Marketing estratégico: teoría y casos

José Luis Munuera Alemán

Ana Isabel Rodríguez Escudero

NH Hoteles (1998-2000)

1. La empresa NH Hoteles 3. Análisis estratégico del mercado

1.1. Etapa de creación y consolidación de 3.1. Actividad y oferta hotelera
NH (1978-1988) 3.2. Competencia
1.2. Etapa de crecimiento (1988-1997) 3.3. Análisis de la demanda
1.3. Culminación del cambio estratégico
(1998-1999)
Bibliografía
2. La estrategia de marketing de NH Guía de trabajo
2.1. Últimos movimientos de NH
2.2. Acciones innovadoras
2.3. Promociones y actuaciones
comerciales

1. La empresa NH Hoteles

En 1978, de la mano de Antonio Catalán, un joven empresario navarro, se

creó en Pamplona NH Hoteles. En la actualidad, y tras un explosivo crecimiento,
es una de las cadenas hoteleras de establecimientos urbanos más homogénea y
diferenciada del mercado español. Para recorrer la trayectoria histórica seguida
por NH desde su creación vamos a identificar tres etapas:

§ Primera etapa: 1978-1988. Surge NH como una nueva forma de

entender la hostelería. Se desarrolla utilizando principalmente la fórmula
de la reinversión de los beneficios. La gestión es básicamente de
carácter familiar.
§ Segunda etapa: 1988-1997. Los planes de expansión obligan a NH a
formar una sociedad colectiva con el holding financiero COFIR, que
inyecta capital hasta hacerse con el 49,5% de la empresa. Se pone fin a
la estructura y dirección familiar tras la salida de la sociedad, en 1997,
de Antonio Catalán.
§ Tercera etapa: 1998-1999. Culmina el cambio estratégico operado tras
la fusión de COFIR y NH Hoteles.

1.1. Etapa de creación y consolidación de NH (1978-1988)

1
 En el origen de NH está una nueva forma de entender la hostelería. A
finales de los años setenta, el sector hotelero en nuestro país estaba muy
fragmentado, orientado preferentemente al negocio del turismo en zonas costeras
e integrado por miles de pequeños hoteles de carácter familiar. En muchos
casos, el servicio prestado se ajustaba a los mínimos de calidad, se empleaba
personal con un bajo nivel de cualificación y salarios reducidos, la dirección era
poco profesional y la organización ineficiente y anticuada. Con frecuencia se
prestaba mucha atención a ciertos atributos menos importantes del servicio –
proliferaban los porteros y botones–, mientras que las instalaciones se habían
quedado obsoletas. Esta situación era especialmente severa en el negocio de los
hoteles urbanos situados en las ciudades del interior de la península.

Antonio Catalán, un joven navarro que ejemplifica la figura del empresario

hecho así mismo, constató la oportunidad de negocio que representaban los
hoteles urbanos de tipo medio (tres y cuatro estrellas). Con 29 años, experiencia
en un pequeño hotel familiar y formación en Administración de Empresas, abre en
1978 su primer hotel situado a las afueras de Pamplona: El Ciudad de Pamplona.
Impulsado por el éxito conseguido, aprovechó rápidamente la oportunidad de
adquirir en buenas condiciones ciertos hoteles urbanos que se encontraban con
dificultades financieras. Por ejemplo, el segundo hotel que se incorpora a la
cadena fue adquirido por una pequeña cantidad inicial, la cantidad restante la
pudo financiar con los beneficios que logró en los ejercicios siguientes.

Durante esta primera etapa, la dirección de NH estaba en manos de su

propietario que, apoyado por un grupo de jóvenes ejecutivos, determinaban la
ciudad en la que se iba a abrir un nuevo hotel. Adoptada esta decisión,
estudiaban la posibilidad de comprar (el 90% de los recursos generados se
dedicaban a la adquisición y reforma de nuevos hoteles). Sólo si no era posible,
establecían un contrato de arrendamiento a largo plazo con algún hotel en
funcionamiento.

Desde el principio, el éxito de NH se sustentó en el diseño de un servicio

perfectamente adaptado a las necesidades del cliente objetivo. Su perfil es el de
un profesional de edad media que viaja por razones de trabajo, así que sus
necesidades están relacionadas con el beneficio básico del servicio de
hostelería. Para dar satisfacción a esta demanda, NH diseñó un servicio en el que
se prestaba especial atención a ciertos aspectos que descuidaban el resto de los
hoteles del mismo segmento. Por ejemplo, desde el primer hotel todas las
habitaciones disponían de TV con mando a distancia, antena parabólica, teléfono
en el baño, minibar, un buen servicio de restauración y un rápido servicio de
lavandería. Esto se refleja claramente en el lema de la empresa “NH, cuestión de
detalle”.

Esta cadena de hoteles se caracteriza por la estandarización de la calidad

de su servicio; un servicio homogéneo en el que se prima la funcionalidad, el
diseño moderno, la vanguardia en la decoración y la innovación en el trato con el
cliente. NH Hoteles funciona como un todo y cualquier innovación tecnológica o de
servicio se implanta simultáneamente en toda la cadena.

2
1.2. Etapa de crecimiento (1988-1997)

Una década después de la apertura del primer hotel, NH había tomado

posiciones entre las primeras cadenas del sector y mantenía firme su propósito
de seguir expandiéndose en el segmento de los hoteles urbanos. Pero la
competencia estaba imitándola con éxito y se veía desbordada en la adopción de
decisiones, dado el estilo de dirección que mantenía, y acuciada por las
crecientes necesidades financieras.

Esta última circunstancia llevó a Antonio Catalán a buscar un socio que

aportase los recursos financieros necesarios para proseguir con el crecimiento.
En 1988 encuentra este socio en la Corporación Financiera Reunida (COFIR), un
holding financiero que inyecta tal cantidad de fondos que en el plazo de dos años
llega a controlar el 49,5% del capital de NH. El progresivo control que ejerce
COFIR sobre NH obliga a abandonar el sistema de dirección personalista y
contribuye a aumentar la profesionalización de la gestión. El acuerdo con COFIR
marca el inicio de una nueva etapa en NH Hoteles, ya que acaba con la salida de
la empresa de Antonio Catalán (véanse los cuadros 1 y 2) discrepante con la
gestión.

CUADRO 1
El holding financiero COFIR

La historia reciente de NH Hoteles no se puede comprender sin tener presentes los

cambios que se producen en la segunda mitad de la década de los noventa en la estrategia
de COFIR, cambios que se pueden concretar en dos principales líneas de acción:

§ Venta de activos no estratégicos, de aquellos negocios en los que para ser líderes del
mercado se precisaban costosas inversiones no rentables a corto plazo.
§ Potenciación de aquellas actividades en las que disfruta de una posición de liderazgo en el
mercado y que tienen un mayor potencial de crecimiento.

Respecto a la primera línea de acción, durante el año 1996 vende las cuatro empresas que
integran un pequeño grupo dedicado al negocio de la distribución en Cataluña y Aragón.
También, decide abandonar el proyecto inmobiliario (Fontir), que estaba desarrollando
conjuntamente con Metrovacesa. La salida de estos dos negocios para COFIR supuso
importantes minusvalías, que provocaron unos resultados negativos de 3.492 millones de
pesetas en 1996. Por contraste, en ese mismo período, el negocio hotelero de COFIR,
compuesto por una participación de más del 62% de NH Hoteles, generó unos beneficios
después de impuestos de 1.084 millones de pesetas.

Su segunda línea de actuación, el incremento de la participación en NH, se vio favorecida

por la decisión en junio de 1997 de Antonio Catalán, hasta entonces presidente ejecutivo
de NH Hoteles y propietario del 34% de las acciones, de vender su participación dada la
discrepancia que mantenía sobre como debía orientarse la expansión de la cadena y
dirigirse la empresa. La venta de esta participación se realiza por 15.000 millones a COFIR.

FUENTE: Nieto Antolín (2000).

3
 Entre los hechos más importantes que se producen en NH hasta la salida
de Antonio Catalán de la cadena, podemos destacar los siguientes:

§ Se introducen nuevos sistemas informáticos que permiten mejorar la

gestión interna, y se pone en marcha en 1996 una central de reservas
única (SCR) que sustituye a la red de oficinas regionales de reservas. Este
sistema permite conocer la disponibilidad de habitaciones de la cadena
en todo momento. A través de él, NH puede maximizar su ocupación.

§ En la década de los noventa, se intensificaron los acuerdos comerciales

con distintas entidades para asegurar unos niveles estables de ocupación.

§ En 1991 comenzó a operar la línea de hoteles “NH Selección Oro”,

formada por establecimientos ubicados en edificios de interés
arquitectónico (palacetes rehabilitados, mansiones señoriales...),
recuperados para la hostelería de elite gracias a una restauración rigurosa
que los presenta como hoteles únicos.

CUADRO 2
AC Hoteles

Tras la salida de NH, Antonio Catalán decidió poner sobre la mesa 12.000 millones
de su fortuna personal y los hoteles Calderón de Barcelona y Sanvy de Madrid para
montar AC Hoteles. En este nuevo proyecto, planificado y bien definido desde el
principio, le acompañan los cuatro Directores Generales de NH.

AC Hoteles, pensando en el cliente de negocios de este nuevo milenio, ofrece unos

hoteles minimalistas y dotados de una alta tecnología en las habitaciones y en las
zonas comunes. Apuesta por el diseño vanguardista y funcional, la calidad de los
materiales y acabados y la exquisitez en el servicio y el detalle, que se evidencia,
por ejemplo, en la oferta de servicios como lavandería, minibar y pijama gratuitos o
cuatro almohadas por habitación. Frente al lema publicitario de NH “cuestión de
detalle”, AC ha escogido “grandes detalles”.

Dentro del mismo concepto de hotel comercializa tres líneas de negocio: AC Grand
Class, AC Hotel y AC Golf. A finales del año 2000 el número de hoteles abiertos era
de 11. Para el 2003, dado el espectacular crecimiento de la cadena –que se sitúa
incluso por encima de sus previsiones– se espera que la cadena hotelera esté
formada por 100 hoteles.

FUENTE: www.ac-hoteles.com

1.3. Culminación del cambio estratégico (1998–1999)

El ejercicio 1998 supuso la culminación del cambio estratégico que tuvo

lugar tras la fusión de COFIR y NH Hoteles. Con una cuota de mercado

4
ligeramente superior al 11%, en este año NH operaba en 35 ciudades españolas
(véase información sobre este año en el cuadro 3).

CUADRO 3
Hoteles y habitaciones en 1998

Número de hoteles Propiedad Arrenda.* Gestión** Total %

De 3 y 4 estrellas en España 22 40 7 69 96
NH Express - 2 - 2 3
NH Latinoamérica - - 1 1 1

TOTAL 22 42 8 72 100

Número de habitaciones Propiedad Arrenda. Gestión Total %

De 3 y 4 estrellas en España 2.523 4.776 604 7.903 96

NH Express - 156 - 156 2
NH Latinoamérica - - 140 140 2

TOTAL 2.523 4.932 744 8.199 100

* En el contrato de arrendamiento a largo plazo (generalmente con una duración de entre 20 y 25 años)
el propietario proporciona el edificio terminado y del resto se encarga NH –decoración y mobiliario.
Habitualmente la remuneración es mixta, es decir, comprende un canon fijo y una parte variable. Este
plazo permite tanto al propietario como a NH hacer las inversiones necesarias en reformas para
proporcionar la calidad y la homogeneidad del producto que caracteriza a la marca NH.

** Los contratos de gestión tienen una duración media de 9 años; la remuneración es esencialmente
variable. El grupo NH no dedica mucho esfuerzo a la obtención de hoteles bajo contrato de gestión por
la dificultad de justificar la inversión necesaria para cumplir con los estándares de NH debido a la corta
duración de los contratos. Sin embargo, en algunas ocasiones ha tenido que utilizar para ampliar la
oferta de hoteles que la cadena ofrece a sus clientes en ciudades donde no está clara financieramente
la compra o como fase previa a un acuerdo de arrendamiento o de compra del hotel.

En lo que se refiere a su estrategia de crecimiento, cabe destacar tres

hechos en este ejercicio.

§ En primer lugar, durante 1998, NH abrió 7 hoteles con 915 habitaciones,

entre los que se incluyen aperturas tan significativas como las del NH
Abascal (Madrid), el NH Aránzazu (San Sebastián) y el NH Rincón de Pepe
(Murcia), todos ellos de cuatro estrellas. La incorporación de estos nuevos
hoteles, junto a los ya en funcionamiento, ha permitido que NH se convierta
en el líder del mercado de hoteles urbanos de calidad.

§ Además es el año en el que el grupo abre dos hoteles NH Express en

Madrid destinados a cubrir el segmento económico del mercado. La
marca Express tiene muchas posibilidades de convertirse rápidamente en
la marca líder en este segmento del mercado, caracterizado por la
ausencia de cadenas hoteleras, la poca uniformidad de la oferta y el
dominio de los hoteles familiares de baja calidad. Los hoteles NH Express

5
 se situarán a las afueras de las grandes ciudades, próximos a áreas
comerciales y zonas de desarrollo industrial, y muy bien comunicados. La
apertura de estos dos hoteles en Madrid forma parte de un plan
estratégico diseñado para establecer una red inicial de 20 hoteles con
2.000 habitaciones en el período 1998-2000.

§ La tercera línea de expansión la constituye el mercado latinoamericano.

Concretamente se pretende introducir el concepto NH empezando por los
países que conforman el Mercosur. Al contrario que la gran mayoría de las
cadenas españolas centradas en el segmento de hoteles vacacionales que
se han introducido en Iberoamérica por la zona del Caribe, NH ha iniciado
su expansión por los países americanos situados más al sur. Los procesos
de liberalización iniciados por los gobiernos de esos países, el bajo
número de cadenas de hoteles que compiten en el segmento medio del
mercado latinoamericano y las afinidades culturales son las razones de
esta decisión. NH pretende aprovechar estas oportunidades y seguir los
pasos de otras empresas españolas en Iberoamérica, la mayoría de las
cuales son clientes corporativos de NH en España. Así, a principios de
1999, NH Hoteles adquirió 5 hoteles, 4 de ellos en Argentina y 1 en
Uruguay.

En el ejercicio de 1999, continuó el fuerte crecimiento de NH Hoteles, tanto

a nivel nacional –en los segmentos de cuatro estrellas y económicos–, como a
nivel internacional (véase el cuadro 4).

CUADRO 4
Hoteles y habitaciones en 1999

Número de hoteles Propiedad Arrendam. Gestión Total %

De 3 y 4 estrellas en España 25 41 9 75 85
NH Express 1 4 3 8 9
NH Latinomérica 2 - 3 5 6

TOTAL 28 45 15 88 100

Número de habitaciones Propiedad Arrendam. Gestión Total %

De 3 y 4 estrellas en España 3.589 4.817 808 9.214 89

NH Express 43 293 159 495 5
NH Latinoamérica 249 - 352 601 6

TOTAL 3.881 5.110 1.319 10.310 100

Los hechos más importantes para NH Hoteles pueden resumirse en los

siguientes:

6
§ En marzo, dando continuidad a la estrategia emprendida por COFIR, se
vendió la participación en Arco Bodegas Unidas, decisión basada, según
su Consejero Delegado, en la incierta evolución de los precios de la
materia prima y en la consiguiente pérdida de rentabilidad del negocio de
comercialización de vino.

§ Continuó el fuerte crecimiento de hoteles en el segmento de cuatro

estrellas. Concretamente, se invirtieron 144 millones de euros para la
adquisición de hoteles de cuatro estrellas en España; el más importante de
todos ellos, el hotel Princesa Sofía, con 500 habitaciones.

§ A principios del 2000, la sociedad tenía abiertos 8 hoteles con 495

habitaciones y la previsión de abrir otros 8 hoteles con un total de 762
habitaciones durante los siguientes doce meses. Su objetivo es alcanzar la
cifra de 20 hoteles NH Express.

§ Para su expansión en Sudamérica ha establecido una alianza estratégica

con el grupo inmobiliario norteamericano con base en Chicago, Equity
International Propierties (EIP). Esta alianza se ha materializado en la
creación en diciembre de la joint-venture Sociedad Latinoamericana de
Gestión Hotelera, que está participada en un 75% por NH, mientras que su
socio aporta el 25% restante. Este acuerdo estratégico se ha realizado por
dos razones fundamentales: en primer lugar, porque EIP aporta a NH una
experiencia significativa y de gran importancia en el mercado inmobiliario
de la zona; en segundo lugar, porque la inversión de EIP ayudará a NH
Hoteles a continuar su rápido crecimiento en la región.

§ 1999 ha sido el año en el que NH ha dado sus primeros pasos en Europa

a través de la adquisición en junio de una participación minoritaria (19,1%)
en Jolly Hotels, el principal grupo de hoteles urbanos de Italia. La inversión
fue de 5.100 millones de pesetas. Jolly es una cadena italiana de hoteles
urbanos de cuatro estrellas, integrada por 35 establecimientos (de los
cuales 24 lo son en propiedad). Está presente en las principales ciudades
italianas y además posee hoteles en París, Nueva York, Bruselas y
Amsterdam. La inversión ha supuesto: a) la incorporación de NH al
Consejo de Administración de Jolly, b) la presencia de los hoteles clave en
los respectivos Directorios Generales, c) la asistencia conjunta a las Ferias
Internacionales de Turismo más importantes del sector, d) la venta cruzada
por parte de los equipos comerciales y e) la capacidad para la reserva y
venta directa de los hoteles a través de sus respectivos sistemas centrales
de reservas.

§ Desde 1990 NH controlaba, aproximadamente, el 40% de las acciones de

Sotogrande. Pero en octubre de 1999 decidió lanzar una oferta pública de
adquisición de las acciones en circulación de Sotogrande, S.A.
Desembolsó 14.400 millones de pesetas en una acción que le permitió
incrementar la participación en Sotogrande de un 37% a un 91,5% (véase
más información en el cuadro 5).

7
 CUADRO 5
Sotogrande

Sotogrande es una sociedad anónima cuya actividad principal ha sido

históricamente el desarrollo y venta de parcelas inmobiliarias para segunda
vivienda. En esta urbanización situada a una hora al oeste de Málaga en la Costa
del Sol española hay, aproximadamente, 2.700 viviendas. Además, el complejo
cuenta con algunos de los mejores campos de golf de la Europa continental,
concretamente con los clasificados como los números 1 y 5 de Europa, y se prevé
la construcción de dos campos de golf de 18 hoyos.

NH Hoteles cree que Sotogrande, mediante la venta de terrenos y la explotación de

negocios ya existentes y por construir, tanto hoteleros como de golf y de
actividades relacionadas, generará un valor significativo para los accionistas. El golf
es uno de los deportes de mayor crecimiento en Europa y Sotogrande está en la
mejor posición para beneficiarse de la situación privilegiada y el clima de la costa
del sol. A todo ello hay que añadir varios factores socioeconómicos que influirán de
forma positiva en Sotogrande, como, por ejemplo, la liberalización de los vuelos en
Europa que permitirá tarifas aéreas cada día más competitivas, con un servicio
mejor y más frecuente o la progresiva inversión de la pirámide de población europea
que ampliará la clientela potencial.

§ A finales de 1999, NH Hoteles firmó un acuerdo con Corporación Caja de

Madrid para crear la sociedad AHORA –Actividades de Hostelería, Ocio,
Restauración y Afines– dedicada a la explotación de negocios de turismo.
NH tiene el 51% de la empresa conjunta y Caja de Madrid el 49% restante.
NH aporta a la sociedad siete hoteles mientras que Caja de Madrid cede
sus participaciones en el sector de la restauración y de golf, a través del
Gran Círculo de Madrid y el Club de Golf Retamar.

En el cuadro 6 se muestran algunos de los principales indicadores de NH.

CUADRO 6
Crecimiento de NH

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Número de hoteles 43 52 54 61 66 66 72 88
Número de habitaciones 4.636 5.477 5.726 6.325 6.948 7.447 8.199 10.310
Tasa de ocupación (%) - 63,0 67,1 63,4 62,3 67,5 71,0 71,8
Precio medio habitación 11.400 9.200 8.400 9.159 9.890 10.259 11.134 13.053
Número de empleados - - - - 1.694 1.893 2.117 -
Ingresos* 25.936 31.114
Beneficio neto* 2.064 4.304

* Datos en millones de pesetas.

8
 Por lo que se refiere a la organización, llama la atención el elevado grado
de autonomía y capacidad de decisión que posee la dirección de cada uno de los
hoteles. Lo que se traduce en que una buena parte de la remuneración de cada
director –que generalmente está por encima de la media del sector– se fija a
partir de los resultados obtenidos. Asimismo, los nuevos directores suelen pasar
por una etapa de formación en otros hoteles de la cadena antes de incorporarse
a su puesto. Y es que la dirección de NH no pasa por alto que una buena parte del
éxito de un hotel depende de las personas que trabajan en él. Para motivar al
personal, han fijado las siguientes medidas: 1) mantener informados a todos los
trabajadores de los planes de la empresa, mediante reuniones periódicas entre el
director y los empleados, 2) extender la retribución variable a todos los
trabajadores (no sólo a un reducido grupo de directivos) y 3) realizar contratos de
larga duración, ya que ningún empleado se puede identificar con un proyecto
empresarial si ha sido contratado por pocos meses.

Junto a todo lo anterior, cabe insistir en que la capacidad que ha

desarrollado NH para satisfacer las expectativas del cliente de obtener un buen
servicio está muy relacionada con el nivel de formación de su personal. NH
University es un centro en el que todos los empleados tienen la oportunidad de
recibir cursos periódicamente de forma voluntaria sobre la atención al cliente y
otros elementos relacionados con cada puesto específico.

2. La estrategia de marketing de NH

2.1. Últimos movimientos de NH

Por lo que atañe a la expansión de NH en el mercado europeo, además de

la ya mencionada compra en 1999 de una participación minoritaria en la cadena
italiana Jolly, hay que resaltar que en enero de 2000 NH anunció su entrada en el
mercado portugués con un contrato de gestión para la explotación de su primer
hotel de cuatro estrellas con 83 habitaciones en el centro de Lisboa. El hotel abrió
en abril con el nombre de NH Libertade. Portugal es un mercado cuya proximidad
y lazos económicos y culturales con España lo convierten en una extensión natural
para NH Hoteles.

Pero la operación realmente significativa es la que tuvo lugar en abril de

2000, momento en el que NH Hoteles y Krasnapolsky Hotels & Restaurant
acordaron la integración de ambas empresas mediante una oferta amistosa de
canje de las acciones de Krasnapolsky por las de NH (operación que finalmente
se ejecutó con éxito en septiembre). Este acuerdo, considerado la operación del
año por el Forum Internacional de Inversión Hotelera, ha permitido la creación de
un grupo que cuenta con más de 160 hoteles (véase el cuadro 7).

CUADRO 7
Hoteles NH a comienzos del año 2001

9
 NH Hoteles Golden Tulip NH Express NH Mercosur TOTAL
y Portugal
Propiedad 25 3.659 32 6.058 1 43 7 827 65 10.587
Arrendamiento 44 5.177 15 2.394 8 661 - - 67 8.232
Gestión 9 835 22 2.434 3 159 2 221 36 3.649

TOTAL 78 9.671 69 10.886 12 863 9 1.048 168 22.468

Krasnapolsky Hotels & Restaurant es la cadena líder en hoteles de negocio

en Holanda y Bélgica. Opera con tres marcas, Barbizon, Golden Tulip y Tulip Inn, y
está presente en Cuba, Alemania, Ghana, Israel, Malta, Sudáfrica, Suiza y Túnez.
Además, Krasnapolsky participa en cinco restaurantes en el área del Benelux,
tiene acuerdos comerciales con KLM –la línea aérea holandesa–, Northwest
Airlines y Pegasus Systems Inc –un importante proveedor de tecnología y
sistemas especializados en el sector hotelero.

Tras la fusión, el grupo resultante opera cinco marcas: NH, NH Express,

Golden Tulip, Tulip Inn y Barbizon. Para el futuro la idea es mantener NH como
marca corporativa y producto central de la nueva empresa y cambiar el nombre a
determinados hoteles Golden Tulip y Tulip Inn. Una de las principales razones de
este proceder que es el grupo NH sólo posee una parte de los cerca de 400
hoteles que operan en el mundo bajo estas enseñas, ya que el resto están
franquiciados, y NH no controla en su totalidad la evolución de esta marca.

2.2. Acciones innovadoras

Durante el 2000, NH ha continuado mejorando los servicios que ofrece a

sus clientes. Cabe destacar la asociación con Ferrán Adriá, un prestigioso
restaurador. El acuerdo supone la creación de un Departamento de I+D de
restauración en la cadena. La asociación satisfará intereses comunes; por un
lado, NH se beneficiará de la gran capacidad de innovación y experiencia de
Ferrán Adriá, mientras que éste podrá aprovechar la implantación de la cadena
en lugares estratégicos de la principales ciudades.

Los clientes de NH también podrán disfrutar de un nuevo “kit de baño”, con

fragancias exclusivas de Jesús del Pozo. El nuevo “kit” de NH será el más
innovador del mercado español y estará diferenciado por sexos. Para ello, NH ha
creado el nuevo concepto “Woman Style” con el que pretende dar respuesta a la
creciente demanda de una atención personalizada por parte de la mujer que viaja,
tanto por motivos profesionales como de ocio.

La continuada apuesta por los jóvenes artistas ha dotado a NH Hoteles de

una buena colección de arte contemporáneo en España, la colección NH Stock
Art. La empresa la expone en sus hoteles para que los clientes tengan la
oportunidad de disfrutar de estas obras de arte tanto en sus habitaciones como
en los espacios comunes de los hoteles. Además, en esta línea de apoyo a la
10
cultura hay que destacar la convocatoria anual del Premio NH de Relatos. Los
autores premiados ven publicada su obra de forma exclusiva para NH, cuyos
clientes la encuentran como libro de cabecera.

Por último, dentro de esta miscelánea de acciones innovadoras nos

referiremos al acuerdo firmado por NH y Telefónica Móviles España para ofrecer
a los usuarios de ambas empresas un servicio de información de todos los
hoteles de la cadena que tengan habitaciones disponibles. El cliente que quiera
acceder a la información tiene que enviar un mensaje corto al 808 con las siglas
NH seguidas de la matrícula tradicional de los coches de la provincia en la que
tenga interés. De forma prácticamente inmediata el interesado recibirá la
respuesta. El servicio es operativo con cualquier modelo de teléfono móvil. Para
NH Hoteles este acuerdo refuerza otras iniciativas recientemente implantadas
como la posibilidad de hacer reservas a través de Internet e incluso a través de un
teléfono WAP. Para Telefónica Móviles España, el compromiso con la cadena
hotelera significa el inicio con fuerza de la comercialización de servicios de
información 808 a través de mensajes cortos.

Además, la empresa espera que, a medida que se vaya generalizando el

uso de internet, un número significativo de visitantes de la página web, que
actualmente sólo la utilizan para obtener información, opten por este medio para
hacer sus reservas. En 1999, el sistema de reservas centralizado de NH Hoteles
generó grandes beneficios en términos de productividad y servicio al cliente. La
Central de Reservas atendió más de 800.000 llamadas durante 1999, lo que
supuso un 11% de incremento sobre el 98. La Central de Reservas canaliza
aproximadamente el 30% de los ingresos por habitación de la sociedad, el
tiempo medio de espera es de sólo quince segundos y el tiempo medio para
hacer una reserva de dos minutos. Para el año 2000, y sobre la base de los
resultados del primer trimestre, la sociedad espera que el volumen supere la cota
del millón de llamadas.

2.3. Promociones y actuaciones comerciales

En el año 1998, NH Hoteles firmó más de 45.000 acuerdos comerciales

con empresas españolas y extranjeras entre las que destacan instituciones
financieras y firmas consultoras que forman el núcleo de clientela corporativa de la
compañía.

Durante 1999 se produjo el lanzamiento de la Tarjeta NH Club American

Express, la primera tarjeta de marca compartida que lanza American Express en
España. Esta actuación permite a los clientes de NH participar en el programa
Membership Rewards, un programa único en el sector hotelero europeo, que abre
un gran abanico de ventajas y promociones especiales con el propósito de
premiar la fidelidad de los clientes. Al mismo tiempo, por tratarse de una tarjeta
de pago, permite su uso a nivel mundial en todos los establecimientos donde
American Express es aceptada.

11
 Respecto a su inversión publicitaria, a finales de 1999 la compañía aprobó
la ampliación de su estrategia habitual de comunicación (prensa, patrocinio,
revistas, etc.) e inició en el 2000 una campaña en televisión con 3 anuncios
diferentes que trataban de reforzar la confianza en sus hoteles. NH ha dedicado la
mayor parte de su inversión publicitaria en darse a conocer en Iberoamérica. Así,
el grupo lanzó una campaña de publicidad con un coste total de 1 millón de
dólares, dirigida fundamentalmente al viajero de negocios local, así como a los
profesionales de la industria del turismo; simultáneamente, el equipo comercial en
España se dirigió a los principales clientes corporativos que tienen actividad en
Iberoamérica. Además, los hoteles de Iberoamérica aparecen tanto en el
directorio general de hoteles, como en las páginas web de NH y están
disponibles para su venta en la Central de Reservas o a través de los principales
GDS (Sabre, Galileo, Amadeus y Worldspan) a nivel mundial. El apoyo
publicitario incluye anuncios en revistas sectoriales, prensa diaria y revistas de las
principales líneas aéreas con el claro objetivo de captar, junto al esfuerzo
comercial directo, la clientela de las principales empresas. El eslogan utilizado ha
sido “Como estar en Casa”.

3. Análisis estratégico del mercado

3.1. Actividad y oferta hotelera(*)

La actividad hotelera, como parte destacada de la actividad turística –

España difícilmente se habría convertido en uno de los líderes mundiales de este
sector económico de no haber sido por la oferta hotelera que ha generado–, tiene
una enorme importancia en el conjunto de la economía española. Los ingresos
por turismo han sido los que tradicionalmente han cubierto el deficit de la balanza
comercial española. A ello hay que añadir que dentro del sector terciario la
hostelería ocupa uno de los primeros puestos, junto con los servicios comerciales
y los transportes y comunicaciones. La participación de la hostelería y
restauración dentro del VAB del sector servicios ha llegado a representar un 10%,
aproximadamente, durante la década de los noventa.

La capacidad hotelera española se ha incrementado notablemente desde

la década de los sesenta. Los crecimientos comparados indican una mayor
proliferación de los establecimientos de gama media y alta (véase el cuadro 8).

CUADRO 8
Hoteles y número de plazas (1980-1999)

Número de establecimientos por categoría

1980 1985 1990 1995 1999

***** 65 64 72 62 76

(*)
Para un mayor detalle puede verse el caso Sol Meliá (Munuera y Rodríguez, 2000) y el estudio
del mercado turístico español de Martín Cerdeño (1999).
12
**** 344 357 400 616 780
*** 1.010 1.073 1.330 1.720 1.821
** 936 948 1.221 1.510 1.563
* 1.120 1.086 1.210 1.382 1.189

Número de plazas por categoría

1980 1985 1990 1995 1999

***** 25.035 26.477 28.896 22.958 26.605
**** 104.409 110.313 122.337 198.016 234.126
*** 221.489 248.320 330.519 411.548 372.403
** 132.193 131.292 154.182 157.548 119.188
* 113.748 106.026 99.815 86.043 57.910
Datos del INE: Encuesta del movimiento de viajeros en establecimientos turísticos y Encuesta de
ocupación hotelera.

FUENTE: Nieto Antolín (2000).

Las diversas formas de alojamiento pueden agruparse en: 1) hoteles, 2)

hostales y pensiones, 3) casas de huéspedes y fondas y 4) apartamentos. No hay
que olvidar, no obstante, la existencia de alojamientos extra-hoteleros no
clasificados que funcionan a modo de segundas viviendas y que muchas de ellas
son ofrecidas incumpliendo cualquier tipo de registro. El número de hostales y
pensiones es superior al de hoteles en sus cinco categorías, pero es en estos
últimos donde se localizan en torno al 80% del total de habitaciones y camas –
79,66% y 80,77%, respectivamente–. Y es que se cifra en 85 habitaciones y 162
camas la dimensión media de los hoteles –en el 92% de los casos son
habitaciones dobles–. Mientras, los hostales y pensiones alcanzan, como media,
las 14 habitaciones y las 25 camas. Datos que indican que este colectivo lo
forman establecimientos individuales, pequeños y de gestión familiar. Las casi
5.000 casas de huéspedes que están registradas ofrecen una media de 7
habitaciones y 12 camas; mientras que las fondas tienen, por término medio 10
habitaciones y 15 camas. Los apartamentos turísticos –inmuebles debidamente
dotados de mobiliario, instalaciones, servicios y equipo para su inmediata
ocupación por motivos vacacionales o turísticos– concentran más de 400.000
plazas –con una media de 3,22 plazas por apartamento.

Algunas características empresariales importantes del colectivo de

establecimientos hoteleros son las siguientes (Martín Cerdeño, 1999): 1) la
propiedad es el principal régimen de tenencia de los establecimientos hoteleros –
casi 6 de cada 10 hoteles–, mientras que el arrendamiento supone cerca del 20%
y el contrato de gestión o la franquicia alcanzan un 17,3% y un 1,8%,
respectivamente; 2) el mayor volumen de ingresos de un hotel se genera en los
servicios de alojamiento, un 61,2%, mientras que en restauración se alcanza un
32%; 3) los gastos laborales son los más importantes –36%–, junto a los
procedentes de materiales de consumo y reposición –21%-.

En cuanto a la distribución geográfica de los establecimientos hoteleros

por Comunidades Autónomas, está muy relacionada con la importancia del
turismo en cada una de ellas. La situación geográfica, los kilómetros de costa o la
climatología son variables determinantes que generan una dualidad locacional –

13
zonas costeras o ciudades– de las inversiones turísticas en España. Dos
ejemplos ilustran las ideas anteriores: primero, Andalucía, Baleares y Cataluña
detentan el 57% de las camas disponibles; y, segundo, las siete comunidades
que no tienen costa consiguen ofertar poco más del 15,5% No obstante,
Comunidades Autónomas como Baleares, Cataluña y Andalucía, con ser las de
mayores ingresos, no son las zonas geográficas en las que el ingreso por
habitación y año es superior, al tratarse de una oferta vacacional con altos índices
de ocupación, pero correspondiente a un turismo de sol y playa de precios bajos
comercializado a través de tour operadores. Todo esto, unido a la estacionalidad
del negocio, provoca notables diferencias con Comunidades Autónomas como
Madrid o Navarra, cuya principal clientela es de negocios y sufren menos la
estacionalidad. Con todo, en los últimos años existe una tendencia hacia la
desconcentración hotelera en zonas costeras e islas para atender a otras áreas –
especialmente del interior– y a otros segmentos del mercado, que hasta el
momento habían despertado un menor interés (Martín Cerdeño, 1999).

3.2. Competencia

En el sector hotelero español, tradicionalmente formado por hoteles

independientes, las cadenas –grupo de hoteles caracterizados por mantener una
gestión unificada– han sido siempre un grupo reducido de empresas que no han
tenido una gran relevancia. Como se muestra en los cuadros 9 y 10, aun existe en
España un notable número de hoteles independientes. Concretamente, en menos
de diez años se ha incrementado en más de 200 el número de hoteles que
pertenecen a cadenas hoteleras, pasando de ser 738 en 1987 a 941 en 1995.
Mayoritariamente, las cadenas agrupan hoteles de 3, 4 y 5 estrellas; los hoteles
de 2 y 1 estrellas integrantes de cadenas son escasos; por otra parte, no existe
ninguna que englobe a hostales y pensiones.

CUADRO 9
Estructura del sector hotelero en España

1987 1992 1995

No pertenece a cadena 9.541 8.825 11.510
Pertenece a cadena 738 881 941*
TOTAL 10.279 9.706 12.451
* Hoteles integrados en 82 cadenas.

CUADRO 10
Desarrollo de las cadenas hoteleras

1995 1997 1999

Número de cadenas registradas 82 80 172
Número de hoteles pertenecientes a cadenas 941 1.123 1.646
% sobre el total de hoteles en el sector 17,8 19,55 27,02
Número de habitaciones 167.044 187.947 243.157
% sobre el número total de habitaciones 36,5 39,1 48,1
Número de plazas 327.360 239.500 484.409

14
% sobre el número de plazas 37,3 40,9 49,7
Datos de la Asociación de Cadenas Hoteleras Españolas, Las Cadenas Hoteleras en España,
Informes 1995,1997 y 1999.

FUENTE: Nieto Antolín (2000).

En el ranking de cadenas hoteleras nacionales por número de plazas, de

habitaciones y de hoteles, NH ocupa la quinta posición (véase el cuadro 11).

CUADRO 11
Ranking de cadenas hoteleras nacionales*

Número de Número de Número de

plazas habitaciones hoteles

Grupo Sol Meliá 61.096 29.844 119

Riu Hoteles, S.A. 24.784 12.042 48
Hoteles Husa 23.900 13.309 55
Fiesta Hoteles 17.101 7.637 34
NH Hoteles 12.168 6.948 66
Barceló Hotels 11.998 5.549 18
T.H.B. Hoteles 9.900 4.146 20
Tryp Hotels 9.894 5.031 37
Iberostar 9.837 3.841 12
Paradores 9.581 4.901 83
Hoteles 10 9.062 4.575 13
Occidental Hoteles 8.598 4.336 18
Bellhaven Hotels 7.807 3.264 12
Hoteles Hesperia 6.897 3.264 22
Med Playa Hotels 6.742 3.432 15

* Se consideran únicamente los hoteles situados en España.

FUENTE: Horeco, 1998.

Aún manteniendo su independencia, muchos hoteles han buscado formas

de agrupación que les permitan mejorar la gestión, fundamentalmente en el
campo de la comercialización. Las agrupaciones de hoteles independientes
funcionan como asociaciones empresariales sin ánimo de lucro, que se sustentan
con las cuotas aportadas por sus miembros y con los porcentajes o comisiones
procedentes de las reservas o ventas que generan para sus asociados. Su
actividad se ha encaminado al establecimiento de Centrales de Reservas
comunes, centrales de compras, marcas comerciales y campañas de promoción
y ventas. Las que operan con establecimientos en España se muestran en el
cuadro 12.

CUADRO 12
Principales agrupaciones de hoteles independientes

Número de Número de Número de

15
 hoteles habitaciones plazas

Hotusa Hoteles Euroestar 311 29.388 52.899

Familia 103 3.076 5.536
Husa Service 95 6.984 12.571
GSM 51 7.059 12.706
Sercotel 36 4.137 8.000
HAI 31 4.155 8.310
Hotels 19 1.131 2.036
Best Western España 18 1.465 2.735
Gisha 17 1.875 3.562
Centrotel 16 793 1.421
FUENTE: Ejecutivos, 1998.

3.3. Análisis de la demanda

La demanda hotelera, salvo cuando se trataba de satisfacer la necesidad

básica de alojamiento, se inició como un servicio de lujo reservado a las clases
con mayores rentas. Sin embargo, la clase media creció rápidamente y los
productos hoteleros se abarataron. En la actualidad una buena parte de la
población puede acceder a ellos.

Además, los últimos cambios sociales y económicos se han plasmado,

entre otras cosas, en un incremento del tiempo libre. Nos referimos, por ejemplo,
a la existencia de vacaciones pagadas, a la semana de cinco días de trabajo, a la
elevación de los niveles de renta, a mejoras en las comunicaciones y transporte,
etc. Y el turismo, que es la mayor fuente de demanda hotelera, está
estrechamente ligado a la existencia de tiempo ocioso. Ha tenido lugar, pues, un
aumento de los individuos que realizan viajes o desplazamientos por razones de
esparcimiento o culturales. Así, en 1998 se produjeron más de 45 millones de
movimientos de viajeros y cerca de 180 millones de pernoctaciones. En el cuadro
13 se muestran las principales cifras de la demanda hotelera en España en ese
año.

§ Aunque los clientes españoles representan un mayor número que los

extranjeros (un 55,93%), estos últimos son una parte muy significativa de los
visitantes. Los ciudadanos de la UE –sin España– suponen el 33,15%.
§ Los hoteles de tres estrellas son los más utilizados por los viajeros para
efectuar sus alojamientos –37,34%–. Resulta relevante observar que existen
más extranjeros que nacionales entre los clientes de los hoteles de 5 estrellas
–54,8% frente al 45,2%.

CUADRO 13
La demanda hotelera en España

Número de viajeros nacionales y extranjeros según establecimiento

Total (en miles) % Nacional % Extranjero

5 estrellas 1.708 45,20 54,80
4 estrellas 13.798 53,30 46,70

16
 3 estrellas 17.121 50,90 49,10
2 estrellas 6.334 60,85 39,15
1 estrella 2.771 66,61 33,39
Hostales 4.111 75,32 24,68
Total 45.843 55,93 44,07

Pernoctaciones de viajeros nacionales y extranjeros según establecimiento

Total (en miles) % Nacional % Extranjero

5 estrellas 4.832 35,78 64,22
4 estrellas 44.282 37,46 62,54
3 estrellas 83.205 32,15 67,85
2 estrellas 26.104 40,22 59,78
1 estrella 9.578 45,90 54,10
Hostales 10.208 63,62 36,38
Total 178.208 37,29 62,71

FUENTE: Martín Cerdeño (1999).

Las preferencias de los viajeros no son uniformes a lo largo de todos los

meses del año; en este sentido, el mayor número de estancias se localiza en los
meses de junio –10,46%–, julio –12,86%–, agosto –14,98%– y septiembre –
11,86%–. Canarias es una excepción, ya que la temporada alta es la de invierno.
La estacionalidad provoca que el período de apertura de algunos hoteles no sea
anual, sino que muchos de ellos se encuentran cerrados durante algunos meses
del año (un 65% abre los 12 meses, un 22% entre 7 y 11 meses, un 9% entre 4 y
6 meses y un 4% menos de 4 meses).

Los desplazamientos y alojamientos en otros meses del año, van

adquiriendo cierta significatividad, por ejemplo, dentro del colectivo de la tercera
edad o en la acumulación de varios días festivos–comúnmente denominados
“puentes”–. El Ministerio de Comercio y Turismo propugna como soluciones para
atraer un turismo de calidad la desestacionalización del negocio, lo cual
supondría, además, de un aumento de los ingresos, la reducción de la
dependencia exclusiva del turismo de sol y playa.

Bibliografía

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Actualidad Económica (1995): nº 1947, págs. 104-105.
Actualidad Económica (1996): nº 1979, págs. 15-17; nº 1986, pág. 24.
Actualidad Económica (1999): 18-24 octubre, págs. 20-22 y págs. 48-51
Actualidad Económica (2000): 15-21 mayo, págs. 36-37 y 9-15 octubre, págs.
32-34.
Cinco Días (2000): 18 de febrero, pág. 12; 29 de marzo, págs. 8; 26 de abril,
pág. 3.
Dinero (1996): nº 653, pág. 92; nº 658, págs. 40-41.
Dirección y Progreso (1993): nº 129, págs. 81-90. Hostelería y competitividad.

17
Distribución y Consumo (1996): “Expansión del sector hotelero”, nº6 (26), págs.
7-9.
Distribución y Consumo (1999): “La actividad hotelera en España”, (junio-julio)
págs. 9-17.
Informe anual (1998): NH Hoteles.
Informe anual (1999): NH Hoteles.
Martín Cerdeño, V. (1999): Distribución y Consumo, 7, junio-julio.
Munuera, J.L. y A.I. Rodríguez (2000): “Estrategias de marketing para un
crecimiento rentable. Casos prácticos”. Ediciones Pirámide, Madrid.
Nieto Antolín, M. (2000): “El desarrollo de NH Hoteles”. En Dirección Estratégica,
G. Johnson y K. Scholes, Prentice Hall, Madrid, págs. 631-647.
Nueva Empresa (1996): nº 392, págs. 133.

Páginas Web:

www.ac-hoteles.com
www. Barcelo.es
www.iberostar.es
www.nh-hoteles.com
www.occidental-hoteles.com
www.riuhotels.es
www.solmelia.es

Guía de trabajo

1. Delimite el mercado de referencia de NH Hoteles y señale el mercado

relevante.
2. Comente el proceso de redefinición del mercado de referencia.
3. Desarrolle la estrategia de segmentación seguida por NH Hoteles.
4. Realice un análisis comparado de los atributos de las diferentes formas de
producto.
5. Extraiga las conclusiones pertinentes: 1) del análisis de la evolución del
tamaño medio (en número de habitaciones) y del beneficio anual por
habitación durante los años 1997 y 1998, 2) de la comparación del tamaño
medio (en número de habitaciones) de los hoteles de NH frente al resto de
cadenas hoteleras españolas y extranjeras, 3) de la evolución del tamaño
medio de los hoteles de NH en el período 1992-2000, 4) de la comparación
del tamaño medio de los hoteles de 3 y 4 estrellas en España, con los NH
Express y con los NH Latinoamérica para los años 1998 y 1999, 5) de la
evolución del porcentaje de hoteles en propiedad, arrendamiento y gestión
en los años 1998 y 1999, 6) de la comparación del tamaño medio de los
hoteles en propiedad, arrendamiento y gestión en los años 1998 y 1999.
6. Realice un diagnóstico de la rivalidad competitiva existente en el segmento
del turismo vacacional y en el segmento del turismo de negocios. Compare
sendos diagnósticos.

18
7. Además de la rivalidad competitiva, ¿qué otras variables permiten hacer un
juicio del grado de atractivo del segmento de mercado del turismo de
“negocios”?
8. Analice las peculiaridades del marketing de servicios hoteleros.
9. Sitúe en la matriz de Ansoff las estrategias de crecimiento seguidas por NH
Hoteles en 1998.
10. Sitúe en la matriz de Ansoff las estrategias de crecimiento seguidas por NH
Hoteles en 1999 y en 2000.
11. Comente la estrategia de marca de NH. ¿Estima adecuado operar en los
hoteles de cuatro estrellas con la marca NH?
12. Imitación versus innovación en NH Hoteles y AC Hoteles (busque
información adicional si es necesario).

19
20