dx.doi.org/10.5380/ce.v26i0.71970 Cogitare enferm.

2021, v26:e71970

ARTIGO ORIGINAL

IMPACTO DA METODOLOGIA LEAN NA

PERMANÊNCIA DOS PACIENTES DE UM PRONTO
SOCORRO

Diego Oliveira Rocha1

Maristela Maraschin1
Nelsi Salete Tonini1
Fabieli Borges1
Mirelle Antunes Cunha2

RESUMO
Objetivo: identificar a média de permanência dos pacientes antes e após a aplicação da metodologia
Lean em um Pronto Socorro de um Hospital de Ensino.
Método: estudo transversal, retrospectivo, documental, quantitativo. Os dados foram coletados
em dezembro de 2019 via sistema TASY. Obteve-se a relação dos pacientes internados no pronto
socorro no período de novembro de 2018 a novembro de 2019, no Oeste do Paraná – Brasil.
Procedeu-se análise estatística descritiva e uso do programa Statistica 7.0, com os testes Levene e
Scheff.
Resultados: identificou-se aumento de 61% no número de internamentos, redução de 30% no
tempo de permanência e 26% do tempo máximo de permanência registrado. Entretanto, não
houve diferença significativa no período antes e depois do Lean no tempo de permanência.
Conclusão: evidenciou-se que o Lean possui potencial para colaborar no aperfeiçoamento do fluxo
de pacientes, aumentando os atendimentos e reduzindo o tempo de permanência na unidade.
DESCRITORES: Gestão em Saúde; Serviços de Saúde; Leitos; Tempo de Internação; Atendimento
de Emergência.

IMPACTO DE LA METODOLOGÍA LEAN EN LA PERMANENCIA DE PACIENTES DE UN

SERVICIO DE EMERGENCIAS
RESUMEN:
Objetivo: identificar la duración media de permanencia de los pacientes antes y después de la aplicación de
la metodología Lean en un Servicio de Emergencias de un Hospital de Enseñanza. Método: estudio transversal,
retrospectivo, documental y cuantitativo. Los dados fueron recolectados en diciembre de 2019 a través del sistema
TASY. Se obtuvo la lista de pacientes ingresados en el servicio de emergencias en el periodo de noviembre de 2019,
en el Oeste de Paraná – Brasil. Se procedió al análisis estadístico descriptivo y uso del programa Statistica 7.0, con
las pruebas de Levene y Scheff. Resultados: Se identificó un aumento del 61% en el número de internamientos, una
reducción del 30% en el tiempo de permanencia y un 26% en el tiempo máximo de permanencia registrado. Sin
embargo, no hubo diferencias significativas en el periodo anterior y posterior a Lean en el tiempo de permanencia.
Conclusión: se evidenció que el Lean tiene potencial para colaborar en el perfeccionamiento del flujo de pacientes,
aumentando las atenciones y reduciendo el tiempo de permanencia en la unidad.
DESCRIPTORES: Gestión en Salud; Servicios de Salud; Lechos; Tiempo de Internación; Atención Ambulatoria.
1
Universidade Estadual do Oeste do Paraná. Cascavel, PR, Brasil.
2
Hospital Universitário do Oeste do Paraná. Cascavel, PR, Brasil.
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INTRODUÇÃO

As instituições provedoras de assistência à saúde, particularmente as hospitalares,

possuem um elevado custo dos serviços oferecidos, de maneira desproporcional em
comparação com outros produtos e serviços, com cobranças contínuas para melhorar a
assistência prestada, reduzir o tempo de espera, custos e erros(1).
Nos serviços de saúde, os aspectos valorizados pelos pacientes são um atendimento
seguro, rápido, qualificado e resolutivo, de acordo com as suas necessidades, e com
recuperação total do seu bem-estar. A melhoria do cuidado oferecido nos ambientes de
assistência à saúde acontece desde os primórdios do atendimento médico-hospitalar, com
o intuito de aprimorar a efetividade das ações e oferecer um amparo de qualidade aos
usuários desses serviços(2). Mediante a necessidade de uma gestão mais efetiva sobre os
recursos, houve adaptação de alguns métodos e ferramentas comumente adotados na
manufatura para o sistema de saúde, entre eles destacando-se a produção enxuta (PE),
sendo reconhecida pelo termo Lean Healthcare(3), com as primeiras publicações no ano de
2002(1).
A metodologia Lean é derivada da Toyota Production System, com objetivo de realizar a
identificação de desperdícios pertinentes à produção e à eliminação, possibilitando redução
do Lead Time (tempo de processamento) e flexibilidade para atender às volatilidades do
mercado(4). Apesar da origem do pensamento Lean ser o contexto industrial, seus princípios
são utilizados em vários cenários. Essa aplicabilidade universal se deve à similaridade dos
processos de produção das organizações que buscam planejar e executar um conjunto de
ações, em uma sequência e tempo certos, para criar valor a um cliente(2).
Nessa perspectiva, o Lean está em constante crescimento dentro das instituições
de saúde, uma vez que aspectos intrínsecos como o empoderamento da equipe e o
conceito de melhoria contínua proporcionam melhor adaptação para a área da saúde(1). O
método, caracterizado pelo conceito da melhoria contínua, tem a finalidade de eliminar
o desperdício, por meio do envolvimento e participação dos profissionais, obtendo
qualidade e segurança, reduzindo custos e o tempo de processos como a triagem do
paciente, destinado à análise do caso e encaminhamentos(4).
A aplicação dos conceitos da produção enxuta nos serviços de saúde possui maior
representatividade nos setores de urgência e emergência, considerados ineficientes, que
necessitam ter resolutividade em problemas como a superlotação, atrasos, baixa qualidade
de atendimento, entre outros(3). A sobrecarga envolvendo os serviços de emergência
é realidade em nível mundial, representada pela total ocupação dos leitos, pacientes
acomodados em locais indevidos, tempo elevado para o atendimento. Esses quesitos
sugerem ineficiência do sistema, induzindo à baixa qualidade do serviço realizado(5).
Outro fator que influencia a sobrecarga dos serviços de urgência e emergência é
a visão da população. Para ela, este serviço é a alternativa para sanar todo e qualquer
problema de saúde. Essa ideia equivocada pode implicar na superlotação, dificuldades no
atendimento, inclusive sobrecarga importante ao financiamento dos serviços de saúde(6).
Estudo realizado em um hospital da Austrália relata que a aplicação do processo enxuto
iniciada no serviço de emergência resultou no aumento de pacientes que permanecem na
emergência apenas um dia, de 40% para 80%, aumento dos atendimentos na emergência
e redução das desistências por demora(3). Outro estudo, que avaliou a implantação dos
conceitos enxutos em cinco setores de dois hospitais brasileiros, observou melhorias nos
aspectos financeiros, produtividade, capacidade de setores e redução do Lead Time(1).
Logo, nas instituições de saúde, ocorre a conscientização da importância na
utilização dos indicadores de desempenho, que irão mensurar a eficiência e eficácia da
gestão, a alocação de recursos, aprimorando seus processos internos(7). O indicador é

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caracterizado como medida quantitativa, referência para o monitoramento e a avalição da

qualidade do atendimento destinado ao usuário final, incluindo as atividades desenvolvidas
pelos serviços(8). Para a mensuração da produtividade na gestão dos leitos, é realidade
internacional. Entre os utilizados, enquadra-se a média de permanência, influenciando a
produtividade dos serviços(9).
Conforme as atividades desenvolvidas no programa de Residência em Gerenciamento
de Enfermagem em Clínica Médica e Cirúrgica no Pronto Socorro, observou-se que o
enfermeiro e o residente de enfermagem possuem papel primordial no gerenciamento dos
leitos, coordenando o fluxo de pacientes desde a admissão até o momento da transferência
para unidade. Enquanto os pacientes permaneciam no Pronto Socorro, o longo período
de permanência colaborava para superlotação. Desta forma, após a implantação da
metodologia Lean, questionou-se: Qual foi o impacto no tempo de permanência dos
pacientes no Pronto Socorro? Para tanto, este estudo tem como objetivo identificar a
média de permanência dos pacientes antes e após a aplicação da metodologia Lean em
um Pronto Socorro de um Hospital de Ensino.

MÉTODO

Trata-se de um estudo transversal, retrospectivo, documental com abordagem

quantitativa.
O hospital em estudo possui 238 leitos destinados ao atendimento de pacientes do
Sistema Único de Saúde (SUS), sendo reconhecido como referência para 25 municípios
pertencentes à 10ª Regional de Saúde e outras quatro Regionais de Saúde do estado do
Paraná. Destina-se à assistência de alta complexidade em trauma-ortopedia, cirurgia vascular
e procedimentos em cardiologia intervencionista, cirurgia vascular, alta complexidade
cardiovascular e alta complexidade em neurologia/neurocirurgia(10).
O Pronto Socorro atualmente possui cinco quartos, um exclusivamente pediátrico,
utilizados como quarto masculino ou feminino, uma sala para procedimentos e capacidade
para comportar 18 pacientes. Há três consultórios (Ortopedia, Pediatria e Clínica Geral)
para os primeiros atendimentos. Inclui a sala de emergência com cinco leitos, destinada a
pacientes graves que necessitem de cuidados semicríticos e/ou intensivos.
A implementação da metodologia enxuta no hospital ocorreu mediante o Projeto
“Lean nas Emergências: redução das superlotações hospitalares”, via Ministério da Saúde,
desenvolvido por meio do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do SUS -
Proadi/SUS, executado em parceria com o Hospital Sírio-Libanês(11).
Em novembro de 2018, foram iniciadas capacitações com servidores do Hospital de
Ensino sobre a metodologia enxuta e ferramentas que seriam utilizadas, tais como: Mapa
de fluxo de valor; Diagrama Espaguete; Diagrama de Ishikawa; 5S; entre outras(10). Então,
entre os meses de janeiro e fevereiro de 2019, iniciou a implantação do Lean, contando
com a orientação de dois consultores do Hospital Sírio Libanês, que realizaram visitas
mensais na primeira etapa do projeto.
Com a necessidade crescente de melhorar o fluxo de pacientes internamente, a
alta gestão hospitalar, com auxílio do Projeto Lean nas Emergências, optou pela criação
do Núcleo Interno de Regulação (NIR) em fevereiro de 2019, cuja estrutura inicial era
composta por uma enfermeira, um médico e duas técnicas administrativas.
Convém destacar a Política Nacional de Atenção Hospitalar (PNHOSP), instituída
pela Portaria n° 2 de 28 de setembro de 2017, que define e recomenda a criação do NIR.
Esse órgão realiza o acompanhamento do paciente desde sua entrada na instituição, no

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decorrer do processo de internação e em sua deslocação interna e externa, até o momento

da alta hospitalar. A composição deverá ser realizada de acordo com a complexidade e
tamanho da capacidade instalada, adequando-se à realidade de cada instituição(12).
No Hospital de Ensino, a metodologia Lean inicialmente buscou gerenciar o fluxo
de pacientes da enfermaria do Pronto Socorro. As intervenções foram direcionadas aos
pacientes que eram encaminhados às unidades de Clínica Médica e Cirúrgica (F2), Neurologia
e Ortopedia (G3) e Ortopedia Emergencial (G2), representando maior quantitativo de
pacientes que permaneciam no Pronto Socorro.
Os dados para o estudo foram adquiridos em dezembro de 2019 junto ao NIR, que
disponibilizou relatório via sistema TASY (software de gestão hospitalar), contendo os
pacientes que permaneceram internados no período de novembro de 2018 até novembro
de 2019 no Pronto Socorro. Na sequência, foi elencado como critério de inclusão para o
estudo: internamentos exclusivamente na enfermaria do Pronto Socorro. E como critério
de exclusão: internamentos que não passaram pela enfermaria do Pronto Socorro, inclusive
os da sala de emergência.
Procurando reduzir a chance de viés pela utilização do sistema TASY, foi realizada a
busca manualmente do horário de transferência dos pacientes, por meio da evolução dos
profissionais de saúde, registrada no TASY. Essas evoluções colaboram com estatísticas de
atendimento e proporcionam respaldo legal do profissional frente às atividades realizadas
em prol do paciente. Para a verificação do tempo de permanência, foi utilizado o indicador
LOS (length of stay – duração de permanência), definido pela literatura como o tempo
médio decorrido em minutos entre o check-in e a saída do paciente do Pronto Socorro(13).
A análise dos dados foi quantitativa, por meio da estatística descritiva, com
apresentação de números inteiros e percentuais, calculando a frequência relativa, absoluta,
desvio-padrão e intervalo de confiança. Os dados foram organizados com o Excel e
analisados com o programa Statistica 7.0, com o uso de dois testes, a saber: teste de
Levene para avaliar a homogeneidade dos grupos, logo, a apresentação do p-valor; e o
teste de Scheff para comparação entre as médias de cada tratamento ou grupo.
Este estudo faz parte de um projeto de pesquisa mais amplo, que entorna a
Construção de Indicadores Assistenciais e Gerenciais do Serviço de Enfermagem no Hospital
Universitário do Oeste do Paraná – HUOP, aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa
que Envolve Seres Humanos, conforme parecer número 3.323.244/2019, respeitando as
diretrizes da Resolução 466 de 2012(14).

RESULTADOS

Os valores processados totalizaram 3765 internamentos no período do estudo, após

a aplicação dos critérios de exclusão, 255 internamentos foram inabilitados, resultando em
3510 internamentos elegíveis. Apresentou-se um p-valor de 0,000291 para este estudo,
indicando significância. As demais variáveis são apresentadas na Tabela 1.

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Tabela 1 - Distribuição do tempo de permanência dos pacientes internados na unidade de Pronto Socorro
de um Hospital de Ensino, de novembro de 2018 a novembro de 2019. Cascavel, PR, Brasil, 2019

Mês/ano Internamentos LOS* - Desvio Intervalo de Intervalo de Máxima

(n=3510) minutos padrão confiança confiança permanência
(Média) +95% -95% - minutos
Nov/18 187 1158,802** 1523,646 938,993 1378,612 8876***
Dez/18 267 922,060 1503,686 740,872 1103,248 12078
Jan/19 266 989,613 1203,933 844,269 1134,957 7244
Fev/19 269 988,097 1294,922 832,650 1143,543 14503
Mar/19 286 783,280 980,334 669,179 897,380 5970
Abr/19 277 1018,903 1157,237 882,023 1155,782 6853
Mai/19 260 902,962 1084,208 770,555 1035,368 5838
Jun/19 246 850,224 1138,532 707,243 993,204 8430
Jul/19 244 714,221 901,631 600,524 827,919 8005
Ago/19 283 865,251 1228,348 721,522 1008,980 8532
Set/19 279 886,993 1117,009 755,350 1008,636 6287
Out/19 345 883,867 982,688 779,807 987,927 6635
Nov/19 301 811,555** 1017,296 696,188 926,922 6548***
Total 3510 899,692 1167,296 861,062 938,322
*LOS (length of stay) tempo de permanência.
** Redução em 30% do LOS.
***Redução em 26% no tempo máximo de permanência registrado
Fonte: Autores (2019).

Conforme Tabela 1, comparando o mês de novembro (2018), anterior à implantação

das ações Lean, com novembro (2019), identificou-se aumento no número de pacientes
internados via Pronto Socorro, de 187 para 301 pacientes (61%). Houve ainda a diminuição
do LOS de 1158,802 para 811,555 minutos (30%). O tempo máximo de permanência
refletiu na diminuição de 8876 para 6548 (26%), apresentando melhora significativa neste
indicador.
Entretanto, a comparação entre as médias (LOS) apontou que não houve diferença
estatística antes e após a implantação do Lean no período estudado, o que pode estar
relacionado à ausência de variáveis que complementariam o estudo, por exemplo, faixa
etária dos pacientes, motivo da admissão na emergência, gravidade.
Ainda, com a implantação do Lean, observa-se melhorias no fluxo, produtividade e
eficiência em processos como: atendimento realizado ao paciente, realização de exames,
comunicação entre setores que influenciam diretamente no fluxo do paciente.
Quanto ao tempo máximo de permanência, foi verificada redução do maior valor
registrado, no mês de dezembro (2018) com 12078 minutos e no mês de fevereiro (2019)
com 14503 minutos, na sequência obtendo redução gradual e retornando a registar
valores mais elevados no mês de julho (2019) com 8430 minutos e agosto (2019) com 8532
minutos. É observado que os internamentos prolongados que foram registrados no Pronto
Socorro podem estar associados com a ocupação dos leitos nas unidades de internação,
representando uma dificuldade na absorção da demanda existente.

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Com relação aos dados, no mês de agosto (2019) em comparação com julho (2019),
foi identificado variação no LOS de 714,221 para 865,251 minutos (21%), e um aumento
no tempo máximo de permanência registrado de 8005 para 8532 minutos (7%). Além do
aumento no quantitativo de internamentos que passaram pelo Pronto Socorro de 244 para
283 pacientes (16%). Tais resultados podem ser justificados em detrimento à rotatividade
de profissionais na instituição. Houve encerramentos de contratos de trabalho, fator que
pode influenciar os indicadores, considerando a adaptação dos profissionais ao fluxo das
unidades de internação e do próprio Pronto Socorro.

DISCUSSÃO

Como alternativa para melhorar o fluxo de pacientes do Pronto Socorro de um

Hospital de Ensino, foram adotados os princípios do Lean e repensado os fluxos e
processos, buscando a melhora do LOS por meio do aumento da produtividade, eficiência
e melhor utilização dos leitos hospitalares, proporcionando melhor acesso ao atendimento
realizado pelo Pronto Socorro. Da mesma maneira, outras experiências foram encontradas
na literatura demonstrando os resultados com a implantação do Lean.
No Instituto de Oncologia do Vale (IOV) em São Paulo, a implantação do Lean
conseguiu reduzir em 36% o tempo total dos ciclos, na medida que os processos irrelevantes
(esperas para consultas, entrega de resultados de exames, leito) foram reduzidos em 96%.
Ainda, o período que o paciente permanecia na instituição hospitalar teve uma redução de
84%, contando com um aumento da capacidade de atendimento de pacientes em 170%(15).
Em comparação com o presente estudo, verificou-se que ambos conseguiram uma
redução na permanência do paciente e um aumento da capacidade de atendimento, com
a melhora do Lead Time e a redução de processos que não agregam valor. A redução
na permanência do paciente e o aumento na capacidade de atendimento foram ainda
maiores no IOV quando comparado com o local de estudo, evidenciando o potencial da
utilização do Lean.
Corrobora ainda o estudo realizado no Centro Médico Haaglanden (HMC) Westeinde:
com a aplicação de intervenções multimodais incluindo o programa Lean, o LOS reduziu
em 13 minutos, de 167 para 154 minutos(16). Da mesma forma, em VA Palo Alto Health Care
System (VAPAHCS), utilizou-se o método Lean como intervenção no departamento de
emergência, verificando que o LOS para os militares admitidos diminuiu em 42,2 minutos,
de 398,7 para 356,5 minutos após a intervenção, em comparação com 1,8 minuto, de
346,9 para 345,1 minutos nos locais de controle(13).
O LOS representa um indicador importante para a gestão hospitalar, já que, para as
instituições, a redução do LOS resulta em maior capacidade e menor custo. Um hospital
de 600 leitos, com ocupação total e LOS médio de 6 dias, necessitaria de apenas 500
leitos para o mesmo quantitativo com a redução de 1 dia do LOS(17). Na visão do usuário,
a redução do LOS está diretamente associada com uma melhor experiência e satisfação
pelo serviço. Em contraponto, o longo tempo de espera é avaliado como fator importante
para a insatisfação(16,18).
Além dos mencionados, um número considerável de pesquisas demonstra uma
evolução no desempenho dos serviços de emergência ao utilizar o Lean para tratar da
superlotação e de internações hospitalares, obtendo aumento do volume de pacientes,
diminuição do LOS, redução dos custos e aumento na satisfação do paciente(19). Por outro
lado, estudo realizado em quatro departamentos de emergência, com objetivo de descrever
os efeitos do Lean, observou que após o segundo e terceiro ano da sua implantação, o
nível do compromisso contínuo da gestão hospitalar para com o Lean foi um fator que
afetou consideravelmente os resultados obtidos(20).

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Entre os desafios encontrados na literatura para a implantação do Lean, são citadas as

dificuldades em manter o apoio dos profissionais de saúde e das lideranças dos hospitais e
a falta de formação de gestores com visão do Lean(2). Alguns autores caracterizam a gestão
dos serviços de saúde, especificamente da área hospitalar, como de difícil execução. Os
gestores necessitam procurar estratégias inovadoras, adquirir novas técnicas e tecnologias
de gestão que garantam o envolvimento de todos no processo(21).
Nessa vertente, os processos de melhoria só são mapeados e implantados com a
participação de todos os servidores, desde administradores até os profissionais que estão
na linha de frente (principalmente a equipe de enfermagem) diretamente no atendimento
do paciente(22).
Durante o treinamento em serviço pela Residência em Gerenciamento de
Enfermagem em Clínica Médica e Cirúrgica no Pronto Socorro, observou-se a participação
de vários profissionais na implantação e aprimoramento do Lean. No entanto, a equipe
de enfermagem e especificamente o enfermeiro tiveram grande colaboração em todas as
etapas do processo, que por sua formação profissional, evidenciada pela literatura, possui
propriedade na gerência dos serviços hospitalares. As habilidades gerenciais complexas,
alinhadas com os conhecimentos pela formação e experiência, permitem que o enfermeiro
desenvolva atividades de tomada de decisões coletivas e liderança da equipe assistencial,
planejando, provendo a gestão de pessoal e interagindo com a equipe interdisciplinar(6).
Segundo autores, a filosofia Lean indica que o enfermeiro possui qualificação para
aprimorar o gerenciamento dos serviços hospitalares. Apesar da escassez de publicações,
autores consideram que a participação desse profissional é essencial para que a filosofia
contemple a instituição como um todo e seja realmente implantada(22).
Em relação ao tempo máximo de permanência registrado, identificou-se redução
considerável, comparando fevereiro (2019), que registrou o maior valor durante o
estudo, e novembro (2019). Outros estudos que implantaram o Lean associaram o tempo
de permanência prolongado do paciente no setor de emergência com a alta taxa de
ocupação hospitalar, consequentemente dificultando a transferência para as unidades de
internação(23). A taxa de ocupação hospitalar pode ser definida como o grau de utilização
dos leitos disponíveis; quando elevada, representam alta prevalência de comorbidades,
baixa resolubilidade, pouca reserva para emergências ou desequilíbrio entre oferta e
demanda(24).
Considerando a abrangência populacional e a alta complexidade dos atendimentos
realizados no local de estudo, é plausível considerar uma elevada demanda e taxa de
ocupação hospitalar. Estudo traz que hospitais de ensino estão associados ao melhor
desempenho operacional, expresso por elevada taxa de ocupação hospitalar e maior
índice de rotatividade do leito(24). Pensando na eficiência dos atendimentos e no princípio
do Lean de aprimoramento contínuo(4) além dos resultados obtidos até o momento, é
relevante a busca por soluções que contribuam ainda mais na diminuição do tempo de
permanência no Pronto Socorro.
A rotatividade de profissionais coincidiu com aumento do LOS no mês de agosto
(2019). Dentre os fatores que podem dificultar a implantação do Lean, a rotatividade de
servidores traz impactos além do financeiro, indiretamente influenciando a eficiência da
instituição, colaborando na redução da produtividade da equipe e perda de profissionais
competentes e habilidosos(25).
Nesse sentido, com o ingresso de novos profissionais, treinamentos devem ser
destinados sobre os processos da instituição, inclusive a metodologia Lean, certificando
que as melhorias permaneçam(26). Corroborando com estudos que observaram fatores
como a participação e engajamento dos profissionais na implementação do Lean, definidos
como essenciais para o sucesso da metodologia(1).
As limitações do estudo estão relacionadas à obtenção dos dados pelo TASY, pois

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ele apresenta fragilidades em sua alimentação, à ausência de variáveis complementares,

ter sido realizado em único centro e o tempo de atuação do NIR, assim como a escassez
de publicações semelhantes para efetiva comparação.

CONCLUSÃO

Em seu conjunto, os dados analisados demonstram que a aplicação do método Lean

possui potencial para melhorar o fluxo do paciente na unidade do Pronto Socorro.
É imprescindível que os gestores hospitalares visualizem indicadores gerenciais como
poderosos aliados, frente ao monitoramento e avaliação das implementações efetivadas,
e que, mediante a análise desses indicadores, procurem alternativas que resultem em
benefícios no cuidado destinado ao paciente, considerando a realidade complexa do
sistema de saúde.
É válido pontuar, a importância observada no papel gerencial do enfermeiro. A
participação na implantação do Lean e sobretudo, o monitoramento de indicadores tal
como o LOS, abordado neste estudo, fortalece as competências gerenciais, bem como
habilidades atribuídas ao enfermeiro, para o gerenciamento dos processos e fluxos
regulatórios intra-hospitalar. Atuar neste novo espaço propicia protagonismo e visibilidade
para a categoria.
Ademais, a implantação do Lean irá produzir resultados para a sociedade e usuários
que necessitam do atendimento de alta complexidade. O aumento na capacidade
de atendimentos irá colaborar com outros serviços da rede de atenção, promovendo
resolutividade nos atendimentos.

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COMO REFERENCIAR ESTE ARTIGO:

Rocha DO, Maraschin M, Tonini NS, Borges F, Cunha MA. Impacto da metodologia Lean na permanência dos
pacientes de um pronto socorro. Cogitare enferm. [Internet]. 2021 [acesso em “colocar data de acesso, dia, mês
abreviado e ano”]; 26. Disponível em: http://dx.doi.org/10.5380/ce.v26i0.DOI.

Recebido em: 28/02/2020

Aprovado em: 27/10/2020

Editora associada: Luciana Alcântara Nogueira

Autor Correspondente:
Diego Oliveira Rocha
Universidade Estadual do Oeste do Paraná - Cascavel, PR, Brasil
E-mail: diego.rocha@edu.unipar.br

Contribuição dos autores:

Contribuições substanciais para a concepção ou desenho do estudo; ou a aquisição, análise ou interpretação de
dados do estudo – DOR, MM, NST, FB, MAC
Elaboração e revisão crítica do conteúdo intelectual do estudo – FB
Aprovação da versão final do estudo a ser publicado – MM, NST, FB
Responsável por todos os aspectos do estudo, assegurando as questões de precisão ou integridade de qualquer
parte do estudo – DOR

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Impacto da metodologia Lean na permanência dos pacientes de um pronto socorro

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