CASO Calle 34 V1 PDF

CASO PARA ANALISIS
PLANES PARA UN MILAGRO EN LA CALLE 34.

“Definitivamente no existe motivo alguno para que cualquier persona razonable se deba
preocupar por nuestras obligaciones financieras”. Éstas fueron las confiadas palabras de Edward S.
Finkelstein, director general de R. H. Macy´s en 1991. Para abril de 1992 sin embargo, la tienda
detallista, con valor de 6.3 mil millones de dólares, había solicitado la protección del capítulo 11 y
Finkelstein ya no era su director general. Un endeudamiento creciente, la falta de capital social
nuevo y un sistema de operaciones anticuado resultaron obstáculos más imponentes de lo que se
esperaba.
Macy´s “La tienda más grande del mundo”, sin embargo, todavía no estaba dispuesta a darse
por vencida. Los directores, optando por una idea bastante poco ortodoxa, colocaron el destino de
la empresa en manos de dos codirectores ejecutivos bastante diferentes: Myron “Mike” Ullman III,
mago de las finanzas y relativamente nuevo en Macy´s y en la industria detallista, y Mark Handler,
protegido de Finkelstein y ejecutivo de comercialización de Macy’s a lo largo de toda su carrera.
Estaban apostándole a la capacidad de Ullman para arreglar las cifras y a la habilidad de Handler
para mantener la imagen de la empresa y remozar su línea de productos.
Casi todo lo que componía a Macy’s necesitaba reparación: el servicio a clientes, los controles
de costos, los sistemas de cómputo, incluso el tipo y el precio de su mercancía. El problema se
agravaba porque casi todos los competidores de Macy´s le llevaban una ventaja considerable en
estos rubros. Para empeorar las cosas aún más, los detallistas de todo el país estaban sintiendo las
consecuencias de los clientes que contaban cada centavo, y Macy´s no era la excepción. Ullman y
Handler tenían un difícil camino por recorrer.
En noviembre de 1992, la pareja presentó un plan quinquenal que sacaría a Macy´s de los
números rojos y la volvería a llevar a los negros.
- No estamos pronosticando un crecimiento de ventas del 10 por ciento ni márgenes que suban
dos puntos – dijo Ullman en su estilo nada insensato. Nuestro plan es realista.
De hecho, el plan pronosticaba ventas bajas para 1993 y no proyectaba un regreso a los niveles
de flujo de efectivo anteriores sino hasta 1998. Los acreedores de Macy´s quedaron impresionados
por el plan tan realista y decidieron aliviar sus acuerdos con Macy´s, con objeto de darle a la
empresa un ligero respiro.
Ullman y Handler, sin perder tiempo, decidieron cambiar el enfoque de la empresa de la línea de
productos llamativos y caros que la había hecho famosa, para dirigirlo a una línea de precios más
económicos que atrajera a la nueva ola de consumidores consientes de los costos. Aunque algunas
personas decían que este bajón en la escala de Macy´s le costaría su fama de autoridad de la moda,
los directores no estaban de acuerdo.
- Moderado es un punto que se refiere a precios, y no una definición de modas, afirma Ullman.
Podemos vender ropa bien confeccionada de gran estilo, que no cueste una fortuna.
Por ejemplo, Macy´s empezó a manejar productos de Levi Strauss otra vez, después de haber
abandonado la marca en 1983 cuando Levi empezó a venderle a competidores como J. C. Penney´s
y Sears. A la sazón, Macy´s consideraba que estas tiendas eran inferiores y no quería manejar la
misma mercancía.
El cambio de fondo se presentó con el cambio de los tiempos. Ullman explica que los gerentes se
dieron cuenta de que “los clientes no nos critican porque no les guste la mercancía que manejamos”;
por el contrario “somos blanco de críticas cuando no tenemos lo que quieren comprar cuando
vienen a comprarlo”. Con objeto de remediar este problema, los directores ejecutivos aplicaron un
sistema nuevo llamado Tienda-Planificador-Comprador, o TPC.
- El comprador es la persona que va a recorrer el mercado y a considerar la competencia, señalada

Jane Sanford, vicepresidente corporativa del TPC y del sistema de información gerencial. El
comprador conseguirá la mercancía de mejor calidad, mejor precio y mejor entrega. El planificador
influirá en las cantidades de compras que hace el comprador y seguirá la pista de las variaciones de
la respuesta de los consumidores tienda por tienda. El gerente de la tienda recogerá cualquier
problema de la tienda que nosotros pudiéramos haber pasado por alto; después de todo, se trata
de la persona que recorre el edificio. Este sistema permite a Macy´s hacer planes para el cliente.
Aunque esto significa un salto inmenso del viejo sistema de Macy´s, el TPC no es una idea nueva.
Las cadenas especializadas como The Limited y The Gap llevan muchos años usando sistemas
similares. No obstante, la aplicación del sistema sí demuestra que Macy´s, por fin, está aceptando
la necesidad de cambiar.
- Cuando teníamos un comprador que compraba para ocho a 10 tiendas, en los viejos tiempos,
comenta Handler, éste podía hacer la distribución y además recorrer el mercado y encargarse de la
publicidad. Pero ahora esperamos que un comprador maneje hasta 60 ubicaciones, la estructura
entera tiene que cambiar.
Ullman y Handler, en un intento por mejorar el servicio a clientes y la distribución de las tiendas,
instalaron una nueva red de satélites para conectar a los proveedores con los vendedores, parecida
a los sistemas que ya existen en compañías como Home Depot y Dayton Hudson. Donna Karan, la
diseñadora de modas, por ejemplo, puede informar a las personas cómo es más conveniente que
coordinen su ropa y accesorios para los exhibidores de la tienda. Es más, el enlace por satélite
permite a los ejecutivos de Macy´s comunicarse directamente con sus empleados para tratar ciertos
temas o preocupaciones.
Además, Macy´s ha dado un paso más allá que la competencia, con lo que podría resultar de la
parte más rentable y exitosa del plan de los directores: Macy´s TV, cuya programación empezara en
el otoño de 1994, es un canal de cable, que trasmitirá las 24 horas, y venderá ropa y artículos para
el hogar de marca privada de Macy´s, así como otros artículos de marca nacional. Aunque rivales
como Saks Fifth Avenue han experimentado con programas de una o dos horas en QVC o Home
Shopping Network (HSN), Macy´s TV será el primer canal dedicado totalmente a un solo detallista.
El canal, que competirá directamente con HSN y QVC, espera entrar al mercado de las compras
caseras, que se expande a gran velocidad y tiene un valor de 2.25 mil millones de dólares. Además,
servirá para familiarizar a los espectadores con los productos de Macy´s y para que personas que no
están cerca de una tienda de Macy´s tengan acceso a esos productos. Isaac Lagando, asesor de
detallistas, estima que el canal podría generar más de 250 millones de ventas en su cuarto año.
Aunque Macy´s todavía no ha salido de lo peor, al parecer, bajo el nuevo mando de sus
codirectores ejecutivos, la cadena de tiendas minoristas, que existe desde hace 137 años, cuando
menos está siguiendo el camino acertado.
- Ha sido un ejercicio muy doloroso, admite Ullman. Nos hemos quedado a la zaga de la industria,
pero estamos tratando de recuperar una posición de líder.
Si pensamos que la tienda central de Macy´s se ubica en la calle 34 de Nueva York, todo es posible.
PREGUNTAS DEL CASO
1. ¿Qué medidas han tomado los directores ejecutivos para establecer metas realistas?
2. Analice la estrategia de los directores ejecutivos de acuerdo con el marco del Porter
3. ¿Qué tipo de técnicas para la planificación y la estrategia podría haber aplicado Finkelstein
para evitar la situación que enfrentaron los directores ejecutivos cuando se hicieron cargo
de las cosas?
4. ¿Qué medidas recomendaría usted para la planificación y la estrategia?
5. ¿Cómo encaja Macy´s TV en la estrategia global de la empresa para la supervivencia?

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- El comprador es la persona que va a recorrer el mercado y a considerar la competencia, señalada

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