Introducción

“Paradas de Planta”
Capítulo 5
5.1. INTRODUCCIÓN.

La cantidad de trabajo definido para una parada de planta se inicia cuando

identificamos las tareas en la lista de trabajo “worklist”; incluye la planificación,
programación, ejecución y dirección de la parada de planta.

MEJORES PRÁCTICAS

‰ Enfoque en todos los aspectos del trabajo involucrado, manejado en el proyecto de la

parada de planta, no sólo la lista de trabajo.
‰ Identifica las metas específicas relacionadas con la seguridad, duración, coste, fiabilidad,
para definir la estrategia y así lograr las metas mucho más temprano en el proceso.
‰ Establecer métodos de comunicación y colaboración para asegurar un trabajo de equipo
eficaz.
‰ Desarrolle una Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) consistente, cómo usted
piensa ejecutar el workscope (Alcance de trabajo).
‰ Formalice la lista de trabajo “worklist” para el control del presupuesto y el alcance de
trabajo bajo el proceso de la dirección de parada de planta.
‰ Asigne bien de antemano, los recursos de la planificación, incorporación de personal con
experiencia demostrada en paros de plantas.

5.2. IDENTIFICACIÓN DEL ALCANCE DE LA PARADA DE PLANTA.

La cantidad de trabajo definida para una parada de planta específica, va más allá de los puntos
identificados en la lista de trabajo “Worklist”. Sabiendo el alcance de los trabajos planificados,
para su ejecución y manejando la parada de planta de manera global se logra el éxito de la
misma.

La identificación de los alcances en una parada de planta debe abarcar todos

los aspectos del trabajo planificado, para un manejo eficaz y eficiente de la
parada de planta.

Normalmente, la organización o la dirección de parada de planta, enfocará

principalmente los puntos de la lista de trabajo “worklist”; ya que su desarrollo
es considerado crítico, porque se identifican las tareas de mantenimiento o
trabajos para ser realizados durante el proceso fijado. No siempre se toma la
cantidad de tareas de apoyo necesarias que aseguren una actuación exitosa
de la parada de planta. Para organizar totalmente el alcance de trabajo
totalmente en una parada de planta específica, los directores, gerentes
coordinadores de la parada de planta deben identificar todo el trabajo y los
recursos exigidos para apoyar las tareas de la lista de trabajo “worklist”, por
ejemplo: Programación (scheduling), Medios Informáticos (software),
Objetivos y Metas, Seguridad, Higiene y Medio Ambiente, Entrenamiento,

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eventos fuera de la lista de trabajo “worklist”, puntos de la pre-parada,
personal temporal de la empresa, etc.

Recursos
Planificación
Parada

Presupuesto
Identificación de Planificación de Programación de
Mantenimiento
la lista de trabajo la lista de trabajo la lista de trabajo
Control de costes

Mantenimiento
Ejecución Lecciones
Histórico
Parada Aprendidas
Análisis de datos

El hecho de que cada proyecto de parada de planta es único, pero similar en su

realización hace que el proceso de aplicación de la dirección de Parada de
planta se estructure a conciencia especialmente en el ambiente competitivo de
hoy, utilizando para ello las listas de control de planificación que asegurarán
que nada se caiga. La dirección deberá organizar y controlar el alcance de
trabajo valiéndose de todo lo necesario (políticas, prácticas y procedimientos),
de manera que cada parada de planta vaya hacia una mejor actuación.

Para definir e identificar el alcance de una parada de planta, hay que efectuar
reuniones con todos los miembros de la organización con 12-14 meses antes
de la fecha programada de la parada de planta. A estas reuniones deben
asistir los Directores de la empresa, Gerente de la Planta, Jefes de
Departamentos, Líderes de la Sección; tales como, Inspección, Mantenimiento,
Producción, Ingeniería de Proceso, Diseño, Finanzas, Recursos Humanos,
Materiales y el Facilitador (Responsable de la Planificación del
Mantenimiento). La agenda y el formato de la reunión se desarrollaran con
las pautas sugeridas por el facilitador de la Parada de planta, quien es el
director del proceso. El facilitador fue escogido previamente por la dirección de
la empresa. La Lista de control de la Planificación, y la Matriz de

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Responsabilidad para la Parada de planta se integran a traves de la Estrategia
que es emitida por cada miembro en la reunión. Uno-por-uno, cada punto de la
lista de control de la Planificación es una matriz de responsabilidad; y es para
la parada de planta una integración de la estrategia de ejecución.

Esta reunión, se puede llamar “Definición de Objetivos y Metas de la Parada

de Planta”, proporciona un constante y eficaz acercamiento para identificar el
alcance de los trabajos de Parada de planta para asegurar que nada se quede
fuera. Los líderes de las secciones con su lista de trabajo resaltan los
problemas importantes a ser intervenidos para la Identificación de los alcance
de parada de planta y las fortalecen aún mas los ingenieros y técnicos de la
organización.

5.3. OBJETIVOS Y METAS.

“Planear ejecutar y mantener cada parada de planta siguiendo un proceso de

dirección de parada de planta establecido, seguramente en tiempo, dentro de
un presupuesto para facilitar una operación confiable en un período de tiempo
seguro.”

Se desarrollan las metas y objetivos para apoyar con seguridad, tiempo, costes
y confiabilidad el proceso. Las metas y objetivos han de ser identificados en
primer lugar de los muchos puntos del alcance de trabajo. Se debe establecer
una lista de control de la planificación para lograr los objetivos y metas del
proyecto.

Las metas determinan y miden el resultado del objetivo. En este caso, el

objetivo es planear, ejecutar y manejar la parada de planta con eficacia y
eficiencia.

Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la
compañía y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo
de la ejecución de la parada de planta también debe especificar los objetivos
de su actuación; es importante lo referido al coste, seguridad, calidad, tiempo,
trabajo extraordinario e impacto ambiental.

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Una vez establecidas las metas y objetivos, deben ser divulgarlas a cada
integrante involucrado en la parada de planta.
RESUMEN DE PROBLEMAS IMPORTANTES

‰ Se identifican las metas para lograr las tareas identificadas.

‰ Los objetivos detallados que serán logrados a través de la aplicación de los planes,
procedimientos y políticas para alcanzar una meta específica.
‰ Las estrategias, las políticas específicas, procedimientos y las pautas han ser llevadas a
cabo, para lograr los objetivo fijados.
‰ Las tareas y las listas de personal que serán responsable para su realización.
‰ Las metas y objetivos usados para proporcionar una identificación de los métodos:

√ ¿Qué estamos haciendo?

√ ¿Cómo vamos a hacerlo?
√ ¿Cuánto tiempo tomará?
√ ¿Cuánto costará?

‰ Establezca el Criterio de la Medida:

√ Mida el logro de objetivos y metas.

√ Supervise la adhesión a las estrategias escogidas.
√ Evalúe si asignó las tareas y si están trabajando.

Estrategia de Ejecución

Durante el desarrollo de la parada de planta, los trabajos de ejecución como el

control del “tiempo”, el conocimiento del proceso, la situación de los equipos
críticos del proceso, el alcance de trabajo, etc., le permitirá a los integrantes de
la planificación desarrollar las pautas y estrategias para una ejecución
específica.

Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecución, para

cada lista de trabajo “worklist”, deben contener toda la documentación para
cada uno de los equipos, y deben priorizarse para fijar y manejar los propósitos
y tipos mantenimiento a ser aplicado. Alineando los equipos por especialidad
se asegura una eficaz utilización de recursos. La clasificación jerárquica
siguiente se divide en cinco grupos.

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 ESTRATEGIA DE LA EJECUCIÓN POR PRIORIDAD DE EQUIPO

Alineando

1 Los problemas conocidos, los trabajos de duración más largos, problemas desconocidos
identificados por el proceso durante el funcionamiento (los requisitos del proceso).
2 Las reparaciones (el material en el sitio), duración del trabajo, equipo que va fuera de sitio,
los requisitos del contratista (como convenido, la parte de la estrategia de la ejecución).
3 Equipo requerido primero para la inspección, duración del trabajo, las reparaciones
mayores.
4 Los equipos requeridos para la inspección del proceso.
5 El equipo y los trabajos que no afectan a otros equipos.

5.4. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL PROYECTO “EDP” (WBS)

“WORK BREAKDOWN STRUCTURE”.
Una estrategia importante usada para la planificación eficaz es dividir la parada
de planta en secciones para facilitar el manejo de la planificación y ejecución
individual. Utilizando la Estructura de Descomposición del Trabajo ó Proyecto
EDP (WBS), que es una representación gráfica del proyecto, se desglosa el
proyecto a su más bajo nivel, en subproyectos, paquetes de trabajo y
finalmente en actividades. Sirve para organizar el proyecto definiendo todas las
actividades que deben realizarse e identificarse, las tareas de planificación,
programación, ejecución y dirección del proyecto de parada de planta.

El papel de la Estructura de Descomposición del Proyecto “EDP” WBS es:

1. Dividir el Alcance de Trabajo de Parada de planta en los componentes más

pequeños para manejar con exactitud la planificación del proyecto.
2. Tiene una cuota de responsabilidades.
3. Mantiene un mecanismo de distribución de trabajo y de datos del proyecto

Nota: La EDP proporciona un mapa simple de lo que será producido y como se

manejará. No reporta control de los horarios y por consiguiente no tiene
ninguna dimensión de tiempo.

El concepto de Estructura de Descomposición del Proyecto “EDP” es

importante porque permite designar el nivel de detalle que los directivos de la
parada requieren para controlar tales como informe de costes, estado y valores
de actuación de parada de planta. Por ejemplo, para manejar eficazmente una

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parada de planta grande, un Director, Gerente o el Líder del Equipo requiere
detalles resumidos de costes y variación del horario.

01
PROYECTO

01.01 01.02 01.03

CAPITULO CAPITULO CAPITULO
CRUDO FCCU ALKY

01.01.01 01.01.02
EXTRACCIÓN COLUMNA

01.01.02.01
ALCANCE

01.01.02.02
ALCANCE

01.01.02.03
ALCANCE

5.5. IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA / UNIDAD DEL PROCESO.

Área

El término área se refiere a una situación específica dentro de una facilidad que
está normalmente fuera de los sistemas de unidad de proceso y del equipo.
Una área puede contener sistemas que sean comunes a otras áreas dentro de
la facilidad

Unidad de Proceso

El término de unidad de proceso está referida a un sistema específico o a un

grupo de sistemas localizados dentro de un área de una facilidad. Cada unidad
del proceso de una área está compuesta de varias partes del equipo, la cuál
debe clasificarse según los tipos de equipos: compresores, bombas, motores,
tuberías, etc.

5.6. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE EQUIPO

Cada equipo dentro de la facilidad se numera con la referencia lógica del área y
/ o la unidad del proceso del equipo ejemplo:

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E1-101A

E = Intercambiador de calor
1 = Área 1
10 = Unidad de proceso 10
1A = Intercambiador 1A

Cuando se utiliza un programa informático para la gestión, se fija y desarrolla

primero la Estructura de Descomposición del Proyecto ó Trabajo (EDP) y luego
se identifican los tipos de equipos por área, por unidad de proceso dentro de la
facilidad que será incluida en la parada de planta.

Controlando los parámetros de esta manera se permitirá la flexibilidad en el

proceso de planificación:

• Define los Parámetros de Disponibilidad de Equipo para el

Trabajo de Mantenimiento.
• La Nivelación de Recursos por el Tipo de Equipo.
• Definiendo los Parámetros de Planificación resaltarán si una parte
del Equipo excede la disponibilidad del proceso.
• Permite la Flexibilidad, informando la actuación de la Parada de
planta.

5.7. ASESORÍA DE RIESGOS

La llave para lograr una actuación de primer nivel en la ejecución de una

parada de planta es el control de la duración, todos estamos pendientes del
tiempo entre las actividades de la parada de planta. Disminuir la duración de
una parada de planta es dependiente de lo bien que los directores o gerentes y
su equipo manejen la planificación, programación y ejecución para así
conseguir ahorros sustanciales.

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5.8. DESARROLLO DE LA LISTA DE TRABAJO.

El desafío más grande que enfrentan a los Líderes de la Parada de planta es el

desarrollo y finalización de la lista de trabajo “worklist” durante las fases
tempranas de planificación de parada de planta. La falta de definición de la lista
de trabajo impacta negativamente la actuación de la parada de planta.

Los Planificadores se esfuerzan en mantener un ritmo de trabajo extraordinario,

durante la fase de Ejecución de la Parada de planta.

A pesar de la importancia del proceso de planificación a menudo algunos

grupos y secciones no demuestran la urgencia que tienen para desarrollar la
lista de trabajo de la Parada de planta por lo que deben consagrarse fases
tempranas del proceso de planificación al desarrollo de la lista de trabajo
“worklist” ya que sirve para realizar la parada de planta, que se está
planificando.

Al desarrollar la lista de trabajo debe priorizarse e identificarse cada documento

con un único número para facilitar la planificación, como el aprovisionamiento
de los materiales, y para asegurar que el trabajo crítico pueda completarse
dentro de los presupuestos y del tiempo asignados. La colocación de un único
número a cada documento de la lista de trabajo “worklist” debe hacerse
mediante el apoyo de herramientas informáticas. Para que el Planificador sepa
estimar la magnitud de los paquete de trabajo.

¿Qué Constituye una Lista de trabajo “Worklist” de una Parada de Planta?

1. Cualquier equipo que esté funcionando mal como: las bombas defectuosas,
compresores, fugas en las juntas de bridas y tuberías, etc.,
2. Cualquier equipo que mediante diagnóstico de monitoreo por condición esté
cerca de un fallo en el momento de la parada de planta, (basado en
proporciones de corrosión establecidas por la convicción de calidad, niveles
de vibración, etc.).
3. Cualquier equipo que requiere la limpieza por normas de seguridad,
(basados en estudios de ingeniería de proceso).

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4. Cualquier equipo que necesite reparación pero no puede aislarse solo en
parada, (la distribución eléctrica, válvulas de alivio, los compresores, etc.).
5. Los proyectos de inversión (Actualización de Activos).
6. Las fugas de válvulas y trampas de vapor, fugas en junturas de la
empaquetadura, etc.,

¿Quién Contribuye a la Lista de Trabajo “Worklist” de la Parada de

Planta?

1. El Grupo de Control de Calidad e Inspector del Área supervisa los

funcionamientos de las unidad a través de recorridos mediante el
mantenimiento por inspección de los equipos en, el cuarto de control por la
revisión diarias de las operaciones. Otra fuentes para los materiales de la
lista de trabajo de parada de planta se deriva de las recomendaciones
basadas en los informes de las paradas de planta anteriores.

2. Los operarios e Ingenieros del Proceso, supervisan las áreas de producción

recomiendan reparaciones o revisiones que se requieren, por ejemplo:
cuellos de botella o actualización de ciertas piezas de equipos.
• Técnicos de mantenimiento llevan a cabo la inspección de monitoreo
por condición en equipos estáticos, rotativos e instrumentación.
• Las llamadas de los especialistas de electricidad de un paro para poder
reparar el equipo de alto voltaje como resultado de la realización de
termografía infrarroja e informes históricos del equipo.

3. Durante las actividades de mantenimiento rutinarias donde se observan el

deterioro de equipos, y se informa en la Orden de Trabajo “Historia del
Equipo”.

4. Los Operadores que en sus procedimientos diarios pueden observan

deterioro del equipo y lo informan puntualmente.

La lista de trabajo “worklist” debe contener todo el proceso y los equipos

utilizados. Incluye todos los equipos de instrumentación, electricidad, equipos
rotativos, estáticos y obras civiles. La lista de trabajo “worklist” debe ser

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precisa y práctica, con su instrucción de trabajo básico dado por el planificador
de la parada de planta.

Cualquier omisión podrá impactar en la concepción del concepto del alcance de

Trabajo del planificador. No es necesariamente esencial para la lista de trabajo
“worklist” describir cada aspecto de cada documento en detalle. Ésta es
función del Planificador, la de desarrollar los Paquetes de Trabajo con los
Especialistas.

Nota: El Planificador debe permitirse el tiempo suficiente para desarrollar un

plan de la parada de planta viable. Por consiguiente, él debe tener prioridades
en la lista de trabajo estableciendos fechas topes.

¿Cuándo se Prepara la Lista de Trabajo “Worklist” de la Parada de

Planta?

Antes de realizar una lista de trabajo deben fijarse varias reuniones, es

completamente necesario que la dirección de la planta emplace una reunión
con Control de Calidad, Supervisores de la Unidad, Ingeniería, Producción,
Mantenimiento, y los planificadores de Parada de planta para preparar la lista
de todas las parada de plantas fijadas durante la gestión del proceso de la
empresa, incluso las fechas de arranque y duración. Esta reunión debe hacerse
bastante temprano para identificar los conflictos con otros medios en el área
geográfica, evitar escasez de recursos y una cosa muy importante, los
especialistas con experiencia deben laborar con los equipos críticos.

El desarrollo de la lista de trabajo de una parada de planta es un proceso

continuo que empieza el día que se completa la parada de planta anterior. Se
actualiza continuamente hasta la próxima parada de planta. La lista de trabajo
va aumentado gradualmente al añadirse documentos de trabajo identificados
por varios “stakeholders” (Interesados), es decir: Inspection, Mechanical
Rotating, Process Engineering, Facility Engineering, Operations,
Electrical, Instrumentation and Stationary. El trabajo ya puede ser enviado
para el aprovisionamiento de los materiales con tiempos de entregas muy

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largos, es decir, Tower Trays, Exchanger Bundles, Power Boilers, etc. así
como diseño y fabricación.

El Equipo de la Parada de planta será responsable de compilar las listas de

trabajo por departamento, inspección, mantenimiento, producción, ingeniería de
diseño de trabajos de proyecto y cambios tecnológicos de la planta en una lista
donde se muestra los alcances de trabajos ha desarrollar por Fases.

Los Equipos de Directores ó Gerentes de Parada de planta trabajan juntos para

asegurar que la cantidad máxima de trabajo no sea mayor a lo planificado, ésto
en fase de operación normal de las instalaciones para lograr minimizar coste y
pérdidas de la producción.

REVISIÓN DE LA LISTA DE TRABAJO “WORKLIST”

‰ Deben justificarse todos los alcances por encima de (Diez Mil Euros 10.000 €) usando un
proceso de valoración de riesgo; Costes Riesgo Beneficio.(OCR)
‰ Evalúe si el trabajo puede hacerse en la operación normal vs. paro de producción.
‰ Evite la inspección oportuna / Los costes de mantenimiento aumentan, reduciendo la
inspección a esas actividades.
‰ Cree un presupuesto por alcance en la lista de trabajo “worklist”.
‰ Defina la lista de trabajo corta, fuera de la fecha (Aplicar los tres pasos anteriores como
prioridad).
‰ Verifique que la lista de trabajo tiene los equipo requeridos.
‰ Establezca el proceso de aprobación para todo el trabajo añadido ó anule de la lista de
trabajo después de los establecidos fuera de la fecha.

¿QUÉ CONSTITUYE UNA PARADA DE PLANTA?

‰ Cualquier equipo que esté en mal funcionamiento (las bombas defectuosas, compresores,
fugas en las junturas, etc.).
‰ Cualquier equipo que esté muy próximo a fallo cerca de la parada de planta, (basado en las
proporciones de corrosión, monitoreo, intervención de la producto y recomendaciones de
las especificación, etc.).
‰ Cualquier equipo que requiere limpieza debido a inspección reglamentada (los estudios por
ingenieros del proceso).
‰ Cualquier equipo que no puede ser aislado durante la producción, (la distribución eléctrica,
válvulas de alivio, los compresores, etc.).
‰ Ciertos proyectos, requisitos de cambio de planta o partes de proyectos que requieren un
paro de la unidad para la aplicación.
‰ Las válvulas fugando, trampas de vapor, fugas de las junturas de la empaquetaduras, etc.,
‰ Planes de Inspección.

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5.9. CONTROL DE COSTES Y PRESUPUESTO DE LA PARADA DE
PLANTA.

Para controlar eficazmente los costes asociados con la planificación, ejecución

y dirección de la parada de planta, deben establecerse procedimientos y pautas
dentro del proceso directivo de parada de planta y adherirse a la identificación
de alcance de parada de planta.

La mayoría de los controladores de costes y gerentes de negocio insisten que

las paradas de plantas se deben completar dentro de los presupuestos
establecidos independientemente de los cambios de alcance que se realicen
durante la ejecución. El riesgo de costes mayores durante una demanda de
trabajos adicionales de la parada de planta se deben controlar para evitar
sobrecostes de ejecución, ésto se logra controlando el presupuestos y los
costes en cada unidad. Una vez que son establecidos los mecanismos de
control por la dirección de parada se pueden manejar dentro de las metas de
costes presupuestados; a pesar de los cambios de alcance y problemas
imprevistos.

Si los costes de la parada de planta son controlados, por cada sección o

departamento responsable, éstos deben ser conscientes de la identificación de
las tareas, para poder reportar el control de coste a los responsables de la
planificación. Se debe tener claro la relación entre el coste, las actividades de
trabajo y las influencias indirectas que constituyen un proyecto de parada de
planta.

Cada individuo también debe ser consciente de la diferencia entre el control del
coste y las funciones de contabilidad. Debe hacerse bien de antemano el
desarrollo del presupuesto de las fuentes conocidas y los datos exactos de la
parada de planta. El control del coste debe ser dinámico y continuo.

5.10. RECURSOS PREVISTOS DE PLANIFICACIÓN.

La planificación es un proceso en donde se identifican los requisitos específicos

del recurso para la ejecución y dirección de la parada de planta lo que

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proporciona confianza entre los gerentes para movilizar y desmovilizar los
recursos que se requieren.

Representación gráfica de los Grupos de Trabajo para Equipos Estáticos

Parada de Planta

Equipos Estáticos

Grupo A
Grupo B Grupo C Grupo D

Recipientes S1A Intercambia. S1B Válvulas 1 S1C Reformador 1 S1D

7 9 7
Recipientes S2A Intercambia. S2B Válvulas 2 S2C 21 Reformador 2 S2D

5 Reactores S3A 5 Torres S3B 6 Cuadrilla Vol. S3C Reformador 3 S3D

7 Calderas S4A Ejectores/Fosas 5 Fan Cooler S4C

5 Mechurrio S4B 21
Incinerador
19 18

19

77

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EQUIPOS ESTÁTICOS POR GRUPOS DE TRABAJO

Equipos Estáticos

Grupo "A" Grupo "B" Grupo "C" Grupo "D"

S1A S1B S1C S1D

V-101 E-207 W-710 F-201

V-201 K-201 W-711 S2D
V-202 E-404A/B/C W-716
V-221 E-209 W-718
V-508 E-506 W-713A/B F-201
V-620 S2B W-714A/B S3D
TK-740 W-715
S2A W-784
E-100 W-785 F-201
E-304 W-786 S4D
V-300 E-302 S2C
V-502 E-508
V-509 E-504 F-201
V-650 E-516 K-202 S5D
V-651 S3B E-502
TK-611 E-517
S3A S3C E-221
K-301T-J1 E-202A/B
K-301T-J2 E-204
R-102B K-301T-J3 K-301E1-A E-201
K-301T-E1 K-302T-J2 V-402 E-101A/B
Z-640A/B M-721 E-511 E-205
S4A U-610-V1A B-620B
U-610-V1B P-621A-E1
U-610-V4B P-621B-E1
U-610-V4A U-610-V5B TK-820
U-610-V3 P-621AT-J1 S4C
U-610-V2B P-621AT-J2
U-610-V2A P-621AT-J3
U-610-V5A S4B E-208A/B
U-610-V6 E-301A/B
F-740 E-303A/B
S5A E-505A/B E-403A-F
E-509 E-503A-F
T-611 E-507-1A-2L
E-222
B-620A
Varios

Representación gráfica de los Grupos de Trabajo para Equipos Estáticos

Parada de Planta

Jefe Mecánica

Supervisor

Grupo “A” 4 Recipientes 3 Recipientes 5 Reactores 7 Calderas

19
S1A S2A S3A S4A

Grupo “B” Ejec./Fos.

5 Intercamb. 4 Intercamb. 5 Torres 5 Incin./Mech.
19
S1B S2B S3B S4B

Grupo “C” 4 Válvulas 1 3 Válvulas 2 6 Cuadrilla 5 Ventilador.

18
S1C S2C S3C S4C

Grupo “D” 7 Reformador 7 Reformador 7 Reformador

21
S1D S2D S3D

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 Representación gráfica de los Grupos de Trabajo para Equipos Rotativos
Parada de Planta

Equipos Rotativos

Grupo “A” Grupo “B” Grupo “C” Grupo “D” Grupo “E” Grupo “F”
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

K-101 K-201T K-202 P-621A K-301-P4B

58 K-101T R1A 7 R1B 7 R1C 7 P-621A-P1A R1D 7 R1E 5 Desc./Con.Mot
K-201 K-202T B-620B-K1T E-503A/F
K-301L/P P-621AT G-690
P-620AT P-624AT B-620B-K1 K-640A
K-301H/P P-624A
P-613 P-511 E-208A/B
K-301T
P-501 P-624B E-301A/B Apoyo Trab.
K-302
E-303A/B
5 Varios
K-302T
E-403A/F

58 7 7 7
7 10

96

Representación gráfica de los Grupos de Trabajo para Equipos Rotativos

Parada de Planta
Jefe Equipos
Rotativos

Supervisor

Grupo “A” 13 Turbinas

13
R1A

Grupo “B”
15 Compres. 1
15
R1B

Contratado
Grupo “C” 13 Compres. 2
13
R1C

Contratado
Grupo “D” 10 Bombas 1
10
R1D

Contratado
Grupo “E” 4 Compres. 3 4 Turbinas 2 5 Bom/Vt.T.F
13
R1E R2E R3E

Contratado
Grupo “F” 5 Ventilad. 5 Ventilad. 5 Ventilad.
15
R1F R2F R3F

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