Cómo adaptarse a los cambios en el siglo XXI: adoptar avances

tecnológicos, tendencias en globalización y un enfoque en el

espíritu emprendedor
Para tener éxito en el siglo xxi las compañías deben aprovechar la nueva tecnología de la
información —en especial internet—, la globalización y el espíritu emprendedor.

Tecnología
La tecnología, y en especial la de la información (TI), tiene un efecto penetrante en las
organizaciones y los individuos. Internet posibilita las comunicaciones y el comercio de manera
rápida y eficiente entre personas y organizaciones de todo el mundo. Aunque varía entre países, el
acceso a internet sigue creciendo y proporcionando nuevas oportunidades que requieren una
administración eficaz para ser aprovechadas al máximo.
El comercio móvil o inalámbrico, los medios de comunicación social y el creciente uso de
infraestructuras de TI que se albergan externamente (p. ej., The Cloud) son tendencias en
aumento que crean oportunidades para nuevas formas de organización que requieren nuevas
capacidades administrativas. Éstas y otras tendencias de la tecnología son tan importantes que se
analizarán ampliamente en el capítulo 19.

Globalización
La segunda tendencia importante es la globalización. En tiempos en que la mayoría de las grandes
empresas tiene presencia internacional, la Organización Mundial de Comercio (OMC), una
organización paraguas, fue establecida en 1995 para gobernar el comercio internacional, y a pesar
de las protestas callejeras durante sus reuniones, la globalización continúa. Las ganancias de la
globalización no sólo benefician a las corporaciones occidentales, sino que también generan
mayores ingresos para personas de países en rápido desarrollo; por ejemplo, la globalización de
empresas desde India y China ha creado un nuevo grupo de corporaciones multinacionales
competitivas que llevan los beneficios de la innovación a los países en los que operan y prácticas
innovadoras de regreso a sus países de origen. Es evidente que los gerentes deben desarrollar una
perspectiva internacional. En el capítulo 3 se atenderán varios problemas globales en detalle;
además, en cada una de las seis partes de cierre, y en las perspectivas internacionales que se
presentan a lo largo del libro, se analizan temas internacionales.

Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo,

responsabilidad social y ética
Cada que los administradores planean, consideran las necesidades y los deseos de los miembros
de la sociedad fuera de la organización, así como las necesidades de recursos materiales y huma-
nos, tecnología y otros requisitos del entorno, y proceden de igual manera casi en todo tipo de
actividad empresarial.
Todos los administradores, ya sea que trabajen en un negocio, una dependencia gubernamental,
una iglesia, una fundación de beneficencia o una universidad, deben, hasta donde les sea posible,
considerar los elementos y las fuerzas de su ambiente externo.
Si bien pueden hacer poco o nada para cambiarlos, no tienen más alternativa que responder ante
ellos; deberán tratar de identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas externas a la empresa que
puedan afectar su funcionamiento. En la figura 2.1 se ilustra el efecto del ambiente externo en la
organización, cuyas influencias restrictivas son mucho más decisivas en la ad- ministración
internacional (esto se analizará en el capítulo 3).
Este capítulo trata del efecto que el ambiente externo tiene en la organización —con especial
atención en el entorno tecnológico y ecológico— y las relaciones entre las compañías y la sociedad
en la que operan. Primero se enfoca en la naturaleza de la sociedad plural, y luego la discusión se
extiende a los temas de responsabilidad social y comportamiento ético.
¿De qué manera proporcionan las compañías sus servicios en
tiempos de crisis económica?1
La figura 2.1 muestra que el ambiente económico afecta a las organizaciones; en tiempos de crisis
financieras algunas tratan de reducir sus costos mediante despidos y otras medidas, sin embargo,
quizá se requiera enfocarse más en aumentar la calidad y proporcionar a los clientes un mejor
servicio. Cierto, ¿es más fácil decirlo que hacerlo?, pero las compañías que lo hicieron pudieron
beneficiarse; de hecho, la Customer Service Champs mostró que tratar a los clientes mejor puede
dar muy buenos resultados. Las empresas pueden conservar a su personal de primera línea si
tratan de reducir sus gastos administrativos, algunas veces mediante el empleo de tecnología de
bajo costo; por ejemplo, los concesionarios de BMW ofrecieron a sus clientes servicio de Wi-Fi
mientras esperaban durante la revisión de sus automóviles, lo que mejoró el servicio a clientes y
también redujo los costos conforme menos de ellos aprovechaban la opción de tomar un auto
sustituto, una prestación más cara.

Figura 2.1 La organización y su ambiente externo

Operar en una sociedad plural

Los administradores operan en una sociedad plural donde muchos grupos organizados
representan distintos intereses; cada uno influye sobre los otros y, aunque ninguno en particular
ejerce un grado de poder exagerado, algunos tienen cierto poder sobre la industria específica.
Como se explicó en el capítulo 1, hay muchos grupos de interés con metas divergentes que
influyen en la organización, y es obligación del administrador integrar dichas metas.
Trabajar en una sociedad plural supone varias implicaciones para el negocio:
 1. Diversos grupos (como los ambientalistas) mantienen el equilibrio de poderes en el
negocio.
2. Los intereses del negocio pueden expresarse mediante grupos de representantes (como
las cámaras de comercio).
3. Los negocios pueden participar en proyectos, con otros grupos responsables, para
mejorar a la sociedad (p. ej., trabajar para mejorar las zonas marginales).
4. En una sociedad plural puede haber conflictos y acuerdos entre grupos.
5. Cada grupo está muy atento a lo que los otros hacen.
Perspectiva internacional: El movimiento azul de Volkswagen
Volkswagen inició el movimiento Think blue en diversos países para difundir la movilidad
sustentable y fomentar acciones ecoamigables en los conductores. Luca de Meo, director de
marketing de Grupo Volkswagen y Volkswagen Vehículos para Pasajeros indicó: “Nos hemos fijado
la ambiciosa meta de convertirnos en la armadora más ecológica. Nuestros productos y esta
campaña demuestran lo que hacemos para lograrlo”.
Esta campaña incluye el desarrollo de tecnología y pro- ductos ambientales, así como métodos de
producción eficiente para los recursos, como tecnologías para el ahorro de combustible, movilidad
eléctrica, un proyecto de vehículos compartidos y automóviles de bajas emisiones.
El movimiento azul incluye proyectos de cooperación con organizaciones ambientales, enfocados a
la sustentabilidad en diversos países.
Entorno tecnológico
Uno de los factores de mayor influencia en el ambiente es la tecnología. El término tecnología se
refiere a la suma total del conocimiento que poseemos sobre cómo hacer las cosas, incluidos los
inventos, las técnicas y el amplio cúmulo de conocimiento organizado acerca de todo, de la
aerodinámica a la zoología; pero su principal influencia está en la forma de hacer las cosas, es
decir, en cómo diseñamos, producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios.
Perspectiva internacional La tercera ola – la era del conocimiento
La economía de primera ola se basó en la tierra y mano de obra agrícola; la segunda se enfocó en
las máquinas e industrias grandes; la economía de tercera ola es la era del conocimiento, que
incluye datos, imágenes, símbolos, cultura, ideología, valores e información. Al estar en las
fronteras de las nuevas tecnologías, la sociedad debe volver a pensar en la forma en que se
estructura y establece el equilibrio entre libertad y restricciones (p. ej., cómo administrar o
controlar la enorme cantidad de información disponible en internet). El ciberespacio es un entorno
bioelectrónico que existe dondequiera que hay un teléfono y cables coaxiales, líneas de fibra
óptica u ondas electromagnéticas; exige volver a pensar en la centralización frente a la
descentralización, la jerarquía organizacional frente a la delegación de poder y las estructuras
verticales frente a las horizontales, entre otras.
La contaminación del ambiente es una gran responsabilidad de las organizaciones y la sociedad.
¿Cuál es la tendencia? La necesidad de encontrar formas creativas para generar el conocimiento
que desarrolle productos y servicios codiciados puede llevar a una diferenciación entre empresas
exitosas que aprovechan la creatividad de sus empleados frente a las que sólo asignan tareas, y es
probable que ya estemos en esta era creativa. Los administradores deben poder inspirar
capacidades creativas en los empleados a quienes pretenden dirigir, y luego aplicarlas.

Entorno ecológico
En su toma de decisiones, los administradores deben considerar los factores ecológicos. Por
ecología nos referimos a la relación entre personas y otros seres vivos con su ambiente, la tierra,
el agua y el aire, cuya contaminación preocupa significativamente a to- das las personas. La tierra
puede contaminarse con desperdicios industriales como empaques; el agua con residuos
peligrosos y aguas negras, y el aire con una variedad de fuentes como la lluvia ácida, los gases
expedidos por vehículos y los carcinógenos expulsados por los procesos de manufactura.
En todo el mundo se han aprobado varias leyes sobre desperdicios sólidos y contaminación del
agua y aire; los gerentes deben estar muy atentos a ellas y a sus reglamentos e incorporar los
asuntos ecológicos en su toma de decisiones.
Perspectiva internacional: La planta Bhopal en India y Union
Carbide
En diciembre de 1984, una fuga de vapores letales de la planta de pesticidas de Union Carbide
mató a más de 2 000 personas y dañó a entre 30 000 y 40 000 más, lo que significó el peor
desastre industrial en la región; primero se atribuyó a dispositivos y procedimientos de seguridad
fallidos, aunque la investigación posterior planteó la teoría de que el desastre se debió al sabotaje
de un empleado insatisfecho.
En 1975, Carbide obtuvo el permiso del Ministerio de Industria en Nueva Delhi para construir una
planta productora de isocianato de metilo; en 1982 la planta fue entregada a personal indio por
presión gubernamental para hacer a la industria del país autosuficiente y las inspecciones de
seguridad quedaron bajo la responsabilidad de UCIL (subsidiaria India de Union Carbide), que
mantenía el control mayoritario. Después del accidente, Warren Anderson, presidente del consejo
de Carbide, aceptó la responsabilidad moral de la tragedia; sin embargo, se plantearon varias
teorías sobre la causa real del accidente.
Se enviaron expertos y cuerpos de socorristas desde Estados Unidos, seguidos por aboga- dos
dispuestos a representar a las víctimas, aunque no se les permitió hacerlo. Después de mu- chas
discusiones se presentó la demanda en India, y en 1989 se resolvió: Union Carbide aceptó pagar
470 millones de dólares.
Sin embargo, aún subsiste la cuestión de quién fue responsable: ¿la alta gerencia de Union
Carbide?, ¿los gerentes de UCIL?, ¿los operadores de la unidad de isocianato de metilo? o ¿el
gobierno indio que emitió el permiso?, preguntas en verdad difíciles para las corporaciones
multinacionales y los gobiernos.
- El cambio climático ha desencadenado grandes catástrofes.
Los países europeos desarrollaron las
normas ISO 14001 para proteger al ambiente
y garantizar que las políticas de las
compañías atendieran a una variedad de
preocupaciones públicas, incluidas la
prevención de la contaminación y el
cumplimiento de las leyes y reglamentos
aplicables. Desde la adopción del ISO 14001
en 1996, cerca de 10 000 compañías se
habían registrado hasta el año 2000 y aun
cuando las normas tuvieron un arranque
lento en Esta- dos Unidos, recibieron un
fuerte impulso cuando Ford Motor Company certificó todas sus instalaciones del mundo conforme
la norma,4 y otras compañías como General Motors, IBM y Xerox siguieron su ejemplo; la norma
fue valiosa para Ford pues redujo el consumo de agua y facilitó el manejo de residuos de pintura y
materiales de empaque desechables.
Más recientemente las preocupaciones ecológicas se han enfocado en el cambio climático y el
calentamiento global, el último de los cuales se refiere al aumento en la temperatura atmosférica
de la Tierra y sus océanos, ocasionado por el exceso de dióxido de carbono producido por algunas
actividades humanas. El aumento en la temperatura puede elevar los niveles de los océanos y
crear climas extremos.5 Por ello, hoy los gerentes deben considerar cómo sus productos y
procesos de producción afectan el clima de la Tierra a largo plazo y buscar formas de minimizar
cualquier consecuencia negativa de las actividades de sus empresas.

Perspectiva internacional: El ecologismo de GM

Ecológico y rentable son las palabras clave para el éxito en el mercado automotriz. General
Motors (GM) ha entrado tarde, quizá demasiado, a este terreno, ya que Toyota comenzó a
trabajar en los automóviles híbridos a mediados del decenio de 1990. Su presidente, Richard
Wagoner Jr., cuenta con experiencia financiera y pareció haber visto la luz alrededor de 2005: los
precios del petróleo se salieron de control, el calentamiento global se convirtió en una
preocupación cada vez mayor y los requerimientos de la economía del combustible condujeron a
GM a un cambio; en realidad, GM trabajó hace algunos años en un automóvil eléctrico
experimental: el EV1, idea que fue eliminada y reemplazada por las camionetas SUV de
combustible pero muy rentables para la compañía.
A mediados de 2000 quedó claro que debían ser amigables con el medio ambiente o morir y GM
optó por lo primero con un automóvil eléctrico revolucionario: el Chevrolet Volt. La meta era ser
verde, recorrer 40 millas (64.4 Km) con energía eléctrica antes de que empezara a funcionar el
motor de gasolina para lograr unas 100 millas (161 Km) por galón (3.79 L); todo esto tendría que
lograrse en 2011. ¿Funcionará? Ésta es la gran pregunta debido a una gran variedad de factores: es
costoso y puede aumentar el precio en 10 000 dólares por vehículo, es arriesgado porque se basa
en una tecnología nueva que no se ha probado, es incierto si habrá baterías de litio para la
producción en masa y tampoco está claro si los clientes comprarán un automóvil que cueste de 39
000 a 45 000 dólares cuando hay otras alternativas disponibles. La mayoría de sus competidores
está preparada para ofrecer automóviles de bajo consumo de combustible y emisiones de
carbono. Toyota ya tiene diversos híbridos en el mercado, principal- mente su Prius; Honda
apuesta su futuro a los motores de diésel limpios y con bajo consumo de combustible, y Nissan,
que emplea la tecnología híbrida de Toyota, es otro competidor que quizás opte por un enfoque
parecido al de GM. En Europa, BMW y Mercedes también invirtieron en auto- móviles híbridos.
(Mercedes ya producía automóviles diésel desde mediados del decenio de 1930 y finalmente pudo
hacerlos limpios.
Con toda esa competencia, ¿puede GM, cuyos recursos financieros ya están al límite, invertir en
una tecnología arriesgada y una perspectiva incierta de éxito?, en realidad, ¿qué otras opciones
tiene GM? Éstas son algunas de las cosas que el presidente y director ejecutivo deben considerar,
y la estrategia está en un momento decisivo.