Mark e tin g es trat gic o : teo ra y ca sos

Jos Luis Munu era Alem n

Ana Isabel Rodrguez Escudero

NH Hoteles (1998-2000)

La empresa NH Hoteles
Etapa de creacin y consolidacin de NH (1978-1988)
Etapa de crecimiento (1988-1997)
Culminacin del cambio estratgico (1998-1999)

Anlisis estratgico del mercado

Actividad y oferta hotelera
Competencia
Anlisis de la demanda

Bibliografa
La estrategia de marketing de NHGua de trabajo
ltimos movimientos de NH
Acciones innovadoras
Promociones y actuaciones comerciales

1. La empresa NH Hoteles
En 1978, de la mano de Antonio Cataln, un joven empresario navarro, se
cre en Pamplona NH Hoteles. En la actualidad, y tras un explosivo crecimiento,
es una de las cadenas hoteleras de establecimientos urbanos ms homognea y
diferenciada del mercado espaol. Para recorrer la trayectoria histrica seguida
por NH desde su creacin vamos a identificar tres etapas:

Primera etapa: 1978-1988. Surge NH como una nueva forma de

entender la hostelera. Se desarrolla utilizando principalmente la frmula
de la reinversin de los beneficios. La gestin es bsicamente de
carcter familiar.
Segunda etapa: 1988-1997. Los planes de expansin obligan a NH a
formar una sociedad colectiva con el holding financiero COFIR, que
inyecta capital hasta hacerse con el 49,5% de la empresa. Se pone fin
a la estructura y direccin familiar tras la salida de la sociedad, en
1997, de Antonio Cataln.
Tercera etapa: 1998-1999. Culmina el cambio estratgico operado tras
la fusin de COFIR y NH Hoteles.

1.1. Etapa de creacin y consolidacin de NH (1978-1988)

1

En el origen de NH est una nueva forma de entender la hostelera. A

finales de los aos setenta, el sector hotelero en nuestro pas estaba muy
fragmentado, orientado preferentemente al negocio del turismo en zonas
costeras e integrado por miles de pequeos hoteles de carcter familiar. En
muchos casos, el servicio prestado se ajustaba a los mnimos de calidad, se
empleaba personal con un bajo nivel de cualificacin y salarios reducidos, la
direccin era poco profesional y la organizacin ineficiente y anticuada. Con
frecuencia se prestaba mucha atencin a ciertos atributos menos importantes
del servicio proliferaban los porteros y botones, mientras que las instalaciones
se haban quedado obsoletas. Esta situacin era especialmente severa en el
negocio de los hoteles urbanos situados en las ciudades del interior de la
pennsula.
Antonio Cataln, un joven navarro que ejemplifica la figura del empresario
hecho as mismo, constat la oportunidad de negocio que representaban los
hoteles urbanos de tipo medio (tres y cuatro estrellas). Con 29 aos, experiencia
en un pequeo hotel familiar y formacin en Administracin de Empresas, abre
en 1978 su primer hotel situado a las afueras de Pamplona: El Ciudad de
Pamplona. Impulsado por el xito conseguido, aprovech rpidamente la
oportunidad de adquirir en buenas condiciones ciertos hoteles urbanos que se
encontraban con dificultades financieras. Por ejemplo, el segundo hotel que se
incorpora a la cadena fue adquirido por una pequea cantidad inicial, la
cantidad restante la pudo financiar con los beneficios que logr en los ejercicios
siguientes.
Durante esta primera etapa, la direccin de NH estaba en manos de su
propietario que, apoyado por un grupo de jvenes ejecutivos, determinaban la
ciudad en la que se iba a abrir un nuevo hotel. Adoptada esta decisin,
estudiaban la posibilidad de comprar (el 90% de los recursos generados se
dedicaban a la adquisicin y reforma de nuevos hoteles). Slo si no era posible,
establecan un contrato de arrendamiento a largo plazo con algn hotel en
funcionamiento.
Desde el principio, el xito de NH se sustent en el diseo de un servicio
perfectamente adaptado a las necesidades del cliente objetivo. Su perfil es el
de un profesional de edad media que viaja por razones de trabajo, as que sus
necesidades estn relacionadas con el beneficio bsico del servicio de
hostelera. Para dar satisfaccin a esta demanda, NH dise un servicio en el
que se prestaba especial atencin a ciertos aspectos que descuidaban el resto
de los hoteles del mismo segmento. Por ejemplo, desde el primer hotel todas
las habitaciones disponan de TV con mando a distancia, antena parablica,
telfono en el bao, minibar, un buen servicio de restauracin y un rpido servicio
de lavandera. Esto se refleja claramente en el lema de la empresa NH, cuestin
de detalle.
Esta cadena de hoteles se caracteriza por la estandarizacin de la
calidad de su servicio; un servicio homogneo en el que se prima la
funcionalidad, el diseo moderno, la vanguardia en la decoracin y la innovacin
en el trato con el cliente. NH Hoteles funciona como un todo y cualquier
2

innovacin tecnolgica o de servicio se implanta simultneamente en toda la

cadena.

1.2. Etapa de crecimiento (1988-1997)

Una dcada despus de la apertura del primer hotel, NH haba tomado
posiciones entre las primeras cadenas del sector y mantena firme su propsito
de seguir expandindose en el segmento de los hoteles urbanos. Pero la
competencia estaba imitndola con xito y se vea desbordada en la adopcin
de decisiones, dado el estilo de direccin que mantena, y acuciada por las
crecientes necesidades financieras.
Esta ltima circunstancia llev a Antonio Cataln a buscar un socio que
aportase los recursos financieros necesarios para proseguir con el crecimiento.
En 1988 encuentra este socio en la Corporacin Financiera Reunida (COFIR), un
holding financiero que inyecta tal cantidad de fondos que en el plazo de dos
aos llega a controlar el 49,5% del capital de NH. El progresivo control que
ejerce COFIR sobre NH obliga a abandonar el sistema de direccin
personalista y contribuye a aumentar la profesionalizacin de la gestin. El
acuerdo con COFIR marca el inicio de una nueva etapa en NH Hoteles, ya que
acaba con la salida de la empresa de Antonio Cataln (vanse los cuadros 1 y 2)
discrepante con la gestin.
CUADRO 1
El holding financiero COFIR

La historia reciente de NH Hoteles no se puede comprender sin tener presentes los

cambios que se producen en la segunda mitad de la dcada de los noventa en la
estrategia de COFIR, cambios que se pueden concretar en dos principales lneas de
accin:

Venta de activos no estratgicos, de aquellos negocios en los que para ser lderes del
mercado se precisaban costosas inversiones no rentables a corto plazo.
Potenciacin de aquellas actividades en las que disfruta de una posicin de liderazgo en
el mercado y que tienen un mayor potencial de crecimiento.
Respecto a la primera lnea de accin, durante el ao 1996 vende las cuatro empresas
que integran un pequeo grupo dedicado al negocio de la distribucin en Catalua y
Aragn. Tambin, decide abandonar el proyecto inmobiliario (Fontir), que estaba
desarrollando conjuntamente con Metrovacesa. La salida de estos dos negocios para
COFIR supuso importantes minusvalas, que provocaron unos resultados negativos de
3.492 millones de pesetas en 1996. Por contraste, en ese mismo perodo, el negocio
hotelero de COFIR, compuesto por una participacin de ms del 62% de NH Hoteles,
gener unos beneficios despus de impuestos de 1.084 millones de pesetas.
Su segunda lnea de actuacin, el incremento de la participacin en NH, se vio
favorecida por la decisin en junio de 1997 de Antonio Cataln, hasta entonces
presidente ejecutivo de NH Hoteles y propietario del 34% de las acciones, de vender su
participacin dada la discrepancia que mantena sobre como deba orientarse la
expansin de la cadena y dirigirse la empresa. La venta de esta participacin se realiza

FUENTE: Nieto Antoln (2000).

Entre los hechos ms importantes que se producen en NH hasta la salida

de Antonio Cataln de la cadena, podemos destacar los siguientes:

Se introducen nuevos sistemas informticos que permiten mejorar la

gestin interna, y se pone en marcha en 1996 una central de reservas
nica (SCR) que sustituye a la red de oficinas regionales de reservas.
Este sistema permite conocer la disponibilidad de habitaciones de la
cadena en todo momento. A travs de l, NH puede maximizar su
ocupacin.

En la dcada de los noventa, se intensificaron los acuerdos comerciales

con distintas entidades para asegurar unos niveles estables de
ocupacin.

En 1991 comenz a operar la lnea de hoteles NH Seleccin Oro,

formada por establecimientos ubicados en edificios de inters
arquitectnico (palacetes rehabilitados, mansiones seoriales...),
recuperados para la hostelera de elite gracias a una restauracin rigurosa
que los presenta como hoteles nicos.

CUADRO 2
AC Hoteles

Tras la salida de NH, Antonio Cataln decidi poner sobre la mesa 12.000
millones de su fortuna personal y los hoteles Caldern de Barcelona y Sanvy de
Madrid para montar AC Hoteles. En este nuevo proyecto, planificado y bien
definido desde el principio, le acompaan los cuatro Directores Generales de NH.
AC Hoteles, pensando en el cliente de negocios de este nuevo milenio, ofrece
unos hoteles minimalistas y dotados de una alta tecnologa en las habitaciones y
en las zonas comunes. Apuesta por el diseo vanguardista y funcional, la calidad
de los materiales y acabados y la exquisitez en el servicio y el detalle, que se
evidencia, por ejemplo, en la oferta de servicios como lavandera, minibar y
pijama gratuitos o cuatro almohadas por habitacin. Frente al lema publicitario de
NH cuestin de detalle, AC ha escogido grandes detalles.
Dentro del mismo concepto de hotel comercializa tres lneas de negocio: AC
Grand Class, AC Hotel y AC Golf. A finales del ao 2000 el nmero de hoteles
abiertos era de 11. Para el 2003, dado el espectacular crecimiento de la cadena
que se sita incluso por encima de sus previsiones se espera que la cadena
hotelera est formada por 100 hoteles.
FUENTE: www.ac-hoteles.com

1.3. Culminacin del cambio estratgico (19981999)

El ejercicio 1998 supuso la culminacin del cambio estratgico que tuvo

lugar tras la fusin de COFIR y NH Hoteles. Con una cuota de mercado

ligeramente superior al 11%, en este ao NH operaba en 35 ciudades espaolas

(vase informacin sobre este ao en el cuadro 3).
CUADRO 3
Hoteles y habitaciones en 1998

Nmero de hoteles

Propiedad

Arrenda.*

Gestin**

Total

De 3 y 4 estrellas en Espaa
NH Express
NH Latinoamrica

22
-

40
2
-

7
1

69
2
1

96
3
1

TOTAL

22

42

72

100

Nmero de habitaciones

Propiedad

Arrenda.

Gestin

Total

De 3 y 4 estrellas en Espaa
NH Express
NH Latinoamrica

2.523
-

4.776
156
-

604
140

7.903
156
140

96
2
2

TOTAL

2.523

4.932

744

8.199

100

* En el contrato de arrendamiento a largo plazo (generalmente con una duracin de entre 20 y 25 aos) el
propietario proporciona el edificio terminado y del resto se encarga NH decoracin y mobiliario.
Habitualmente la remuneracin es mixta, es decir, comprende un canon fijo y una parte variable. Este
plazo permite tanto al propietario como a NH hacer las inversiones necesarias en reformas para
proporcionar la calidad y la homogeneidad del producto que caracteriza a la marca NH.
** Los contratos de gestin tienen una duracin media de 9 aos; la remuneracin es esencialmente
variable. El grupo NH no dedica mucho esfuerzo a la obtencin de hoteles bajo contrato de gestin por la
dificultad de justificar la inversin necesaria para cumplir con los estndares de NH debido a la corta
duracin de los contratos. Sin embargo, en algunas ocasiones ha tenido que utilizar para ampliar la oferta
de hoteles que la cadena ofrece a sus clientes en ciudades donde no est clara financieramente la
compra o como fase previa a un acuerdo de arrendamiento o de compra del hotel.

En lo que se refiere a su estrategia de crecimiento, cabe destacar tres

hechos en este ejercicio.
En primer lugar, durante 1998, NH abri 7 hoteles con 915 habitaciones,
entre los que se incluyen aperturas tan significativas como las del NH
Abascal (Madrid), el NH Arnzazu (San Sebastin) y el NH Rincn de
Pepe (Murcia), todos ellos de cuatro estrellas. La incorporacin de estos
nuevos hoteles, junto a los ya en funcionamiento, ha permitido que NH se
convierta en el lder del mercado de hoteles urbanos de calidad.
Adems es el ao en el que el grupo abre dos hoteles NH Express en
Madrid destinados a cubrir el segmento econmico del mercado. La
marca Express tiene muchas posibilidades de convertirse rpidamente
en la marca lder en este segmento del mercado, caracterizado por la
ausencia de cadenas hoteleras, la poca uniformidad de la oferta y el

dominio de los hoteles familiares de baja calidad. Los hoteles NH

Express

se situarn a las afueras de las grandes ciudades, prximos a reas

comerciales y zonas de desarrollo industrial, y muy bien comunicados. La
apertura de estos dos hoteles en Madrid forma parte de un plan
estratgico diseado para establecer una red inicial de 20 hoteles con
2.000 habitaciones en el perodo 1998-2000.
La tercera lnea de expansin la constituye el mercado latinoamericano.
Concretamente se pretende introducir el concepto NH empezando por los
pases que conforman el Mercosur. Al contrario que la gran mayora de las
cadenas espaolas centradas en el segmento de hoteles vacacionales
que se han introducido en Iberoamrica por la zona del Caribe, NH ha
iniciado su expansin por los pases americanos situados ms al sur. Los
procesos de liberalizacin iniciados por los gobiernos de esos pases, el
bajo nmero de cadenas de hoteles que compiten en el segmento medio
del mercado latinoamericano y las afinidades culturales son las razones
de esta decisin. NH pretende aprovechar estas oportunidades y seguir los
pasos de otras empresas espaolas en Iberoamrica, la mayora de las
cuales son clientes corporativos de NH en Espaa. As, a principios de
1999, NH Hoteles adquiri 5 hoteles, 4 de ellos en Argentina y 1 en
Uruguay.
En el ejercicio de 1999, continu el fuerte crecimiento de NH Hoteles,
tanto a nivel nacional en los segmentos de cuatro estrellas y econmicos,
como a nivel internacional (vase el cuadro 4).

CUADRO 4
Hoteles y habitaciones en 1999

Nmero de hoteles

Propiedad

Arrendam.

Gestin

Total

De 3 y 4 estrellas en Espaa
NH Express
NH Latinomrica

25
1
2

41
4
-

9
3
3

75
8
5

85
9
6

TOTAL

28

45

15

88

100

Nmero de habitaciones

Propiedad

Arrendam.

Gestin

Total

De 3 y 4 estrellas en Espaa
NH Express
NH Latinoamrica

3.589
43
249

4.817
293
-

808
159
352

9.214
495
601

89
5
6

TOTAL

3.881

5.110

1.319

10.310

100

Los hechos ms importantes para NH Hoteles pueden resumirse en los

siguientes:

 En marzo, dando continuidad a la estrategia emprendida por COFIR, se

vendi la participacin en Arco Bodegas Unidas, decisin basada, segn
su Consejero Delegado, en la incierta evolucin de los precios de la
materia prima y en la consiguiente prdida de rentabilidad del negocio de
comercializacin de vino.
Continu el fuerte crecimiento de hoteles en el segmento de cuatro
estrellas. Concretamente, se invirtieron 144 millones de euros para la
adquisicin de hoteles de cuatro estrellas en Espaa; el ms importante
de todos ellos, el hotel Princesa Sofa, con 500 habitaciones.
A principios del 2000, la sociedad tena abiertos 8 hoteles con 495
habitaciones y la previsin de abrir otros 8 hoteles con un total de 762
habitaciones durante los siguientes doce meses. Su objetivo es alcanzar
la cifra de 20 hoteles NH Express.
Para su expansin en Sudamrica ha establecido una alianza
estratgica con el grupo inmobiliario norteamericano con base en
Chicago, Equity International Propierties (EIP). Esta alianza se ha
materializado en la creacin en diciembre de la joint-venture Sociedad
Latinoamericana de Gestin Hotelera, que est participada en un 75%
por NH, mientras que su socio aporta el 25% restante. Este acuerdo
estratgico se ha realizado por dos razones fundamentales: en primer
lugar, porque EIP aporta a NH una experiencia significativa y de gran
importancia en el mercado inmobiliario de la zona; en segundo lugar,
porque la inversin de EIP ayudar a NH Hoteles a continuar su rpido
crecimiento en la regin.
1999 ha sido el ao en el que NH ha dado sus primeros pasos en Europa
a travs de la adquisicin en junio de una participacin minoritaria
(19,1%) en Jolly Hotels, el principal grupo de hoteles urbanos de Italia. La
inversin fue de 5.100 millones de pesetas. Jolly es una cadena italiana de
hoteles urbanos de cuatro estrellas, integrada por 35 establecimientos
(de los cuales 24 lo son en propiedad). Est presente en las principales
ciudades italianas y adems posee hoteles en Pars, Nueva York,
Bruselas y Amsterdam. La inversin ha supuesto: a) la incorporacin de
NH al Consejo de Administracin de Jolly, b) la presencia de los hoteles
clave en los respectivos Directorios Generales, c) la asistencia conjunta a
las Ferias Internacionales de Turismo ms importantes del sector, d) la
venta cruzada por parte de los equipos comerciales y e) la capacidad
para la reserva y venta directa de los hoteles a travs de sus respectivos
sistemas centrales de reservas.
Desde 1990 NH controlaba, aproximadamente, el 40% de las acciones
de Sotogrande. Pero en octubre de 1999 decidi lanzar una oferta
pblica de adquisicin de las acciones en circulacin de Sotogrande,
S.A. Desembols 14.400 millones de pesetas en una accin que le

permiti incrementar la participacin en Sotogrande de un 37% a un

91,5% (vase ms informacin en el cuadro 5).

CUADRO 5
Sotogrande

Sotogrande es una sociedad annima cuya actividad principal ha sido

histricamente el desarrollo y venta de parcelas inmobiliarias para segunda
vivienda. En esta urbanizacin situada a una hora al oeste de Mlaga en la Costa
del Sol espaola hay, aproximadamente, 2.700 viviendas. Adems, el complejo
cuenta con algunos de los mejores campos de golf de la Europa continental,
concretamente con los clasificados como los nmeros 1 y 5 de Europa, y se
prev la construccin de dos campos de golf de 18 hoyos.
NH Hoteles cree que Sotogrande, mediante la venta de terrenos y la explotacin
de negocios ya existentes y por construir, tanto hoteleros como de golf y de
actividades relacionadas, generar un valor significativo para los accionistas. El
golf es uno de los deportes de mayor crecimiento en Europa y Sotogrande est
en la mejor posicin para beneficiarse de la situacin privilegiada y el clima de la
costa del sol. A todo ello hay que aadir varios factores socioeconmicos que
influirn de forma positiva en Sotogrande, como, por ejemplo, la liberalizacin de
los vuelos en Europa que permitir tarifas areas cada da ms competitivas, con
un servicio mejor y ms frecuente o la progresiva inversin de la pirmide de
poblacin europea que ampliar la clientela potencial.

A finales de 1999, NH Hoteles firm un acuerdo con Corporacin Caja de

Madrid para crear la sociedad AHORA Actividades de Hostelera, Ocio,
Restauracin y Afines dedicada a la explotacin de negocios de
turismo. NH tiene el 51% de la empresa conjunta y Caja de Madrid el
49% restante. NH aporta a la sociedad siete hoteles mientras que Caja
de Madrid cede sus participaciones en el sector de la restauracin y de
golf, a travs del Gran Crculo de Madrid y el Club de Golf Retamar.
En el cuadro 6 se muestran algunos de los principales indicadores de NH.
CUADRO 6
Crecimiento de NH

Nmero de hoteles
Nmero de habitaciones
Tasa de ocupacin (%)
Precio medio habitacin
Nmero de empleados
Ingresos*
Beneficio neto*

1992

1993

1994

1995

1996

43
4.636
11.400
-

52
5.477
63,0
9.200
-

54
5.726
67,1
8.400
-

61
6.325
63,4
9.159
-

66
6.948
62,3
9.890
1.694

* Datos en millones de pesetas.

1997

1998

66
72
7.447 8.199
67,5
71,0
10.259 11.134
1.893
2.117
25.936 31.114
2.064 4.304

1999
88
10.310
71,8
13.053
-

Por lo que se refiere a la organizacin, llama la atencin el elevado

grado de autonoma y capacidad de decisin que posee la direccin de cada
uno de los hoteles. Lo que se traduce en que una buena parte de la
remuneracin de cada director que generalmente est por encima de la media
del sector se fija a partir de los resultados obtenidos. Asimismo, los nuevos
directores suelen pasar por una etapa de formacin en otros hoteles de la
cadena antes de incorporarse a su puesto. Y es que la direccin de NH no pasa
por alto que una buena parte del xito de un hotel depende de las personas que
trabajan en l. Para motivar al personal, han fijado las siguientes medidas: 1)
mantener informados a todos los trabajadores de los planes de la empresa,
mediante reuniones peridicas entre el director y los empleados, 2) extender la
retribucin variable a todos los trabajadores (no slo a un reducido grupo de
directivos) y 3) realizar contratos de larga duracin, ya que ningn empleado se
puede identificar con un proyecto empresarial si ha sido contratado por pocos
meses.
Junto a todo lo anterior, cabe insistir en que la capacidad que ha
desarrollado NH para satisfacer las expectativas del cliente de obtener un buen
servicio est muy relacionada con el nivel de formacin de su personal. NH
University es un centro en el que todos los empleados tienen la oportunidad de
recibir cursos peridicamente de forma voluntaria sobre la atencin al cliente y
otros elementos relacionados con cada puesto especfico.

2. La estrategia de marketing de NH
2.1. ltimos movimientos de NH
Por lo que atae a la expansin de NH en el mercado europeo, adems
de la ya mencionada compra en 1999 de una participacin minoritaria en la
cadena italiana Jolly, hay que resaltar que en enero de 2000 NH anunci su
entrada en el mercado portugus con un contrato de gestin para la explotacin
de su primer hotel de cuatro estrellas con 83 habitaciones en el centro de
Lisboa. El hotel abri en abril con el nombre de NH Libertade. Portugal es un
mercado cuya proximidad y lazos econmicos y culturales con Espaa lo
convierten en una extensin natural para NH Hoteles.
Pero la operacin realmente significativa es la que tuvo lugar en abril de
2000, momento en el que NH Hoteles y Krasnapolsky Hotels & Restaurant
acordaron la integracin de ambas empresas mediante una oferta amistosa de
canje de las acciones de Krasnapolsky por las de NH (operacin que finalmente
se ejecut con xito en septiembre). Este acuerdo, considerado la operacin
del ao por el Forum Internacional de Inversin Hotelera, ha permitido la creacin
de un grupo que cuenta con ms de 160 hoteles (vase el cuadro 7).
CUADRO 7
Hoteles NH a comienzos del ao 2001

NH Hoteles

Golden Tulip

NH Express

Propiedad
Arrendamiento
Gestin

25
44
9

3.659
5.177
835

32
15
22

6.058
2.394
2.434

1
8
3

43
661
159

TOTAL

78

9.671

69

10.886

12

863

NH Mercosur
y Portugal
7
827
2
221
9

1.048

TOTAL
65
67
36

10.587
8.232
3.649

168

22.468

Krasnapolsky Hotels & Restaurant es la cadena lder en hoteles de

negocio en Holanda y Blgica. Opera con tres marcas, Barbizon, Golden Tulip
y Tulip Inn, y est presente en Cuba, Alemania, Ghana, Israel, Malta,
Sudfrica, Suiza y Tnez. Adems, Krasnapolsky participa en cinco
restaurantes en el rea del Benelux, tiene acuerdos comerciales con KLM
la lnea area holandesa, Northwest Airlines y Pegasus Systems Inc un
importante proveedor de tecnologa y sistemas especializados en el sector
hotelero.
Tras la fusin, el grupo resultante opera cinco marcas: NH, NH
Express, Golden Tulip, Tulip Inn y Barbizon. Para el futuro la idea es mantener
NH como marca corporativa y producto central de la nueva empresa y
cambiar el nombre a determinados hoteles Golden Tulip y Tulip Inn. Una de
las principales razones de este proceder que es el grupo NH slo posee una
parte de los cerca de 400 hoteles que operan en el mundo bajo estas
enseas, ya que el resto estn franquiciados, y NH no controla en su
totalidad la evolucin de esta marca.

2.2. Acciones innovadoras

Durante el 2000, NH ha continuado mejorando los servicios que
ofrece a sus clientes. Cabe destacar la asociacin con Ferrn Adri, un
prestigioso restaurador. El acuerdo supone la creacin de un Departamento
de I+D de restauracin en la cadena. La asociacin satisfar intereses
comunes; por un lado, NH se beneficiar de la gran capacidad de
innovacin y experiencia de Ferrn Adri, mientras que ste podr
aprovechar la implantacin de la cadena en lugares estratgicos de la
principales ciudades.
Los clientes de NH tambin podrn disfrutar de un nuevo kit de
bao, con fragancias exclusivas de Jess del Pozo. El nuevo kit de NH
ser el ms innovador del mercado espaol y estar diferenciado por sexos.
Para ello, NH ha creado el nuevo concepto Woman Style con el que
pretende dar respuesta a la creciente demanda de una atencin
personalizada por parte de la mujer que viaja, tanto por motivos
profesionales como de ocio.

La continuada apuesta por los jvenes artistas ha dotado a NH

Hoteles de una buena coleccin de arte contemporneo en Espaa, la
coleccin NH Stock Art. La empresa la expone en sus hoteles para que los
clientes tengan la oportunidad de disfrutar de estas obras de arte tanto en
sus habitaciones como en los espacios comunes de los hoteles. Adems, en
esta lnea de apoyo a la

cultura hay que destacar la convocatoria anual del Premio NH de Relatos. Los
autores premiados ven publicada su obra de forma exclusiva para NH, cuyos
clientes la encuentran como libro de cabecera.
Por ltimo, dentro de esta miscelnea de acciones innovadoras nos
referiremos al acuerdo firmado por NH y Telefnica Mviles Espaa para ofrecer
a los usuarios de ambas empresas un servicio de informacin de todos los
hoteles de la cadena que tengan habitaciones disponibles. El cliente que quiera
acceder a la informacin tiene que enviar un mensaje corto al 808 con las siglas
NH seguidas de la matrcula tradicional de los coches de la provincia en la que
tenga inters. De forma prcticamente inmediata el interesado recibir la
respuesta. El servicio es operativo con cualquier modelo de telfono mvil. Para
NH Hoteles este acuerdo refuerza otras iniciativas recientemente implantadas
como la posibilidad de hacer reservas a travs de Internet e incluso a travs de
un telfono WAP. Para Telefnica Mviles Espaa, el compromiso con la
cadena hotelera significa el inicio con fuerza de la comercializacin de servicios
de informacin 808 a travs de mensajes cortos.
Adems, la empresa espera que, a medida que se vaya generalizando el
uso de internet, un nmero significativo de visitantes de la pgina web, que
actualmente slo la utilizan para obtener informacin, opten por este medio para
hacer sus reservas. En 1999, el sistema de reservas centralizado de NH Hoteles
gener grandes beneficios en trminos de productividad y servicio al cliente. La
Central de Reservas atendi ms de 800.000 llamadas durante 1999, lo que
supuso un 11% de incremento sobre el 98. La Central de Reservas canaliza
aproximadamente el 30% de los ingresos por habitacin de la sociedad, el
tiempo medio de espera es de slo quince segundos y el tiempo medio para
hacer una reserva de dos minutos. Para el ao 2000, y sobre la base de los
resultados del primer trimestre, la sociedad espera que el volumen supere la cota
del milln de llamadas.

2.3. Promociones y actuaciones comerciales

En el ao 1998, NH Hoteles firm ms de 45.000 acuerdos comerciales
con empresas espaolas y extranjeras entre las que destacan instituciones
financieras y firmas consultoras que forman el ncleo de clientela corporativa de
la compaa.
Durante 1999 se produjo el lanzamiento de la Tarjeta NH Club American
Express, la primera tarjeta de marca compartida que lanza American Express
en Espaa. Esta actuacin permite a los clientes de NH participar en el
programa Membership Rewards, un programa nico en el sector hotelero
europeo, que abre un gran abanico de ventajas y promociones especiales con
el propsito de premiar la fidelidad de los clientes. Al mismo tiempo, por tratarse
de una tarjeta de pago, permite su uso a nivel mundial en todos los
establecimientos donde American Express es aceptada.

Respecto a su inversin publicitaria, a finales de 1999 la compaa

aprob la ampliacin de su estrategia habitual de comunicacin (prensa,
patrocinio, revistas, etc.) e inici en el 2000 una campaa en televisin con 3
anuncios diferentes que trataban de reforzar la confianza en sus hoteles. NH ha
dedicado la mayor parte de su inversin publicitaria en darse a conocer en
Iberoamrica. As, el grupo lanz una campaa de publicidad con un coste total
de 1 milln de dlares, dirigida fundamentalmente al viajero de negocios local,
as como a los profesionales de la industria del turismo; simultneamente, el
equipo comercial en Espaa se dirigi a los principales clientes corporativos que
tienen actividad en Iberoamrica. Adems, los hoteles de Iberoamrica aparecen
tanto en el directorio general de hoteles, como en las pginas web de NH y
estn disponibles para su venta en la Central de Reservas o a travs de los
principales GDS (Sabre, Galileo, Amadeus y Worldspan) a nivel mundial. El
apoyo publicitario incluye anuncios en revistas sectoriales, prensa diaria y
revistas de las principales lneas areas con el claro objetivo de captar, junto al
esfuerzo comercial directo, la clientela de las principales empresas. El eslogan
utilizado ha sido Como estar en Casa.

3. Anlisis estratgico del mercado

3.1.

Actividad y oferta hotelera

(*)

La actividad hotelera, como parte destacada de la actividad turstica

Espaa difcilmente se habra convertido en uno de los lderes mundiales de este
sector econmico de no haber sido por la oferta hotelera que ha generado,
tiene una enorme importancia en el conjunto de la economa espaola. Los
ingresos por turismo han sido los que tradicionalmente han cubierto el deficit de
la balanza comercial espaola. A ello hay que aadir que dentro del sector
terciario la hostelera ocupa uno de los primeros puestos, junto con los servicios
comerciales y los transportes y comunicaciones. La participacin de la hostelera
y restauracin dentro del VAB del sector servicios ha llegado a representar un
10%, aproximadamente, durante la dcada de los noventa.
La capacidad hotelera espaola se ha incrementado notablemente
desde la dcada de los sesenta. Los crecimientos comparados indican una
mayor proliferacin de los establecimientos de gama media y alta (vase el
cuadro 8).
CUADRO 8
Hoteles y nmero de plazas (1980-1999)

Nmero de establecimientos por categora

*****

1980
65

1985
64

1990
72

1995
62

1999
76

(*)

Para un mayor detalle puede verse el caso Sol Meli (Munuera y Rodrguez, 2000) y el estudio
del mercado turstico espaol de Martn Cerdeo (1999).
****
344
357
400
616
780
***
1.010
1.073
1.330
1.720
1.821
**
936
948
1.221
1.510
1.563
*
1.120
1.086
1.210
1.382
1.189
Nmero de plazas por categora
1980
1985
1990
1995
1999
*****
25.035
26.477
28.896
22.958
26.605
****
104.409
110.313
122.337
198.016
234.126
***
221.489
248.320
330.519
411.548
372.403
**
132.193
131.292
154.182
157.548
119.188
*
113.748
106.026
99.815
86.043
57.910
Datos del INE: Encuesta del movimiento de viajeros en establecimientos tursticos y Encuesta
de ocupacin hotelera.
FUENTE: Nieto Antoln (2000).

Las diversas formas de alojamiento pueden agruparse en: 1) hoteles, 2)

hostales y pensiones, 3) casas de huspedes y fondas y 4) apartamentos. No
hay que olvidar, no obstante, la existencia de alojamientos extra-hoteleros no
clasificados que funcionan a modo de segundas viviendas y que muchas de ellas
son ofrecidas incumpliendo cualquier tipo de registro. El nmero de hostales y
pensiones es superior al de hoteles en sus cinco categoras, pero es en estos
ltimos donde se localizan en torno al 80% del total de habitaciones y camas
79,66% y 80,77%, respectivamente. Y es que se cifra en 85 habitaciones y 162
camas la dimensin media de los hoteles en el 92% de los casos son
habitaciones dobles. Mientras, los hostales y pensiones alcanzan, como media,
las 14 habitaciones y las 25 camas. Datos que indican que este colectivo lo
forman establecimientos individuales, pequeos y de gestin familiar. Las casi
5.000 casas de huspedes que estn registradas ofrecen una media de 7
habitaciones y 12 camas; mientras que las fondas tienen, por trmino medio 10
habitaciones y 15 camas. Los apartamentos tursticos inmuebles debidamente
dotados de mobiliario, instalaciones, servicios y equipo para su inmediata
ocupacin por motivos vacacionales o tursticos concentran ms de 400.000
plazas con una media de 3,22 plazas por apartamento.
Algunas caractersticas empresariales importantes del colectivo de
establecimientos hoteleros son las siguientes (Martn Cerdeo, 1999): 1) la
propiedad es el principal rgimen de tenencia de los establecimientos hoteleros
casi 6 de cada 10 hoteles, mientras que el arrendamiento supone cerca del
20% y el contrato de gestin o la franquicia alcanzan un 17,3% y un 1,8%,
respectivamente; 2) el mayor volumen de ingresos de un hotel se genera en los
servicios de alojamiento, un 61,2%, mientras que en restauracin se alcanza un
32%; 3) los gastos laborales son los ms importantes 36%, junto a los
procedentes de materiales de consumo y reposicin 21%-.
En cuanto a la distribucin geogrfica de los establecimientos hoteleros
por Comunidades Autnomas, est muy relacionada con la importancia del

turismo en cada una de ellas. La situacin geogrfica, los kilmetros de costa o

la climatologa son variables determinantes que generan una dualidad locacional

zonas costeras o ciudades de las inversiones tursticas en Espaa. Dos

ejemplos ilustran las ideas anteriores: primero, Andaluca, Baleares y Catalua
detentan el 57% de las camas disponibles; y, segundo, las siete comunidades
que no tienen costa consiguen ofertar poco ms del 15,5% No obstante,
Comunidades Autnomas como Baleares, Catalua y Andaluca, con ser las de
mayores ingresos, no son las zonas geogrficas en las que el ingreso por
habitacin y ao es superior, al tratarse de una oferta vacacional con altos
ndices de ocupacin, pero correspondiente a un turismo de sol y playa de
precios bajos comercializado a travs de tour operadores. Todo esto, unido a la
estacionalidad del negocio, provoca notables diferencias con Comunidades
Autnomas como Madrid o Navarra, cuya principal clientela es de negocios y
sufren menos la estacionalidad. Con todo, en los ltimos aos existe una
tendencia hacia la desconcentracin hotelera en zonas costeras e islas para
atender a otras reas especialmente del interior y a otros segmentos del
mercado, que hasta el momento haban despertado un menor inters (Martn
Cerdeo, 1999).

3.2. Competencia
En el sector hotelero espaol, tradicionalmente formado por hoteles
independientes, las cadenas grupo de hoteles caracterizados por mantener
una gestin unificada han sido siempre un grupo reducido de empresas que no
han tenido una gran relevancia. Como se muestra en los cuadros 9 y 10, aun
existe en Espaa un notable nmero de hoteles independientes. Concretamente,
en menos de diez aos se ha incrementado en ms de 200 el nmero de
hoteles que pertenecen a cadenas hoteleras, pasando de ser 738 en 1987 a
941 en 1995. Mayoritariamente, las cadenas agrupan hoteles de 3, 4 y 5
estrellas; los hoteles de 2 y 1 estrellas integrantes de cadenas son escasos; por
otra parte, no existe ninguna que englobe a hostales y pensiones.
CUADRO 9
Estructura del sector hotelero en Espaa
1987
No pertenece a cadena
9.541
Pertenece a cadena
738
TOTAL
10.279
* Hoteles integrados en 82 cadenas.

1992
8.825
881
9.706

1995
11.510
941*
12.451

CUADRO 10
Desarrollo de las cadenas hoteleras

Nmero de cadenas registradas

Nmero de hoteles pertenecientes a cadenas
% sobre el total de hoteles en el sector

1995
82
941
17,8

1997
80
1.123
19,55

1999
172
1.646
27,02

Nmero de habitaciones
167.044
187.947
243.157
% sobre el nmero total de habitaciones
36,5
39,1
48,1
Nmero de plazas
327.360
239.500
484.409
% sobre el nmero de plazas
37,3
40,9
49,7
Datos de la Asociacin de Cadenas Hoteleras Espaolas, Las Cadenas Hoteleras en Espaa,
Informes 1995,1997 y 1999.
FUENTE: Nieto Antoln (2000).

En el ranking de cadenas hoteleras nacionales por nmero de plazas, de

habitaciones y de hoteles, NH ocupa la quinta posicin (vase el cuadro 11).
CUADRO 11
Ranking de cadenas hoteleras nacionales*

Grupo Sol Meli

Riu Hoteles, S.A.
Hoteles Husa
Fiesta Hoteles
NH Hoteles
Barcel Hotels
T.H.B. Hoteles
Tryp Hotels
Iberostar
Paradores
Hoteles 10
Occidental Hoteles
Bellhaven Hotels
Hoteles Hesperia
Med Playa Hotels

Nmero de
plazas

Nmero de
habitaciones

Nmero de
hoteles

61.096
24.784
23.900
17.101
12.168
11.998
9.900
9.894
9.837
9.581
9.062
8.598
7.807
6.897
6.742

29.844
12.042
13.309
7.637
6.948
5.549
4.146
5.031
3.841
4.901
4.575
4.336
3.264
3.264
3.432

119
48
55
34
66
18
20
37
12
83
13
18
12
22
15

* Se consideran nicamente los hoteles situados en Espaa.

FUENTE: Horeco, 1998.

An manteniendo su independencia, muchos hoteles han buscado formas

de agrupacin que les permitan mejorar la gestin, fundamentalmente en el
campo de la comercializacin. Las agrupaciones de hoteles independientes
funcionan como asociaciones empresariales sin nimo de lucro, que se
sustentan con las cuotas aportadas por sus miembros y con los porcentajes o
comisiones procedentes de las reservas o ventas que generan para sus
asociados. Su actividad se ha encaminado al establecimiento de Centrales de
Reservas comunes, centrales de compras, marcas comerciales y campaas de
promocin y ventas. Las que operan con establecimientos en Espaa se
muestran en el cuadro 12.
CUADRO 12

Principales agrupaciones de hoteles independientes

Nmero de
hoteles
Hotusa Hoteles Euroestar
Familia
Husa Service
GSM
Sercotel
HAI
Hotels
Best Western Espaa
Gisha
Centrotel
FUENTE: Ejecutivos, 1998.

311
103
95
51
36
31
19
18
17
16

Nmero de
habitaciones
29.388
3.076
6.984
7.059
4.137
4.155
1.131
1.465
1.875
793

Nmero de
plazas
52.899
5.536
12.571
12.706
8.000
8.310
2.036
2.735
3.562
1.421

3.3. Anlisis de la demanda

La demanda hotelera, salvo cuando se trataba de satisfacer la necesidad
bsica de alojamiento, se inici como un servicio de lujo reservado a las clases
con mayores rentas. Sin embargo, la clase media creci rpidamente y los
productos hoteleros se abarataron. En la actualidad una buena parte de la
poblacin puede acceder a ellos.
Adems, los ltimos cambios sociales y econmicos se han plasmado,
entre otras cosas, en un incremento del tiempo libre. Nos referimos, por ejemplo,
a la existencia de vacaciones pagadas, a la semana de cinco das de trabajo, a
la elevacin de los niveles de renta, a mejoras en las comunicaciones y
transporte, etc. Y el turismo, que es la mayor fuente de demanda hotelera, est
estrechamente ligado a la existencia de tiempo ocioso. Ha tenido lugar, pues, un
aumento de los individuos que realizan viajes o desplazamientos por razones de
esparcimiento o culturales. As, en 1998 se produjeron ms de 45 millones de
movimientos de viajeros y cerca de 180 millones de pernoctaciones. En el
cuadro 13 se muestran las principales cifras de la demanda hotelera en Espaa
en ese ao.

Aunque los clientes espaoles representan un mayor nmero que los

extranjeros (un 55,93%), estos ltimos son una parte muy significativa de los
visitantes. Los ciudadanos de la UE sin Espaa suponen el 33,15%.
Los hoteles de tres estrellas son los ms utilizados por los viajeros para
efectuar sus alojamientos 37,34%. Resulta relevante observar que existen
ms extranjeros que nacionales entre los clientes de los hoteles de 5 estrellas
54,8% frente al 45,2%.
CUADRO 13
La demanda hotelera en Espaa

Nmero de viajeros nacionales y extranjeros segn establecimiento

5 estrellas
4 estrellas
3 estrellas
2 estrellas
1 estrella
Hostales
Total

Total (en miles)

1.708
13.798
17.121
6.334
2.771
4.111
45.843

% Nacional
45,20
53,30
50,90
60,85
66,61
75,32
55,93

% Extranjero
54,80
46,70
49,10
39,15
33,39
24,68
44,07

Pernoctaciones de viajeros nacionales y extranjeros segn establecimiento

5 estrellas
4 estrellas
3 estrellas
2 estrellas
1 estrella
Hostales
Total

Total (en miles)

4.832
44.282
83.205
26.104
9.578
10.208
178.208

% Nacional
35,78
37,46
32,15
40,22
45,90
63,62
37,29

% Extranjero
64,22
62,54
67,85
59,78
54,10
36,38
62,71

FUENTE: Martn Cerdeo (1999).

Las preferencias de los viajeros no son uniformes a lo largo de todos los

meses del ao; en este sentido, el mayor nmero de estancias se localiza en los
meses de junio 10,46%, julio 12,86%, agosto 14,98% y septiembre
11,86%. Canarias es una excepcin, ya que la temporada alta es la de invierno.
La estacionalidad provoca que el perodo de apertura de algunos hoteles no sea
anual, sino que muchos de ellos se encuentran cerrados durante algunos meses
del ao (un 65% abre los 12 meses, un 22% entre 7 y 11 meses, un 9% entre 4 y
6 meses y un 4% menos de 4 meses).
Los desplazamientos y alojamientos en otros meses del ao, van
adquiriendo cierta significatividad, por ejemplo, dentro del colectivo de la tercera
edad o en la acumulacin de varios das festivoscomnmente denominados
puentes. El Ministerio de Comercio y Turismo propugna como soluciones para
atraer un turismo de calidad la desestacionalizacin del negocio, lo cual
supondra, adems, de un aumento de los ingresos, la reduccin de la
dependencia exclusiva del turismo de sol y playa.

Bibliografa
Actualidad Econmica (1994): n 1901, pgs. 104-105.
Actualidad Econmica (1995): n 1947, pgs. 104-105.
Actualidad Econmica (1996): n 1979, pgs. 15-17; n 1986, pg. 24.
Actualidad Econmica (1999): 18-24 octubre, pgs. 20-22 y pgs. 48-51
Actualidad Econmica (2000): 15-21 mayo, pgs. 36-37 y 9-15 octubre, pgs.

32-34.
Cinco Das (2000): 18 de febrero, pg. 12; 29 de marzo, pgs. 8; 26 de abril,
pg. 3.
Dinero (1996): n 653, pg. 92; n 658, pgs. 40-41.
Direccin y Progreso (1993): n 129, pgs. 81-90. Hostelera y competitividad.

Distribucin y Consumo (1996): Expansin del sector hotelero, n6 (26), pgs.

7-9.
Distribucin y Consumo (1999): La actividad hotelera en Espaa, (junio-julio)
pgs. 9-17.
Informe anual (1998): NH Hoteles.
Informe anual (1999): NH Hoteles.
Martn Cerdeo, V. (1999): Distribucin y Consumo, 7, junio-julio.
Munuera, J.L. y A.I. Rodrguez (2000): Estrategias de marketing para un
crecimiento rentable. Casos prcticos. Ediciones Pirmide, Madrid.
Nieto Antoln, M. (2000): El desarrollo de NH Hoteles. En Direccin Estratgica,
G. Johnson y K. Scholes, Prentice Hall, Madrid, pgs. 631-647.
Nueva Empresa (1996): n 392, pgs. 133.
Pginas Web:
www.ac-hoteles.com
www. Barcelo.es
www.iberostar.es
www.nh-hoteles.com
www.occidental-hoteles.com
www.riuhotels.es
www.solmelia.es

Gua de trabajo
1.
2.
3.
4.
5.

6.

Delimite el mercado de referencia de NH Hoteles y seale el mercado

relevante.
Comente el proceso de redefinicin del mercado de referencia.
Desarrolle la estrategia de segmentacin seguida por NH Hoteles.
Realice un anlisis comparado de los atributos de las diferentes formas de
producto.
Extraiga las conclusiones pertinentes: 1) del anlisis de la evolucin del
tamao medio (en nmero de habitaciones) y del beneficio anual por
habitacin durante los aos 1997 y 1998, 2) de la comparacin del
tamao medio (en nmero de habitaciones) de los hoteles de NH frente al
resto de cadenas hoteleras espaolas y extranjeras, 3) de la evolucin del
tamao medio de los hoteles de NH en el perodo 1992-2000, 4) de la
comparacin del tamao medio de los hoteles de 3 y 4 estrellas en
Espaa, con los NH Express y con los NH Latinoamrica para los aos
1998 y 1999, 5) de la evolucin del porcentaje de hoteles en propiedad,
arrendamiento y gestin en los aos 1998 y 1999, 6) de la comparacin
del tamao medio de los hoteles en propiedad, arrendamiento y gestin
en los aos 1998 y 1999.
Realice un diagnstico de la rivalidad competitiva existente en el
segmento del turismo vacacional y en el segmento del turismo de negocios.
Compare sendos diagnsticos.

7.

Adems de la rivalidad competitiva, qu otras variables permiten hacer

un juicio del grado de atractivo del segmento de mercado del turismo de
negocios?
8.
Analice las peculiaridades del marketing de servicios hoteleros.
9.
Site en la matriz de Ansoff las estrategias de crecimiento seguidas por
NH Hoteles en 1998.
10. Site en la matriz de Ansoff las estrategias de crecimiento seguidas por
NH Hoteles en 1999 y en 2000.
11. Comente la estrategia de marca de NH. Estima adecuado operar en los
hoteles de cuatro estrellas con la marca NH?
12. Imitacin versus innovacin en NH Hoteles y AC Hoteles (busque
informacin adicional si es necesario).