12.1 Sistemas Administrativos: Concepto. Integracin y formalidad de los sistemas.

Concepto: En la expresin de Jonhson, Kast y Rosenzweig: el concepto de sistema consiste esencialmente en una forma de pensar respecto al trabajo de la administracin. Proporciona una estructura para visualizar factores ambientales tanto interno como externos integrados en un todo. Permite el conocimiento tanto de la colocacin, como de la funcin propia de los subsistemas. Un sistema se define como un conjunto (o un todo) integrado, unificado y armnico de elementos componentes (las partes), que se interrelacionan entre si, a fin de cumplir los objetivos, funciones o finalidades de este todo o conjunto. Para Jonhson un sistema es un TODO organizado o complejo, un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un TODO unitario o complejo. Integracin y formalidad de los sistemas. Integracin: integrar es hacer un todo armnico que tenga sentido. Se integra a travs de su tamao, complejidad y elementos componentes. Los mismos se diferencian y unifican. Se preserva la identidad del todo y su unidad. Integracin es condicin de "interrelacin" de las partes dentro del todo. Podemos decir que la, integracin sirve a una situacin dinmica con responsabilidad y efectividad, toma en cuenta los cambios en diversas situaciones. Las funciones, elementos y tareas se integran en o dentro del concepto de sistema. Al hallarse todas las cosas en permanente tensin. Los principios de integracin se investigan, y analizan las relaciones y contribuciones de las partes con el todo. La teora vitalista de la deduccin propone 7 puntos de razonamiento para ello. 1. El todo es primario y las partes secundarias. 2. La integracin es la condicin de interrelacin de las partes en el todo. 3. Las partes as constituidas forman un todo indivisible, en el cual ninguna una parte puede ser afectada sin afectar a todas las otras partes. 4. El papel que juegan las partes depende del propsito o del fin para cual existe el todo. 5. La naturaleza de las partes y su funcin se derivan de su posicin dentro del todo y su conducta es regulada por la relacin del todo o la partes respectiva. 6. El todo es cualquier Sistema, Complejo o Configuracin de energa y se conduce como una pieza nica no importando que tan compleja sea. 7. La totalidad debe comenzar como una premisa y las partes as como su relacin debern evolucionar a partir del todo. Formalidad: la forma es como se estructura un conocimiento. La formalidad se refiere a la aplicacin concreta de los sistemas. La Formalidad es una relacin estructurada entre eventos, se refiere al objeto de la comunicacin de conocimiento e inteligencia son elementos susceptibles de apreciacin. Formas: ser unidades medidas y contadas tales como peso, altura, volumen u otra dimensin. Se formalizan al aplicarse en una dimensin dada (unidad de medida) y entonces se estructuran a partir de unidades componentes. Formalizar es estructurar relaciones entre los diversos

componentes del sistema, es desarrollar elementos componentes de un sistema en sus relaciones con otros elementos componentes del mismo. Hay que distinguir entre lo determinante y lo determinable, esa es la diferencia entre la materia y la forma. La materia es lo determinable, lo que es sometido a anlisis, mientras que la forma es lo determinante. Destaca los modos de determinacin. Lo que hace que lo que hay en el de diverso pueda ser ordenado en ciertas relaciones. Se da "a priori" en el espritu para todos (de manera independiente de la sensacin). Debe hallarse preparada "a priori" pues la materia de los fenmenos solo puede drselo "a posteriori". La formalidad se refiere: a) La aplicacin concreta. b) Se ordenan las relaciones. c) Se adopta cierta disposicin o estructura

formalidad de los sistemas: encontrar el grado de finalidad de la organizacin, en la finalidad de los sistemas no solo se dirige la accin, si no tambin se establecen sus limites y relaciones. Un sistema se formaliza cuando se lo define como un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular segn cierto plan. Tiene tres elementos: Un objetivo Conjunto de componentes (se ordenan las relaciones) Un plan (adopta cierta estructura). Tipologa: jerarqua de niveles de complejidad implica el desarrollo de diversas jerarquas de anlisis en un nivel de abstraccin que pudiera representar a cada una de estas etapas. Estructura Esttica: podra denominarse nivel de los armazones, compuesto de estructuras. Ej: Estructura sea. Sistema Dinmico Simple: son sistemas predecibles por naturaleza. Movimientos sencillos y predeterminados. Mecanismo de Control o Ciberntico: transmisin e interpretacin de informacin. El sistema mantiene su equilibrio mediante la autorregulacin dentro, de limites establecidos. Ej. el termostato. Sistema Abierto o Estructura Autorregulada: es adaptable, autnomo y autorregulable. Distingue entre un ser vivo y un ser no vivo. Nivel Gentico - Asociativo: hay asignacin de funciones, hay elementos sensores para detectar el medio. Ej. las plantas Nivel Animal (movilidad y conocimiento): relacin entre estimulo y respuesta segn la imagen: se caracteriza por una movilidad creciente y autoconocimiento. Aparecen receptores de informacin especializados con ojos y odos. Nivel Humano (fundamentalmente conciencia autoreflexiva): adems de las caractersticas del nivel animal, el hombre posee conciencia, tiene capacidad de autorreflexin, inteligencia, imagen del tiempo. Su relacin y comportamiento estn relacionados con el tiempo en el que esta inserto. Organizaciones Sociales (entran a actuar los mensajes): es un conjunto de roles e interrelaciones entre las personas vinculadas por canales de informacin; en el cual se considera el contenido y significado de los mensajes, los valores y las relaciones humanas. Sistemas Trascendentes: se refiere al sistema donde el hombre tiene o hace preguntas y no tiene ninguna respuesta. Lo trascendente es lo metafsico, lo que est mas all de nosotros. Ej. la muerte.

12.2. Sistemas Administrativos: Limites y relaciones. El sistema abierto. La organizacin como un sistema abierto.

Limites o Fronteras: para definir los limites y relaciones es necesario definir los puntos de corte en la organizacin (en los casos de sistemas administrativos), y en cualquier objeto cuando se trate de aplicacin del concepto de sistema. Puntos de corte: se trata de definir frente a una realidad que, elementos haban de pertenecer al sistema (el todo) y que aspectos de esa realidad estarn fuera del sistema. En un sistema abierto, debemos responder a: 1) Abierto a quien o a quienes (relacin externa). 2) Con que elementos se cuenta para ello (partes, componentes, relacin interna). 3) Para que (finalidad o propsito), tienen que ver con la forma. 4) Sntesis cuando abro un sistema necesito para operar con el mismo: Definir el grado de abstraccin y concrecin que pueda representar a la etapa o nivel del caso. Esto quiere decir que se fijan los limites y relaciones del sistema. No puedo fijar relaciones si no hay limites. Fijar los limites Podemos decir que el limite es la lnea que sirve para demarcar lo que esta dentro y lo que esta fuera del sistema. Es lo que define al sistema. El sistema no debe ser ni muy amplio (pierde consistencia) ni muy reducido (pierde inters analtico). No siempre la frontera de un sistema existe fsicamente. Una definicin operacional de frontera, por ejemplo, consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin, etc.) con el sistema. Expresar que se va a analizar primero, para luego operar con ellos. La fijacin de limites depender de los objetivos de estudio. Quiza lo mas difcil sea fijar limites que abarquen la totalidad del fenmeno sin llegar a una generalidad invariable, ni tampoco caer en una representacin simplista y, por ende, con resultados poco significativos. Las fronteras son lneas de demarcacin que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. La permeabilidad de las fronteras definir el grado de apertura del sistema en relacin al ambiente. En un sistema cerrado al definir los limites se define por los elementos que lo conforman. Relaciones: son la conexin que tienen las partes entre si y con el todo unificado. El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la propiedad de una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las otras. Una organizacin no es un sistema mecnico, en el cual una de las partes puede ser cambiada sin producir un efecto sobre las otras Podernos decir que un sistema se relaciona con otros sistemas de igual jerarqua. Sistema Abierto: presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energa con el medio ambiente, de esta forma el sistema influencia al ambiente y es influenciado por el mismo; para sobrevivir, los sistemas, deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio; por ello, el sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin y hasta auto - reproduccin. Es contingencia de los sistemas abiertos competir con otros sistemas.

Podemos decir que todos los sistemas, son substemas de otros sistemas mayores por lo tanto algo es sistema desde el punto de anlisis tomado. La organizacin como sistema abierto: muchos autores hacen analogas entre la empresa y los organismos vivos, destacando que la empresa crece en tamao por el crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y las procesa en productos o servicios. La empresa reacciona a su ambiente y cambia sus mercados, productos, tcnicas, estructuras, etc. Ej.: el sistema contable, habr de verter su informacin al sistema informativo. La empresa es un sistema abierto por excelencia que va a operar con los recursos para conseguir resultados a travs de una actividad que puede desarrollarse. a) La actividad propiamente dicha del ente, con su carcter fsico - productivo de bienes y servicios (esto es operativo). b) La actividad administrativa que consta del proceso de datos - procesamiento informacin adecuacin - decisin. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de las influencias de las variables externas y cundo son deterministicos. Un sistema deterministico es aquel que un cambio especifico en una de sus variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema requiere que todas las variables sean conocidas y controlables la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas, En un sistema cerrado hay relaciones a lo sumo entre sus componentes, entre los subsistemas del sistema. Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos: 1. Comportamiento Probabilistico: las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes, denominados variables externas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, Las personas son complejas. Por estas razones, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible. 2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. La organizacin debe ser abordada corno un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema mayor. Los otros subsistemas de un sistema mayor componen el ambiente en que opera la organizacin. La organizacin es un sistema social con partes independientes e interrelacionadas. Cada organizacin est persuadida por los valores dominantes de su ambiente. Pero al mismo tiempo, los miembros sobrepasan sus ambientes externos y pueden afectar la estructura social y cultural. Los miembros de una organizacin de trabajo son simultneamente miembros de muchos otros grupos, competidores entre si o mantienen lealtad complementaria. Las empresas tienen 6 funciones primarias.

a) Ingestin. b) Procesamiento. c) Reaccin al ambiente. d) Provisin de las partes. e) Regeneracin de las partes. f) Organizacin. 12.3. Sistemas Administrativos: Aplicacin del concepto de sistema. Exigencias de los Sistemas Administrativos. Sistema: conjunto de unidades y elementos armnicos que se interrelacionan: entre si a fin de cumplir objetivos o fines comunes. Se refiere al conjunto de atribuciones, procesos y normas que posibilitan la toma de decisiones para lograr los objetivos de la organizacin. aqu encontramos el proceso administrativo: planificacin, organizacin, direccin y control. Los sistemas deben poseer: a) Un subsistema sensor: mide variaciones internas y externas al sistema. b) Un subsistema de procesamiento de la informacin: c) Un subsistema de decisin: recibe insumos y emite mensajes en una direccin dada. d) Un subsistema ejecutivo: implanta la decisin, la hace ejecutar. e) Un subsistema de control: es la informacin para afrontar hechos nuevos. f) Un subsistema de almacenamiento de informacin: para enfrentar nuevos hechos. Para elegir el sistema definiendo con claridad los lineamientos administrativos, se deben considerar 5 elementos: 1. El objetivo de la organizacin. 2. Metas y objetivos. 3. Tamao y recurso. 4. Tiempo, lugar y medio. 5. Lneas de accin. Exigencia de los sistemas administrativos. Podemos decir que los sistemas administrativos integran 4 aspectos centrales que van a confluir en el sistema de decisin. Partamos de 2 aspectos centrales del sistema administrativo: 1) Sistema Informativo: se trata de convertir al, dato, en informacin para lo cual es necesario 2 pasos previos: a) La recoleccin de datos, captura de datos o identificacin, b) Procesamiento del dato. De all se extrae la informacin para su comunicacin, que significa dotar de una representacin simblica (significado) a la informacin. 2) Sistema de Decisin: estos sistemas juegan conjuntamente con los sistemas informativos y los sistemas de adecuacin que conforman las estructuras organizativas. Se usan para enfatizar el hecho de que la informacin desarrollada y el sistema elaborado, debe estructurarse a la luz. de las decisiones que tendrn que adoptarse a travs de la organizacin. En tal virtud, un sistema de informacin y decisin deber disearse como un procesos de comunicacin relacionando las entradas necesarias a la informacin almacenada con otros elementos y la salida d decisin deseada. Una decisin es una salida para un nivel y una entrada para otro nivel.

Un sistema administrativo reconoce las diferencias informativas y decisorias con sus elementos complementarios en cada uno de los niveles de la organizacin. El sistema administrativo para conformarse debe abarcar por una parte el diseo de los sistemas de planeamiento y control y por otra parte lo que corresponde a su funcionamiento integral esto es su organizacin, direccin y retroalimentacin. Nunca lo que se planea es igual a la realidad por lo tanto el directivo lo que hace es aproximarse a la realidad. Nunca hay que tener miedo a planear, si hay que evitar, la mana por la perfeccin, por el hecho de que la realidad no puede ser controlada. Estas propiedades de los sistemas administrativos se estudia como consecuencia de avances realizados en otras disciplinas en materia de HOLOGRAMAS. El holograma consiste en una percepcin de una realidad donde determinados aspectos claves, a partir dejos diversos dimensionamientos de esa realidad. Grama = grafico; Holo = total, todo, Por lo tanto holograrna: como se grfica el todo. Ej. un caballo, normal, tiene una dimensin determinada, este caballo tiene una correspondencia de proporcin entre cada una de sus partes. es decir con rayos lser uno trabaja y si este caballo quiere achicarse la mitad, uno achica la mitad de la imagen, o sea achica el todo (cabeza, cola, piernas, etc.) Conclusiones del holograma: 1) debe haber una relacin armnica entre las partes y el todo, de cada uno de los diversos tamaos o dimensiones en cada holograma. 2) Por lo tanto distintas dimensiones significan, distintas relaciones armnicas entre las partes y el todo. 3) Buscar lo general, en lo particular. En sntesis cada parte debe guardar elemento del todo. Una parte de la organizacin no puede contradecirse con otras partes de la organizacin; si pueden haber diferencias. Cada parte del todo debe representar y determinar a su manera las propiedades generales y rasgos particulares organizativos del todo que lo justifique. 12.4. Sistemas de Planeamiento y Control. Economa del planeamiento. Es importante sealar que para planear se necesita informacin en tiempo real. Sistemas de Planeamiento y Control: para establecer un sistema de estos caracteres hay que reconocer las diferencias Informativas: 1. Alcance: el planeamiento se relaciona con el exterior de la organizacin, en cambio el control es interno y se extiende desde el nivel inferior hasta el superior, el control: Conoce lo que pasa. Mide. Corrige lo que hay que modificar. 2. Duracin: en el planeamiento es amplia pero este: se realiza con menos frecuencia, ocurriendo lo contrario en el proceso de control ya que su duracin es reducida pero requiere una mayor frecuencia en su realizacin.

3. Grado de detalle: en el planeamiento se debe enfocar los lineamientos principales de la accin futura, en cambio en el control el grado de detalle es minucioso. 4. Orientacin: la informacin de planificacin suministra, predicciones del futuro. La informacin de control suministra los resultados pasados y sus razones. Todos estos elementos constituyen flujo de informacin a travs del proceso de organizacin Planeamiento: se produce en tres niveles diferentes 1. El sistema superior de planeamiento: el cual fija las grandes poltica y objetivos; toma decisiones relativas al tipo de producto o servicio, decide sobre cuestiones de poltica en general relativas al diseo de los sistemas operativos y designa al jefe de cada nuevo programa; adems acta como centro de toma de decisiones, las cuales tiene un carcter novedoso e imprevisible. 2. El nivel medio: a travs de los comits de asignacin se determina los recursos y el personal a cada nuevo sistema y se provee de asistencia tcnica para el diseo y puesta en marcha de los mismos. 3. el 3er Nivel: est dedicado a obtener el mximo rendimiento de los recursos utilizados en procura de satisfacer las condiciones establecidas por el comit de planeamiento. Dentro del concepto de sistema existe una relacin directa entre los tres niveles de planeamiento. El primero recibe datos desde el medio exterior y de los sistemas competitivos e informacin interna de control. La transforma en informes apropiados para el nivel siguiente, el cual se mueve con muchos mas detalle y se encarga de transformarlos en informes utilizables por el tercer nivel. Control: El sistema de control es concebido dentro de la teora de sistemas como un medio de obtener mayor flexibilidad operativa, y adems como un medio de evitar el planeamiento de operaciones cuando las variables son desconocidas. La eficiencia del control se juzgar por la exactitud con que pueda medir las variaciones con respecto a los estndares o planes y por la rapidez con que pueda avisar de la necesidad de introducir alguna correccin. El grupo de control no forma parte del sistema operativo: si no que es un subsistema al servicio del sistema operativo. El sistema de control compara la actuacin verdadera con el plan, cuanto ms estrictos son los limites del control tanto mas rpidamente se detectan las desviaciones. En los sistemas de estructuras en redes se tiende mas a los sistemas de autocontrol y no a los sistemas de control tradicionales. El autocontrol significa confiar determinados proyectos a cumplir y tener metas claras y concretas. Los periodos de control corto permiten. llevar a cabo un sistema de control mucho ms relacionado con la accin. Economas del planeamiento: sealemos primero que costo del planeamiento no es lo mismo que economa del planeamiento. El planeamiento debe considerar en forma preponderante su propia economa, que significa en suma, relacionar todos los aspectos del planeamiento, con las consecuencias directas e indirectas, que cada aspecto conlleva para la organizacin. Ello significa en los hechos, que toda organizacin de cualquier tamao planifica el futuro en sus aspectos mas relevante, pero ninguna planea todo hasta el detalle ms nfimo. Esta posicin o conflicto se resuelve, determinando qu

hechos? habrn de ser considerados, midiendo a continuacin los costos y las implicancias organizativas que ocasiona la determinacin de los hechos que se debern considerar. Una buena economa de planeamiento, tendr entonces que considerar 1ro esta relacin concreta y, no pudiendo establecerse esta relacin (entre el costo y los beneficios), deber examinarse la calidad y jerarqua de los planes en el desarrollo organizativo. Existen 3 aspectos de la economa del planeamiento, que permiten reducir los errores del planeamiento con el objeto de incluir recursos que se asocien con el procesamiento de datos y con el personal que disea e implementa el sistema, Esto puede darse d 3 maneras, A) Aumentar el alcance del planeamiento como medio para reducir las interacciones entre las subunidades (modelos de ensayos, modelos de simulacin, en estadstica, modelo estocstico). B) La frecuencia del planeamiento se puede aumentar mediante la reduccin del intervalo de frecuencia entre el replaneamiento peridico, o bien con la imposicin de lmites de control mas estrictos. En general para la motivacin siempre es importante fijar metas cortas una buena organizacin plantea submetas. C) Es factible generar y evaluar mas alternativas durante cada cielo del Planeamiento a fin de aumentar la calidad esperada esto esta utilizando mucho en creatividad. EJ.: para una pregunta uno tienen que tener 2 respuestas (modelo divergente) El planeamiento representa un ensayo de las actividades de la organizacin antes de su ejecucin y puede ser considerado entonces como una forma de simulacin. Debe tenerse en cuenta fundamentalmente la correspondencia entre el modelo y el mundo real; ello depende de tres factores: 1. El realismo del modelo empleado para generar el plan. 2. La exactitud con que se pronostican los datos bsicos del planeamiento. 3. La fidelidad con que se ejecuta el plan. El valor de un plan proviene del mejoramiento que aporta al comportamiento de las personas cuyas acciones dirige o restringe. Esto a, su vez depende de la estrecha correspondencia que existe entre las acciones motivadas por un plan y las acciones optimas. Todo plan sufre en ciento grado de las siguientes imperfecciones o errores: 1) Las acciones que describe no son las optimas. 2) Las acciones no son factibles debido a restricciones fsicas que se han pasado por alto. Ej. quiero bajar un, mueble de un edificio y las escaleras son muy angostas. 3) Las acciones se describen en trminos suficientemente ambiguos como para permitir un comportamiento que no es el optimo. Esta queja se escucha mucho en las organizaciones. Ej.: usted no me dijo exactamente que hacer. 12.5. Los nuevos paradigmas en la Administracin. Aprendizaje y creatividad Todo el desarrollo de las ideas tradicionales sobre MANAGEMENT llega hasta 1960 y esto no alcanz para explicar, ni comprender, ni para conducir los negocios en los pases occidentales a partir de dicha dcada. Algunos sucesos muy importantes impactaron sobre la economa y los mercados, fracturando la continuidad de la lnea de desarrollo tradicional de las ideas sobre la administracin y la gestin de negocios. Aparece entonces un fenmeno sobre el cual se comienza a hablar cada vez mas y que se convierte en una constante para los administradores contemporneos; nos referimos a la turbulencia y a la inestabilidad.

A tal grado a llegado este suceso que en la actualidad el grado de turbulencia contextual no admite la divisin entre pases estables y pases inestables, y en consecuencia no puede aceptarse la estructuracin de modelos sin inflacin o sin inestabilidad, a riego de incurrir en falacias metodolgicas. Visto a la distancia pareceran que estos sucesos, marcaron el fin de una etapa y pusieron en marcha otro perodo con caractersticas distintas, lo cual impacto de forma que llev a descartar algunas de las metodologas y herramientas tradicionales de la administracin y a impulsar el desarrollo de una nueva concepcin y de instrumentos adecuados para esta nueva realidad. Los 3 sucesos de mayor significacin fueron: a) Que el crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales se fue perdiendo y hasta llegar a una nueva etapa de mercados estancados. b) Un crecimiento notable de los problemas competitivos dado que la oferta de bienes vara los mercados tradicionales; sigui creciendo pensando que la crisis apuntada era pasajera. c) La aparicin de una feroz lucha competitiva donde para mantenerse hay que defender con uas y dientes las posiciones en los mercados y para crecer, solo se lo puede hacer a costa de la competencia. Adems de la instalacin a su vez del efecto TURBULENCIA enunciado por Drucker por la similitud de sus efectos sobre el administrador (que a pesar de su pericia y experiencia, no logra conducir a la empresa sin riesgos y sin problemas), similitud a lo que le sucede a un piloto de avin al ingresar en una zona de tormenta o de inestabilidad en el vuelo. Los Nuevos Paradigmas: Paradigma significa conjunto de valores, de elementos que tiene determinada, profesin, actividad o pensamiento cientfico. Los nuevos paradigmas son 5, pero podran ser muchos mas: 1 ) La relacin interdisciplinaria a partir de los avances en la informtica. 2) La teora del "Caos". que representa la idea de este (caos) no como desorden o anarqua, si no como condicin previa para su organizacin; un caos es algo susceptible de ordenarse o que se halla potencialmente ordenado, requiriendo una accin cierta y en determinada direccin para convertir o transformar el "caos" en un orden determinado. La teora del Caos seala, que depende de que criterio o que cdigo o programa se tiene para realizar la realidad, el caos es la instancia previa parar organizarse, diramos que es la pre organizacin, esto permite que el caos avance en niveles de jerarqua, de una grado menor de compromiso catico para alcanzar las instancias de su organizacin. Ej; una persona patea el tablero de ajedrez, todas las piezas se desparraman, muchas veces se anotan las jugada, pero supongamos que no se anotaron; el hecho de jugar un partido nuevo implica salir de ese orden de caos, por que esas piezas que estn todas desparramadas vuelven a ser acomodadas, es decir hay un ordenamiento que subyace, pero que dentro de esa turbulencia, de esa dificultad no aparece clara, para verla con claridad muchas veces hay que realizar artificios. 3) Las nuevas formas organizativas: se trata de la organizacin en red, "cluster " (grupos de especialistas) con carcter de transversalidad (un mismo fenmeno afecta por igual a muchas disciplinas, aunque con distintos matices). EJ: la globalizacin que afecta a la poltica, informtica, al marketing, en la organizacin, en la administracin, en la economa. . 4) Los nuevos esquemas o sistemas de pensamiento organizativos ( la 5ta, disciplina de Peter Henrry); esta disciplina sostiene que las organizaciones son sistemas capaces de aprender en equipo, lo que significa capacidad de pensar en forma conjunta entre varias personas o grupos. Ej: Los Congresos.

5) Desarrollo de la administracin como disciplina cada vez mas concreta, avanzando desde la administracin superior hacia la gestin de los niveles intermedios, la de los niveles inferiores, llegando incluso hasta la "pre - operacin" que determina que la administracin no puede ser operativa, por que si lo es, es ejecucin; por eso se dice que la administracin siempre se sita en los umbrales de la operacin nunca la administracin puede ser ejecucin y si est relacionado con una persona es arte. Ej: el F.M.I. cuando plantean una exigencia le hablan de modelo de gestin (hablan de Managament). La idea ser frente a la conduccin de una organizacin con todos los niveles, avanzar la gestin, decidir mas, ir de una administracin de carcter abstracto a algo concreto (resultado real). Esta es la prueba de fuego de la administracin, Estos paradigmas estn referidos a la forma en que los estudios e investigaciones en administracin, se asientan o tienen corno soporte a determinados valores que, en la decada del 50 mediante la obra de TOMAS KUHNT ("La revolucin Cientfica") se los denomin "paradigmas" de las disciplinas cientficas. El cambiar los paradigmas implica cambiar el eje de lo relativo, privilegia de forma distinta; anteriormente se privilegiaba el pensamiento, actualmente con la informtica, se privilegia los modelos matemticos. Aprendizaje y creatividad: la realidad que acosa a las empresas y a sus gerentes, puesta de manifiesto en una turbulencia, que resulta muy difcil de predecir y de conducir, en la que los mercados acusan claras tendencias al estancamiento y peligrosos niveles de declinacin, existe una respuesta lcida que aparentemente no se encuentra dentro de los conceptos bsicos. Las formas tradicionales de vender, de administrar, de competir, de invertir parecen haberse agotado en su capacidad de interpretar al contexto empresario y no brindan adecuadas prestaciones en trminos de, rentabilidad, crecimiento y liderazgo competitivo. Desde distintos mbitos vinculados con el mundo empresario se reclama cambio. A veces ligados a la formacin de los gerentes, otras, en los estilos de conduccin y las ms exigiendo una actitud estratgica y de anticipacin En esta ultima tendencia se inscribe un movimiento que trata de revalorizar la creatividad entendidas sustancialmente como una ventaja diferencial; por que es ella sin lugar a dudas la que puede aportar el talento y la imaginacin que requiera la empresa moderna para conducirse en la compleja trama de los tiempos actuales. La ventaja diferencial de incorporar la frescura de una nueva mentalidad gerencial, creativa, flexible y dinmica alcanza su grado mximo en el plano estratgico; y las empresas que pongan en marcha ese cambio en consecuencia, no encontrarn oposicin en aquellas que sigan actuando en forma gris, rutinaria y repetitiva. Por un lado actuaran entonces las empresas tradicionales, con gerentes tambin tradicionales, que lucharn por sobrevivir en una realidad cambiante y por el otro una nueva generacin de empresas lcidas, con gerentes creativos que se anticipan a los cambios interpretan con talento la realidad, para brindar respuestas adecuadas; estas ultimas no tendrn problemas de supervivencia y sern las nicas preparadas para crecer en todos los sentidos. Podemos decir que el termino aprendizaje tiene muchas connotaciones: 1. Significa crecimiento y desarrollo personal (aprender a trabajar, amar, esperar, trascender). 2. Implica "aprender a aprender", a buscar nuevas oportunidades de vivencia. 3. Representa la posibilidad de cambio para adaptarse a lo que se vaya requiriendo, brecha entre lo que se desea o anhela y la capacitacin requerida apara alcanzar lo deseado o anhelado, por que las exigencias del mercado de trabajo cambian. 4. Nuevos conocimientos, nueva comprensin, nuevas formas de pensar, capacidad de hacer y perspectiva suficiente para apreciar, para expresar afectos (inteligencia emocional).

5. Distinguir aprendizaje como proceso, de las metas o rumbos del aprendizaje con, referencia a la verdad (conocimiento), lo correcto (la moral) o el afecto (sentimiento de armona y unidad), este ltimo hace referencia a que muchas personas creen que en el capitalismo la empresa es fra, no le interesa el empleado, perro en la realidad organizacional esta no es tan as, por que una organizacin que pretenda que sus empleados utilicen al mximo sus capacidades, deben brindarle a este una contentacin, darle la sensacin de qu ellos son importantes para la empresa. Una persona que quiera ganar debe permitirle a otras ganar tambin, por eso muchas veces se recurre al "Autchasing" que es la posibilidad de rubricarse, la persona dentro de la organizacin, cuando se produce un reingeniera. Creatividad: se diferencia de innovacin, significa aqu la bsqueda de nuevas, alternativas en la organizacin, la actitud no convencional, no atada a esquemas prefijados. La flexibilidad no se refiere a su variabilidad en si mismo, sino a su enorme variabilidad en funcin de las mutaciones de los objetivos y metas del entorno. Resulta necesario para lograr una actitud creativa que permita poner en marcha el sistema, efectuar una abstraccin de la realidad, es decir del contexto circundante y desenvolverse dentro de un ambiente propicio para la creatividad, ya que el contexto permanentemente sabotear la actitud creativa por que siempre impone juicios de valor con efectos destructores que en la metodologa creativa se llaman frases asesinas. Es bastante conocido que quien realiza cualquier tarea alcanza con mayor facilidad su objetivo si conoce el camino. para llegar a la solucin. El cerebro humano, sus hemisferios y sus posibilidades creativas. El Dr Sperry dio fundamento biologico a una intuicin del sabio ruso Ivan Pavlov, quien establecio nuestros dos; hemisferios cerebrales tienen funciones sustancialmente diferentes. El hemisferio izquierdo tiene comportamiento racional, automtico, lgico, analtico de rpida capacidad de respuesta y repetitivo por el contrario el hemisferio derecho es intuitivo, innovador y creativo. Sucede que el individuo tiene en principio desde su nacimiento desarrollado el hemisferio derecho, pero luego, a medida que nuestro personaje se va desarrollando va incorporando en su cerebro una cadena ilimitada de smbolos, caracteres y elementos que hacen que se desarrolle el hemisferio izquierdo, al alto costo de inutilizar casi totalmente el derecho El BRAINSTORMING y algunas tcnicas auxiliares a) El brainstorming: la regla de oro de este mtodo es la eliminacin de todo tipo de bloqueo que limite la produccin de ideas. El nico objetivo ser generar la mayor cantidad de ideas posible (sin importar la calidad ). Todas las que van surgiendo deben ser tomadas en cuenta, por ms absurdas que parezcan. b) Tcnicas auxiliares: 1. Forced relationship/ (relacin forzada) Esta tcnica consiste en forzar, la relacin entre dos o mas ideas u objetos formula es la siguiente pregunta "si hubieran estado combinados Qu nuevo objeto o idea se hubiera producido? 2. Verbos multiplicativos

Esta tcnica se basa en una lista de control compuesta por nueve verbos que implican cierta modificacin. Se trata de aplicar estos verbos a cada una de las ideas para obtener otras nuevas. 3. Anlisis de categoras Esta tcnica propone identificar posibles estrategias entre las ideas y luego dedicarse a cada una de las categoras en particular. En un primer caso tomarnos algunas categoras existentes dentro del grupo de ideas. En un paso posterior se genera ideas en cada categora. Podemos iniciar nuevamente el ciclo, dividiendo cada categora en subcategoras y una ves mas podernos generar ideas dentro de cada subcategora. 4. Binica: Esta tcnica. sostiene que el hombre observando alguna de las ingeniosas invenciones de la naturaleza, puede imitarla imaginara 5. Fish Pool Esta mas que una tcnica es una forma especial del Brainstorming. Su mecanismo requiere la existencia de: dos grupos. En una primera etapa el grupo A genera ideas mientras es observado por el grupo B (que no interviene en absoluto). En una segunda etapa el grupo B genera ideas y el grupo A observa (sin intervenir). Este mecanismo posibilita la retroalimentacin entre los dos grupos, que producirn ideas tomando como base lo base lo ya observado. 6. Tcnica de Moliere( la " llamada al profano ") Consiste en incluir al grupo que realiza el Brainstorming a un participante totalmente ajeno al tema sobre el que se esta trabajando ya que a menudo tienen puntos de vista inesperados e interesantes que encuadran , al fenmeno bajo un aspecto diferente. La Sinctica y el pensamiento en seis colores de De Bono El otrogran mtodo es la sinctica esta palabra fue tornada del griego synecticos y significa la unin de elementos no relacionados entre si. La teora de la sinctica sostiene que la eficacia creativa de las personas puede aumentarse notablemente si se les hace comprender los procesos psicolgicos que se ponen en funcionamiento. El proceso de la sinctica incluye dos aspectos bsicos: 1. Volver conocido lo extrao 2. Volver extrao lo conocido Volver Edward De Bono ( seis sombreros para el pensamiento) Este concepto es de muy simple entendimiento y aplicacin. El concepto de De Bono es el siguiente se trata de permitirle a la persona abocarse a un tipo de pensamiento, por vez. El ponerse, determinado sombrero implica asumir y actuar baj el rol establecido por dicho Sombrero

El sombrero blanco implica neutralidad y conducta objetiva. El sombrero rojo sugiere emociones, sentimientos, aspectos no racionales. El sombrero negro abarca los aspectos negativos, lo sobrio, lo pesimista. El sombrero amarillo es optimista e involucra los aspectos positivos. El sombrero verde indica creatividad nuevas ideas. El sombrero azul se relaciona con el control y la organizacin del proceso de planeamiento.

En la practica es mucho mas fcil pedir a alguien que se quite el sombrero negro por un momento que pedirle o que de deje de ser negativo. La analoga con los sombreros implica la accin deliberada de ponerse a pensar. Todo esto implica saber que si estamos cuestionando una idea determinada lo debemos hacer con el mayor rigor posible, pero siempre dando bases lgicas que nuestra afirmacin