Integrantes:

SEMANA 1

ADMINISTRACIN Y AUDITORIA EN LAS ORGANIZACIONES

Una auditora administrativa es la revisin analtica total o parcial de una organizacin con
el propsito de precisar su nivel de desempeo y perfilar oportunidades de mejora para
innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable.

Por sus caractersticas, la auditora administrativa constituye una herramienta fundamental

para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en qu
reas se requiere de un estudio ms profundo, qu acciones se pueden tomar para subsanar
deficiencias, cmo superar obstculos, cmo imprimir mayor cohesin al funcionamiento
de dichas reas y, sobre todo, realizar un anlisis causa-efecto que concilie en forma
congruente los hechos con las ideas.
En virtud de lo anterior, es necesario establecer el marco para definir objetivos congruentes
cuya cobertura encamine las tareas hacia resultados especficos. Entre los criterios ms
sobresalientes para lograrlo se pueden mencionar:

a. De control
Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la auditora y evaluar el
comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos.
b. De productividad
Encauzan las acciones de la auditora para optimizar el aprovechamiento de los recursos de
acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin.
c. De organizacin
Determinan que el curso de la auditora apoye la definicin de la estructura, competencia,
unciones y procesos a travs del manejo eficaz de la delegacin de autoridad y el trabajo en
equipo.
d. De servicio
Representan la manera en que la auditora puede constatar que la organizacin est inmersa
en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y
satisfaccin de sus clientes.
e. De calidad
Disponen que la auditora tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en
todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente
competitivos.
f. De cambio
Transforman la auditora en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la
organizacin.
g. De aprendizaje
Permiten que la auditora se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para
que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora.
h. De toma de decisiones
Traducen la puesta en prctica y los resultados de la auditora en un slido instrumento de
soporte del proceso de gestin de la organizacin.
i. De interaccin
Posibilitan el manejo inteligente de la auditora en funcin de la estrategia para relacionar a
la organizacin con los competidores reales y potenciales, as como con los proveedores y
clientes.
j. De vinculacin
Facilitan que la auditora se constituya en un vnculo entre la organizacin y un contexto
globalizado.

UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACIN.
Universalidad o particularidad tendencia a la fundamentacin en una normatividad
aplicable en cualquier lugar o a las relaciones que dependen de las circunstancias.

El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en

l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da
por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en
una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales.

FALLAS EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

1. Desconocimiento de la misin y la visin de la empresa.
2. Falta de compromiso de los empleados con el objeto social de la empresa.
3. Contratacin de mano de obra no calificada.
4. Mala atencin al pblico.
5. Evasin de impuestos.
6. Falta de planeacin.
7. Falta de control (inventarios, horarios, funciones, etc.).

Cdula para la deteccin y atencin de fallas.

Especificar los elementos que impactan en el funcionamiento de la organizacin.

Anotar la posible solucin o forma de atencin de las fallas.

Anotar las acciones para el seguimiento de las alternativas de solucin.

Resultados de auditora. Se deben presentar con claridad los hallazgos significativos, con la
informacin suficiente, competente y relevante que facilite su comprensin, y que permita
su exposicin de manera convincente y objetiva.

Asimismo, cuando lo requieran los objetivos de la auditora, las conclusiones debern ser
inferencias lgicas sobre el programa, basadas en las pruebas de la auditora.
 El auditor tiene que analizar su informe antes de su presentacin formal con los
responsables de las reas examinadas, para dar a conocer a stos las fallas detectadas en sus
reas.

SEMANA 2

Evaluacin de la Efectividad, la Eficiencia y la Eficacia.

La evaluacin de la efectividad del programa de conservacin y manejo del ANP es un
proceso estratgico til para valorar los resultados obtenidos, adems, permitir conocer y
analizar las debilidades y fortalezas, comprender la efectividad y eficiencia de la
organizacin, colaboracin, cooperacin, concertacin, coordinacin y gestin, esto con la
finalidad de fomentar la responsabilidad, solidaridad, honestidad y compromiso de los
actores sociales.

Este anlisis completa la evaluacin de impacto ya que permite conocer:

si el impacto fue conseguido (eficacia),
si el impacto generado justifica el costo de la accin (eficiencia),
si pueden existir alternativas ms eficaces y eficientes para lograr el mismo impacto.
La eficacia de una accin est dada por el grado en que se cumplieron los objetivos
previstos en su diseo. Usualmente se recurre a una forma de planificacin como el marco
lgico, en la cual se establece la jerarqua de objetivos: general, inmediatos, especficos,
metas y actividades58.
Para cada uno de los objetivos previstos se analiza la eficacia de la accin que es evaluada,
obteniendo un ndice general de eficacia mediante una ponderacin59 de cada uno de los
ndices por objetivo evaluado.
En el ejemplo a continuacin se muestra, en forma simplificada, el anlisis de eficacia de
un programa sectorial de formacin por competencias. El objetivo propuesto, despus de
cuatro aos, era desarrollar competencias laborales y facilitar el acceso al empleo de
expertos soldadores, en razn al crecimiento importante del sector industrial en un pas.
La eficiencia analiza el volumen de recursos gastados para alcanzar las metas. Una
actividad eficiente hace un uso ptimo de los recursos y, por tanto, tiene el menor costo
posible.
Mientras que el indicador de eficacia es usualmente una tasa porcentual, en el anlisis de
eficiencia se utilizan indicadores de costo-beneficio o de costo-eficiencia.
El anlisis de la eficiencia es utilizado para comparar entre diferentes alternativas de
acciones de formacin y se puede realizar ex ante o ex post. En general, siempre que se
deban revisar opciones de inversin para emprender acciones o reorientarlas, la bsqueda
de un costo eficiente es requerida y este tipo de anlisis la facilita.
Ejemplo: analizar la opcin ms eficiente, entre dos, para desarrollar un programa de
formacin en una comunidad rural apartada. Una, es la de construir un centro de formacin,
dotar sus instalaciones, contratar y formar personal; la otra, consiste en utilizar unidades
mviles con un centro itinerante y equipos fcilmente transportables. Es un tpico caso
en el que, mediante el clculo de los costos, se puede hacer una evaluacin ex ante de las
alternativas e implementar la que se muestre ms eficiente.
Para evaluar la eficiencia existen dos tipos de anlisis: el costo-beneficio y el costo-
efectividad.
La auditora como apoyo a la alta gerencia
Las Auditoras para ayudar a sus organizaciones y brindar servicios eficientes, eficaces, econmicos y
oportunos, precisan comprender la visin estratgica de la Alta Gerencia y la razn por la cual los
procesos de la empresa vienen siendo objeto de creciente atencin.

En este sentido, se hace necesario poner nfasis en la auditora a los procesos principales de la
empresa e instituciones, pero con un enfoque diferente. Se requiere observarlos en su relacin
con el ambiente externo a la empresa(mercado, competencia, clientes, cambios tecnolgicos)
y el ambiente interno
(Valores, misin, objetivos, estrategias).

Los auditores deben involucrar a la alta direccin en la auditora, por ejemplo, invitarlos a la
reunin de apertura y cierre, permitir suficiente tiempo en el plan de auditora para entrevistar
a la alta direccin, discutir los hallazgos directamente con ellos, buscar evidencia de
compromiso. Es importante cambiar el enfoque de atencin de slo al gerente de calidad hacia
la alta direccin de la organizacin.

A continuacin se intenta esbozar de manera resumida y esquemtica un marco conceptual

que permita entender el contexto bsico en que se desarrolla la Alta Gerencia teniendo como
punto de referencia permanente la unidad esencial de los negocios: Los Procesos.

En la primera seccin se trata algunos conceptos (globalizacin, mercado, competitividad)

que permiten una visin condensada del ambiente externo en que operan las organizaciones.
Dichos conceptos nos servirn de constante referencia para llegar al enfoque central: La
Auditora a los Procesos de la empresa.

En la segunda parte de la misma seccin se aborda el ambiente interno de la empresa,

destacando aquellos factores que deben tenerse en cuenta para asegurar una adecuada gestin
gerencial (la estrategia, la estructura y la cultura) exponindolos desde el punto de vista de su
interaccin dinmica sostenida en una base comn: Los Procesos de la empresa.

En la segunda seccin se centra en los procesos de la empresa, definindolos e identificando

sus caractersticas ms importantes y relevando el enfoque a los procesos o visin horizontal
del negocio sobre el enfoque funcional o visin vertical.

En la tercera seccin exponemos algunos criterios bsicos a tener en cuenta para el

planeamiento estratgico de auditora que incorpore la revisin, evaluacin y control de los
procesos de la empresa por ser actividades claves para el xito de los negocios, concluimos
esta seccin recordando brevemente la importancia de algunos parmetros de medicin de la
gestin gerencial.

A continuacin en la cuarta seccin se presentan algunos lineamientos bsicos para el

replanteo estratgico, incluye la misin as como los objetivos y metas previstas para la
auditora; todo esto ligado a estrategias mnimas que aseguren su cumplimiento y a una
estructura y cultura de apoyo donde el papel de la Alta Gerencia es de vital importancia para
el logro de los objetivos. Igualmente, se adjunta los diagramas de los procesos considerados
con sus unidades de ejecucin y sus principales actividades que permitan, posteriormente, la
elaboracin de programas de Auditora especficos.

Finalmente, a manera de conclusin sealamos la importancia estratgica que tiene para la

Auditora Interna y la Alta Gerencia, la evaluacin y control permanente de los principales
procesos de la empresa.

Definiciones de la Auditoria Administrativa

Una auditora administrativa no se produce en el vaco. Forma parte de una estrategia de
cambio que requiere una clara decisin del ms alto nivel y un consenso de voluntades
destinado a lograr que una organizacin adquiera capacidad para transformarse y crecer de
manera eficiente. El punto de partida es el convencimiento de que no constituye un fi n en
s misma, sino que est ligada a todo un proceso de desarrollo institucional, por lo que la
aportacin de distintos puntos de vista y experiencias, la toma de conciencia generalizada y
el ejercicio de la autocrtica en todos los niveles, son determinantes para que esta
herramienta pueda alcanzar los resultados esperados.
Es la revisin sistemtica con fines evaluatorios de una dependencia o entidad o parte de
ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organizacin est operando
eficientemente para cumplir con los objetivos que tiene encomendados dentro de la
Administracin Pblica Federal. Constituye una bsqueda para localizar los problemas
relativos a la eficiencia dentro de la organizacin. La auditora administrativa abarca una
revisin de los objetivos, planes y programas de la dependencia o entidad; su estructura
orgnica, nivel jerrquico y calidad de los recursos humanos y materiales; programas de
capacitacin y adiestramiento; divisin de actividades y supervisin; existencia y aplicacin
de manuales de organizacin; desconcentracin y simplificacin administrativa;
mecanismos de autoevaluacin; Funciones, sistemas, procedimientos y controles; las
instalaciones y el medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y el
ahorro en los costos. El resultado de la auditora administrativa es una opinin sobre la
eficiencia administrativa de toda la dependencia o entidad o parte de ella.

Funciones de la Auditoria Interna y Auditoria Externa

La auditora interna promueve la correcta y transparente gestin de los recursos y bienes,
cautelando la legalidad, eficiencia y transparencia de los actos de organizacin, de sus
operaciones y transacciones, as como el logro de resultados mediante la ejecucin de
acciones y actividades de control, basndose en el propsito de auditora, sta puede ser
desarrollada por contadores pblicos independientes o bien por los mismos empleados de la
organizacin. La auditora realizada por los contadores pblicos, para expresar una opinin
sobre los estados financieros se conoce como auditora externa independiente o auditora
financiera y de gestin. La auditora realizada por los mismos empleados de la
organizacin, cuyo propsito es fundamentalmente el control, es comnmente conocida
como auditora interna.

Auditora interna Toda funcin de auditora interna, entre otros aspectos, incluye:

Revisiones de operaciones para verificar la autenticidad, exactitud y concordancia

con las polticas y procedimientos establecidos.
Control de los activos a travs de los registros de contabilidad.
Revisin de las polticas establecidas y procedimientos para evaluar su efectividad.
Revisin si los procedimientos contables fueron aplicados en forma consistente con
los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
Auditora de otras organizaciones con las que existen relaciones contractuales para
el cumplimiento del previsto en los contratos.
Evaluacin de los cumplimientos de las estrategias.

Auditora externa Mientras que el auditor interno es responsable ante la administracin, la

administracin es responsable de presentar informes peridicos sobre acontecimientos
financieros a inversionistas o acreedores. El grupo de inversionistas puede incluir
inversionista actual y potencial, as como propietarios individuales; el grupo acreedor puede
incluir a proveedores, empleados, bancos, compaas de seguros, etc.

Estos informes financieros representan y trasmiten la eficiencia de la administracin y su

efectividad sobre los que debern tomar decisiones los interesados. Los estados financieros
bsicos son los ms importantes de estos informes, para dar crdito a las representaciones
administrativas, contenidas en los informes financieros bsicos; los interesados piden la
opinin de un contador totalmente desligado de la administracin llamado auditor
independiente.
 SEMANA 3

OBJETIVOS DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

Por sus caractersticas, la auditora administrativa constituye una herramienta fundamental
para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en qu
reas se requiere de un estudio ms profundo, qu acciones se pueden tomar para subsanar
deficiencias, cmo superar obstculos, cmo imprimir mayor cohesin al funcionamiento
de dichas reas y, sobre todo, realizar un anlisis causa-efecto que concilie en forma
congruente los hechos con las ideas.
En virtud de lo anterior, es necesario establecer el marco para definir objetivos congruentes
cuya cobertura encamine las tareas hacia resultados especficos. Entre los criterios ms
sobresalientes para lograrlo se pueden mencionar:
a. De control
Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la auditora y evaluar el
comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos.
b. De productividad
Encauzan las acciones de la auditora para optimizar el aprovechamiento de los recursos de
acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin.
c. De organizacin
Determinan que el curso de la auditora apoye la definicin de la estructura, competencia,
funciones y procesos a travs del manejo eficaz de la delegacin de autoridad y el trabajo
en equipo.
d. De servicio
Representan la manera en que la auditora puede constatar que la organizacin est inmersa
en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y
satisfaccin de sus clientes.
e. De calidad
Disponen que la auditora tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en
todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente
competitivos.
f. De cambio
Transforman la auditora en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la
organizacin.
g. De aprendizaje
Permiten que la auditora se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para
que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora.
h. De toma de decisiones
Traducen la puesta en prctica y los resultados de la auditora en un slido instrumento de
soporte del proceso de gestin de la organizacin.
i. De interaccin
Posibilitan el manejo inteligente de la auditora en funcin de la estrategia para relacionar a
la organizacin con los competidores reales y potenciales, as como con los proveedores y
clientes.
j. De vinculacin
Facilitan que la auditora se constituya en un vnculo entre la organizacin y un contexto
globalizado.

AUDITORA INTERNA
La Auditora interna es una actividad que tiene por objetivo fundamental examinar y
evaluar la adecuada y eficaz aplicacin de los sistemas de control interno, velando por la
preservacin de la integridad del patrimonio de una entidad y la eficiencia de su gestin
econmica, proponiendo a la direccin las acciones correctivas pertinentes.
Responsabilidades del auditor interno
Se clasifican en:

Naturaleza.
Objetivo y alcance.
Responsabilidad y autoridad.
Independencia.
La Auditora Interna es la denominacin de una serie de procesos y tcnicas, a travs de las
cuales se da una seguridad de primera mano a la direccin respecto a los empleados de su
propia organizacin, a partir de la observacin en el trabajo respecto a:
Si los controles establecidos por la organizacin son mantenidos adecuada y efectivamente.
Si los registros e informes reflejan las operaciones actuales y los resultados adecuada y
rpidamente en cada departamento u otra unidad, y si estos se estn llevando fuera de los
planes, polticas o procedimientos de los cuales la Auditora es responsable.

Objetivos y Alcance
El objetivo de la Auditora interna es asistir a los miembros de la organizacin,
descargndoles de sus responsabilidades de forma efectiva. Con este fin les proporciona
anlisis, valoraciones, recomendaciones, consejos e informacin concerniente a las
actividades revisadas. Incluye la promocin del control efectivo a un costo razonable.
El alcance comprende el examen y valoracin de lo adecuado y efectivo de los sistemas de
control interno de una organizacin, y de la calidad de la ejecucin al llevar a cabo las
responsabilidades asignadas. Incluye:

Revisin de la fiabilidad e integridad de la informacin financiera y operativa y de

los juicios utilizados para identificar, medir, clasificar e informar sobre la misma.
Revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento con aquellas
polticas, planes, procedimientos, leyes y regulaciones, que pueden tener un impacto
significativo en las operaciones e informes, y determinar si la organizacin los
cumple.
Revisar las medidas de salvaguarda de activos y, cuando sea apropiado, verificar la
existencia de los mismos.
Valorar la economa y eficacia con que se emplean los recursos.
Revisar las operaciones o programas para asegurar que los resultados son
coherentes con los objetivos y las metas establecidas, y que las operaciones y
programas han sido llevados a cabo como estaba previsto.
Responsabilidad y Autoridad
El propsito, autoridad y responsabilidad del departamento de Auditora interna debe
definirse en un documento formal por escrito, aprobado por la direccin y aceptado por el
consejo, especificando el alcance no restringido de su trabajo y declarando que los
auditores no tienen autoridad o responsabilidad sobre las actividades que auditan.
Tareas a ejecutar en la auditora interna
Generales
Comprobar el cumplimiento de los sistemas de control interno en vigor y sus
adecuaciones autorizadas, as como de aquellos que por las caractersticas propias
de la entidad haya sido necesario establecer, determinando su calidad, eficiencia y
fiabilidad, as como la observancia de los principios generales en que se
fundamentan.
Verificar el cumplimiento de las normas de contabilidad y de las adecuaciones, que
para la entidad, hayan sido establecidas, a partir del clasificador de cuenta en vigor.
Comprobar la calidad y oportunidad del flujo informativo contable y financiero, y
observar el cumplimiento de las funciones, autoridad y responsabilidad, en cada
caso en que estn involucrados movimiento de recursos.
Verificar la calidad, fiabilidad y oportunidad de la informacin contable-financiera
que rinde la entidad, realizando los anlisis correspondientes de los indicadores
econmicos fundamentales.
Comprobar el cumplimiento de la legislacin econmico-financiera vigente.
Comprobar el cumplimiento de normas de todo tipo, resoluciones, circulares,
instrucciones, etc. emitidas tanto internamente, como por los niveles superiores de
la economa y el Estado.
Verificar la calidad, eficiencia y confiabilidad de los sistemas de procesamiento
electrnico de la informacin, con nfasis en el aseguramiento de la calidad de su
control interno y validacin.
Analizar mediante la aplicacin de las diferentes tcnicas de Auditora la gestin
empresarial, con el objetivo de determinar su economa, eficiencia y eficacia.
Especficas
Realizar conteos fsicos sorpresivos de forma peridica a los inventarios y activos
fijos y otros valores de la entidad, y verificar su compatibilidad con los controles
establecidos y la cuenta contable correspondiente.
Efectuar arqueos de caja sorpresivos de forma peridica, y verificar su
compatibilidad con los controles establecidos, su movimiento y la cuenta contable
correspondiente.
Comprobar el saldo de las cuentas bancarias, y verificar su movimiento y
compatibilidad con los controles establecidos y la cuenta control.
Comprobar el saldo de las cuentas de pasivo y su movimiento.
Comprobar las operaciones de nminas, su calidad y control, as como presenciar su
pago fsico.
Verificar los ingresos producidos en la entidad y su cobro en tiempo y forma, de
acuerdo con lo establecido, y su compatibilidad con las correspondientes cuenta
control.
 Comprobar la racionalidad de los cargos efectuados a las cuentas correspondientes a
gastos de todo tipo, su nivel de autorizacin, analizando las desviaciones de
importancia.
Estudiar y evaluar el cumplimiento de los sistemas de costo establecidos.
Verificar el cumplimiento de las cuentas de Patrimonio, evaluando la correccin y
autorizacin de las operaciones.
Comprobar la calidad y fiabilidad de los registros y libros de contabilidad de
acuerdo con los principios generales de control interno.
Analizar el cumplimiento correcto de los aportes al fisco, en tiempo y en los plazos
establecidos.
Ubicacin del Departamento de Auditoria:
La posicin del departamento debe ser relevante para asegurar un amplio margen de
cobertura y asegurar acciones efectivas y recomendaciones de auditoras seguras. Debe
estar en los primeros niveles de la organizacin, para que permita asegurar un amplio
margen de cobertura. Caso contrario si se ubicara en el tercer o cuarto nivel, ya que no
tendra la ascendencia suficiente para auditar, ser aceptado y respetado.
Ubicacin del departamento de Auditoria Interna
A mayor nivel jerrquico, mayor peso tiene en la organizacin y mayor respeto y autoridad
encontrara sobre los hallazgos u observaciones y aceptacin a las recomendaciones o
sugerencias. El departamento puede reportar a diferentes niveles pero siempre ser
dependiendo de la empresa, su tamao y necesidades.
CUADRO DE RESPONSABILIDADES
AUTORIDAD
Por recomendacin del presidente y con aprobacin del Comit de Auditoria del Consejo
de Administracin se ha desarrollado el siguiente cuadro de responsabilidades.
ESTANDARES
Se espera que el departamento de Auditoria Interna, mantenga altos estndares
profesionales de conformidad con los estndares emitidos por los diferentes rganos.
ALCANCE
El departamento de Auditoria Interna deba examinar y evaluar la adecuacin y la eficiencia
del control interno de la organizacin. Incluye la revisin de las polticas, procedimientos y
ordenamientos legales; la salvaguarda de activos, el econmico y eficiente uso de recursos
y el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos.
ACCESO A REGISTROS
El departamento tendr acceso a todos los registros, propiedades y personal de la
organizacin matriz y de todas sus afiliadas.
INDEPENDENCIA
Por estructura organizacional, relaciones y asignaciones se requiere que el auditor interno,
mantenga la objetividad con respecto a otras reas sujetas a su revisin. El presupuesto,
plan anual y estructura organizacional sern revisados por el comit de auditora.
IDENTIFICACIN DE AUDITORIA ADMINISTRATIVAS
ESPECFICAS

PLANEACION
EXAMEN
EVALUACION
IMPLANTACION
SEGUIMIENTO
PRESENTACIN

PLANEACIN
Son lineamientos de carcter general que regulan la aplicacin de la auditoria
administrativa, para garantizar que la cobertura sea suficiente, pertinente y relevante.
Se determinan los objetivos y alcance de la auditoria, el tiempo que requerir, los criterios a
seguir, la metodologa a aplicarse y la definicin de los recursos que sern necesarios para
garantizar que el examen cubra las actividades ms importantes de la empresa, los sistemas
y sus correspondientes controles gerenciales
OBJETIVO: Establecer las acciones que se deben desarrollar para instrumentar o llevar a
cabo la auditoria en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que
tienen que prevalecer para lograr en tiempo y forma los objetivos establecidos.
FASES DE PLANEACIN:
1. Factores a revisar
2. Fuentes de informacin
Internas
Externas
3. Investigacin preliminar
4. Preparacin del proyecto de auditora
Propuesta tcnica
Programa de trabajo
Asignacin de la responsabilidad

5. Diagnstico preliminar
FACTORES A REVISAR:
A) PROCESO ADMINISTRATIVO: Verificar si se incorporan las etapas del proceso
administrativo y se definen los componentes que los fundamentan o complementan, los
cuales permiten realizar un anlisis lgico de la organizacin de su secuencia y relacin.
(Razn de ser de cada fase)

1. Planes y objetivos
2. Estructura organizacional
3. Polticas y prcticas
4. Sistemas y procedimientos
5. Mtodos de control
6. Formas de operacin
7. Potencial humano y elementos fsicos empleados

PLANEACIN.
Propsito estratgico: Definir el marco de actuacin de la organizacin
Factores a revisar:
Visin
Misin
Objetivos y metas
Estrategias/Tcticas
Polticas y procedimientos
Programas
Enfoques
Niveles
Horizonte

ORGANIZACIN.
Propsito estratgico: Disear e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la
organizacin
Factores a revisar:
Estructura organizacional
Divisin de funciones
Distribucin de funciones
Cultura organizacional
Recursos humanos
Cambio organizacional
Estudios administrativos
Instrumentos tcnicos de apoyo

DIRECCIN.
Propsito estratgico: Tomar las decisiones pertinentes para normar la gestin de la
organizacin
Factores a revisar:
Liderazgo
Comunicacin
Motivacin
Grupos/equipos de trabajo
Manejo del stress, conflicto y crisis
Informacin y tecnologa
Toma de decisiones
Creatividad e innovacin

CONTROL.
Propsito estratgico: Medicin del progreso de las acciones en funcin del desempeo.
Factores a revisar:
Naturaleza
Sistemas
Niveles
Proceso
reas de aplicacin
Herramientas
Calidad

METODO DE WILLIAN P. LEONARD

Examen Evaluacin
reas de estudio Proceso
Funciones especificas Influencia econmica
Departamentos Estructura adecuada
Divisiones Adecuacin de los controles
La empresa Mtodos de proteccin
Detalles a estudiar Causas de variacin
Planes y objetivos Utilizacin de los recursos
La estructura de la empresa Mtodos para trabajar
Polticas y sistemas Anlisis e interpretacin
Mtodos de control Estudios de los elementos
Recursos humanos y Fsicos Diagnosis detallada
Estndares Determinar propsitos
Medicin de resultados Deficiencias
Balance analtico
Prueba de eficiencia
Bsqueda de problemas
Soluciones
Alternativas
Mtodos simplificados

Programa de auditoria
Deben analizarse:
Planes y objetivos: garantizan los objetivos, la sobrevivencia, el crecimiento, la
contribucin econmica y las utilidades de la empresa, as como el cumplimiento de
obligaciones sociales?
En la estructura se observa: est o no de acuerdo con las necesidades de la empresa, las
funciones no estn coordinadas, no hay delegacin de autoridad, etc.
Polticas, sistemas y procedimientos: hay productividad? Existe un programa de metas?
Mtodos de control: existe un propsito de control? Se especifica cmo, cundo y quin
ejecutara los planes?
Recursos humanos y fsicos: horarios de trabajo, faltas vacaciones, servicio mdico, plan
de retiro, premiso, promociones, consejos al personal, etc. (William, 1980)

Recoleccin de los datos

La recoleccin de datos demanda el uso de tcnicas
Organogramas
Diagramas comparativos
Descripcin de actividades
Diagramas grficos
Hojas: entrevistas, observaciones, estadsticas

Anlisis, interpretacin y sntesis

Estudiar los elementos y obtener la historia de la vida del paciente y su medio ambiente.
Diagnosticas detalladamente la enfermedad.
Encontrar deficiencias actuales y potenciales.
Realizar un balance analtico de la importancia y valor de cada elemento y unidad.
Buscar problemas, encontrar soluciones, comparar alternativas.

Presentacin del informe y su discusin

1. Propsito y alcance
2. Aspectos fundamentales
3. Problemas discutidos
4. Practicas comunes
5. Discusin o comentarios
6. Recomendaciones
7. Anexos

EL PAPEL DE ADMINISTRADOR COMO AUDITOR Y COMO

AUDITADO
En el papel de auditor, el administrador debe enfocar su accin a la solicitud de
informacin, anlisis de la misma, examen, revisin de operaciones y la aportacin de su
opinin profesional sobre el tema tratado.

Expectativas de la administracin en una auditora

En forma general, la administracin de toda empresa espera que los resultados de la

auditora le proporcionen la siguiente informacin:

Efectividad de la administracin.

Desviaciones a lo planeado y establecido.

Puntos de mejora.

Ratificacin de la operatividad que se cumple.

 Recomendaciones financieras, operacionales y administrativas.

Plan sugerido de acciones correctivas.

PROCESO DE EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

Etapas de Ejecucin de Auditora

Una vez que has revisado el alcance de la auditora administrativa y las caractersticas del
auditor es necesario identificar las reas de ejecucin de la auditora y esto se logra previo a
la elaboracin del plan de auditora, se debe investigar todo lo relacionado con la entidad a
auditar, para poder elaborar el plan en forma objetiva. Este anlisis debe contemplar: su
naturaleza operativa, su estructura organizacional, giro del negocio, capital, estatutos de
constitucin, disposiciones legales que la rigen, sistema contable que utiliza, volumen de
sus ventas, y todo aquello que sirva para comprender exactamente cmo funciona la
empresa PyME. Para el logro del conocimiento y comprensin de su ejecucin se deben
establecer diferentes mecanismos o tcnicas que el auditor deber dominar y estas son:
visitas al lugar, entrevistas y en cuestas, anlisis comparativos de Estados financieros,
anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), anlisis Causa-Efecto
o Espina de Pescado, el objetivo y alcance de la auditora, con la intencin de informar a la
gerencia sobre el estado real de la empresa, o si es por cumplimiento de los estatutos que
mandan efectuar auditoras anualmente a estructuras, en todo caso, siempre se cumple con
el objetivo de informar a los socios, a la gerencia y resto de interesados sobre la situacin
encontrada, esto es para que sirvan de base para la toma de decisiones.
Para el autor Alfonso A. Sotomayor (2008) comenta que en la auditora administrativa
existen etapas bien definidas, que permiten llevar acabo esta actividad de manera
estructurada y sistematizada. Dentro de las etapas se encuentra la planeacin, el desarrollo,
la elaboracin del informe y seguimiento, desempeando en ellas tareas especficas, las
cuales son necesarias para para efectuar con eficiencia y eficacia las actividades de
evaluacin.
El alcance de dicha auditora tiene que ver por un lado, con la extensin del examen, es
decir, si se van a examinar todo el proceso administrativo, en su totalidad, o solo uno de
ellos, o una parte de uno de ellos, o ms especficamente el proceso en s, el anlisis
preliminar reviste de vital importancia porque de su resultado se comprender la naturaleza
y extensin del plan de auditora y la valoracin y oportunidad de los procedimientos a
utilizarse durante su evaluacin. Otro aspecto es la correcta planeacin especfica de la
auditora. Para la auditora que se va a practicar, se debe elaborar un plan. Este plan debe
ser tcnico y administrativo.
El plan administrativo debe contemplar todo lo referente al personal que conformarn los
equipos de auditora, horas hombres, honorarios y cronograma de actividades, en la
elaboracin de programa de auditora cada miembro del equipo debe tener en sus manos el
programa detallado de los objetivos y procedimientos de auditora que corresponden al
logro de esos objetivos planteados. Es decir, debe contener dos aspectos fundamentales:
objetivos de la auditora y procedimientos a aplicar durante el examen de auditora. En la
etapa de desarrollo es donde se realiza formalmente la ejecucin de la auditora, donde se
lleva el trabajo de campo, aplicando las tcnicas, efectuando estudios y anlisis de la
informacin, as como la deteccin de los hallazgos.
La fase de ejecucin viene a ser el centro de lo que es el trabajo de auditora, donde se
realizan todas las pruebas y se utilizan todas las tcnicas o procedimientos para encontrar
las evidencias de auditora que sustentarn el informe de auditora.

Los elementos de la fase de ejecucin Son:

Evidencias de Auditora.
Hallazgos de Auditora.
Las Pruebas de Auditora.
Papeles de Trabajo.
Tcnicas de Muestreo.

Con estos elementos se determina la obtencin de la informacin necesaria para el informe

la cual se caracteriza por su calidad, claridad, oportunidad y eficiencia, quedando
establecidas de manera concreta la situacin evaluada y las recomendaciones de solucin.
Es cuando, en esta parte se efecta la labor de verificar que se cumplan con las
recomendaciones presentadas en el informe derivadas de la auditora administrativa, dicho
seguimiento debe de ser programado estipulando al personal idneo con base en su
conocimiento tcnico, la forma de su desempeo, su discrecin y tica.
Dicha actividad es necesaria realizarse con calidad en su preparacin, por lo que es til para
localizar las mejoras en las reas administrativas, operativas y lograr con ella la eliminacin
de las deficiencias y desviaciones encontradas en la auditora.

La prctica de la Auditora se divide en tres fases:

Planeacin
Ejecucin
Informe
En estas fases se establecen las relaciones entre auditores y la PyME, para determinar
alcance y objetivos. Se hace un bosquejo de la situacin de la entidad, acerca de su
organizacin, sistema administrativo, controles internos en el proceso administrativo,
estrategias y elementos que le permitan al auditor elaborar las fases de ejecucin en el
programa de auditora que se llevar a efecto en la auditora administrativa.
En sntesis la prctica de una auditora administrativa hace que su realizacin sea
constructiva y que su finalidad permita tomar decisiones que sirvan para tomar mejoras
evaluando la efectividad de las operaciones desarrolladas en la organizacin a efecto de
contrarrestar las deficiencias e irregularidades existentes. Apoyado por la primera etapa del
proceso de auditora, la planeacin; la cual hace posible encausar la evolucin de la
auditora con orden, rapidez y seriedad para asegurar el xito del plan de auditora.
Por lo que la planeacin siendo la etapa inicial de la auditora administrativa traza una
directriz que determina el curso de accin para que se desarrollen y culminen las
actividades con eficiencia. Esto le da una visin al auditor de la forma en la que se llevara
acaba la auditora administrativa. Por lo que en el siguiente tema se integra el proceso de la
auditora administrativa.
En la auditora administrativa, se debe de tomar en consideracin las etapas que hacen
posible la generacin de esta auditora, desde su planeacin, metodologa, su ejecucin,
informe y seguimiento. Con estas actividades, el proceso de la auditoria se desarrollara de
manera clara y cronolgica en su aplicacin.
Este proceso inicia al considerar a la planeacin en la auditora, como la funcin donde se
define el desarrollo cronolgico de las actividades encaminadas dentro de los programas,
as como la determinacin del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de sus
etapas. La finalidad de la planeacin consiste en poder prever, anticipadamente a la accin,
todos aquellos factores que se requieran y que por ausencia de stos no limiten el curso de
accin a seguir en pro de los objetivos esperados.

En la planeacin, el auditor debe considerar entre otros, los siguientes puntos de acuerdo
con Juan Ma. Madariaga Gorocica (2004):
Caractersticas particulares de la empresa.
Finalidad de los trabajos
Secuencia de su desarrollo
Estimacin de tiempos, para estimacin de cada trabajo
Determinacin del personal que intervenga
Determinacin de las tcnicas que se utilizarn
Determinacin de medios materiales
Determinacin del apoyo que el organismo social proporcionar.

En donde dicha informacin se captar por medio de los manuales de organizacin y

operacin, catlogo de formas, proyectos, fundamento legal que norme y regule el
desarrollo del trabajo, planes y programas, informes emitidos, todo esto con el objeto de
contar con elementos que, adems de dar un conocimiento general de la PyME a auditar, y
a su vez sirvan de base para la elaboracin del programa especfico de revisin por parte del
auditor.
Es importante que se considere que el personal cuente con capacidad, criterio y madurez
para observar y analizar los problemas que se piensan encontrar al auditar, llegando con
ello a establecer exmenes que prcticamente es donde da comienzo la auditora, puesto
que se inicia con la ejecucin de los programas para obtener la informacin necesaria de las
reas sujetas al estudio.
El examen se inicia con la presentacin que debe hacer el responsable de la auditora, del
personal que participar en la auditora, planteando el objetivo y alcance. En la
presentacin debe hacerse especial nfasis en los fines y aspectos constructivos de la
auditora, con ello indicando que el resultado que arroje la revisin y observacin, ser en
beneficio del rea auditada o como se le conoce rea de oportunidad. En esta etapa
(examen) es en donde se aplican las tcnicas de investigacin (encuesta de opinin,
cuestionarios y observacin directa), para la captacin y anlisis de la informacin,
documentacin, formas y aspectos operativos, a saber. Basados en la verificacin y en la
observacin de los datos encontrados.
Terminada la investigacin de acuerdo con Juan Ma. Madariaga Gorocica (2004), el auditor
proceder a formular sus conclusiones, atendiendo el siguiente orden en forma de
evaluacin:
1. Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin.
2. Clasificacin de los datos.
3. Evaluacin de resultados.
4. Determinacin de la solucin.
5. Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin.
Adems, el auditor proceder a hacer una recopilacin de todos aquellos datos contenidos
en las informaciones escritas o verbales que le fueron proporcionadas, as como los papeles
de trabajo elaborados en las investigaciones efectuadas, a fin de proceder en su
clasificacin. La clasificacin de los datos, tiene por objeto facilitar el mecanismo para
proceder a la evaluacin de resultados, por lo que el auditor proceder a agruparlos de tal
manera, que le sirvan de gua para formular sus conclusiones y valoracin de los resultados,
as como sus apreciaciones personales, sern los determinantes para que el auditor haga una
justa evaluacin de las situaciones y problemas investigados, logrando identificar los
problemas importantes y que, mediticamente, merecen mayor atencin para una correcta
solucin.
Las observaciones y recomendaciones son la parte esencial del trabajo del auditor, por lo
que debe tener presente que al emitir sus apreciaciones y comentarios, contrae una
responsabilidad, ya que ste puede repercutir positiva o negativamente en el resultado de la
informacin presentada, dicha informacin es presentada en un Informe; que es la narracin
escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de un encargo.
 SEMANA 4

EL CONTROL INTERNO DEFINICIONES Y PRINCIPIOS

GENERALES

DEFINICION DEL CONTROL INTERNO

El Control Interno se define como el conjunto de normas, principios, fundamentos,
procesos, procedimientos, acciones, mecanismos, tcnicas e instrumentos de Control que,
ordenados, relacionados entre s y unidos a las personas que conforman una institucin
pblica, se constituye en un medio para lograr una funcin administrativa de Estado
integra, eficaz y transparente, apoyando el cumplimiento de sus objetivos institucionales y
contribuyendo al logro de la finalidad social del Estado.
El Control Interno no es un evento aislado, es una serie de acciones de control que ocurren
de manera constante, a travs del funcionamiento y operacin de cada institucin pblica,
debiendo reconocerse como un componente integral de cada sistema o parte inherente a la
estructura administrativa y gestin de cada organismo y entidad pblica, y asistiendo a la
Mxima Autoridad de manera permanente, en cuanto al manejo de la institucin y alcance
de sus objetivos se refiere.
EL MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO
Un Modelo Estndar de Control Interno se constituye en un marco de estructuras,
conceptos y metodologas necesarias para permitir el diseo, desarrollo, implementacin y
funcionamiento de un control Interno adecuado, que apoye el cumplimiento de los
objetivos institucionales de cada organismo o entidad pblica.
El Modelo Estndar de Control Interno para los organismos y entidades pblicas, se
establece como sigue a continuacin.
FUNDAMENTOS DEL MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO
Constituye la base que rige y orienta el control Interno bajo el principio de que en las
instituciones pblicas, el inters general de la ciudadana prevalece sobre el inters
particular.
AUTOREGULACION
Es la capacidad institucional de todo organismo o entidad del Estado para regular con base
en la Constitucin, la ley y sus reglamentos, los asuntos propios de su funcin; definir las
normas, polticas y procedimientos que permitan la coordinacin eficiente y eficaz de sus
actuaciones, haciendo transparente el ejercicio de su funcin constitucional ante la sociedad
y los diferentes grupos de inters. Mediante la Autorregulacin, la entidad adopta los
principios, normas y procedimientos necesarios para el funcionamiento del Control Interno.
AUTOCONTROL
Es la capacidad de cada funcionamiento pblico, independientemente de su nivel jerrquico
en la institucin, para evaluar su trabajo, detectar desviaciones, efectuar correctivos y
mejorar la ejecucin de los procesos, actividades y tareas bajo su responsabilidad. El
Autocontrol es inherente e intrnseco a todas las acciones, decisiones, tareas y actuaciones a
realizar por el funcionario, en procura del logro de los propsitos de la institucin.
AUTOGESTION
Es la capacidad institucional de todo organismo o entidad de Estado para interpretar,
coordinar y aplicar de manera efectiva, eficiente y eficaz la funcin administrativa que le ha
sido delegada por la Constitucin y la ley. El Control Interno se fundamenta en la
Autogestin, al promover en la entidad pblica la autonoma institucional necesaria para
establecer sus debilidades de control y gestin, definir las acciones de mejoramiento y
hacerlas efectiva, a la vez que asume con responsabilidad pblica las recomendaciones
generadas por los rganos de control y les da cumplimiento con la oportunidad requerida.
Estos fundamentos, basados en el precepto de que el inters general prevalece sobre el
inters particular, generan una escalada de principios y valores a ser aplicados por los
funcionarios pblicos en sus conductas, comportamientos y decisiones en el ejercicio de la
funcin pblica.

VALORES Y PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO

Constituyen las formas de ser y de actuar de las instituciones pblicas en lo que es
altamente deseable por la sociedad y grupos de inters a los cuales atiende, como atributos
y cualidades de los funcionarios que las conforman. Constituyen la base principal sobre la
cual descansa el Control Interno y debern estar presentes en cada decisin, poltica,
planeacin, proceso, actividades, tareas emprendidas e informacin suministrada por los
funcionarios de cada organismo o entidad de Estado, en cumplimiento de la funcin que les
fue encomendada.
Valores
1.Moralidad, Integridad y cumplimiento de los funcionarios pblicos en el desarrollo de sus
funciones, bajo los principios y valores que rigen la tica pblica en respeto de los
mandatos constitucionales, legal, reglamentarios que rige la entidad y de las normas de
conducta interna, asumidas explcitamente por cada institucin.
2. Responsabilidad, Cumplimiento de los compromisos adquiridos por cada organismo y
entidad pblica, y el reconocer que las actuaciones y omisiones tienen consecuencias e
impactos en los dems y en la Institucin, las cuales deben ser evaluados para, segn el
caso, tomar las medidas correctivas pertinentes, realizar acciones conducentes a mitigar los
impactos o resarcir a los afectados, por las consecuencias negativas que estas actuaciones
generan.
3. Transparencia, Es la disposicin de las autoridades administrativas para dar cuenta del
encargo de gerencia publica que se les ha confiado, haciendo visible el desarrollo de su
gestin, lo cual se manifiesta en una rendicin de cuenta pblica peridica, veraz y
completa sobre su gestin, resultados y el uso que se ha otorgado a los recursos pblicos.
4. Igualdad, Actuacin de los funcionarios pblicos bajo el parmetro de que todos los
ciudadanos tienen los mismos derechos y deberes, con las excepciones que determina la
Ley, y que ante conflictos de inters siempre debe primar el inters de la mayora sobre los
intereses individuales. Incluye tambin el criterio de que la accin social del Estado, debe
siempre priorizar la promocin de la poblacin ms vulnerable.
5. Imparcialidad, Desempeo de la funcin pblica, otorgando a todos los grupos de inters
un trato exento de favoritismos o discriminaciones, ofreciendo a todos los interesados la
misma oportunidad para acceder a los servicios del Estado, tomando decisiones para
resolver los asuntos en forma objetiva, fundamentada en hechos o pruebas verificables.

Principios
1. Eficiencia, Velar porque en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad, el
organismo o entidad del Estado obtenga las mxima productividad de los recursos que le
han sido confiados, para el logro de su propsito institucional y social.
2. Eficacia, Orientacin hacia el cumplimiento de la gestin de una institucin pblica, en
relacin con las metas y los objetivos previstos. Permite determinar si los resultados
obtenidos tienen relacin con los objetivos, y con la satisfaccin de las necesidades de
todos los grupos de inters.
3. Economa, Austeridad y mensura en los gastos e inversiones pblicas en condiciones de
calidad, cantidad y oportunidad requeridas, para la satisfaccin de las necesidades de los
diferentes grupos de inters y, en especial, de la poblacin ms vulnerable.
4. Celeridad Actuacin oportuna y diligente de los funcionarios en la planeacin, toma de
decisiones y ejecucin del trabajo, as como en la entrega de los productos, servicios o de
informacin a los pblicos interesados, de modo que la gestin general de la Institucin
tenga una dinmica constante que asegure la bsqueda de la excelencia.
5. Preservacin del Medio Ambiente, Responsabilidad que tienen las instituciones pblicas
en la preservacin, conservacin, recomposicin y mejoramiento del medio ambiente, as
como en la aplicacin de polticas para la adquisicin de insumos de trabajo no
contaminantes, la implementacin de programas internos de reciclaje y de austeridad en el
uso de insumos y de servicios pblicos, cualquiera que sea su funcin de la institucin.
6. Publicidad, Suministro constante y oportuno de informacin de calidad, por parte de los
agentes pblicos sobre sus actuaciones administrativas, de manera que se garantice a la
ciudadana y a todos los grupos de inters las institucin el conocimiento oportuno de las
decisiones tomadas por las autoridades que los puedan afectar.

OBJETIVO DEL CONTROL INTERNO

El Control Interno tiene como objetivo fundamental, proporcionar una seguridad razonable
sobre la consecucin de los objetivos de las Instituciones y organismos a travs de la
generacin de una cultura institucional del Autocontrol, generando, de manera oportuna,
acciones y mecanismos de prevencin y de control en tiempo real de las operaciones; de
correccin, evaluacin y de mejora continua de la institucin de forma permanente, y
brindando la autoproteccin necesaria para garantizar una funcin administrativa integra,
eficaz y transparente, con una alta contribucin al cumplimiento de la finalidad social del
Estado.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
OBJETIVOS DE CONTROL DE CUMPLIMIENTO
a.Esteblecer las acciones necesarias, que permitan garantizar el cumplimiento de la funcin
administrativa de las Instituciones y organismos bajo preceptos y mandatos que le impone
la Constitucin Nacional, la ley, sus reglamentos y las regulaciones que le son propias.
b. Definir, bajo procesos participativos e incluyentes con los funcionarios de la institucin,
normas internas de Autorregulacin, permitiendo una mayor identificacin entre los
objetivos de la institucin, de sus funcionarios y de sus grupos de inters, fomentando con
ello la coordinacin de actuaciones y la generacin de una cultura institucional de la
Autorregulacin, el Autocontrol y la Autogestin.
c. Disear los instrumentos de verificacin y evaluacin que garanticen en la institucin la
observancia adecuada de la reglamentacin que rige su funcin administrativa, el alcance
de su propsito institucional y los objetivos previstos en cada periodo.

OBJETIVOS DE CONTROL ESTRATEGICO

a. Crear conciencia en los funcionarios pblicos sobre la importancia del Control, mediante
la creacin y mantenimiento de un entorno favorable que promueva sus fundamentos
bsicos, favorezca la observancia de sus principios y garantice el autocontrol permanente al
planear, hacer, verificar y actuar.
b. Definir los lineamientos y parmetros de planeacin adecuados al diseo y desarrollo
institucional de cada entidad u organismo, conforme a su naturaleza, caractersticas y
propsito institucional.
c. Formular y desarrollar los procesos y mecanismos necesarios a cada organismo o
entidad, para neutralizar aquellos eventos que pongan en riesgo el cumplimiento de los
objetivos de la institucin y el debido cuidado del Patrimonio Pblico.
d. Administrar y gestionar los procesos que hagan de la comunicacin una funcin que
atae a los funcionarios pblicos, garantizando con ello el desarrollo adecuado de su
funcin, la visibilidad y la transparencia frente a los diferentes grupos de inters en la
funcin pblica que desarrolla el Estado.

OBJETIVOS DE CONTROL DE GESTION

a. Disear los mecanismos de prevencin, deteccin y correccin que permitan mantener
las operaciones, funciones y actividades institucionales en armona con los principios de
eficacia, eficiencia y economa.
b. Velar porque todas las actividades y recursos de la institucin, estn dirigidos hacia el
cumplimiento de su funcin constitucional y legal.

ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

Elementos de Control Interno Los elementos que contribuyen al control interno son
principalmente los siguientes:

1. El desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad para complementar los

controles de organizacin.

2. Una clara definicin de funciones y responsabilidades de los departamentos y actividades

de la organizacin, sin lagunas o areas de responsabilidad indefinidas

3. Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta informacin de los
resultados de las operaciones, as como de las responsabilidades y grados de cada funcin y
de la organizacin en conjunto

4. Un sistema de informes para la administracin superior y niveles de operacin, basados

en datos de los registros y documentos contables, y diseados para presentar un cuadro
informativo de las operaciones, as como para exponer a la administracin los factores
favorables o adversos

5. El mecanismo dirigido en la estructura de operacin, conocido como interna, con el fin

de proveer un funciona- miento efectivo y la mxima proteccin contra fraudes
6. Una planificacin anticipada de los diversos elementos funcionales de la organizacin,
mediante un sistema presupuestario, que provee un mecanismo de control de las
operaciones futuras

7. El mantenimiento de la organizacin de la actividad de evaluacin independiente

representada por la auditoria interna, a cargo de la responsabilidad de revisar polticas,
reglamentos, etc., como un servicio constructivo y de proteccin a la administracin.

RESPONSABLES DEL CONTROL INTERNO

Las auditorias no fueron diseadas para ejercer el control, si no para velar que sea realizado
por quienes tienen la responsabilidad de ejercerlo en razn a sus competencia y en relacin
con sus funciones. As mismo el control no es una oficina o dependencia; son todos los
elementos que hacen parte de la organizacin donde cada uno de ellos desempea un
componente de control y son los dueos de los procesos quienes garantizan su
autocontrol, autogestin y auto regulacin.

Cada persona en una organizacin tiene: alguna responsabilidad respecto del control
interno. La administracin, sin embargo, es responsable del sistema de control interno de
una entidad. El director ejecutivo jefe es el responsable ltimo y debe asumir la
propiedad" del sistema de control. Los directivos financieros v de contabilidad son
centrales en la manera como la administracin ejerce el control, si bien todo el personal
administrativo juega papeles importantes v es responsable del control de las actividades de
sus unidades. De manera similar, los auditores internos contribuyen a la efectividad on
going del sistema de control interno, pero ellos no tienen la responsabilidad primaria por
establecerlo y mantenerlo. El consejo de directores y su comit de auditora proporciona
importante cobertura y supervisin del sistema de control interno. Un nmero de partes
externas, tales como los auditores externos, a menudo contribuyen a la consecucin de los
objetivos de la entidad y proporcionan informacin til para la ejecucin del control
interno. Sin embargo, no son responsables por la efectividad de, no hacer parte del sistema
de control interno de la entidad. El control interno es ejecutado por un nmero de partes,
cada una con responsabilidades importantes. El consejo directivo (directamente o a travs
de sus comits), la administracin, los auditores internos y otro personal hacen
contribuciones importantes para un sistema de control interno efectivo. Otras partes, tales
como los auditores externos y los cuerpos reguladores, algunas veces estn asociados con el
control interno. Existe una distincin entre aquellos que son parte del sistema de control
interno de una entidad y aquellos que no lo son, pero cuyas acciones sin embargo pueden
afectar el sistema o ayudar a conseguir los objetivos de la entidad. Las partes internas de
una organizacin son componentes del sistema de control interno. Ellas contribuyen, cada
una segn su propia manera, al control interno efectivo, esto es, a proporcionar seguridad
razonable respecto de que los objetivos especificados de las entidades estn consiguiendo.
Las parles externas de una entidad pueden tambin ayudarla a conseguir sus objetivos
mediante acciones que provean informacin til para la entidad en la ejecucin del control,
o mediante acciones que contribuyan independientemente a sus objetivos. Sin embargo,
solamente con la contribucin de una parte directa o indirecta a la consecucin de los
objetivos, no hace, en relacin con eso, que desempee un papel del sistema de control
interno de la entidad.

PARTES RESPONSABLES

Cada individuo en una entidad desempea algn papel en la ejecucin del control interno.
Los roles varan en responsabilidad e involucramiento. Abajo se discuten los papeles y las
responsabilidades de a administracin, el consejo de directores, los auditores internos y
otro personal.

Administracin

La administracin es responsable directa de todas las actividades de una entidad,

incluyendo su sistema de control interno. Naturalmente, la administracin en los diferentes
niveles en una entidad tendr diferentes responsabilidades de control interno. Tales
responsabilidades diferirn, a menudo considerablemente, dependiendo de las
caractersticas de la entidad. En cualquier organizacin, el ms fuerte se detiene ante el
director ejecutivo. l tiene la responsabilidad ltima del manejo del control interno. Uno de
los aspectos ms importantes de su responsabilidad es asegurar la existencia de un ambiente
de control positivo. Ms que cualquier otro individuo o funcin, el director ejecutivo da el
tono por lo alto que afecta los factores ambientales de control y los otros componentes del
control interno. La influencia del CEO en una organizacin total no puede exagerarse. Lo
que no siempre es obvio es la influencia que un CEO tiene en la eleccin del consejo de
directores. Un CEO con estndares ticos altos puede reconocer un largo camino para
asegurar que el consejo refleje esos valores. De otra manera, un CEO que carece de
integridad puede no ser capaz, o esperar, obtener de los miembros del consejo que los
posea. Un individuo que sirve a un diverso nmero de Consejos de directores y comits de
auditora dira inequvocamente que si l tuviera cualquier reserva respecto de la integridad
de un CEO, se negara absolutamente a cualquier invitacin a participar. Los consejos y los
comits de auditora efectivos tambin mirarn cerradamente la integridad y los valores
ticos de la alta administracin para determinar si el sistema de control interno tuvo la
fundamentacin crtica necesaria.

EVALUACIN DE RIESGOS
QU SON RIESGOS DE AUDITORIA?

Las eventualidades o contingencias que existen en razn de diversos factores, relacionados

con la estructura, actividades y personas que actan en la entidad y por efecto de las cuales
el auditor pueda no detectar error o falsedad en la informacin que examina o
irregularidades en el proceder de los operadores, lo cual lo puede conducir a concluir
inadecuadamente.

En otras palabras, Riesgo se refiere a condiciones o circunstancias futuras que tendrn un

impacto adverso si se llegan a presentar. Un riesgo es un problema potencial que no se ha
presentado an.

POR QU EVALUAR RIEGOS DE AUDITORIA?

Porque es la base para la determinacin del enfoque de auditora a aplicar.

La identificacin de los distintos factores de riesgo, su clasificacin y evaluacin permiten

concentrar la labor de auditora en el rea de mayor riesgo

Riesgo Inherente

Es la posibilidad de que un saldo de cuenta o una clase de transacciones hayan sufrido

distorsiones que puedan resultar materiales, individualmente o al acumularse con otras
distorsiones de otros saldos o clases de transacciones, por no estar implementados los
correspondientes controles internos.

Riesgo de control

Es la posibilidad de que un saldo de una cuenta o una clase de transacciones, hayan sufrido
distorsiones que puedan resultar materiales, individualmente o al acumularse con otras
distorsiones de otros saldos o clases de transacciones, por no haber sido prevenidas o
detectadas y corregidas oportunamente por los sistemas de contabilidad y control interno.

Riesgo de no deteccin

Es la posibilidad de que un saldo de cuenta o una clase de transacciones hayan sufrido

distorsiones que puedan resultar materiales, individualmente o al acumularse con otras
distorsiones de otros saldos o clases de transacciones, sin que hayan podido ser detectadas
por los procedimientos sustantivos del auditor.

La evaluacin del riesgo inherente, generalmente, debe estar limitada a programas,

transacciones o cuentas significativas. Las condiciones que podran indicar la existencia de
un riesgo inherente:

Naturaleza de los programas de la entidad;

Antecedentes previos de ajustes de auditora significativos

Naturaleza de transacciones y cuentas importantes

La evaluacin del riesgo de control es el proceso de evaluar la eficacia de los sistemas de
contabilidad y control interno de la entidad, con el objeto de prevenir, detectar y corregir
las distorsiones materiales identificadas. El auditor debe evaluar el riesgo de control en uno
de los tres niveles

Siguientes:

Riesgo bajo

Riesgo medio

Riesgo alto
 SEMANA 5
CAMPO DE APLICACIN
El Control interno puede aplicarse a cualquier actividad operativa y toma sentido concreto
nicamente cuando se asocia con una situacin operacional especfica.
El proceso de Control Interno no puede existir sino existen objetivos, principios o normas.
Si no se conocen los resultados deseados es imposible definir las medidas necesarias para
alcanzarlas y evaluar el grado de su alcance, por tanto la funcin de control ser imposible.
Es por esto que el concepto del Control Interno est ntimamente vinculado con la
aplicacin de Gerencia o Administracin por Objetivos, a veces denominado Gerencia
por Objetivos y Resultados para dar nfasis a los resultados concretos.

En suma les indic aqu algunos componentes bsicos del Control Interno que son
necesarios para su eficaz funcionamiento y que se debern seguir en la empresa:

1. Un deseo bsico, necesidad directiva o disposicin, y la autoridad y capacidad para su

ejercicio.

2. Comprender a cabalidad los propsitos y los resultados de los objetivos percibidos.

3. Es necesario establecer un plan de organizacin, el cual conlleva el establecimiento de un

planeamiento estratgico y unas directivas internas acerca del accionar de las diversas reas
de la empresa.

4. Definir claramente las unidades de organizacin, donde cada una de ellas tenga su propia
autoridad delegada y claramente delimitada, con cierta independencia en las decisiones
pero que acte de acuerdo a los principios establecidos por la gerencia.

5. Identificacin de los objetivos a ser logrado por cada unidad de organizacin y de las
funciones y actividades de ser llevadas a cabo para lograr este fin.

6. Establecimiento de polticas que dirige las operaciones incluyendo polticas pertinentes a

control interno e informacin gerencial tanto como la auditoria interna.

7. Desarrollo de normas de rendimiento factibles de ser cumplidos en trminos que facilitan

la comparacin.

8. Revisiones continuas por cada uno de los niveles superiores del flujo de operaciones y
rendimientos electivos por medio de la observacin directa e informes internos seguidas por
decisiones que conducen a tomar medidas en cuanto a los cambios propuestos de
propsitos, alcance y procedimientos; y
9. Exmenes profesionales, independientes y objetivos peridicos de los objetivos de la
entidad de los logros reflejados en sus actividades de la presentacin razonable de su
situacin financiera, de los cambios de la misma y de los resultados de sus operaciones en
sus estados financieros, la evaluacin del valor y aceptacin de sus productos o servicios de
la pertinencia del actual plan de operacin y su ejecucin y rendimiento, as como,
recomendaciones de mejoramiento y posibles eliminaciones.
Instrumentacin de la Auditora segn la rama de actividad.
INSTRUMENTACIN
RECOPILACIN DE LA INFORMACIN La recopilacin de la informacin se realiz
con las herramientas diseadas para ello. La correspondiente a estructura, valores, misin y
visin de la empresa fue proporcionada por el titular de la organizacin. El resto de la
informacin fue captado por el equipo auditor en cdulas para la deteccin y registro de
hallazgos y evidencias y para el registro de aspectos relevantes.
Tcnicas de recoleccin El equipo auditor decidi aplicar las siguientes tcnicas, debido a
la facilidad y rapidez de las mismas para obtener la informacin necesaria.
Investigacin documental Observacin directa Entrevista Cuestionarios Cdulas
MEDICIN Esta actividad se bas en los siguientes indicadores:
Indicadores de operacin Indicadores cualitativos
Proceso mediante el cual el rea respectiva administra los recursos necesarios para
generar los bienes y servicios requeridos por la organizacin.
Cmo promueve la rentabilidad de los recursos productivos.
Forma en que estimula el respeto a las condiciones ambientales.
Indicadores cuantitativos
Con la aplicacin de este indicador se pretende justicar cuntos trabajadores de toda la
empresa estn inmersos en las operaciones.
Personal asignado a la produccin Total de personal Con este indicador se pretende obtener
una estimacin de los costos de los insumos del total de la produccin.
Costo de los insumos Costo de produccin
Captulo 3: Metodologa de la auditora administrativa
131
Con este indicador se pretende conocer los costos de los insumos nacionales del total de la
produccin.
Costo de los insumos nacionales Costo de produccin
Con este indicador se debe determinar el costo de produccin de los artculos terminados.
Costo de produccin Artculos producidos
Este indicador sirve para conocer la cantidad de maquinaria y equipo que son propios de la
empresa respecto del total que se utiliza en el rea.
Equipo y maquinaria propios Total de equipos y maquinaria
Con este indicador se intenta de conocer la cantidad de equipo y maquinaria al que se le da
mantenimiento preventivo en relacin con el total de la maquinaria y equipo del rea.
Mantenimiento preventivo de equipo y maquinaria Cantidad de equipo y maquinaria
Con este indicador se pretende identicar el equipo y maquinaria al que se le da
mantenimiento correctivo en relacin con el total de la maquinaria y equipo del rea.
Mantenimiento correctivo de equipo y maquinaria Cantidad de equipo y maquinaria
Con este indicador se debe precisar el valor del equipo y maquinaria del rea respecto del
activo jo de la empresa.
Valor de los equipos y maquinaria Activo jo
Este indicador sirve para conocer la depreciacin del activo jo.
Depreciacin Activo jo
PAPELES DE TRABAJO Los papeles de trabajo a utilizar sern minutas, donde el auditor
del equipo llevar un resumen de lo ocurrido durante el proceso para obtener la informacin
necesaria para la auditora.
EVIDENCIA En las visitas que se realizaron se comprob:
Evidencia fsica No se cuenta con organigrama, manual de organizacin ni manual de
procedimientos.
Auditora administrativa
No se cuenta con un documento que contenga descripciones de los puestos.
No existen sealamientos especcos en el rea de operaciones.
Los extractores de aire son muy pequeos para puricar el ambiente en la medida
necesaria.
Algunas mquinas no se encuentran en funcionamiento.
Evidencia testimonial La opinin de sus tres principales clientes fue que el servicio en
general es satisfactorio. Asimismo, que acuden o solicitan los servicios de la empresa por la
calidad, entrega oportuna y bajo precio de los productos.
SUPERVISIN DEL TRABAJO No hubo cambios en las fechas de las visitas, por lo cual
se respet la calendarizacin de actividades. El equipo auditor mostr puntualidad y
formalidad en las visitas a la sucursal. Cada integrante se desempe puntualmente y en los
casos necesarios hubo apoyo de todo el equipo. Los resultados que obtuvo cada auditor se
entregaron en un lapso no mayor a 48 horas.
EXAMEN
PROPSITO Por medio de los enfoques de anlisis organizacionales (SWOT) y
cuantitativas, se busca lograr el objetivo planteado para la realizacin de la auditora de tal
forma que se pueda analizar de acuerdo con las circunstancias especicas del rea, con el
n de reunir todos los elementos necesarios para emitir recomendaciones y conclusiones.
PROCEDIMIENTO El rea de operaciones trabaja de manera especca en:
Corte de material Impresin del material Secado y recoleccin Suaje Seleccin
Empaque
Por lo tanto, es necesario: Conocer los componentes del proceso productivo. Describir
el procedimiento de produccin. Descomponerlo la produccin incluye aspectos
netamente operativos, de orden administrativo y de cultura organizacional. Revisarlo
crticamente 1. la capacitacin en el proceso de induccin es deciente, 2. los trabajadores
no utilizan el equipo de seguridad, 3. las sanciones por retardo
Captulo 3: Metodologa de la auditora administrativa
133
Repercuten sobre la produccin y, 4. Existe una alta rotacin de personal por los bajos
salarios y excesivas cargas de trabajo. Ordenar cada elemento los elementos ms
sobresalientes son la falta de instrumentos administrativos fundamentales, la ausencia de
una visin de negocio y el predominio de actividades netamente operativas y la carencia de
cultura de mejora. Denir las relaciones la empresa trabaja en forma emprica, sobre una
base de comunicacin poco formal y hasta cierto punto difusa. En la produccin
predominan las relaciones de compaerismo. La supervisin es ms formal, pero la relacin
es estrictamente laboral, sin una identicacin ms personalizada. Identicar y explicar su
comportamiento la elevada rotacin de personal debida a las condiciones prevalecientes, la
falta de herramientas administrativas por el predominio de una administracin emprica y la
existencia de un liderazgo paternalista al margen de las normas de seguridad son la base del
funcionamiento de la empresa.
ENFOQUES DE ANLISIS ADMINISTRATIVO
ORGANIZACIONALES Anlisis SWOT del rea de operaciones:
Fortalezas Buena calidad de los productos elaborados Experiencia de los trabajadores
(impresores) Proceso semiautomtico de produccin (UV) Buen ambiente de trabajo
Debilidades Liderazgo paternalista No cuenta con manuales de procedimientos y de
organizacin No se cuenta con polticas Prdida de tiempo por comunicacin informal
(pltica sperabundante)
Amenazas Tipo de cambio (materia prima de exportacin) Inacin Inasistencias de
los trabajadores Mala calidad de los insumos Fallas de corriente elctrica (no se cuenta
con planta generadora de emergencia)
Oportunidades Adquisicin de nueva tecnologa para mejorar su proceso Elaboracin de
productos propios Capacitacin sobre nuevas tcnicas de trabajo
CUANTITATIVOS Modelos de inventario: esta tcnica sirve para determinar la
capacidad de produccin que tiene la empresa para satisfacer la demanda de sus clientes.
Muestreo: ayudar a conocer las necesidades del rea de operaciones con lo cual se podr
determinar si se estn cumpliendo sus expectativas y necesidades. Estos resultados servirn
para inferir si el rea de produccin cuenta con un buen proceso que ayude a la eciencia
de la empresa. Por medio de cuestionarios, entrevistas y observacin directa.
Anlisis de series de tiempo: con ello se obtendr la variacin de la cantidad de
produccin, rotacin de personal en periodos homogneos y as determinar un plan para
evitar demoras con base en esta informacin.
 SEMANA 7

Disposicin del personal auditor

Si bien es cierto que en la figura 5.1 se sealaron las caractersticas del auditor
administrativo, en esta seccin se ahondar un poco ms en la disposicin. sta implica
efectuar una actividad con decisin y buena aptitud, lo cual es muy valorado en el campo
de la auditora, por el hecho de manifestar vocacin de servicio y coadyuvar a la efectividad
del desempeo.

Resulta plausible que el auditor se involucre en todo el proceso con una actitud positiva y
constructiva, aceptando los retos de esta actividad especializada. Esta actitud refleja
caractersticas singulares en el comportamiento del auditor, como son: liderazgo,
compromiso al cumplimiento de estndares altos, entereza, empata, confiabilidad,
adaptabilidad al cambio, integridad, respeto y facilidad para laborar en equipo.

En la actualidad resulta imprescindible que el auditor sea un lder orientado por principios,
para mantener la confianza de los miembros del equipo.

Se dice que el auditor es emptico porque tiene la capacidad para colocarse en el lugar de
otras personas; esto le permite entender la situacin en la que se encuentran otros y a la vez
interpretar su forma de actuar, lo que facilita su labor. Cabe sealar que cuando en el medio
empresarial las organizaciones solicitan la presencia de un auditor administrativo, suelen
pedir expresamente que ste cuente con facilidad para interrelacionarse y disposicin para
trabajar en equipo, entre otros requisitos adicionales a los acadmicos y tcnicos, lo cual
demuestra el grado de importancia que las empresas le dan a estos aspectos, que no deben
subestimarse en ningn momento.

Funciones del equipo de trabajo

Ya desde la actividad preliminar del trabajo de auditora, participa en forma integrada

personal especializado, mismo que desarrolla un primer producto: el diagnstico
administrativo. Tras esta tarea se conforma el equipo humano que llevar a cabo la
evaluacin final.

Dado que los trabajos de auditora administrativa son de trascendencia para la organizacin,
se debe poner especial atencin al elegir a quienes realizarn esta labor. Asignar personal
que no est debidamente capacitado, no slo implica una deficiencia seria de planeacin
sino un problema con el cliente del servicio, quien al detectarlo se sentir defraudado.

La participacin del profesionista recin egresado o con poca experiencia en este campo es
factible, siempre y cuando se le otorgue una preparacin previa, en donde se le oriente y
motive; todos merecemos una primera oportunidad.

Como trabajo administrativo que es, la auditora emplea la divisin del trabajo en la
realizacin de sus actividades. Bsicamente, quienes intervienen en la auditora son: el
titular de la auditora o gerente, el supervisor y el auditor, todos ellos con actividades
perfectamente delineadas, independientemente de si son personal interno o una firma
externa.

Por lo general, la identificacin de funciones es de esta manera; sin embargo, existen

algunas variantes debido a que la planeacin y designacin de recursos humanos que
participa en la auditora est condicionada a factores diversos, como son la dimensin de la
empresa, rea especfica a examinar y la forma de actuar de la firma profesional (en el caso
de que el servicio sea externo).

Por otra parte, un elemento indispensable hoy en da para el cuidado de la calidad en

cualquier disciplina es la actualizacin. En el campo de la auditora, la actualizacin es algo
que le compete al personal de los diferentes niveles.

Otro de los aspectos bsicos de la designacin de personal para la auditora es la cantidad

de personal. Esta cuestin por lo general depende de las condiciones particulares de cada
caso; sin embargo, la prctica usual estima adecuado el nombrar al menos dos personas
para que integren el equipo de trabajo. La cantidad de personal no es tan importante como
la calidad del mismo, que es lo que marcar la diferencia en los resultados finales. De
cualquier manera, ambos aspectos integran una simbiosis, que potencialmente redituar en
beneficio de esta actividad.

Conveniencia de la formacin de comits

En la etapa de planeacin, despus de que es aceptado el diagnstico administrativo, se

suele formar un comit para dar seguimiento a la actividad de auditora. Dicho comit se
integra por un representante de la firma profesional que participa, y/o por el titular del
rgano de control, as como por el representante del cuerpo directivo de la organizacin, los
cuales se encargan constatar en forma peridica los avances del trabajo. Esta labor despierta
el inters del personal y define su participacin en un rea especfica.

El concepto de comit hace referencia a una reunin de personas que en nombre de otras,
discuten, analizan, aprueban o rechazan determinado asunto o actividad particular; en
ocasiones est integrado por directivos interdisciplinarios, aunque en el caso de una
auditora, los integrantes estn identificados en general con el control. Formar parte de un
comit significa desarrollar una actividad adicional a las labores cotidianas, pero a su vez,
le brinda al integrante la oportunidad de participar en la resolucin de problemas al
inclursele en la toma de decisiones. Por otra parte, los beneficios para la empresa son los
siguientes:

Incrementa la motivacin.

Desarrolla la cohesin.

Favorece el control.

En ocasiones los comits son un mecanismo viable para descubrir ejecutivos potenciales,
ya que las intervenciones de sus integrantes son observadas y, posteriormente, tomadas en
cuenta cuando se requiere cubrir un puesto. Algunos aspectos que se consideran en estos
casos son la calidad de las opiniones, las aportaciones reales y la habilidad para
desenvolverse en grupo.

Programa de trabajo
En la realizacin de la auditora administrativa como actividad profesional, es
imprescindible disear un programa de trabajo en el que quede establecido de manera
sistemtica la secuencia de las acciones a realizar, con base en una descripcin generalizada
o detallada.

La ventaja de dicho programa es que sirve como una gua de trabajo para el auditor y
asegura en cierta forma que se respetarn los procedimientos contenidos en l; aunque
siempre habr cierta flexibilidad para que los encargados de aplicarlos, los modifiquen de
acuerdo a su criterio para enriquecerlos o adaptarlos segn las circunstancias

Aunque un programa de trabajo no se aplica a diferentes casos, s sirve de referencia para

situaciones especficas, con las correspondientes adecuaciones.

Bsicamente, un programa de trabajo es el documento formal que utiliza el auditor como

gua metodolgica en la realizacin de sus labores; ste incluye el nombre y objetivo del
programa, los procedimientos apropiados, as como la calendarizacin prevista y el
personal involucrado.

Por lo tanto, el programa indica en trminos generales la descripcin de actividades a

desarrollar, de acuerdo a un orden y una lgica, y dentro de un periodo determinado. Y
aunque el programa marca los procedimientos a seguir en cada caso, ste no es de ninguna
manera limitativo, sino ms bien flexible, ya que el auditor tiene la oportunidad de realizar
las modificaciones que considere necesarias.

Por la relevancia de este documento, es recomendable que se disee en forma participativa,

es decir, con base en las opiniones de los involucrados; ello facilita su aplicacin y elimina
en forma sustancial las aclaraciones. Definitivamente, al inicio de cada auditora es
pertinente comentar y aclarar los procedimientos del programa, ya que de esto depende la
eficiencia del desarrollo.
 SEMANA 8
Utilizacin de tcnicas de auditora

Para obtener informacin relacionada a una operacin, funcin o tema en particular, es

necesario considerar que la investigacin de la auditora conlleva una metodologa definida
(la de la planeacin), que requerir de la utilizacin de tcnicas de auditora.

Enseguida se expondrn las tcnicas ms comunes y los aspectos que identifican a cada una
de ellas. Cabe sealar que todas implican una inversin de tiempo, que deber ser suficiente
para obtener la informacin necesaria .

Entrevista.

En un sentido general, la entrevista consiste en entablar una conversacin con la finalidad

de obtener informacin de una actividad. Dicha conversacin se realiza en forma directa
con el personal indicado, preferentemente de nivel directivo, esto es, con el director o
gerente, y en su caso con personal de niveles de supervisor y operarios.

En el empleo de esta tcnica es recomendable crear una atmsfera de confianza que permita
conseguir, sin mayores rodeos, informacin que refleje las inquietudes de la organizacin
en sentido general o especfico. En esta retroalimentacin entre el auditor (entrevistador) y
el empleado (entrevistado) es importante estar libre de prejuicios y presiones para que todo
fluya con naturalidad y la entrevista cumpla su cometido.

El auditor deber buscar la manera de que la entrevista se efecte en forma cordial y

amena; para ello, es preferible que al principio se enfoque en cuestiones que, aunque no
sean de gran relevancia, ayuden a disminuir la ansiedad o presin del entrevistado, luego de
lo cual ya es posible orientarla al tema especfico. Lo mejor es que se lleve a cabo en
horarios aceptados de comn acuerdo y en lugares determinados.

Tcnicamente, la entrevista es dirigida o no dirigida. La primera, caracterizada por su

rigidez, va encauzada a un objeto del estudio determinado y est previamente diseada; la
segunda, denominada tambin abierta, no est sujeta a una estructura predeterminada, por
lo que el entrevistado se expresa con toda libertad, e inclusive llega a tomar la iniciativa.
Los dos tipos resultan de gran utilidad; la entrevista dirigida agiliza la actividad y la no
dirigida, susceptiblemente, aporta informacin adicional, de manera que la combinacin de
ambas suele dar mejores resultados tanto en lo conceptual como en lo documental.

La entrevista se efecta en gabinete, es decir, en escritorio; sin embargo, cuando no es

suficiente para el entrevistado, se apoya en otros medios de verificacin para complementar
plenamente la actividad.

En ocasiones no se consigue crear el clima ideal para la celebracin de una entrevista, en el

sentido de que la actitud del entrevistado es hostil, altanera, prepotente y hasta agresiva. En
estos casos, se recomienda al auditor administrativo actuar con mucha sensibilidad, cordura
y paciencia para sobrellevar de la mejor forma esta tarea.

Esta tcnica no necesariamente se utiliza en una sola ocasin durante la evaluacin, sino
que es posible (y de hecho lo ms comn) aplicarla varias veces, slo se debe cuidar de no
incurrir en repeticiones innecesarias, ya que ello incomodara al entrevistado.

Observacin directa.

Realmente la observacin representa la tcnica ms natural y se relaciona con la habilidad y

predisposicin para percibir los hechos acontecidos en la organizacin y que se relacionan
con el tema de evaluacin y con el clima de trabajo imperante.

Esta tcnica es comn, ya que permite percatarse en forma directa, personal, abierta o
indiscriminadamente, de lo que acontece en un medio determinado, y especficamente de
las funciones, actividades, procedimientos, prcticas de trabajo, actitudes y disposicin al
trabajo de equipo.

No est por dems enfatizar que el auditor no se debe distraer en la observacin directa, ya
que su utilizacin se desvirtuara; la atencin debe estar centrada en el objetivo de la
evaluacin.

Cuestionario. Representa un formulario diseado ya sea con antelacin o al momento de su

utilizacin, para recabar informacin sin lmites, tanto del tema a evaluar como de aspectos
generales de la organizacin. Su contenido debe entenderse con claridad para asegurar una
respuesta precisa.
Existen cuestionarios de tipo cerrado (s o no), abierto (respuesta libre) o de opcin
mltiple (varias opciones a elegir). El cuestionario de tipo cerrado abrevia el proceso para
obtener informacin; el de tipo abierto ampla su cobertura en aspectos interrelacionados,
aunque no sean propiamente del mismo tema en forma directa, y en el de opcin mltiple
se detectan los efectos colaterales en el sentido de que se obtiene referencia de diversos
temas relacionados.

Entre las ventajas de utilizar cuestionarios estn las siguientes:

Agilidad para obtener informacin.

Optimizacin de actividades derivadas de la auditora.

Confirmacin de hechos y sucesos diversos.

Al final del texto se presenta un apndice con cuestionarios generales para ilustrar esta
tcnica.

Investigacin documental. Consiste en examinar, indagar, descubrir y averiguar detalles de

un tema determinado por medio de documentos pertenecientes a la organizacin, los cuales
al ser analizados aportarn elementos de juicio en la evaluacin que se practica.

Esta investigacin se complementa con el examen de las instalaciones fsicas de la planta,

construcciones en proceso, oficinas generales y su respectiva documentacin.

La informacin obtenida, para que sea realmente til, debe ser actual y confiable; de ser
necesario el auditor solicitar explicacin de su origen y aplicacin. La documentacin en
general se puede clasificar en dos grandes segmentos: legal y administrativo.

Dentro de la documentacin legal se encuentra lo relacionado a la constitucin de la

organizacin, as como sus adecuaciones, el marco jurdico que la reglamenta, contratos
mercantiles, reglamentos, contrato colectivo de trabajo, informes presentados a la asamblea
general de accionistas, decretos (en el caso del sector pblico) y legislacin particular; por
su parte, en la documentacin administrativa se encuentran los manuales de organizacin y
procedimientos, los sistemas administrativos documentados, planta de personal, estados
financieros, presupuesto operativo, sistemas de control, inventarios de diferente ndole,
informes de auditoras (entre ellas, las administrativas), as como los que se derivan de
stos y los de carcter especfico.

Anlisis administrativo.

Se basa en tcnicas variadas, que se aplican segn el tema evaluado, el tiempo y la

disposicin de la organizacin; entre ellas se encuentran las de tipo administrativo y las de
carcter operacional.

Dentro de las tcnicas de tipo administrativo estn aquellas que tienen una relacin directa
con esta disciplina, como son los diagramas, grficas, organigramas, punto de equilibrio,
anlisis marginal, rbol de decisiones, calidad total y reingeniera. Los diagramas
representan un lenguaje grfico por medio del cual se indican de manera sucesiva y
ordenada las etapas de una actividad o proceso que se desarrolla en la organizacin. Tienen
un formato ya sea vertical u horizontal; mientras que su lectura se basa en el anlisis y
elimina la narracin. Asimismo, se clasifican por su presentacin y propsito.

En la presentacin de los diagramas se utilizan smbolos de aceptacin universal que

representan actividades concretas, lo cual permite una lectura e interpretacin accesible.

Las grficas constituyen un documento que ilustra en forma concreta una organizacin o,
en su defecto, la composicin de un hecho o el anlisis de una actividad; ejemplos de ellas
son: organigrama, punto de equilibrio, situacin financiera y presupuestal, fuerza laboral,
ventas, costos, resultados y penetracin en el mercado.

Tcnicamente, el organigrama representa un grfico que ilustra la estructura de una

organizacin, as como niveles de autoridad, jerarqua y responsabilidad. Se clasifica por su
contenido, alcance y presentacin.

El punto de equilibrio representa una tcnica administrativa que permite a la alta gerencia
establecer relaciones entre sus ingresos, costos y sus utilidades; para ello es indispensable
conocer el precio unitario de venta, el costo variable por unidad y finalmente el costo total
de los costos fijos.
Otra de las tcnicas administrativas es el anlisis marginal, llamada tambin incremental.
Tiene relacin con el costo adicional de una decisin, no con el costo promedio.

En ocasiones tambin se utiliza para decidir sobre el hecho de agregar una caracterstica al
producto.

En la tcnica de rbol de decisiones, los puntos de decisin, hechos fortuitos y las

viabilidades existentes en los diferentes cursos de accin se presentan, como su nombre lo
indica, en la forma de un rbol, lo cual permite que se aprecien las alternativas ms
efectivas. Su principal ventaja es la de ubicarse en los aspectos relevantes de la decisin.

Diseo y utilizacin de papeles de trabajo

Al utilizar las cdulas de trabajo, el auditor administrativo mantiene el orden y la disciplina

en su trabajo, y en virtud de ello le da coherencia. Por ello, el conjunto de cdulas,
programa de trabajo de auditora, ndice, notas especficas y documentacin relevante
constituyen lo que se conoce como papeles de trabajo, los cuales avalan las pruebas
efectuadas, a partir de las cuales se desprenden las conclusiones.

Los papeles de trabajo representan la fuente sustancial para la elaboracin del proyecto de
informe o en su defecto el informe final; de ah la importancia de su elaboracin, archivo,
interpretacin, anlisis, estudio y hasta su custodia.

En la auditora administrativa los papeles de trabajo revisten caractersticas muy especficas

segn el tema sujeto a revisin, pero en general son: claridad, limpieza, precisin y
referencia

Claridad. Esta caracterstica facilita en primera instancia la lectura de los papeles de trabajo
y, como aspecto de fondo, su anlisis e interpretacin.

Limpieza. Por su trascendencia, es recomendable que los papeles de trabajo no presenten

informacin con alteraciones que dificulten su interpretacin.

Precisin. La informacin debe describir con certeza y de la forma ms exacta el hecho en

cuestin.
Referencia. Los papeles de trabajo deben indicar la fuente de informacin, es decir, deben
aludir a un documento o suceso de la organizacin.

Anlisis y seleccin de informacin

A lo largo de este captulo se ha expuesto lo relativo a la forma de obtener informacin, el

medio utilizado para registrarla, las tcnicas a utilizar y los papeles de trabajo, pero es
pertinente sealar la importancia que reviste analizar la informacin mediante un proceso
metodolgico para conservar aquella que es de calidad y desechar la que no resulte de real
utilidad.

En un sentido amplio, analizar significa descomponer un todo en las partes que lo integran.
Sin embargo, sin duda no basta con identificar, sino que es necesario revisar la
informacin, relacionarla e inclusive depurarla y simplificarla, para lo cual el auditor
administrativo deber utilizar su capacidad analtica.

Observaciones especficas

En sentido general, las observaciones involucran el sealamiento de deficiencias o aspectos

atpicos (expuestos siempre en un sentido constructivo, ya que lo que se desea es apoyar
administrativamente a la organizacin), pero tambin es acertado indicar, de acuerdo con el
criterio del auditor, los aspectos positivos de una actividad, funcin, evento, procedimiento
o prctica de trabajo, en donde no se detectan deformaciones administrativas u operativas,
sino ms bien un curso normal y respeto a la normatividad establecida.

En el desarrollo de la auditora es recomendable registrar, a manera de recordatorio, las

observaciones que se han detectado en las diferentes etapas del proceso evaluativo para
incorporarlas al final del trabajo o para corroborarlas, ya que se tomarn medidas al
respecto.

Las observaciones se realizan a medida que se avanza en la realizacin de la auditora; para

ello, se toman como referencia los objetivos por alcanzar previamente determinados por la
empresa, y se hace una comparacin con los resultados obtenidos por la utilizacin de las
tcnicas seleccionadas y la revisin de hechos no contemplados en la planeacin inicial.
En la observacin dentro de la auditora administrativa es deseable describir el tipo de
deficiencias e impacto de stas en la vida organizacional, adems de presentar las
recomendaciones de perfeccionamiento y su grado de implementacin. Dentro de las
caractersticas de las observaciones se encuentran la claridad (fciles de interpretar) y el
enfoque mesurado (directas al asunto y no extremistas); esto permitir darles el seguimiento
correspondiente.
Bibliografa
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