どこの組織であっても「できる人」は2つの能力が高い。 一つは知識や概念を獲得する能力。いわゆる学習能力。 もう一つはすぐに実行に移す能力。いわゆる行動力。 この2つの能力を兼ね備えた人が、「できる人」だ。 学習能力はオープンマインド、開かれた心の持ちようから出てくるものであり、新しい物を受け入れたりする能力にも関わる。実行力は勇気や主体性などと大きな関わりがある。 論理的思考や、傾聴などはスキルとして後から身につけることができるが、上の2つは人間の根源的な部分に直結しているため、ごまかしが効かない。 しかし「できる人」かどうかを見極めるのは結構難しい。 話をしたり、学歴を見たりするだけでは上の2つの能力を備えているかどうかを判断することが困難だからだ。 ところが、ある経営者が「それは一緒に食事でもして話せばすぐに分かる」という。 どうやるのですか、と尋ねたところ、その席上で「本について話を
チームの方針を伝えたはずなのにうまく伝わっていないということはよくある。そういう時、「前にも言いましたけど」みたいな話をしだすと不幸にしかならない。情報のやりとりは伝える側と伝えられる側双方の協力が不可欠だが、コントロールしやすいのは伝える側である。方針が浸透していない時に確認したいチェックリストを雑にまとめておく。 理解してくれているか 同じ言葉でも認識が違うことは多い 特に方針はキャッチーな表現を使って抽象度が高いこともある 具体も伝えて理解しているかどうかを確認すること 納得してくれているか 意義を感じていないと浸透しない 説明する側が納得していることはもちろん、納得させられるまで話すこと 方針の背景や議論の流れ、最終決定事項までアクセスしやすくして個々人が自律してキャッチアップできるようにしておくことも重要。いわゆる情報の透明性、フラットさ どちらかに決めて進む必要があることも多い
まだ駆け出しのコンサルタントだったころ。 私は様々な企業の「人材育成の仕組み」を作る手伝いをしていたことがある。 その際に必ず議論になるのが、「出世するには、どのような能力が必要なのか」だった。 この議論は複雑で、 「論理的思考力」 「コミュニケーション能力」 「目標達成能力」 「資格」 「人材の育成力」 など、様々な側面から検討がなされた。 しかし、個人的に最も説得力があったのは、ある会社の経営者の考え方だった。 ＊ 「安達さん、他社さんでは、必要な能力に何を設定してるの？」 と、社長は、人材評価シートのサンプルを見ながら、私に問いかけた。 「御社と同じ規模・業態だと、やはりコミュニケーション能力と論理的思考力をあげる会社が多いですかね。」 と私は無難な回答をしたつもりだった。 しかし百戦錬磨の経営者を簡単にごまかすことはできない。 すぐに突っ込まれてしまった。 「それって本質的に重要な
「GRIT（やり抜く力）」や「レジリエンス（困難を乗り越える力）」。近年、ビジネス書を賑わせるこうした意識の高い思想に、違和感を覚えてしまう人もいるのではないでしょうか。 そんな中、「たいていの仕事は失敗する。だからこそ淡々と取り組もう」と、何とも軽やかなメッセージを発信するのが、数々の起業家たちと向き合ってきた経営学者の楠木建さんです。 楠木さんはそれを「絶対悲観主義」と称し、“普通の人向けの仕事哲学”として提唱しています。 「思い通りにならない」を前提とすることで、成功の呪縛から逃れ、心安らかに仕事ができる。 自分には野心も根性もない……と感じているあなたにこそ読んでほしい、仕事への向き合い方にまつわるお話を楠木さんに伺いました。 ▼この記事の一部は「ながら聞き」もできます。 https://voicy.jp/channel/4565/1116044 楠木建さん。1964年、東京都生ま
2月19日、午前9時。トヨタの労使交渉が幕を開けた。今年の労使協議会はいつもと明らかに様子が違う。 ■「忸怩たる想い」 ■言いたいことが言えない風土 ■基幹職も初めて参加 ■「家族の会話」をするために ■“I”ではない“YOU”の視点 2月19日、午前9時。トヨタの2020年の労使交渉が幕を開けた。今年の労使協議会はいつもと明らかにようすが違う。社長の豊田章男がいつも座る“指定席”にいないのだ。 議論をするための机が三角形に配置されている。例年なら、組合と会社が向かい合うように机を並べ、交渉する相手が目の前にいる。しかし、今回は真正面に向き合う相手がいない。3辺にはそれぞれ、①組合、②会社（副社長の河合満、執行役員、幹部職・基幹職の代表＝いわゆる管理職）、③社長の豊田章男と、河合を除く副社長、取締役が並ぶ。 豊田社長 昨年の春の交渉の最後に、私はこう申し上げました。 「今回の話し合いは私も
例えば、紅白とか歌番組に出れなくなったり、フェスに出れなくなったり、またはフェスに出れたとしてもステージが小さくなったり…。それまで続いてたものが急になくなるとヘコみます。 でも、そこで「いや、出れてたことが奇跡だったんだ」とか「じゃあ、違うことに全力を出そう！」と思ってがんばると、別のプロジェクトがうまくいったりするもので、私は“断つ”ということは“目線を変える”ことと同じだと捉えています。 恋愛もそうです。ずっと元カレのことを引きずっているときは、いい人がなかなか現れなくて、もう忘れようと思ったタイミングでいい人が現れたりしますよね？ 少なくとも私の人生ではそうでした。 だから、もはや当たり前になってしまった環境を続けるより、次に進むほうがいい。今回はそんな”当たり前”を変えることについてのお話です。 どの世界でもそうだと思いますけど、やっぱり一度成功例ができてしまうと、「うちら最高だ
かなり昔の話だ。 クライアント先で、一人の男性から相談を受けた。 彼は同じ年代の中でも「できる人」だと評判で、役員への昇進も期待されていた。 だが、彼は仕事上のコミュニケーションで苦労していた。 「ちょっと相談にのってもらえますか。」 「はい。」 「一週間前、エクセルのシートに一人ひとり、現状分析と来期の目標、そして達成のための施策を書いて提出してもらいました。」 「憶えています。」 「ところがです。提出されたものを見ると、……内容がひどくて。」 彼は溜息をついた。 「新人なら良いですよ。でも管理職でもひどい内容のものが結構あります。私の指示がマズいんですかねえ……。」 私はそれを見せてもらった。 様式は丁寧にできているし、不親切なものとは感じない。 だが、提出された内容については、確かに私も首を傾げざるを得ない点が多数あった。 例えば「現状分析」欄には、今期の売上について間違った数字が記
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
