METODOLOGIA

Alumno : Diego E. Pérez Trujillo

Fecha : Mayo 25 de 2018

 INDICE

INTRODUCCION……………………………………………….…………..…………….. 3

 Características de las organizaciones de clase mundial……………………... 4-6

 Tendencias globales, que quieren los clientes………………………………… 7
 Empresas de clase Mundial……………………………………………………... 7-8

 Métodos que han aplicado

• Equipo Kaizen……………………………………………….…………..… 9
• Métodos estadísticos…………………………………………………..…. 9
• Métodos Lean……………………………………………………………… 9
• Seis Sigma……………………………………………….………………... 9
 Definición, propósito y metas de Kaizen………………………………………... 9 - 10
 Eventos Kaizen……………….…………………………………………………… 10
 Implementación de eventos Kaizen………………………………………….….. 10 - 11
 Procedimiento Kaizen…………………………………………………………….. 11

METODOLOGIAS Y TECNICAS PARA KAIZEN

 Las 7 herramientas Kaizen

• Diagrama de Causa efecto………………………………………………. 12
• Hoja de verificación o registro…………………………………………… 13
• Gráficos de control………………………………………………………... 13 - 18
• Diagrama de flujo…………………………………………………………. 18
• Histogramas……………………………………………………………...... 19
• Diagrama de Pareto…………………….……………………………….... 19
• Diagrama de Dispersión………………………………………..……….... 20

 Los 7 desperdicios o Muda………………………………………………………. 21

 Métodos Lean para la mejora

• Las 5 S`s……………………………………………..……………………. 22 - 24
• Cambios rápidos (SMED) …………………………….…………………. 25
• Poka Yokes………………………………………………………..………. 25 - 26
• Trabajo estandarizado……………………………………………………. 26
• Mantenimiento productivo total (TPM)………………………….………. 26 - 27

 La metodología Sigma……………………………………………………………. 28 - 37

CONCLUSIONES…………………………………………………………………………. 38

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………. 39

2
 INTRODUCCION

A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los

interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas
utilizadas en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda
Guerra Mundial. La necesidad de edificar desde el principio las bases
financieras y productivas de Japón, implicó una integración entre altos, medios
y bajos perfiles, es decir, todos con igual compromiso de afrontar los nuevos
retos, desafíos que se presentaban día tras día.

Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad
de respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se
planteaban cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el
tejido económico, sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual
generó un cambio cultural que repercutió en el desempeño productivo de los
japoneses, razón por la cual autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen
como la clave de la ventaja competitiva japonesa.

¿QUÉ ES EL KAIZEN?

Kaizen - Ingeniería Industrial

El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo

cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La
traducción literal del término es:

KAI: Modificaciones

ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de

forma activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos
procesos de mejora, a través de pequeños aportes.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,

tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de
los aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante
de soluciones adicionales.

3
 Características de las organizaciones de clase mundial

La filosofía Kaizen busca una mejora continua e integral en todos los campos
de la empresa

La filosofía Kaizen es de gran importancia para las empresas ya que ayuda a

que el fin de conseguir una mejora continua se extienda por toda la
organización, es decir, abarque tanto los procesos como las actividades y/o
servicios, los productos y, por último pero no menos importante, los individuos.

En este post vamos a centrar nuestra atención en ampliar el concepto de la

filosofía Kaizen y a explicar cuáles son las características que la definen y
vuelven única y útil para todas las empresas, independientemente de su
finalidad, tamaño o mercado en el que la actividad o servicio que realice incida.

¿Qué es la filosofía Kaizen?

La filosofía Kaizen busca que la empresa incorpore y se implique en el espíritu

de la mejora continua.

La filosofía Kaizen ayuda a que la empresa suba poco a poco por la escalera
de la mejora continua.

La filosofía japonesa Kaizen basa sus principios, características y finalidades

en la labor de incorporar en toda la empresa el espíritu de la mejora continua y
hacer que toda la organización se implique en esta mentalidad.

Para comprender mejor esta filosofía debemos tener en cuenta el hecho de

que para poder mejorar hay que conocer cuáles son los puntos débiles o
problemas que se encuentran asociados a las actividades que se realizan.

4
A partir de este conocimiento surgirá el espíritu necesario que ayudará a
resolverlos.

Es decir, cuando se identifican correctamente los puntos débiles o errores en

cualquier campo de actividad de la empresa, sin importar si se encuentra en la
producción, venta o marketing, etc. de un producto y/o servicio, surgirá la
necesidad de resolverlos y adoptaremos una mentalidad adecuada para buscar
las soluciones más eficaces.

Para verlo más claro, cuando sabemos que algo está mal pero no sabemos el
porqué, es difícil que surjan las soluciones adecuadas y eficaces, al contrario,
va a surgir la insatisfacción e irritación de saber que hay un error pero no se
sabe cuál por lo que cualquier medida que implantemos será insuficiente e
inútil.

Sin embargo, cuando se averigua cuál es el error, va a surgir la necesidad de

aplicar soluciones eficaces para resolverlo. Si a partir de aquí, seguimos
aplicando esta búsqueda de errores y aplicación de las soluciones más
correcta para resolverlos, estaremos siguiendo la filosofía Kaizen y aplicaremos
una adecuada estrategia y espíritu de mejora continua que afectará
beneficiosamente a toda la organización.

¿Cuáles son las características de la filosofía Kaizen?

Como hemos explicado antes, la filosofía Kaizen busca implantar el espíritu de

mejora continua y por lo tanto, va a tener unas características propias que a
continuación vamos a indicar:

 Aplicando la filosofía Kaizen, se observa que los trabajadores de la

empresa no sólo trabajan en las tareas que tienen asignadas sino que
también se involucran a través de las sugerencias que pueden aportar
en cualquier momento. De esta forma se consigue que los trabajadores
no caigan en la repetición y busquen mejorar y aplicar estas mejoras en
toda la organización.

5
 Se percibe la compañía como una unión o colaboración. Si se desea
crecer sólo se puede hacer mediante la colaboración entre las personas
que integran la empresa, ya que sólo una persona no puede conocer a
la perfección todas las tareas que en la organización se desarrollan y es
necesaria la experiencia y el conocimiento de todos para la mejora
constante de esta.

 Para conseguir una mejora constante y adecuada hay que pensar que
hay que mejorar los procesos para mejorar los resultados. Cuando una
organización tiene todas sus actividades desglosadas en procesos,
permite su control y seguimiento para la mejora.

 La aplicación de la filosofía Kaizen en una empresa hace que

esta busque la creación de un producto y su entrada en el mercado
gracias a las características que le aportamos y no se centra en la venta
de algo que los clientes no han demandado.

 Debido a lo anterior, la filosofía Kaizen persigue que el diseño de los

productos y/o servicios se centre en conseguir la satisfacción de las
necesidades de los clientes.

 También postula el uso de técnicas sencillas de gestión de la calidad, en

lugar de complicados sistemas.

 Cuando se produce un problema, la filosofía Kaizen promueve que se

persiga la causa raíz de este y se arregle, en lugar de seguir solamente
los síntomas aparentes.

 Y por último, se le da una gran importancia a la gestión eficaz del

tiempo, ya que se trata de uno de los activos de la empresa que no se
puede recuperar. Debemos pensar que una mala planificación, nos lleva
a un derroche de un tiempo irrecuperable y repercute negativamente en
los beneficios de la empresa.

6
  Tendencias globales que quieren los clientes

¿Qué requiere y espera el cliente?

 Los clientes tienen muchas alternativas, quieren

 Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)
 Costo, que se perciba como justo
 Tiempo de entrega, lo más rápido posible
 Continuidad, que el proveedor permanezca
 Conservación de recursos ecológicos, ambientales
 Rapidez (antes que precio)
 Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)
 Cambios y movimientos demográficos (migrantes)
 Gran variedad de productos disponibles (chocolates)
 Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)
 Gran variedad de descuentos y premios (permanentes)
 Valor agregado (al servicio)
 Números 800 (gratis), seguimiento postventa
 Servicio al cliente
 Alta tecnología
 Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

 Empresas de Clase mundial

Una empresa de clase mundial es aquella que por su tamaño, su eficiencia, su

nivel de producción, su calidad en sus productos, puede hacer frente a la
competitividad mundial de hoy y la de un futuro inmediato.

La clase mundial consiste en una serie de prácticas, criterios y resultados

consistentes, inmersos en modelos bien dimensionados y desarrollados en
base a planificación estratégica.

Dados los acelerados cambios que día a día se viven en materia tecnológica,
cultural, social, política, económica y científica, no basta tomar en
consideración factores estáticos, sino que cobran fundamental trascendencia
aquellos elementos dinámicos que permiten a las compañías responder,

7
adaptarse con velocidad y eficacia a los cambios del entorno, y si es posible
ser causante y motivador del cambio.

Las compañías de Clase Mundial se integran por un grupo de personas como

directores, gerentes, administradores, jefes, responsable que tienen como
función principal el mejoramiento continuo de la empresa, motivando al resto
del personal a trabajar en equipo, identificando, eliminando los desperdicios,
asignando un gran valor a cada uno de sus clientes.

Las compañías de Clase Mundial cuentan con un plan estratégico a 3 o 5 años

normalmente, dentro de este plan definen la dirección que tomara así como
proyectos de implementación de políticas y prácticas de operación.

Algunas características

 Calidad total, cero defectos

 Operación Justo a tiempo, cero inventarios
 Mantenimiento Productivo Total, 0 fallas en equipo
 Procesos de mejora continua, desarrollo humano, materiales, métodos y
tecnología
 Entregas a tiempo y en cantidad pedida del 98% mínimo
 Rechazos de Cliente 50 ppm interno en la empresa 200 ppm (0.02%)
 Inventario en proceso de horas no días, ni meses
 Costos de calidad (desperdicios, retrabajos) menores al 3% de
producción
 Manufactura celular, supermercado con Kanban, no departamentos o
áreas
 Uso de métodos estadísticos y métodos de empresa esbelta Lean

8
  Métodos aplicados

 Equipos Kaizen
KAI significa ‘cambio’, ZEN significa ‘bueno’.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta
filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar
variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma
diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.

 Métodos estadísticos
Implica apelar a diversas estrategias de ingeniería donde la gestión
estadística y el uso de las herramientas informáticas permitan aumentar
y dar flexibilidad a la capacidad productiva.

 Métodos Lean,
Plan de mejora de los procesos extendido a cualquier compañía u
organización que pretenda posicionar un producto en un espectro
específico.

 Seis Sigma
Metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos
o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente

Definición, propósito y metas de Kaizen

Masaaki Imai, define dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, mejorar,
entonces se puede decir que Kaizen: acción de mejora.

Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en

equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal
involucrado. Utiliza diferentes herramientas para optimizar el funcionamiento de
algún proceso productivo seleccionado.

9
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares
de los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y
controlar constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo
mejor".

Eventos Kaizen

 Un evento Kaizen se realiza entre uno y cinco días, con objeto de

eliminar Muda (espacio, tiempo, recursos, materiales) en el área de
trabajo.
 El equipo Kaizen se integra por un equipo multidisciplinario de
operadores, supervisores, ingenieros y técnicos, dependiendo del
problema.
 Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora
sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes.
 Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y
analizan todas las ideas, se genera un plan de trabajo y se ejecuta.

Implementación de eventos Kaizen

Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

 Definición clara de metas y objetivos
 Involucramiento y compromiso de las personas
 Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen
 Liderazgo

Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen

 Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

 Pensar en cómo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
 No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
 No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo
 Si cometes un error corrígelo inmediatamente

10
  Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por
qué?
 La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
 El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
 La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.

Procedimiento Kaizen:

1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que

toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos.
2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz
del problema.
3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva
secuencia de trabajo.
4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:
Correr una producción piloto y validar
5. Documentar la nueva secuencia de trabajo
6. Repetir el Ciclo

Metodologías y técnicas para Kaizen

Las 7 herramientas estadísticas

Las 7 herramientas estadísticas de calidad

11
  Diagrama de Causa efecto

Muestra la relación entre una característica de calidad y los factores de

influencia, para encontrar las causas posibles.
Se usa la lluvia de ideas, debe hacerse sin juicios previos y respetando las
opiniones.

 Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es

obvia.
 Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado
 El problema a analizar debe estar siempre visible
 Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de
ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
 Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Métodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotación de
Clima personal
de visitas supervi
húmedo Falta de
ción
motivación
Posición de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboración ¿Qué
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Tía Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor

Maquinaría Medición Materiales

Diagrama de causa efecto, de Ishikawa o espina de pescado

12
  Hoja de verificación o registro

Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de

un proceso. Anotar frecuencia de ocurrencia de los eventos (con signos |, X, *,
etc.)

DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errónea I III III II 9
Depto. EquivocadoIIIII I I I 8
Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87

Figura 2.2 Ejemplo de hoja de verificación o registro

 Las cartas de control

Sirven para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora. Hay

dos tipos de cartas de control: por atributos (juzga productos como buenos o
malos) y por variables (variables como, temperaturas).

Carta de control con sus límites de control y línea central

13
Patrones de anormalidad en cartas de control

 Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso,

denominadas “causas especiales o causas asignables de variación.”

 El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes.

 El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial

de variación.

Cartas para lecturas individuales / Rango Móvil (I-MR)

Se aplican para un tamaño de muestra n =1, por ejemplo:

1. Cuando hay inspección automática de parámetros o piezas individuales.

2. La tasa de producción es muy baja y conviene tomar muestras de una
pieza.
3. Las mediciones entre unidades muestra difieren muy poco (sólo por errores
de medición de laboratorio) como en procesos químicos.
Los rangos móviles se empiezan a calcular a partir de la segunda muestra,
tomando la diferencia entre cada dos valores consecutivos como sigue:

MR i = X i  X i 1 .

Ejemplo: Se toman varios datos de viscosidades y se construye una carta de

lecturas individuales, donde el rango se calcula tomando cada dos valores

14
consecutivos, por tanto el valor de n = 2 y habrá (m – 1) rangos en total. Con m
= número de valores individuales.

Por ejemplo:

Valores individuales Rango

12 -
15 3
11 4
14 3
8 6
9 1

Al final se hace un promedio de los valores individuales X y un promedio de

rangos móviles R y los límites de control para la carta I-MR se calculan con las
fórmulas siguientes:

Para la carta I: LSCx  X  (2.66 * R ) LICx  X  (2.66 * R )

y para la carta R: LICr 0 LSCr 3.27 * R

I-MR Chart of Supp1

1 1
U C L=601.176
601
Individual Value

600
_
X=599.548

599

598 LC L=597.920
1
1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
O bser vation

2.4
1
U C L=2.000
M oving Range

1.8

1.2
__
0.6 M R=0.612

0.0 LC L=0
1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
O bser vation

Carta de control I-MR. El proceso no está en control estadístico.

15
Cartas de control de Medias- Rangos (X-R)

Para elaborar la carta, inicialmente se toman al menos 25 subgrupos con

muestras de cinco partes cada cierto periodo (por ejemplo cada hora).

Ejemplo: Se toman varios datos de hilos y se construye una carta de medias –

rangos con m = subgrupos, donde el rango se calcula tomando el valor mayor
menos el valor menor del subgrupo, con n = 5.

Por ejemplo:

Subgrupo Subgrupo Subgrupo

Variables 1 2 m
X1 2 5 3
X2 4 3 4
X3 3 6 1
X4 5 7 5
X5 1 4 2
09:00 10:00 11:00
a.m. a.m. a.m.
Media 3 5 3
Rango 4 4 4

Se obtiene una media de medias X y un rango promedio R, para proceder a

determinar los límites de control como sigue:

LSC = X + 0.577x R

LIC = X - 0.577x R

Para el caso de los rangos, la línea central es R . los límites de control para el
rango son:

LSC = 2.114x R

LIC = 0

Se identifican situaciones fuera de control, se investigan las causas y se toman

acciones preventivas para prevenir la reincidencia y se recalculan los límites de
control futuros.

16
Figura 2.12 Carta de control X-R fuera de control

Después de identificar las causas de las situaciones fuera de control en los

subgrupos 2 y 14 y tomando acciones preventivas para evitar la reincidencia,
se eliminan los subgrupos fuera de control y se recalculan los límites de control.

Carta de control de medias rangos X-R estable

.

17
Estratificación
Se utiliza para separar el problema general en los estratos que lo componen,
por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc.
Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos
con características similares.

Problema de rechazos

Rechazos por línea de productos

Rechazos por línea y máquina

Estratificación de un problema

Diagrama de flujo
Se utiliza para identificar los procesos, las características críticas en cada uno,
la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se
tienen los tipos siguientes:
 Diagramas de flujo de proceso detallados
 Diagramas físicos de proceso
 Diagramas de flujo de valor

Símbolos de diagrama de flujo

18
  Histogramas

Se utilizan para ver la distribución de frecuencia de una tabla de datos

18
16
14
12
10
8 Frec.
6
4
2
0
15-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65-75

Distribución de frecuencias o histograma

Pasos para hacer un histograma:

1. Contar el número de datos, identificar el valor máximo, el mínimo y el rango.
2. Determinar el ancho de clase = Rango / 5 a 8.
3. Contar cuantos datos entran dentro de cada celda.
4. Graficar las frecuencias de cada celda.

 Diagrama de Pareto

es un tipo especial de gráfica de barras donde los valores graficados están

organizados de mayor a menor. Utilice un diagrama de Pareto para identificar
los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas más comunes
de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes.

Pareto Chart of C1

200 100

80
150
Figura 2.3 Diagrama de Pareto
60
Percent
Count

100
40

50
20

0 0
C1 C B D A Other
Count 80 60 30 20 10
Percent 40.0 30.0 15.0 10.0 5.0
Cum % 40.0 70.0 85.0 95.0 100.0

19
  Diagrama de Dispersión

Se utiliza para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar:

Correlación positiva o negativa, fuerte o débil o sin correlación.

Correlación entre las variables Y y X

Correlación Positiva Correlación Negativa

25
Evidente 25
Evidente
20 20

15 15

10
Y

Y
10
5
5
0
0 5 10 15 20 25
Sin Correlación 0
0 5 10 15 20 25
X 25 X
20

15

Correlación 10
Y

5
Correlación
25
Positiva 0 Negativa
0 5 10 15 20 25 25
20
X 20
15
15
Y

10
Y

10
5
5
0
0 5 10 15 20 25 0
0 5 10 15 20 25
X
X

Diagrama de dispersión y su correlación entre X,Y

20
 Los 7 desperdicios o Muda

Son aspectos que no agregan valor al cliente, es decir no está dispuesto a pagar
por ellos y hacen que la operación sea costosa y lenta:

 Producción no requerida
 Movimientos excesivos
 e innecesarios
 Transportes innecesarios
 Inventarios innecesarios
 Esperas y retardos innecesarios
 Defectos y errores
 Retrabados o reinspecciones

21
 Métodos Lean para la mejora

Para reducir el Muda se utilizan diversos métodos Lean como son:

 Las 5 S’s
 Cambios rápidos (SMED)
 Poka Yokes
 Trabajo estandarizado
 Mantenimiento productivo total (TPM)

Las 5 Ss y la administración visual

Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en

menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el área de trabajo.

Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

1.- SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR:

 Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada,
Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo más importante en este
punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.

Áreas de oportunidad para 5S’s

22
2.- SEITON significa PONER LAS COSAS EN ORDEN.
 Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando se necesiten.

Implementación del orden de 5S’s

3.- SEISO significa: LIMPIEZA.

 Mantener limpio el lugar de trabajo.

4.- SEIKETSU significa: LIMPIEZA ESTANDARIZADA.

 Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito,
principiando con la propia persona.

23
5.- SHITSUKE (DISCIPLINA).
 Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de
manufactura.

Las 5´s se han definido como Selección u Organización, Orden, Limpieza,

Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más importantes son la
Organización y el Orden ya que de ellos depende el éxito de las actividades de
Mejora.

Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la

búsqueda de piezas, útiles, información, requisiciones, herramientas etc.
evitando esto se previenen los accidentes, no se generan defectos y todo se
encuentra.

24
Preparaciones y cambios rápidos (SMED)

Objetivo: Cambiar el proceso para un producto diferente en menos de 10

minutos
1. Formar un equipo Kaizen
2. Filmar las actividades de preparación
3. Separar actividades de preparación internas y externas
4. Convertir actividades de preparación internas a externas
5. Afinar las operaciones (paralelo, externas, etc.)
6. Verificar resultados y dar reconocimiento al equipo Kaizen
La Preparación interna (IED), son las operaciones realizadas con máquina
parada.
La Preparación externa (OED), son las operaciones realizadas mientras la
máquina está operando.

Ejemplo de Cambio rápido – SMED: Se redujo el tiempo de preparación en

una estación de 11 minutos a 1 minuto, ya que antes primero se detenía,
llamaban al mecánico, buscaba sus herramientas, etc. ahora las herramientas
clave están cerca de la máquina y no se dañan dispositivos de ajuste con
herramienta improvisada.

Poka Yokes o A prueba de error

Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos
principalmente humanos.
Causas de los errores:
• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no
documentados
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, Falla de memoria o confianza, etc.

25
Pasos para el desarrollo de Poka Yokes
1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de defectos.
2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos.
3. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los
defectos
4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los
defectos.
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto.
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Ejemplo: instalación de Rotámetros para ajustar el flujo de agua hacia una

máquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibración. Se tuvo una
reducción de rechazos de partes plásticas.

Trabajo estandarizado
Objetivo: Documentar en instructivos, procedimientos y ayudas visuales, la
forma cómo deben realizarse las operaciones para que todos las realicen de la
misma manera, para tener productos homogéneos.

Por estandarización se entiende:

 Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
 Los métodos totalmente documentados
 Los métodos están visibles en cada estación de trabajo
 El material está colocado siempre en el mismo lugar
 La información se presenta de la misma forma en toda la planta
 Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Objetivo: Mantener la disponibilidad de los equipos en el máximo nivel posible
• El TPM implementado con la participación de un equipo Kaizen
• Las 6 grandes pérdidas que minimiza el TPM: perdidas por Fallas; por
Cambio de Modelo y Ajustes; por giro en Vacío y Paros Cortos; por
Velocidad reducida; por Defectos de Procesos; por Arranque

26
 • El Mantenimiento Autónomo por los operadores:
• Limpieza del equipo para detectar problemas
• Eliminar las fuentes de suciedad
• Establecer rutinas de limpieza y lubricación en las máquinas
• Inspección de otros aspectos de la máquina (sensores, etc.)
• Inspección autónoma por el operador (lista de verificación)
• Organización y orden en el área de trabajo
• Mantenimiento autónomo pleno

El mantenimiento productivo total incluye:

 Mantenimiento autónomo
 Mantenimiento preventivo
 Mantenimiento predictivo
 Mantenimiento correctivo planeado
 Mantenimiento orientado a la confiabilidad (CRM)

27
 Seis Sigma DMAIC para Solución de Problemas en equipos Kaizen

La Metodología Seis Sigma

Con base en la experiencia intercambiada en las empresas sobre el proceso de

solución de problemas, se llegó a la siguiente ruta de la calidad:

La ruta de la calidad
1.- SELECCIÓN DEL TEMA

PLANEAR 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN

P 3.- ESTABLECER OBJETIVOS
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL

BUSQUEDA DE
HACER 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA CAUSA REAL
D 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES

8.- IMPLANTAR SOLUCIONES

CHECAR
C 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

10.- PREVENCION DE LA
ACTUAR REINCIDENCIA
A 11.- REFLEXION Y TAREAS
FUTURAS

P. Reyes 45
La ruta de la calidad para solución de problemas

La ruta de la calidad se puede encuadrar dentro de la metodología lógica Seis

Sigma, como proceso sistemático de solución de problemas para los equipos
Kaizen.

28
Descripción de fases detalladas:

 DEFINICIÓN: sirve para la selección y definición del problema, incluye:

la formación del equipo Kaizen, observar el proceso actual e identificar el
Muda, seleccionar y definir el problema y hacer un plan de trabajo.

 MEDICIÓN: permite hacer un diagnóstico de la situación alrededor del

problema, a través de mediciones y observación de hechos. Incluye el
establecimiento de la meta a alcanzar.

 FASE DE ANÁLISIS: sirve para identificar las causas potenciales de un

problema a través de una lluvia de ideas plasmadas en un diagrama de
causa efecto, las cuales después se comprueban con pruebas físicas o
experimentación, para identificar las causas reales o raíz.

 FASE DE MEJORA: esta fase incluye la generación de alternativas de

solución, selección de las alternativas más adecuadas, implementación
de las soluciones y verificación de su efectividad, comparando lo
alcanzado con la meta establecida.

 FASE DE CONTROL: en esta fase se toman las medidas necesarias

para evitar la reincidencia del problema. Se documentan las soluciones,
se capacita al personal en los nuevos métodos y se da reconocimiento al
equipo Kaizen.

Los equipos Kaizen se enfocan a resolver o mejorar situaciones no complejas

de manera que sólo tomen de dos a cinco días. El éxito de estos equipos es la
gran cantidad de proyectos de mejora que realizan anualmente.

29
La metodología Seis Sigma que utilizan los equipos Kaizen con base en la ruta
de la calidad se puede resumir en 11 pasos, que varían en función del
problema:

FASE DE DEFINICIÓN

Paso 1. Formación del equipo Kaizen

Paso 2. Selección del tema, problema o área a mejorar.

FASE DE MEDICIÓN

Paso 3. Conocimiento de la situación actual.

Paso 4. Establecimiento de la meta.

FASE DE ANÁLISIS

Paso 5. Análisis de las causas del problema.

Paso 6. Generación, evaluación y selección de alternativas de solución.
Paso 7. Implementación de soluciones.
Paso 8. Verificación de resultados.

FASE DE CONTROL

Paso 9. Prevención de la reincidencia y estandarización.

Paso 10. Reconocimiento al equipo Kaizen
Paso 11. Cierre del proyecto

Este último paso es relevante ya que si no da los equipos pierden la motivación

a emprender nuevos proyectos de mejora.

30
FASE DE DEFINICIÓN:

PASO 1. Selección del equipo Kaizen

Seleccionar a los miembros y líder del equipo Kaizen, relacionados con el área.

PASO 2.- Selección del tema, problema o área a mejorar.

Después de observar el proceso y tomar datos. Se debe definir un tema, el cual
debe de expresar concretamente el grado del problema.

1. Selección del problema

FASE DE MEDICIÓN:

PASO 3. Conocimiento de la situación actual

En este paso se investiga la situación del problema y los factores de
influencia, estratificando por tiempo, proceso, turno, etc. tomando mediciones
en el proceso y cuantificando los hechos.

31
 Por ejemplo:
100%
100 100
80% 90
80 80
60% 70
60 60 Este
40% 50 Oeste
40 40 Norte
20% 30
20
20
10
0
0
S O
N
ZA O IO DO S 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
JA CI N LET UC CA TRO
E LU A P S O
U O RD M D IV O
Q O U
EV TA CO PR
D IN EQ

Diagnóstico de la situación actual

PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta

En este punto se establece la meta a alcanzar indicándola con valores

numéricos en lo que sea posible y de forma concreta.

( P
E
V CONDICIO
R
E OBJ.
D
OBJETIVO
I OBJ. 0
D

Establecimiento gradual de objetivos

Realización de un programa de trabajo utilizando la herramienta de las 5W-1H

para programar las actividades específicas:

32
FASE DE ANÁLISIS:

PASO NO. 5 Análisis de las causas del problema

En base a todo lo encontrado en la situación actual analizar todos los datos
obtenidos considerando los puntos siguientes:
 Identificar las posibles causas que originan el problema y estratificarlas.
 Preguntar varias veces ¿por qué? ¿por qué? hasta llegar a la causa raíz del
problema.
 Relacionar claramente las causas y los efectos
 Cuantificar las posibles causas

Se puede usar el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto para

realizar una lluvia de ideas e identificar las causas potenciales como sigue:

Diagrama de Ishikawa / Diagrama de causa efecto / Diagrama de espina de

pescado

Diagrama de Ishikawa

A continuación se hace un plan de comprobación de las causas reales o

METODO MANO DE OBRA

PROBLEMA,
DEFECTO O
SITUACIÓN A
MEJORAR

MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA MATERIALES

causas raíz, utilizando un diagrama 5W – 1H:

33
FASE DE MEJORA:

PASO NO. 6 Generación, evaluación, selección y planeación de

soluciones
En este paso se debe de realizar un plan de acción para cada una de las
causas reales encontradas en el paso anterior, tomando en cuenta lo siguiente:
 Analizar todas las posibles alternativas de solución para las causas más
probables, sus ventajas, desventajas y factibilidad..
 Realizar una definición analítica y selección cuantitativa de las alternativas
de solución, además de analizar y evaluar cada una de ellas.
 Realizar un plan y programa de implantación.

PASO NO. 7 Ejecución de acciones correctivas

 Probar las soluciones investigando los efectos secundarios que puedan

afectar a otras áreas y después ponerlas en práctica.
 Planear la implantación de las alternativas seleccionadas.
 Ejecutar las acciones del plan de acciones, comprobando su efectividad
con: diagramas, fotos, cartas de control, Paretos, histogramas, etc.

PASO NO: 8 Verificación de resultados

En este paso se debe de tomar en cuenta lo siguiente:

 Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos históricos
confirmación inicial.
 Comparar el efecto antes y después de KAIZEN respecto al objetivo.
 Verificar los efectos intangibles sin omisiones (relación humana,
capacidad, trabajo en equipo, entusiasmo, área de trabajo alegre).
 Convertirlo en monto de ahorro en lo posible.

34
Ejemplo de verificación de resultados:

90
90
80 80
70 70
MEJ O R A C OS TO
C OS TO 60
50 Este
60
$ 1,00 0
50
$ 5,00 0
E ste
40 Oe ste 40 Oe ste
30 N or te 30 N orte
20 20
10 10
0 0
1e r trim. 2d o trim. 3e r trim. 4t o trim. 1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.

A N TES D E SP U ES

Verificación de resultados antes y después de Kaizen

FASE DE CONTROL:

PASO NO. 9 Prevención de la reincidencia (Estandarización)

 En este paso se deben de describir las actividades realizadas para asegurar
la no reincidencia del problema.
 Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estándares,
estas deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los
problemas.
 Herramientas a utilizar: hojas de verificación, cartas de control, histogramas,
métodos de documentación de archivos, ISO- QS 9000, 5W +1H, etc.

CONTROLES AYUDAS
AUTOMATICOS VISUALES PROCEDIMIENTOS ESPECIFICACIONES
POKA - YOKE DE OPERACIÓN
ESTANDAR

Ejemplos de Estandarización

35
PASO NO. 10 Reconocimiento al equipo Kaizen
Este paso es de los más importantes ya que sin un reconocimiento adecuado
a los resultados alcanzados, se envía el mensaje de ganar perder para el
personal y se elimina la motivación para trabajar en nuevos proyectos de
mejora. Los reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los
resultados alcanzados en particular.

PASO 11. Guía para cerrar un proyecto

Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final,
sorpresivamente esto puede ser difícil para algunos equipos, el reconocer
cuando es tiempo de terminar, cuando por ejemplo:
• El propósito del proyecto se ha cumplido
• El plan de trabajo ha sido completado
• Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es
claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
• Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el
trabajo

Elementos para un buen cierre

Evaluación del trabajo del equipo
 Lista de lecciones clave aprendidas
 Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
 Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron
durante el desarrollo.
 Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo

Complemento de documentación: La documentación del equipo sirve como

memoria de la Organización del trabajo de equipo; es importante terminar
escribiendo los resultados y lo que se aprendió.

Compartir resultados: una manera es dar una presentación sobre lo

sobresaliente del trabajo de equipo, otra manera es escribir un artículo para el
periódico de la Organización.

36
Celebrar los esfuerzos del equipo: Asegúrese de celebrar el esfuerzo de
cada uno. Traiga pizza o proporcione un regalo como una playera para
reconocer a cada uno. Incluya a las personas que apoyaron los esfuerzos del
equipo cubriéndolos mientras estaban en juntas, a aquellos que ayudaron en la
recolección de datos o análisis de datos, o aquellos que estarán
implementando los cambios en sus trabajos.

37
 Conclusiones

La metodología Kaizen es la manera correcta de hacer las cosas, y que sin

lugar a dudas ayuda a las pequeña y grandes empresas a descubrirse a sí
mismas y no buscar el éxito afuera.

Esta frase nos lleva a reflexionar que la fortaleza está adentro de cada uno de
nosotros, si somos capaces de descubrirnos y la aplicamos con ímpetu y
constancia obtendremos el éxito que estábamos buscando.

Como acabamos de ver en este documento, KAIZEN, no es sola una forma de

trabajar, sino más bien una forma de vivirlo.

La educación, capacitación, la mejora continua en los procesos y la

administración participativa, son los que constituyen ejes fundamentales.

La mejora continua es la herramienta, que permitirá renovar los procesos

administrativos, de esta manera las empresas estarán constantemente
actualizándose.

Todo lo anterior permitirá que las empresas u organizaciones sean más

eficientes y competitivas, fortalezas que sin duda permitirán permanecer en el
mercado.

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Bibliografía

Jiju Antony. «Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective».

«¿Qué herramientas aplico? Kaizen,Six Sigma, TPM, 5s, JIT». C&E.

Cursos de Capacitación en Herramientas Kaizen para la Productividad

Filosofía KAIZEN – Mejora continua”

www.ingenieriaindustrialonline.com

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