Equipos de alto Rendimiento.

Qu es un EAR?
Ventajas.

Herramientas
4.2 Distincin entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto
rendimiento (Grupo Vs Equipo).
Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad
formal de una organizacin para transformar recursos iniciales (insumo), en
bienes y servicios (producto). Para que exista un grupo de trabajo se
requiere de dos o ms personas identificables, una relacin o vnculo de
carcter duradero, que tengan un objetivo comn, que los integrantes
tengan conciencia de grupo y de este objetivo y que tengan una
reglamentacin de la accin y de las relaciones grupales.
Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es
necesario que se presenten ciertas condiciones organizacionales mnimas y
que sus integrantes modifiquen sustancialmente tanto la forma como
conciben y realizan su trabajo, como tambin el estilo de relacin
interpersonal con sus compaeros.
El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que sus miembros:
compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo,
desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el
grupo
promuevan el respeto entre sus miembros,
participen en la definicin del mejoramiento de los objetivos comunes,
e inician acciones comunes para lograr un rendimiento superior.
Los equipos de trabajo estn formados por un grupo pequeo de miembros,
con niveles de habilidades complementarias, con un propsito o misin
verdaderamente significativa, con objetivos y metas especficas, con una
propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua.
 Los equipos de alto desempeo se diferencian de los anteriores por su nivel
de desarrollo. Adems, poseen resultados distintos de los grupos de
trabajo, caracterizndose porque nunca se conforman con ellos. Emplean
procesos especficos para la realizacin de sus tareas, desarrollan cierto
tipo de sentimientos entre sus miembros y logran niveles especiales de
consistencia e intensidad.
Los miembros se sienten impacientes por los problemas no resueltos, las
excusas, las demoras irracionales, distracciones, incompetencias, falta de
foco y trivialidades. Por ltimo, los miembros de un equipo de alto
desempeo no se conforman con las soluciones que se plantean,
cuestionan todo lo que se propone para la bsqueda de una solucin mejor.
Caractersticas especiales de equipos de trabajo.
Ambiente organizacional: el ambiente organizacional implica una
atmsfera psicolgica que modela actitudes, ideas y conductas de las
personas.
Confianza y colaboracin: esto es para compensar y equilibrar, en la
medida de lo posible, los puntos fuertes y dbiles de cada integrante del
equipo, para establecer comunicaciones abiertas con una retroalimentacin
que permita la mejora permanente del equipo, y para aceptar los conflictos
mediante la resolucin de problemas a travs de acuerdos y discusiones
constructivas.
Actitud hacia el mundo y los otros: si ex iste confianza, la actitud hacia el
mundo va a ser positiva, abierta, aprovechando las oportunidades que el
entorno les brinda y que sus miembros les hacen ver.
La confianza es una predisposicin psicolgica individual, que no se puede
exigir, sustentada en la autoconfianza y autoestima personal, cuy os efectos
benficos tien la percepcin vital, y son el anclaje de los equipos de alto
rendimiento.
Apoyo y escucha: no hay tensiones obvias ni desfocalizadoras respecto
de las metas grupales, lo que favorece un clima de escucha y de recepcin
de ideas por parte de las personas que componen el equipo.
Positividad: es permitir que las ideas fluyan libremente, sin criticar las
nuevas ideas. Por el contrario, stas deben ser bienvenidas, y a que el
asumir riesgos debe ser v alorado y estimulado.
Espritu de equipo: el equipo debe tener la sensacin permanente de ser
un equipo, de pertenecer a un conjunto que logra resultados por el aporte
que cada uno hace desde su individualidad.
4.3Tipos de equipo de trabajo en las organizaciones.
EQUIPOS TRADICIONALES
Los equipos tradicionales son las reas de la organizacin comnmente
consideradas como departamentos o reas funcionales. Los lderes o directivos de
estos equipos son nombrados por la organizacin y tienen poder legtimo en el
equipo. Se espera que el equipo produzca un producto, entregue un servicio o
realice una funcin que la organizacin haya asignado.
EQUIPOS PARA RESOLVER PROBLEMAS
Los equipos de resolucin de problemas o las fuerzas de tarea se
forman cuando surge un problema que no puede ser resuelto dentro de la
estructura organizativa estndar. Estos equipos son generalmente
internacionales; es decir, sus miembros provienen de diferentes reas de la
organizacin, y se encargan de encontrar una solucin al problema.
EQUIPOS DE LIDERAZGO
Los equipos de liderazgo generalmente estn compuestos por un
management que se rene para abarcar los lmites entre las diferentes
funciones de la organizacin. Para que un producto sea entregado al
mercado, los gerentes de finanzas, produccin y comercializacin deben
interactuar y elaborar una estrategia comn para el producto. En los niveles
superiores de gestin, los equipos se utilizan en el desarrollo de objetivos y
una direccin estratgica para la empresa en su conjunto.
Equipos Funcionales
Los equipos funcionales estn compuestos por un gerente y los empleados de su
unidad. En este equipo funcional, algunas cuestiones, como la autoridad, la toma
de decisiones, el liderazgo y las interacciones son relativamente sencillos y claros.
Los equipos funcionales con frecuencia participan en los esfuerzos por mejorar las
actividades laborales o por resolver problemas especficos al interior de una
unidad funcional en particular. Por ejemplo en la oficina central de Birskenstock
Footprint Sandals , los empleados que trabajan en los campos funcionales de
ventas, crdito, produccin, almacn y otros ms que ahora lo hacen en forma de
equipos independientes que se encargan de cumplir con las tareas y resolver los
problemas de los clientes.
Equipo auto administrado
Otro tipo de equipo que estn usando con frecuencia las organizaciones es el
equipo auto administrado o de autogestin. Un equipo de trabajo auto
administrado es un grupo formal de empleados que opera sin un gerente y es el
responsable de un proceso de trabajo completo, o de un segmento de ste, el cul
entrega un producto o servicio a un cliente externo o interno. Por lo general este
equipo controla el ritmo de su trabajo, determina las asignaciones laborales, dice
cuando tomar los descansos e inspecciona su propio trabajo. Los equipos de
trabajo totalmente administrados incluso seleccionan a sus miembros y evalan su
rendimiento entre ellos mismos, los puestos de supervisin pierden importancia e
incluso podran ser eliminados.
Por ejemplo, en L-S Electrogalvanizing Company , de Cleveland Ohio, toda la
planta est manejada por equipos auto administrados, estos se encargan de hacer
sus contrataciones y equipos de trabajo, rotan las labores segn su criterio,
establecen las metas de produccin, fajan los rangos salariales de acuerdo con las
habilidades y despiden a sus compaeros de trabajo cuando es necesario.
Equipos interfuncionales
El equipo interfuncional es compuesto por empleados que tiene ms o menos el
mismo nivel jerrquico, pero que provienen de distintos campos de trabajo en la
organizacin, a los cules se les rene para que realicen una tarea concreta.
Muchas compaas llevan aos con los equipos interfuncionales, por ejemplo, en
la dcada de 1960, IBM cre un enorme equipo de trabajo, compuesto por
empleados de todos los departamentos de la compaa el cul desarrollo el
exitoso Sistema 360. Pero la verdadera popularidad de los equipos
interfuncionales de trabajo lleg a finales de la dcada de 1980.
Los equipos interfuncionales tambin son un medio eficaz para que los empleados
de diversas reas de la organizacin puedan intercambiar informacin, desarrollar
nuevas ideas, resolver problemas y coordinar tareas complejas. No obstante estos
equipos pueden ser difciles de administrar. Las primeras etapas del desarrollo
muchas veces requieren mucho tiempo para que los miembros puedan aprender a
trabajar en medio de la diversidad y la complejidad. A medida que los miembros
de un equipo se vayan familiarizando unos con otros, irn formando un grupo ms
unido, pero esta menor diversidad tiene un aspecto positivo, es decir, producir un
equipo ms compacto. La confianza y el equipo de trabajo slo se consiguen con
el paso del tiempo.
Equipos de trabajo de Alto rendimiento
Los equipos de trabajo de alto rendimiento entienden con claridad la meta,
pero tambin piensan que sta entraa un resultado importante, o que vale
la pena, es ms la importancia de estas metas hace que las personas
distraigan su energa de los intereses personales para dirigir a las metas del
equipo. En estos equipos los miembros estn comprometidos con las metas
de ste, saben lo que se espera de ellos y entienden como trabajarn
juntos para alcanzarlas. Los equipos eficaces estn integrados por
personas competentes, las cules poseen las habilidades tcnicas
pertinentes y las capacidades para alcanzar las metas deseadas; as como
 con las caractersticas personales necesarias para alcanzar la excelencia,
adems de trabajar bien con otros.
Los miembros de los equipos de alto rendimiento poseen tanto habilidades
tcnicas como para las relaciones interpersonales. No es extrao que los
equipos eficaces se caractericen por tener una buena comunicacin, los
miembros son capaces de transmitir sus mensajes de modo fcil y claro,
esto incluye los mensajes verbales y no verbales. La buena comunicacin
se caracteriza por una buena retroalimentacin de los miembros del equipo
y de la gerencia. sta gua a los miembros del equipo y contribuye a
rectificar los malos entendidos. Debido a que los problemas y las relaciones
en los equipos van cambiando con regularidad, los miembros deben ser
capaces de confrontar y conciliar las diferencias.
Los lderes eficaces pueden hacer que un equipo les siga en las situaciones
ms difciles. Cmo? Los lderes contribuyen a aclarar las metas.
Demuestran que cuando se supera la inercia es posible cambiar, adems
aumenta la confianza que los miembros del equipo tienen en s mismos
porque les ayuda a desarrollar plenamente su potencial.
Operatividad de equipos de trabajo en la organizacin.

Las sociedades ms desarrolladas se caracterizan por el marcado

crecimiento del capital social, que es la capacidad de construir objetivos en
comn. F. Cobayashi.
I. El trabajo en equipo precede al xito del mismo
El xito se construye en base a los dems, verdad innegable an para
los lderes. El presidente de un pas no puede ser considerado un gran
estadista si su pas no crece bajo su administracin, no puede
administrar sin sus secretarios, gobernadores, jueces, magistrados,
cmaras de representantes, etc.; un jugador de futbol solo no puede
ocupar todas las posiciones, defender, avanzar y cuidar la portera del
equipo contrario, necesita la labor del equipo completo.
Un equipo de trabajo que haya abandonado los condicionamientos
negativos del protagonismo, de la competitividad innecesaria, y aprenda a
complementarse entre s, cumplir los objetivos comunes con ms rapidez
y eficacia que si cada uno de ellos actuara por separado.
II: Un equipo de trabajo son muchas voces con la misma visin
Han escuchado, sin duda, la frase y dos mentes piensan mejor que una
repetidas veces. Y es cierto. Y ms cierto que tres piensan mejor que dos,
cuatro que tres, etc. Eso es la sinergia, el resultado del conjunto es superior
 al de los componentes. Es necesario que el equipo comparta una filosofa
que los motive a lograr los objetivos comunes, sin que tengan
necesariamente que responder creativamente exactamente de la misma
manera; al contrario, en grupo la diversidad de personalidades resulta
provechosa para la lluvia de ideas.
III. La inspiracin del lder es el recurso de energa para el equipo
Es notable la energa de un verdadero lder, su fuerza nace del interior y
sabe cmo encauzarla al exterior; y es fcil reconocerla porque no slo
piensan, sino que viven como tales; no le tienen miedo al trabajo duro ni a
los nuevos retos, estn dispuestos a arriesgarse, son tenaces, constantes y
consistentes hasta que logran sus objetivos; cuando hay problemas los
enfrentan con temple y seguridad, y si hay dudas, como es natural en todo
ser humano, se sobreponen rpido a ellas, porque comprenden la
importancia de poner soluciones a tiempo, as que no tienen miedo de
tomar decisiones, aunque sean drsticas; algo muy notable es que tampoco
se escudan en el falso orgullo cuando necesitan ayuda.
IV. Que cada resultado cuente para el equipo y reconocerlo, hay que reforzar
en grupo los buenos resultados individuales.
Kant dice que funcionamos en equipo para obtener reconocimiento, porque
solos es imposible obtenerlo.
V. Desarrollar a la gente del equipo determina la diferencia entre el
xito y el fracaso.
Ya hablamos tambin de la competitividad absurda y perjudicial de aquel
que no desea capacitar y hacer crecer a los miembros de su equipo para
que no amenacen su puesto ni su figura protagnica. Error. Ya hablamos
tambin del acierto que es instruir, capacitar, imbuir de la filosofa y la visin
empresarial al equipo, hacerlos sentir apreciados y seguros para que
avancen cada vez ms en su desarrollo integral; sin duda mayor ser el
beneficio colectivo, pues trabajarn considerablemente mejor.
Un equipo debe trabajar junto pero no dependientemente; hay que conocer
las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo.
La importancia de la cultura de la cooperacin y no de competencia, de
unidad y no de individualidad.
Construir el cdigo de conducta que el equipo debe respetar, la disciplina
de su grupo inicia con el respeto.
Disciplina quiere decir organizacin, cadena de mando y logstica.
Fomentar el compromiso
El camino significa inducir al pueblo a que tenga el mismo objetivo que sus
dirigentes para que puedan compartir la vida y la muerte sin temor al peligro
4.5 Equipos autodirigidos.
Definicin
Es un equipo de colaboradores con autoridad suficiente para
poder responder por todo un proceso de trabajo, que provee un producto o
servicio a un cliente interno o externo.
Se soporta en dos conceptos:
Empowerment: Entregar al funcionario de lnea, la autoridad para que realice su
trabajo.
Accountability: Es responder por el uso cuidadoso de los recursos de modo que
se logre una ventaja competitiva.
El programa de equipos autodirigidos, se basa en la administracin
participativa, la cual integra al personal directamente en la planificacin,
direccin y desarrollo de las labores productivas y administrativas de su
rea de trabajo.
Este programa deposita la confianza de la empresa en los trabajadores y en
las capacidades que stos pueden desarrollar. En resumen, un equipo
autodirigido se define como:
Un grupo funcional de empleados, generalmente de 8 a 15, que comparten la
responsabilidad por una lnea de produccin. Son individuos entrenados quienes
poseen destrezas y habilidades para desempear todas las tareas Asignadas,
tales como produccin, programacin, calidad, costos. Es tambin responsable
por monitorear y revisar el desempeo de los procesos, Programando e
inspeccionado su propio trabajo y asignando tareas a los miembros del grupo,
Resolviendo problemas y mejorando los procesos.
Visin
Es importante que la gerencia defina lo que considera el ideal de un equipo en un
lapso de 2 a 3 aos y comparta esa visin con todos los involucrados.
Objetivos
Es importante definir los objetivos que se desean alcanzar con el desarrollo de los
equipos, incluyendo sus respectivos indicadores y metas. Son vlidos los objetivos
de incrementar el rendimiento, Acelerar el proceso. Si no se establecen
objetivos claros y medibles, ser difcil posteriormente evaluar los resultados
alcanzados.
 Fases para su desarrollo:
Planificacin (Misin, actividades clave)
Organizacin (Estructura, personal, capacitacin)
Accin y Desarrollo (Objetivos, pautas de operacin)
Evaluacin y Control (Resultados, desviaciones, retroalimentacin)
Indicadores
Es conveniente que el equipo cuente con un marcador (scorecard) que le muestre
los resultados alcanzados a travs del tiempo. Este indicador puede ser una
pizarra de programacin diaria, desglosada por hora y su acumulado. La
informacin puede incluir tiempos improductivos y sus causas.
Auto evaluacin
La empresa debe considerar realizar una auto evaluacin con su personal para
conocer tanto el ambiente que existe hacia los equipos como detectar los
obstculos a los que este nuevo modelo se enfrenta.