UNIVERSIDADE LICUNGO

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

Licenciatura em Contabilidade 3ºano

ALBERTO LUIS GEMUSSE

ELISABETH JOAQUIM QUINZE
RASTE SARDINHA TSAMBA
WILSON DOMINGUÊS AÚZE PALE

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS

Beira

2024
 ALBERTO LUIS GEMUSSE

ELISABETH JOAQUIM QUINZE

RASTE SARDINHA TSAMBA

WILSON DOMINGUÊS AUZE PALE

Identificação de Oportunidades de Negócios

Trabalho de empreendedorismo
que tem como tema Identificação
de Oportunidades de Negócios

Docente: Dr. Osvaldo Rupias

Beira

2024
Índice
1. Introdução ................................................................................................................................................. 4
1.1. Objectivos .............................................................................................................................................. 4
Geral: ....................................................................................................................................................... 4
Especificos: .............................................................................................................................................. 4
2. Empreendedorismo ......................................................................................................................... 5
2.1. Identificação de Oportunidades de negocios......................................................................................... 5
2.1.1. Oportunidade ................................................................................................................................ 5
2.1.1. Diferenciação entre ideias e oportunidades ............................................................................ 6
2.2. Fontes de novas ideias ........................................................................................................................... 6
2.3. A Experiência no Ramo como Diferencial ............................................................................................ 7
2.4. Análise de uma Oportunidade ........................................................................................................ 7
2.5. Regras para Análise de uma Oportunidade .................................................................................. 8
2.5.1. Mercado ..................................................................................................................................... 8
2.5.2. Análise Econômica .................................................................................................................... 8
2.5.3. Vantagens Competitivas ........................................................................................................... 9
2.5.4. Equipe Gerencial ....................................................................................................................... 9
2.5.5. Critérios Pessoais .................................................................................................................... 10
2.6. Guião para a Análise de Oportunidades ...................................................................................... 10
2.7. Checklist final de avaliação de oportunidades ............................................................................ 12
2.8. Modelos de Identificação e Anàlise de Oportunidades de Negócios .......................................... 13
2.8.1. Modelo de Urban e Hauser .................................................................................................... 13
2.8.2. Modelo de Koen....................................................................................................................... 13
2.8.3. Modelo de Alsos e Kaikkonen ................................................................................................ 14
2.8.4. Modelo de Ko........................................................................................................................... 14
2.8.5. Modelo de Fiet, Clouse e Norton............................................................................................ 15
2.8.6. Abordagem de Stull, Myers e Scott ....................................................................................... 15
2.8.7. Modelo de Gestão Sistêmica da Inovação – Helix ................................................................ 15
2.8.8. Modelo de Smith, Matthews e Schenkel ................................................................................ 17
3. Conclusão................................................................................................................................................ 18
4. Referências Bibliográficas ...................................................................................................................... 19
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1. Introdução
O presente trabalho de pesquisa intitulado “Identificação de Oportunidades de Negócios” e tem
como finalidade conhecer os principais métodos usados pelos empreendedores para identificar e
fazer à anàlise desta oportunidade identificada.

No que concerne a metodologia, no presente trabalho foram usados livros, artigos científicos e
monografias disponiveis no google académico, como consulta bibliográfica, que constitui como á
ferramenta chave na leitura e interpretação análise das informações.

Os autores das referidas obras estão citados dentro do corpo do trabalho e também nas referências
bibliográficas.

No que emerge a estrutura do presente trabalho de pesquisa, esta estruturado da seguinte forma:

introdução, desenvolvimento, conclusão e as referências bibliográficas.

1.1. Objectivos
Geral:
 O objectivo geral do trabalho é criar e desenvolver formas de identificar e analisar
oportunidades de negócios que possam evitar muitos erros e gastos desnecessários na
implementação desta oportunidade.

Especificos:
 Caracterizar e descrever os principais métodos usados na identificação e anàlise de
oportunidades de negócios;

 Delinear uma avaliação das oportunidades e ameaças do ambiente de negócios, do

mercado consumidor e como ele será abordado;

 Elaborar uma análise estratégica da oportunidade por meio da profunda análise de

diversas informações do mercado, dos serviços que serão oferecidos, das necessidades
e preferências dos clientes e outras.
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2. Empreendedorismo
Dornelas (2008, p. 22) conceitua empreendedorismo como sendo o envolvimento de pessoas e
processos que, unidos, possibilitam a transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita
implementação destas oportunidades levam à criação de negócios de sucesso.

Kizner (1973) citado por Dornelas (2008, p. 22) também aborda o tema, mas de uma maneira
diferente, pois, segundo este autor, o empreendedor é aquele que gera um equilíbrio, situandose
em um lugar positivo e claro dentro de um ambiente turbulento e caótico porque consegue
identificar oportunidades na ordem presente.

Todos os dois autores concordam com o facto de que o empreendedor é um indivíduo curioso e
atento às informações, pois está ciente de que quanto mais conhecimento possuir, maiores serão
as suas chances de sucesso.

Em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos

referentes ao empreendedor:

 Tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;

 Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e

econômico onde vive;

 Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

2.1. Identificação de Oportunidades de negocios

2.1.1. Oportunidade
Para De Bono, (1989), oportunidade refere-se a uma possibilidade de utilização de recursos (sejam
estes humanos, materiais ou ainda conhecimentos) com o objectivo de aproveitar uma chance para
a criação de uma nova actividade, que traga retorno ao indivíduo que a utilizou.

Uma das definições mais simples, e até talvez a mais clara, seja a de Oliveira, (1985) que define
oportunidades como forças ou eventos ambientais, que são incontroláveis pela empresa e que
podem favorecer sua acção estratégica, desde que conhecidos e aproveitados satisfatoriamente
enquanto existirem.
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2.1.1. Diferenciação entre ideias e oportunidades

Ideias - são conceitos ou pensamentos iniciais sobre um produto, serviço ou inovação. Elas podem
surgir espontaneamente e são geralmente a primeira etapa do processo criativo. Uma ideia, por si
só, não é necessariamente viável ou lucrativa.

Oportunidades - são ideias que foram analisadas e validadas quanto ao seu potencial de mercado
e viabilidade. Elas representam uma possibilidade concreta de sucesso no mercado e envolvem um
entendimento claro das necessidades dos consumidores, do ambiente competitivo e dos recursos
disponíveis para execução.

Em resumo, enquanto uma ideia é uma concepção inicial, uma oportunidade é uma ideia que foi
refinada e apresenta potencial real de ser explorada com sucesso.

2.2. Fontes de novas ideias

Novas ideias podem surgir de várias fontes, incluindo:

1. Observação de Problemas e Necessidades: Identificar lacunas no mercado ou problemas que

as pessoas enfrentam pode gerar ideias para novos produtos ou serviços.
2. Feedback dos Consumidores: Interagir com clientes e ouvir suas sugestões pode inspirar
novas ideias.
3. Inovação Tecnológica: Novos avanços tecnológicos podem abrir portas para ideias
inovadoras.
4. Tendências de Mercado: Acompanhando as mudanças e tendências do mercado, é possível
identificar oportunidades emergentes.
5. Concorrência: Analisar o que os concorrentes estão fazendo e identificar áreas onde é possível
melhorar ou inovar.
6. Criatividade e Brainstorming: Sessões de brainstorming e técnicas de criatividade podem
ajudar a gerar uma ampla gama de ideias.
7. Experiências Pessoais e Profissionais: Experiências anteriores podem inspirar ideias com
base em problemas enfrentados ou soluções já tentadas.
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2.3. A Experiência no Ramo como Diferencial

A experiência no ramo é um diferencial significativo por várias razões:

1. Conhecimento do Mercado: Uma pessoa com experiência tem uma compreensão profunda
das dinâmicas do mercado, dos clientes e dos concorrentes.
2. Rede de Contatos: Experiência no setor geralmente vem com uma rede estabelecida de
contatos, incluindo fornecedores, parceiros e clientes potenciais.
3. Habilidades Especializadas: A experiência traz habilidades técnicas e práticas que podem ser
cruciais para o sucesso.
4. Capacidade de Resolver Problemas: A experiência anterior permite uma melhor capacidade
de antecipar e resolver problemas, além de evitar erros comuns.
5. Credibilidade: Ter um histórico de sucesso no ramo pode aumentar a confiança de
investidores, parceiros e clientes.
6. Conhecimento Regulatório e Legal: Experiência no ramo também pode significar um melhor
entendimento das regulamentações e leis que governam a indústria.

2.4. Análise de uma Oportunidade

Dornelas (2008, p. 43) nos diz que para se ter a certeza de que uma oportunidade realmente vale a
pena não é tarefa fácil pois, vários aspectos devem ser analisados, dentre eles, o conhecimento do
assunto ou o sector onde a oportunidade se insere, seu mercado, os diferenciais competitivos do
produto/serviço para a empresa. Antes de tomar as decisões estratégicas e financeiras detalhadas,
definir os processos de produção, identificar os recursos necessários e outros para o concepção de
um plano de negócios, o empreendedor deve avaliar a oportunidade à sua frente para evitar dedicar
tempo e recursos em uma idéia que talvez não traga o retorno esperado.

Qualquer oportunidade deve ser analisada sob os seguintes aspectos, ao menos:

 Qual mercado ela atende?;

 Qual o retorno econômico que ela trará?,
 Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?;
 Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?;
 Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?
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2.5. Regras para Análise de uma Oportunidade

Os critérios possibilitam uma análise quantitativa do grau de atractividade da oportunidade em
relação ao mercado, questões de análise econômica, vantagem competitiva, habilidades e
experiências das pessoas envolvidas com o negócio. Não existe uma regra para definir se a
oportunidade é boa ou ruim; mas, a partir desse guia, o empreendedor poderá tirar suas conclusões
e continuar, ou não, a explorar a oportunidade identificada.

2.5.1. Mercado
Segundo Dornelas (2008, p. 46), os mercados de maior potencial e que possam trazer
escalabilidade (bom potencial de crescimento e boa capilaridade) são os mais atractivos para a
criação de novos negócios, pois possibilitam o crescimento rápido na participação do produto ou
serviço e o estabelecimento de uma marca forte, já que existe demanda por parte dos consumidores.
Demais aspectos a serem considerados referem-se à concorrência que em mercados de crescimento
também está buscando seu espaço, não havendo predominância de concorrentes, havendo
oportunidades para as empresas criativas e bem planejadas atingirem o sucesso rapidamente. Uma
estratégia acertada pode levar a empresa rapidamente à frente dos demais competidores, com seus
produtos e serviços sendo preferidos pelos clientes.

Outro ponto importante a ser observado é a estrutura de mercado, mais especificamente para as
seguintes características:

 O número de concorrentes;
 O alcance dos canais de distribuição desses concorrentes;
 Os tipos de produtos e serviços existentes no mercado;
 O potencial dos compradores; e
 As políticas de preços dos concorrentes e outros.

2.5.2. Análise Econômica

O autor nos diz também sobre a importância de uma criteriosa análise das possibilidades
econômicas da futura empresa, pois não existe lógica no facto de uma empresa ser líder de mercado
e não gerar o retorno financeiro esperado após o esforço empreendido no negócio. Normalmente,
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quando se verifica o retorno financeiro sobre o investimento, deve-se tomar algumas referências
comparativas para se chegar à conclusão de que o negócio será viável ou não.

Dessa forma, a decisão de investir em negócios que proporcionam retornos menores fica
prejudicada, o que não significa dizer que o mercado analisado é pouco atraente. Talvez, para que
essa situação seja superada, talvez seja interessante que o empreendedor reveja a estrutura da
empresa e seus custos para que seus processos produtivos sejam otimizados, suas projecções de
vendas e outros.

Outro importante ponto a ser observado é o montante de dinheiro necessário para iniciar o negócio.
O fluxo de caixa positivo só será alcançado quando a empresa retornar o investimento inicial e
puder evoluir sem a necessidade de maiores investimentos externos.

Dornelas (2008, p47) também nos diz que a decisão de investir muito dinheiro em negócios que
geram pouco retorno e demoram alguns anos para recuperar o investimento inicial pode ser
considerada uma decisão errada.

2.5.3. Vantagens Competitivas

De acordo com Dornelas (2008, p. 48), as vantagens competitivas estão necessariamente ligadas a
diferenciais que proporcionam um ganho para o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de um
custo menor de produção, de estruturas enxutas, de criatividade no processo de obtenção do
produto, que ao final levam a um produto ou serviço de menor custo e, consequentemente, de
menor preço final. Nesse caso, o diferencial está sendo o menor custo. No entanto, a empresa pode
deter um conhecimento de mercado muito superior à concorrência, o que lhe permite monitorar e
controlar as tendências desse mercado, antecipando-se aos competidores e sempre trazendo
novidades que atendam aos anseios de seus consumidores, estabelecendo sua marca e fortalecendo
sua presença na mente dos clientes.

2.5.4. Equipe Gerencial

Segundo Dornelas (2008, p48) de nada adianta identificar uma oportunidade, criar um protótipo
de um produto, o mercado se espetacular e promissor, o empreendedor ter desenvolvido um bom
plano de negócios, se ele e sua equipe não estiverem à altura do negócio que está sendo criado. A
experiência prévia no ramo conta muito, pois pode evitar muitos erros e gastos desnecessários,
bem como agregar um conhecimento singular ao negócio.
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Outro factor que deve ser considerado é a formação da equipe. Se os membros da equipe tiverem
formação eclética, multidisciplinar, será um grande diferencial, pois a equipe nesse caso estará
sendo composta por perfis com habilidades complementares. Mas, de nada adianta a equipe ter
todas essas características se as pessoas estiverem no negócio apenas atrás das compensações
financeiras, sem paixão e orgulho pelo que estão fazendo, ou seja, sem comprometimento. Nesse
caso, o rendimento não será o mesmo, o envolvimento poderá ser superficial e não haverá muita
preocupação com a utilização dos recursos disponíveis.

2.5.5. Critérios Pessoais

De acordo com Dornelas (2008, p48), o empreendedor deve procurar se identificar com a idéia e
a oportunidade de negócio. Neste momento o empreendedor deve buscar responder algumas
questões como se ele está disposto a largar o actual emprego para encarar o desafio, se ele se vê
trabalhando nesse ramo de negócios e explorando essa oportunidade daqui a cinco, dez ou 15 anos,
se sua família o apóia nessa iniciativa, se ele está disposto a se desfazer de bens pessoais para
investir na idéia, se ele conhece pessoas que fizeram algo semelhante e se conversaram a respeito.

No caso de uma pessoa que já possui uma empresa, ela deve apresentar a idéia aos atuais clientes
e fornecedores, deve discutir a idéia com os demais membros da empresa, deve verificar se
realmente acredita que essa oportunidade é a melhor opção, enfim, deve evitar que o entusiasmo
sobressaia em relação à análise crítica do negócio.

2.6. Guião para a Análise de Oportunidades

Dornelas (2008, p. 49) nos mostra também um guião básico conhecido como 3Ms e que serve para
auxiliar o empreendedor a analisar o potencial da oportunidade, complementando a análise feita,
que pode ser aplicado antes ou depois dos critérios listados na mesma. O autor recomenda também
que ambos sejam aplicados a qualquer idéia para saber se, primeiro trata-se de uma oportunidade
e, segundo, quais oportunidades são as mais interessantes.
Segundo Dornelas, (2008) os 3Ms são definidos como:

 Demanda de Mercado;
 Tamanho e Estrutura de Mercado, e
 Análise de Margem.
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 Primeiro “M”: Demanda de Mercado:

Ao analisar a Demanda de Mercado, o empreendedor deve procurar responder às seguintes

questões:

 Qual é a audiência-alvo?;

 Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (ciclo de vida);

 Os clientes são acessíveis? (canais);

 Como os clientes vêem o relacionamento com a empresa? (valor agregado);

 O potencial de crescimento deste mercado é alto (exemplo: maior do que 10%, 15%, 20%
anuais)?

 O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo (exemplo: menor do que um

ano)?.

 Segundo “M” :Tamanho e Estrutura do Mercado:

O Tamanho e Estrutura do Mercado, está relacionado a outras questões críticas, listadas a seguir:

 O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado?;

 Existem barreiras proprietárias de entrada? Ou excessivos custos de saída? Você tem

estratégias para transpor estas barreiras?;

 Quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam a propriedade

intelectual?;

 Em que estágio do ciclo de vida está o produto? (risco depende também do ciclo de vida e
maturidade do produto);

 Como a indústria (setor onde sua empresa atua/atuará) está segmentada, quais são
as tendências, que eventos influenciam os cenários?
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 Terceiro “M”: Análise de Margem:

Finalmente, na Análise de Margem aplicam-se às seguintes questões e atividades:

 Identificar as possibilidades de lucros (exemplos: margem bruta maior do que 20%, 30%,
40%);

 Determinar as forças do negócio;

 Análise dos custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de equilíbrio), retornos;

 Mapear a cadeia de valor do negócio;

 Procurar saber como o produto/serviço chega até o cliente final.

Isso auxiliará o empreendedor entender a sua cadeia de valor e a de seus competidores, lhe
permitindo tomar decisões e implementar acções voltadas para resultados, tais como:

 Cortar custos;
 Remodelar os processos internos;
 Atingir maiores margens.

Os 3Ms são abrangentes e envolvem questões críticas que se respondidas e bem entendidas, com
certeza serão úteis na avaliação e seleção das melhores oportunidades para serem desenvolvidas e
capitalizadas pelo empreendedor. È sempre interessante fazer um checklist final. Aconselha-se sua
aplicação logo no início da avaliação, quando se está formatando a oportunidade.

2.7. Checklist final de avaliação de oportunidades

 Existe um problema a ser resolvido?;

 Existe um produto ou serviço que solucionará este problema?;

 È possível identificar com clareza os potenciais clientes?;

 Será possível implantar efetivamente uma estratégia de marketing/vendas que seja

 exequível? (custo/retorno);

 A janela da oportunidade está aberta?

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2.8. Modelos de Identificação e Anàlise de Oportunidades de Negócios

2.8.1. Modelo de Urban e Hauser

O modelo de Urban e Hauser há dois processos a considerar, o Processo de Design e o Processo
de Resposta do Consumidor. O processo de Design de um novo produto inicia pela identificação
da oportunidade e é seguida pelo planeamento do produto. O design de um novo produto é
considerado completo quando, na sua fase de planeamento, se tem a previsão de quem irá
adquiri‑lo e de como será vendido (benefícios ofertados), a fim de que o conjunto de características
apresentadas ao consumidor do novo produto esteja além das encontradas nos produtos que já
existem no mercado (Urban; Hauser, 1993). O modelo dos autores possue cinco fases distintas:

 Identificação de Oportunidades: definição do mercado e geração de ideias;

 Design do Produto: identifica as necessidades dos clientes e transforma ideias em
características físicas e psicológicas;
 Teste de alternativas: testes de mercado;
 Introdução: implementação do plano de marketing; e
 Gerenciamento do ciclo de vida para manter o crecimento e lucratividade do produto.

2.8.2. Modelo de Koen

Koen et al. (2002), apresentam uma visão de desenvolvimento, por meio de um modelo composto
de cinco elementos:

 Identificação da oportunidade;

 Análise da oportunidade;

 Geração e aperfeiçoamento de ideias;

 Seleção de ideias;

 Desenvolvimento do conceito e da tecnologia.

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2.8.3. Modelo de Alsos e Kaikkonen

O modelo de Alsos e Kaikkonen investiga como a geração de oportunidade está relacionada com
a base de conhecimento de empreendedores. Desta forma é explorado como o conhecimento prévio
é usado no processo de geração de oportunidade e se isso varia dependendo de como as
oportunidades são originadas.

Segundo os autores, a combinação destas possibilidades origina um modelo chamado por eles de
Taxonomia dos Processo de Geração de Oportunidades e assim definido:

 Descoberta de oportunidades - (processo passivo-objetivo) o qual acontece quando a

oportunidade existe objetivamente, e pode ser reconhecida pelo empreendedor, embora ele
não esteja activamente à procura;

 Pesquisa por oportunidades – (processo ativo-objetivo) supõe a busca mais activa para
encontrar uma oportunidade de negócio, considerando que a oportunidade pode ser
objetivamente reconhecida;

 Criação de oportunidades – (processo ativo-subjetivo) ocorre quando o empreendedor

activamente procura uma oportunidade de negócio e usa a sua capacidade subjetiva e
recursos para criar a oportunidade;

 A ocorrência de oportunidade – (processo passivo-subjetivo) ocorrer devido a

habilidades especiais do empreendedor e recursos, mesmo que ele não esteja cativamente
procurando por oportunidades, ou seja, ocorrência de oportunidade.

2.8.4. Modelo de Ko
O modelo de Ko (2004) enfatiza a identificação de oportunidades por parte do empreendedor e
está ligada ao pensamento associativo ou bissociativo.

Já o pensamento bissociativo apresenta-se como uma mistura de elementos retirados de duas

matrizes, aparentemente sem relacionamentos de pensamento, em uma nova matriz de significados.
Segundo Ko (2004), algumas pessoas são capazes de identificar oportunidades que outros
negligenciam, por duas razões: primeiro estas pessoas têm mais acessos a informações através da
vigilância e do estado de alerta por meio de redes sociais e a segunda é a do conhecimento prévio,
o que forma as matrizes de informações. (Shane, 2000).
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2.8.5. Modelo de Fiet, Clouse e Norton

Os autores Fiet, Clouse e Norton (2004) propuseram um modelo que parte do conhecimento prévio
do empreendedor para realizar uma pesquisa restrita. O modelo fortalece a influência do
conhecimento prévio e da formação de novo conhecimento através da busca em canais de
informação (internet, tv, jornais, rede de amigos).

O objectivo da pesquisa dos autores foi fornecer evidências empíricas que se repetem entre os
empresários ao utilizar uma busca sistemática, mesmo quando eles não estejam cientes do que eles
estão procurando.

2.8.6. Abordagem de Stull, Myers e Scott

O modelo proposto é destinado à criação de produtos, serviços e modelos de negócio. Apesar da
proposta apresentar-se como sequencial (passos), o fluxo do trabalho não é sequencial.

Segundo Stull, Myers e Scott (2008), a criação de ressonadores possuem uma analogia a entender
o que os clientes realmente querem. O emprego de ressonadores se dá em seis passos, conforme
descrito abaixo:

 Encontrar problemas não resolvidos; Entender o perfil dos clientes ou compradores;

 Quantificar o impacto da necessidade identificada;

 Criar experiências inovadoras; Articular ideias poderosas;

 Estabelecer conexões autênticas - criar conexões profundas, empatia por eles como pessoas
e não apenas como um número de seu banco de dados.

Stull, Myers e Scott (2008) justificam que qualquer um pode criar produtos e serviços que ressoam.
Para isso é preciso parar de adivinhar o que as pessoas necessitam e começar a gastar o tempo
construindo conexões reais e profundas, nas quais os compradores percebam mais valor ao que é
proposto.

2.8.7. Modelo de Gestão Sistêmica da Inovação – Helix

A proposta do modelo é fornecer uma abordagem simples e genérica, que descreve as principais
etapas do processo de inovação, e que pode ser usado como uma base para a discussão comum.
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Os autores Zillner e Krusche (2012) descrevem o modelo em três fases, contendo ao total dez
passos, os quais serão descritos suscintamente a seguir:

Fase 1 – Explorando: para os autores Zillner e Krusche (2012) é o momento no qual é preparado
o “terreno” para implantar a inovação. Nesta fase os seguintes passos são executados:

a) Gestão de Falha: é o momento de identificar os distúrbios que afectam as rotinas existentes

e que impactam no desempenho da organização;

b) Análise Estratégica: analisar se os distúrbios marcados como relevantes (alterações

ambientais) estão estrategicamente interpretados em acções concretas para inovação;

c) Operacionalização estratégica: momento de decidir que projectos de inovação serão

criados. Equipá-los com recursos e formular as expectativas associadas.

Fase 2 – Desenhando: para os autores Zillner e Krusche (2012) é a momento no qual as

necessidades dos clientes, que previamente eram desconhecidas, agora são criadas e desenvolvidas
em novas oportunidades de negócios. Os passos desta fase são os seguintes:

a) Pesquisa / Necessidade Constatação: Entrevistar os potenciais usuários de um produto

ou serviço, para obter uma compreensão das necessidades específicas em suas vidas;

b) Definição do problema (análise / síntese): Os dados coletados serão avaliados, analisados

e resumidos com o intuito de formular a pergunta inicial para a concepção de soluções
inovadoras do ponto de vista dos potenciais clientes, de forma mais precisa;
c) Brainstorming / Ideação: neste passo busca-se levantar uma variedade de perspectivas,
descritas na forma de diferentes idéias que poderão dar respostas para a pergunta feita;

d) Prototipagem: as idéias são timidamente executadas com o objetivo de testar as suposições

subjacentes e encontrar problemas antes desconhecidos. Cada problema é sempre um novo
campo de possibilidades.
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Fase 3 – Incorporando: para os autores Zillner e Krusche (2012) é o momento no qual há a

integração sustentável das actividades do dia a dia da organização. Os passos desta fase são os
seguintes:

a) Execução: há uma gestão da mundaça para que se faça a passagem do que antes era
executado e o novo que passa a ser executado de modo que as inovações passem a se
integrar nos processos de tomada de decisão em curso;

b) Monitoramento: os autores envolvidos, tomadores de decisão e as partes interessadas são

continuamente informados de forma transparente sobre o progresso e aprendizagem das
actividades de inovações individuais;

c) Avaliação: O processo em si é refletido para melhorar a sua própria prática de inovação de

forma que as actividades de inovação individuais passem a se tornar a capacidade de
inovação da organização.

2.8.8. Modelo de Smith, Matthews e Schenkel

Para Smith, Matthews e Schenkel (2005), a natureza das oportunidades está relacionada ao tipo de
processo que a originou e ao conhecimento prévio envolvido. O modelo de Smith, Matthews e
Schenkel. (2005) sugere que, diferentes tipos de oportunidades serão identificados através de
diferentes tipos de processos de identificação de oportunidades.

A tacitividade relativa à oportunidade obscurece a oportunidade de potenciais empresários,

tornando-as mais difíceis de identificar. No entanto, quando munido de conhecimento prévio
(Shane, 2000), um empreendedor tem mais chances de superar os desafios inerentes no
reconhecimento de uma oportunidade tácita.
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3. Conclusão
A identificação de uma oportunidades de negocio não é uma tarefa fácil, muito pelo contrário,
exige do empreendedor tempo e dedicação para que fique bem feito e forneça com fidelidade todos
os dados referentes à oportunidade alvo.

De acordo com o presente trabalho pode-se concluir que a abertura do negócio, apesar de exigir
boa quantia de investimento, mostra-se viável levando-se em conta os dados utilizados no
planeamento financeiro obtidos com as respostas das buscas realizadas.

Verificou-se que os trabalho pesquisados tratam o tema identificação de oportunidades de negocios

de várias formas e descrevem as actividades utilizando termos diversos. Neste sentido buscou-se
com o mapeamento da literatura identificar as abordagens, os autores e seus entendimentos. Por
fim, foi realizado o relacionamento destes dados com os tipos de oportunidades.
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4. Referências Bibliográficas
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BONO, D. (1989). Oportunidades: um manual para a busca de melhores oportunidades nos

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OLIVEIRA, D. (1985). Planeamento estratégico. Conceitos, metodologia e prática. São Paulo:

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In: Babson College/Kauffman Foundation Entrepreneurship Research Conference,
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URBAN, G. L., & HAUSER, J. R. (1993). Design and marketing of new products. Englewood
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ZILLNER, S., & KRUSCHE, B. (2012). Systemisches Innovationsmanagement:Grundlagen –

Strategien - Instrumente. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern. Recht GmbH
(Stuttgart).