Qu es KANBAN?

Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT (Justo a tiempo Just In Time) o KANBAN = CONTROL DE
INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est relacionado con estos trminos. KANBAN funcionar
efectivamente en combinacin con otros elementos del JIT, tales como la calendarizacin de produccin
mediante etiquetas, la buena organizacin del rea de trabajo y el flujo de la produccin. KANBAN es
una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japons
etiqueta de instruccin.
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, sta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de
qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo trasportarlo.

Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y mejora de los procesos. Por
control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema JIT, en la cual los materiales llegarn en el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas
de la fabricacin, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Por mejora de los procesos se
entiende facilitar la optimizacin en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de
KANBAN, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera (eliminacin de desperdicio, organizacin del
rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria versus utilizacin en base a demanda,
manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, manteniendo preventivo,
mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente reduccin de los niveles de inventario.

Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el
exceso de papeleo innecesario.
Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con
el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograran los siguientes punto:

Priorizar la produccin. EL KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems.
Facilitar el control del material.
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras comprenda
como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia, mediante la reduccin de la
supervisin directa. Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse en plantas con produccin
repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin que suavice el flujo
actual de material. Esta produccin deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una
fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos el KANBAN no funcionar y por el contrario se
crear un desorden. Tambin tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de set-ups, de
produccin de lotes pequeos, jidoka, control visual, poka-yoke, manteniendo preventivo, etc., todo
esto es prerrequisito para la introduccin del KANBAN. Adems se debern tomar en cuenta las
siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales que permita

desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.

Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje

el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.

Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados
diferentes.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para
aquellos artculos cclicos o de temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise
con bastante anticipacin.
El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
set-up: Parte de un ciclo de produccin en que una mquina, centro de trabajo o lnea de montaje
est preparado para pasar de la produccin de la ltima pieza buena del ltimo lote a la primera
pieza buena del nuevo lote.
Jidoka: Trmino japons que implica el uso de procesos automticos o semiautomticos para reducir
la
carga
fsica
y
mental
en
los
trabajadores.
Poka-yoke: Enfoque japons de A prueba de errores en fabricacin. Seales visuales que destacan
errores claramente del resto, o dispositivos que paran una lnea de ensamble o proceso si una parte o
etapa
se
pasa
por
alto.
Implementacin de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su

manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la
lnea de produccin.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para
esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de
reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de KANBAN:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN
Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. La produccin de
productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra
que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se
deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que ste no vuelva a ocurrir. Observaciones:

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la

recurrencia.
Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirn solo de lo que es necesario. Esto significa que el
proceso subsiguiente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en
el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al
proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que
requiere. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida
en el exceso de inventario y la perdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente
cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que
es
necesario
por
estar
produciendo
lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que
el proceso anterior no va a proveer con productos defectuosos al proceso subsiguiente y que este
proceso va tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de
obtener esta informacin de otras fuentes: el proceso puede proveer buenos materiales. Sin embargo,
si el proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en
el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendr que ser
obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar de se suplir a los
procesos
subsiguientes
a los procesos subsiguientes pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento
adecuado este mecanismo deber ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarn o requerirn
arbitrariamente del proceso anterior:

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.
Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente. Esta regla fue
hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se
deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:

No producir ms que el nmero de KANBANES.

Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
Regla 4. Balancear la produccin. De manera en que podemos producir slamente la cantidad
necesaria requerida por el procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener
el equipo y a los trabajadores de tal manera que pueda producir materiales en el momento necesario y
en la cantidad necesaria. En este caso, si el proceso subsiguiente pide material de una manera
incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en
exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la
produccin debe estar balanceada o suavizada (smooth, equalizad).

Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que para los trabajadores,
KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin, ya que
dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin adquiere
gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material la
prxima vez, tampoco el proceso subsiguiente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar
el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro,
slamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que est bien balanceada
la produccin.

Target Cost
No es una metodologa de costeo, es una herramienta de gestin que permite ordenar,
adecuar y ensamblar las actividades de la organizacin y sus consecuentes costos para
lograr un nivel de utilidad acorde con los objetivos fijados por la Direccin.
Nos encontramos frente a una concepcin global de la planificacin, gestin y control de costos,
utilizada
principalmente en los estudios iniciales del diseo del producto con el objeto de influir en la estructura
del
costo del mismo, obedeciendo a los requerimientos exigidos por el mercado. Por todo esto, la visin
ms clara
y acertada del target costing, es aquella que lo identifica y define como un proceso, puesto que
justamente en
ello reside su principal mrito y sus virtudes esenciales como herramientas para cumplir las metas
antes
enunciadas.
Analizando desde un punto de vista absolutamente prctico, podemos decir que consiste en un proceso
de
obtencin del costo de los bienes o servicios a partir del precio de venta esperado o disponible, al cual
se le
restan los beneficios deseados para arribar a un valor de costo que pasa a constituirse en el objetivo a
cumplir
por parte de la organizacin a lo largo de todo su ciclo operativo, respetando de esta manera, las
metas de
precio y beneficio que constituyeron los parmetros fijos que sustentaron el clculo del costo objetivo.
En
sntesis, es un proceso totalizador que va desde adelante hacia atrs, inicindose en el precio que
est
dispuesto a pagar el consumidor como elemento disparador de todo el proceso operativo y su correlato
econmico.
El costeo objetivo es un proceso de reduccin de costos a lo largo de toda la vida del producto y no de
control
de costos.
CARACTERISTICAS BASICAS
________________________________
- Su potencial se halla en la filosofa del Ciclo de Vida del Producto. Aqul abarca las actividades de:

- Concepcin
- Diseo
- Desarrollo del producto
- Desarrollo del proceso de produccin
- Logstica
- Comercializacin
- Presenta una visin completamente global de los costos del producto ya que llega a tener en cuenta
los
costos generados en todas las etapas del ciclo de vida, a diferencia de los enfoques de costeo con otros
objetivos, que se centran principalmente en la etapa de produccin de los bienes o servicios que
resultan
objetos de costeo.
- Exige que los gerentes y analistas de costos estimen constantemente el costo de fabricacin de un
producto
mientras ste se mueve a travs del proceso de diseo, debiendo basarse en informacin proveniente
de las
diversas reas que componen la organizacin.
- Est inserto en la filosofa de orientacin al mercado y al cliente.
- Se focaliza en la gestin de costos de los productos nuevos, a pesar de que puede aplicarse a
productos
actualmente en lnea.
- Apunta a la reduccin de costos en la etapa ms importante en cuanto a la determinacin de los
costos
finales de los productos: el diseo y desarrollo.
- Es un proceso integrador de todas las reas de la compaa: comercial, compras, produccin,
investigacin
y desarrollo, logstica, administracin, finanzas, etc. En ello reside su valor.
PROCESO DE DETERMINACION
________________________________
I. Fijacin del precio de venta objetivo del producto en el contexto de las necesidades del mercado y de
la
estrategia de la competencia: se deben determinar las necesidades no satisfecha de los actuales o
potenciales clientes, teniendo en cuenta la evolucin de la competencia en este terreno, y estudiar el
importe que el mercado est dispuesto a pagar, considerando la mayor cantidad de variables posibles
relacionadas con la situacin econmica en general, el mercado en particular y el producto y sus bienes
competitivos o sustitutivos en forma especfica. Toda esta informacin se debera obtener bsicamente
de
investigaciones de mercado. El proceso de clculo del costo partiendo del mercado empieza por la

identificacin del precio de venta objetivo. Este precio debe reflejar el valor percibido del producto a los
ojos del cliente, la funcionalidad relativa anticipada y el precio de ventas de los competidores, as como
los
objetivos estratgicos de la empresa para el producto.
Los directivos, al fijar el precio objetivo del mercado, tambin han de conocer los precios de los
productos que
compiten con los propios. Si los productos de la competencia tienen una mayor funcionalidad y calidad,
el
precio de venta objetivo tendr que ser ms bajo que el de los competidores. Si la funcionalidad y la
calidad
son mayores, los precios de venta pueden ser iguales que los precios de los competidores (con lo que
se
incrementa la cuota de mercado) o superiores (con lo que se incrementan los beneficios).
Finalmente, la estrategia de la empresa en cuanto al futuro producto influye en su precio de venta
inicial. Puede
que la empresa quiera fijar un precio ms bajo para ganar cuota de mercado rpidamente, o un precio
ms alto
para incrementar la rentabilidad general a largo plazo y crear una imagen de excelencia tcnica.
II. Determinacin del margen de beneficio deseado o Target profit: La empresa debe definir el
beneficio
que considera satisfactorio por la venta de un determinado bien o servicio y esta decisin debe hallarse
inserta en la planificacin estratgica de la organizacin.
III. Clculo del costo objetivo que debe ser alcanzado: el costo objetivo surge como diferencia entre el
precio
de venta esperado (punto I) y el margen de beneficio deseado (punto II).
IV. Predeterminacin del costo alcanzable de los productos sobre la base de la informacin disponible
acerca
de procesos reales similares: el costo actual o corriente es el costo que se erogara para obtener un
determinado producto dentro del contexto productivo y tecnolgico actual. Se deben repasar los costos
corrientes de produccin, y ajustar dicho costo para incluir todas las ideas de reduccin de costos que
todava no han sido implementadas y calcular un costo como si, que representa el costo de fabricar
el
producto como si la empresa hubiera realizado ya todas las actividades identificadas para reducir
costos, a
travs de distintos mtodos y procesos de reduccin de costos. Como resultado se obtiene el llamado
costo admisible que resulta ser el costo vigente con mejoras. Con respecto al costo actual o
corriente,
es el costo que se erogara para obtener un determinado producto dentro del contexto productivo y
tecnolgico vigente en la empresa. En esta etapa, se trata de establecer dicho valor mediante la
estimacin

de costos calculados conforme las tcnicas conocidas. Dentro de este esquema es necesario mencionar
que
se pueden presentar dos alternativas:
- Que se trate de un producto existente o uno nuevo pero que guarde similitud con los procesos
actualmente ejecutados y que por lo tanto no requiere de nuevos equipos o renovacin tecnolgica
alguna.
- Que se trata del desarrollo de productos innovadores y complejos en los cuales el grado de
incertidumbre en cuanto a los mtodos de elaboracin es considerable.
A los fines de la predeterminacin de costos, se requiere una serie de datos de tipo tcnico que debe
provenir
de las reas de ingeniera de producto, de proceso y fabricacin, que son las encargadas de suministrar
la
informacin sobre los componentes fsicos y los procesos productivos necesarios que luego sern
valorizados a
travs de un proceso de costeo.
V. Anlisis de los desvos: la desviacin entre el costo predeterminado admisible en principio y el costo
objetivo fijado como meta, deber ser analizada, optimizando la concepcin del producto y las
operaciones
que conformen su proceso productivos tratando de acercar los costos actuales a los enmarcados como
costo
objetivo. Sin dudas esta etapa marca el punto crtico y vital del proceso de target costing, dado que
requiere una actividad coordinada y cooperativa entre distintos sectores de la compaa, que deben
lograr
acuerdos para compartir entre todos el valor total o costo mximo admitido, tarea que generalmente se
ve
reflejada en el establecimiento de cupos o montos mximos para cada actividad o sector (por ejemplo
valor
total de los materiales, costos de conversin en planta, costos de comercializacin, costos de diseo,
etc.)
(Horngreen llama a esto ingeniera de valores).
En este paso surgen serios conflictos de intereses y por ello resulta esencial la cultura de la
organizacin como
medio til para resolver la brecha resultante y lograr las metas prefijadas en los plazos necesarios y
respetando
los principios bsicos de orientacin al cliente y al mercado, que actan como gua de todo el proceso.
ACTIVIDADES PRINCIPALES EN EL PROCESO DE TARGET COSTING
________________________________
1. Esfuerzos en la reduccin de costos

Es uno de los objetivos centrales de esta metodologa y se logra a travs de la posible reduccin del
nmero de
partes o piezas del producto sin afectar la calidad del mismo, el anlisis para la automatizacin de las
diferentes
etapas de la produccin, la posibilidad de producir partes que antes eran compradas o la tercerizacin
de las
actividades de obtencin de componentes que antes eran fabricados, y la sustitucin de materiales de
elevado
costo por otros de menor precio sin alterar el valor al cliente.
2. Seguimiento analtico del diseo
del producto
Este diseo se desarrolla a travs de as etapas de:
- Generacin de la idea
- Diseo del producto
- Produccin de prueba
- Produccin real
En la etapa de generacin de la idea, los grupos de revisin del nuevo producto proporcionan al equipo
de
diseo los lineamientos para utilizar en el desarrollo del concepto del producto. En la siguiente etapa de
diseo
del producto, se realizan esbozos del mismo, diagramas funcionales y un modelo en borrador del
producto.
Una vez que el equipo est de acuerdo sobre estas partes del producto, comienza la etapa de diseo.
Simultneamente, el costo estimado recibe la atencin del equipo de diseo que busca asegurarse que
el
producto permanecer dentro de los lmites impuestos por el costo objetivo.
Los productos que superaron esta parte del proceso con xito, pasan a la etapa de diseo detallado, en
la cual se
efectan diseos especficos para las diferentes partes. Con estos diseos se fabrica un prototipo del
producto,
para verificar su funcionamiento y poder estimar nuevamente los costos de produccin. En esta
instancia
comienza la etapa de produccin a prueba, que proporciona la informacin final necesaria para la
estimacin
de los costos de produccin, antes de que el producto comience a ser fabricado en escala. Las
revisiones en esta
etapa se centran en la calidad antes de tomar la decisin final de pasar a la produccin real. En este
momento
se revisan por ltima vez, las posibilidades de comercializacin del producto, las ventas esperadas, los
standards de funcionamientos, los proceso de trabajo y la satisfaccin general de toda la organizacin
con los

resultados que se pronostican obtener.

Como parte de esta revisin final los miembros del equipo comparan los costos estimados del producto
con el
costo objetivo, para verificar si la estimacin final del costo basada en el modelo de prueba se ajusta a
dicho
costo meta. En general, y debido al arduo proceso desarrollado, el costo estimado raramente excede al
costo
meta por un monto significativo.
Algo fundamental para remarcar es, que las actividades de reduccin de costos no cesan cuando el
producto
pasa a la etapa final de produccin real, sino que las mismas deben necesariamente, mantenerse y
continuar
durante todo el ciclo de vida del producto, por ejemplo aplicando mtodos de mejora continua.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO OBJETIVO
_____________________________
Ventajas
- Encuentra su mayor valor en el proceso en s mismo, ms que en el resultado numrico alcanzado, ya
que
obliga a pensar permanentemente en trminos de eficiencia y productividad a todos los sectores de la
empresa.
- Puede brindar pautas sobre la competitividad global de la compaa.
- Integra a las diversas reas de la empresa en tareas cooperativas, conjuntas y coordinadas no slo
para el
costeo objetivo en s, sino con efectos secundarios benficos para otros procesos y actividades de la
compaa.
- Estimula la comunicacin.
- Contribuye al proceso de planeamiento operativo.
- Coadyuva fuertemente a la reduccin de costos en el momento de mayor impacto que es
especialmente la
etapa de diseo del producto.
Desventajas
- Largos tiempos de desarrollo.
- Mucho esfuerzo exigido a los miembros de la organizacin.
- Excesiva atencin a los deseos del cliente que, en ciertos casos puede llegar a ser contraproducente.
- Conflictos internos en la organizacin por oposicin de intereses, tpicamente surgidos al aparecer la
necesidad de repartir entre los distintos sectores o reas una especie de cupo que qued determinado
como
lmite mximo, y cuya sumatoria constituye precisamente el costo objetivo preestablecido.

- Exige un compromiso total de la organizacin desde los niveles ms altos (permanente y sostenido).
- No se lo puede insertar aisladamente en una empresa que no tenga una visin permanente de mejora
continua y reduccin sistemtica de costos incorporados en todos los sectores. Porque se convertira
simplemente en una medida aislada para reducir una parte de los costos de un producto / etapa /
proceso,
alejndose del verdadero fin del proceso de costo objetivo.

SIX SIGMA
Sigma es una letra griega () que es utilizada en estadstica para representar el desvo de una
distribucin muestral. En estadstica, las letras griegas son usadas para representar parmetros, siendo
siempre sus valores desconocidos. Por tanto, el valor sigma es siempre desconocido, pero es estimado
a partir de diversos parmetros de una muestra representativa.
Sigma () es, por lo tanto, una medida cuantitativa de la variabilidad que existe cuando medimos
alguna cosa. En el caso de productos, siempre existen muchas caractersticas importantes o crticas
para la calidad, y eso sucede cuando se recolecta informacin o cuando se toman medidas. Se debe
tener presente que tanto el producto y proceso sufren variacin por diversos motivos dignos de ser
investigados (Figura 1).
Si el valor de sigma () es alto, se puede decir que existe mucha variabilidad en el producto, pero si el
valor de sigma es pequeo, con toda seguridad se podr decir que el producto tiene poca variabilidad y
por consiguiente es ms uniforme (cuadro 1). En las empresas existe una bsqueda continua de la
excelencia bajo diferentes medios y enfoques, y uno de ellos es la de producir productos casi sin
ninguna variabilidad mediante el Sistema de Calidad Seis Sigma (6), es decir, con un sigma () tan
pequeo que permita tener bajo control a los procesos y los respectivos productos.
ASPECTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD SEIS SIGMA (6)
Tenemos que:
El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo coste. Es menos
costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones.
La calidad se puede cuantificar, y es ms, la calidad tiene que cuantificarse. El diagnstico y el
seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo Seis Sigma se
sustenta en medidas ms que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no se puede medir un
producto y/o un proceso no se sabe dnde est, y si no se precisa dnde est, el producto y/o el
proceso estarn a merced del azar.
SISTEMA DE CALIDAD SEIS SIGMA (6)
El Sistema de Calidad Seis Sigma (6) viene a ser la implementacin de una tecnologa para el
mejoramiento de procesos y que es manejada por empresas de clase mundial como Allied Signal,
General Electric, Kodak, Texas Instruments, Motorola entre otros.
Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a travs de la mejora del proceso, y/o aumentar la
especificacin de los lmites del cliente a travs del plan para la productividad (DfP), de esta manera,
los niveles del defecto deben estar debajo de 3.4 defectos por millones de oportunidades" para un
defecto (DPMO).
A continuacin algunas de las formas como son utilizadas:
Benchmarking
Seis Sigma (6) se utiliza como parmetro para comparar los niveles de calidad de procesos, equipos,
productos, servicios, maquinarias, operaciones, caractersticas, departamentos, culturas

organizacionales, trabajo en equipos, insumos, proveedores, tiempo de respuesta, etc

Meta
Seis Sigma (6s) es una meta de calidad en las empresas. Si una empresa llega a Tres Sigma (3) sabe
que tendr 66800 defectos por milln de oportunidades (DPMO), pero si logra llegar a Seis Sigma (6)
solo tendr 3.4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), esto quiere decir que est cerca de
lograr el Cero Defecto. La principal meta del Sistema de Calidad Seis Sigma (6) es la de reducir
defectos, errores, y fallas a un valor prximo de cero. Las siguientes metas se podran decir que son las
ms anheladas por todas las empresas:

Desarrolla el rango largo del plan de negocios para lograr la satisfaccin total del cliente.

Aumentar la participacin en el mercado.

Aumentar y mejorar el margen de ganancia.

Desarrolla lderes en descubrir tecnologas y alargar las metas asociadas con los productos y
servicios de
costos ms bajos y rpidos.

Desarrolla una cultura de la clase mundial como ventaja competitiva.

Medida
Seis Sigma (6) se ha convertido en una medida para determinar el nivel de calidad, a mayor nmero
de sigmas, mayor es el nivel de calidad y tambin ser mayor los ndices Cp y Cpk. (Ver cuadro 2.).
Filosofa
Seis Sigma (6) se ha convertido en una filosofa, en la cual el mejoramiento de la calidad se ha
convertido en un proceso perpetuo (mquina, mano de obra, mtodo de trabajo, metrologa, materias
primas, ambiente) y tambin la reduccin permanente de la reduccin de la variabilidad de los
procesos, productos y servicios en busca del cero defecto.
Estadstica
Seis Sigma (6) es una herramienta estadstica calculada para cada caracterstica crtica de calidad,
para evaluar el desempeo en relacin de las especificaciones y tolerancias previamente establecidas
(figura. 3).
Estrategia
Seis Sigma (6) es una estrategia basada en la interrelacin que existe entre el proyecto de un
producto, su fabricacin, sus cualidades finales y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios,
retrabajos, defectos, as como fallas en todo como en la entrega de un producto a un cliente, producto
que tiene que causar satisfaccin a quien lo usa o consume. Las etapas para llevar a cabo el Sistema
de Calidad Seis Sigma (6) se podran resumir en:

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Visin
Seis Sigma (6) es una visin que debe tener una empresa y ser la mejor de su rea o sector. Es un

viaje sin final, en el cual cada estacin significa la reduccin continua de variaciones, fallas, defectos y
errores. Es entender a la calidad para darle expectativas a los clientes, ofreciendo ms bondades que
permitan e incentiven que las compras se repitan unas y muchas veces. Esta visin puede y debe de
cuantificarse. Tcnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,000003
defectos por oportunidad (3 defectos por milln de oportunidades). Desafortunadamente, no hay una
regla, inmediata, sencilla y fcil para alcanzar tal nivel de calidad. Seis Sigma es una metodologa que
ayudar a alcanzar tal objetivo.
IMPLEMENTACIN Y LOGRO
En 1987, Motorola determin una meta de cinco aos para obtener el nivel de calidad Seis Sigma (6).
En cambio General Electric se propuso tornarse en una empresa de calidad de nivel Seis Sigma (6)
antes del 2000, pero este objetivo fue ,truncado en 1996, cuando ellos recin iniciaron su total
compromiso con Seis Sigma (6), despus se plantearon una nueva meta de 5 aos ms. En 1992
Kodak adopt el Sistema de Calidad Seis Sigma (6) y logr un nivel superior a (6) con la cmara
fotogrfica Kodak KB10 donde el DPMO es 2.53.
La capacitacin inicial de una organizacin no lleva ms de 6 meses, luego de eso los equipos ya
estarn trabajando en estudios de caracterizacin y proyectos de mejora.
Un completo desenvolvimiento del Sistema Seis Sigma (6) puede llevar algunos aos. Es un proceso
de capacitacin y desenvolvimiento intensivos, que compromete al personal de todos los niveles de la
organizacin. A medida que el personal es capacitado, los equipos se van formando; ellos son
capacitados en la aplicacin de herramientas y metodologas para caracterizar y optimizar procesos.
Cada vez que un equipo completa una iteracin de la metodologa en un proceso particular, el proceso
ser elevado a niveles Seis Sigma(6). Los resultados son obtenidos en cada iteracin.
El tiempo que una empresa lleva para alcanzar el nivel Seis Sigma (6) depende internamente del
nmero de personas capacitadas, del nmero de procesos a ser optimizados, del nmero de iteraciones
donde el nivel del grado de conformacin uniforme, consistente e continua con una metodologa.
Cuanto ms iteraciones de la metodologa, ms procesos son elevados a Seis Sigma (6), ms procesos
tendrn casi cero defectos, errores o fallas. Las recompensas aparecen en cada iteracin.
Es claro que el Sistema Seis Sigma (6) es alcanzado en cada proceso, producto o servicio con la
misma metodologa aplicada. Una organizacin sera capaz de alcanzar un nivel de calidad Seis Sigma
(6). Esto depende mucho del nivel de compromiso de la organizacin, del nmero de personas
capacitadas y del nmero de iteraciones a ser vistas.
Para este acpite se podra concluir que el Sistema Seis Sigma (6) despus de implementado permite:
Mejora de procesos: Es necesario medir, pero lo suficiente, para a la larga estimular a las personas a
que realicen cambios. El anlisis de los defectos por milln y de sus correspondientes valores sigma
dar una orientacin acerca de cules son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora; una
vez detectado dnde estn los potenciales de mejora se pondr en prctica los instrumentos y
capacidades para mejorar estos procesos.
Mejora de productos: Seis Sigma permite establecer un sistema de mejora continua de productos;
pero con Seis Sigma se puede ir mucho ms all, pues es un apoyo excelente para el diseo robusto de
productos y para una dinmica de simplificacin de los mismos. Los ingenieros de diseo para
desarrollar sus productos robustos y simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos, con
ello pueden reducir los costes de fabricacin al tiempo que disean productos con menor variabilidad
en su proceso de fabricacin.
Solucin de problemas: Cuando se presenta un problema en un proceso, lo normal es que en primer
lugar se acuda a la experiencia anterior para encontrar soluciones o buscar las causas, luego se acude
a procedimientos de anlisis tipo Ishikawa, Pareto, etc. pero estos mtodos no siempre llevan a
soluciones ptimas. Seis Sigma aporta una sistemtica ms precisa y concluyente con la aplicacin del
diseo de experimentos, la utilizacin adecuada del anlisis de regresin, SPC y otros muchos mtodos
estadsticos. La sistemtica de medida y resolucin de problemas utilizando probadas tcnicas
estadsticas junto con una adecuada organizacin y entrenamiento de las personas es lo que en
conjunto garantizan los xitos de Seis sigma.
NECESIDAD DEL NIVEL (6)

Muchas empresas del momento operan procesos que generan nada menos que 35.000 defectos por
milln de oportunidades. A pesar de eso, ellas tienen xito y generan muchas utilidades. Este nivel de
desempeo es aproximadamente de 3,3 sigma. Ahora imaginemos cunto mayor seran las utilidades
generadas si se estuviese operando con menos defectos por milln de oportunidades o estuviese
operando en un nivel Seis Sigma (6) de casi cero defectos.
BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA (6)
El objetivo de todo negocio es generar utilidades. Un innegable objetivo del nivel de desempeo del
Seis Sigma (6) es minimizar costos, a travs de la reduccin o eliminacin de actividades que no
agregan valor a los procesos y maximizar la calidad para obtener utilidades a niveles ptimos.
Implementar el Sistema Seis Sigma (6) en una organizacin crea una cultura interna de individuos
educados en una metodologa con un patrn de caracterizacin, optimizacin y control de procesos,
porque las actividades repetitivas alrededor de un servicio o una confeccin de un producto constituyen
un proceso. Se optimizan y/o mejoran los procesos para que stos sean simplificados, reducindose el
nmero de pasos y tornndose ms rpidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son
optimizados para que no generen defectos y no presenten oportunidades de errores. Se busca la
eliminacin de defectos, fallas y errores por dos motivos, el primero, porque ellos tornan a los
productos y servicios ms caros, y cuanto ms caros ellos fueran, menos probable ser la posibilidad o
voluntad de las personas de comprarlos; y segundo, porque defectos, errores y fallas desalientan a los
clientes, y un cliente insatisfecho devuelve el producto o ya no compra servicios. Cuanto mayor el
nmero de clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor es la tendencia de perder espacio en
el mercado. As como se pierde una parte del mercado, tambin bajan las utilidades y la renta bruta. Y
si la renta bruta diminuye, la empresa no logra retener a sus funcionarios. Al final se podra resumir en
lo siguiente:

Expande el conocimiento de productos y procesos a travs de la caracterizacin y optimizacin.

Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.

Mejora la satisfaccin del cliente.

Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.

Mejora la comunicacin y el trabajo en equipo a travs de ideas, problemas, xitos, y fracasos

compartidos.

Y desarrolla un juego comn de herramientas y tcnicas.

DNDE APLICAR SEIS SIGMA (6)

Sistema Seis Sigma (6) es aplicable a los procesos tcnicos y no tcnicos. Un proceso de fabricacin
es visto como tcnico. En el proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes, submontajes, productos, partes, materias primas que fsicamente fluyen a travs del proceso. Otras
entradas son temperatura, humedad, velocidad, presin, etc. Existen innumerables variables de
entrada que afectan un proceso. Un proceso tambin est compuesto por equipos, calibradores,
mquinas y herramientas - entre otras cosas - que producen la transformacin de la entrada en una
salida. Finalmente, a la salida es normalmente un producto final, un montaje o un sub-montaje. En un
proceso tcnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso existen muchas oportunidades para
recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las variables.
Por otro lado, un proceso no-tcnico es ms difcil de ser visualizado. Procesos no-tcnicos son los
procesos administrativos, de servicios de transacciones. En esos procesos, las entradas pueden no ser
tangibles, las salidas pueden ser no tangibles. Ms estos son ciertamente procesos que al tratarlos
como sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus caractersticas, optimizarlos,
controlarlos, y as eliminar las posibilidades de errores y fallas. Generar un mejoramiento en un proceso
administrativo; vender un producto por telfono y un proceso de servicio; as como hacer un
financiamiento inmobiliario y un proceso de transaccin.
PRECISIN DEL SEIS SIGMA (6)

Si los clientes estn reclamando la calidad y la confiabilidad de los productos, o la calidad del trabajo o
de los servicios, las organizaciones probablemente precisarn hacer una amplia evaluacin de las
siguientes seales:

Prdida de mercado.

Gastos exagerados.

Grandes prdidas como resultado de la garanta que los clientes reciben por la devolucin del
producto y
de la indemnizacin.

Facturas no pagadas en el plazo, debido a reclamos de los clientes.

Piezas con fallas de parte de los proveedores.

Relacin de informes internos con errores.

Previsiones no confiables.

Presupuestos frecuentemente sobrefacturados.

Problemas que siempre retornan haciendo que los mismos tengan que ser re-trabajados
repetidamente.

Proyectos de productos extremamente difciles de ser producidos.

Tasas de desechos muy altas e incontrolables.

Reparos en producto aceptables como actividades normales del producto.