0 Apostila Liderança e Gestão de Equipes 10 Mar 2023

SUMÁRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 Ementa 1
1.2 Carga horária total 1
1.3 Conteúdo programático 2
1.4 Objetivos 2
1.5 Metodologia 2
1.6 Critérios de avaliação 2
1.7 Bibliografia recomendada 3
Curriculum vitae do professor 4
2. TEXTO PARA ESTUDO 5
3. DINÂMICAS E EXERCÍCIOS 70
4. APRESENTAÇÃO DA AULA 71
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Liderança no contexto de mudanças ambientais e organizacionais. Desenvolvimento de

competências para a liderança na era da transformação digital. Teorias e abordagens
para a liderança. Feedback para o desenvolvimento de equipes. Gestão das emoções,
relacionamento interpessoal e desempenho. Formação e estratégias de desenvolvimento
de equipes. Características e tipos de equipe. Fases do desenvolvimento de equipes.
Diversidade nas equipes. Motivação e engajamento de equipes. Teorias motivacionais e
prática da liderança. Delegação, autonomia e empowerment nas equipes.
1.2 Carga horária total
24 horas/aula.
1.3 Conteúdo programático
Tópicos de conteúdo objetivos de aprendizagem:
1.3.1. Liderança em tempos de mudança
1.3.1.1. Desafios da liderança em tempos de mudança constante

1.3.1.2. Novos papéis e competências para a liderança frente à transformação digital
1.3.1.3. Fatores que influenciam as mudanças nas equipes e nas organizações
1.3.1.4. Papel e relevância da liderança na gestão das mudanças, redução das
resistências e adaptação às novas prática
1.3.2 Teorias e abordagens para a liderança
1.3.2.1. Teorias e abordagens de liderança

1.3.2.2. Inteligência emocional e exercício da liderança
1.3.2.3. Feedback para o desenvolvimento de equipe
1.3.3 Liderança e desenvolvimento de equipes
1.3.3.1. Características e tipos de equipe

1.3.3.2. Fases do desenvolvimento de equipes
1.3.3.3. Diversidade nas equipes e seus impactos no desempenho
1.3.4 Liderança motivação
4.1. Conceitos e teorias motivacionais e sua aplicação na liderança de equipes

4.2. Relação entre satisfação, motivação, engajamento e desempenho de equipes
Liderança e Gestão de Equipes

2
4.3. Delegação, autonomia e empowerment nas equipes
1.4 Objetivos
compreender os desafios da liderança em tempos de mudança constante;
reconhecer as competências requeridas ao novo líder no contexto de constantes mudanças;
identificar as ferramentas de liderança adequadas ao desenvolvimento de equipes em ambientes dinâmicos;
reconhecer a complexidade do exercício da liderança em momentos de contínuas mudanças.
conhecer a evolução do pensamento sobre liderança e as suas aplicações para o exercício da influência;
reconhecer a importância da inteligência emocional e da gestão das emoções para o desempenho de equipes;
explorar formas de influência e assertividade para mobilização dos integrantes da equipe
compreender a importância da prática da empatia e do feedback na gestão de equipes;
reconhecer as características e os diferentes tipos de equipe nas organizações;
identificar a importância da liderança no desenvolvimento de equipes;
identificar os principais perfis e competências demandadas aos membros da equipe;
propor planos de desenvolvimento à equipe;
analisar os impactos da diversidade na formação de equipe;
compreender a aplicabilidade das teorias motivacionais à gestão de pessoas e equipes;
identificar os fatores que influenciam a satisfação, a motivação e o engajamento de equipes;
reconhecer os efeitos positivos da delegação e do empowerment para líderes e liderados.
1.5 Metodologia
Aulas expositivas suportando os debates, bem como estudos de caso, dinâmicas, vídeos
e vivências.
1.6 Critérios de avaliação

O grau total atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:
30% (trinta por cento) da avaliação deverão ser por meio de trabalhos em grupo,
70% (setenta por cento) da avaliação deverão ser por meio de prova discursiva.
1.7 Bibliografia básica

NOVAES, Marcos Bidart Carneiro de; COSTA, Jeffrey Hanson. Liderança de equipes de
alto desempenho. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2021.
FERREIRA, Victor Claudio Paradela; GOMES, Ana Paula Cortat Zambrotti. Tendências da
gestão de pessoas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2018.

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Bibliografia Complementar
CARDOSO, Marco.; MARDEGAN, Flávia. As competências coletivas inter-organizacionais

nos ambientes de projeto. In: XIII Seminários em Administração, SEMEAD FEA-USP, São
Paulo, 2010.
CARDOSO, Marco Antonio; JR. BARRETO, José Tenório. Gerenciamento de Recursos em

Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2019.
CHARAM, R. O líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. DYER, W. G.; DYER
JR., W. G.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença: estratégias comprovadas para
desenvolver equipes de alta performance. São Paulo: Saraiva, 2011.
GOLEMAN, Daniel. A inteligência emocional do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva,

2015.
KOUZES, James; POSNER, Barry. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Alta Books,
2018.
LENCIONI, P. Os cinco desafios das equipes. Rio de Janeiro: Sextante, 2015
Curriculum vitae do professor
Doutor em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie, Mestre em

Administração pela Universidade Metodista MBA em Gestão Empresarial na Fundação

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Getúlio Vargas Graduação em Administração - Faculdade Brasileira de Recursos

Humanos, Graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade Presbiteriana Mackenzie
e Graduação em Física pela Universidade de São Paulo. Palestrante nas áreas
motivacionais e de geração do conhecimento organizacional., Áreas de atuação: Gestão
de Pessoas, Marketing e Estratégia Empresarial, Autor de diversos artigos científicos da
área de Administração, com apresentação em eventos como: Encontro Nacional de
Gestão de Pessoas e Relações Trabalhistas-EnGPR da Associação Nacional de Pós
Graduação em Administração – ANPAD/2007; BALAS 2009 – Barcelona; SEMEAD
2009/10 FEA-USP, Co-autor do Livro: “Capital-Trabalho: o desafio da gestão estratégica
de pessoas no século XXI” São Paulo: Futura, 2008, Co-autor do Livro periódico
“Organizações em Contexto v. 6”, Editora, Umesp, 2008, Co-autor do livro Gestão
Estratégica de Pessoas de Pessoas: Conceitos e Tendências, Editora Saraiva, 2011,
indicado para o Prêmio Jabuti, 2012, Autor do livro: Nova Gestão Estratégica de Pessoas:
gerando valor aos Stakeholders, Ed Saint Paul, 2013. Co-autor do livro Gerenciamento
de Recursos em Projetos, Ed. FGV, 2019. Autor das Apostilas Didáticas do Programa MBA
FGV Management das seguintes disciplinas: Comunicação Interpessoal, Liderança e
Motivação. Liderança e Gestão de Equipes, Mudança e Cultura Organizacional, PMO e
Arquitetura Organizacional, Gerenciamento de Pessoas em Projetos, Gerenciamento de
Recursos em Projetos, Gerenciamento de Aquisições em Projetos, Gerenciamento de
Custos em Projetos, Gestão de Pessoas na Sociedade do Conhecimento, Gestão de
Pessoas em Ambientes Competitivos, Construção de Equipes de Alto Desempenho,
Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders, Negociação e Administração de Conflitos.
Diretor MCL Telecomunicações Ltda e da G3Net Consultoria Ltda. Prof. convidado há 16
anos de diversos programas de MBA Management da FGV.

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2. TEXTOS PARA ESTUDO
INTRODUÇÃO - O AMBIENTE CONTEMPORÂNEO DE NEGÓCIOS NA ERA PÓS-

INDUSTRIAL (*)
Hoje estamos vivendo em um mundo globalizado, com expansão das fronteiras, além
empresas, além conglomerados organizacionais de diversas naturezas, além governos,
além culturas, além países, almejando alcançar, dentro de um ambiente de
competitividade, um novo patamar de inter-relacionamentos de forma estruturada,
socialmente mais justa e financeiramente sustentável.
A maioria das organizações até as últimas duas décadas no século passado estava
alicerçada em modelos operacionais extremamente verticais, ou seja, possuíam sob a
sua gestão o controle direto e subordinação de quase todas as atividades da cadeia de
valor como cadeia própria produtiva e de comercialização.
Assim todos os empregados das diversas áreas que compunham os processos

produtivos, bem como as áreas de apoio como, vendas, distribuição, serviços gerais,
segurança, jurídica, finanças e administração onde muitas vezes ficava lotado o setor de
RH, tinham com uma única organização todos efetivos vínculos empregatícios legais e
deveriam atender as necessidades de capacitação e competências adequadas para o bom
desempenho profissional visando um alinhamento dos objetivos empresariais e os
pessoais.
n As mudanças do ambiente micro ou macro organizacional nas últimas décadas, por

meio da globalização, convergências das comunicações, desregulamentação financeira, e
novos mercados provenientes dos blocos socialistas estão estabelecendo novos modelos
das relações empresas-empregados-parceiros, em sua dimensão estratégica, em face da
pressão por inovações, das rápidas mudanças de cenários, da acirrada competitividade,
dos agressores emergentes, das forças econômicas e governamentais atuando dentro e
fora das fronteiras da organização de outrora.
Este quadro demanda o desenvolvimento de vários tipos de relações colaborativas

interorganizacionais e interpessoais nas empresas, ampliando as suas dimensões,
construindo sistemas que coexistam com novas culturas, impulsionando as pessoas para
na criação constante de vantagens competitivas, criando valores com baixo custo, alta

6
qualidade, tempos reduzidos, programas flexíveis e contrapondo a cada vez mais escassa
disponibilidade de recursos.
Período pós-industrial
O início das transformações das relações interempresariais decorrentes, entre outros

fatores, da evolução tecnológica, ampliação de fronteiras das atuações empresariais,
desenvolvimento de acordos internacionais de cooperação comercial reduzindo as
barreiras protecionistas, a grande transformação dos sistemas de comunicação através
da Internet (com a integração inter ambiental, de costumes e hábitos se mesclando de
forma avassaladora) faz com que as mudanças deixem de ser homeopáticas para serem
cirúrgicas, pois as empresas necessitam de ações e reações, cada vez mais, rápidas,
eficazes e, às vezes, até radicais.
Nesse novo ambiente de crescimento ímpar de produtividade, os primeiros

beneficiários dessa reestruturação técnico-empresarial e desregulamentatória dos
mercados globais foram os próprios protagonistas agentes dessa transformação
econômica, quais sejam as empresas financeiras e de alta tecnologia, observando
Castells (1999) que “as empresas estarão motivadas não pela produtividade e sim pela
lucratividade e pelo aumento dos valores de suas ações” e alicerçadas conforme Cardoso,
Costa e Marras (2007) sob uma utopia da construção global da riqueza, como aparato de
realinhamento social, na tríade que se considera:
● Capitalismo e globalização como ‘objetivos de geração de riqueza’;
● Tecnologia e produtividade como ‘meios de geração de riqueza’; e
● Competitividade e dominação como ‘estratégias de geração de riquezas.
Esta fase de revolução tecnológica, institucional, financeira e ideológica trouxe

modificações nas dimensões dos espaços geográficos e mercadológicos, nas ações das
nações capitalistas, na concentração de riquezas e na empregabilidade mundial.
Através da mobilidade e elasticidade da comunicação organizacional e permeabilidade

global dos fluxos financeiros de produtos e serviços, as empresas desenvolveram nas
suas estruturas, cirúrgicas modificações envolvendo downsizing, reengenharia,
programas de qualidade total, terceirização de atividades de mão de obra intensiva,
revolucionando as relações interempresariais, e de capital-trabalho no cenário mundial.

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Nessa dinâmica as empresas capitalistas globais, se integram nesse novo sistema de

redes relacionais enquanto outras foram eliminadas ao serem obsoletas ou de baixa
produtividade como abordado por autores como Castells (1999) e Friedman (2005).
Para tal, a interconectividade é uma das palavras chave para o século, onde tudo e
todos cada vez mais estão se conectando através das facilidades tecnológicas de
convergências das comunicações pelo advento da internet, que formam “uma treliça de
processadores heterogêneos, todos eles podendo atuar como fonte e escoadouro”
conforme Negroponte (1995), e preconizado por Belasco (in HESSELBEIN et al, 2000)
quando se refere à interconectividade: “esta é também a palavra do líder de hoje:
contemplar a grande paisagem do globo terrestre, vendo um mosaico de pessoas e
instituições interconectadas”.
Portanto, no ambiente micro ou macro organizacional, deverão ser estabelecidos novos

modelos das relações empresas-empregados-parceiros, “tentando integrar a estrutura e
o comportamento” como estratégias em face da pressão por inovações, mudanças de
cenários, acirrada competitividade, agressores emergentes, forças econômicas e
governamentais onde “as empresas trabalharão dentro e fora das suas fronteiras”
(SOTO, 2005).
Este quadro evolutivo e com regras dinâmicas, demanda um novo formato para a
atuação das lideranças, que terão que trabalhar com vários tipos de relações
colaborativas, ampliando as suas dimensões, coexistindo com novas culturas decorrentes
das redes e integrações interorganizacionais, construindo sistemas e impulsionando as
pessoas além fronteiras ao desenvolvimento e manutenção constante dos fatores
vantagens competitivas, criando valores com baixo custo, alta qualidade, tempos
reduzidos, programas flexíveis e com disponibilidade de recursos cada vez mais escassa,
trocando progressivamente o que era local pelo global.
Por conseguinte, novas habilidades e competências não permanecerão na esfera

interpessoal somente, mas passarão para esfera intercultural. Portanto os
administradores atuais deverão entender as diferenças tradições culturais, intelectuais,
sociais se defrontando com uma nova dimensão e diversidade no exercício da liderança.
Portanto, os profissionais cujo valor está sendo hoje atribuído aos seus conhecimentos
passaram a equilibrar ou minimizar o desequilíbrio capital-trabalho e mais, à medida que
suas metas pessoais conflitem com as da organização, passam inclusive a ser mais

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voláteis em termos de sua retenção. (*)Taylorismo globalizado. Cardoso, Marco Antonio

(2008)
2.1 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
De início, parece importante colocar o fato de que a organização é o sistema social

mais formalizado da sociedade, sendo, portanto, um sistema de significativas condutas
institucionalizadas. As organizações, de há muito, são as principais responsáveis pelas
formas de conduta dos atores sociais. As empresas são centrais, não so porque
produzem bens e serviços, mas também porque produzem formas do comportamento e
formas de raciocínio. As escolas, cada vez mais cedo, preparam os indivíduos para
determinados papeis no sistema produtivo, com tendência a legitimar as organizações de
forma habitual (Wood Jr. 2004).
As elites organizacionais, por sua vez, têm nesses mecanismos sua própria lógica.
Velhas e novas gerações de elite podem adotar novas atitudes quanto a práticas,
administrativas etc. Agem, porém, segundo a lógica da organização, enquanto instancia
de produção e controle social.
A empresa informacional tendo em vista suas pressões constantes por inovação e

lidando em um ambiente cheio de incertezas, procura a coesão mais que a coerência
interna. Elas tendem a substituir, então, a definição estrita e coercitiva dos modos de
produção por uma nova forma de controle social, realizada através da cultura
organizacional, composta de determinados valores e significados representativos da visão
de mundo das elites e dirigentes empresariais.
Um dos maiores desafios da empresa "informacional", quando propõe a inovação e

mudança como valores fundamentais de sua cultura, é dar conta desta tarefa de recriar
constantemente sua realidade organizacional a partir da reinterpretação de significados e
ressocialização dos indivíduos, mudando suas formas de cognição e influenciando em sua
ação a fim de obter os padrões de performance pretendidos através da implantação de
um novo paradigma.
Como são os dirigentes e a elite da empresa que tem mais poder na determinação das
diretrizes organizacionais, são seus padrões culturais que constituem a cultura
empresarial dominante. E outros grupos, dentro da empresa, também influenciam na
criação e recriação desta realidade organizacional, de forma proporcional ao poder que
possuem.

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O indivíduo procurara exercer influência sobre a organização na expectativa de obter

satisfação pessoal adicional, dando origem a um processo contrário ao de socialização,
chamado individuação. Pessoas dotadas de poder não formal nas organizações são em
geral exemplos de processos de individuação bem-sucedidos. A individuação
desempenha papel importante na renovação da organização. As organizações vivem
muitas vezes sob condições de instabilidade e precisam ser influenciadas por seus
membros, num esforço de adaptação a novas circunstâncias.
No contexto atual, um dos papeis gerenciais é justamente o de administrador deste

confronto, buscando continuamente a reconstrução de significados e valores
compartilhados pelos membros da organização, com o fim último de dar direção á
empresa e influenciar positivamente sua performance. É importante notar os limites e o
caráter controlado deste processo inovativo.
A diferença entre a organização industrial e pós-industrial não é medida pela

capacidade dos indivíduos de gerir a empresa, mas por sua capacidade de inovar. O
desafio destas empresas consiste, então, em lidar com signos, código e símbolos.
Modelos de Estruturas Organizacionais
O que uma pequena loja de varejo, uma empresa de eletrônicos dirigida por um
empresário de mão-firme, uma nova entidade de planejamento familiar e uma
companhia aérea em meio a uma greve de pilotos tem em comum? Todas elas
provavelmente adotam a estrutura simples. (Robbins, 2002)
A estrutura simples, costuma ser caracterizada mais pelo que não é, do que pelo que
é. Possui baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade
centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. A estrutura simples é uma
organização “achatada”: possui geralmente apenas dois ou três níveis verticais, um
grupo pouco ordenado de empregados e um indivíduo que concentra toda a autoridade
do processo decisório.
O principal ponto forte da estrutura simples está exatamente em sua simplicidade. Ela
é ágil, flexível, de manutenção barata e torna claras as responsabilidades. Seu principal
ponto fraco é que dificilmente pode ser adotada senão pelas pequenas empresas.
Quando o tamanho cresce, o processo decisório torna-se mais lento, podendo até
paralisar, se o dirigente insistir em tornar todas as decisões sozinhas. Isso te sido a

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causa de paralisação de muitos negócios. Quando a organização chega à casa dos 50 a

100 funcionários, é muito difícil para o dirigente continuar a tomar todas as decisões. Se
a estrutura não for modificada e mais elaborada, a empresa perde o “pique” e pode até
falir. Outro ponto fraco da estrutura simples é que ela traz riscos – tudo depende de
apenas uma pessoa. Um ataque cardíaco pode literalmente destruir o centro de
informações e de decisões da empresa.
Ants de chegar nesse ponto algumas empresas vão migrando para uma estrutura mais
distributiva, ainda que piramidal e vertical, mas distribuindo recursos e obrigações
coordenadas em departamentos, conhecida como funcional.
O modelo matricial
Outro modelo organizacional popular é a estrutura matricial. Você pode encontrá-la

em agências de propaganda, empresas aeroespaciais, laboratórios de pesquisa e
desenvolvimento, construtoras, hospitais, agências governamentais, universidades,
empresas de consultoria administrativa e empresas de entretenimento. Essencialmente,
a estrutura matricial combina duas formas de departamentalização: funcional e por
produto ou por projeto.
O principal ponto forte da departamentalização funcional é agrupar especialistas, o

que minimiza o número deles, ao mesmo tempo em que permite o compartilhamento dos
recursos especializados entre os diversos produtos. Seu principal ponto fraco é a
dificuldade de coordenação das tarefas dos diversos especialistas funcionais, de modo
que as atividades sejam concluídas no prazo do orçamento e dos prazos. A
departamentalização por produto, por seu lado, oferece exatamente o contrário. Ela
facilita a coordenação entre os especialistas para o atendimento de prazos e limitações
orçamentárias. Além disso, proporciona uma clara responsabilidade pelas tarefas
relacionadas com cada produto, mas com duplicação de atividades e de custos. A
estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma e evitar suas
desvantagens.
A característica mais óbvia da estrutura matricial é que ela rompe com o conceito de
unidade de comando. Os funcionários dessas organizações têm dois chefes – o gerente
do departamento funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto, a
estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando.

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O ponto forte da estrutura matricial está em sua capacidade de facilitar a coordenação

quando a organização realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e
interdependentes. À medida que uma organização cresce, sua capacidade de
processamento de informações pode ficar sobrecarregada. Em uma burocracia, a
complexidade resulta em um aumento de formalização.
Existe outra vantagem da estrutura matricial. Ela facilita a alocação eficiente de

especialistas.
As principais desvantagens da estrutura matricial são a confusão que provoca, sua

propensão a estimular lutas pelo poder e o estresse que causa nos indivíduos. Quando se
abre mão do conceito de unidade de comando, a ambiguidade cresce, e geralmente gera
conflito. Por exemplo, nem sempre fica muito claro quem se reporta a quem, e não é
incomum gerentes de produtos brigarem pela posse dos melhores especialista. A
confusão e a ambiguidade também plantam as sementes da luta pelo poder. A burocracia
reduz a busca do poder definido por regras do jogo.
Quando essas regras se transformam em “quem chegar primeiro, leva”, começa a luta
pelo poder entre os gerentes funcionais e os de produtos. Para as pessoas que gostam de
segurança e refutam a ambiguidade, esse clima de trabalho pode produzir estresse.
Os novos modelos
Nas últimas décadas, os dirigentes de muitas organizações vêm trabalhando para

desenvolver novas opções estruturais que possam ajudar suas empresas a competir mais
eficazmente. Nesta seção, vamos descrever três desses modelos de estrutura: a
estrutura projetizada, a organização virtual e a organização sem fronteiras.
O modelo virtual
Por que ser proprietário se você pode alugar? Essa questão reflete a essência da
organização virtual (algumas vezes chamada de organização em rede ou modular),
tipicamente uma organização pequena essencial que terceiriza a maior parte de suas
funções de negócios (Robbins, 2002). Em termos de estrutura, a organização virtual é
altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.
Quando as grandes empresas adotam a estrutura virtual, geralmente o fazem para

terceirizar a manufatura. Empresas como Nike, L. L. Bean e Dell Computer são apenas

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algumas dos milhares que perceberam que podem faturar centenas de milhões de
dólares sem precisar ter suas próprias fábricas. A Dell Computer, por exemplo, não
possui nenhuma fábrica de componentes, apenas monta os computadores com as peças
fabricadas por terceiros.
Essas organizações virtuais criaram uma rede de relacionamentos que permite a elas
contratar a prestação de serviços de manufatura, distribuição, marketing ou qualquer
outra função sempre que seus dirigentes percebem que outros podem fazê-lo melhor ou
por menos dinheiro.
A organização virtual fica em extremo contraste com a burocracia típica, que tem
diversos níveis gerenciais e onde o controle é exercido por meio da propriedade.
A principal vantagem da organização é a sua flexibilidade. Por exemplo, ela permitiu

que alguém com ideias inovadoras e pouco dinheiro, como Michael Dell e sua empresa
Dell Computer, pudesse competir com sucesso com grandes organizações como a IBM. A
principal desvantagem desse tipo de estrutura é que ela reduz o controle dos dirigentes
em relação a aspectos-chave do seu negócio.
2.2 LIDERANÇA
Definições e conceitos correlatos
Entre várias obras e vários autores, por exemplo, Korman (1977) aborda este tema,
comenta as dificuldades que apresenta, já que ao longo dos anos muitas definições foram
propostas. Algumas entendem que liderança é que A provoque B a fazer o que A deseja.
Outros entendem que a liderança genuína ocorre quando B convence A fazer algo que A
deseja, porque é bom para B. outros insistem que liderança é A estabelecer condições
tais para que B possa se responsabilizar em fazer algo que ele e A acreditem que tenham
de executar.
Outros, ainda, opinam que só o fato de influenciar outra pessoa é, por si só, uma ação
de liderança, prescindindo que A consiga ou não mudar a conduta de B, o que seria, em
todo caso, uma amostra do grau de eficácia de liderança exercida e não a realidade da
liderança em si mesma.

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Korman, com base em um ponto comum das definições anteriores (a influência

social), entende por líder uma pessoa que tenta influir sobre outras em determinada
direção. Bowditch (1989) incrementa o conceito de influências e define a liderança como
“o esforço que se efetua para influir no comportamento dos outros e para ordenar que se
atinjam os objetivos organizacionais, individuais ou pessoais”.
Esse enfoque não parece esgotar o conteúdo do termo líder. Em primeiro lugar, porque
influência é a capacidade de conseguir que pessoas não unidas (e, portanto, não
subordinadas) diretamente a um líder façam algo que a este interessa. E, em segundo
lugar, porque um líder, na realidade, não fica na tentativa de mandar ou de influir, como
afirmam os autores citados. O líder executa ou faz executar.
No âmbito industrial, diretivo, chefe ou líder é aquela pessoa que dirige um grupo á
consecução dos seus objetivos, coordenando-o e impulsionando-o de forma conveniente
e respeitando certa autonomia, dando-lhe a informação, os pressupostos, programas e
sistemas de ação necessários e controlando os resultados como responsável por eles.
Portanto, nas organizações termos como Liderança em relação a gerência e

administração costumam ser confundidos.
John Kotter, da Harvard Business School, argumenta que a administração diz respeito
ao enfrentamento da complexidade. A boa administração e gerência trazem ordem e
consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de rígidas estruturas
organizacionais e da monitorização dos resultados em comparação com os planos. A
liderança, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes
estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois,
engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os
obstáculos.
Por conseguinte os termos líder, gerente e administrador confundem-se entre si

devido à diversidade de maneiras com que são utilizados pelos diversos autores em
comportamento organizacional. É preciso rediscutir o sentido dessas palavras para que
seja possível resolver definitivamente o problema do aproveitamento dos diferentes tipos
de potencial humano existentes nas organizações. Sabe-se que de cada um deles é
exigida uma ação específica, mas ainda não estão claros os limites, interfaces e alcance
dessas ações em meio ao conjunto de responsabilidades que integram o contexto
organizacional.

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É condição básica não confundir o que deve ser considerado como cargo ou posto de
trabalho com o que retrata uma atitude pessoal, também diferentes cargos de uma
atitude pessoal, também denominado competência. O gerente descreve uma posição na
estrutura dos diferentes cargos de uma organização. Trata-se, portanto, de alguém
investido de autoridade formal que o habilita a exercer suas atividades.
Liderar e administrar são predisposições ao desempenho de dois papeis diferentes,

embora complementares. Dessa forma, a empresa pode contar com gerentes que
administram, assim como pode ter gerentes que também desempenham eficazmente seu
papel como líderes. Analogamente, poderá ter diretores-líderes ou administradores, e
assim por diante. Liderar e administrar são papéis diferentes e ambos são necessários ao
mesmo tempo, dentro de uma mesma organização.
DuBrin (1998) afirma que,
‘’Sob um aspecto mais amplo, liderança lida com os aspectos interpessoais dos cargos
gerenciais, enquanto o planejamento, a organização e o controle lidam com aspectos
administrativos. Seguindo o pensamento habitual, a liderança lida com a mudança,
inspiração, motivação e influência. Em contrapartida, a gerência lida mais com a
manutenção do equilíbrio e do status quo’’.
Administrar pede atitudes mais formais e um enfoque mais técnico. A liderança

menos orientada pela racionalidade envolve o uso da habilidade de vislumbrar o futuro
organizacional. Todavia, sem o concurso do administrador, seria praticamente impossível
implementar essa visão.
Kotter (2000), ao apontar de maneira clara tal diferença, ressalta a importância de

não confundir líderes e gerentes quando afirma:
‘’A liderança é diferente do gerenciamento, mas não pelos motivos que a maioria das
pessoas pensam. A liderança não é algo místico e misterioso. Não tem nada a ver com
‘carisma’ ou algum outro traço exótico de personalidade. Não é reduto de uns poucos
escolhidos. Nem é necessariamente melhor que o gerenciamento ou substituto dele.
Pelo contrário, liderança e gerenciamento são dois sistemas de ação distintos e

complementares. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos

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são necessários para o êxito em um contexto empresarial cada vez mais complexo e
volátil.’’
Ao mesmo tempo, o autor considera que, devido a um tipo de estrutura-

organizacional adotado pelas grandes organizações surgidas durante o século XX, as
empresas, de maneira geral, acham-se atualmente supergerenciadas e sublíderadas.
Outra definição de liderança está relacionada, segundo Robbins (2002), com a

capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. A origem dessa
influência pode se formar, como a conferida por um alto cargo na organização. Como
essas posições subentendem certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um
papel de liderança apenas em função do cargo que ocupa. Nem todos os líderes são
administradores, nem todos os administradores são líderes.
As organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir sua

eficácia ótima. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que desafiem o status
quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a
querer realizar essas visões. Também precisamos de administradores para elaborar
planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operações do
dia-a-dia.
AINDA SEGUNDO SENGE (1996) TEM-SE A SEGUINTE DEFINIÇÃO SIMPLES DE LIDERANÇA: A

CAPACIDADE DA COMUNICAÇÃO HUMANA – PESSOA VIVENDO E TRABALHANDO - JUNTAS PARA FAZER
ACONTECER NOVAS REALIDADES.
Outra forma de dizer isso é que liderando energiza. Liderando faz uma empresa
respirar vida, sem a qual nada verdadeiramente novo pode acontecer. A palavra inspirar,
já há muito associada à liderança, deriva do Latim inspirare, significado literalmente
respirar em vida”.
Essa definição simples também aponta para a inter-relação entre indivíduo e

comunidade. Cada um dos indivíduos mencionados à pouco, foi um produto do seu
mundo e, por sua vez, inspiraram uma enxurrada de teorias, ideias, e abordagens que
tiveram uma extraordinária influência em uma dada área da cultura.
A Liderança tem a ver com usar e energia para criar-especialmente algo que tenha
profunda importância. Onde existir tal energia, as pessoas participam mais, se sentem
mais realizadas e ficam produtivas.

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2.3 GERÊNCIA E LIDERANÇA
Bennis (1989) faz uma distinção que parece clara descrê comportamentos de líderes e
gerentes:
● O gerente administra; o líder inova.
● O gerente é uma cópia; o líder é original.
● O gerente focaliza-se em sistemas e estruturas; focaliza-se nas pessoas.
● O gerente apoia-se no controle; o líder inspira confiança.
● O gerente tem uma visão em curto prazo; o líder tem uma perspectiva em longo prazo.
● O gerente pergunta como e quando; o líder pergunta o quê e por quê.
● O gerente tem os olhos sempre nos limites; o líder tem seus olhos sempre no horizonte.
● O gerente limita; o líder dá origem.
● O gerente é o clássico bom soldado; o líder é a sua própria pessoa.
● O gerente aceita o status quo; o líder o desafio.
● O gerente faz certo as coisas; o líder faz a coisa certa, ou seja, um é eficiente o segundo
eficaz.
Os líderes lideram as pessoas que gerenciam os processos. Se todo o trabalho em uma

organização fosse executado por máquinas, e os processos controlados por
computadores, essa organização não precisaria de nenhum líder. Mas as pessoas fazem o
trabalho e gerenciam os processos e não funciona como máquinas. Elas têm
sentimentos, problemas, esperanças e sonhos. Embora possam ser gerenciadas, as
pessoas prefeririam muito mais serem lideradas.
Líderes devem ser bons gerentes, mas gerentes, na maioria, não são
necessariamente bons líderes. Liderança é mais do que gerenciamento. Liderança é:

17
● Mais pessoas do que projetos;
● Mais movimento do que manutenção;
● Mais arte do que ciência;
● Mais intuição do que fórmula;
● Mais visão do que procedimento;
● Mais risco do que cuidado;
● Mais ação do que reação;
● Mais relacionamentos do que regras;
● Mais quem é você do que você faz.
2.4 GRUPOS E EQUIPES - DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO
Indivíduos x Grupos
Os grupos para tomada de decisões têm sido largamente utilizados nas organizações,
mas isso significa que esse processo gera decisões melhores do que aquelas tomadas por
um único indivíduo? A resposta a esta pergunta depende de uma série de fatores. Vamos
começar por discutir os pontos fortes e fracos dos grupos (baseado em Robbins, 2002).
Pontos Fortes da Tomada de Decisões em Grupo - Os grupos são capazes de

gerar informações e conhecimentos mais completos. Por agregar os recursos de diversos
indivíduos, os grupos conseguem mais entradas para o processo decisório. Além da
quantidade de entradas, os grupos também trazem heterogeneidade ao processo.
Oferecem maior diversidade de pontos de vista. Isso cria oportunidade para um número
maior de abordagens e alternativas a serem consideradas.
Pontos Fracos da Tomada de Decisões em Grupo - Apesar de vantagens descritas

até agora, as decisões em grupo também têm suas desvantagens. Elas consomem muito
tempo. O processo demora muito mais do que quando a decisão é tomada por apenas
um indivíduo. Existem pressões para a conformidade dentro do grupo. O desejo dos
membros de serem aceitos e valorizados pelo grupo pode sufocar qualquer desacordo

18
explícito. As discussões podem ser dominadas por apenas um indivíduo ou um pequeno

subgrupo. Se essa coalizão dominante for composta por membros de baixa ou média
capacitação, a eficácia geral do grupo será prejudicada. Finalmente, as decisões em
grupo sofrem de ambiguidade da responsabilidade.
Eficácia e Eficiência - A afirmação de que os grupos são mais eficazes do que os

indivíduos dependem dos critérios que se usa para definir eficácia. Em termos de
acurácia, as decisões tomadas em grupo tendem a ser mais acuradas. As evidências
indicam que, na média, os grupos chegam a decisões de melhor qualidade do que os
indivíduos. Contudo, se a eficácia for definida e temos de rapidez, os indivíduos serão
melhores. Se a criatividade for importante, os grupos tenderão a ser mais eficaz que os
indivíduos. E, se a eficácia significar o grau de aceitação da solução final, o voto irá
novamente para o grupo.
Mas a eficácia não pode ser avaliada sem levarmos em conta também a eficiência. Em
termos de eficiência, o grupo costuma ficar sempre em segundo lugar na comparação
com os indivíduos. Geralmente a tomada de decisões em grupo consome muito mais
horas de trabalho do que o processo individual. Ao decidirmos pelo uso dos grupos no
processo decisório, portanto, devemos questionar se os ganhos em eficácia serão
suficientes para suplantar as perdas de eficiência.
Grupos – definições e classificações
Um grupo definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que

se juntam visando à obtenção de um determinado objetivo. (Robbins, 2002). Os grupos
podem ser formais ou informais.
Grupos formais são aqueles que são definidos pela estrutura da organização, com
atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. Nestes grupos, o comportamento das
pessoas é estipulado e dirigido em função das metas organizacionais. Os seis membros
de uma tripulação de vôo comercial é um exemplo de um grupo formal.
Grupos informais são alianças que não são estruturadas formalmente nem
determinadas pela organização. Esses grupos são formações naturais dentro do ambiente
de trabalho, que surgem em resposta à necessidade de contato social. Três funcionários
de departamentos diferentes que regularmente se encontrar para almoçar juntos são um
exemplo de grupo informal.

19
É possível fazer uma subclassificação com grupos e comando, tarefa, interesse ou

amizade, ² os grupos de comando e tarefa são ditados pela organização formal,
enquanto os grupos de interesse e amizade são alianças informais.
Grupos de tarefa, também determinados pela organização, são formados por

pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do
grupo de tarefa não se limitam ao seu superior hierárquico imediato. Elas podem
ultrapassar as relações de comando.
Igualmente, dentro das considerações de formas de atuação das lideranças e grupos-

tarefa algumas considerações ainda merecem ser abordada quanto às características
organizacionais contemporâneas desses grupos (CARDOSO, Marco, 2008).
Os grupos-tarefa “são formados por pessoas que se juntam para executar uma
determinada tarefa. Contudo as fronteiras do grupo de tarefa não se limitam ao seu
superior hierárquico imediato. Elas podem ultrapassar as relações de comando”
(ROBBINS, 2002) funcionando de forma matricial, na vertical abrangendo as inerentes
atribuições e na horizontal como ação coletiva, integrando as atividades e interagindo
com as pessoas, grupos ou até organizações envolvidas.
Nos grupos-tarefa a rede de comunicação estrutural “descreve as interações relativas

permanentes nos papéis dentro dos grupos [...] refletem caráter da comunicação entre
aqueles que desempenham estes papéis e podem contribuir para a união do grupo”
(SOTO, 2005).
A título de esclarecimento, estamos considerando por aspectos nominativos,

designativos e por simplificação o mesmo significado para equipe e grupo-tarefa no
ambiente empresarial, embora conforme vários autores, estes termos tenham uma
distinção, onde no grupo certos interesses individuais comuns são alinhados e nas
equipes as tarefas são pré-estabelecidas visando os objetivos organizacionais.
Os grupos frequentemente se formam porque seus membros possuem algumas

características em comum. Chamamos essas formações de grupos de amizade. Essas
alianças sociais, que geralmente extrapolam o ambiente de trabalho, podem se basear
na mesma faixa etária, na mesma herança cultural, na torcida pelo mesmo time de
futebol ou no fato de terem opções políticas semelhantes – para citar apenas algumas
das possíveis características comuns.

20
Os grupos informais prestam um importante serviço ao satisfazer as necessidades

sociais de seus membros. Por causa das interações que resultam da proximidade na
realização do trabalho, vemos os funcionários jogando golfe juntos, pegando carona para
o trabalho, almoçando juntos ou reunidos em torno do bebedouro nos momentos de
folga. Precisamos reconhecer que esse tipo de interação entre os indivíduos, ainda que
informal afeta profundamente o comportamento e desempenho de cada um.
Não existe uma razão única para as pessoas se juntarem em grupos. Como a maioria
pertence a diversos grupos simultaneamente, é óbvio que cada um deles oferece um tipo
de benefício diferente.
No ambiente de trabalho, é interessante examinar essa questão da expectativa através

da perspectiva do contrato psicológico. Existe um acordo tácito entre os funcionários e
seus empregadores. Esse contato estabelece mútuas expectativas - o que os
empregadores esperam de seus funcionários, e vice-versa. Na verdade, esse contrato
define qual a expectativa de comportamento que acompanha cada papel.
O contrato psicológico deve ser reconhecido como um "poderoso determinante do

comportamento nas organizações". Ele ressalta a importância da comunicação precisa
das expectativas associadas aos papéis.
Grupo X Equipe
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria

forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento e
incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas.
Nas equipes os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior que a

soma das contribuições individuais, gera uma sinergia positiva por meio do esforço
coordenado produzindo o potencial para uma organização aumentar seus resultados sem
a necessidade de aumentar os investimentos.
Conforme apresentado por Nonaka e Takeuchi (1997) ”na organização dos negócios,
uma ferramenta poderosa para a criação de circunstâncias nas quais os indivíduos
possam agir de forma autônoma é a equipe auto organizada” tendo como a sua principal
característica a interfuncionalidade e interoperabilidade, compreendendo membros com
diversidade funcional de distintas áreas organizacionais ou interorganizacionais, como
por exemplo, do P&D, marketing, planejamento, RH, produção, qualidade, finanças, etc..

21
Algumas das principais vantagens de se trabalhar em equipe (CARDOSO, 2008):
1. O desempenho da equipe é melhor do que dos indivíduos (sinergia de competência);

2. A equipe ajuda a competir com eficiência e eficácia;
3. A equipe facilita o envolvimento dos funcionários;
4. Uma equipe pode se estruturar, iniciar, redefinir o trabalho e dissolver rapidamente;
5. A equipe é mais flexível e reage melhor às mudanças do ambiente
6. Na equipe pode se explorar melhor o talento dos funcionários;
7. A equipe facilita as decisões operacionais e/ou organizacionais;
8. Na equipe se compartilha as idéias;
9. A equipe promove o desenvolvimento individual e grupal;
10. A equipe colabora na aprendizagem organizacional;
11. A equipe é uma forma de democratizar a organização e aumentar a motivação.
Uma barreira substancial para a utilização das equipes é a resistência das pessoas. O
sucesso do funcionário não é mais definido em termos de seu desempenho individual.
Para ter um bom desempenho como membro de uma equipe, a pessoa precisa ser capaz
de se comunicar aberta e honestamente, confrontar diferenças e resolver conflitos, bem
como sublimar suas metas pessoais, para o bem do grupo. Para muitos funcionários, esta
é uma tarefa difícil – quando não impossível.
O desafio de criar membros de uma equipe é maior quando a cultura vigente é

altamente individualista e as equipes estão sendo introduzidas em uma organização que
sempre valorizou as realizações individuais.
Por outro lado, o desafio enfrentado pelos administradores para implantar equipes é
menos demandante quando elas são introduzidas em culturas nas quais os funcionários
possuem fortes valores coletivistas – como no Japão ou no México -, ou em organizações
novas, que utilizam as equipes como sua forma inicial de estrutura de trabalho. A
capacidade de ser um bom membro de equipe era uma qualificação básica para a
contratação.
O potencial da equipe
Inicialmente se faz preciso deixar clara a diferença entre equipar pessoas e

desenvolvê-las. Ao equipar pessoas, você lhes ensina como fazer um trabalho. Se você
mostra a alguém como usar uma máquina ou algum outro dispositivo, isso é equipar. Se
você ensina alguém a fazer uma venda, isto é equipar. Se você treina as pessoas nos

22
procedimentos do departamento, isso é equipar. Você já deve dar treinamento ao seu

pessoal para que ele saivá fazer o trabalho.
O desenvolvimento é diferente. Ao desenvolver pessoas, você as está ajudando a

melhorarem como indivíduos. Você as está ajudando a adquirirem qualidades pessoais
que irão beneficiá-las em muitas áreas da vida, não só o trabalho delas. Quando você
ajuda alguém a cultivar disciplina ou uma atitude positiva, isso é desenvolvimento.
Quando você ensina alguém a gerenciar o tempo de modo mais eficiente ou melhorar as
habilidades pessoais, isto é desenvolvimento. Quando você ensina liderança, isso é
desenvolvimento.
Desenvolvimento de equipes:
O desenvolvimento visto como um processo em longo prazo.
Equipar é normalmente um processo razoavelmente rápido e simples. A maioria das
pessoas pode aprender o mecanismo do trabalho que realizam muito rapidamente – em
uma questão de horas, dias ou meses, dependendo do tipo de trabalho. Mas desenvolver
sempre leva tempo. Por quê? Porque exige mudança da parte da pessoa que está sendo
desenvolvida, e você não pode apressar isso. Como diz o velho ditado, leva nove meses
para gerar um filho – independentemente de quantas pessoas você coloca para fazer o
trabalho.
Ao abordar o desenvolvimento de seu pessoal, pense nele como um processo

contínuo, e não como algo que você pode fazer uma vez e pronto.
Conheça os sonhos e desejos de cada pessoa
Ao equipar as pessoas, você baseia o que você faz em suas necessidades ou nas da
organização. Você ensina as pessoas o que quer que elas saibam para que possam fazer
um trabalho para você. Por outro lado, o desenvolvimento está baseada nas
necessidades delas. Você lhes dá aquilo de que elas precisam para se tornar pessoas
melhores. Para fazer isso bem, você precisa conhecer os sonhos e desejos das pessoas.
Infelizmente, alguns líderes não gostam de ver os outros, indo atrás de seus sonhos
porque isso os faz se lembrar de quanto estão longe de viver seus sonhos.

23
Consequentemente, esses tipos de líderes tentam convencer as pessoas a não tentarem

alcançar seus sonhos, e muitas vezes fazem isso usando as mesmas desculpas e
explicações que deram para si mesmas.
Lidere a todos de diferentes formas
Um dos erros que líderes iniciantes muitas vezes cometem é tentar liderar todos do
mesmo modo. Mas encaremos o fato. As pessoas não respondem ao mesmo tipo de
liderança. Você deve tentar ser coerente com todos. Deve tratar a todos com delicadeza
e respeito. Mas não espere usar as mesmas estratégias e os mesmos métodos com todo
mundo.
Metas organizacionais e o desenvolvimento individual
Se você tiver de construir um mecanismo que seja totalmente separado do real

trabalho que precisa ser feito para desenvolver seu pessoal, isso provavelmente vai
desgastá-lo ou frustrá-lo. A maneira de evitar isso é usar metas organizacionais o
máximo possível para o desenvolvimento individual das pessoas. É realmente a melhor
maneira de levar isso adiante.
● Quando é ruim para o indivíduo e ruim para a organização – todos perdem.
● Quando é bom para o indivíduo, mas ruim para a organização – a organização perde.
● Quando é ruim para o indivíduo, mas bom para a organização – o indivíduo perde.
● Quando é bom para o indivíduo e bom para a organização – todos ganham.
Quanto maior a frequência com que você puder criar ajustes como esse maior será
a frequência com que você criara sucessos para todos – para a organização, para o
individuo a ser desenvolvido e para você.
A diversidade na formação das equipes
A administração da diversidade nas equipes é uma questão de equilíbrio. A diversidade

costuma trazer novas perspectivas sobre as questões, mas também dificulta a unificação
da equipe e o alcance de acordos.

24
A diversidade é especialmente critica quando as equipes estão engajadas em tarefas

de solução de problemas e tomadas de decisões. A heterogeneidade traz múltiplas
perspectivas para a discussão, aumentando a probabilidade de que a equipe consiga
identificar soluções criativas e únicas. Além disso, a ausência de um ponto de vista
comum leva a equipe a discutir muito mais as questões, reduzindo as chances de que a
alternativa mais fraca seja escolhida.
Contudo, tenha em mente que essa contribuição positiva tende a declinar com o
passar do tempo. Deve-se esperar que o componente de valor agregado da diversidade
das equipes diminua à medida que seus membros se tornem mais familiarizados e o
grupo fique mais coeso.
Os estudos nos revelam que os membros de equipes coesas têm maior satisfação,
menores taxa de absenteísmo e menos atritos com o grupo. De qualquer modo, a coesão
costuma ser menor nas equipes heterogêneas. Aqui está, portanto, um efeito negativo
da diversidade: ela é prejudicial à coesão do grupo.
Comunicação aberta
O volume de informações recebidas por um integrante da equipe deve estar ajustado à

sua capacidade de articulação com os demais. Assim, a comunicação na equipe é uma
via de mão dupla que nunca se fecha.
Capacidade de ouvir
A diferença do trabalho individual, a constante interação existente numa equipe leva

seus membros a se colocarem como observadores permanentes, alternando-se nos
papéis de falante e ouvinte.
Educação e aprendizado
As pessoas que compartilham atividades estão permanentemente recebendo

informações e aprendendo com a experiência dos demais.
Motivação
O trabalho em equipe é altamente motivador, tamanho é a troca de estímulos que ele

propicia.

25
Criatividade
Fazer parte de uma equipe induz as pessoas a desenvolver a sensibilidade e o

pensamento criativo. Quando maior a liberdade de pensamento, mais vocações poderão
ser despertadas.
Crescimento pessoal
A convivência numa equipe contribui para a socialização e aumenta a satisfação, a

autoconfiança e a felicidade de cada um (MACEDO at al, 2007).
2.5 A CURVA “S” E CICLO DE VIDA DAS EQUIPES. (*)
O ambiente dinâmico em que vivemos hoje exige que cada indivíduo possua uma
permanente disposição inovadora, no ciclo de vida cabe a velha máxima: “a melhor
defesa é o ataque”. Quem toma a iniciativa tem vantagem sobre quem apenas procura
resguardar posições.
Portanto, as equipes também passam por um Ciclo de Vida, que pode ser representado
pelo gráfico da Curva S. Durante a composição do grupo ou Formação, as idéias são
imprecisas, ainda não compartilham uma visão comum e a comunicação é cautelosa.
Conhecem-se pouco e o nível de confiança é baixo. Cada um está “preso” aos seus
padrões pessoais, mas há potencial de aprendizagem.
Os grupos normalmente passam por cinco etapas diferentes: formação, tumulto,

normalização, desempenho e interrupção.

26
1- Formação
O primeiro estágio do desenvolvimento da equipe, caracterizado por grande

incerteza.
2- Tumulto
O segundo estágio do desenvolvimento da equipe, caracterizado por conflito entre seus

membros.
3- Normalização
O terceiro estágio do desenvolvimento da equipe, caracterizado pelos relacionamentos

próximos e pela coesão.
4- Desempenho
O quarto estágio do desenvolvimento da equipe, quando ele está totalmente funcional.
5- Interrupção
Estágio final do desenvolvimento das equipes temporárias, caracterizado pela

27
preocupação com a conclusão das atividades, mais do que com o desenvolvimento da

tarefa.
O líder da equipe deve cuidar para que os objetivos estejam suficientemente claros
para todos os envolvidos. Entre suas ações está a aproximação de estranhos que estão
trabalhando juntos pela primeira vez, de colegas que já trabalharam juntos em outras
tarefas e de inimigos que até então assumiam posições antagônicas em disputas
organizacionais.
Na busca pelo consenso da visão surgem os conflitos e o baixo nível de confiança ainda
não permite que se estabeleça um clima de respeito mútuo. Neste Tumulto algumas
pessoas adotam um estilo de comunicação mais aberto. Alguns participantes
estabelecem práticas de trabalho individuais e outros buscam práticas coletivas. São
feitas as primeiras concessões e, por meio da adaptação e flexibilidade, busca-se uma
forma de convivência.
O líder da equipe deve buscar as decisões consensuais, considerando sempre que a

diversidade de ideias, qualificação e estilos constituem-se num ponto forte. Sua liderança
será confirmada pela capacidade de resolver os conflitos, já que a autoridade pouco
representa como elemento aglutinador. Os grupos só se transformam em equipes se
ultrapassarem positivamente a fase do Tumulto.
Obtendo o consenso sobre a visão e a clara definição dos objetivos, aumenta o nível de
confiança e a equipe entra na Normalidade, com comunicação mais aberta e buscando a
complementaridade através da melhor alocação das diferentes habilidades, estilos e
talentos. É muito baixa a resistência às mudanças.
A construção de elos entre todos os envolvidos (internos e externos) maximiza os

resultados e a equipe atinge a fase do melhor Desempenho, pois a confiança é plena e há
mútuo respeito. A comunicação franca e aberta facilita a canalização positiva das
diferenças individuais.
O líder da equipe deve reconhecer e elogiar os participantes pelo cumprimento dos

objetivos.
Com o passar do tempo a motivação vai sendo dissipada e já não possui a mesma
intensidade em todos os participantes. A maioria desenvolveu uma excessiva
autoconfiança e espera que cada um cumpra o seu papel. O desgaste provocado pela,

28
agora indevida, canalização das diferenças individuais enfraquece os elos e produz um

sentimento de Acomodação entre todos. Surgem novamente resistências às mudanças e
algumas pessoas começam a apresentar dificuldades em rever suas posições, reciclarem-
se ou mesmo revisar os procedimentos. A equipe tende a se tornar obsoleta.
O líder da equipe deve identificar os comportamentos incompatíveis, insistir na

manutenção do respeito entre todos, designar tarefas e valorizar as contribuições.
A Transformação pode ser obtida se surge um novo propósito para a equipe e seus
membros buscarem formas de recuperar a autoconfiança e a autoestima, estando
abertos inclusive à entrada de novos participantes ou ainda saída de outros, em razão da
necessidade de outros talentos e habilidades agora requisitados. Assim pode se reiniciar
o ciclo da curva “S” nas Equipes.
(*) texto baseado na apostila Liderança e Trabalho em Equipe do Prof. Reinaldo Faissal –Programa FGV
Management.
2.6 EQUIPES DE TRABALHO AUTODIRIGIDAS, MULTIFUNCIONAIS E VIRTUAIS.
As equipes de solução de problemas estavam no caminho certo, mas não conseguiram

envolver os funcionários nas decisões e processos relacionados com o trabalho. Isso
levou a experimentação com equipes realmente autônomas, que podiam não apenas
solucionar problemas, mas também implementar as soluções e assumir total
responsabilidade pelos resultados (Robbins, 2002).
As equipes de trabalho autogerenciadas (empowerment)
São grupos de funcionários (geralmente entre 10 e 15 pessoas) que realizam trabalhos

muito relacionados ou interdependentes e assumem muita responsabilidade de seus
antigos supervisores. Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de
trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o andamento do
trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar
os problemas. As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas, são dotadas de
empowerment sobre os recursos ligados às suas atividades e até escolhem seus
membros e avaliam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as posições de
supervisão perdem a sua importância e podem até ser eliminadas.

29
As equipes multifuncionais
As são formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes

setores da empresa ou de empresas em parcerias, que se juntam para cumprir uma
tarefa.
Em resumo, as equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que

pessoas de diferentes áreas de uma empresa (ou até de diferentes empresas) possam
trocar informações, desenvolver novas idéias e solucionar problemas, bem como
coordenar projetos complexos. Evidentemente, essas equipes não são nada fáceis de
administrar. Seus primeiros estágios de desenvolvimento costumam ser bem trabalhosos
e demorados, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a
complexidade e até que se desenvolva a confiança e o espírito de equipe, especialmente
entre pessoas com diferentes históricos, experiências e perspectivas.
As equipes virtuais
As equipes virtuais usam a tecnologia da informação para juntar fisicamente seus

membros dispersos, para que possam atingir seus objetivos comuns. Elas permitem que
as pessoas colaborem on-line - utilizando meios de comunicação como redes internas e
externas, videoconferência ou correio eletrônico -, estejam separadas apenas por uma
parede ou por um continente.
As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem - compartilhar
informações, tomar decisões, realizar tarefas. Podem incluir membros da mesma
organização ou fazer a ligação entre os membros de uma organização e os de outras
empresas (por exemplo, fornecedores ou parceiros). Podem reunir-se por alguns dias
para a solução de um problema, alguns meses para a conclusão de um projeto ou
permanentemente.
Os três fatores básicos que diferenciam as equipes virtuais daquelas, tipo face a face
são:
● Ausência de gestos não verbais ou para-verbais;
● Contexto social limitado;
● Capacidade de superar as limitações de tempo e espaço.

30
Nas conversas face a face, as pessoas utilizam indícios para-verbais (tom de voz,
inflexão, volume da voz) e não verbais (movimentos dos olhos, expressão facial,
movimentação das mãos e outras linguagens corporais). Esses gestos ajudam a tornar a
comunicação mais clara, enriquecendo seu sentido, mas não estão disponíveis nas
interações on-line.
As equipes virtuais frequentemente possuem menor empatia e interação direta entre

seus membros. Não são capazes de imitar as trocas pessoais que ocorrem em uma
discussão face a face. Especialmente quando os membros não se conhecem
pessoalmente, as equipes virtuais tendem a estar voltadas para a tarefa e menos às
trocas de informações socioemocionais. Não é surpreendente, portanto, que os membros
dessas equipes demonstrem menor satisfação com o processo de interação do grupo do
que aqueles participantes de equipes tipo face a face.
Equipes de alto desempenho
Conforme proposto no guia PMBOK, os fatores mais importantes para a obtenção de

alto desempenho nas equipes por parte da liderança são (PMI, 2021, p. 22):
- Comunicação aberta: ambiente de comunicação confiável e segura;
- Compreensão compartilhada: benefícios dos projetos direcionados para todos;
- Propriedade compartilhada: senso de propriedade dos resultados pela equipe;
- Confiança: entre os membros da equipe e em relação a liderança;
- Colaboração: construção coletiva de resultados;
- Adaptabilidade: célere adaptação às mudanças;
- Resiliência: Rápida recuperação aos problemas ou falhas;
- Capacitação: empowerment da equipe para a tomada de decisões;
- Reconhecimento: reforçar autoestima e comportamentos positivos da equipe.
2.7 O PAPEL DA LIDERANÇA NA EVOLUÇÃO DAS EQUIPES

31
A liderança vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. Na medida em
que as equipes crescem em popularidade, o papel do líder que orienta seus membros
também cresce em importância. O papel de líder de equipe é diferente do papel
tradicional de liderança exercido pelos supervisores de primeira linha. Na seqüência
vamos abordar o desafio de ser um líder de equipe, revisar os novos papéis assumidos
por esses líderes e oferecer algumas sugestões para melhorar a eficácia do desempenho
nessa posição (Robbins, 2002).
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto, é tornar-se um líder de

equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como paciência para compartilhar
informações, confiar nos outros, renunciar à autoridade e compreender o momento certo
para intervir. Os líderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento
sobre quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os líderes novatos podem tentar
manter muito o controle quando a equipe precisa de mais autonomia, ou deixar seus
membros desamparados quando precisam de apoio ou ajuda.
Em relação ao trabalho em equipe descobriu algumas responsabilidades comuns que

todos os líderes têm de assumir como o aconselhamento, a facilitação, o trato com
problemas disciplinares, a revisão dos desempenhos grupais/individuais, o treinamento e
a comunicação. Muitas dessas responsabilidades são pertinentes aos administradores em
geral. Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um líder de equipe é focando
duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da
equipe. Subdividimos aqui essas duas prioridades em quatro papéis específicos.
Ainda conforme Robbins, primeiro, os líderes de equipe são elementos de ligação com
os componentes externos. Estes incluem a administração superior, outras equipes
internas, clientes e fornecedores. O líder representa a equipe diante desses grupos,
assegura os recursos necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe,
colhe informações de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe.
Os líderes de equipe são solucionadores de problemas. Quando os membros

enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles em busca de
soluções. Raramente se trata de questões técnicas ou operacionais, pois os membros da
equipe costumam ter mais conhecimentos desse tipo do que o líder. A contribuição mais
provável do líder será no aprofundamento das questões, na ajuda para fazer com que as
pessoas falem sobre os problemas, bem como na busca de recursos externos.

32
Os líderes de equipe são administradores de conflitos. Quando surgem as desavenças,

eles ajudam a processar o conflito. Qual a fonte do conflito? Quem está envolvido? Quais
são as questões envolvidas? Quais opções de solução estão disponíveis? Quais são as
vantagens e as desvantagens de cada uma? Conseguimos que os membros se
direcionem para essas perguntas, o líder minimiza os aspectos destrutivos dos conflitos
internos da equipe.
Finalmente, os líderes de equipe são como treinadores. Definem os papéis e as

expectativas, ensinam, apoiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os membros a
melhorar seu desempenho no trabalho.
Nesta visão de liderança, duas perguntas genéricas podem ser feitas para diagnosticar a
qualidade e desempenho da liderança:
1. Credibilidade. O líder possui credibilidade junto àqueles com quem trabalha? As pessoas
confiam, respeitam, admiram e gostam de trabalhar para este líder? Seus subordinados,
colegas, clientes ou supervisores se sentem ligados emocionalmente e pessoalmente a
ele?
2. Competência. Este líder tem capacidade para levar a organização a ter bom êxito? É
capaz de moldar uma visão, gerar compromisso com esta visão, elaborar um plano de
execução, desenvolver recursos e fazer com que as pessoas sejam responsáveis por
fazer acontecer?
Nestas duas simples dimensões deveria residir grande parte dos requisitos da
liderança do futuro. Os líderes que demonstrarem credibilidade e competência gerarão
entusiasmo e desempenho, solução e resultados, compromisso e capacidade. Serão
pessoas de forte caráter, que construirão organizações também fortes, as quais não
dependem do caráter deles para atingir o sucesso.
A credibilidade pessoal e a competência administrativa são fatores primordiais que

orientam estes processos. Converter aspirações em ações transforma-se, portanto, na
tarefa do líder.
Conforme Decrane Jr. (1996) influenciam os liderando por meio de três dimensões:
sua visão, seu comportamento e pela relação de confiança.
Visão - Líderes que conseguem despertar a imaginação através da incitante visão de um

alvo nobre que nos leve além do que é conhecido hoje, e que possa traduzi-la em

33
objetivos claros, são aqueles que seguiremos. Líderes empresariais bem-sucedidos

definem metas para realizar sua visão. O compromisso com as metas, e
consequentemente com a visão, se torna evidente pelas ações e pela continua
comunicação do que precisa ser feito e por quê.
A visão pode começar com umas pessoas, mas só se realiza pelos esforços de muitas
pessoas. Aceitar a visão do líder e trabalhar para cumpri-la. Eles devem tentar tirar a
visão do eu e passá-la para o nós.
As pessoas que não aceitam a visão não a patrocinam nem a passam para seus
seguidores.
AQUELES QUE PATROCINAM A VISÃO AQUELES QUENÃO PATROCINAM A

VISÃO
Colocaram as necessidades da Colocaram suas necessidades em

organização em primeiro lugar primeiro lugar
Continuaram a apresentar a visão às Continuaram a apresentar-se as

pessoas pessoas
Representaram-me bem para os

outros Representaram-se bem para os
outros
Entenderam seus papeis
Entenderam mal seus papeis
A resposta mais positiva para a visão de um líder é ir além de patrociná-la e

realmente agregar valor a ela. Neste momento, a visão torna-se algo mais. Tem um
valor maior para a pessoa que contribuiu com ela.
Comportamento - Com objetivos claros em mente, a questão se torna, portanto, o que

um líder fará, como se comportara trabalhando com a através das pessoas na busca do
resultado. Embora os líderes devam se adaptar a circunstâncias específicas e
constantemente mutáveis, os mais bem-sucedidos demonstram um conjunto comum de
comportamentos. Os líderes:
● Agirão e estarão propensos a racionalizar a inércia, com implacável determinação para
assegurar que a ação seja implementada;

34
● Criarão e moldarão a mudança, em vez de aceitá-la de forma passiva, e desafiaram o
status quo, recusando-se a aceitar a resposta ‘’nunca fizemos isto antes’’;
● Dimensionarão as oportunidades do presente sem comprometer a necessidade de
investir e construir para o futuro.
● Prosperarão em um ambiente de trabalho sem fronteiras focando os resultados, sabendo
que muito pode ser feito se não for importante quem fica com os créditos;
● Avaliarão e desenvolverão pessoas com base unicamente nos pontos fortes,
desempenho e potencial;
● Pensarão de forma positiva, jamais desistirão, buscarão a oportunidade escondida em
cada desafio, e perceberão que nada é tão ruim quanto parece;
● Darão suficiente ênfase ao detalhe para saber se os objetivos estão sendo alcançados ou
se o caminho está correto, mas não tão preocupados com eles a ponto de ‘’se perderem
na floresta por causa das arvores’’;
● Buscarão o consenso sem ficarem paralisados com a ideia de cometer um erro ou
intolerantes com aqueles que os cometem;
● Comunicarão incessantemente – influenciando, estimulando, criticando e ouvindo.
e Os líderes compartilham um outro atributo crítico para o sucesso: a autoconfiança.

Muito diferente da arrogância ou do egocentrismo, um saudável grau de autoconfiança
possibilita o líder a empreender difíceis iniciativas necessárias ao cumprimento das
metas.
A autoconfiança que faz com que os líderes tenham disposição para correr riscos com
prudência, desse modo encorajando os demais a correrem riscos semelhantes. Os líderes
assumem riscos de forma responsável, riscos que se associam convenientemente a
possíveis recompensas. Líderes verdadeiros sabem o que é necessário para realizar suas
visões e metas, mesmo que isto signifique ter e ‘’remar contra a maré’’. Quando s
empresas e outras organizações tropeçam ou ficam atrás tática ou tecnologicamente, o
motivo talvez seja o fato de seus líderes serem muito tímidos e emitirem sinais que
desencorajam assumir riscos.

35
Portanto, de acordo com Maxwell (2007), os liderados procuram na liderança pessoas

que:
● Fazem as coisas acontecerem;
● Veem oportunidades;
● Influenciam as opiniões e ações dos outros;
● Agregam valor aos seguidores;
● Atraem vencedores para si;
● Equipam outras pessoas para que liderem;
● Oferecem ideias que ajudam a organização;
● Possuam uma atitude extraordinariamente incrível;
● Cumprem seus compromissos;
● Mostra uma feroz lealdade à organização e ai líder.
Inteligência emocional
Reconhecida como a capacidade de reconhecer as próprias emoções e perceber de

forma empática as emoções dos outros, esse conceito apresentado por Goleman (1998),
permitem que o exercício da liderança, no papel do líder, seja realizado considerando os
sentimentos dos outros, nas ações do cotidiano das atividades organizacionais e seus
projetos, no direcionamento de metas e objetivos bem como na “comunicação,
colaboração e liderança eficazes” (PMI, 2021, p 25).
A inteligência emocional converge para quatro aspectos principais:
- Autoconsciência: Capacidade de se autoavaliar, motivações, pontos fortes e fracos;
- Autogerenciamento: Capacidade de controlar e redirecionar sentimentos e conter

impulsos inadequados;

36
- Consciência social: Compreensão dos sentimentos de outras pessoas de forma

empática;
- Habilidade social: Gerenciamento de reds sociais, equipes organizacionais, buscando

pontos de convergência entre os interessados, para a construção de relacionamentos
positivos.
A autoliderança
Diante da mudança radical, o trabalho hoje não é mais trabalhar para muitas pessoas.
Empregados em todos os níveis, em grandes e pequenas empresas, não sabem mais a
quem pertencem, ou mesmo se pertencem. Pessoas que sempre presumiram que suas
organizações “cuidariam delas", não estão preparadas para quando as novas realidades
empresariais transformarem a segurança no emprego em uma nova realidade de carreira
– Você. Elas, agora trabalham primeiro para si mesmos e, depois para suas organizações
(Leider,1996).
Frequentemente as pessoas reclamam que seu trabalho, que antes adoravam, tornou-
se enfadonho. Ou que estão fazendo o dobro do que faziam antes, embora gostando
muito menos.
Contudo, estão relutando em externar estas queixas para os dirigentes de suas

organizações porque se sentem vulneráveis. Os novos "intra-empresários" questionam o
significado do que estão fazendo e se sente pouco fies a autoridade empresarial, embora
queiram colaborar com seus talentos. Eles estão naturalmente oprimidos, frustrados e
cansados de viver no "pós-choque" da mudança. São céticos com relação aos novos
dirigentes, que são adotados como panacéia universal para todas as moléstias da
organização.
Trocar a dependência da carreira pela autoliderança na carreira não é apenas

imperativo, mas também inevitável nas organizações reestruturadas de hoje. O líder que
consegue admitir esta troca essencial para estratégica no recrutamento de talentos para
um local de trabalho que seja preferido por muitos. E locais de trabalho prediletos
atrairão profissionais que se autolideram, imprescindíveis para o sucesso.
Muitos dos grandes pensadores, desde Tales (‘’Conhece-te a ti mesmo’’) a William

Shakespeare (‘’Para teu próprio proveito, se verdadeiro’’) e a Mahatma Gandhi (‘’Você
deve ser a mudança que deseja ver no mundo’’), nos persuadiram a olhar para dentro de

37
nós mesmos em busca de orientação de liderança. Hoje em dia, muitos líderes estão
levando a sério o conselho deles, e por justa razão.
2.8 CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES
TEORIAS DOS TRAÇOS
Quando Margaret Thatcher era primeira-ministra da Grã-Bretanha, costumava ser

enaltecida por sua capacidade d liderança. Era descrita como confiante, portadora de
uma vontade de ferro, determinada e decidida. Esses termos se referem a traços de
personalidade. Ao utilizarem esses traços para descrevê-la, seus críticos e defensores,
talvez sem se der conta, tornaram-se seguidores das teorias dos traços.
A mídia há muito tempo tem seguidores das teorias dos traços de liderança. Eles
identificam pessoas como Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Richard Branson
(presidente do Virgin Group), Steve Jobs (co-fundador da Apple), Christine Todd
Whitman (governadora de Nova Jersey) e Ken Chenault (presidente da American
Express) como líderes e os descrevem usando termos como carismáticos, entusiastas e
corajosos. A mídia não está sozinha nisso. A procura por traços sociais, físicos,
intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos
demais remonta à década de 30.
Muitas das pesquisas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de

liderança deram em nada. Por exemplo, uma revisão de 20 trabalhos nessa linha
identificou quase 80 traços de liderança, e apenas cinco eram comuns a quatro ou mais
estudos. Se o objetivo da investigação era identificar traços que sempre diferenciassem
líderes de liderando e líderes eficazes de ineficazes, ela falhou. Talvez tenha sido muito
otimismo acreditar na existência de traços consistentes e únicos que pudessem se
explicar universalmente a todos os líderes eficazes, quer estivessem na direção da
DaimlerChrysler, do Mormon Tabernacle Choir, da Ted’s Malibu Surf Shop, da Seleção
Brasileira de Futebol ou da Universidade de Oxford.
Se, entretanto, a pesquisa buscava identificar traços consistentemente associados à

liderança, seus resultados podem ser interpretados de maneira mais elucidativa. Por
exemplo, seis traços que costumam diferenciar os líderes dos liderando são ambição e
energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e
conhecimentos relevantes para o trabalho.

38
Além disso, pesquisas recentes mostram fortes evidências de que as pessoas com
elevado grau de automonitoramento – isto é, altamente flexíveis para ajustar seu
comportamento a diferentes situações – têm probabilidade muito maior de surgir como
líderes nos grupos.
De maneira geral, as descobertas cumulativas de mais de meio século de pesquisas nos

levam à conclusão de que alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso de um
líder, mas nenhum deles é garantia de sucesso.
A abordagem dos traços apresenta pelo menos quatro limitações:
● Primeiro, não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer
situação. Na verdade, os traços parecem prever a liderança em situações seletivas.
● Segundo, os traços preveem melhor comportamento em situações “fracas” do que em
situações “fortes”. As situações fortes seriam aquelas em que existem rígidas normas
comportamentais, fortes incentivos a tipos específicos de comportamento e claras
expectativas em relação a quais comportamentos são recompensados ou punidos. Essas
situações criam menos oportunidades para que os líderes expressem suas tendências
inerentes.
● Terceiro, as evidências são pouco claras quanto à separação de causa e efeito. Por
exemplo, seriam os líderes mais autoconfiantes ou o sucesso na liderança é que leva

autoconfiança? Finalmente, os traços funcionam melhor para prever o surgimento da
liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. O fato de um
indivíduo apresentar determinados traços a ser considerado um líder pelos demais não
significa, necessariamente, que ele será bem-sucedido em liderar seu grupo para o
alcance dos objetivos.
TEORIAS COMPORTAMENTAIS
A impossibilidade de encontrar “ouro” nas “minas” das teorias dos traços levou os
pesquisadores a analisar o comportamento exibido por alguns líderes. Eles procuravam
descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de os líderes se comportarem. Por
exemplo, o presidente do Times Mirror, Mark Willes,e o presidente da Titan International,
Morry Taylor, tiveram muito sucesso liderando suas respectivas empresas durante
tempos difíceis. Ambos possuem um estilo semelhante de liderança – incisivo, intenso e
autocrático. Isso poderia ser uma sugestão de que o estilo autocrático seria o preferido

39
de todos os líderes? Vamos considerar as implicações práticas da abordagem

comportamental.
Se a abordagem comportamental tivesse funcionado, as implicações teriam sido

completamente diferentes daquelas da abordagem dos traços. Se as teorias dos traços
tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado uma base para a seleção das pessoas
“certas” para assumir posições formais em grupos e organizações em busca de liderança.
Em comparação, se a abordagem comportamental conseguisse identificar os
determinantes críticos do comportamento dos líderes, seríamos então capazes de treinar
as pessoas para a liderança.
A diferença entre as abordagens dos traços e a comportamental, em termos de

aplicabilidade, está em suas premissas básicas. Se as teorias dos traços estivessem
certas, os líderes são netos: ou nascem ou não nascem líderes. Por outro lado, se
existissem comportamentos específicos que identificassem os líderes, a liderança poderia
ser ensinada – poderíamos elaborar programas para implantar esses padrões
comportamentais nos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes. Este seria um
caminho muito mais estimulante, já que se presume que o grupo de líderes possa estar
sempre em expansão. Se o treinamento funcionasse, teríamos um celeiro inesgotável de
líderes eficazes.
TEORIAS DAS CONTINGÊNCIAS
Al Dunlap ganhou o apelido de “Al Motosserra”. Formado pela academia Militar de

West Point e ex-pára-quedista das Forças Armadas, construiu sua reputação de executivo
inclemente, arrogante e insensível em relação aos funcionários. Na Lily Tulip, demitiu
50% dos funcionários administrativos; na Crown-Zellerbach, cortou 20% da força de
trabalho; na Scott Paper, eliminou 11.000 funcionários. E seu estilo funcionou. Por
exemplo, sua atuação na Scott fez com que a empresa desse uma guinada de 180 graus
e rendeu a ele e aos demais acionistas uma tonelada de dinheiro. Mas, quando Dunlap
tentou as mesmas táticas na Sunbeam, elas explodiram nas suas mãos. A motivação dos
funcionários estragou, os principais executivos se demitiram, os lucros desapareceram e
as ações da empresa despencaram. Reconhecendo como um enorme erro à contratação
de Dunlap, a direção da empresa o demitiu.
A ascensão e queda de Al Dunlap ilustra o que se torna cada vez mais claro para
aqueles que estudam o fenômeno da liderança há décadas: prever o sucesso da liderança

40
é muito mais complexo do que identificarem alguns poucos traços ou comportamentos

preferenciais.
A impossibilidade de obtenção de resultados consistentes levou os pesquisadores a

enfocar as influências da situação. A relação entre estilo de liderança e eficácia sugere
que, sob a condição a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o estilo y é mais indicado
para a situação b, e o estilo z mais apropriado para situação c. Mas o que seriam essas
situações a, b e c? Uma coisa é dizer que a eficácia da liderança depende da situação, e
outra é ser capaz de identificar essas condições situacionais.
Algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais básicas tiveram

mais sucesso que as outras, recebendo, assim, amplo reconhecimento (Robbins, 2002).
2.9 ESTILOS DE LIDERANÇA
Modelo de liderança de trajetória-meta
No modelo de liderança de trajetória-meta Robert House (1971) aponta que a tarefa do

líder é utilizar a estrutura, apoio e recompensas para criar um meio de trabalho que
ajude os empregados a cumprir com as metas da organização. Os papeis mais
importantes são criar uma orientação para a meta e melhorar a sua trajetória para que
possa ser alcançada.
No processo de trajetória-meta os líderes identificam as necessidades dos empregados

fixam a as metas apropriadas e depois vinculam o cumprimento dessas metas com
recompensas mediante a clareza das relações de expectativas e a respectiva
instrumentação. Eliminam-se as barreiras para o desempenho e oferece-as assessoria
aos empregados. O resultado do processo é a satisfação no trabalho, a aceitação do líder
e maior motivação.
Segundo essa teoria, os líderes tratam de influir na forma como os subordinados

percebem os prêmios que recebem por ter alcançado as suas metas e ensinam-lhes os
caminhos para consegui-las. Os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e
nos aspectos psicológicos de sua personalidade. De igual importância é o fato de que
possam eliminar restrições do ambiente que, às vezes, inibem o desempenho
reconhecimento em função do esforço e desempenho efetivo. Contudo, o apoio

41
psicológico também é necessário, os líderes devem estimular o desejo dos indivíduos á

realização das suas obrigações.
Na prática, nesse modelo os empregados que desempenham tarefas rotineiras e

simples reportaram maior satisfação profissional quando os líderes exercem uma
liderança mais participativa que diretiva. Os empregados que desempenham tarefas não-
rotineiras e complexas deram mostra de maior produtividade – não necessariamente de
maior satisfação – quando os líderes exercem uma liderança diretiva.
Modelo de Liderança carismática
Como abordado extensamente no capítulo anterior no que se refere ao carisma e

liderança os Líderes carismáticos encontram uma maneira de se destacarem tempos de
grande angústia. Eles geralmente defendem uma visão decididamente radical que
promete resolver a crise. Crise, por definição, é um período de grande ameaça e
incerteza, um tempo em que a liderança presente parece titubear. Crise também é um
período em que os mecanismos comuns da sociedade para enfrentar as dificuldades
estão desalinhados. Portanto, não é de surpreender que um líder carismático que ofereça
uma solução, mesmo que radical, seja particularmente bem-vindo em tempos de
dificuldades.
A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele

capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando o observam determinados
comportamentos. Os estudos sobre a liderança carismática têm sido direcionados, em
sua maior parte, à identificação daqueles comportamentos que diferenciam os líderes
carismáticos dos demais, conforme explanado por Robbins, 2002.
Diversos estudos tentam identificar as características pessoais dos líderes

carismáticos. O estudo mais bem documentado identificou cinco características que
diferenciam os carismáticos dos não carismáticos: os carismáticos têm uma visão, estão
dispostos a correr riscos por esta visão, são sensíveis tanto às limitações ambientais
como às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos diferentes dos
comuns.
Modelo de liderança participativa
Outra contribuição recente ao enfoque participativo de contingência é o modelo de

liderança participativa proposto por Victor Vroom e modificada por Arthur Jago em 1988.

42
Esse modelo oferece uma série de regras para determinar o grau e a modalidade da
tomada participativa de decisões que deve ser estimulada em diversas situações.
A partir do reconhecimento de que uma tarefa possa estar estruturada ou

desestruturada, os pesquisadores assinalaram a necessidade dos líderes de adaptar a sua
conduta ao grau de estrutura das tarefas. Esse modelo fixa uma sequência de regras a
serem seguidas pelos líderes para determinar a modalidade e o grau de participação dos
empregados no processo de tomada de decisão.
Modelo de Liderança Situacional
O modelo, chamado de teoria da liderança situacional é uma teoria contingencial que

centra seu foco sobre os liderados.
A ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da liderança, reflete a realidade de

que são eles que aceitam ou não um líder. Independentemente do que fizer o líder, a
eficácia dependerá das ações de seus liderados. Essa é uma dimensão importante que foi
menosprezada ou pouco enfatizada na maioria das teorias sobre liderança. O termo
prontidão, refere-se à habilidade e à disposição demonstradas pelas pessoas para a
realização de determinada tarefa.
A teoria da liderança situacional tem um apelo intuitivo. Ela reconhece a importância

dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações
motivacionais e de capacitação de seus seguidores.
Por exemplo, no ambiente de projetos que é regido por uma dinâmica presente na sua
evolução, passando por fases de amadurecimento da equipe em seu ciclo de vida, acaba
exigindo “dos seus gestores um comportamento que também acompanhe essa dinâmica,
requerendo assim, mudanças no estilo de gestão necessárias para atender as demandas
junto à equipe” como a apontado por Cardoso e Barreto Jr (2019, p.113).
Modelo de Liderança Visionária
O equilíbrio entre a visão e a ação, que tem o poder de, literalmente, criar o futuro.
Porém nem todas as visões apresentam resultados tão satisfatórios quanto se espera.
Algumas são descarriladas por acontecimentos inesperados, outras são tão curtas quanto
às visões das fabricas de automóveis, que concentram suas atenções no modelo do ano
seguinte, e não na próxima geração de veículos. Existem aquelas que podem ser certas

43
para suas empresas, mas que são mal implementadas. E ainda algumas que são
simplesmente mantidas por muito tempo, enferrujando-se e se tornando obsoletas.
Como essas e outras falhas de visão podem ser evitadas? Eis algumas prudentes
sugestões para um líder visionário:
1. Não aja sozinho

2. Não seja excessivamente idealista.
3. Reduza a possibilidade de surpresas desagradáveis.
4. Observe a inércia organizacional.
5. Não se preocupe muito com os resultados financeiros
6. Seja flexível e paciente ao implementar a visão
7. Nunca seja complacente
Para concluir, a função de líder visionário é fixar a direção e comprometer-se

pessoalmente com ela, estender a liderança visionaria a todos os setores de sua
empresa, energizar os funcionários para agir, ouvir e estar atento ao feedback, e ter
sempre o objetivo
Deve estar claro que não há nada que possa assegurar-se quanto à concretização e
materialização das idéias e sua comunicação, isto é, garantir a implementação bem-
sucedida de sua visão.
A participação individual ou o trabalho em equipe eficaz por si só tampouco o consegue

fazer, independentemente de competência ou nível de apoio. Mas todos esses fatores
reunidos, quando informados por uma visão que atenda os critérios expostos podem
fazer a diferença.
Os relacionamentos são claros:
VISÃO + COMUNICAÇÃO = PROPÓSITO COMPARTILHADO

Fórmula para uma liderança visionaria
Propósito Compartilhado + Pessoas Energizadas + Mudanças
Organizacionais Adequadas + Pensamento Estratégico = Liderança
Visionaria Bem - Sucedida

44
Colaborar ou Competir
A realização bem-sucedida demanda uma alocação apropriada de recursos, incluindo

ideias, trabalhos e materiais. Embora os americanos frequentemente prefiram competir e
agir independente a colaborar, um crescente número de pesquisas indica que a
colaboração leva a um sucesso maior que a competição.
Examinando mais de meio século de pesquisas que comparavam salas de aula

competitivas, cooperativas e individualistas, eles descobriram que:
● A cooperação levou a um nível mais alto de realização do que a competição;
● A cooperação era mais propensa a ser ligada a um alto nível de realização do que a
independência;
Os membros de equipes cooperativas desempenharam suas funções melhor do que

aqueles indivíduos competindo uns contra ou outros, independentemente de suas idades.
Além de aprender mais sobre o tópico que estavam estudando, os estudantes em

ambientes de aprendizado cooperativo.
● Sentiram - se mais positivos a respeito do aprendizado.
● Sentiram – se melhores a respeito deles mesmos.
● Melhoraram sua capacidade de conhecer a perspectiva emocional e cognitiva dos outros.
Essas vantagens ocorrem, apesar de diferenças nas habilidades, classe social, sexo,
origem étnica e dificuldade física. Nas mãos de instrutores capazes, os estudantes de
grupos cooperativos reduziram seus próprios sensos de alienação e raiva em relação aos
outros gerados em encontros anteriores.
A colaboração requer uma nutrição deliberada e um esforço consciente para sustentá-

la. As relações construídas sobre confiança, reciprocidade e objetivos mútuos podem
ajudar a criar as condições para que a colaboração dure por muito tempo, até por meio

45
de períodos de cooperação reduzida ou intermitente. Embora a reciprocidade seja um

ingrediente – chave na colaboração, ela é menos central no próximo estilo do grupo
relacional, o estilo contribuinte.
AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO NAS PRÁTICAS DOS ESTILOS
Pelo menos seis aspectos de qualquer situação em particular são essenciais para
determinar quais estilos de realização funcionarão para o líder ou o grupo de líder:
1. A natureza da tarefa. Por exemplo, trata-se de um evento ímpar, como

escalar o monte Everest pela primeira vez, ou um que já foi feito antes?
2. A importância da tarefa. O grupo pode sobreviver se a tarefa não for
realizada? Quão perfeitamente ela deve ser feita para a sobrevivência?
3. A natureza e a localização são recursos – chave. Por exemplo, você precisa
negociar para conseguir recursos ou você já possui o que você precisa?
4. A condição do meio ambiente no sistema ou organização em que a tarefa
será realizada. A situação está tumultuada ou tudo é calmaria?
5. O estado do meio ambiente externo. O mundo lá fora esta mudando
rapidamente ou você vê uma crise no horizonte?
6. A posição e longevidade do líder na organização. Você é um "veterano" que
sabe conseguir com que as coisas sejam feitas por meio do sistema informal
ou é um inocente recém-chegado? Você ocupa um ponto suficientemente alto
na organização para ter influência ou precisa pedir permissão?
Integrar simultaneamente seis complicadas dimensões de uma situação não e uma

tarefa fácil e até pessoas que reconhecem a importância destas dicas nem sempre sabem
exatamente onde ou como começar.
A “NÃO” LIDERANÇA E A FRUSTRAÇÃO
Poucas coisas podem ser mais insanas para um bom líder no escalão médio de uma
organização do que trabalhar para um líder ineficiente. Há muitos tipos diversos de
líderes ineficientes a quem é frustrante seguir. Aqui estão alguns exemplos
especialmente difíceis (Maxwell, 2007):
O líder inseguro
Líderes inseguros são autocentrados e, conseqüentemente, toda, ação, toda

informação e toda decisão passam pelo seu filtro de egocentrismo. Quando o
desempenho de alguém em sua equipe é excepcionalmente bom, eles têm medo de ser
ofuscado e muitas vezes tentam impedir essa pessoa de subir. Quando o desempenho de
alguém em sua equipe é insatisfatório, eles reagem com raiva porque isso os faz

46
parecerem maus líderes. Mais do que qualquer outra coisa, líderes inseguros desejam o
status quo – para todos, menos para eles mesmos.
O líder sem visão
Líderes que perdem a visão criam dois problemas imediatos para seus subordinados.
Primeiro não conseguem prover direção ou incentivo para que eles sigam em frente.
Segundo, as pessoas que perdem a visão quase sempre perdem a paixão. Não tem fogo
– e não tem combustível para continuarem em frente a fazer o mesmo por seu pessoal.
Isso não cria o tipo de ambiente positivo no qual é estimulante trabalhar.
A boa notícia é que, se você tiver visão quando seu líder não tiver, você pode contar
com sua visão para criar um ambiente de produtividade e sucesso para as pessoas que
estão trabalhando dentro de sua área de responsabilidade. A má noticia é que outras
pessoas com uma visão diferente – até uma visão destrutiva – podem tentar se antecipar
e preencher a lacuna criada por seu líder. Você deve ter cuidado com o conflito que isso
pode criar.
O líder incompetente
Líderes que seguem pessoas incompetentes muitas vezes sentem a pressão que o
arquiteto do sultão sentiu – embora normalmente não enfrentam consequências tão
mortíferas. Líderes incompetentes são ineficientes e muitas vezes continuam assim. O
poeta e crítico Samuel Johnson disse: ‘’Conselhos quase nunca são bem-vindos, e
aqueles que mais precisam são os que menos gostam de recebê-los.’’
Líderes incompetentes são um problema não só para as pessoas a quem líderam, mas
também para toda a organização.
O líder egoísta
Um líder egoísta avança as custas de todos os que estão a sua volta. Compartilhe tudo
o que você tiver com quem está abaixo de você. O lendário treinador de basquete John
Wooden afirmou que, para ter sucesso ‘’você deve se interessar por descobrir o melhor
caminho, não fazer o que quer’’.

47
O líder controlador
Você já trabalhou para alguém que quer se meter em tudo o que você faz? Poucas
coisas são mais irritantes para um bom líder. É difícil gerar dinamismo quando a pessoa
para quem você trabalha está sempre interrompendo seu progresso, supervisionando-o
de modo meticuloso.
As pessoas que micro gerenciam os outros muitas vezes são motivadas por uma das
duas coisas seguintes: o desejo de perfeição, que é inalcançável, ou a crença de quem
ninguém pode fazer um trabalho tão bem quanto elas. Crêem assim que as contribuições
dos outros estão sempre em um patamar inferior, ainda deixando de contribuir para que
as condições de trabalho de seus liderados sejam mais favoráveis.
O desafio na frustração
O que você deve fazer quando se vê seguindo um líder que é ineficiente? Como
agregar valor em tais circunstâncias? A maioria dos bons líderes teve de fazer para si
mesmos essas perguntas em algum momento de sua vida. Na verdade, quanto mais
forte você for como líder, mais enfrentara situações em que possa liderar com mais
eficiência do que a pessoa a quem se reporta.
Talvez não seja fácil, mas é possível sobreviver – e até ter sucesso - em uma
situação como essa. Eis o que recomendo:
1. Desenvolva um relacionamento sólido com seu líder.
2. Identifique e aprecie os pontos fortes de seu líder
3. Comprometa-se a agregar valor aos pontos fortes de seu líder
4. Obtenha permissão para desenvolver um plano estratégico para completar os

pontos fracos de seu líder
5. Exponha sua líder a bons recursos de liderança
6. De afirmação ao seu líder em público
É difícil encontrar um aspecto negativo no ato de agregar valor ao seu líder e a

organização, principalmente no longo prazo. Com o tempo, as pessoas irão reconhecer
seu talento, enquanto outras irão valorizar sua contribuição e admirar sua habilidade de

48
ter sucesso e ajudar os outros – até os menos talentosos que você – a terem sucesso.
Não se deve permitir entregar-se a frustração no curto prazo.
2.10 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL
Liderança Transformacional e Transacional
Vários autores exploram esta dimensão da liderança como veremos a seguir. Segundo
Robbins, 2002, uma corrente de pesquisa é o recente interesse em diferencias os líderes
transformacionais e os líderes transacionais que devido ao fato de os líderes
transformacionais serem também carismáticos, há alguma sobreposição entre este tópico
e aquele que discutimos anteriormente.
A maioria das teorias que apresentamos neste capítulo – por exemplo, a teoria da
meta e do caminho e o modelo de participação e liderança – é voltada para os líderes
transacionais. Esse tipo de líder conduz ou motiva seus seguidores na direção das
metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas.
Existe também o tipo de líder que inspira seus seguidores a transcender seus próprios
interesses para o bem da organização, e que é capaz de causar um efeito profundo e
extraordinário sobre seus liderados. É o caso dos líderes transformacionais, como
Jack Welch, da General Eletric, Richard Brason, do Virgin Group e Steve Jobs, no início da
Apple.
Eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada

um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas,
ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de
entusiasmar, incitar a inspirar as pessoas a darem ao máximo de si na busca dos
objetivos do grupo.
Para tais teorias, deveria ser nitidamente determinado quais atividades precisariam ser
desenvolvidas, tendo-se em vista o desempenho do líder em conseguir que o seguidor
respondesse a estes incentivos. Deveria, ainda, configurar-se claramente que tipo de
papeis ou comportamentos típicos do seguidor estariam necessariamente em jogo, em
resposta ao estímulo oferecido pelo líder.
Pode-se resumir que a atitude considerada como positiva por parte do líder deveria,
necessariamente, obter determinada resposta também positiva por parte do seguidor.

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Esse aspecto ilustra um processo de trocas comportamentais entre os dois, numa ligação
do tipo “causa e efeito”. Tal intercambio entre as atitudes do líder e as reações do
seguidor é conhecido como resposta contingente a determinada recompensa, conforme
afirma Bass, 1990: “Uma vez proposta a troca de benefícios dos mais diferentes tipos
pelo esforço despendido, o líder promete recompensas para o bom desempenho e
reconhece as realizações dos seguidores “.
Cabe, portanto, ao líder administrar os sistemas de recompensas ou estimular uma

ação corretiva quando houver desvios de regras ou dos padrões já estabelecidos. Neste
caso, o líder exibe muito mais uma atitude de controle, propondo-se como figura
proeminente que personifica, na grande maioria das vezes, alguma forma de poder.
O seguidor, através desse tipo de vínculo com o líder, está sendo condicionado, isto é,
comporta-se da maneira preconizada pelo líder para receber uma recompensa que já
conhece, a priori, qual deverá ser. Trata-se, portanto, de um condicionamento aprendido
que leva a uma resposta do tipo reflexo condicionado. Aceitando que seja mais difícil e
raro conseguir desenvolver planos adequados, agindo produtividade junto a pessoas que
estejam realmente motivadas, o entendimento a respeito do tipo de eficácia que se
espera de um líder, assim como os papeis que lhe cabem desenvolve, assume nova
fisionomia.
Ao contrário, fazer com que as pessoas se movimentem pelo condicionamento

extrínseco está ao alcance de praticamente qualquer um que conheça como funciona a
teoria do esforço. Para tanto, basta administrar estímulos positivos ou negativos vindos
do meio ambiente com o propósito de conseguir que o seguidor reaja de maneira
predeterminada.
No entanto, saber como desbloquear a sinergia motivacional requer qualificações

especiais e talvez somente pessoas que possuam certas competências especiais
permitem ações conscientes a respeito de como agir para lograr êxito em ter a
competência de líder produtivo. O papel do líder é impedir que a sinergia motivacional
intrinsecamente preexistente no seguidor se escoa, e que seja utilizada em atividades
características da falsa motivação.
As lideranças transacionais e as transformacionais não devem ser vistas como

abordagens opostas para as coisas serem realizadas.

50
A liderança transformacional é construída em cima da liderança transacional – produz

nos liderados, níveis de esforço e de desempenho que vão além daqueles obtidos apenas
na abordagem transacional. Além disso, a liderança transacional é mais do que carisma.
“O líder puramente carismático pode querer que seus liderados adotem a visão de mundo
carismática, e param por aí”.
O líder transacional tenta inculcar em seus seguidores a capacidade de questionar não

apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas pelo próprio líder.
As evidências que corroboram a superioridade da liderança transformacional sobre a

transacional são esmagadoras. As evidências, de maneira geral, indicam que a liderança
transformacional está mais fortemente correlacionada com índices mais baixos de
rotatividade, produtividade maior e maior satisfação dos funcionários.
Soto, 2002 apresenta uma tabela com as principais características dominantes de

ambas as lideranças.
Líderes transacionais Líderes

transformacionais
Líderes que guiam ou motivam os seus
seguidores. Os seus seguidores na Líderes que proporcionam uma
direção de metas estabelecidas consideração
mediante o esclarecimento dos individualizada e estímulo intelectual
requisitos de papeis e tarefas. e tem
carisma.
Recompensa contingente. Contrata o Carisma. Proporciona visão e sentido

intercâmbio de recompensas em troca de de missão, origina orgulho, obtém
esforços, promete recompensas em troca respeito e confiança.
de um bom desempenho, reconhece os
resultados. Inspiração. Comunica altas
expectativas, utiliza símbolos para
Administração por exceção (ativo). Controla focar os esforços, expressa os
e busca desvios das regras e normas, toma propósitos importantes de maneira
ações corretivas. simples.
Administração por exceção (passiva). Estímulo Intelectual. Promove a

Intervém somente se as normas não são inteligência, racionalidade e solução
observadas. cuidadosa dos problemas.
Laissez-faire. Abdica de suas Consideração individualizada. Da
responsabilidades e evita tomar decisões. atenção pessoal, trata cada

51
empregado de maneira individual,

capacita, aconselha.
Como se pode observar, devido ao fato de que nos líderes transformacionais também
são carismáticos, há uma superposição entre esse tema e nossa análise anterior sobre
liderança carismática.
2.11 LIDERANÇA COMPARTILHADA e CONECTIVA
Em um contexto de mudanças rápidas, incertezas e alienação, os líderes encaram uma

enorme batalha para reassegurar e inspirar os trabalhadores, motivar e articular
objetivos organizacionais significativos. As origens, valores e talentos vastamente
diferentes de uma força de trabalho cada vez mais diversificada tornam essa tarefa ainda
mais difícil. Se quiserem evitar a destruição pelas necessidades contraditórias de vários
grupos de constituintes, os líderes terão de transpor as enormes barreiras culturais. Eles
terão de criar um senso de comunidade em que em mosaico de membros organizacionais
podem se sentir incluídos e impulsionados a dar suas contribuições especiais a empresa
toda.
Em uma economia globalizada, a solução pode estar dentro do próprio problema. Os

líderes organizacionais perspicazes podem explorar as forcas inerentes da diversidade. As
muitas perspicazes podem explorar as forças inerentes da diversidade. As muitas
perspectivas, línguas, conhecimentos e valores de uma força de trabalho diversificada
podem ser utilizados em benefício da organização. Essa abordagem requer líderes
sensíveis à diversidade e com feeling para a forca da interdependência. Isto é, colocar a
diversidade e a interdependência a serviço da organização.
A liderança nas novas estruturas organizacionais conectadas, dinâmicas e

inovadoras
A necessidade de formas organizacionais inovadoras, testa a habilidade dos líderes de

ir além da arquitetura hierárquica tradicional e criar novas formas organizacionais. Assim
os líderes são obrigados a lidar com a diversidade organizacional representada pelas
redes dentro e entre as, organizações, arranjos sequenciais ou intermitentes de
terceirização, alianças a curto e médio prazo e esforços colaboradores com os
competidores. O desafio não é restaurar nas antigas organizações as suas forças e
glorias passadas, mas redesenhá-las para que possam confrontar um futuro

52
desconhecido. É aqui que o senso de interdependência e perspectiva em longo prazo de

um líder conectivo realmente é necessário.
Embora a nossa ênfase tenha recaído sobre alianças que mudam rapidamente e que
são de curta duração, não podemos descartar as alianças em longo prazo. Essas alianças
se estabelecem por meio de um “formato para a atuação das organizações, que terão de
trabalhar com vários tipos de relações colaborativas, coexistindo com novas culturas
decorrentes das integrações interorganizacionais” como enfatizado por Cardoso (2013,
p.14). Líderes que sentem a crescente permeabilidade de paredes organizacionais
estabelecidas são também mais propensos que seus predecessores a formar conexões
por meio de alianças que sejam duradouras.
Os líderes que ativamente buscam essas conexões sabem que o objetivo desse jogo
sério é conectar partes de uma organização a partes de outra e então desmontá-las
quando a tarefa está completa, reutilizando alguns componentes e adicionando novas
partes para construir uma serie de estruturas. Eles sabem também buscar dentro de
suas próprias organizações como reestruturá-las em formas maleáveis que possam reagir
as exigências mutantes de seus clientes e acionistas. Os líderes que são capazes de fazer
isso desenvolverão uma capacidade de mudanças rápidas para lidar com um ambiente
que está constantemente mudando.
A diversidade e a interdependência impõem ainda outro desafio aos líderes

organizacionais. Aqui o desafio vem das conexões tênues entre as organizações centrais
e seus empregados distantes. Outros interessados alem dos limites organizacionais que
geralmente passam despercebidos, tais como os residentes das comunidades
preocupados com a saúde e segurança, também representam questões em potencial. As
organizações que ignoram a diversidade e interdependência cultural assim o fazem sob
seus próprios riscos.
Esta liderança conectiva serve às suas sociedades, não a si próprios. Utilizando

instrumentalidade ética, porém, estes líderes geralmente agem com mais carisma
pessoal. Eles se concentram menos na atitude do tipo "só eu estou certo" em seus
cuidados e obrigações para com a organização. Eles focalizam mais pragmaticamente
suas habilidades instrumentais para tornar as conexões entre pessoas, organizações e
sonhos um benefício de toda a comunidade.
● Juntando suas visões aos sonhos de outros; conectando e combinando, em vez de

53
dividindo e conquistando;
● Esforçando-se para resolver problemas mútuos, em vez de inimigos comuns que
ficam exagerando para encurralar seguidores amedrontados atrás de seus líderes;
● Criando um sentido de comunidade, onde muitos grupos diversos podem ser
membros valiosos;
● Reunindo líderes comprometidos e constituintes para objetivos comuns;
● Encorajando constituintes ativos a assumir responsabilidade em todos os níveis,

em vez de manipulando seguidores passivos;
● Unindo-se a outros líderes, ate ex-adversários, como colegas, não como
competidores.
● Fortalecendo líderes em potencial, inclusive possíveis sucessores;
● Renovando e construindo constituições democráticas e bases amplas em vez de

criar dinastias e oligarquias;
● Demonstrando autenticidade através de consistente dedicação a metas acima de
qualquer egoísmo;
● Exigindo sérios sacrifícios, primeiro de si próprios e somente então de outros.
E, ao se mencionar as competências destes líderes contemporâneos, conectados por

meio das alianças corporativas estas requerem a capacidade de:
● Construir grandes equipes que aproveitam o melhor de todo mundo;
● Articular uma visão poderosa que seja adotada por todos;
● Manter a própria integridade e a autodisciplina;
● Relacionar-se e comunicar-se bem com as pessoas;
● Desenvolver a confiança, cumprir seus compromissos e tratar as pessoas

merecida e justamente;
● Acreditar firmemente em suas convicções;
● Entrar em ação; não se atolam em chavões e lamúrias;
● Ser grandes parceiros em tempos de adversidade;
● Ter amor e compaixão;
● Enfrentar a realidade e depois mudá-la;
● Assumir o compromisso com relações em que todos ganham para ambas as

partes.

54
Comunicação e as Alianças em Rede
Os líderes se comunicam e várias maneiras. Aliás, é difícil eles não se comunicarem, já

que, por serem tão vigiados, citados e imitados, o que quer que eles façam ou digam – e
até mesmo o que não fazem nem dizem – é transmitido com grande intensidade aos
outros. A única questão então é o que os líderes optam por comunicar e como essa
opção.
Talvez a abordagem mais universal da comunicação seja o diálogo simples, que alguns
líderes desenvolveram e transformaram em uma grande arte.
Há líderes que são ilustres oradores, capazes de transmitir visões positivas e

otimistas do futuro apenas através de quase sempre colorida palavra verbal. São hábeis
para criar imagens dramáticas e transmitir seu entusiasmo e sua paixão e diversos tipos
de público, através do humor, de metáforas e de histórias que despertam a imaginação e
o entusiasmo dos seus ouvintes. Alguns grandes exemplos são os pronunciamentos de
Gettysburg, de Abraham Lincoln, os discursos de John Kennedy no Muro de Berlim e os
discursos de Martin Luther King, ‘’Eu tenho um sonho’’.
Muitos líderes comunicam a visão por diversos outros meios, utilizando cartas ou
panfletos para apresentar um conceito, reforçando-o, em seguida, com cartazes, notas
no quadro de avisos, apresentações em fitas de vídeo e artigos publicados em boletins
internos. Eles podem divulgar a visão para públicos externos na reunião anual ou através
de cartas, do relatório anual, de matérias para a imprensa, entrevistas ou aparições no
radio ou na televisão. O que não falta na literatura especializada são informações
detalhadas sobre técnicas que podem ser utilizadas para comunicar a visão.
Liderança Feminina
Até agora, temos considerado os padrões dos estilos de realização de mulheres adultas
já engajadas em papéis de liderança corporativa. O que podemos esperar da próxima
geração de líderes femininas? Outros pesquisadores encontraram curiosas diferenças
baseadas no sexo nos estilos de realização de líderes estudantis.
Um estudo de 62 mulheres que são presidentes de suas classes descobriu que essas
jovens líderes favoreciam os estilos intrínseco, de poder e colaboração já outro estudo de
jovens líderes estudantis femininas também relatou que elas gostavam mais de tomar as
rédeas (isto é, utilizar o estilo de poder) e dominar uma tarefa elas mesmas (agir

55
intrinsecamente). A partir daí, as jovens líderes femininas favoreciam o estilo

colaborador, fortemente ligado a outras condutas de liderança como "experimentar e
correr riscos", "visionar o futuro", "recrutar os outros", "forjar colaboração", "fortalecer
outros", "servir de exemplo" e "planejar pequenas vitórias", todos aspectos-chave da
liderança conectiva.
Essas jovens líderes contribuíram para o sucesso dos outros, e elas confiantemente
esperavam que os outros contribuíssem e ajudassem no trabalho. Bem parecidas com as
mulheres adultas e líderes corporativas em nossas pesquisas, essas líderes estudantis
estavam menos confortáveis com os estilos competitivo e social. E num estudo que
solicitou aos seguidores para avaliar as líderes femininas, essas líderes foram vistas
como pessoas que investiam os outros com poder (empowerment), como
transformacionais e como propensas a enfatizaras estratégias de liderança colaboradora.
A próxima geração parece estar no caminho conectivo.
Voltando a questão ‘’O sexo faz a diferença’’, a resposta é sim, mas de uma maneira
altamente complexa. Revisões da literatura sobre a liderança feminina fornecem um
quadro complicado. De uma forma geral, a verdadeira conduta de liderança das mulheres
é virtualmente iguala dos homens, quando o contexto e constante. Algumas vezes, a
natureza da tarefa causa diferença. Mas, principalmente, são as percepções do
comportamento das líderes femininas, e não o comportamento em si, que variam, é
também, na maioria das vezes, somente em laboratórios, em vez de em cenários
organizacionais da vida real.
2.12 CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO
A confiança, ou a falta, é uma questão cada vez mais importante nas organizações
hoje em dia. Segundo Robbins a confiança é uma expectativa positiva de que a outra
pessoa não irá agir de maneira oportunista – seja por palavras, ações ou decisões. Os
dois elementos mais importantes implícitos em nossa definição são familiaridade e risco.
Na definição, a expressão expectativa positiva assume o conhecimento e a

familiaridade entre as partes. A confiança é um processo que depende da história,
baseado em amostras de experiência relevantes mais limitadas. Leva tempo para se
formar, ser construída e acumulada. A maioria de nós considera muito difícil, senão

56
impossível, confiar em alguém imediatamente, quando não sabemos nada sobre a

pessoa.
A confiança na Liderança
A confiança parece ser um atributo essencial associado à liderança e parece cada vez
mais evidente que é impossível liderar pessoas que não confiam em você.
Quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos a se colocarem em

vulnerabilidade em razão das ações deste – eles confiam que seus direitos e interesses
não serão prejudicados. As pessoas não seguem ou buscam orientação com alguém que
elas percebem como desonesto ou capaz de levar vantagem sobre elas. A honestidade,
inclusive, consistentemente é apontada como a principal característica admirada em um
líder. “A honestidade é absolutamente essencial à liderança. Se as pessoas vão seguir
alguém por vontade própria, seja no campo de batalhas ou na sala de reuniões da
diretora, elas, primeiro querem se assegurar de que esse indivíduo é digno de sua
confiança”
Agora, mais do que nunca, a eficácia da liderança e dos administradores depende da

capacidade de conquistar a confiança de seus liderados. Por exemplo, as práticas de
reengenharia, downsizing e o crescente uso de mão-de-obra temporária vêm corroendo a
confiança que os funcionários têm em seus empregadores. Uma pesquisa recente com
trabalhadores, feita por uma empresa de Chicago, mostrou que 40% deles concordam
com a seguinte afirmação: “Frequentemente não acredito naquilo que os executivos
dizem” Em tempos de mudança e instabilidade, as pessoas se voltam para os
relacionamentos pessoais em busca de orientação, e a qualidade desses relacionamentos
é amplamente determinada pelo grau de confiança. Além disso, as práticas
administrativas contemporâneas, como o empowerment e o uso das equipes de trabalho,
requerem a confiança para serem eficazes.
Tipos de confiança
Existe três tipos de confiança nas relações organizacionais: a baseada na intimidação,

a baseada no conhecimento e a baseada na identificação. (Robbins,2002)
Confiança Baseada na Intimidação As relações mais frágeis são aquelas estruturadas

na confiança baseada na intimidação. Qualquer violação ou inconsistência pode destruir o
relacionamento. Essa forma de confiança se baseia no medo de represálias. As pessoas

57
que se encontram nesse tipo de relacionamento fazem o que dizem por medo das
consequências, caso não cumpram suas obrigações.
A confiança baseada na intimidação só funciona quando a punição é possível, as

consequências são claras e a punição é realmente aplicada se a confiança for violada.
Para que ela se sustente, a perda potencial de interação futura com a outra parte precisa
ser maior do que o ganho potencial obtido com a violação das expectativas. Mais ainda, a
parte potencialmente prejudicada precisa estar disposta a revidar e prejudicar o violador
da confiança (por exemplo, não vou hesitar em falar mal de você caso traia a minha
confiança).
Confiança Baseada no Conhecimento - A maioria das relações organizacionais tem

sua raiz na confiança baseada no conhecimento. A confiança, no caso, tem por base a
previsibilidade do comportamento que resulta de um histórico de interações. Isso
acontece quando temos informações adequadas sobre alguém a ponto de podermos fazer
previsões acuradas sobre seu comportamento.
A confiança baseada no conhecimento apoia-se mais na informação do que na

intimidação. O conhecimento da outra parte e a previsibilidade de seu comportamento
substituem contratos, penalidades e arranjos formais típicos da confiança baseada na
intimidação. Esse conhecimento se desenvolve no correr do tempo, muito em função da
experiência que constrói a confiabilidade e a previsibilidade.
Quanto melhor você conhece alguém, mais precisamente pode prever o que ele vai
fazer. A previsibilidade aumenta a confiança – mesmo que a previsão seja de que a
pessoa não é digna dela – porque as formas como o outro provavelmente violará os
acordos, pode ser prevista! Quanto maior a comunicação e a regularidade das intenções
que temos com alguém, mais essa forma de confiança pode ser desenvolvida e aplicada.
No contexto organizacional, a maior parte das relações entre administradores e

subordinados é baseada no conhecimento. Ambas as partes têm uma longa experiência
de trabalharem juntas, e sabem exatamente o que esperar uma da outra. Uma longa
história de interações consistentemente aberta e honesta, por exemplo, dificilmente seria
destruída permanentemente por uma única violação.
Confiança Baseada na Identificação - O nível mais alto de confiança é atingido

quando existe uma conexão emocional entre as partes. Essa confiança baseada na
identificação permite que uma parte faça às vezes da outra e a substitua nas transações

58
interpessoais. A confiança existe porque as partes entendem as intenções uma da outra e

concordam com suas vontades e seus desejos. Essa compreensão mútua se desenvolve
até o ponto de uma parte poder agir em nome da outra.
Os controles são mínimos nesse nível. Não há necessidade de monitoramento da outra

parte, porque existe uma lealdade inquestionável.
Podemos encontrar esse tipo de confiança ocasionalmente nas organizações entre

pessoas que trabalham juntas há muito tempo e possuem tanta experiência comum que
conhecem umas às outras por dentro e por fora. Essa é o tipo de confiança que os
administradores buscam nas equipes. Os membros estão tão identificados e confiantes
entre si que são capazes de antecipar as ações dos outros e agir livremente em seu
nome.
2.13 O PODER E CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES
A AUTORIDADE E A BUROCRÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO
O autoritarismo conseguiu sua legitimidade através de estruturas hierárquicas

organizacionais com níveis de autoridade claramente definidos para tarefas especificas. A
burocracia era a forma organizacional perfeita para a implantação da administração
autoritária.
O autoritarismo industrial extraiu sua legitimidade de uma fonte curiosa: um crescente

interesse pela autoridade e pelas organizações entre os acadêmicos. O estudo do
sociólogo alemão Max Weber sobre os "três tipos puros de dominação legítima"
inadvertidamente forneceu o suporte principal para a autoridade legal que as burocracias
reivindicavam. Weber via o papel tradicional de reis e da autoridade carismática de
líderes heróicos e revolucionários como caprichoso, irracional e injusto.
Os gerentes mais esclarecidos reconheceram que tratar os trabalhadores como

dentes mecânicos da engrenagem industrial provocam somente hostilidade e reduzia a
produtividade. Eles entenderam que o taylorismo e a administração autoritária
inadvertidamente deram novo ímpeto aos esforços do moderno movimento trabalhista
americano para preservar o poder dos trabalhadores. Não e surpreendente que esses
gerentes fossem uma minoria.

59
Fatores de influência da liderança nas organizações
É uma falácia acreditar que as pessoas automaticamente iriam seguir de fato um líder
posicional. Líderes que realmente estiveram no topo sabem que as coisas não funcionam
assim. Como proposto por Maxwell (2007) a última solução para o Desafio da Influência
é tornar-se o tipo de líder que as outras pessoas querem seguir. E que tipo de líder seria?
1. As pessoas seguem líderes a quem conhecem – Líderes que se preocupam

2. As pessoas seguem líderes em quem confiam - líderes com caráter
3. As pessoas seguem líderes a quem respeita – líderes competentes
4. As pessoas seguem líderes a quem pode abordar – líderes consistentes
5. As pessoas seguem líderes a quem admira – líderes com compromisso
Se você se esforçar muito para fazer todas essas coisas com as pessoas em sua
organização, vencerá o Desafio de Influência. O segredo está em pensar em influência, e
não em posição. é sobre tudo isso que tem a ver liderança. Se começar a praticar as
qualidades de influência, você estará preparado para assumir uma das tarefas mais
difíceis dos Líderes: Liderar para cima.
Liderando Conflitos
As ações para controlar ou reduzir o conflito compreende três conjuntos de táticas – as

chamadas táticas de luta, de fuga e de diálogo -, discriminadas a seguir.
● Tática de luta
Competição – implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o

adversário.
● Tática de fuga
Repressão – traduz –se no uso do poder para eliminar o conflito, porem o que
consegue, na verdade, é eliminar os sintomas do conflito;
Evasão – abranda as emoções envolvidas sem, contudo, enfrentar o conflito.
● Tática de diálogo

60
Apaziguamento – pressupõe a ajuda de outrem na administração do conflito;
Negociação – pressupõe motivação positiva e autocontrole de ambas as partes para

resolver o conflito e o conhecimento das estratégicas específicas da área de negociação;
Confronto – exige maior habilidade de negociação de ambas as partes e de quem

venham a servir de mediador, papel que geralmente cabe ao líder ou a um dos líderes
das partes em conflitos;
Resolução de problemas – promove –se o diálogo em duas etapas: diferenciação e

integração.
Em uma primeira fase, trata-se de explorar a fundo as percepções e sentimentos de

ambas as partes. Se a diferenciação for bem conduzida, a etapa seguinte levará ao
equacionamento conjunto dos problemas, ao estabelecimento de prioridade e à
formulação de alternativas.
2.14 LIDERANÇA NA DIVERSIDADE ORGANIZACIONAL
Além de uma sensibilidade para com a interdependência, um segundo efeito sinérgico

que flui do modelo de liderança atual e conectiva é um olho afiado para a diversidade.
Diferentemente de seus predecessores, os líderes conectivos veem a diversidade como
uma porta para as oportunidades, em vez de uma tampa de uma caixa de Pandora. Eles
pensam na diversidade no mais amplo dos termos. Suas antenas buscam a diversidade
demográfica que está embutida na idade, sexo, raça, etnia e outros grupos minoritários.
Também ressoam a diversidade organizacional refletida em estruturas temporárias e

alianças frouxamente conectadas, assim como em diferentes contextos organizacionais,
abrangendo burocracias do setor público, empresas com fins lucrativos e organizações
sem fins lucrativos. Como os líderes conectivos sabem que precisa de muitos tipos
diferentes de recursos para satisfazer á sede mundial por inovação, eles são receptivos á
diversidade em todas as formas como um reservatório de novas possibilidades.
Da diversidade humana, os líderes conectivos criam uma corda humana multi-

entrelaçada, forte o suficiente para aguentar os mais complexos dos empreendimentos.
Utilizando seus talentos instrumentais, eles enlaçam os grupos divergentes tecendo e

reparando o tecido conectivo entre as pessoas e organizações. Aqui, os líderes conectivos
são nitidamente diferentes dos líderes que, temendo que a diversidade diluísse seus

61
grupos de constituintes homogêneos, buscam excluir qualquer pessoa que eles percebem
como sendo diferentes.
O vínculo humano criado por meio da liderança conectiva definitivamente forma um

senso de comunidade onde o respeito pelas diferenças individuais e a responsabilidade
para com o grupo anda de mãos dadas. Explorando a forca da diversidade, líderes
conectivos formam comunidades e confiam em uma ampla gama de pessoas, muitas
delas diferentes de sim mesmos, para compartilhar o peso da liderança.
Como os líderes conectivos podem facilmente trocar as marchas de liderança, eles

acolhem as novas possibilidades que surgem nas e entre todas as, formar
organizacionais, novas e antigas. Eles se sentem confortáveis em redes, em alianças
frouxamente ligadas, em forças-tarefas e em outras organizações temporárias, assim
como em arranjos duradouros. Sua flexibilidade afia seus olhos para as conexões entre
as questões, as ideologias e os objetivos que estão enraizados nos vários solos dos
setores públicos e privados. Baseado em A Liderança Conectiva – Lipman-Blumen (1999).
2.15 APRENDIZAGEM CONTÍNUA
O texto a seguir se baseia na obra de Peter Senge (2005), o mais proeminente

precursor da gestão do conhecimento e a learning organization.
Organização que aprendem exige uma nova visão de liderança. A atual visão
tradicional de líderes – como pessoas especiais que definem o caminho, que tomam
decisões fundamentais, que energizam as equipes – está profundamente enraizando em
uma visão individual e não – sistêmica do mundo. Especialmente no Ocidente, os líderes
são heróis - grandes homens (e, ocasionalmente, mulheres) que “tomaram a dianteira”
em tempos de crise.
A nova visão da liderança nas organizações que aprendem é centrada em tarefas mais
sutis e mais importantes. Nas organizações que aprendem, os líderes são projetistas,
regente e professores. Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas
expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer
visões, e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados – ou seja, eles são responsáveis
pela aprendizagem.

62
Essa nova visão é vital. Quando tudo tiver sido dito e feito as organizações que
aprendem continuarão sendo ‘uma boa ideia’, uma intrigante, porém distante ideia, até
que as pessoas se posicionem pela construção de tais organizações. Tal posicionamento é
o primeiro ato de liderança, o começo da inspiração (literalmente “soprar dentro de”) da
visão de organizações que aprendem. Na ausência desse posicionamento, as disciplinas
de aprendizagem continuarão sendo meras coleções de ferramentas e técnicas – meios
resolver problemas, e não de criar algo realmente novo.
“Realidade”, na acepção percebida por muitas pessoas em muitas organizações,

significa pressões, que devem aparecer, crises às quais se deve reagir, e limitações que
devem ser aceitas.
Os líderes de nossas organizações atuais concentram sua atenção cada vez mais nos
acontecimentos e nos padrões de comportamento – e, sob sua influência, suas
organizações fazem o mesmo. Por outro lado, os líderes, nas organizações que
aprendem, prestam atenção a todos os quatro aspectos, mas enfocam
predominantemente o propósito e a estrutura sistêmica. Mais ainda, eles “ensinam” as
pessoas da organização a fazer o mesmo.
Estrutura sistêmica é o domínio do pensamento sistêmico e dos modelos mentais.

Nesse nível, os líderes estão continuamente ajudando as pessoas a ver o quadro geral.
Como as diferentes partes da organização interagem em diferentes situações
assemelham-se por causa de estruturas subjacentes comuns, como ações locais têm
impactos maiores e de mais longo prazo do que os atores locais normalmente se dão
conta e porque determinadas políticas operacionais são necessárias para o sistema como
um todo. Mas, apesar de sua importância, o nível da estrutura sistêmica não é suficiente
ela só não tem sentido de propósito. Lida com o como, não o porquê.
Através do foco “na história de propósito” – a explicação mais geral de porque a

organização existe e do rumo quês está tentando tomar -, os líderes acrescentam uma
dimensão de significado adicional. Quando as pessoas em toda a organização começam a
compartilhar um amplo senso de propósito, elas se unem em um destino comum. Elas
têm senso de continuidade e identidade inalcançáveis de outra forma.
2.16 MOTIVAÇÃO (*)

63
TEORIAS MOTIVACIONAIS
Motivação é um tema que sempre despertou muito interesse, dada a sua relação com o
comprometimento, o reconhecimento e as recompensas nas suas mais diversas
modalidades. Muitas são, também as restrições às várias pesquisas e teorias sobre o
assunto, entre as quais se destacam aqui as teorias de conteúdo.
2.17.1 Teorias Motivacionais de Conteúdo
As chamadas teorias de conteúdo dizem respeito à priorização das necessidades

internas das pessoas como fatores capazes de alavancar o processo motivacional. As
mais conhecidas são a teoria da hierarquia das necessidades, a teoria dos motivos
humanos dos dois fatores.
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, DE MASLOW
Considerada uma referência, essa teoria explica que a motivação nasce da busca da
satisfação de necessidades. Segundo Montana e Charnov (2000), “Maslow afirmava que
existem cinco sistemas responsáveis por grande parte de nosso comportamento. Ele
colocou esses sistemas em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo –
em termos do comportamento que eles promovem – para o mais civilizado e maduro”.
Para Maslow, existem cinco níveis de necessidades: sobrevivência; proteção ou

segurança; necessidade e pertencer um grupo; estima ou ego; e, finalmente,
autorrealização. Apenas as necessidades não – satisfeitas são fontes de motivação. Por
exemplo, somente quando sentimos fome vamos procurar alimentos para satisfazer a
primitiva necessidade fisiológica de sobrevivência. A teoria de Maslow traz importantes
contribuições, na medida em que permite identificar os grandes grupos de necessidades,
o estabelecimento das prioridades e a relevância do crescimento pessoal e da
autorrealização em consonância com os objetivos organizacionais.
TEORIAS DOS MOTIVOS HUMANOS, DE McCLELLAND
McClelland também destaca a importância da satisfação das necessidades básicas e

identificar três conjuntos que, segundo ele, adquiridos socialmente mediante
aprendizagem ao longo da vida:
❑ Realização – busca da excelência, orientação para o sucesso, alcance de metas, assunção

64
de riscos calculados e desejo de reconhecimento. É a necessidade de desenvolver- se e

de alcançar o sucesso;
❑ Afiliação – interesse por amizades, compartilhamento e boa convivência. Representa a
necessidade de estreitar relacionamento e de ser aceito por outros;
❑ Poder – interesse pela liderança e pelos sinais de status. É a capacidade de influência ou
mesmo dominar os outros.
McClelland concluiu que a maioria dos gestores tem níveis consideráveis de necessidade
de poder, razão pela qual tendem a se ajustar melhor às organizações burocráticas.
Aguiar (1981) afirma que se as pessoas movidas pela necessidade de realização não
encontram as mesmas facilidades para se ajustar nesses ambientes.
TEORIAS DOS FATORES, DE HERZBERG
Segundo essa teoria, não basta às pessoas ficarem satisfeitas com o ambiente de
trabalho, os relacionamentos, os benefícios ou mesmo os salários percebidos para que
haja um estímulo interno capaz de motivar. Herzberg distinguiu dois grupos de fatores
que afetam o desempenho:
❑ Fatores higiênicos – são os de manutenção, presentes no ambiente da empresa, tais
como: remuneração justa, boa relação interpessoal, condições físicas satisfatórias de

trabalho, benefícios. Tais fatores representam investimentos elevados e até podem não
causar satisfação, mas se forem suprimidos poderão provocar insatisfação e queda na

65
produtividade;
❑ Fatores motivacionais – são aqueles relacionados ao conteúdo do cargo e trabalho
realizado e que têm o poder de gerar um estado de motivação. Por exemplo,

remuneração variável – desafios relacionados com recompensas, reconhecimento, grau
de autonomia, autorrealização.
A grande contribuição de Herzberg foi mostrar que não basta criar boas políticas
higiênicas ou de manutenção e se não houver reformulação nos cargos e valorização
efetiva das pessoas que ocupam. Assim, ele propõe que as tarefas sejam continuamente
revista e ajustadas em função do progresso de cada colaborador, num processo
conhecido como enriquecimento das funções. Tal enriquecimento pode dar-se tanto de
forma horizontal, acrescentando-se novas tarefas ao cargo original, quanto vertical,
substituindo-se as tarefas mais simples por outras complexas.
Teorias Motivacionais de Processos:

66
As normas controlam o comportamento dos membros do grupo, estabelecendo padrões

do que é certo e errado. Se o administrador conhece as normas de um determinado
grupo, ele pode conseguir explicar o comportamento de seus membros. Quando essas
normas valorizam elevados resultados, os administradores podem esperar desempenhos
individuais bem melhores do que quando as normas do grupo visam a restringir os
resultados. De maneira semelhante, os índices aceitáveis de absenteísmo serão ditados
pelas normas do grupo.

67
As injustiças em relação ao status geram frustrações e podem influenciar

negativamente a produtividade e a disposição do funcionário em manter-se na
organização. Entre os indivíduos mais sensíveis às injustiças, a incongruência pode levar
a redução da motivação e a intensa busca de uma maneira de restabelecer a justiça (por
exemplo, procurando outro emprego).
TEORIA DA NECESSIDADES INTERPESSOAIS
Com foco na psicologia social, Schutz (1979) apresentou uma proposta das necessidades
básicas interpessoais, as quais constituem o fundamento da investigação no campo das
relações interpessoais e a base dos métodos por meio dos quais se alcança o pleno potencial
humano na relação de um ser para outro, alicerçada em três parâmetros:
● Inclusão — refere-se à associação entre pessoas, ao interagir e integrar-se com os
outros, desejando merecer consideração e de atrair atenção e interesse. Nesta fase não
há formação de vínculos emocionais fortes, pois, primeiro o indivíduo procurará indícios
de que não é marginalizado pelo grupo.
● Controle — refere-se ao desde o poder, autoridade e controle sobre os outros, até ser
controlado ou se isentar de responsabilidades. Os menos socializados abrem mão da

responsabilidade delegando aos chamados abdicadores. Outros, mantidos à margem de
toda a responsabilidade, desejam para si o poder, esses são os autócratas. Os mais
socializados, desejam que em grupo as sejam responsabilidades partilhadas, são os
democratas.
● Afeição — se refere aos sentimentos íntimos entre duas pessoas, como amor e ódio. Em
grupos, o comportamento afetivo caracteriza-se por demonstrações de amizade e

diferenciação entre os membros. Pode ser a fase mais produtiva nas relações em grupo, com
progresso na relação de confiança mútua, de respeito e de tolerância às diferenças dos
membros do grupo.
Esquematicamente, Schulz (1979) refere-se à: inclusão: estar dentro ou fora, o

controle: estar por cima ou por baixo, e afeição: estar próximo ou afastado.

68
2.17.2 Motivação e frustração
O grande desafio no processo de gerar motivação é descobrir o estímulo mais

adequado. Caso esse objetivo seja atingido, às vezes o estímulo não è suficiente para
levar ao resultado esperado e pode gerar frustração. Assim, o indivíduo è levado a
preencher esse vazio com mecanismo de defesa ou, segundo Piéron (1966, p. 110),
“mecanismo inconsciente pelos quais o ego se dissocio de impulsos ou afetos sentidos
como perigosos para a integridade do organismo”. Eis alguns mecanismos de defesa
psicológicos, segundo Freud:
❑ Racionalização – desdenhar algo que não se pode ter;
❑ Fantasia – trocar o que se tem pelo que se sonha;
❑ Projeção – atribuir a outrem a causa de seus problemas;
❑ Deslocamento – transferir a emoção de uma situação para outra;
❑ Sublimação – desviar sensações e emoção para uma condição análoga àquela que não se
pode ter;

69
❑ Generalização – estender o descontentamento a todas as situações ou pessoas;
❑ Isolamento: afastar – se dos outros;
❑ Apatia – indiferença a outras oportunidades.
Vergara (2003) aponta outros mecanismos de defesa, além dos psicólogos:
❑ Mecanismos de defesa sociológicos – compensações no meio social, como por exemplo,
o consumismo exagerado;
❑ Mecanismos de defesa químicos – a satisfação è obtida mediante o uso de drogas e
abuso de álcool e fumo;
❑ Mecanismos de defesa tecnológicos – por exemplo, utilização excessiva da televisão e da
internet.
Vale acrescentar que a motivação – ou a ausência dela – é um fenômeno intrínseco,

absolutamente pessoal, o que explica que determinados estímulos externos funcionem
para algumas pessoas, mas não para todas.
Note –se que os desempenhos de alto nível se tornam cada vez mais cruciais, dada a
aceleração e a automação de processos. Todavia, o vultoso investimento e a máquinas,
equipamentos e sistemas podem ser parcialmente ou totalmente perdido se nada for
feita para obter a adesão das pessoas e a adequada substituição de valores, habilidades
e regras de conduta.
A grande diversidade desafio de valores, necessidades e experiências representam um

grande desafio e, como diz Vergara (2003), “lidar com essas diferenças é a arte e a
magia do gestor”.(*) Texto Macedo, I. at al, Aspectos comportamentais da Gestão de pessoas, FGV, 2007.
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WOOD Jr., Thomaz. Executivos neuróticos, empresas nervosas. São Paulo: Negócio,
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3. DINÃMICAS E EXERCÍCIOS
Acesse o link do Google Drive contendo as dinâmicas e exercícios, disponível no

eclass>sala de aula> materiais complementares

73
4. APRESENTAÇÃO DA AULA (SLIDES)
Disponível no eclass >sala de aula> material do professor

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SUMÁRIO

2. TEXTO PARA ESTUDO 5

Liderança no contexto de mudanças ambientais e organizacionais. Desenvolvimento de

1.2 Carga horária total

1.3 Conteúdo programático

Tópicos de conteúdo objetivos de aprendizagem:

1.3.1. Liderança em tempos de mudança

1.3.1.1. Desafios da liderança em tempos de mudança constante

1.3.2 Teorias e abordagens para a liderança

1.3.2.1. Teorias e abordagens de liderança

1.3.3 Liderança e desenvolvimento de equipes

1.3.3.1. Características e tipos de equipe

1.3.4 Liderança motivação

4.1. Conceitos e teorias motivacionais e sua aplicação na liderança de equipes

Liderança e Gestão de Equipes

4.3. Delegação, autonomia e empowerment nas equipes

1.6 Critérios de avaliação

1.7 Bibliografia básica

Liderança e Gestão de Equipes

CARDOSO, Marco.; MARDEGAN, Flávia. As competências coletivas inter-organizacionais

CARDOSO, Marco Antonio; JR. BARRETO, José Tenório. Gerenciamento de Recursos em

GOLEMAN, Daniel. A inteligência emocional do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva,

LENCIONI, P. Os cinco desafios das equipes. Rio de Janeiro: Sextante, 2015

Curriculum vitae do professor

Doutor em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie, Mestre em

Liderança e Gestão de Equipes

Getúlio Vargas Graduação em Administração - Faculdade Brasileira de Recursos

Liderança e Gestão de Equipes

2. TEXTOS PARA ESTUDO

INTRODUÇÃO - O AMBIENTE CONTEMPORÂNEO DE NEGÓCIOS NA ERA PÓS-

Assim todos os empregados das diversas áreas que compunham os processos

n As mudanças do ambiente micro ou macro organizacional nas últimas décadas, por

Este quadro demanda o desenvolvimento de vários tipos de relações colaborativas

Liderança e Gestão de Equipes

O início das transformações das relações interempresariais decorrentes, entre outros

Nesse novo ambiente de crescimento ímpar de produtividade, os primeiros

● Capitalismo e globalização como ‘objetivos de geração de riqueza’;

● Tecnologia e produtividade como ‘meios de geração de riqueza’; e

● Competitividade e dominação como ‘estratégias de geração de riquezas.

Esta fase de revolução tecnológica, institucional, financeira e ideológica trouxe

Através da mobilidade e elasticidade da comunicação organizacional e permeabilidade

Liderança e Gestão de Equipes

Nessa dinâmica as empresas capitalistas globais, se integram nesse novo sistema de

Portanto, no ambiente micro ou macro organizacional, deverão ser estabelecidos novos

Por conseguinte, novas habilidades e competências não permanecerão na esfera

Liderança e Gestão de Equipes

voláteis em termos de sua retenção. (*)Taylorismo globalizado. Cardoso, Marco Antonio

2.1 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

De início, parece importante colocar o fato de que a organização é o sistema social

A empresa informacional tendo em vista suas pressões constantes por inovação e

Um dos maiores desafios da empresa "informacional", quando propõe a inovação e

Liderança e Gestão de Equipes

O indivíduo procurara exercer influência sobre a organização na expectativa de obter

No contexto atual, um dos papeis gerenciais é justamente o de administrador deste

A diferença entre a organização industrial e pós-industrial não é medida pela

Modelos de Estruturas Organizacionais

Liderança e Gestão de Equipes

causa de paralisação de muitos negócios. Quando a organização chega à casa dos 50 a

Outro modelo organizacional popular é a estrutura matricial. Você pode encontrá-la