INTRODUÇÃO AO MÓDULO

No fim deste módulo, o candidato deve ser capaz de:

1. Encontrar as formas mais eficazes de concretizar os objectivos pessoais e das equipas em que está
envolvido, através de um relacionamento são com os outros, utilizando escuta activa, comunicação
assertiva, procura de complementaridade de papéis e estabelecimento de relações em que todos ganham;

2. Compreender melhor o papel na organização, os objectivos do seu trabalho e garantir uma boa
planificação e gestão pessoal do tempo, de forma a atingir o máximo de produtividade e qualidade no seu
trabalho pessoal, bem como preparar-se para novos desafios profissionais através da candidatura a
emprego e conhecimento das técnicas de tomada de decisões

Resumo de Resultados de Aprendizagem:

Em relação a:

1. Relacionar-se Socialmente de Forma Eficaz:

1.1. Fortalecer a auto-estima e respeito pelas opiniões dos outros;

1.2. Escutar activamente;
1.3. Comunicar assertivamente;
1.4. Trabalhar em equipa e liderar equipas; e
1.5. Estabelecer relações em que todos ganham.

1
UNIDADE: 1

1.1 FORTALECER A AUTO-ESTIMA E RESPEITO PELAS OPINIÕES DOS OUTROS

Critérios de Desempenho:
(a) Consegue identificar os factores de motivação pessoal e os factores que motivam as outras
pessoas;
(b) Percebe como as suas características pessoais são diferentes das características das outras
pessoas, no que se refere aos tipos de atitude no trabalho;
(c) Valoriza as suas características pessoais e dos outros e tira partido das mesmas no contexto do
trabalho

Nesta unidade, sobre fortalecer a auto-estima e respeito pela opinião dos outros, serão abordados os
seguintes temas:
o Auto-estima
o Motivação
1.1.1 AUTO-ESTIMA

Auto-Estima é a reputação de uma pessoa baseada no seu ponto de vista, isso depende da confiança, da
aceitação e do respeito que a pessoa possui sobre si mesmo. É o que a pessoa sente sobre o que é ou
imagina que seja.

A auto-estima é a visão íntima que cada um tem de si mesmo, o julgamento que faz sobre a sua capacidade
de lidar com os desafios da vida (entender e superar os problemas) e sobre o direito de ser feliz (respeitar e
defender os seus interesses e necessidades).

Portanto, a auto-estima se traduz no sentimento de competência pessoal e de valor pessoal, no produto da

auto-confiança e auto-respeito.

A pessoa com auto estima elevada se sente:

 Confiante
 Competente
 Gosta de si
A pessoa com auto estima baixa se sente:
 Errada
 Inadequada a vida
 Insuficiente como pessoa
 Não gosta de si

2
1.1.2 MOTIVAÇÃO

De forma genérica a motivação pode ser considerada como tudo aquilo que impulsiona uma pessoa a agir de
uma certa forma. Assim, a motivação pode ser encarada como o processo psicológico que orienta os
comportamentos e acções para o alcance e satisfação de uma meta ou objectivo.

O comportamento do homem pode ser analisado em função das necessidades que sente. Essas
necessidades criam um estado de tensão interna que leva a acção com vista a suprir ou satisfaze-la.
As necessidades humanas transformam-se em estímulo para a acção no sentido de as suprir.
As necessidades insatisfeitas transformam-se em fonte de motivação criando uma actividade intencional
com a finalidade de concretização de um objectivo.
Várias teorizações têm sido elaboradas sobre a motivação. Destaca-se a teoria de Maslow que pressupõe que
as necessidades humanas estão organizadas de acordo com uma hierarquia (dispostas em níveis) de acordo
com o seu grau de satisfação. Na base da pirâmide estão as necessidades mais básicas (fisiológicas) e no
topo as mais elevadas (auto-realização), conforme apresenta a figura seguinte.

Necessidades de Auto-
realização

Necessidades de Estima NECESSIDADES

SECUNDÁRIAS
Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança
NECESSIDADES PRIMÁRIAS
Necessidades Fisiológicas

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 Hierarquia das necessidades e os meios de satisfação (Maslow)

Necessidades Exemplos de meios de satisfação

Fisiológicas - Comer
(sobrevivência da pessoa)
- Dormir
- Respirar…
Segurança - Ter um emprego
(protegido social, psicológica e
- Ter cuidados médicos
fisicamente)
- Ter uma casa…
Sociais ou de Filiação - Amizade de amigos ou colegas
- Filiação a associações
- Participação
- Aceitação pelos outros…
Estima e Reconhecimento - Auto-estima
(Como a pessoa se vê e avalia)
- Autoconfiança
- Reputação
- Status
- Prestígio…
Auto-realização - Trabalho criativo e desafiante
(Competência e realização)
- Diversidade e autonomia
- Participação nas decisões…

Aspectos da Teoria das Necessidades de Maslow

o Quando uma necessidade de nível mais baixo é satisfeita, deixa de ser motivadora;
o Nem todos conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades;
o Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as mais elevadas começam a
dominar;
o Um comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades podem ser expressas ou
satisfeitas;
o Qualquer frustração da satisfação passa a ser considerada ameaça psicológica.

4
Resumo sobre como fortalecer a auto-estima e respeito pelas opiniões dos outros.

Auto-estima é a reputação de uma pessoa baseada no seu ponto de vista, isso depende da confiança, da
aceitação e do respeito que a pessoa possui sobre si mesmo. É o que a pessoa sente sobre o que é ou
imagina que seja.
Uma pessoa pode sentir-se com auto-estima elevada ou baixa.
De acordo com a teoria das necessidades de Maslow, o comportamento do homem pode ser analisado em
função das necessidades que sente. Essas necessidades criam um estado de tensão interna que leva a
acção com vista a suprir ou satisfaze-la.
Com base nesta teorização podemos afirmar que as pessoas, em determinados momentos da sua vida,
podem estar enquadradas nos diferentes espaços da pirâmide de Maslow. Ex. Num determinado momento,
enquanto a necessidade de alguém é ter prestígio (reconhecimento), pode ser que para outra pessoa sejam a
de ter condições de alimentar-se (fisiológicas).

Algumas dicas de como fortalecer a auto-estima e respeito pelas opiniões dos outros
o Transforme os lamentos em decisões. Deixe a atitude passiva de lado e assuma para si a
responsabilidade de promover mudanças;
o Escolha objectivos possíveis, mesmo que você tenha que conquistá-los pouco a pouco. Metas inatingíveis
são o caminho mais fácil para a frustração e uma nova recaída da auto-estima;
o Trabalhe seu auto-conhecimento questionando sobre seus valores e analisando o que é realmente
importante para você. Isto vai ajudá-lo a tomar decisões e mudar atitudes;
o Assuma os seus defeitos e se aceite do jeito que você é. Não se trata de ser acomodado, pelo contrário.
Tente melhorar o que for possível, mas não exagere buscando perfeição em tudo;
o Encare o fracasso como algo normal. Aproveite-o como uma lição valiosa para encarar os novos desafios,
e não como prova de incapacidade;
o Expresse suas opiniões, desejos. Por outro lado, respeite as opiniões de outras pessoas. Respeitar não
significa que você deva concordar necessariamente com elas;
o Diversifique e amplie suas relações. Pequenas atitudes podem significar muito: um telefonema, uma festa
com os amigos, arrumação do quarto, etc.

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UNIDADE: 2
ESCUTAR ACTIVAMENTE

Critérios de Desempenho:

(a) Atua com empatia, mostrando interesse pela pessoa, suas emoções e sentimentos;
(b) Não interrompe a mensagem do outro, mantendo uma atitude explícita de suporte e empatia,
utilizando sinais não verbais, como o contacto visual, sorriso ou gestos de concordância;
(c) Coloca questões para identificar as necessidades, interesses, objectivos e sentimentos do
interlocutor e reformula a mensagem para garantir que ela foi bem compreendida por si próprio; e
(d) Solicita feed-back, incentiva a resposta imediata e a colocação de dúvidas.

Nesta unidade, sobre escuta activa, serão abordados os seguintes temas:

o O que é escuta activa?
o Empatia
o Comunicação verbal e não verbal
o Feedback

Segundo o filósofo grego Epíteto, nascemos com dois ouvidos e apenas uma boca para que
possamos ouvir o dobro do que falamos. Quando ouvimos com atenção o que o outro fala,
além de ganharmos a sua simpatia, obtemos outras informações úteis que nos ajudam a
resolver problemas e situações da vida. (MARTINS, 2005)

O QUE É ESCUTA ACTIVA?

A escuta activa ou eficaz é a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e
responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da mensagem.
Antes de abordarmos a escuta activa, vejamos os elementos da comunicação. A comunicação pode ser
entendida como um conjunto de processos pelos quais uma pessoa se posiciona em relação a uma ou
diferentes fontes de informação, através de uma estrutura e aparelhos emissores ou receptores, para troca de
informação.

Neste processo de comunicação temos os seguintes elementos:

o Emissor – quem diz, quem envia a mensagem;
o Receptor – a quem é dito ou enviada a mensagem;
o Mensagem – que é o conteúdo daquilo que está sendo transmitido;
o Código – conjunto de símbolos ou linguagem (verbal ou não verbal) utilizada como meio de
comunicação. Este código utilizado entre o receptor e emissor supõe-se ser comum aos dois;
o Canal – o meio utilizado para transmitir a mensagem (ar, telefone, internet, rádio, televisão, DVD,
cartas, etc.); e

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 o Ruído – tudo o que interfere ou cria obstáculos no processo de comunicação.

No processo de comunicação há situações em que o receptor tem dificuldades de escutar - que pode ser
considerado um ruído na comunicação. Esta dificuldade de escutar pode resultar de factores externos e
internos.
Os factores externos que são obstáculos a uma boa escuta podem ser resultante, dentre outros, de:
o Ruído no ambiente;
o Falta de clareza do emissor da mensagem; e
o Códigos diferentes.

Os factores internos que são obstáculos a uma boa escuta podem ser resultantes do próprio receptor, a
saber:

 Avaliação prematura – presumir que entendeu o que o outro disse e chegar a fazer conclusões
erradas.
 Preconceitos e estereótipos – não considerar opiniões de pessoas que considera “inferiores”.
 Comportamento defensivo – pressupor que na mensagem existe uma ameaça ao seu “eu” e à
imagem que deseja projectar para si e para os outros.
 Escuta parcial – só escuta parte do que foi falado e no resto do tempo fica a pensar na resposta a dar
ou na contra-argumentação.
 Escuta Selectiva - seleccionar o que pretende ouvir e não captar o verdadeiro conteúdo da
mensagem.
Para uma escuta activa ou eficaz precisamos tomar em consideração a empatia; os aspectos ligados à
comunicação verbal e não verbal; e finalmente a necessidade de darmos o feedback.
Empatia
A escuta activa exige uma certa sensibilidade em relação às pessoas com quem estamos tentando nos
comunicar.
Na essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-
la.
A empatia diferencia-se da apatia e antipatia. A apatia é a situação em que num processo de comunicação
uma pessoa mostra-se indiferente perante a outra, enquanto a antipatia é aquela situação em que uma das
pessoas mostra hostilidade.
Comunicação verbal e não verbal
No processo de comunicação, para transmitirmos uma mensagem utilizamos canais ou meios verbais ou não
verbais.

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Comunicação Verbal
A comunicação verbal pode ser entendida como todas as formas de comunicação que se baseiam em
palavras, sob forma de linguagem oral ou escrita.
A tabela seguinte apresenta exemplos de linguagem oral e da escrita:

Linguagem oral Linguagem escrita

 Diálogo entre pessoas  Livros
 Rádio  Cartazes
 Televisão  Jornal
 Telefone  Revistas
 etc.  Correio Electrónico (E-mail)
 etc.

Comunicação Não Verbal

A comunicação não verbal pode ser entendida como todas as formas de comunicação que não se baseiam
em palavras.
Muitas das nossas emoções e sentimentos são transmitidos através da comunicação não verbal,
normalmente este processo acontece de forma inconsciente.
A transmissão dessas emoções e sentimentos – comunicação não verbal - é realizada através de:
o Expressões faciais – que nos indicam sentimentos que estão por detrás das palavras (raiva, tristeza,
surpresa, desgosto, felicidade, etc.);
o Contacto visual – pode mostrar honestidade, interesse, abertura, confiança, etc;
o Postura corporal – fornece-nos pistas sobre a atitude do interlocutor;
o Tom de voz – indica o estado emocional (serenidade, angústia, irritação, agressividade, etc.);
o Gestos – que podem ter significados diferentes.

A linguagem não verbal é resultado de uma construção social e está fortemente associada à cultura, ao
ambiente e contexto social em que vivemos.
Os gestos são um dos elementos com grande impacto na linguagem não verbal.
Vejamos alguns exemplos do relativismo da linguagem dos gestos:

o Em Moçambique e em outras culturas, fechar a mão e colocar o polegar para cima significa “tudo
bem”, mas na Grécia o mesmo gesto é considerado um insulto;
o Colocar o dedo indicador na bochecha e rodar na Itália significa “muito bom” em Moçambique não tem
qualquer significado particular.

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Em relação aos gestos, podemos sintetizar o seguinte:
o Os gestos constituem-se em elementos da linguagem e fazem a maior parte da linguagem não verbal;
o Os gestos, assim como a linguagem escrita são também relativos a determinados contextos sociais e
são apreendidos de forma tácita a partir da socialização (convivência com pessoas da nossa cultura e
do nosso meio).
Feedback
A comunicação é um processo de troca com duas direções (entre o emissor, receptor e vice-versa). Uma
forma de reduzir falhas de comunicação e distorções é através do feedback
O feedback é o conjunto de sinais perceptíveis que permitem conhecer o resultado da mensagem; É o
processo de se dizer a uma pessoa como alguém se sente em função do que a outra disse ou fez, para tal a
forma principal é fazer perguntas e obter respostas com a finalidade de verificar se a mensagem foi recebida
ou não. O feedback pode ser positivo ou negativo.
O feedback positivo são as situações em que demonstramos que a actuação da outra pessoa afectou a
nossa de forma benéfica e trouxe satisfação.
Quando acontece o contrário, temos o feedback negativo que são as situações em que demonstramos que a
actuação da outra pessoa afectou a nossa de forma frustrante, irritante ou indesejável.
O uso de feedback é mais uma das formas de reduzir falhas de comunicação e distorções.
Como dar e receber feedback:
o Assegurar-se de que pretende ajudar e não se mostrar superior;
o Se for feedback negativo, ir directo ao assunto porque iniciar uma discussão com rodeios, geralmente,
cria ansiedade, ao invés de minimiza-la; e
o Estar preparado para receber feedback uma vez que o comportamento do emissor pode estar a
afectar o do receptor e vice-versa.
Chegados a este ponto, podemos afirmar que a escuta ativa é a base do diálogo e da comunicação de duas
vias: as palavras do outro e os sentimentos do outro.
Resumo sobre Escuta Activa

Nesta unidade abordamos sobre a escuta activa entendida como um processo que significa muito mais do
que simplesmente ouvir.
Através da empatia, comunicação verbal e não verbal (onde destacamos os gestos) e feedback estaremos
numa situação de escuta activa, implicando:
o Demonstração de interesse profundo no que o outro está a dizer;
o Concentrarmo-nos no assunto;
o Questionarmos;
9
 o Envolvemo-nos;
o Aprendermos a compreender o outro e a respeitar as suas fragilidades;
o Percebermos os seus sentimentos mais profundos; e
o Captarmos os pensamentos que os vocábulos não expressão.

A escuta activa cria benefícios mútuos para o emissor e o receptor de uma mensagem nos seguintes termos:
o Para o receptor da mensagem – demonstra respeito por quem fala e cria um espaço para solução
partilhada dos problemas.
o Para o emissor da mensagem – fica mais receptivo para receber críticas, assume os seus próprios
defeitos como comunicador, contribuindo para diminuição das suas resistências a mudanças.
A escuta activa é a base do diálogo e da comunicação de duas vias: as palavras do outro e os sentimentos do
outro.

Algumas dicas para podermos escutar activamente:

o Estar atento a mensagem verbal e não verbal;

o Eliminar as fontes de distracção do ambiente;
o Não interromper: deixe a pessoa falar até o fim;
o Não tirar conclusões antecipadas: a pessoa ainda não terminou de falar e eu já concluí!
o Manter contacto visual: os olhos são a janela da alma!
o Procurar evitar julgamentos e ideias preconcebidas;
o Tenha uma expressão corporal aberta e receptiva;
o Faça perguntas para entender o ponto de vista de quem fala (não para mostrar vulnerabilidade ou
intimidar quem fala);
o Parafrasear: “eu entendi que você disse...”

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UNIDADE: 3

COMUNICAR ASSERTIVAMENTE

Critérios de Desempenho:

(a) Explica o conteúdo do vosso ponto de vista, e quem, como e quando vai ser afectado pela sua
ideia, revelando sem hesitação onde está menos claro no seu próprio pensamento;
(b) Dá exemplos do que propõe, mesmo sendo hipotéticos ou metafóricos;
(c) Procura ligar a sua mensagem às mensagens do outro, de forma a facilitar a sua compreensão
pelo outro;
(d) Ajuda o outro a perceber como o seu raciocínio está construído através dos dados e observações
que estão na base do raciocínio e colocando perguntas de uma forma que não induza as respostas
ou que provoque comportamentos defensivos; e
(e) Demonstra uma boa linguagem corporal durante uma conversa ou numa situação em que é alvo de
críticas ou mensagens emocionalmente fortes.

Nesta unidade, sobre comunicação assertiva, serão abordados os seguintes temas:

o O que é comunicação assertiva?
o Principais factores da assertividade
o Vantagens da comunicação assertiva

O que é comunicação assertiva?

Comunicação assertiva é aquela onde existe criatividade, transparência, por meio da qual as pessoas
exprimem as suas necessidades, sentimentos, pensamentos de forma directa e sincera, sem entrar em
conflito com o direito dos outros.

Segundo Martins (2005), no ambiente profissional o perfil assertivo é cada vez mais valorizado, principalmente
num mercado de mudanças constantes, que exige decisões objectivas e centradas nos resultados esperados
e que considera a construção de parcerias como um pressuposto importante.
A assertividade pode ser considerada:
o Uma filosofia de vida (baseando-se no princípio: “eu ganho e você ganha”);

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 o Um estilo de comportamento que é activo (incisivo e decidido), directo (pouca palavras não fazendo
rodeios) e honesto (não utiliza artimanhas e manipulações).

Principais pressupostos da asertividade

Para desenvolver uma comunicação assertiva é necessário ter em conta os seguintes pressupostos: auto-
estima, determinação, empatia, adaptabilidade, auto-controle, tolerância à frustração e sociabilidade.
o Auto-Estima – é a reputação de uma pessoa baseada no seu ponto de vista, isso depende da
confiança, da aceitação e do respeito que a pessoa possui sobre si memo.
o Determinação – é a capacidade de ir em frente e não desistir perante obstáculos.
o Empatia - conforme abordado na Unidade 2, é o exercício que consiste em colocar-se na posição ou
situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la da melhor forma.
o Adaptabilidade – é o exercício de adequar a sua forma de comunicação com o seu interlocutor, seja
um idoso, uma criança, tenha um nível de instrução ou cultural alto ou baixo.
o Auto-controle – é utilizar a racionalidade para gerir as emoções com vista a não perder o controlo das
situações, tendo em conta que o ser humano é muito emocional.
o Tolerância à frustração – é aceitar a diversidade humana, os pontos de vista diferentes que cada
pessoa possui. Assim, não esperar que as pessoas sempre concordem com a nossa posição.
o Sociabilidade – é gostar de interagir com pessoas, tratando-as com naturalidade e sem preconceitos.

Vantagens da comunicação assertiva

Ao se adoptar um comportamento e atitude assertivo, existem muitas vantagens, a destacar:

o Redução de conflitos resultante de relacionamento interpessoal aberto, baseado na sinceridade,
confiança e empatia;
o Desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional resultante da exposição aberta do que pensa,
quer, sente e defesa dos seus direitos;
o Sensação de bem-estar e a de dever cumprido consigo próprio e com os outros;
o Equilíbrio emocional, uma vez que torna-se uma pessoa mais segura e menos stressada; e
o Acções baseadas na educação e respeito, respeito a si próprio e também aos outros, estando
constantemente a monitorar a sua forma de falar, consciente de que esta faz toda a diferença.

Resumo sobre Comunicação Assertiva

Comunicação assertiva caracteriza-se pela criatividade, transparência, por meio da qual as pessoas exprimem
as suas necessidades, sentimentos, pensamentos de forma directa e sincera, sem entrar em conflito com o
direito dos outros.

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Para desenvolver uma comunicação assertiva é necessário ter auto-estima equilibrada, determinação nos
actos, exercitar a empatia, desenvolver a adaptabilidade para as interacções, possuir um auto-controle, ser
tolerante à frustração e sermos sociáveis.
Há vantagens em adoptar um comportamento e atitude assertiva na comunicação, a saber: redução de
conflitos, desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional, sensação de bem-estar e dever cumprido e
acções que se baseiam na educação e respeito.
Pode-se concluir que a comunicação assertiva é um instrumento eficaz que promove a qualidade de vida
pessoal e profissional, produzindo credibilidade nos divergentes papéis sociais que desempenhamos (no
ambiente familiar, profissional ou social).
Algumas dicas para poder comunicar assertivamente:

o Querer ser assertivo;

o Aceitar as diferenças;
o Ser sincero;
o Num diálogo, ter uma postura corporal aberta;
o Não temer o risco das perdas;
o Perseguir soluções e não culpados;
o Escutar activamente
o Expressar as suas opiniões, sentimentos e pensamentos;
o Saber dizer não, sem ficar com um sentimento de culpa;
o Poder dizer sim, quando convém;
o Quando não entender algo, assumir e perguntar;
o Defender o que considera justo; e
o Fazer tudo, antes exposto, sem agressividade.

UNIDADE: 4

TRABALHAR EM EQUIPA E LIDERAR EQUIPAS

Critérios de Desempenho:

(a) Percebe as fases necessárias para a formação da equipa e os comportamentos típicos

interpessoais e comportamentos típicos do grupo, durante essas fases e consegue
identificar em que fase o grupo se encontra e que tipo de apoio necessita para evoluir para
outra fase;

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 (b) Define papéis formais e informais para os membros da equipa, em função da tarefa a
executar e distribui as tarefas de acordo com os papéis formais e informais; e
(c) Gere os conflitos do grupo e aproveita os conflitos para clarificar papéis.

Nesta unidade, sobre trabalhar em equipa e liderar equipas, serão abordados os seguintes temas:
o O que é uma equipa?
o Fases da formação de uma equipa
o Liderança tomando em conta os papéis formais e informais dos membros de uma equipa
o Gestão de conflitos

O que é uma equipa?

Podemos iniciar com uma definição simples e que resume de maneira clara o que é uma equipa: Uma equipa
é um conjunto de pessoas (grupo) que se organizam para atingir objectivos comuns, exigindo que haja
esforço coordenado entre os seus membros.

Existe diferença entre equipa e grupo. Num grupo as pessoas estão focalizadas no alcance de um objectivo
comum sem a necessidade dos seus integrantes se envolverem num trabalho colectivo que exija um esforço
em comum.

Dependendo do tipo de relação existente no seio dos grupos, podem utilizar-se diversos critérios de
classificação, nesta unidade analisaremos dois: grau de participação pessoal e grau de organização.

Grau de participação pessoal: refere-se ao tipo - Grupos formais: possuem uma estrutura
de relação do indivíduo com os outros membros da bem definida e podem ser grupos
sociedade: secundários formados com fins específicos,
– Grupos primários: são pequenos agrupamentos sejam sociais, económicos ou altruístas, por
que se caracterizam pela sua conexão íntima. As exemplo, uma sociedade anónima ou um
suas relações são mais estreitas e dão-se com clube de futebol.
frequência. Incluem-se neste grupo a família, os
vizinhos, os companheiros de trabalho, entre - Grupos informais: neste caso a estrutura
outros. é flexível, não existem objectivos definidos,
as regras não estão escritas e a interacção
– Grupos secundários: são organizações sociais não está estruturada. São grupos primários,
nas quais a comunicação é menos contínua e por exemplo, um grupo de amigos.
interactiva. A relação é bastante impessoal e
formalizada. Pode haver relação face a face, mas
há ausência de intimidade. São grupos de natureza
profissional, religiosa ou sindical.

Grau de organização: responde à estrutura

interna do grupo e aos objectivos implícitos na sua
criação:

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Em relação a grupos, podemos sintetizar com a seguinte tabela:

GRUPOS Informais Formais

Primários  Família  Grupos de trabalho
 Amigos  Grupos de alunos
Secundários  Grupos de  Sindicatos
desportistas  Partidos Políticos
 Grupos de Amigos

No contexto dos grupos existem atributos relacionados ao estatuto e papéis.

O estatuto reflecte a forma como cada membro do grupo é percebido pelos outros, no que diz respeito a
influência, prestígio, autoridade ou conhecimento. Esta percepção de estatuto sofre grande influência das
diferenças culturais.

Os papéis dizem respeito às expectativas que cada membro do grupo tem em relação ao comportamento de
cada um dos outros membros do grupo. Estas expectativas são influenciadas por aspectos formais (por
exemplo, posição hierárquica da pessoa) e por aspectos informais (por exemplo, nível de conhecimento
técnico, carisma) esses papéis influenciam na maneira como os membros se “devem comportar”.
Assim, estamos perante uma equipa quando um grupo de pessoas trabalha para atingir uma meta específica,
interagindo para compartilhar informações, são interdependentes, usam as habilidades, as competências e os
recursos de todos os seus membros para planificar as suas actividades e empenhar-se para obter os
melhores resultados.

Podemos sintetizar a diferença entre grupos e equipas da seguinte forma:

GRUPOS EQUIPAS

 A sinergia é neutra, por vezes  A sinergia é positiva e existe coesão

negativa; entre os membros da equipa;
 Para atingir as metas compartilham  Para atingir as metas, o desempenho
informações; é colectivo e a equipa possui
 A responsabilidade é individual; e objectivos definidos para alcançar;
 As habilidades são casuais e  A responsabilidade é individual e
diversificadas. colectiva;
15
  As habilidades são complementares e
de tempos a tempos os membros da
equipa avaliam o seu desempenho;
 A comunicação é assertiva e a escuta
é activa;
 Os papéis e expectativas de cada
membro estão clarificados; e
 O clima é informal e participativo.

FASES DA FORMAÇÃO DE UMA EQUIPA

No processo de formação das equipas, os membros por um processo de crescimento e desenvolvimento que
pode ser caracterizado por quatro etapas:
 Formação;
 Tempestade;
 Normalização; e
 Execução.
 (Transformação

Cada uma destas fases caracteriza-se de maneira específica:

1. FORMAÇÃO 2. TEMPESTADE
 Silêncio  Desenvolvimento diferenciado
 Confiança reduzida entre os membros
 Ninguém se  Egos ainda são muito fortes
responsabiliza pelos  A equipa está a revelar-se
problemas da equipa

4. EXECUÇÃO 3. NORMALIZAÇÃO
 A equipa está em fase de
concretização dos objectivos  Sentimento de “Nós”
 Os membros evitam a

Fase da Formação
o Fase preliminar – quebrar o gelo - onde cada membro tenta encontrar o papel a desempenhar dentro da
equipa e quando são discutidos os objectivos e tarefas:

16
o Normalmente as pessoas estão entusiasmadas e ao mesmo tempo ansiosas em relação ao novo;
o As pessoas estão ainda a aprender a lidar uns com os outros;
o A produtividade ainda é baixa; e
o Nesta fase o líder tem um papel crucial ao fornecer as orientações para o grupo e para facilitar a
interacção e conhecimento mútuo.

Fase da Tempestade
o A fase mais conflituosa por que a equipa passa, onde há mais dificuldade em comunicar e onde se
formam as facções e os problemas dentro dos grupos;
o As diferenças de personalidades ficam destacadas;
o Verificam-se diferenças de opiniões entre os membros da equipa;
o As pessoas ficam frustradas com a falta de progresso;
o A equipa está a descobrir como trabalhar juntos e esforçam-se por isso;
o O trabalho ainda não é produtivo, mas a equipa começa a rever os planos, as formas como atingir os
resultados e as novas direcções a seguir; e
o O líder deve mediar e evitar que o poder de alguns sobreponha a contribuição de outros com vista a
facilitar que a equipa assuma as suas responsabilidades.

Fase da Normalização
o Nesta fase, a equipa inicia o reconhecimento das vantagens de trabalhar em conjunto e os membros
começam a entre ajudar-se na realização das tarefas;
o O grupo já possui um código de conduta, um ritmo de trabalho e papeis clarificados;
o Os membros e a equipa já se conhece, as pessoas são mais dóceis;
o A equipa já conhece os seus pontos fortes e fracos;
o As pessoas passam a cooperar ao invés de competir;
o A produtividade é boa, mas não extraordinária; e
o O líder deve utilizar as habilidades, conhecimentos e experiência da equipa.

Fase da Execução
o A equipa está no pico da sua performance e existe um apoio colectivo no seio da mesma;
o A equipa já tem sinergia e coesão;
o Existe o pensamento e sentimento “nós”;
o A equipa adapta-se a novas situações;
o As relações são sinceras, claras e transparentes;
17
o A equipa alcança resultados significativos; e
o O líder deve se concentrar no progresso da equipa e planificar cuidadosamente o desenrolar das
actividades subsequentes.

É essencial tomar em conta que uma equipa, mesmo que esteja na fase da execução, pode, devido a um
número muito grande de situações imprevistas, retroceder a um dos “estados anteriores” (como a fase de
normalização), estaremos numa Fase da Transformação. Caberá ao líder reconhecer os indícios destas
mudanças e tentar impedir eventuais retrocessos.

Fase da Transformação
o Se saírem membros das equipas;
Se a equipa permanece, ela começa um processo de transformação com vista ao aperfeiçoamento da
mesma.
LIDERANÇA TOMANDO EM CONTA OS PAPEIS FORMAIS E INFORMAIS DOS MEMBROS DUMA
EQUIPA
As equipas de trabalho precisam de liderança. Em seguida são apresentados cinco tipos de liderança mais
comuns. Cada um deles tem os seus prós e contras. A personalidade de quem dirige interfere em muito, na
maneira de liderar:

o Liderança autocrática
o Liderança democrática
o Liderança paternalista
o Liderança liberal
o Liderança situacional

Liderança autocrática

Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de
liderança autoritária ou directiva. O líder toma decisões individuais, não toma em conta a opinião dos
liderados. O líder é quem ordena, impõe sua vontade, centralizando todas as decisões.

O líder autocrático considera-se indispensável, mostrando que só a sua maneira de fazer as coisas é a ideal.
Toma uma postura muita vezes paternalista, sentindo-se feliz por notar que os outros dependem dele. Tem
dificuldades de delegar actividades, preferindo fazê-lo. É comum por parte deste líder, reacções coléricas, de
irritação, de incompreensão com erros alheios. Infunde um certo temor nos liderados, para que não o
contradigam. Usa de artifícios para que o obedeçam sem dialogar. As decisões são tomadas com rapidez, o

18
que é muito positivo. Mas, quando um líder autocrático termina seu mandato, muitas vezes a equipa fica
perdida, não está acostumada a tomar suas próprias decisões, criando um vazio no poder de comando.

Este estilo não é indicado quando a equipe de trabalho é experiente e de profissional, pois terá a rejeição por
parte desses subordinados. Porém poderá ser utilizado para disciplinar a equipa que esta indiferente às suas
actividades e em alguns casos de dificuldades dentro da empresa, que exigem acções mais rígidas.

Liderança democrática

Na liderança democrática, o líder orienta a equipa a executar suas actividades, fazendo-a participar do
processo de tomada de decisão.

Neste estilo de liderança, toda a equipa pode e deve contribuir com sugestões. A responsabilidade do líder, é
dirigir estas opiniões para que, na prática, atinjam os objectivos esperados. O líder, com sua experiência, deve
alertar sobre pontos difíceis e ideias que já foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperança nesta
caso, é fazer com que o grupo entenda que atingir objectivos é responsabilidade de todos e não apenas da
liderança.

O líder que aplica este estilo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, não temendo que haja
liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Para ele é fácil entender e
compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opiniões diferentes das suas. Aqui, a desvantagem é a
demora para tomada de decisões em tempos de crises.

Liderança Paternalista

É uma liderança que visa o fim dos conflitos em equipas, que visa um relacionamento amável, onde o líder
tem uma postura de representante paternal da equipa.

Liderança liberal

Nesse tipo de liderança, parte-se do princípio de que a equipa atingiu a maturidade e não necessita de
supervisão de seu líder. Assim, os liderados ficam livres para pôr seus projectos em prática, sendo delegado
pelo líder liberal.

19
Este líder considera que seu principal trabalho é a manutenção do que já foi conquistado. Não dá ordens, não
traça objectivos, não orienta os liderados, apenas deixa correr. É comum encontrarmos liderados
inconformados com esta atitude.

A liderança liberal, muitas vezes, é exercida por pessoas que pretendem ausentar-se com frequência da
equipa. Não querem ter o trabalho de organizar, planificar e fiscalizar. Em muitos casos, foram eleitos porque
ninguém queria o cargo ou então porque queriam apenas o título de líder não tendo a dedicação e a vontade
de liderar.

Liderança Situacional:

Baseia-se no facto de que cada situação requer um tipo de liderança diferente, para se alcançar o melhor dos
liderados. Um líder situacional deve ser versátil e flexível, sabendo adequar seu estilo, de acordo com a
pessoa com quem trabalha e com a situação.

Este líder, utiliza o que há de melhor nos vários tipos de liderança e aplica, dependendo da equipa que tem à
mão e da circunstância.

O líder situacional pode escolher entre quatro tipos de acções:

 Direcção - Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das tarefas. Esta

acção é usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom potencial para aprender.
 Treinamento - O líder também dirige e supervisa a realização das tarefas, mas solicita sugestões e
explica suas decisões. Esta acção é utilizada com pessoas inexperientes, mas que perderam seu
interesse inicial. Elas alcançaram algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas
perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados.
 Apoio - O líder ajuda e apoia os esforços dos liderados para cumprirem as tarefas, dividindo com eles as
decisões. Esta acção é para ser utilizada com pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais
participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que têm dificuldades em tomar
decisões, necessitando, assim, do suporte do líder.
 Delegação - O líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados. Esta acção é apropriada para
pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e problemas, identificando as soluções
criativas.

Desta forma, ao se trabalhar com equipas, deve-se considerar fundamentalmente quais papéis os membros
estão assumindo e como a equipa lida com os papéis formais e informais na relação interpessoal.
20
O que se observa, no entanto é que o sucesso de uma equipa reside no facto dela ser capaz de alternar os
papéis entre os membros, tornando possível o fluxo de experiências e trocas no interior da equipa. Portanto,
uma equipa cujas pessoas assumem papéis rígidos, sejam eles formais ou informais, tende a ser uma equipa
com alto nível de conflito e pouca troca.

GESTÃO DE CONFLITOS

Conflito é a interacção de pessoas interdependentes numa situação de objectivos, desejos e valores

antagónicos e que consideram a outra parte como potencialmente capacitada para interferir na concretização
das suas aspirações.
Assim, nas equipas de trabalho podemos considerar o surgimento de conflitos como algo “normal”, uma vez
que é um espaço de interacção entre pessoas.
As categorias dos conflitos podem ser: intrapessoal, interpessoal e organizacional.
o Conflito intrapessoal é aquele que ocorre dentro do indivíduo. Pode radicar no conflito de ideias,
pensamentos, emoções e valores.
o Conflito interpessoal é aquele que ocorre entre indivíduos (amigos, colegas de trabalho, etc.)
o Conflito organizacional é aquele que abrange a generalidade das partes da organização, podendo
desenvolver-se entre equipas ou grupos da mesma organização.

As potenciais causas de conflitos nas equipas de trabalho podem ser:

o Dificuldades de comunicação
o Mudanças não clarificadas
o Disputa de poder
o Falta de definição de metas
o Personalidades
o Percepções
o Frustração
o Necessidade de status
o Estilo de liderança
o Medo
o Diferenças socioculturais
o Escassez de recursos
o Ansiedade
o …

21
O conflito pode ter aspectos negativos e positivos, como se apresenta a seguir:

Aspectos negativos do conflito Aspectos positivos do conflito

 Cria comportamentos  Permite libertar tensões
irresponsáveis  Fortalece relações quando é
 Cria desconfiança resolvido criticamente
 Gera desgaste e sentimentos de  Pode elevar a motivação e
dor energia para melhor execução
 Pode romper relacionamentos de tarefas
 Cria ambiente de trabalho  Permite reconhecer problemas
desagradável ignorados

Estilos de gestão de conflitos:

o Competição – reflecte a tentativa de satisfazer os próprios interesses a custa dos interesses do

outro.
o Acomodação – consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os
próprios.
o Compromisso – representa a tentativa de satisfazer (moderadamente mas incompletamente) os
interesses de ambas partes.
o Contorno – indivíduo ignora ou evita os interesses de ambas partes.
o Colaboração – consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas partes.

Resumo Sobre Trabalho e Liderança de Equipas

Nesta unidade constatamos que existe uma diferença entre um grupo e equipa. Num grupo as pessoas
estão focalizadas no alcance de um objectivo comum sem a necessidade dos seus integrantes se
envolverem num trabalho colectivo que exija um esforço em comum, enquanto uma equipa é um conjunto
de pessoas (grupo) que se organizam para atingir objectivos comuns, exigindo que haja esforço
coordenado entre os seus membros.

Os grupos podem ser classificados em primários e secundários ou formais e informais.

No processo de formação das equipas, os membros passam por um processo de crescimento e

desenvolvimento que pode ser caracterizado por quatro etapas: formação, tempestade, normalização e
execução. Para além destas quatro fases pode ser acrescentada a fase de transformação que ocorre
quando o equipa necessidade de um reequilíbrio.

22
Foram apresentadas cinco tipos de liderança, autocrática, democrática, paternal, liberal e situacional. O
desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quem e em que circunstâncias e tarefas a serem
desenvolvidas.

Os conflitos nas equipas de trabalho podem ser considerados como algo “normal”, uma vez que é um
espaço de interacção entre pessoas. Existem aspectos negativos e positivos nos conflitos. Os mesmos
conflitos precisam de ser geridos.

Dicas para trabalhar e liderar equipas

o Assumir que uma equipa tem fases de desenvolvimento e saber acompanhar este processo;
o Ter em conta que os membro da equipa, para além dos papeis formais, podem ter os informais que
também tem grande impacto no desempenho da equipa;
o Criar uma atmosfera de trabalho baseado em comunicação assertiva, escuta activa.
o Necessidade de clarificar os objectivos da equipa e delinear os passos para atingir os mesmos, como
forme de minimizar os conflitos negativos;
o Assumir que, por vezes, os conflitos são necessários para o desenvolvimento da equipa;
o Construir um poder positivo e compartilhado; e Gerar alternativas de ganhos mútuos.

Questões:
o Qual é a sua avaliação da situação actual?
o Sua equipa está bem em que aspecto?
o Quais são os aspectos nos quais precisa melhorar?
o Que objectivo(s) pretende alcançar?
o Quais são as acções necessárias?
o Qual será o primeiro passo para alcance do(s) objectivos(s)

Nota: o formador deverá orientar as discussões com a finalidade de identificar os factores de sucesso de
uma equipa eficaz.

23
UNIDADE: 5

1.5. ESTABELECER RELAÇÕES EM QUE TODOS GANHAM

Critérios de Desempenho:

(a) Obtém informação sobre os interesses e objectivos das partes, identificando os

interesses comuns e divergentes;
(b) Define formas possíveis para estabelecer o acordo e limites da negociação, analisando
quem detém mais poder negocial; e
(c) Explora opções em que ambas partes saiam a ganhar e consegue chegar a um acordo
satisfatório para todas as partes.

Nesta unidade, sobre estabelecer relações em que todos ganham, serão abordados os seguintes temas:
o O que é negociação?
o Interacção entre as partes numa negociação

1.5.1. O QUE É NEGOCIAÇÃO?

Negociação é um processo através do qual duas ou mais partes se afastam dos seus pontos de
divergência inicial para chegar a um ponto em que se consegue um acordo.

O processo da negociação pode ter as seguintes etapas: preparação, inicio da negociação, realização
da negociação, conseguido o acordo e seguimento à negociação.

 Preparação:

o Investigação – deve-se procurar conhecer a outra parte: qual é a sua posição? O que
poderá ter em comum? Em que pontos irá divergir?

o Planificação da estratégia de negociação – deve-se clarificar: o que pretendemos

negociar e o espaço de manobra existente; definir as posições alternativas; preparar o
discurso fundamentando as posições (tendo em conta os pontos fortes e fracos, antecipar a
posição da outra partes, mas esperando sempre o imprevisto).

 Início da negociação - é o momento em que são partilhadas as posições e interesses.

 Realização da negociação

o Exploração das posições e interesses;

24
 o Ofertas e regateios;
o Identificação de ganhos e concessões; e
o Identificação de bases comuns.
 Conseguido o acordo

o Conclusão da negociação
o Registo dos acordos alcançados.
 Seguimento à negociação – nesta fase deve-se garantir que os acordos alcançados sejam
implementados rigorosamente.

1.5.2. INTERACÇÃO ENTRE AS PARTES NUMA NEGOCIAÇÃO

De maneira abrangente é possível identificar-se seis formas de interacção entre as partes que podem ser
aplicados a pessoas e organizações, a saber:

 Relações ganha-ganha (win-win) – nestas situações o resultado é benéfico para ambas partes,
daí a facilidade de se encontrar solução para qualquer conflito, de forma voluntariamente aceite.
Neste cenário a cooperação entre as partes resulta do confronto e da disputa. A negociação é
realizada de forma colaborada e integrada.
 Relações ganha-perde (win-lose) – estas situações resultam quando uma das partes percebe o
seu resultado como positivo ou favorável. Assim os resultados deste relacionamento têm menos
probabilidade de serem aceites voluntariamente por todos. A negociação é realizada de forma
competitiva entre as partes. As relações perde-ganha (lose-win) complementam-se com a ganha-
perde.
 Relação ganha (win) – esta situação não é muito frequente em ambientes organizacionais, mas
comum entre pessoas. Neste caso existe uma parte que se concentra no seu ganho ou benefício
não considerando se a outra parte ganha ou perde. Trata-se de um egoísmo de necessidades e de
expectativas.
 Relações perde-perde (lose-lose) – nestas relações as partes terminam a negociação numa
situação mais desfavorável do que estavam na fase inicial da negociação. Em alguns casos de
situação perde-perde, as partes apercebem-se que a perda é inevitável e assim, adoptam esta
situação para distribuição da perda de forma justa.
 Relações sem negociação (no deal) – esta é considerada a melhor de todas as situações, uma
vez que assume que é preferível não avançar com o relacionamento ou negociação sem que
estejam estabelecidas as bases para que todas partes tenham benefícios. Insistir com um
relacionamento não ganha-ganha (não win-win) significa que a longo prazo as dificuldades
aparecerão e uma das formas ganha-perde ou perde-ganha tomará lugar.
Estabelecimento de relações ganha-ganha (win-win)

A interdependência é uma característica básica de qualquer sistema social e demonstra maturidade. Esta
interdependência só pode ser alcançada com base em alguns pressupostos, a saber:

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  Carácter – é a base das relações ganha-ganha e resulta de três aspectos básicos: integridade (a
capacidade de fazer cumprir promessas); maturidade (o grau de desenvolvimento como pessoa);
e mentalidade da abundância (partir do princípio de que há para todos, por outras palavras, que o
ganho de uns não elimina a possibilidade de ganho para os outros)
 Relação ganha-ganha como um modo de vida - em que as pessoas e organizações devem
exercitar de forma contínua.

Resumo sobre estabelecimento de relações ganha-ganha (win-win)

Os sistemas (pessoais e organizacionais) são compostos por elementos interdependentes e a relação
entre eles é muito importante.
A negociação é um processo através do qual duas ou mais partes se afastam dos seus pontos de
divergência inicial para chegar a um ponto em que se consegue um acordo.
Os resultados da negociação podem ter várias consequências para as partes, porém as relações ganha-
ganha (win-win) apenas são alcançáveis através de processos de negociação integradores e cooperativos.
A relação ganha-ganha (win-win) não é uma técnica, mas uma filosofia de vida ou um modo de estar que
traz resultados muito benéficos para as partes envolvidas.
Dicas para estabelecimento de relações ganha-ganha (win-win)

o Perceber as necessidades e as expectativas das partes envolvidas (saber o que espera e

ambiciona cada uma das partes. saber como especificar e medir o resultado desejado da
negociação);
o Definir os objectivos comuns (saber qual a orientação a seguir para alcançar os objectivos
comuns);
o Existir confiança mútua (para tal é necessário adoptar uma postura de integridade e honestidade
entre as partes);
o Comunicação aberta e precisa entre as partes (usando princípios da comunicação assertiva e
escuta activa evita-se lacunas na informação, dúvidas ou partes menos esclarecidas);
o Respeito e ética entre as partes;
o Motivação e empenho para trabalhar em equipa; e
o Partilha de informação.

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