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PROPUESTA BAJO LA METODOLOGIA ANALISIS CAUSA RAIZ DE FALLA
(RCA) PARA ASEGURAR LA CONFIABILIDAD Y DISPONIBILIDAD DE LOS

EQUIPOS DE EMBOTELLADO EN COCA-COLA FEMSA TOCANCIPA
LUIS FRANCISCO PINTO CARRIÓN
MARCO QUINTERO TAFUR
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
FACULTAD DE INGENIERÍAS FÍSICO-MECÁNICAS
ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
BUCARAMANGA
2016
1
EQUIPOS DE EMBOTELLADO EN COCA-COLA FEMSA TOCANCIPA
LUIS FRANCISCO PINTO CARRIÓN
MARCO QUINTERO TAFUR
Monografía de Grado presentada como requisito para optar el título de especialista

en Gerencia de Mantenimiento
ING. CARLOS MARIO TAMAYO DOMINGUEZ
Ingeniero Mecánico
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
FACULTAD DE INGENIERÍAS FÍSICO-MECÁNICAS
ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
BUCARAMANGA
2016
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3
ENTREGA DE TRABAJOS DE GRADO, TRABAJOS DE INVESTIGACION O
TESIS Y AUTORIZACIÓN DE SU USO A FAVOR DE LA UIS
Yo, LUIS FRANCISCO PINTO CARRIÓN, mayor de edad, vecino de Bogotá,

identificado con la Cédula de Ciudadanía No. 1070004630 de CAJICÁ,
actuando en nombre propio, en mi calidad de autor del trabajo de grado, del
trabajo de investigación, o de la tesis denominada(o):
EQUIPOS DE EMBOTELLADO EN COCA-COLA FEMSA TOCANCIPA.
hago entrega del ejemplar respectivo y de sus anexos de ser el caso, en formato
digital o electrónico (CD o DVD) y autorizo a LA UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE
SANTANDER, para que en los términos establecidos en la Ley 23 de 1982, Ley 44
de 1993, decisión Andina 351 de 1993, Decreto 460 de 1995 y demás normas
generales sobre la materia, utilice y use en todas sus formas, los derechos
patrimoniales de reproducción, comunicación pública, transformación y distribución
(alquiler, préstamo público e importación) que me corresponden como creador de
la obra objeto del presente documento. PARÁGRAFO: La presente autorización
se hace extensiva no sólo a las facultades y derechos de uso sobre la obra en
formato o soporte material, sino también para formato virtual, electrónico, digital,
óptico, uso en red, Internet, extranet, intranet, etc., y en general para cualquier
formato conocido o por conocer.
EL AUTOR – ESTUDIANTE, manifiesta que la obra objeto de la presente
autorización es original y la realizó sin violar o usurpar derechos de autor de
terceros, por lo tanto la obra es de su exclusiva autoría y detenta la titularidad
sobre la misma. PARÁGRAFO: En caso de presentarse cualquier reclamación o
acción por parte de un tercero en cuanto a los derechos de autor sobre la obra en
cuestión, EL AUTOR / ESTUDIANTE, asumirá toda la responsabilidad, y saldrá en
defensa de los derechos aquí autorizados; para todos los efectos la Universidad
actúa como un tercero de buena fe.
Para constancia se firma el presente documento en dos (02) ejemplares del mismo
valor y tenor, en Santa fe de Bogotá, a los Veinte (20) días del mes de Febrero
de Dos Mil Dieciséis 2016 .
EL AUTOR / ESTUDIANTE:
(Firma)…………………………….
Nombre: Luis Francisco Pinto Carrión
4
ENTREGA DE TRABAJOS DE GRADO, TRABAJOS DE INVESTIGACION O
TESIS Y AUTORIZACIÓN DE SU USO A FAVOR DE LA UIS
Yo, MARCO QUINTERO TAFUR, mayor de edad, vecino de Bogotá, identificado

con la Cédula de Ciudadanía No. 16943466 de Cali (Valle), actuando en
nombre propio, en mi calidad de autor del trabajo de grado, del trabajo de
investigación, o de la tesis denominada(o):
EQUIPOS DE EMBOTELLADO EN COCA-COLA FEMSA TOCANCIPA.
hago entrega del ejemplar respectivo y de sus anexos de ser el caso, en formato
digital o electrónico (CD o DVD) y autorizo a LA UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE
SANTANDER, para que en los términos establecidos en la Ley 23 de 1982, Ley 44
de 1993, decisión Andina 351 de 1993, Decreto 460 de 1995 y demás normas
generales sobre la materia, utilice y use en todas sus formas, los derechos
patrimoniales de reproducción, comunicación pública, transformación y distribución
(alquiler, préstamo público e importación) que me corresponden como creador de
la obra objeto del presente documento. PARÁGRAFO: La presente autorización
se hace extensiva no sólo a las facultades y derechos de uso sobre la obra en
formato o soporte material, sino también para formato virtual, electrónico, digital,
óptico, uso en red, Internet, extranet, intranet, etc., y en general para cualquier
formato conocido o por conocer.
EL AUTOR – ESTUDIANTE, manifiesta que la obra objeto de la presente
autorización es original y la realizó sin violar o usurpar derechos de autor de
terceros, por lo tanto la obra es de su exclusiva autoría y detenta la titularidad
sobre la misma. PARÁGRAFO: En caso de presentarse cualquier reclamación o
acción por parte de un tercero en cuanto a los derechos de autor sobre la obra en
cuestión, EL AUTOR / ESTUDIANTE, asumirá toda la responsabilidad, y saldrá en
defensa de los derechos aquí autorizados; para todos los efectos la Universidad
actúa como un tercero de buena fe.
Para constancia se firma el presente documento en dos (02) ejemplares del mismo
valor y tenor, en Santa fe de Bogotá, a los Veinte (20) días del mes de Febrero
de Dos Mil Dieciséis 2016.
EL AUTOR / ESTUDIANTE:
(Firma)…………………………….
Nombre: Marco Quintero Tafur
5
DEDICATORIA
Dedico este nuevo logro primero a mi Dios por guiarme y darme la
sabiduría para afrontar los retos y mis nuevos proyectos
A mi hija Nathalia Quintero Rodríguez, a mi esposa Luz Adriana
Salazar Rosero, a mi Madre Marlene Tafur Flor y a toda mi familia
que en todo momento están guiándome, comprendiéndome y
apoyándome en todas las decisiones que hacen parte de mi vida
A mis amigos y compañeros de trabajo, estudio por los consejos y la
compañía contante en el desarrollo de mis proyectos
Marco Quintero Tafur
6
DEDICATORIA
Dedico este gran logro de mi vida primero a Dios por ser mi guía
siempre en todos los caminos que he recorrido
A mi esposa Ana Milena por su amor y comprensión, que ha sido mi
gran apoyo en lograr mi sueño.
A mi hija María Paula quien es mi vida, que cada día me inspira a
cumplir mis metas
A mi mamá, papá y hermanos que siempre me han apoyado de
manera incondicional en todo momento.
Luis Francisco Pinto Carrión
7
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a la universidad Industrial de Santander y a todos los
excelentes profesores que compartieron su conocimiento y
experiencias con nosotros, que tuvieron paciencia y dedicación en la
enseñanza en toda especialización
A la empresa Coca Cola FEMSA por brindarnos la posibilidad de
cumplir con una de nuestras metas y apoyarnos en el desarrollo de
la monografía.
A todos los compañeros de la especialización por compartir y
permitirnos crecer como profesionales permitiendo compartir
nuestras experiencias
8
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION………………………………………………………………………...20
1. MARCO ORGANIZACIONAL .......................................................................... 22

1.1 LA EMPRESA................................................................................................ 22
1.2 HISTORIA ..................................................................................................... 24
1.2.1 Ubicación geográfica de Coca Cola FEMSA ............................................. 26
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................... 28
1.3.1 Misión ........................................................................................................ 29
1.3.2 Visión ........................................................................................................ 29
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 29
1.4.1 Estructura Mantenimiento ......................................................................... 29
1.4.2 Estructura Manufactura Envasado ............................................................ 30
1.5 PROCESO OPERATIVO DE LINEA DE EMBOTELLADO ............................ 33
1.5.1 Soplado ..................................................................................................... 34
1.5.2 Operación de llenado ................................................................................ 36
1.5.3 Carbonatado ............................................................................................. 41
1.5.4 Inspector de nivel ...................................................................................... 42
1.5.5 Etiquetadora .............................................................................................. 42
1.5.6 Empacadora .............................................................................................. 46
1.5.7 Túnel de termorretracción ......................................................................... 48
1.5.8 Paletizadora .............................................................................................. 49
1.6 OBJETIVOS .................................................................................................. 51
1.6.1 Objetivo General ....................................................................................... 51
1.6.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 51
1.7 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 52
2. MARCO TEORICO .......................................................................................... 53
9
2.1 QUE ES MANTENIMIENTO .......................................................................... 53
2.2 QUE ES UNA FALLA .................................................................................... 53
2.2.1 Fallas funcionales ..................................................................................... 55
2.2.2 Modos de fallas ......................................................................................... 55
2.2.3 Probabilidad de fallas ................................................................................ 56
2.2.4 Efecto de una falla..................................................................................... 56
2.2.5 Tipos de fallas ........................................................................................... 56
2.2.6 Patrones de fallas ..................................................................................... 57
2.3 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (RCM) ..................... 60
2.4 TIPOS DE MANTENIMIENTO ....................................................................... 60
2.4.1 Mantenimiento Preventivo ......................................................................... 61
2.4.2 Mantenimiento Correctivo ......................................................................... 61
2.4.3 Mantenimiento Basado en Condición (Predictivo) ..................................... 62
2.5 HERRAMIENTAS PARA LA OPTIMIZACION DE ACTIVOS ........................ 66
2.6 MÉTODOS DE MEDICIÓN DE FALLAS EN MANTENIMIENTO .................. 67
2.6.1 Método Cuantitativo para el Análisis de Fallas .......................................... 68
2.6.2 Método Cualitativo para Análisis de Fallas................................................ 69
2.7 ANALISIS CAUSA RAIZ (RCA) ..................................................................... 69
2.7.1 Aplicación del Análisis Causa Raíz. .......................................................... 70
2.7.2 Niveles del Análisis Causa Raíz. ............................................................... 71
2.8 ANALISIS DE CRITICIDAD DE EQUIPOS .................................................... 72
2.8.1 Norma NORZOK Z-008 ............................................................................. 75
2.8.2 Implementación análisis de criticidad para plan de predictivo ................... 76
2.9 CONFIABILIDAD OPERACIONAL ................................................................ 78
3. ANALISIS DE DATOS ..................................................................................... 82
3.1.1 Norma BS ISO 14224................................................................................ 83
3.1.2 Límites y jerarquía del equipo ................................................................... 84
3.2 TAXONOMIA DE EQUIPOS LINEA DE ENVASADO.................................... 87
3.2.1 Clase y tipos de equipo ............................................................................. 89
3.3 SISTEMA DE GESTION DE INFORMACION SAP ....................................... 92
10
3.4 MODULO DE MANTENIMIENTO SAP-PM ................................................... 92
4. METODOLOGIAS DE ANALISIS DE CAUSA RAIZ ........................................ 96
4.1 ANALISIS CAUSA RAIZ METODOLOGIA ISHIKAWA .................................. 96
4.2 ANALISIS CAUSA RAIZ METODOLOGIA ARBOL DE FALLAS ................... 98
4.3 ANALISIS FMEA ........................................................................................... 99
4.3.1 Consideración sobre FMEA .................................................................... 100
4.4 ANALISIS 5 POR QUÉ? .............................................................................. 100
4.5 ANALISIS DE PARETO ............................................................................... 102
4.5.1 Objetivos del Análisis Pareto ................................................................... 105
5.1 PROCESO DE IMPLEMENTACION RCA REACTIVO................................ 106
5.2 MATRIZ ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES RACI RCA ................ 107
5.3 PASOS DEL PROCESO ............................................................................. 109
5.3.1 Paso 1: Creación del aviso de avería I3 .................................................. 109
5.3.2 Paso 2: Ejecución del correctivo ............................................................. 113
5.3.3 Paso 3: evaluación de la falla .................................................................. 113
5.3.4 Paso 4: cierre de la orden mantenimiento y aviso ................................... 115
5.3.5 Paso 5/7: reporte preliminar de falla........................................................ 115
5.3.6 Paso 8: base de datos RCA’S ................................................................. 117
5.3.7 Paso 9: metodología 5 porqués? ............................................................ 117
5.3.8 Paso 10: Análisis causa raíz árbol de falla .............................................. 118
5.3.9 Paso 11: evaluación de recomendaciones .............................................. 124
5.3.10 Paso 12: aprobación de recomendaciones ............................................. 127
5.3.11 Paso 13: seguimiento a planes de acción PAC’S ................................... 127
5.3.12 Paso 14: implementación de recomendaciones ...................................... 128
5.3.13 Paso 15: recomendaciones efectivas ...................................................... 129
5.3.14 Paso 16: lecciones aprendidas LUP’s ..................................................... 131
5.3.15 Paso 17: divulgación de lecciones aprendidas ........................................ 131
5.3.16 Paso 18: cierre de RCA’S ....................................................................... 131
6. CONCLUSIONES .......................................................................................... 132
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 134
11
ANEXOS .............................................................................................................. 135
12
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Panorama operativo 2015 ........................................................................ 23

Tabla 3: Tiempos perdidos por línea de envasado .............................................. 103
Tabla 4: Pareto de modos de fallas ..................................................................... 104
Tabla 5: Matriz RACI ............................................................................................ 107
Tabla 6: Matriz RACI proceso RCA Coca Cola FEMSA ...................................... 108
Tabla 7: Tipos de avisos SAP-PM ....................................................................... 109
Tabla 8: Valoración de criticidad .......................................................................... 114
Tabla 9: Ejemplos ayuda de clasificación de causa raíz ...................................... 122
Tabla 10: Tabla de ayuda recomendaciones ....................................................... 125
Tabla 11: Formato de evaluación de recomendaciones ...................................... 126
Tabla 12: Formato de seguimiento planes de acción ........................................... 130
13
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Imagen 1. Operaciones de Coca Cola FEMSA ..................................................... 23

Imagen 2. Ubicación geográfica planta Coca Cola FEMSA Tocancipa ................. 27
Imagen 3. Fotografía planta Coca Cola FEMSA Tocancipa .................................. 27
Imagen 4. Líneas de producción planta Tocancipa................................................ 28
Imagen 5. Organigrama de mantenimiento Coca Cola FEMSA planta Tocancipa 30
Imagen 6. Representación célula modelo operativo .............................................. 32
Imagen 7. Entrada preformas a horno soplado Krones ......................................... 35
Imagen 8. Sopladora de envases Krones .............................................................. 35
Imagen 9. Trayectoria envase desde soplado hasta llenado ................................. 36
Imagen 10. Llenadora Krones Modufill .................................................................. 37
Imagen 11. Fases de llenado ................................................................................. 37
Imagen 12. Componentes del conducto de llenado ............................................... 38
Imagen 13. Alimentador de tapas Krones ............................................................. 39
Imagen 14. Capsulador Krones ............................................................................. 40
Imagen 15. Carbonatador Contiflow Krones .......................................................... 41
Imagen 16. Inspector de nivel HEUFT ................................................................... 42
Imagen 17. Etiquetadora Krones ........................................................................... 43
Imagen 18. Tornillo Sinfín entrada Etiquetadora y Carrusel .................................. 44
Imagen 19. Portaenvases y estrella de entrada ..................................................... 45
Imagen 20. Porta bobinas Etiquetadora ................................................................. 46
Imagen 21. Empacadora ACMI .............................................................................. 46
Imagen 22. Componentes de Horno Empacadora ................................................. 47
Imagen 23. Túnel de termoencogido ..................................................................... 48
Imagen 24. Paletizadora ACMI .............................................................................. 49
Imagen 25: Paletizadora ACMI .............................................................................. 50
Imagen 26. Perspectiva tradicional de la falla ........................................................ 57
Imagen 27. Seis Patrones de falla ......................................................................... 59
Imagen 28. Curva P-F............................................................................................ 64
Imagen 29. Intervalo P-F ....................................................................................... 65
Imagen 30. Pasos de un análisis de criticidad ....................................................... 73
Imagen 31. Diagrama de procesos, estructura funcional y diagrama de criticidad 76
Imagen 32. Criticidad de Equipos Coca Cola FEMSA Tocancipa .......................... 77
14
Imagen 33. Rutas de monitoreo de vibraciones ..................................................... 77
Imagen 34. Programa anual de vibraciones y termografía .................................... 78
Imagen 35. Confiabilidad Operacional ................................................................... 80
Imagen 36. Ejemplo de diagrama de límites de una bomba .................................. 85
Imagen 37. Taxonomía ISO 14224 ........................................................................ 86
Imagen 38. Taxonomía Coca Cola FEMSA ........................................................... 87
Imagen 39.Taxonomía Equipos Coca Cola FEMSA .............................................. 88
Imagen 40. Taxonomía de equipos hasta componentes ....................................... 88
Imagen 41. Estructura de información de equipos ................................................. 89
Imagen 42. Clase y tipo de equipo ISO 14224 ...................................................... 90
Imagen 43. Estructura de Información clases por tipos de equipos ....................... 91
Imagen 44. Ejemplo de clases, tipos y características de Equipos ISO 14224 ...... 91
Imagen 45. Sistema de gestión mantenimiento bajo SAP PM ............................... 94
Imagen 46. Integración de módulos SAP ............................................................... 95
Imagen 47. Diagrama espina de pescado ISHIKAWA ........................................... 96
Imagen 48. Ejemplo de 5 por qué? ...................................................................... 101
Imagen 49. Diagrama de Pareto .......................................................................... 103
Imagen 50. Diagrama de Pareto de Etiquetadora ................................................ 105
Imagen 51. Propuesta flujograma análisis RCA................................................... 106
Imagen 52. Texto del aviso .................................................................................. 110
Imagen 53. Objeto de referencia.......................................................................... 110
Imagen 55. Posición del aviso ............................................................................. 111
Imagen 57. Datos de avería ................................................................................. 112
Imagen 58. Matriz de criticidad ............................................................................ 113
Imagen 59. Metodología de árbol lógico de fallas ................................................ 121
Imagen 60. Priorización recomendaciones RCA.................................................. 126
15
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexos A: Plantilla de reuniones para el proceso de RCA .................................. 135

Anexos B: Componentes del diagrama de árbol .................................................. 135
Anexos C: Matriz de criticidad para el RCA ......................................................... 136
Anexos D: Formato preliminar de falla 24 horas .................................................. 137
Anexos E: Formato de análisis 5 por qué? .......................................................... 138
Anexos F: Procedimiento para el análisis 5 por qué? .......................................... 139
Anexos G: Formato de lección aprendida del análisis RCA ................................. 140
Anexos H: Formato de árbol de falla RCA………………………………………….141
16
GLOSARIO
Avería: incapacidad de un aparato para cumplir la función requerida.
Causa de avería: circunstancias que hayan generado una avería durante el

diseño, fabricación o uso.
Clase de severidad: efecto en el funcionamiento de la unidad de equipo.
Descriptor de averías: aparente causa de una avería
Falla: estado de un aparato que se caracteriza por su incapacidad para cumplir

una función requerida, excepto cuando esto ocurra durante el mantenimiento
preventivo u otras acciones previstas, o debido a la falta de recursos externos
Ítem mantenible: aparato que constituye una parte o ensamblaje de partes, que
generalmente se encuentra en el nivel más inferior de la jerarquía durante el
mantenimiento.
Mecanismo de avería: proceso físico, químico o de otro tipo que ha generado una
MTBF: “Mean Time Between Failures” o también conocido como tiempo medio
entre fallas.
MTTR: “Mean Time To Repair” o también conocido como tiempo medio para
reparar. Es básicamente la Mantenibilidad de un Ítem reparable.
Período de monitoreo: intervalo de tiempo entre la fecha de inicio y la fecha de

recopilación de los datos.
Reporte de 24 horas: Herramienta utilizada para registrar el evento de falla inicial.

Esta herramienta y la matriz de clasificación de eventos determinan el tipo de
análisis a realizar.
17
RESUMEN
TITULO: PROPUESTA BAJO LA METODOLOGIA ANALISIS CAUSA RAIZ DE

FALLA (RCA) PARA ASEGURAR LA CONFIABILIDAD Y DISPONIBILIDAD DE
LOS EQUIPOS DE EMBOTELLADO EN COCA-COLA FEMSA TOCANCIPA*
AUTOR: Marco Quintero Tafur y Luis Francisco Pinto Carrión**
PALABRAS CLAVES: Análisis de causa raíz de falla, Árbol lógico de fallas, 5
porqués?, Mejoras enfocada, Gestión de activos, Confiabilidad, Disponibilidad.
DESCRIPCIÓN:
EMBOTELLADORA DE LA SABANA SAS es una de las operaciones industriales
de Coca Cola FEMSA, es el embotellador público más grande de productos Coca-
Cola en el mundo, en Colombia está conformado por siete plantas de producción
las cuales manufacturan, distribuyen y comercializan productos de Coca Cola.
El proceso de aplicación de la metodología de RCA, estará enfocado a la
elaboración de procesos y procedimientos los cuales incluyen los roles y
participantes del equipo de investigación, bajo el modelo operacional de
manufactura y los lineamientos del White Book de mantenimiento e ingeniería.
Se analizan las diferentes metodologías de análisis de causa raíz de falla con el fin
de definir la más apropiada para la propuesta de implementación. Y se establece
el modelo de análisis reactivo y proactivo como herramientas para la solución de
problemas en fallas de equipos.
En el proceso y análisis de la metodología RCA reactivo, se utiliza un análisis
cualitativo para determinar la criticidad de los eventos, y así tomar la decisión del
método a implementar para determinar la causa raíz. Teniendo en cuenta para
análisis de criticidad media metodología de los cinco por qué? Y para los de
criticidad alta la metodología de árbol lógico de fallas1.
1
*Monografía
** Faculta de Ingenierías Físicomecánicas. Especialización en Gerencia de Mantenimiento
Director Carlos Mario Tamayo Domínguez
18
SUMMARY
TITLE: PROPOSAL METHODOLOGY UNDER ROOT CAUSE FAILURE

ANALYSIS (RCA) FOR ENSURE THE RELIABILITY AND EQUIPMENT
AVAILABILITY BOTTLING IN COCA-COLA FEMSA TOCANCIPA*
AUTHOR: Marco Quintero Tafur and Luis Francisco Pinto Carrión**
KEYWORDS: Root Cause Analysis Failure, Failure Tree Logical, 5 whys, focused
Improvement, Asset Management, Reliability, Availability?.
DESCRIPTION:
EMBOTELLADORA DE LA SABANA SAS is one of the industrial operations of
Coca Cola FEMSA is the largest Coca-Cola products in the world, in Colombia
bottler is made up of seven production plants which manufacture, distribute and
sell Coca Tail.
The process of applying the methodology of RCA will be focused on the
development of processes and procedures which include the roles and participants
of the research team, under the operational model of manufacturing and guidelines
of the White Book of maintenance and engineering.
The different methods of root cause analysis of failure in order to define the most
appropriate for the proposed implementation are analyzed. And the model of
reactive and proactive as tools for troubleshooting equipment failure analysis is
established.
In the process and analysis of the reactive RCA methodology, a qualitative
analysis is used to determine the criticality of the events, and thus make the
decision to implement the method to determine the root cause. Given average for
criticality analysis methodology of the five why? And for high criticality methodology
logical fault tree2.
2
*Monograph
** School of Mechanical Engineering, Maintenance Management Specialization
Director Carlos Mario Tamayo Dominguez
19
INTRODUCCION
En la actualidad, con los tratados de libre comercio cuando la globalización ha

obligado a las empresas de bienes y servicios a revisar y mejorar sus procesos
para ser más competitivas ya que no solo compiten con las empresas internas del
país, el mantenimiento se convierte aún más en un aliado imprescindible,
garantizándoles su éxito ante un mundo tecnológico de continuos y grandes
cambios. El Mantenimiento hay que construirlo poco a poco, progresivamente con
el concurso de todos los involucrados en este proceso. La relación Hombre-
Equipo, Hombre-Instalaciones, u Hombre-Infraestructura debe ser muy estrecha,
para que permita que los responsables del mantenimiento, estén encima de las
fallas, conociéndolas, identificándolas y minimizándolas, y no éstas encima de
ellos, ocasionando impactos negativos sobre las personas, ambiente, equipos y
producción. Hay que concebir el mantenimiento a través de un enfoque
sistémico, con entradas, procesos y salidas, engranado como todo un conjunto;
diseñando el Registro del Sistema a mantener, Planificando y Programando su
mantenimiento; y por último, elaborando indicadores que permitan medir el
desempeño de la gestión.
El desarrollo de la propuesta de análisis de causa raíz de falla, tiene como

propósito fundamental, estructurar de manera sistemática el proceso de mejora
continua eliminando los malos actores del mantenimiento y disminuyendo los
tiempos por paros de equipos, lo cual garantizara una mejora en la eficiencia de
línea.
En el primer capítulo del documento se encuentra el marco organizacional, y se

presenta la ubicación geográfica de Coca Cola FEMSA Tocancipa
“EMBOTELLADORA DE LA SABANA SAS”
20
En el capítulo dos, se presenta el marco teórico se explica los principios de
mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo. Y la importación de la
recolección de datos para los análisis de confiabilidad.
En el cuatro capítulo se presenta el modelo de la metodología, describe los

procesos paso a paso de la implementación y con la ayuda de una matriz RACI los
responsables de cada paso.
21
1. MARCO ORGANIZACIONAL
1.1 LA EMPRESA
FEMSA es una empresa multinacional de bebidas y comercio al detalle con sede

en México. Tiene su sede en Monterrey y opera en 10 países de Latinoamérica y
en Filipinas. A través de Coca‑Cola FEMSA (con una participación de 48%), es el
embotellador independiente de productos Coca‑Cola más grande del mundo. A
través de FEMSA Comercio (con una participación de 100%) operando OXXO,
cadena líder de tiendas de proximidad en México, así como un creciente portafolio
de cadenas de formato pequeño en Latinoamérica; también opera una red de
estaciones de servicio para la venta de gasolina, lubricantes y productos para el
cuidado del auto en México. Asimismo, es el segundo accionista más importante
de Heineken (con una participación de 20%), una de las cerveceras líderes a nivel
global. Adicionalmente, a través de FEMSA Negocios Estratégicos proporciona
servicios de logística y soluciones de refrigeración en el punto de venta y en
plásticos, tanto a las empresas de FEMSA como a clientes externos3.
3
Fomento Económico Mexicano: Wikipedia
https://es.wikipedia.org/wiki/Fomento_Econ%C3%B3mico_Mexicano
22
Tabla 1: Panorama operativo 2015
COCA-COLA FEMSA
Población
Puntos Centros de Rutas de
PAIS atendida Plantas Colaboradores Marcas
de Venta distribución distribución
(millones)
México 71,9 853.373 17 143 3.547 43.988 49

Centroamérica 21,9 113.400 5 31 320 6.198 24
Colombia 46,7 446.236 7 25 1.230 5.182 17
Venezuela 31 176.503 4 33 507 7.336 13
Brasil 72,1 332.142 9 38 1.291 18.005 49
Argentina 12,2 51.325 2 4 208 3.003 20
Filipinas 101,8 806.369 19 53 1.792 15.306 14
Total 3.576 2.779.348 63 327 8.895 99.018 NA
Fuente: http://www.femsa.com/sites/default/files/IAFEMSA2015%20esp.pdf
Imagen 1. Operaciones de Coca Cola FEMSA
Fuente: http://www.femsa.com/sites/default/files/IAFEMSA2015%20esp.pdf
23
1.2 HISTORIA
Su historia comienza en 1890 al fundarse la Cervecería Cuauhtémoc, hoy

Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma después de fusionarse con la cervecería
Moctezuma, por los empresarios Isaac Garza, José Calderón, José A. Muguerza,
Francisco G. Sada, y Joseph M. Schnaider. Bajo la razón social de Fábrica de
Cerveza y Hielo Cuauhtémoc4.
El 20 de octubre de 1899 se fundó Fábrica de Vidrios y Cristales, como un

proveedor interno de abastecimiento de botella de vidrio cerrando al poco tiempo.
La integración estratégica vertical de Cervecería Cuauhtemoc se inicia en 1936,

con el establecimiento de Famosa de Hermetapas para la producción de cerveza.
Las operaciones de empaque se expandieron en 1957 con la producción de
etiquetas y empaques flexibles. Durante este período, las operaciones de FEMSA
formaron parte de lo que se conoció como el “Grupo Monterrey”, que también
incluían participaciones en la banca, aceros y otras operaciones de empaque.
En 1974, el Grupo Monterrey se dividió en dos ramas de descendientes de las

familias fundadoras de Cervecería Cuauhtémoc. El acero y las operaciones de
empaque dieron origen a la creación de Corporación Siderúrgica S.A. (más tarde
se consolidaría como Grupo Industrial Alfa, S.A. de C.V.), que sería controlado por
la familia Garza Sada, y las operaciones de bebidas y bancarias originaron la
creación de Fomento Económico Mexicano (FEMSA), cuyo control recayó en
familia Garza Lagüera.
Las acciones de FEMSA cotizaron por primera vez en la Bolsa Mexicana de

Valores el 19 de septiembre de 1978. A los finales de los años 1970 e inicios de
los 1980, FEMSA diversificó sus operaciones mediante adquisiciones y extiende
sus operaciones a agua mineral y de refrescos, además de iniciar las operaciones
4
24
de las tiendas de conveniencia “Oxxo” y realiza inversiones en la industria
hotelera, de la construcción, de autopartes, alimenticia y pesquera, éstas últimas
posteriormente fueron desincorporadas.
En 1985, FEMSA adquiriere una Cervecería Moctezuma S.A. que era la tercera
cervecería más importante de México.
En octubre de 1991, FEMSA adquiriere una participación mayoritaria en Bancomer

S.A. de C.V., la cual se realizó dentro del proceso de reprivatización del sistema
bancario durante el Gobierno de Carlos Salinas de Gortari5.
En 1998, FEMSA realizó una simplificación de su estructura de capital y registró

ADSs en el New York Stock Exchange, Inc.
En mayo del 2003, su subsidiaria Coca-Cola FEMSA expandió sus operaciones en

Latinoamérica adquiriendo el 100% de Panamco, entonces la más grande
embotelladora de refrescos de Latinoamérica (con sede en San Juan, Puerto Rico)
en términos de volumen de ventas en el 2002. A través de la adquisición de
Panamco, Coca-Cola FEMSA empezó con la producción y distribución de la marca
de bebidas de Coca-Cola en territorios adicionales en México, Argentina, Brasil,
Centroamérica, Colombia y Venezuela así como el embotellado de agua, cerveza
y otras bebidas en algunos de estos territorios.
Coca Cola FEMSA en Colombia cuenta con 7 planta ubicadas en Tocancipa,

Bogotá, Medellín, Cali, Bucaramanga, Barranquilla y Manantial ubicada en la
Calera. En el 2015 inician las operaciones de su nueva planta ubicada en
Tocancipa con una inversión de $250 MMUSD.
5
25
1.2.1 Ubicación geográfica de Coca Cola FEMSA. La nueva planta de
Tocancipa se suma a la capacidad instalada en Colombia de los centros de
producción de Bogotá, Medellín, Bucaramanga, Barranquilla, Cali y La Calera, y le
permitirá a Coca-Cola FEMSA dar respuesta al crecimiento de la demanda que se
espera como resultado de la implementación de nuevas estrategias de desarrollo
del mercado.
En línea con la cultura y valores, el respeto al medio ambiente, la utilización de

tecnología de punta y el desarrollo y bienestar de las comunidades. En los inicios
de su operación tendrá una capacidad instalada de 120 millones de cajas
unitarias.
El Parque Industrial FEMSA cuenta con una extensión aproximada de 27

hectáreas, en las cuales se ubicarán los usuarios industriales de bienes y servicios
que integrarán el clúster de bebidas no alcohólicas. La construcción de la planta
inició en el mes de agosto de 2013.
Ubicada en el departamento de Cundinamarca, municipio de Tocancipa como se

muestra en la (Imagen 2).
La nueva planta de Tocancipa (Imagen 3 – Imagen 4) y el Parque Industrial

FEMSA son una muestra más de la relevancia que para el Grupo FEMSA tiene
Colombia6.
6
Dinero: Coca Cola FEMSA (online) http://www.dinero.com/empresas/articulo/operacion-coca-cola-
colombia/205097
26
Imagen 2. Ubicación geográfica planta Coca Cola FEMSA Tocancipa7
Fuente: Google maps Coca Cola FEMSA Tocancipa
Imagen 3. Fotografía planta Coca Cola FEMSA Tocancipa
Fuente: http://panelmet.com/project/planta-femsa-cocacola/ Coca Cola FEMSA

Tocancipa
7
http://panelmet.com/project/planta-femsa-cocacola/
27
Imagen 4. Líneas de producción planta Tocancipa
Fuente: http://panelmet.com/project/planta-femsa-cocacola/ Coca Cola FEMSA

Tocancipa
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional de Coca FEMSA observa los valores y principios que

conforman la cultura organizacional, propiciando difusión y cumplimiento de modo
que asegura la ventaja competitiva de la empresa a nivel clase mundial orientada
a la calidad, al mercado, y al desarrollo del talento humano.
Nuestra cultura está constituida por los siguientes valores:
 Pasión por el servicio y Enfoque al cliente/ consumidor

 Innovación y creatividad
 Calidad y productividad
 Respeto, Desarrollo Integral y Excelencia del personal
 Honestidad, Integridad y austeridad
28
1.3.1 Misión. Satisfacer con excelencia al consumidor de bebidas.
1.3.2 Visión. Ser el mejor embotellador del mundo, reconocido por su excelencia
operativa y calidad de su gente8.
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.4.1 Estructura Mantenimiento. La estructura organizacional está alineada al

White Book de mantenimiento, compuesto por dos partes: sistema de ingeniería y
mantenimiento que define lineamientos, estándares, prácticas, procesos e
interacciones con otras áreas para la gestión del ciclo de vida del activo. Y otra
que define el esquema operativo del sistema de ingeniería y mantenimiento9.
Todas las plantas de producción con la implementación del modelo operativo

cuentan con las áreas de: planeación, automatización, ejecución de
mantenimiento, potencia, metrología, ejecución de proyectos e infraestructura.
De acuerdo a estos lineamientos la estructura del área de mantenimiento e

ingeniería está conformada de la siguiente manera imagen 6.
Donde el departamento está liderado por el Jefe de mantenimiento e ingeniería y

para las áreas del modelo se cuenta con Especialistas de mantenimiento. Estos a
su vez cuentan con el apoyo de tecnólogos Electrónicos, Electricistas, Metrologó y
analista de planeación de mantenimiento.
8
http://www.femsa.com/es/negocios-FEMSA/coca-cola-FEMSA
9
Modelo de ingeniería y mantenimiento White Book Coca Cola FEMSA
29
Imagen 5. Organigrama de mantenimiento Coca Cola FEMSA planta Tocancipa
Fuente: Modelo de Ingeniería y mantenimiento White Book
Las estructuras de las áreas se agrupan de acuerdo al tamaño de las plantas.

Para el caso de la planta de Tocancipa se cuenta con la estructura de acuerdo a la
(Imagen 5).
1.4.2 Estructura Manufactura Envasado. Bajo el modelo de manufactura las

líneas de envasado PEP, cuentan con una estructura para mantener, operar,
controlar y mejorar. Bajo el modelo de operador mantenedor10.
El proceso de envasado va desde el carbonatado de la bebida hasta el

marbeteado del Pallet con el producto final.
Los roles en una célula de envasado son los siguientes como se muestran en la
(Tabla 2).
10
Modelo de manufactura White Book
30
Tabla 2. Modelo de manufactura Coca Cola FEMSA
* Team Leader que asegura la «Foto de Éxito» del turno

* Administrar los sistemas
Team leader ( TL ) * Planear, coordinar y facilitar los recursos para la
continuidad del proceso de las * líneas de su célula
* Ser el coach del equipo
* Ser el líder técnico – operativo. Planear y coordinar,

garantizar y dar formación técnica
Especialista de * Relevar al Tecnólogo; participar activamente en cambios
manufactura ( M3 ) y mantenimientos
* Interacción principal con I&M y con proveedores
técnicos
* Responsable Operar (arranques, cortes, estabilización

y ajustes)
* Responsable del cumplimiento de especificaciones de
Tecnólogo de producto
manufactura ( T2 ) * Responsable al 100% de la ejecución del mantenimiento
* Responsable de realizar cambios de formato y
saneamientos
* Asesorar y relevar al Operario
* Recibir y registrar insumos
* Alimentar, operar en continuo y monitorear su proceso
* Participar en la ejecución de mantenimiento básico
que lidera el Tecnólogo
Técnico de
* Participar en los arranques apoyando al Tecnólogo
manufactura ( T1 )
* Mantener el orden y limpieza y realizar inspecciones
básicas
* Colaborar al Tecnólogo en saneamientos y en cambios
de formato
Fuente: Modelos de manufactura White Book11
11
Modelo de manufactura White Book
31
En la célula de envasado se cuenta con dos líneas espejos, Estas líneas son
completamente idénticas con la cantidad de equipos buscando ser operada,
mantenida y controlada por una célula de manufactura, como muestra en la
(Imagen 6).
 LL: Llenadoras estas son operadas por un técnico operador y un tecnólogo.
 EMP: Empacadora / ETQ: Etiquetadora: estas son operadas por dos

técnicos operadores y un tecnólogo.
 PAL: Paletizadora / ENV: Envolvedora: estas son operadas por un técnico

operador y un tecnólogo.
Imagen 6. Representación célula modelo operativo
Fuente: Modelo operativo de manufactura Coca Cola
32
El mantenimiento mecánico es responsabilidad de la célula de manufactura, el
cual lo ejecuta y se apoya en el departamento de mantenimiento en la
especialidad eléctrica, electrónica y metrología.
1.5 PROCESO OPERATIVO DE LINEA DE EMBOTELLADO
El sistema de embotellado de una línea no retornable PET cuenta con los

siguientes equipos los cuales operan de manera continua.
 Alimentador de tapa
 Alimentador de preforma
 Carbonatador
 Sopladora
 Llenadora
 Capsulador
 Nitrogenador
 Inspector de nivel
 Acumulador dinámico
 Secador de botellas
 Etiquetadora
 Inspector de etiqueta
 Empacadora
 Paletizadora
 Envolvedora
 Transportadores de botellas, paquetes y tarimas
33
La líneas tienen diferentes tecnologías de fabricantes como: Krones, ACMI, Heuft
y VBC entre otras. A continuación se describirán los procesos principales de la
línea de envasado típica.
1.5.1 Soplado. Químicamente el PET es un polímero que se obtiene mediante

una reacción de policondensación entre el ácido tereftálico y el etilenglicol.
Pertenece al grupo de materiales sintéticos denominados poliésteres. Es un
polímero termoplástico lineal, con un alto grado de cristalinidad. Como todos los
termoplásticos puede ser procesado mediante extrusión, inyección, soplado de
preforma y termoconformado. Para evitar el crecimiento excesivo de las esferulitas
y lamelas de cristales, este material debe ser rápidamente enfriado, con lo que se
logra una mayor transparencia. La razón de su transparencia al enfriarse
rápidamente consiste en que los cristales no alcanzan a desarrollarse
completamente y su tamaño no interfiere12.
El polímero de PET puede ser transformado en botella mediante un proceso

llamado biorientación de preformas, las cuales son moldeadas en equipos de
inyección. El moldeo de las preformas consiste en la inyección del polímero
fundido en la cavidad del molde hasta llenarlo. Una vez lleno, la resina del
polímero fundido es enfriada rápidamente para obtener así una pieza con
excelente transparencia, libre de deformaciones y una magnífica exactitud
dimensional lo cual es esencial para obtener botellas de excelente calidad.
Después del proceso de inyección las preformas son transportadas hacia la

sopladora (Imagen 8), la cual hace parte de un conjunto de tres máquinas
conocido como Ergoblok (sopladora, llenadora y capsuladora). La preforma PET
es alimentada e ingreso al horno para su calentamiento y posteriormente llegan a
la estación de soplado. Los envases se fabrican con preformas que son estiradas
12
Tereftalato de polietileno https://es.wikipedia.org/wiki/Tereftalato_de_polietileno
34
y sopladas dentro de moldes refrigerados a una temperatura entre 8°C y 12°C. Los
envases soplados posteriormente pasan a un sistema de refrigeración de fondo
por medio de estrellas de transferencias. Este sistema enfría el envase por la parte
inferior “llamado pétalo” evitando deformaciones en el proceso de llenado. En la
(Imagen 7) se muestra el alimentar de preformas al horno de soplado.
Imagen 7. Entrada preformas a horno soplado Krones
Fuente: Fotografía Coca Cola FEMSA Tocancipa
Imagen 8. Sopladora de envases Krones
El trayecto del envase del envase desde la sopladora hasta la salida de la

llenadora se muestra a continuación (Imagen 9).
35
Imagen 9. Trayectoria envase desde soplado hasta llenado
Fuente: Manual de capacitación llenadora Academia Krones
1.5.2 Operación de llenado. La llenadora Krones (Imagen 10) trabaja a una

velocidad máxima de 44.000 bt/hr para formatos personales, cuenta con un
sistema de llenado conformado por 144 válvulas y 28 capsuladores que realizan el
taponamiento de la tapa en la botella.
La llenadora cuenta con una cabina llamada sala limpia que presuriza el ambiente,
está a su vez cuenta con tres cuatro unidades de filtración en la parte superior.
Cada unidad de filtración está compuesta con 3 tipos de filtro: Guata, Prefiltró y
filtro HEPA.
Los accionamientos del sistema son operados por medio de servomotores los
cuales garantizan el sincronismo de todos los mecanismos.
36
Imagen 10. Llenadora Krones Modufill
Las fases de la llenadora Presurización como se muestran (Imagen 11), Llenado,

Estabilización y descarga. La cuales hacen parte del control para tener un
excelente nivel de llenado.
Imagen 11. Fases de llenado
37
Principio de funcionamiento inicia cuando se presiona el envase PET contra la
válvula y se presuriza. Cuando en el depósito anular y en el envase PET existe la
misma presión, empieza el proceso de llenado. En este proceso las dos
velocidades diferentes utilizadas garantizan un óptimo comportamiento de flujo. Un
caudalímetro controla la cantidad de líquido que entra. Cuando se alcanza la
cantidad llenada exacta, se cierra la válvula. Después de una fase de
estabilización, la válvula de descarga reduce la presión en el espacio libre superior
del envase PET y el producto llenado sale de la máquina.
El sistema de una válvula se compone de los siguientes componentes (Imagen

12). Medidor de flujo, válvula rápido/lento, bloque de presurización y alivio, válvula
de llenado y cilindro elevador.
Imagen 12. Componentes del conducto de llenado
38
La tapa es suministrada por medio del alimentador de tapas Krones (Imagen 13) e
inspeccionadas a la salida de este validando 4 parámetros:
Imagen 13. Alimentador de tapas Krones
1. Part Location On Circle es el parámetro encargado de hacer el centrado de la

imagen para el análisis.
2. Verificación del contraste dependiendo del color de la tapa debido a la cantidad
de luz en la imagen con esta se determina si la tapa viene volteada o no.
3. Parámetro llamado circulo determina la circunferencia de la tapa comparándola
con un círculo perfecto dependiendo cuanto se desvié la imagen de referencia
rechaza la tapa o no.
4. El cuarto sistema está conformado por cuatro ejes dispuestos
aproximadamente a 45 grados entre sí, los cuales miden el diámetro de la
circunferencia de la tapa y si alguno de ellos encuentra un diámetro menor al
debido se rechaza la tapa.
39
Después de la inspección la tapa viaja por medio de un transportador aéreo hasta
llegar a la llenadora. Antes de ingresar la tapa a la maquina es pasada por una
lámpara UV que esteriliza cualquier tipo de microorganismo.
Luego de que la botella es llenada se pasa por el capsulador (Imagen 14) por
medio del peak and place, el cual debe garantizar un torque de 13lbf/in y una
carga vertical de 160N, con el fin de no deformar la tapa y que están dentro de los
parámetros de calidad “Capacidad de proceso”.
Imagen 15. Capsulador Krones
40
1.5.3 Carbonatado. La disolución del CO2 tiene lugar según el principio de la
carbonatación por saturación. El mando integrado calcula la presión necesaria de
forma autónoma ajustándola continuamente a la temperatura actual de la bebida.
El gas se disuelve con mayor facilidad a una presión alta y una temperatura baja.
La presión de saturación es la presión para la que ya no cambia el contenido de
CO2.
El producto es suministrado por medio del Contiflow o Carbonatador marca Krones

(Imagen 15) el cual inyecta CO2 a la bebida terminada, la cual es suministrada
desde el proceso de fabricación. Esta ingresa al tazón de la llenadora y es
suministrado por medio de un distribuidor de bebida a las botellas PET a una
temperatura de 10°C.
Imagen 16. Carbonatador Contiflow Krones
41
1.5.4 Inspector de nivel. Al salir la botella de la llenadora se realiza una
inspección del nivel por medio de Inspector Heuft (Imagen 16). El cual muestrea y
rechaza dependiendo del contenido neto de la botella.
Imagen 17. Inspector de nivel HEUFT
1.5.5 Etiquetadora. La Etiquetadora (Imagen 17) es la maquina encargada de

suministrar la etiqueta a la botella, esta debe operar a velocidades mayores de la
llenadora.
La botella al salir de la llenadora llegan a la etiquetadora por medio de

transportadores para su posterior etiquetado, la cual está constituida por los
siguientes grupos funcionales: Entrada, dos Portabobinas, unidad de empalme,
conjunto de etiquetado con mecanismo de corte, cilindro de transferencia por
42
vacío, Conjunto encolador, cabezal de la máquina y carrusel, mesa de máquina
con bastidor y pantalla13.
Imagen 18. Etiquetadora Krones
El recorrido de los envases inicia desde el tornillo sinfín de entrada (Imagen 18),
un engranaje lo pone en movimiento para la entrada de los envases separándolos
al paso de la máquina. Además, existe un sistema para bloquear la entrada
(estrella de bloqueo) instalado inmediatamente delante.
El sensor de "Hay Envase" detecta los envases que entran en la máquina e

informa correspondientemente el sistema de mando. De esta forma solo se
dispensa una etiqueta si realmente hay un envase en el conjunto.
13
Manual de capacitación Etiquetado Krones AG
43
Imagen 19. Tornillo Sinfín entrada Etiquetadora y Carrusel
Fuente: Manual de capacitación etiquetadora Academia Krones
Después de la estrella de entrada, los envases se entregan a los portaenvases en

el carrusel fijándose firmemente desde la parte superior mediante tulipas
centradoras14.
Tres sensores (detección de huecos entre los envases) controlan si se encuentran

envases en el carrusel (Imagen 18).
14
44
Imagen 20. Portaenvases y estrella de entrada
Fuente: Manual de capacitación etiquetadora Academia Krones
La etiqueta cortada y encolada es entregada al envase que va pasando. La

precisión durante la entrega de la etiqueta es decisiva para la calidad 15.
Un servomotor desbobina la cinta de etiquetas, el mando de la máquina determina

la longitud de cinta necesaria. Para detectar el diámetro de la bobina y el final de
la cinta de etiquetas se encuentran los sensores que miden el tamaño de la bobina
(Imagen 19).
El sistema cuenta con dos portabobinas (Imagen 20), los cuales operan con un
sistema de empalme automático y dos agregados dependiendo del formato usado
en la maquina así será la operación de cada uno de ellos.
15
45
Imagen 21. Porta bobinas Etiquetadora
Fuente: Manual de capacitación Etiquetadora Krones.
1.5.6 Empacadora. La empacadora (Imagen 21) es una maquina automática

apta para termoretraer el film enrollado sobre el paquete. Los paquetes pasan a
través del túnel de termoencogido por medio de un transporte motorizado. Un
sistema de bombas empuja el aire a través de un sistema de resistencias
eléctricas que lo calientan.
Imagen 22. Empacadora ACMI
46
El aire caliente es transportado mediante recirculación forzada sobre los paquetes,
con dirección regulable mediante tabiques móviles; el aire termina el ciclo
volviendo a las bombas que lo mandan nuevamente a las resistencias.
A la salida del túnel, un sistema de ventilación, desde lo alto, acelera el proceso de

extracción y de enfriamiento del film enrollado16.
La máquina está conformada por los siguientes componentes principales asi

(Imagen 22):
1. Transporte motorizado
2. Túnel de termorretracción
3. Ventilador de enfriamiento de paquetes
4. Ventilador de enfriamiento de la alfombra
Imagen 23. Componentes de Horno Empacadora
Fuente: Manual de operación y mantenimiento empacadora ACMI
16
Manual de operación y mantenimiento Empacadora ACMI
47
1.5.7 Túnel de termorretracción. Está constituido por un módulo dotado de un
set de resistencias (R) y de dos ventiladores (V) de recirculación del aire. Cuatro
sondas térmicas controlan la temperatura en el interior del túnel.
Están montadas 4 barreras (P) de desviación del flujo de aire, con los relativos
indicadores de posición.
El túnel está recubierto con paneles aislantes; aquellos laterales son

17
desmontables para consentir el acceso a las resistencias .
Los paquetes de envases son conducidos por medio de un trasportador en el

interior del horno, y está conformado por medio de baquetas metálicas.
Imagen 24. Túnel de termoencogido
Fuente: Manual de operación y mantenimiento empacadora ACMI
17
Manual de operación y mantenimiento Empacadora ACMI
48
1.5.8 Paletizadora. El sistema de la paletizadora (Imagen 24), está constituido
por tres brazos robotizados montados sobre guías lineares que soportan el equipo
de toma, formado por una pinza neumática en fibra de carbono para cada brazo.
Las guías lineares permiten al equipo de toma de desplazarse velozmente a lo

largo de los dos ejes cartesianos, mientras las pinzas se mueven en sentido
vertical. Ya sea los movimientos de los brazos robotizados que aquellos de las
pinzas de toma, son accionados a través de servomotores.Este sistema permite
una manipulación extremadamente veloz y precisa de cualquier tipología de
producto, preservando el aspecto exterior y el contenido del mismo. Los productos
a la entrada de la máquina, después de haber sido distanciados automáticamente
gracias a las cintas o bien al emparejador, se desplazan sobre un transportador
motorizado con movimiento sincronizado a aquel del equipo de toma. Esta
sincronización permite manipular también contenedores inestables o de pequeñas
dimensiones, porque la precisión de los movimientos es muy elevada 18.
Imagen 25. Paletizadora ACMI
18
Manual de operación y mantenimiento Paletizadora ACMI
49
Las pinzas en carbono (Imagen 25), se caracterizan por un movimiento de cierre
concéntrico que permite contener el producto durante toda la fase de
desplazamiento y rotación. El movimiento de subida y descenso, así como aquel
de rotación, esta accionado por servomotores y es completamente personalizable
a través del panel operador. Esta característica permite efectuar las operaciones
de cambio del formato simplemente seleccionando el comando desde el panel
operador sin ninguna intervención sobre la máquina. Los productos manipulados
por las pinzas del Twisterbox llegan así a la sección de formación de la capa19.
Imagen 26: Paletizadora ACMI
Fuente: Manual de operación y mantenimiento paletizadora ACMI
Para la formación del tendido del pallet, en esta sección de la máquina existen
guías laterales convergentes que tienen la tarea de acoger los productos
manipulados por el Twisterbox y de compactarlos. Las guías están compuestas
por rodillos a baja fricción y están montadas sobre un transportador motorizado
dedicado. Una barra metálica con accionamiento mecánico permite el perfecto
alineamiento del frente de la capa del tendido.
19
Manual de operación y mantenimiento Paletizadora ACMI
50
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo General. Diseñar una propuesta bajo la metodología análisis

causa raíz de falla (RCA) para asegurar la confiabilidad y disponibilidad de los
equipos de embotellado en Coca-Cola Femsa Tocancipa.
1.6.2 Objetivos Específicos. Los objetivos específicos son los siguientes:

 Proponer la metodología RCA para que forme parte de un proceso de
administración de las fallas y sea seguida en forma estructurada por las áreas
de manufactura de Coca Cola FEMSA Tocancipa.
 Revisar la taxonomía de acuerdo a la norma ISO 14224 para proponer el árbol
de equipos en SAP de las líneas de embotellado.
 Elaborar modelo sistemático para análisis de malos actores.
 Revisar históricos de fallas e identificar nuevos modos de falla que no se
encuentren en los catálogos de SAP de los equipos principales de las líneas de
embotellado.
 Detectar las fallas ocultas de los equipos de las líneas de embotellado.
 Revisar la matriz de criticidad existente y cruzar con los criterios del modelo
operativo White book de Ingeniería y Mantenimiento.
 Revisar la norma NORSOK Z-008 para proponer los criterios de análisis de
riesgo.
 Generar procedimiento para reportar las fallas con lecciones aprendidas o
análisis de falla estadístico, teniendo en cuenta su impacto ambiental, de
producción, económico y los aspectos de seguridad industrial.
 Definir un modelo de seguimiento a los planes de acción.
 Definir indicadores de cumplimiento de los RCA
 Determinar cuáles serán los eventos de falla que serán estudiados mediante la
técnica RCA (Análisis de Falla basado en las Causas Raíz).
51
1.7 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Modelo de Ingeniería y Mantenimiento KOF, tiene el objetivo de optimizar el

ciclo de vida de los activos asegurando su función, disponibilidad, confiabilidad y
costo de mantener; operando dentro de un ciclo de mejora continua.
Durante la implementación del modelo en la planta de Coca Cola FEMSA

Tocancipa se han encontrado oportunidades de mejora en la gestión del análisis
de fallas (RCA) entre el área de producción y mantenimiento tales como: Definir la
criticidad de los equipos, mejorar la disponibilidad y eficiencia de las líneas,
mejorar el MTBF de los equipos críticos, mejorar el tiempo medio de reparación,
eliminar paradas imprevistas (averías, pequeñas paradas). Con el modelo de
mantenimiento se busca mejorar la gestión del mantenimiento y la confiabilidad
los activos físicos de la compañía durante el ciclo de vida.
Estableciendo un procedimiento documentado y estructurados con los

responsables de cada proceso. Con el fin de establecer rutinas de gestión para el
análisis de fallas esporádicas y crónicas.
52
2. MARCO TEORICO
2.1 QUE ES MANTENIMIENTO
Vemos la importancia de definir que es mantenimiento y falla, ya que en la

detección de fallas generaremos un mejor modelo de mantenimiento.
MANTENIMIENTO20, Actividad científica cuyo desarrollo permite la más alta

disponibilidad con calidad de todos los bienes.
Mantener es obtener utilidades, porque es la única forma de conservar los equipos

y las plantas en el más alto grado de productividad y competencia. Retarda la
compra de bienes nuevos, prolongando la vida útil de los actuales, sin descartar la
utilización de tecnologías más eficaces y rentables.
Conjunto de acciones, operaciones y actitudes encaminadas a poner o restablecer

un bien a un estado especifico, que le permitan asegurar un servicio determinado.
FALLA, Una falla es la incapacidad de que un equipo o instalación (activo) realice

la función para lo cual fue diseñado. También es un deterioro o desperfectos de
los activos que no permite su funcionamiento normal.
2.2 QUE ES UNA FALLA
Toda instalación destinada a producir un bien o un servicio, debe ser mantenida

en condiciones que le permitan seguir en funcionamiento, logrando un producto de
determinada calidad, y a un costo lo más bajo posible. Quien se dedique al
mantenimiento de cualquier tipo de instalación debe ofrecer la reparación de los
20
BORRAS PINILLA, Carlos. Principios de Mantenimiento. Bogotá: Universidad Industrial de
Santander 2015. p.15
53
desperfectos que surjan y las modificaciones necesarias para que estos no
aparezcan.
Mantenimiento debe conocer las posibles averías que se pueden producir en las
instalaciones, máquinas o equipos y estudiar los procesos para evitarlas.
No existen instalaciones, máquinas o equipos que estén libres de fallas a lo largo

de su vida útil, y que con una adecuada gestión de mantenimiento es posible
reducir a un mínimo los perjuicios que ocasiona algún desperfecto.
En la industria se suele considerar como “avería” a cualquier anomalía que impida

mantener los niveles de producción. Pero el concepto es aún más amplio y debe
tener en cuenta la falta de calidad del producto, la falta de seguridad, el mal
aprovechamiento de la energía disponible y la contaminación ambiental.
Las instalaciones, máquinas o equipos son diseñados para alcanzar ciertos

niveles de producción, y también deben entregar un producto con una calidad
esperada. Cualquier circunstancia que haga descender el nivel de calidad debe
ser considerada también una “avería”.
Es importante tener en cuenta que si el estado de algún equipo pone en riesgo la

seguridad de personas o el buen funcionamiento de la instalación, también
estamos ante una falla.
Se define “falla” como la incapacidad de cualquier activo de hacer aquello

que sus usuarios quieren que haga21.
21
John Moubray Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM II p.48
54
2.2.1 Fallas funcionales. Los estados de falla son conocidos como fallas
funcionales, porque ocurren cuando un bien es incapaz de cumplir una función a
un nivel de desempeño que sea aceptable por el usuario. En adición a la
incapacidad total para funcionar, esta definición abarca fallas parciales, donde el
bien todavía funciona, pero a nivel inaceptable de desempeño, (incluyendo
también los casos donde no se alcanza el nivel de precisión o calidad). Pero éstas
solo pueden ser identificadas una vez que las funciones y desempeño estándares
hayan sido definidas con claridad22.
2.2.2 Modos de fallas. Como se menciona en los párrafos anteriores, una vez
que hemos identificado cada falla funcional, el próximo paso es tratar de identificar
todas las posibles causas de este estado de error. Estos eventos se conocen
como modos de fallas. Los modos de falla “razonablemente similares” incluyen
aquellas fallas que ocurrieron en el mismo equipo o en similares, operando en el
mismo contexto, fallas que actualmente están siendo prevenidas por regímenes de
mantenimiento ya existentes, y aquellas fallas que no ocurrieron aun, pero que se
consideran como posibilidades muy reales en el contexto en cuestión23.
Un modo de falla puede ser definido como cualquier evento que causa que un bien
(sistema o, proceso) puedan fallar. Sin embargo. Es mucho más preciso distinguir
entre “falla funcional” (estado fallido) y “modo de falla” un evento que podría
causar un estado de falla). Esto lleva una definición de falla más precisa:
“Un modo de falla es cualquier suceso que cause una falla funcional”
22
John Moubray Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM II p.49
23
John Moubray Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM II p. 56
55
2.2.3 Probabilidad de fallas. Distintos modos de falla ocurren con diferentes
frecuencias, algunos pueden ocurrir regularmente, en intervalos promedio medidos
en meses, semanas o hasta días. Otros pueden ser extremadamente improbables,
que significa que los tiempos de intervalos se pueden medir en millones de años.
Cuando se prepara un FMEA, se deben tomar decisiones continuamente sobre los
modos d falla que son tan poco probables que se los puede ignorar sin correr
riesgos. Esto significa que no tratamos de anunciar toda posibilidad de falla sin
tener cuenta sus probabilidades de ocurrir.
Cuando enunciamos los modos de falla, no tratamos de mencionar todos ellos sin
tener en cuenta su probabilidad.
2.2.4 Efecto de una falla. Es lo que sucede al producirse un modo de falla, los
efectos de falla describen que pasa cuando ocurre un modo de falla. El efecto de
falla no es lo mismo que la consecuencia de falla, un efecto de falla responde a la
pregunta ¿Qué ocurre?, mientras que la consecuencia de falla responde a la
pregunta ¿Qué consecuencia tiene?24.
2.2.5 Tipos de fallas. Fallas Crónicas (repetitivas): Problemas de mantenimiento

y operacionales, como fallos de equipos. Estos son eventos frecuentes, son una
desviación dentro de un rango aceptable de operación normal.
Fallas Esporádicas (una vez): Paradas de emergencia, incendios, explosiones,

muertes, lesiones importantes, o fallas graves poco frecuentes en los equipos.
Estos son eventos poco frecuentes y no relacionados entre sí, son una desviación
por fuera de rango aceptable de operación normal.
24
John Moubray, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM II p. 49
56
Procedimientos Operativos: Oportunidades para identificar las deficiencias
procedimientos operativos.
2.2.6 Patrones de fallas. Muchas personas siguen sosteniendo que el mejor

modo de optimizar la capacidad de una planta es tener una determinada rutina de
mantenimiento preventivo. La sabiduría de la segunda generación sostiene que
esta debería consistir en la reparación o reemplazo de componentes en intervalos
fijos. El (Imagen 26) ilustra la visión de intervalo fijo en las fallas25.
Imagen 27. Perspectiva tradicional de la falla
Fuente: Libro mantenimiento centrado en confiabilidad RCM II John Moubray
La (Imagen 26) se basa en la convicción de que la mayoría de los ítems operan

confiablemente por un X periodo. El pensamiento clásico sugiere que los registros
detallados de las fallas nos permitirán determinar la vida del equipo y de ese modo
hacer planes para tomar acciones preventivas antes de que el ítem comience a
fallar en el futuro.
Este modelo es útil para ciertos tipos de equipos simples, y para algunos más
complejos con modos de fallas dominantes. En particular las características de
25
John Moubray, Mantenimiento Centrado en confiabilidad RCM II p. 12
57
durabilidad se encuentran cuando el equipo tiene contacto directo con el producto.
Las fallas relacionadas a la edad se asocian con frecuencia con la fatiga,
corrosión, abrasividad y evaporación.
Sin embargo los equipos en general son mucho más complejos que veinte años
atrás. Esto llevo a cambios iniciales en los patrones de falla, como se muestra en
la (imagen 27): Los gráficos muestran la probabilidad condicional de falla versus
la edad operativa, en un número de equipos eléctricos y mecánicos26.
El patrón A es la tan conocida “curva de la bañera”. Comienza con una incidencia

alta de falla (conocida como mortalidad infantil) seguida por una probabilidad de
falla condicional en lento o constante crecimiento, luego por la zona de desgaste.
El patrón B muestra una probabilidad de falla creciente, finalizando en una zona

de desgaste similar identificable.
El patrón C muestra una probabilidad condicional de falla constante o de lento

incremento, y que termina en una zona de desgaste claramente identificable.
El patrón D muestra una baja probabilidad de falla cuando el equipo es nuevo o

recién comprado, y luego un veloz incremento rápida a un nivel constante.
El patrón E muestra una permanente probabilidad condicional de fallas a

cualquier edad, (fallas casuales).
El patrón F comienza con una mortalidad infantil alta, que disminuye

eventualmente a una probabilidad condicional de falla muy lenta.
26
John Moubray, Mantenimiento centrado en confiabilidad RCM II p. 12
58
Imagen 28. Seis Patrones de falla
Fuente: John Moubray, Mantenimiento centrado en confiabilidad RCM II p.12
Los estudios han mostraron que un 2% de los ítems respondían al Patrón A, 2% al

B, 5% al C, 7% al D, 14% al E y no menos del 68% al patrón F. ( El número de
veces que estos patrones se presentan en aeronaves, no es necesariamente el
mismo que para la industria. Pero no hay duda de que a medida que los equipos
se vuelven más complejos, se pueden observar más y más patrones E y F.
Estos descubrimientos contradicen la creencia de que siempre hay una conexión

entre confiabilidad y edad operativa. Esta creencia lleva a la idea que cuanto más
frecuentemente se examine un ítem, tendrá menos probabilidades de fallar. Hoy
en día, esto es cierto muy de vez en cuando. A menos que haya una probabilidad
de fallas por desgaste dominante, los límites de edad hacen poco y nada para
mejorar la confiabilidad de ítems complejos. En realidad las restauraciones
59
programadas pueden aumentar las fallas generales, introduciendo la mortalidad
infantil en sistemas que de otro modo serían más estables27.
2.3 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (RCM)
Una de las técnicas para lograr la confiabilidad operacional es el Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad (RCM), esta técnica surge a finales de los años sesenta
como respuesta al incremento de costos y actividades del mantenimiento de las
aeronaves (básicamente preventivo). En esta industria demuestra ser muy valioso,
no solo bajando los costos y actividades de mantenimiento, sino que además
mejora los niveles de confiabilidad, disponibilidad y seguridad.
Esta técnica se basa en seleccionar mantenimiento solo donde las consecuencias

de las fallas así lo requieren, para esto se requiere hacer un estudio exhaustivo de
todas las funciones, fallas, modos y consecuencias de las fallas, para luego decidir
dónde y que tipo de mantenimiento hacer. Establece un orden de prioridades: la
seguridad y ambiente, producción, costos de reparación28.
2.4 TIPOS DE MANTENIMIENTO
Muchas organizaciones, al observar que los patrones de falla no solo funcionan

por desgate de los componentes, optaron por abandonar la idea de mantenimiento
preventivo en su totalidad. En realidad esto podría ser lo correcto para fallas con
consecuencias menores. Pero cuando las consecuencias de las fallas son
significantes, debe hacerse algo para prevenir o predecir esas fallas, o al menos
para reducir las consecuencias.
27
John Moubray, Mantenimiento centrado en confiabilidad RCM II p.12
28
DURAN, Jose Bernardo. IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL.1, NO.1, OCTUBRE
2003.
60
Esto nos trae a analizar los diferentes tipos de mantenimiento.
2.4.1 Mantenimiento Preventivo. Las tareas de restauración abarcan la

refabricación de un componente, o la restauración de un montaje antes de que
termine su viva útil programada, sin tener en cuenta su condición en ese
momento. Del mismo modo, el descarte programado implica deshacerse de un
ítem al, o antes del tiempo programado, sin importar su condición en ese
momento.
Colectivamente, estas tareas se conocen como mantenimiento preventivo. Solían

ser por lejos la forma de mantenimiento proactivo más utilizada. Sin embargo, por
las causas detalladas anteriormente29.
El mantenimiento preventivo es también llamado programado, planeado y

mantenimiento con base en el calendario y su meta es prevenir posibles fallas y
extender la vida del equipo a través de la limpieza, el cambio rutinario de
lubricantes y filtros etc., y llevar a cabo reparaciones programadas o revisiones
generales con base en la experiencia o en la historia.
2.4.2 Mantenimiento Correctivo. Este tipo de mantenimiento es sencillo, opera

una maquina sin hacerle ningún tipo de mantenimiento hasta que se dañe. Hay
una cantidad de máquinas en una planta que deben de verdad recibir este tipo de
mantenimiento. Estas son las maquinas a las que con frecuencia resulta más caro
hacerles mantenimiento que reemplazarla y que tienen muy poco impacto sobre la
producción, la seguridad o el medio ambiente. En otras palabras, el riesgo
asociado con la avería es bajo. Con frecuencia, nos referimos a este tipo de
máquinas como las máquinas “run to failure”.
29
John Mubray, Mantenimiento centrado en confiabilidad RCM II p.14
61
2.4.3 Mantenimiento Basado en Condición (Predictivo). La necesidad
continua de prevenir ciertos tipos de fallas, y la creciente incapacidad de las
técnicas clásicas para lograrlo, están muy por detrás del crecimiento de nuevos
tipos de manejos de fallas. La mayoría de estas técnicas se basan en que gran
parte las fallas, dan algún tipo de aviso de que están por ocurrir. Estos avisos se
conocen como fallas potenciales, y se definen como condiciones físicas
identificables que indican que una falla funcional, está por ocurrir o está en
proceso de ocurrir.
Las nuevas técnicas se usan para detectar fallas potenciales de manera que se
pueda tomar acción para evitar las consecuencias que traerán si degeneran en
fallas funcionales. Se las denomina tareas en condición por que los ítems son
controlados bajo la condición de que estén dentro de sus patrones normales de
funcionamiento. (El mantenimiento en-condición incluye el mantenimiento
preventivo, mantenimiento basado en la condición, y monitoreo de condición.) Si
se los usa apropiadamente, las tareas en condición son una muy buena forma de
manejar las fallas, pero también pueden ser un gasto de tiempo muy costoso30.
La evolución del mantenimiento basado en condición es larga. Es solo con la

llegada de modernos aparatos de medición que esta se ha convertido en una
práctica ampliamente aceptada. El mantenimiento basado en el estado del equipo
es la aplicación de diversas tecnologías a fin de determinar el estado actual de la
maquinaria con el fin de programar las reparaciones necesarias a tiempo. El
mantenimiento se aplica solamente a las máquinas que necesitan atención y solo
cuando así lo requieren, gran parte del tiempo, el monitoreo del estado de la
máquina se lleva a cabo mientras la maquina se encuentra operando, evitando así
el tiempo muerto. Las siguientes son las tecnologías utilizadas más comúnmente
en el mantenimiento con base en el estado de la máquina, o en el monitoreo del
estado (CM):
30
John Moubray, Mantenimiento centrado en confiabilidad RCM II 14 p
62
 Inspección del operador ( Check list )
 Análisis de Vibración (VA)
 Administración de la Lubricación (LM)
 Emisiones Acústicas (AE)
 Termografía Infrarroja (IRT)
 Monitoreo de la Temperatura
 Medición del flujo ultrasónico
 Detectores de Chips Magnéticos
 Pruebas dinámicas y estáticas de Motores
 Calibración del Espesor Ultrasónico
2.4.3.1 Fallas Potenciales y Mantenimiento a Condición. Como muestran

los patrones de falla existe una relación mínima, o ninguna, entre el tiempo en que
un bien ha estado en servicio y cuáles son sus probabilidades de falla. Sin
embargo, a pesar de que muchas fallas no están relacionadas con la edad, la
mayoría de ellas dan algún tipo de advertencia de que están por o en proceso de
ocurrir. Si se puede encontrar evidencia de que algo está en las etapas finales de
fallas, puede ser posible tomas acción para prevenir que falle completamente o
para evitar sus consecuencias. En la imagen 28 ilustra que sucede en las etapas
finales de una falla. Se le llama la curva P-F, porque muestra como comienza una
falla, como se deteriora al punto de que se la puede detectar la falla potencial
(punto “P”), y luego si no se la detecta y corrige se continua deteriorando-
generalmente en proporción acelerada - hasta que alcanza el punto de falla
funcional (punto “F”)31.
31
John Mubray, Mantenimiento centrado en confiabilidad RCM II p.148
63
Imagen 29. Curva P-F
Una falla potencial es una condición identificable que indica que una falla
funcional esta por ocurrir o en proceso de ocurrir.
Las tareas a condición consisten en chequear si hay fallas potenciales, para que
se pueda actuar para prevenir la falla funcional o evitar consecuencias de la falla
funcional32.
2.4.3.2 Intervalo P-F. Además de la falla funcional en sí misma, se necesita

considerar la cantidad de tiempo (o número de ciclos de esfuerzos) que transcurre
entre el punto en que ocurre una falla potencial - en otras palabras, el punto en
que esta se vuelve detectable - y el punto en que se deteriora llegando a falla
funcional. Como se muestra en la (Imagen 29), el intervalo se conoce como
intervalo P-F.
El intervalo P-F es el intervalo entre la aparición de una falla potencial y su

degeneración en falla funcional
32
John Moubray, Mantenimiento centrado en confiabilidad RCM II p.149
64
Imagen 30. Intervalo P-F
El intervalo P-F nos muestra la frecuencia con que se deben realizar las tareas a
condición “predictivos” como se muestra en la Imagen 29, desde que ocurre la
falla potencial se puede utilizar técnicas de vibraciones, termografías,
inspecciones etc., con el fin de prevenir que el equipo llegue a una falla funcional.
Si queremos detectar la falla potencial antes de que se convierta en falla funcional,

el intervalo entre controles debe ser menor al intervalo P-F.
Observemos que si se realiza una tarea a condición a intervalos que son muy
largos que el intervalo P-F, hay una posibilidad que pasemos totalmente por alto la
falla. Por otro lado si realizamos la tarea a intervalos muy cortos respecto al
intervalo P-F, desperdiciamos recursos en el proceso de chequeo.
En la práctica generalmente basta con seleccionar una frecuencia de tarea igual a

la mitad del intervalo P-F, esto asegura que la inspección detecta la falla potencial
antes de que ocurra la falla funcional, mientras que provee (en la mayoría de los
casos) una cantidad de tiempo razonable para realizar una intervención
programada. Esto lleva al concepto de intervalo P-F neto.
65
2.5 HERRAMIENTAS PARA LA OPTIMIZACION DE ACTIVOS
Las principales herramientas que se utilizan para la gestión de activos las cuales
contribuyen a la confiabilidad de los equipos son las siguientes:
 El Análisis de Criticidad (CA); es una técnica que permite jerarquizar

instalaciones, sistemas y equipos, en función de su impacto global, con el fin
de facilitar la toma de decisiones.
 El Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA); es una metodología que

permite determinar los modos de falla de los componentes de un sistema, el
impacto y la frecuencia con que se presentan.
 La inspección Basada en Riesgos (RBI); es la técnica que permite definir

la probabilidad de falla de un sistema, y las consecuencias que las fallas
pueden generar sobre la gente, el proceso y el entorno.
 El Análisis Costo-Riesgo-Beneficio (BRCA); es una metodología que

permite establecer una combinación óptima entre los costos de realizar una
actividad y los beneficios generados, con base en el valor del riesgo que
involucra la realización, o no, de tal acción.
 El Análisis del costo de ciclo de vida (LCC); es una técnica que permite
elegir entre opciones de inversión o acciones de mejora de la confiabilidad
con base en su efecto en el costo total del ciclo de vida de un activo nuevo o
en servicio.
66
 El Análisis Causa Raíz (RCA); es un procedimiento sistemático que se
aplica con el objetivo de precisar las causas que originan las fallas, sus
impactos y sus frecuencias de aparición, para poder mitigarlas o eliminarlas.
El RCA es una de la mejores técnicas que combinado con los métodos de

medición de fallas cuantitativo basado en los análisis estadísticos, se convierten
en una herramienta poderosa para la eliminación de malos actores buscando una
manera rápida y eficaz a la solución de problemas cotidianos y evitar repetición de
eventos mayores, con la eliminación de los defectos de una falla repetitiva (mal
actor) se lograra obtener una mayor confiabilidad integral del proceso de
producción por reducción en el número de averías, también se optimizara el
volumen de trabajo al reducir las actividades reactivas, aumentando de esta forma
la eficiencia en los procesos de ejecución, razones por las cuales usar esta
metodología de confiabilidad permitirá mejorar la confiabilidad operacional, con
participación activa del personal de empresa optimizando los recursos destinados
al departamento de mantenimiento33.
2.6 MÉTODOS DE MEDICIÓN DE FALLAS EN MANTENIMIENTO
Los análisis cuantitativos y cualitativos son un conjunto de procedimientos para

extraer los datos de una investigación con los cuales se obtiene la información
necesaria para realizar una completa interpretación de su significado, los datos
que se recogen en los análisis de falla cualitativos y cuantitativos son aquellos que
se refieren a los fenómenos estudiados o que se piensan estudiar. Ante un
determinado problema, se plantean hipótesis, se observa, se toman datos, se
registra y se someten a un análisis. En el análisis de falla un dato es la
33
Santander 2015. P.76-77
67
representación simbólica (numérica, alfabética, alfanumérica) de una falla bajo una
forma conveniente para ser usado como base para hacer inferencias y tomar
decisiones.
Estos métodos son las herramientas de los investigadores, el medio para

acercarse, o entender lo que está ocurriendo. Los métodos inductivos están
generalmente asociados con la investigación cualitativa, mientras que el método
deductivo está asociado con la investigación cuantitativa. Los análisis cuantitativos
y cualitativos en mantenimiento pretenden extraer de los datos la máxima
información y significado para conocer lo que hay y sucede para poder explicar y
comprender la razón de un problema. En la metodología cualitativa se trata de
identificar los característicos de los fenómenos, su sistema de relación y su
estructura dinámica, mientras que con la estructura cuantitativa estudia la relación
entre variables cuantificadas, su fuerza de asociación, la generalización y
objetivación de los resultados a través de una muestra para hacer interferencia a
una población de la cual toda muestra procede explicando porque las cosas
suceden de una forma determinada.
2.6.1 Método Cuantitativo para el Análisis de Fallas. Los métodos

cuantitativos para el análisis de falla se basan en el estudio de la estadística e
indicadores asociados al proceso evaluado, siendo usual el empleo de modelos
matemáticos rigurosos y de gráficas para la presentación y análisis de los datos.
Su objetivo está en encontrar la probabilidad de que ocurra la falla y pronosticar
que puede suceder en el futuro para tomar decisiones, es decir expresar en
términos probabilísticos las fallas de los equipos, esto se realiza por medio de los
registros históricos de los procesos, sistemas y activos.
68
2.6.2 Método Cualitativo para Análisis de Fallas. Los métodos cualitativos para
el análisis de falla, se aplican en la ingeniería de mantenimiento para encontrar las
causas que originan las fallas en procesos, sistemas o equipos mediante técnicas
de observación y verificación, entrevistas nos estructuradas, lluvia de idea, entre
otras. Estos métodos cualitativos son sistemáticos, lógicos y cada uno tiene un
procedimiento claro a seguir para encontrar las causas que originaron la falla.
2.7 ANALISIS CAUSA RAIZ (RCA)
El análisis causa raíz (RCA) es un método cualitativo de análisis de falla que utiliza
la lógica sistemática para lograr identificar las causas responsables de una falla.
También permite identificar la mejor solución para corregir la causa identificada y
como realizar su seguimiento, esta metodología se basa en el árbol lógico de falla,
la deducción y verificación de los hechos para encontrar el origen de una falla,
permite aprender de las fallas y eliminar las causas, en lugar de corregir los
síntomas.
Por su estructura, el RCA es un proceso que consume recursos y una gran

cantidad de tiempo por lo tanto se debe establecer desde un principio si el
problema requiere realizar o no un estudio de RCA. Con el fin de saber si una falla
requiere de un RCA, se debe evaluar basado en sus consecuencias, por ejemplo:
fallas que involucren la integridad de las personas, las inversiones o
infraestructura, los equipos o la combinación de varias o todas las anteriores.
EL objetivo es determinar el origen de las causas físicas, humanas y latentes de

una falla, la frecuencia con que apareció y el impacto que genera, por medio de un
estudio minucioso de los factores, circunstancias y diferentes elementos que
podrían mitigar o eliminar por completo la falla una vez tomadas las acciones
correctivas que sugiera el análisis mejorando la seguridad, confiabilidad,
mantenibilidad y disponibilidad de los equipos de la organización. Para hacer un
69
buen análisis de causa raíz, se debe ir más allá de los componentes físicos de la
falla o raíces físicas y analizar las acciones humanas que desataron la cadena de
causa-efecto que llevo a la causa física, lo cual puede sacar a la luz raíces
latentes, es decir deficiencias en el gerenciamiento, que de no corregirse, pueden
hacer que la falla se repita nuevamente.
La causa raíz es el origen del cual procede el efecto de falla visible. Un sistema o
equipo puede tener diversos modos de falla pero cada modo de falla tiene una
única causa raíz. RCA es una metodología científica, compleja, lógica y
sistemática para hallar la causa raíz de una falla mediante la verificación de las
causas probables de falla y su corrección y/o mitigación. El análisis causa raíz es
una metodología que le otorga gran importancia a la implementación de la
solución más óptima, proporcionando las herramientas para su evaluación y
selección34.
2.7.1 Aplicación del Análisis Causa Raíz. En la aplicación del análisis de causa
raíz de cuatro etapas básicas que se definirán a continuación:
1. Definición del problema: Esta etapa consiste en identificar cual es el

problema o situación que se desea solucionar, en este punto se decide la
aplicación de la herramienta RCA en busca de mejoras para el funcionamiento
de los equipos o erradicar problemas complejos.
2. Análisis del problema: Costa del análisis preliminar y el desarrollo en pleno

de la herramienta y definición de los pasos para la aplicación del RCA, los
cuales con:
 Recolectar datos de falla.
 Ordenar el análisis (equipo multidisciplinario).
34
Santander 2015. P.79-80
70
 Analizar los datos (El equipo toma cada pieza del rompecabezas y la
pone en su lugar).
3. Identificar soluciones efectivas: Esta etapa está ligada a los hallazgos y

conclusiones obtenidas a lo largo de la aplicación del análisis causa raíz al
problema estudiado, donde ya localizadas las causas de fondo se identifican
las correcciones que se deberían realizar para asegurar la no concurrencia del
fallo.
4. Implementar soluciones: Cuando se realizan las correcciones propuestas a

eliminar la falla, basadas en el plan de seguimiento propuesto a las
recomendaciones emitidas en el informe RCA.
2.7.2 Niveles del Análisis Causa Raíz. Para solucionar definitivamente un

problema se debe llegar a la verdadera causa que lo está generando; es por esto
que el análisis de causa tiene tres niveles de posibles causas.
1. Causa Raíz Física: Reúne toda las situaciones o manifestaciones de origen

físico que afectan directamente la continuidad operativa de los equipos o
planta. En este nivel no se encontrara la causa raíz de la falla, sino un punto de
partida para localizarla.
2. Causa Raíz Humanas: Aquí se encuentran todos los errores cometidos por el
factor humano y que inciden directa o indirectamente en la ocurrencia de la
falla, este es una de las categorías en la que se podía encontrar la causa raíz.
3. Causa Raíz Latente: Todos aquellos problemas que aunque nunca hayan
ocurrido son factibles su ocurrencia, entre ellos: falta de procedimiento para
71
arranque o fuera de servicio, personal de mantenimiento sin capacitación,
inapropiados procedimientos de operación entre otros35.
2.8 ANALISIS DE CRITICIDAD DE EQUIPOS
El análisis de criticidad de los equipos facilita la toma de decisiones en el

direccionamiento de recursos y esfuerzos. Bajo este punto de vista se valida el
Modelo de Criticidad que permita realizar un análisis a los equipos y así obtener
una jerarquía, la cual será de ayuda al momento de direccionar esfuerzos y
recursos en las tareas de mantenimiento a los equipos que más impactan en los
aspectos que toma en cuenta el modelo.
¿Cómo establecer que una planta, proceso, sistema o equipo es más crítico que
otro? ¿Qué criterio se debe utilizar? ¿Todos los que toman decisiones, utilizan el
mismo criterio? El Análisis de Criticidad da respuesta a estos interrogantes, dado
que genera una lista desde el elemento más crítico hasta el menos crítico del total
del universo analizado, diferenciando tres zonas de clasificación: Alta Criticidad
(Crítico), Mediana Criticidad (Esencial) y Baja Criticidad (Propósito General). Una
vez identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una estrategia, para
realizar estudios o proyectos que mejoren la confiabilidad operacional, iniciando
las aplicaciones en el conjunto de procesos o elementos que formen parte de la
zona de alta criticidad.
El Análisis de Criticidad es una metodología que permite jerarquizar sistemas,

instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de facilitar la
toma de decisiones; permitiendo así mismo identificar las áreas sobre las cuales
35
MUÑOZ VERA, Hernando. Aplicación de la metodología análisis causa raíz (RCA) para la
eliminación de un mal actor en equipos críticos de la SOM- ECOPETROL
72
se tendrá una mayor atención del mantenimiento en función del proceso que se
realiza. En otras palabras, el Análisis de Criticidad ayuda a determinar eventos
potenciales indeseados, en el contexto de la confiabilidad operacional,
entendiéndose confiabilidad operacional como: la capacidad de una instalación
(procesos, tecnología, gente), para cumplir su función o el propósito que se espera
de ella, dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico
en un tiempo determinado.
Para realizar un Análisis de Criticidad se debe definir un alcance y propósito para

el análisis, establecer los criterios de evaluación y seleccionar un método de
evaluación para jerarquizar la selección de los sistemas objeto de análisis.
Imagen 31. Pasos de un análisis de criticidad
Fuente: Procedimiento de análisis de criticidad Ecopetrol
La información recolectada en un estudio de la criticidad puede ser utilizada para:
 Diseño de planes de mantenimiento preventivo y monitoreo de condiciones.

 Priorizar órdenes de trabajo.
 Priorizar proyectos de inversión.
73
 Diseñar políticas de mantenimiento.
 Seleccionar una política de manejo de repuestos y materiales.
 Dirigir las políticas de mantenimiento hacia las áreas o sistemas más
críticos.
 Planificar Paradas de Planta.
 Diseñar programas de capacitación del personal.
La condición ideal es disponer de información estadística de los sistemas a

evaluar que sea bien precisa, lo cual permite cálculos “exactos y absolutos”. Sin
embargo, desde el punto de vista práctico cuando no se dispone de una data
histórica de excelente calidad, se debe recolectar la información utilizando
encuestas, teniendo en cuenta que el Análisis de Criticidad permite trabajar en
rangos, es decir, establecer cuál sería la condición más favorable, así como
también la condición menos favorable de cada uno de los criterios a evaluar. La
información requerida para el análisis siempre está relacionada con la frecuencia
de fallas y sus efectos.
Los criterios para realizar el Modelo de Criticidad están asociados con: frecuencia
de falla, seguridad, calidad, producción, tiempo de reparación, costos de
mantenimiento y ambiente, principalmente. Estos criterios se relacionan con una
ecuación matemática, que genera puntuación para cada elemento evaluado, los
cuales son llevados a una Matriz RAM en donde se determina su nivel de
criticidad. La lista generada, resultado de un trabajo de equipo, permite nivelar y
homologar criterios para establecer prioridades, y focalizar el esfuerzo que
garantice el éxito maximizando la rentabilidad.
Matemáticamente la criticidad se mide por la ecuación:
CRITICIDAD = FRECUENCIA DE FALLA * CONSECUENCIA
74
2.8.1 Norma NORZOK Z-008. El propósito del estándar NORSOK Z-008 es muy
amplio, ya que no solo permite establecer las criticidades de los componentes de
un sistema de producción, sino que dentro de la misma norma incluye un
procedimiento para la optimización de programas de mantenimiento, considerando
los riesgos relacionados con personal, ambiente, pérdida de producción y costos
económicos directos (todos los costos aparte de los costos de la pérdida de
producción).
El objetivo principal de la norma NORSOK es establecer las bases para el diseño

y optimización de los programas de mantenimiento para plantas, basados en la
criticidad de sus componentes. El estándar NORSOK Z-008 aplica para Equipos
Mecánicos (estáticos y rotativos), Instrumentos y Equipos Eléctricos. Están
excluidos del alcance de esta Norma las Estructuras de Carga Rodante,
Estructuras flotantes, Raisers y gasoductos / oleoductos.
Al llevar a cabo los pasos para el establecimiento de una jerarquía funcional y

análisis criticidad, para que las decisiones basadas en los riesgos relacionados
con la gestión de las actividades de mantenimiento es establecido. El proceso de
trabajo en general, véase la Imagen 31, describe de forma sistemática la
descomposición de los sistemas de la planta en elementos adecuados para el
análisis de criticidad.
75
Imagen 32. Diagrama de procesos, estructura funcional y diagrama de criticidad
Fuente: Norma NORZOK Z-008
2.8.2 Implementación análisis de criticidad para plan de predictivo. De

acuerdo al análisis de criticidad cualitativo se elabora una evaluación de los
equipos rotativos y eléctricos, para determinar la jerarquía de los equipos y definir
un plan de análisis de vibración y termografía.
El primer paso para el análisis de criticidad fue elaborar un levantamiento en

campo de todos los equipos rotativos, tableros de control, calderas, trampas de
vapor en la planta y sobre estos evaluar los criterios de impacto contra la
probabilidad de ocurrencia. Esto con el fin de determinar los equipos de alta,
media y baja criticidad como se muestra en la (Imagen 32).
76
Luego de la identificación y jerarquización de los equipos se estableció un plan de
mantenimiento predictivo. Como se muestra en la Imagen 33.
Imagen 33. Criticidad de Equipos Coca Cola FEMSA Tocancipa
Fuente: Programa de predictivo Coca Cola FEMSA Tocancipa
Imagen 34. Rutas de monitoreo de vibraciones
77
Imagen 35. Programa anual de vibraciones y termografía
El resultado de la avaluación de criticidad fue la jerarquía de los equipos de la

planta, sobre esta los equipos críticos se monitorean mensualmente, los de
mediana criticidad bimensual y los de baja criticidad cada tres meses. Como se
muestra en la Imagen 34.
Los análisis de criticidad son dinámicos los cueles de deben validar por lo menos
una vez al año, debido a los cambios en los contextos operacionales y la inclusión
de nuevos equipos en los procesos.
Como se muestra en el análisis de criticidad se cuenta con 48% de equipos

críticos, 43% equipos de mediana criticidad y 7% de baja criticidad Imagen 32.
2.9 CONFIABILIDAD OPERACIONAL
La confiabilidad operacional de los activos Imagen 30, incluye procesos

metodológicos de mejoramiento continuo mediante incorporación sistemática de
nuevas tecnologías, técnicas de análisis y herramientas de diagnóstico que logran
78
optimizar la gestión, planeación, ejecución y control de la producción industrial,
haciendo énfasis y reforzando positivamente las actividades humanas.
- Un programa de Confiabilidad Operacional es una mezcla única de soluciones

técnicas, pensamiento estructurado, motivación de trabajadores y desarrollo
organizacional, todo asegurado por experiencias de primera mano probadas y
datos fuertes.
- El mejoramiento de la confiabilidad operacional es una ruta flexible y a la

medida para compañías que buscan la excelencia empresarial y la gerencia de
sus activos físicos.
- Es un proceso de mejoramiento continuo basado en hechos, alcanzado por

una armonía de implantación de herramientas y técnicas basadas en riesgo.
La Confiabilidad Operacional depende de los siguientes factores:
 Confiabilidad Humana
Se requiere de un alto Compromiso de la Gerencia para liderar los procesos de

capacitación, motivación e incentivación de los equipos de trabajo, generación de
nuevas actitudes, seguridad, desarrollo y reconocimiento, para lograr un alto
involucramiento de los talentos humanos.
 Confiabilidad de los Procesos
Implica la operación de equipos entre parámetros, o por debajo de la capacidad de

diseño, es decir sin generar sobrecarga a los equipos, y el correcto entendimiento
de los procesos y procedimientos.
79
 Mantenibilidad de equipos
Es decir la probabilidad de que un equipo pueda ser restaurado a su estado

operacional en un período de tiempo determinado. Depende de la fase de diseño
de los equipos (Confiabilidad inherente de diseño), de la confiabilidad de los
equipos de trabajo. Se puede medir a través del indicador MTTR: Tiempo Medio
Para Reparar.
 Confiabilidad de equipos
Determinada por las Estrategias de Mantenimiento, la efectividad del

Mantenimiento. Se puede medir a través del indicador MTBF: Tiempo Medio Entre
Fallas36.
Imagen 36. Confiabilidad Operacional
Fuente: El mantenimiento como fuente de rentabilidad (online)

http://web.ing.puc.cl/power/alumno06/OED/mantenimiento.htm
36
³ ALTMANN, Carolina– El Análisis de Causa Raíz como herramienta en la mejora de la
Confiabilidad http://www.maquinasdebarcos.com/Causa%20raiz%20Altmann.pdf
80
2.9.1 Confiabilidad de los activos. Una de las maneras para maximizar la
confiabilidad operacional de los activos en su contexto operacional es a partir de la
determinación de los requerimientos reales de mantenimiento logrando la
optimización de costos mediante diferentes técnicas, herramientas y filosofías de
mantenimiento que ayudan a identificar sistemáticamente que debe hacerse para
garantizar que los activos físicos continúen haciendo lo que requiere el usuario en
el contexto operacional actual. En términos generales permite distribuir en forma
efectiva los recursos asignados a la gestión de mantenimiento tomando en cuenta
la importancia de los activos en el contexto operacional y los posibles efectos o
consecuencias de los modos de falla de estos activos sobre la seguridad del
personal, el ambiente y las operaciones.
81
3. ANALISIS DE DATOS
En el ámbito del Mantenimiento, es habitual encontrar abundancia de

Especialistas con sólidos conocimientos y experiencias para resolver
eficientemente problemas de campo. Sin embargo, esto está acompañado de una
notoria falta de herramientas integrales para la Gestión de la actividad que
permitan orientar los esfuerzos y los recursos, así como reducir los Costos y el
Riesgo.
En general, no se reconoce en el Mantenimiento la importancia de la medición de

resultados, del registro de datos sistemático y ordenado bajo un único criterio,
como instrumento para administrarlo como un negocio. La falta de uso continuado
de registros, imposibilita establecer mecanismos de comparación de los
Indicadores con aquellos de clase mundial. Se percibe falta de rigor en la
recolección y registro de datos que permitan alimentar esos cálculos; elementos
fundamentales para la administración y toma de decisiones.
El mercado tiene en existencia diferente software que, en teoría, permitirían

resolver estos conflictos, pero que no plantean lo básico. Y esto es, ¿Cómo
administrar la información?, ¿Qué datos guardar?, ¿Cómo clasificarlos?, ¿Cómo
relacionarlos?, etc., de modo que los cálculos y análisis que se deriven de
aquellos no se constituyan en otro problema de interpretación y reproducibilidad,
adicional a los existentes. Asimismo, se encuentra bibliografía abundante y
disponible en la que se dan guías acerca de este tema; pero con falta de criterios
estrictos y límites a adoptar, su uso e implementación en Operación y
Mantenimiento; y la circunstancia de que los Índices no pueden ni deben ser
medidos en forma aislada, sino que necesitan de otros que los complementen.
82
Las Normas ISO 14224, SAE 1739 / SAE JA 1011 / 1012 (RCM), y los Datos
Estadísticos del OREDA, pretenden cubrir en gran parte los puntos antes
mencionados37.
La ISO 14224 es una herramienta para registrar eventos y experiencias. Se llega a

la conformación de una Base de Datos. Aplicando conceptos conocidos, con
límites y jerarquías pre establecidos mediante un proceso estructurado en forma
secuencial y limitado en las posibilidades de calificación, y ponderación de los
eventos de mantenimiento.
3.1.1 Norma BS ISO 14224. Presenta los lineamientos para la especificación,

recolección y aseguramiento de la calidad de los datos que permitan cuantificar la
confiabilidad de equipos y compararla con la de otros de características similares.
Los parámetros sobre Confiabilidad pueden determinarse para su uso en las fases
de diseño montaje, operación y mantenimiento.
Los principales objetivos de esta norma internacional son:
a) Especificar los datos que serán recolectados para el análisis de:
- Diseño y configuración del sistema.

- Seguridad, confiabilidad y disponibilidad de los sistemas y plantas.
- Costo del ciclo de vida.
- Planeamiento, optimización y ejecución del mantenimiento.
b) Especificar datos en un formato normalizado, a fin de:
- Permitir el intercambio de datos entre Plantas.
37
Mario Troffe: Calidad de datos análisis ISO 14224
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/0605MarioTroffeISO14224.pdf
83
- Asegurar que los datos sean de calidad suficiente, para el análisis que se
pretende realizar. Si bien la norma está orientada al registro de fallas, son de
gran importancia las posibilidades de aplicación que presenta para definir los
límites y jerarquía de los equipos de Operación, como también la calificación
de la jerarquía de las Fallas. Parte desde el Modo de Falla, (perdida de la
función) hasta el detalle de la Causa de Falla y el componente (ítem
mantenible para la norma), que provoca el evento. Esta calificación tiene como
ventaja que limita la profundidad de detalle del análisis, acotando el nivel al que
llega el Técnico de Mantenimiento (y las que quedan para un Especialista
como metalografía, fractomecánica, etc.)38.
3.1.2 Límites y jerarquía del equipo. Es necesario realizar una clara

descripción de límites para la recopilación, fusión y análisis de los datos de RM
(Confiabilidad y mantenimiento) de diferentes industrias, plantas o fuentes. De otro
modo, la fusión y análisis se basarían en datos incompatibles.
Para cada clase de equipo, se definirá un límite que indique qué datos RM se
recopilarán.
El diagrama de límites deberá mostrar las subunidades y las interfaces con los
equipos adyacentes. La descripción textual adicional deberá, para fines de
claridad, especificar detalladamente lo que se considerará dentro y fuera de los
límites39 como se muestra en la (Imagen 36).
38
Mario Troffe: Calidad de datos análisis ISO 14224
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/0605MarioTroffeISO14224.pdf
39
Norma BS ISO 14224 p 9
84
Imagen 37. Ejemplo de diagrama de límites de una bomba
Fuente: Norma BS ISO 14224
3.1.2.1 Guía para la definición de la jerarquía del equipo. Se recomienda

elaborar una jerarquía del equipo. El nivel más alto es la clase de unidad de
equipo. El número de subdivisiones dependerá de la complejidad de la unidad de
equipo y el uso de los datos.
Los datos de confiabilidad deben relacionarse con cada nivel de subdivisión dentro
de la jerarquía del equipo a fin de que tengan validez y puedan compararse. Por
ejemplo, los datos de confiabilidad “clase de severidad” deben relacionarse con la
unidad de equipo, mientras que la causa de la avería debe relacionarse con el
nivel más bajo en la jerarquía del equipo.
Un instrumento solo puede no requerir mayor subdivisión, mientras que un

compresor puede requerir varios niveles. Para los datos utilizados en los análisis
de disponibilidad, es posible que sólo se necesiten datos de confiabilidad a nivel
85
de unidad de equipo, mientras que el análisis RCM requerirá datos sobre el
mecanismo de avería a nivel del Ítem mantenible40.
3.1.2.2 Taxonomía ISO 14224. Se entiende como una clasificación

sistemática de ítems dentro de grupos genéricos, estos se crean en base a
características comunes tales como, localización, uso, subdivisión técnica, entre
otras.
La norma ISO 14224 considera 9 niveles, los cuales los primeros cinco (1 – 5)
corresponden a los niveles de negocio donde se encuentran inscritos los equipos.
Los niveles inferiores (6 – 9) se relacionan con los niveles de equipo, con las
subdivisiones necesarias para hacer el mejor desglose hasta su composición final
(componente) (Imagen 37).
Imagen 38. Taxonomía ISO 14224
Fuente: Norma BS ISO 14224
40
Norma BS ISO 14224 p 9
86
3.2 TAXONOMIA DE EQUIPOS LINEA DE ENVASADO
De acuerdo a La Norma Internacional ISO 14224 se muestra un ejemplo de la

taxonomía en planta Tocancipa teniendo en cuenta:
Imagen 39. Taxonomía Coca Cola FEMSA
Fuente: Modelo de taxonomía Coca-Cola Femsa
Como se muestra en la (Imagen 39) se identifican en los niveles 1, 2, 3 y 4 la

ubicación por jerarquía desde planta hasta sección o sistema. En SAP PM se
llaman ubicaciones técnicas referenciándose a áreas físicas de la planta.
87
Imagen 40.Taxonomía Equipos Coca Cola FEMSA
Fuente: Manual SAP PM Coca Cola FEMSA
Imagen 41. Taxonomía de equipos hasta componentes
Para los equipos se descomponen en componentes y subcomponentes. Como se

muestra en la (imagen 39).
Además de brindar información acerca de la localización dentro de una estructura

de desglose del negocio e identificar de acuerdo a un equipo determinado, esta
88
información debe servir de soporte para toda la asignación futura de costos,
inversiones, seguimiento a historial de mantenimiento y en general a toda la
información relacionada con los activos existentes dentro de la estructura (Imagen
40)
Imagen 42. Estructura de información de equipos
Fuente: Presentación ISO 14224 AMS
3.2.1 Clase y tipos de equipo. Por Clase de Equipo se entiende la agrupación

de equipos con las mismas características y que cumplen la misma función
(básica), ej: Bombas, Motores, etc.
89
Su objeto es facilitar el manejo de atributos, modos de falla, causas de falla y
componentes mantenible.
Los Tipos de Equipos son subclasificaciones de las Clases de Equipos, estas dan
un mayor nivel de información teniendo en cuenta características constructivas,
funciones, modos de operación. Etc. (Imagen 42).
Imagen 43. Clase y tipo de equipo ISO 14224
Fuente: Presentación ISO 14224 AMS
Las Clases de equipos en la mayoría de los casos juegan el papel de agrupadores

sobre los cuales la taxonomía se apoya para identificar con mayor facilidad los
equipos por características, modos de fallar, funciones básicas, etc.
Al jugar el papel de agrupador sobre esta se definen las características propias de

cada “clase”, como son:
90
Imagen 44. Estructura de Información clases por tipos de equipos
Fuente : Variables de caracterización en bombas.
Imagen 45. Ejemplo de clases, tipos y características de Equipos ISO 14224
Fuente: Estándar BS ISO 14224
Al ser la clase un agrupador de características y modos de falla como se muestra

en la (Imagen 44), es natural entonces que sobre la “base de datos de clases de
91
equipo” se cree toda la estructura de notación de fallas para los diferentes equipos
que componen una industria.
Así entonces, sobre cada Clase de Equipo se agrupa la forma característica en

que falla.
3.3 SISTEMA DE GESTION DE INFORMACION SAP
SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos) es una compañía de software que

ofrece una línea completa de soluciones de software de negocios. El software de
SAP permite a las empresas optimizar y simplificar sus modelos de negocio para
trabajar con la máxima eficiencia. El módulo PM (por sus iniciales en inglés)
significa Mantenimiento de Planta y corresponde al módulo del software SAP que
se utiliza para agilizar las plantas y los entornos de las plantas41.
El módulo de Mantenimiento de Plantas del programa SAP incluye las medidas de

control que establecen las condiciones de trabajo de un sistema técnico o
maquinaría. El módulo también incluye medidas de mantenimiento preventivo y
medidas de reparación, que se ponen en su lugar para mantener la condición ideal
de cada máquina y restaurarlas a su estado ideal si han sufrido daños.
3.4 MODULO DE MANTENIMIENTO SAP-PM
El módulo Mantenimiento de Planta (PM, por sus iniciales en inglés) incluye una
variedad de sub-módulos, en función del tipo de ambiente en que el módulo se
está utilizando. Hay módulos para el mantenimiento preventivo, gestión de
mantenimiento del orden, gestión de trabajos de limpieza, procesamiento de
41
Información SP-PM http://www.ehowenespanol.com/pm-sap-hechos_258900/
92
reclamaciones de garantía, sistemas de información, escenarios móviles y la
planificación de proyectos de mantenimiento de la planta.
SAP R/3 PM quiere decir Sistemas, Aplicaciones y Procesos, la R es debida a que

es un sistema de tiempo real (Real Time), y el 3 se debe a que trabaja en tres
plataformas (Base de datos, Aplicación y Presentación).
La gestión de mantenimiento de Coca Cola FEMSA se realiza por medio del SAP
PM, sobre el sistema de tienen creados los datos maestros como: Equipos,
Ubicaciones técnicas, puestos de trabajo, hojas de ruta para planes de
mantenimiento preventivo, contadores.
Como se muestra en la (Imagen 45) la gestión inicia desde las órdenes de

mantenimiento del preventivo y los avisos de mantenimiento y se concluye con
cierre de órdenes y liquidación para el costo de los mantenimientos ejecutados a
los equipos.
Es ciclo de gestión de mantenimiento bajo el sistema de gestión SAP, además de

llevar control sobre los activos, si es bien administrado, es la herramienta para
poder realizar los análisis de confiabilidad de los equipo, ayudando a obtener la
información necesaria para los registros de fallas y costos de estas.
93
Imagen 46. Sistema de gestión mantenimiento bajo SAP PM
Fuente: Presentación capacitación SAP PM
Los módulos del sistema SAP se integran con la gestión de mantenimiento, los
cuales intercambian datos en tiempo real. Como se muestra en la (Imagen 41).
94
Imagen 47. Integración de módulos SAP
Fuente: Presentación capacitación SAP PM
Sobre la gestión de mantenimiento en SAP PM y la integración con otros módulos

como materiales, financiero, producción y compras se recolectan los datos de
fallas y costos. Con el fin utilizar la información para futuros análisis de
mantenimiento y confiabilidad.
Sobre esta información se puede implementar los análisis de fallas por paretos y
también los arboles de falla verificando los historiales de los equipos.
95
4. METODOLOGIAS DE ANALISIS DE CAUSA RAIZ
Existen varias metodologías de RCA de las cuales se presentaran las técnicas

más utilizadas para el análisis de fallas.
4.1 ANALISIS CAUSA RAIZ METODOLOGIA ISHIKAWA
Este diagrama se utiliza para representas la relación entre algún efecto y todas las
causas posibles que lo puedan originar.
Generalmente, se presenta con la forma del espinazo de un pez (Imagen 47), de

donde toma el nombre alternativo de Diagrama de espina de pescado. También se
lo llama como Diagrama de Ishikawa que es quien desarrollo la metodología.
Imagen 48. Diagrama espina de pescado ISHIKAWA
Fuente: R. Keith Mobley análisis causa raíz
96
Los diagramas de causa efecto se construyen para ilustrar con claridad cuáles son
las posibles causas que producen el problema. Un eje central se dirige al efecto.
Sobre el eje se disponen las posibles causas. El análisis causa-efecto, es el
proceso mediante el cual se parte de una definición precisa del efecto que se
desea estudiar. Posteriormente, se disponen todas las causas que pueden
provocar el efecto. A las causas convienen agruparlas por tipos, al modo de
ejemplo las originadas por motivos eléctricos, otros por elementos mecánicos,
hidráulicos, etc. Cada grupo se dispone en un subeje.
El análisis causa-efecto puede dividirse en tres etapas:
 Definición del efecto que se desea estudiar.

 Construcción del diagrama causa–efecto
 Análisis causa-efecto del diagrama construido.
La definición del efecto que se desea estudiar representa la base de un eficaz

análisis. Efectivamente, siempre es necesario efectuar una precisa definición del
efecto objeto de estudio. Cuanto más definido se encuentre este, tanto más directo
y eficaz podrá ser el análisis de las causas. Así si el motor del automóvil no
arranca, ¿Cuáles pueden ser las causas de la falta de arranque? Evidentemente,
las causas posibles pueden ser múltiples.
Si se definiera el efecto como, el motor no arranca cuando está muy frio y el

vehículo se encuentra a la intemperie, en este caso el análisis será más preciso y
estamos eliminando una serie de causas que no corresponden a la situación del
vehículo. Invirtiendo el razonamiento se puede decir que cuando más definido se
exprese el efecto que se desea estudiar, tanto más amplio e indeterminado será el
diagrama causa-efecto y por lo tanto, más vago y de mayor complejidad el análisis
y resolución del problema.
Cuando se tiene bien definido el efecto que se desea estudiar, se puede proceder
a las dos fases sucesivas si se tiene la prudencia de separar la fase segunda-
97
construcción del diagrama- de la fase tercera-análisis y valoración de las diversas
causas.
De este modo es posible garantizar que la definición de las posibles causas sea
innovadora y creativa, mientras que el análisis crítico de las causas debe ser lo
más realista posible. En realidad cuanto más ideas y sugerencias contenga el
diagrama causa-efecto, tanto más eficaz será para la determinación de la causa o
las causas (ya que el problema pude ser originado por más de una).
La construcción del diagrama causa-efecto se inicia escribiendo el efecto que se

desea estudiar en el lado derecho de una hoja de papel. A ello debe seguir la
búsqueda de todas las posibles causas que sobre el influyen.
Para esa búsqueda se pueden seguir tres métodos, que se diferencian por la
forma en que se realizan. Son los siguientes:
 Método por Clasificación de las Causas.

 Método por Fases de Proceso.
 Método por Enumeración de las Causas.
Una pequeña desventaja de esta herramienta es que no nos muestra claramente

la estructura o relación entre las diferentes causas.
4.2 ANALISIS CAUSA RAIZ METODOLOGIA ARBOL DE FALLAS
Esta técnica cuantifica las fallas de un sistema o maquina utilizando una

aproximación de arriba hacia abajo para determinar de una manera sistemática las
causas de la falla del sistema. Al finalizar el árbol de fallas generara tareas a
evaluar y ejecutar por cada uno de los integrantes del grupo RCA o delegados de
cada área, para determinar el causante de la falla.
98
También se generan actividades para prevenir y mejorar las condiciones del
sistema de tal forma que no vuelvan a ocurrir o disminuir su impacto en el proceso.
4.3 ANALISIS FMEA
Es una técnica aplicada al estudio Metódico de las consecuencias que provocan

las Fallas de cada Componente (ítem mantenible para la norma ISO 14224) de un
Equipo. Es un proceso sistemático para la identificación de las Fallas Potenciales
del diseño de un producto o proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito
de eliminarlas o de minimizar el Riesgo asociado a las mismas. Sus objetivos
principales son:
 Reconocer y evaluar los Modos de Fallas Potenciales y las causas asociadas

con el diseño y montaje, Operación y Mantenimiento de un equipo, a partir de
los Componentes (ítem mantenible para la norma ISO 14224).
 Determinar los Efectos de las Fallas Potenciales en el desempeño del Sistema,

Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la ocurrencia de la Falla
Potencial.
99
4.3.1 Consideración sobre FMEA. FMEA llega a los Modos de Falla partiendo
de la Supuesta Falla de un Componente. Considerando que los componentes son
perfectamente identificables, la supuesta falla total o parcial de cada uno nos lleva
directamente a todos los Modos de Falla Potenciales (pérdida de la función.) Una
tormenta de ideas en RCM NO asegura que se identifiquen TODOS los Modos de
Falla.
Los responsables de las pérdidas de funciones de los Equipos (Sistemas), son los
Componentes (Ítem Mantenibles, para la ISO 14224). Si se identifican desde un
principio los Modos de Falla estándar para cada tipo de equipo, definidos bajo un
criterio netamente operacional, y se listan Sistemas y Sub Sistemas,
Componentes (Ítems Mantenibles), Causa de Fallas y Descriptores de Falla; y se
los recorre en forma sistemática en esta secuencia ordenada, difícilmente pueda
quedar afuera ninguna Falla supuesta que afecte a las Funciones del Equipo.
Los operadores y mantenedores están muy identificados con las Fallas

Funcionales y los Componentes que las provocan.
Las listas de Causas de Falla (que incluyen todas las Causas preestablecidas)
limitan así la profundidad de análisis. Están adaptadas al Nivel de Conocimiento
del personal involucrado; lo que le otorga Confiabilidad al Dato.
4.4 ANALISIS 5 POR QUÉ?
La técnica de los 5 Porque es una forma de encontrar la causa raíz de una falla de
forma que se inicia con la falla general y se va realizando las preguntas de por qué
este equipo pudo fallar explorando las relaciones de causa- efecto, suponiendo
daños en los componentes y preguntando por que pudo fallar estos componentes,
100
se van descartando por las evidencias e investigaciones encontradas hasta llegar
al componente o causa que genero la falla.
El objetivo es descubrir información vital de modo sistemático, analizar las

posibles causas y desarrollar soluciones a las preguntas planteadas para generar
un mayor cubrimiento de que esto no vuelva a ocurrir. La técnica se basa en que
la respuesta del primer paso sea la pregunta del siguiente y así sucesivamente
hasta llegar a la causa raíz.
Imagen 49. Ejemplo de 5 por qué?
Fuente: http://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/reliability-
centered_maintenance_and_root_cause_analysis_working_together_t
101
4.5 ANALISIS DE PARETO
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80%-20%, es una gráfica para

organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha. Permite, pues, asignar un orden de prioridades, afirmando que en todo
grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos
son responsables de la mayor parte de dicho efecto
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,

muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los “pocos vitales” a la
izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas crónicas en los procesos de producción,

ayudando a identificar los malos actores, y así por medio de la gestión del
mantenimiento poder definir acciones para eliminar las causas raíces de estos.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que
sean originados el 80% de los efectos, por esto hay que saber identificar de forma
específica cual es el 20% de las causas totales.
El principal uso que tiene este diagrama es para poder establecer un orden de
prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización.
En la práctica por medio del sistema de gestión ERP SAP se extraen los tiempos
perdidos por equipos de acuerdo a la taxonomía propia de la planta, durante un
periodo determinado. Estos con el fin de elaborar la base de datos para el
diagrama Pareto.
102
Luego de extraer la base de datos, se procede a realizar una tabla dinámica con la
sumatoria de los tiempos por equipos organizándolos de mayor a menor. Como se
muestra en la Tabla
Tabla 2: Tiempos perdidos por línea de envasado
Equipos Minutos Acumulado

ETIQT-KRO-002 2149,89 22,0%
LLENA-KRO-002 1545,86 37,9%
ENFAR-ACM-002 1424,4 52,5%
PALET-ACM-002 1325,95 66,1%
ENVOL-ACM-002 814,22 74,4%
TRANS-ACM-002B 699,65 81,6%
NITRO-VBC-002 596,56 87,7%
INSPN-KRO-002 510,86 92,9%
TRANS-ACM-002D 425,14 97,3%
TRANS-ACM-002 264,45 100,0%
Total 9756,98
Fuente: Sistema de gestión SAP-PM Coca Cola FEMSA
Imagen 50. Diagrama de Pareto
Fuente: Sistema SAP malos actores de una línea de envasado PEP
103
Luego de identificar el Pareto de los malos actores (Imagen 49) así: Etiquetadora,
Llenadora, Empacadora, Paletizadora y Envolvedora. Sobre estos equipos se
centraran los esfuerzos para atacar los modos de falla.
Una vez identificado los equipos, se inicia a validar nuevamente por Pareto los
modos de falla más crónicos por cada equipo, como se muestra en la (Imagen 50)
se toma como ejemplo el Pareto de los modos de falla de la etiquetadora debido a
que es uno de los equipos con más tiempo perdido, sobre estos se realizaran los
respectivos análisis de causa raíz proactivos y se crean los planes de acción
correspondientes.
Tabla 3: Pareto de modos de fallas
MODODEFALLA MINUTOS % Acumulado

ESTRELLADESINCRONIZADA 335,71 25% 25%
SIST. ELÉCTRICO 327,03 25% 50%
ALIMENTADORETIQ. FALLA 161,24 12% 62%
ALMOHADILLATAMBORVACIO 115,7 9% 70%
TAMBORDEVACIODESAJUSTADO 102,9 8% 78%
ESTRELLAENT. DESINCRONIZADA 82,78 6% 84%
SENS. ENTRADABOT. DESAJUSTADO 65,05 5% 89%
TAMBORENGOMADODESAJUSTADO 49 4% 93%
BANDAALIMENTACIONETIQUETA 35,36 3% 96%
ACCIONALARGOETIQ. FALLA 30,11 2% 98%
DESAJUSTEDEL SINFIN 29,12 2% 100%
ETIQT-KRO-002 1334
Es importante para estos análisis que la información del sistema de fallas sea
confiable, para poder determinar planes de acción efectivos.
104
Imagen 51. Diagrama de Pareto de Etiquetadora
4.5.1 Objetivos del Análisis Pareto. El análisis de Pareto es una herramienta

estadística de mantenimiento muy utilizada para la identificación de problemas
crónicos y su aplicación solo está limitada por el ingenio del analista, realizarlo
tiene como objetivo:
 Identificar oportunidades para llevar a cabo mejoras.

 Identificar los sistemas, equipos o elementos que están causando la
mayoría de problemas a mantenimiento y producción.
 Analizar las diferentes agrupaciones de datos.
 Buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones.
 Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
después).
 Expresar los costos que significan cada tipo de falla y los ahorros logrados
mediante el efecto correctivo llevado a cabo a través de determinadas
acciones.
105
5. PROPUESTA DE IMPLEMENTACION
5.1 PROCESO DE IMPLEMENTACION RCA REACTIVO
Se propone el flujograma del proceso de implementación de la metodología de

RCA, para un evento de falla reactiva.
Imagen 52. Propuesta flujograma análisis RCA
000000001 PAG: 1 DE: 1

PLANTA TOCANCIPA FECHA: 14/05/2016 REVISION: PRELIMINAR
ELABORO: REVISO:
MANTENIMIENTO E INGENIERIA M. QUINTERO M. PARRA
FLUJOGRANAPROCESODEANALISISDECAUSARAIZ DEFALLA
1 2 3 4 5
CREACIONAVISO EJECUTAR EVALUARLAFALLA CERRAROTY
MED/ALTA NO
FALLA AVERIAI3YOT ZKI3 CORRECTIVO MATRIZCRITICIDAD
CRITICIDA
AVISODEAVERIA
EQUIPO
T2, M2, T3, M3 T2, M2 T2, M2, T3, M3 T3, M3
SI
6
GENERARREPORTE
PRELIMINARFALLA
T3, M3
7
CERRAROTYAVISO
DEAVERIA
T3, M3
8
INCLUIRBASEDE
DATOSDERCA'S
T3, M3
9
ALTA
CRITICIDAD NO
10
METODOLOGIA
SI 5 PORQUE?
11 T3, M3
METODOLOGIA
RCA(ARBOLFALLA)
T2, M2,T3, M3
12
NO EVALUAR
NO RECOMENDACIONES
13 JEFEMTTO, T3, M3
IMPLEMENTACION INCLUIRBASEDATOS
RECOMENDACION RECOMENDACIONES PAC'S RECOMENDACION
EFECTIVA SI
APROBADA
T2, M2, T3, M3 15 M3
16 14
SI NOMENCLATURA
AVISO I3 : REPORTE DE AVERIA
ORDEN ZKI3: ORDEN MANTENIMIENTO CORRECTIVO
GENERARLECCION DIVULGARLECCION CERRARRCA
APRENDIDA PAC'S: PLANES DE ACCION
APRENDIDA(LUP)
LUP : LECCION DE UN PUNTO
T3, M3 T3, M3 T3, M3
17 18 19 RCA : ANALISIS DE CAUSA RAIZ
106
5.2 MATRIZ ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES RACI RCA
La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos

de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para
relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta
manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté
asignado a un individuo o a un equipo.
Tabla 4: Matriz RACI
SIGLA SIGNIFICADO
Quien(es) hace(n) la tarea, el hacedor responsable por implementar la
R
acción. La responsabilidad puede ser compartida, el grado de
Responsable
responsabilidad es definido por la persona que autoriza
La persona que es en ultimas el responsable, quien tiene la autoridad de
A
decir sí o no, o poder de veto. Solo una persona puede ser asignada a esta
Aprobador
función.
C La(s) persona(s) a ser consultada antes de que se tome una decisión final o
Consultado se tome acción
I La persona(s) que necesita(n) estar informado(s) después de que una
Informado decisión o acción sea tomada.
Tabla 1. Significado de la matriz RACI
Fuente:https://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_asignaci%C3%B3n_de_responsabili
dades
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe desempeñar para cada
actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles,
pero sí por lo menos el de responsable (A) y el de encargado (R). Un mismo
recurso puede tener más de un rol para una tarea, por ejemplo puede ser el
encargado (R) y responsable (A) del mismo, en cuyo caso se anotará R/A.
Estas matrices se pueden construir en alto nivel (grupos de tareas generales) o en

un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
107
Una matriz de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables
del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No
todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. Una
matriz de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y
niveles de autoridad para actividades específicas.
Tabla 5: Matriz RACI proceso RCA Coca Cola FEMSA
M3 - Especialista Mantenimiento
M2 - Tecnólogo mantenimiento
T3 - Especialista Manufactura
T2 - Tecnólogo Manufactura
Gerente Manufactura
Jefe Mantenimiento
No. PASOS DEL PROCESO
1 Creación del aviso de avería I3 R R R R I
2 Ejecución del correctivo R R R R I I
3 Evaluación de la falla R R I I
4 Validar criticidad media o alta R R
5/7 Cierre orden mantenimiento y aviso avería R
6 Reporte preliminar de falla R R A I
8 Base de datos RCA'S R
9 Validar criticidad alta R R

10 Metodología 5 porqués? R R C I
11 Análisis causa raíz (árbol de falla) R R C I
12 Evaluación de recomendaciones R R C
13 Aprobación de recomendaciones A I
14 seguimiento a planes de acción PAC'S R I
15 Implementación de recomendaciones R R C I
16 Recomendaciones efectivas R R I I
17 Lecciones aprendidas LUP'S R R
18 Divulgación de lecciones aprendidas R R I I

19 Cierre de RCA'S R R I I
108
5.3 PASOS DEL PROCESO
5.3.1 Paso 1: Creación del aviso de avería I3. Cada que un equipo presente un
falla superior a 25 min por avería del equipo, el Especialista de manufactura o
mantenimiento responsable del turno deberá notificar la falla por medio de un
aviso de avería I3 el cual será registrado en SAP-PM y con la información
necesaria para el análisis de la falla.
Se cuentan con diferentes tipos de avisos enfocados cada uno al tipo de

mantenimiento a realizarse, de los cuales solo se usaran para el reporte de
equipos solo avisos I3.
Tabla 6: Tipos de avisos SAP-PM
INDUSTRIAL TIPO DE AVISO

I1 AVISO DE PREVENTIVO
I2 AVISO SOLICITUD MTTO
I3 AVISO DE AVERIA
I4 AVISO DE MEJORA
I5 AVISO DE PREDICTIVO
Para la creación del aviso en SAP se usa la transacción IW21 y estos llevaran la
siguiente información:
 Descripción del aviso

 Descripción detallada del aviso
109
 Autor del aviso
 Ubicación técnica
 Equipo
 Fecha extrema – Inicio deseado
 Fecha extrema – fin deseado
 Flag de parada
 Prioridad
 Fecha y hora de la avería
 Parte objeto
 Síntoma avería
 Causa avería
La descripción principal del aviso iniciara por FALLA+COMPONENTE+MODO DE

FALLA
Imagen 53. Texto del aviso
Fuente SAP PM Coca Cola FEMSA
La ubicación técnica y el equipo son campos obligatorias para la generación del

aviso, se debe tener en cuanta al generarlo que no se encuentre repetido.
Imagen 54. Objeto de referencia
110
El responsable de mantenimiento se asigna con el código del usuario y Autor del
aviso es quien está reportando la anomalía. INICIAL DEL NOMBRE_APELLIDO
Para la descripción de la avería se deben completar los campos anexos Parte

objeto, síntoma de avería, causa de avería.
Imagen 56. Posición del aviso
111
Las fechas extremas son las fechas para la programación de la corrección de la
avería. Se debe usar la prioridad y el Flag de parada si la falla ocasionó parada del
sistema.
Los datos de avería se llenan con los tiempos de ejecución de la corrección de la

avería.
Imagen 58. Datos de avería
112
5.3.2 Paso 2: Ejecución del correctivo. El tecnólogo de manufactura o
mantenimiento realizara el diagnóstico y corrección de la avería. En caso de
requerir un soporte técnico por la magnitud de la falla, el especialista de
manufactura o mantenimiento dará este tipo apoyo.
5.3.3 Paso 3: evaluación de la falla. Las fallas esporádicas con un impacto

significativo a la producción, al presupuesto de mantenimiento, inocuidad en la
calidad del producto o que resulten en daños al medio ambiente o a las personas,
serán analizadas de acuerdo a la matriz de criticidad propuesta. Ajustada con los
lineamientos del White Book de ingeniería y mantenimiento.
Imagen 59. Matriz de criticidad
MATRIZDECRITICIDADEVENTOSDEFALLA
Matriz de Criticidad Para Análisis de Confiabilidad de Equipos Coca-Cola Femsa
Criterio de severidad Criterio de ocurrencia
Probabilidad de ocurrencia de falla
Clasificación CALIDADE TIEMPOPERDIDO COSTOSDE
SEGURIDAD IMPACTOAMBIENTAL Entre 1 dia y 1 mes Entre 1 y 6 mes 6 meses y 1 año Entre 1 y 3 año. >3 años
de severidad INOCUIDAD PRODUCCION REPARACION
5 4 3 2 1
Puede causar la muerte de flora o fauna, tiene un efecto Defecto crítico

5 Fatalidad >120 MIN <$20MMCOP 25 20 15 10 5
regional y No es reversible irreparable
Puede causar daño grave a la flora u fauna, tiene un efecto Defecto crítico $10MMCOP <R
4 Incapacidad parcial o Total 90 - 120 MIN 20 16 12 8 4
local y reversibilidad después de 3 años. detectable <= $20MMCOP
Puede haber daño menor a la flora y fauna, tiene efecto sólo $ 3.5MMCOP<R
3 Accidente con tiempo perdido Defecto Mayor 60 - 90 MIN 15 12 9 6 3
sobre los vecinos inmediatos y reversible entre 1 y 3 años. <=$10MMCOP
No causa daño a la flora y fauna, tiene efecto sólo al interior

$1 MMCOP<R<=
2 Tratamiento Medico de las instalaciones y el daño es reversible en forma Defecto Menor 30 - 60 MIN 10 8 6 4 2
$3.5MMCOP
inmediata cuando se suspende la actividad.
1 Primeros Auxilios Sin consecuencia alguna al medio ambiente Sin defectos <30MIN R=<1 MMCOP 5 4 3 2 1
113
Tabla 7: Valoración de criticidad
Valoración de Criticidad
Estatus Jerarquía Definición
La ocurrencia de falla es evidente, tiene
Rojo Alto consecuencias indeseadas e inmediatas para la
planta.
La falla no se evidencia inmediatamente pero tiene
Amarillo Medio gran probabilidad en convertirse en una falla
múltiple crítica.
La falla de estos componentes no afecta
Verde Bajo
severamente a la Planta.
Una vez evaluada la falla por el T3 o M3 responsable del turno, deberá determinar
si el impacto de esta si es baja, media o alta criticidad.
Los eventos de falla clasificados en la región verde de la matriz son de bajo

impacto y no requieren de análisis de causa raíz. Sin embargo se deben tener en
cuenta la potencialidad de los eventos de falla que puedan generar cambios en la
clasificación de la severidad.
Para los eventos clasificados en la región amarilla son fallas de impacto medio, las
cuales requieren de un aviso de avería, orden de mantenimiento, reporte
preliminar y análisis de 5 por qué?, con planes de acción a ejecutar con el fin de
eliminar la falla y repercutir una nueva ocurrencia.
Para los eventos de falla clasificados en la zona roja, son los de alta criticidad y
requieren de atención inmediata y búsqueda de la causa raíz. Estos llevaran un
aviso de avería en SAP-PM, orden de mantenimiento, reporte preliminar y un
análisis de causa raíz con árbol de falla.
114
5.3.4 Paso 4: cierre de la orden mantenimiento y aviso. Una vez corregida la
falla, el especialista de manufactura o mantenimiento entregara la orden de trabajo
a planeación con el fin de notificar el tiempo de reparación. Así el analista de
mantenimiento realizara la notificación y cierre de la orden y aviso de
mantenimiento en el sistema de gestión SAP-PM.
5.3.5 Paso 5-7: reporte preliminar de falla. El reporte preliminar es el

documento que reúne la información inicial del evento, incluyendo la descripción
general y otros datos básicos requeridos para darlo a conocer, evaluar su
magnitud y clasificarlo según su impacto real o potencial y frecuencia de
exposición.
Dependiendo del origen de la falla y del equipo donde se presentó el evento, el

reporte de falla se presenta en un periodo de 24 horas luego de restablecer las
condiciones operacionales del equipo, así los Especialistas de manufactura y
mantenimiento son los responsables de la ejecución de esta tarea.
El reporte de falla se realizara con ayuda de los tecnólogos de manufactura y

mantenimiento (T2, M2) garantizando la secuencia de eventos antes de la falla,
evidencias físicas, fotográficas y reporte en SAP-PM por medio del aviso de avería
y su orden de mantenimiento correctivo ZKI3. El reporte de falla será el inicio para
el análisis de la causa raíz y elaboración del árbol de falla.
Para la ejecución del reporte de falla el equipo de análisis deberá de definir de

manera precisa el evento de falla. Sin una definición clara de la falla, una serie
totalmente equivocada de modos de fallas podrían arrojar un buen número de
causas raíces. Posiblemente la solución no corrija el verdadero problema.
El equipo de análisis del reporte de falla necesita desarrollar una estrategia para la
recolección de las 4 P’s (Partes, posición, personas, papel). La obtención de la
115
evidencia es crucial en los casos de fallas esporádicas, puesto que el equipo solo
tiene una oportunidad de tenerlas.
Para fallas catastróficas, puede ser mejor despejar el área hasta que haya
recogido todas la evidencias y de ser necesario no se debe iniciar la reparación
hasta que se haya terminado la investigación. La recolección de las pruebas de las
fallas crónicas se puede realizar simultáneamente con la realización de las
reparaciones, pero se debe organizar apropiadamente.
Partes: Para fallas catastróficas esporádicas, se debe acordonar el área según lo

necesario, de manera que la evidencia no se manipule, mueva, “pierda”, etc. Se
congela el área hasta que se haya recogido toda la información conocida.
Posiciones: Las posiciones de todas las partes y otras evidencias se deben

fotografiar o filmar en video, siempre que sea posible. Se deben hacer diagramas
mostrando lo que se encontró y donde, con orientación y distancias desde un
punto fijo de referencia. La ubicación de las válvulas, interruptores, indicadores,
personas, equipo, se deben anotar.
Personas: Las entrevistas se deben realizar individualmente preferiblemente en el

sitio de trabajo, poco después de que haya ocurrido un evento, siempre que sea
posible. Los testigos oculares que estuvieron involucrados antes o durante el
evento de falla algunas veces constituyen la evidencia más frágil.
Las entrevistas pueden incluir al personal de operaciones, tecnólogos,

especialistas, etc. Se debe tener en cuenta que la idea no es la de asignar culpas,
sino la de determinar los hechos para el posterior análisis de la causa raíz.
Papel: También se deben recopilar datos tales como las tendencias de las
condiciones del proceso (temperatura, presión, flujo, nivel) y tendencias de
vibración. Otros pueden consistir en impresiones de alarmas, libros de registro,
cuadros, procedimientos operativos, instrucciones operativas, hojas de instrucción
diaria, notas de trabajo, planos del sitio, P&ID o diagramas de flujo del proceso,
116
dibujos y procedimientos de montaje de equipo, registros de mantenimiento,
resultados de pruebas de laboratorio, registros de inspección, etc.
5.3.6 Paso 8: base de datos RCA’S. Todos los análisis de fallas se registraran
en una base de datos con el fin de llevar el seguimiento de los RCA’s que están en
curso, pendientes y cerrados. Esta base de datos se centralizara desde el arrea de
mantenimiento y se enviara un estatus quincenal con los indicadores.
5.3.7 Paso 9: metodología 5 porqués?. Al inicio de la sesión de análisis RCA, el

Especialista de manufactura o mantenimiento deberá leer los Términos de
Referencia, con el fin de aclararle al grupo el alcance (límites) y objetivos del
análisis e identificar los beneficios económicos y/o de seguridad esperados al
resolver el problema.
El Compromiso y los Factores Críticos de Éxito del análisis deberán ser definidos
de tal manera que cada miembro del equipo conozca el propósito del análisis y
sepa si el esfuerzo es exitoso.
El Análisis de Causa Raíz deberá ser realizado por el Grupo RCA utilizando la
metodología establecida por Coca Cola FEMSA. Los detalles específicos del RCA
son similares a los presentados para la elaboración del Reporte de Falla. Las
diferencias fundamentales entre el Reporte de Falla y el Análisis de Causa Raíz
consisten en que este último es extremadamente disciplinado, requiere dedicación
completa del grupo de análisis y se pone especial atención a los detalles durante
la elaboración del Árbol de Falla o 5 porque?.
Los 5 ¿Por qué? Es una técnica para realizar preguntas iterativas usadas, para
explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular. El
objetivo principal de la técnica es determinar la causa raíz de un defecto o
problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?". Cada pregunta forma la base de la
117
siguiente pregunta. El "5" en el nombre se deriva de la observación empírica en el
número de iteraciones típicamente requeridas para resolver el problema.
No todos los problemas tienen una sola causa raíz si uno desea descubrir
múltiples causas raíces, el método debe ser repetidos, preguntando una secuencia
diferente de pregunta cada vez.
El método no provee reglas sencillas ni estrictas acerca de que líneas de

preguntas hay que explorar o que tan largo seguir la búsqueda de causas
principales adicionales. Por consiguiente incluso cuando el método es
cuidadosamente aplicado el resultado sigue dependiendo del conocimiento y la
persistencia del equipo involucrado personas involucradas.
5.3.8 Paso 10: Análisis causa raíz árbol de falla. Usando la información
recolectada se debe desarrollar el árbol de falla, el cual no se considera completo
a menos que las raíces latentes o del sistema sean identificadas.
Mediante una tormenta de ideas se determinan los modos de falla que ayudan a
definir más a fondo un evento, describiendo los síntomas que se observaron como
resultado de la falla. Solamente interesan los modos de falla que hayan ocurrido o
pudiesen haber ocurrido y ser la causa del problema, no aquellos que no tienen
nada que ver con éste. Se debe analizar más a fondo el cómo y el por qué? de las
causas que se presentaron. No se deben descartar las ideas extrañas, siempre y
cuando tengan algo de credibilidad. Los bloques de causa de fallas se utilizan para
determinar cómo y por qué el anterior bloque de modos de falla pudo haberse
presentado. Se deben considerar todas las posibilidades e incluirlas en su
totalidad.
118
Para determinar las causas de la falla es útil preguntarse:
 Cuándo ocurre?
 A qué hora?
 Qué efectos tiene?
 Por qué ocurre?
 Qué condiciones especiales se presentaron o existían y que modificaciones se
han hecho?
 Cómo ocurre?
Más adelante se eliminan las causas poco realistas. Se debe ir más allá de lo
obvio, evitar soluciones rápidas y analizar situaciones similares en otras plantas de
Coca Cola. Es necesario preguntarse nuevamente cómo y por qué pudo haber
ocurrido esto. Se continúa en este paso con el pensamiento “no encasillado”
analizando todas las posibles causas creíbles que pudieron presentarse para
resultar en el modo de falla anotado.
Verificación de hipótesis: Cada bloque de hipótesis del árbol lógico necesita ser
verificado (demostrado o refutado). Este es uno de los pasos más importantes en
el proceso de ejecución del Análisis de Causa Raíz. Sin la verificación, los
hallazgos y recomendaciones del RCA no tienen sentido.
Es necesario buscar evidencia con hechos que soporten/verifiquen o desaprueben

cada causa potencial. De lo contrario, se debe incluir “sin evidencia” o “no se
puede probar” y asignarle una probabilidad de que ésta sea la causa.
Los métodos de verificación pueden incluir: Observación Visual: Fotografía de

alta velocidad, cámaras de video, luces estroboscópicas, observación humana.
Evaluación No-Destructiva: Técnicas de inspección con ultrasonido, infrarrojos u
otro tipo de inspección, ferrografía (análisis de aceite), metalografía in-situ
(remoción y análisis de metal), microscopía electrónica de scanner, análisis de
esfuerzo, vibración, etc.
119
Análisis de Datos: Paretos de fallas, Alarmas, Regresión (tendencias), análisis de
vibración, del espectro, etc.
Cuando el grupo ha realizado el último grupo de causas potenciales y ha

verificado la evidencia al nivel de componente, han llegado a la Causa Raíz Física
de la falla.
El análisis siempre debe continuar a través del Árbol de Falla a fin de determinar la
Causa Raíz Física. Dependiendo de lo crítica que sea la falla y del tiempo
disponible del equipo, Sin embargo, es altamente recomendable continuar con el
proceso a través de la causa raíz latente, puesto que la determinación de dichas
causas puede eliminar una serie de fallas similares que se consideraban no
relacionadas.
Para determinar la Causa Raíz Humana y la Causa Raíz Latente se deben

emplear el listado anexo de causas raíces el cual sirve como guía Tabla 7. Para
esto se deben identificar las causas básicas en los Factores Personales y
Factores de Trabajo de la lista. En ningún caso se debe detener en la (causa raíz
humana), puesto que el uso indebido de este paso puede afectar la disciplina del
empleado y socavar los futuros esfuerzos de RCA.
En la imagen 58 se muestra el árbol de falla desde el evento, modos de falla,

causas potenciales, causa raíz física, causa raíz humana y causa raíz latente.
120
Imagen 60. Metodología de árbol lógico de fallas
Fuente: Presentación RCA William Murillo
121
Tabla 8: Ejemplos ayuda de clasificación de causa raíz
EVENTO DE FALLA
Alarma Alto Fuga interna Otros
Insuficiente transferencia
MODOS DE FALLA ISO 14224
Alarma Bajo Para por rotura

de calor
Lectura anormal de
Alarma esporádica Paro subsistema
parámetros
Bloqueo de línea Lectura fuera de rango Problemas menores
Deficiencia estructural No arranca Ruido
Demora al operar No para Salida Alta
Desconocido Obstrucción de material Salida baja
Desviación de algún Opera cuando no se
Salida muy baja
parámetro necesita
MECANICAS ELECTRICA INFLUENCIA EXTERNA
Fuga Corto circuito Bloqueado / Taponado
CAUSA INMEDIATAS
Vibración Circuito abierto Contaminación

Sin /bajo energía /
Desalineamiento
voltaje
Deformación Falla de energía / voltaje
Suelto Falla tierra / aislamiento
Pegado Sabotaje
Cavitación
Aceite Instrumento-presión Otro
CAUSA RAIZ FISICA
Actuador-woodward Instrumento-temperatura Packing

Balancines Instrumento-velocidad Piñón
Batería Intercambiador Pistón
Bloque Instrumento-Corriente Plungers-pistón
Bomba combustible Instrumento-flujo Rodamiento
122
Bomba pre lubricación Instrumento-frecuencia Rodamiento empuje.
Cableado-conexiones Instrumento-voltaje Rodamiento radial
Calentador-heater Inyector Sello
CAPACIDADES FISICAS ESTRES MENTAL COMPORTAMIENTO
Preocupación con Se premia un desempeño
Deficiencia en los sentido
problemas inapropiado
Ejemplo inapropiado por
Discapacidades temporales Frustración
CAUSA RAIZ HUMANA
supervisor
Incapacidad de mantener Direcciones confusas o
Critica el desempeño
posición en conflicto
Restricción en el rango del
Sobrecarga emocional Presión inadecuada
movimiento corporal
Sensibilidad o alergia a Exigencias que exige Retroalimentación
sustancias concentración inadecuada
Tamaño o fuerza Prisa implicada por el
Aburrimiento extremo
inadecuados supervisor
Desempeño subestandard Toma de atajos Falta de experiencia
ENTRENAMIENTO Y PLANEACION DEL
INGENIERIA Y DISENO
CONOCIMIENTO TRABAJO
Transferencia inadecuada Diseño técnico Planeación del trabajo
CAUSA RAIZ LATENTE
de conocimiento inadecuado inadecuado

Mantto preventivo
No se dio entrenamiento Estándares Inadecuados
inadecuado
Programa de Diseño ergonómico
Reparación inadecuada
entrenamiento inadecuado inadecuado
No existe información del Monitoreo inadecuado
Un desgaste excesivo
equipo de la construcción
HERRAMIENTAS Y
Liderazgo y responsabilidad
EQUIPO CAUSA RAIZ DE LA
123
Evaluación inadecuada FALLA Diseño y construcción
Consideraciones Evaluación y manejo de
ergonómicas riesgo
Herramienta inapropiada Personal, entrenamiento
Disponibilidad inadecuada Trabajo con contratistas
5.3.9 Paso 11: evaluación de recomendaciones. Las recomendaciones

definidas deben ser efectivas, es decir, que conduzcan a la eliminación de la
recurrencia de la falla o la reducción de las consecuencias del evento de falla y
que estas sean técnica y económicamente viables.
El equipo de trabajo de análisis de RCA liderado por los especialistas de

manufactura y mantenimiento de Coca Cola FEMSA determina la prioridad de las
recomendaciones definidas durante un Análisis de Causa Raíz, teniendo en
cuenta la severidad de la falla y el costo de implementación de la recomendación.
En el cuadro anexo de la Tabla 8 se muestran las palabras más usadas para

generar las recomendaciones y los planes de acción los cuales pueden servir
como guía para la implementación.
124
Tabla 9: Tabla de ayuda recomendaciones
RECOMENDACIONES ACCIONES
Asegurar Ajustar
Coordinar Analisis de falla
Consultar Chequear
Definir Inspeccionar
Divulgar Mtto Predictivo
Elaborar Mtto Preventivo
Evaluar Modificar
Habilitar Probar
Incluir Reemplazar
Instalar Reparacion mayor
Investigar Mejorar
Medir Reparar
Programar Servicio Externo
Realizar
Solicitar
Revisar
Entrenar
Verificar
Las recomendaciones se deben priorizar teniendo en cuenta el costo de la

implementación y reducción del efecto primario, Ej: Si la recomendación es de
bajo costo pero tiene un alto impacto en la eliminación de la falla, esta
recomendación tiene una prioridad alta.
125
Imagen 61. Priorización recomendaciones RCA
PRIORIDAD
PRIORIDAD ALTA
MEDIA
REDUCCIÓN DEL EFECTO

PRIMARIO
PRIORIDAD
PRIORIDAD MEDIA-BAJA
BAJA
5
COSTO
Estas recomendaciones se deben ingresar en la Tabla 9 para realizar el

surgimiento teniendo en cuenta la descripción clara, Causas cubiertas del árbol de
falla, responsable, fecha de cierre de la implementación, costo de implementación
y prioridad de la recomendación.
Tabla 10: Formato de evaluación de recomendaciones
RECOMENDACIÓN RESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN

CAUSAS
FECHA
CUBIERTAS COSTO
# DESCRIPCIÓN NOMBRE CARGO TELÉFONO EMAIL OBJETIVO PRIORIDAD
(US$)
(dd-mm-yy)
126
5.3.10 Paso 12: aprobación de recomendaciones. Una vez determinadas las
recomendaciones están serán enviadas al Jefe de Mantenimiento para su revisión
y validación. El cual tendrá la potestad de revisar y aprobar las recomendaciones
del análisis de causa raíz de falla, si se identifica que las recomendaciones no son
efectivas se retornara con los comentarios de no aprobación al equipo al
especialista de manufactura o mantenimiento para que realicen las correcciones y
validaciones necesarias para su aprobación.
5.3.11 Paso 13: seguimiento a planes de acción PAC’S. El seguimiento de los

resultados es por lo general el aspecto más ignorado en el proceso Análisis de
Causa Raíz y es uno de los más importantes.
Los sistemas de seguimiento se deben colocar en sitio visible e incluir puntos tales
como:
 Lista de recomendaciones que hayan sido aprobadas.

 Lista de personas asignadas a cada punto de acción.
 Mostrar las fechas estimadas de completamiento y su estado actual.
 Publicar los éxitos y mostrar los ahorros netos.
El seguimiento de las recomendaciones definidas en Reportes de Falla o planes

de acción derivados de los análisis de causa raíz, se propone realizarlos a través
una base de datos en Excel o avisos de mantenimiento en SAP-PM.
El Especialista de mantenimiento liderará el seguimiento a las recomendaciones

que se encuentren abiertas en el sistema de gestión sea Excel o SAP, para
verificar y garantizar el cumplimiento de dichas recomendaciones.
El Custodio del Proceso RCA debe notificar periódicamente a al Jefe de

mantenimiento, Jefe de Manufactura y especialistas, sobre las acciones
aprobadas para implementación y estado.
127
5.3.11.1 Indicadores de gestión Proceso RCA. Los indicadores de gestión
permiten hacer la medición del estado del Proceso RCA y monitorear la
implementación de las soluciones.
El líder del proceso del RCA realizará periódicamente el cálculo de los indicadores
de gestión del proceso e informar su comportamiento a los involucrados.
Los indicadores de gestión del Proceso RCA son:
 Cumplimiento Ejecución de RCA
Fórmula: RCA’s en proceso / RCA’s reportados

Frecuencia: Mensual
Responsable: Especialista de mantenimiento RCA
Herramienta: Base de datos Excel
 Avance Implementación de Soluciones de RCA

Fórmula: PAC’s pendientes / PAC’s programados
Frecuencia: Mensual
Responsable: Especialista de mantenimiento
Herramienta: Base de datos Excel
5.3.12 Paso 14: implementación de recomendaciones. Los responsables de

implementar las soluciones propuestas por el Equipo RCA, deben notificar a los
involucrados en cada actividad y comprometerlos con el plan. Se acordará la
estrategia y plan de acción, de tal forma que se logre cumplir con las fechas de
entrega, teniendo en cuenta el alcance, la dedicación y los recursos disponibles.
128
Los responsables de la ejecución del plan de implementación deben documentar
el avance mensual, donde se muestre el porcentaje de ejecución, además de los
comentarios y observaciones del proceso.
Una vez terminada una actividad se debe informar el cierre junto con los costos de
la implementación y los documentos que lo soportan.
En caso de retraso en las actividades programadas se debe informar dicho retraso

con la justificación y la solicitud de aplazamiento con fecha de entrega. Esta última
debe ser presentada por el responsable de la ejecución y autorizada por el jefe de
mantenimiento.
5.3.13 Paso 15: recomendaciones efectivas. Acción encaminada a eliminar,

mitigar o controlar las consecuencias o recurrencia del evento (Efecto Primario),
cuya implementación se encuentre bajo el control de la Compañía, que esté
alineada con sus objetivos corporativos y que no genere efectos negativos
adicionales.
El éxito de un RCA se deriva de la efectividad de las soluciones implementadas.
5.3.13.1 Evaluación de la Efectividad del RCA. La medición de la

efectividad de las soluciones implementadas se hará por medio de los indicadores
de desempeño del Proceso RCA:
 Ahorros por Ejecución de RCA

Fórmula: (1 – [Costos luego de implementar soluciones / Costos
antes de la ejecución del RCA])
Frecuencia: Trimestral
Responsable: Custodio del Proceso RCA
129
Método de Cálculo: Comparación entre los costos del evento antes y
después de la implementación de las soluciones del
RCA.
5.3.13.2 Reducción de la frecuencia de eventos analizados con RCA.
Formula: [1 - (Frecuencia de ocurrencia del evento luego de

implementar soluciones / Frecuencia de ocurrencia del
evento antes de implementar soluciones)]
Frecuencia: Trimestral
Responsable: Especialista de mantenimiento
Método de Cálculo: Comparación de la frecuencia de ocurrencia de eventos
antes y después de implementar las soluciones
efectivas del RCA.
Herramienta: SAP PP – PM
Formato de seguimiento de PAC’s paro las recomendaciones de los RCA’s. El

estado de los planes de acción será: Abierta, Cerrada, Cancelada o aplazada. El
avance esperado se calcula dependiendo los días ponderados a la fecha de
objetivó.
Tabla 11: Formato de seguimiento planes de acción
FECH
FECHA
A DE
FECHA OBJETIV AVANCE DÍAS
CIERR AVANC
DESCRIPCI ESTAD NOMBR CARG COST ASIGNACI O ESPERA DE COMENTARI
# E E
ÓN O E O O ÓN (dd- (dd- DO (19- ATRAS OS
(dd- REAL
mmm-yy) mmm- ago-10) O
mmm-
yy)
yy)
Fuente: Modelo de seguimiento acciones Coca-Cola FEMSA
130
5.3.14 Paso 16: lecciones aprendidas LUP’s. A partir de cada RCA se debe
generar una Lección Aprendida o LUP “Lección de un punto”, que será objeto de
divulgación y consulta para futuros evento.
5.3.15 Paso 17: divulgación de lecciones aprendidas. Luego de cerrar los

RCA’s y realizar las lecciones aprendidas “LUP’s” se pasa a divulgar por medio de
reuniones con los todo el personal involucrado de las fallas con el fin de dejar un
aprendizaje. Esta LUP’s se enviaran vía correo electrónico a toda la planta y otras
operaciones con el fin de divulgar el aprendizaje de la falla.
5.3.16 Paso 18: cierre de RCA’S. Una vez verificada y validada la efectividad de
las soluciones implementadas se efectuará el cierre del RCA. El plazo de
evaluación del desempeño, se definirá en el plan de implementación, según la
frecuencia estadística de ocurrencia del evento.
131
6. CONCLUSIONES
La metodología análisis causa raíz toma mucha importancia por su forma de

mostrar resultados en un corto tiempo, eliminación de eventos de fallas repetitivas
y esporádicas logrando incrementar la confiabilidad de todos los equipos.
Es de gran ayuda para el ambiente laboral la conformación de grupos de trabajos

donde los integrantes de cada área del proceso darán sus opiniones para el
análisis de falla, desde sus puntos de vista tomando como base sus conocimientos
operativos, técnicos, ingeniería y especialistas para la mejora continua de los
procesos, todos los integrantes estarán en un mismo nivel y todas las ideas se
tendrán en cuenta para el desarrollo del análisis.
Con el desarrollo de la metodología causa raíz para la eliminación de fallas

esporádicas y crónicas se pretende prevenir o eliminar que estas vuelvan a ocurrir,
blindando los procesos y procedimientos tanto de operación, calidad y
mantenimiento.
Con este documento se pretende que Coca-Cola FEMSA evalué el desarrollo de

la metodología como una solución a las fallas crónicas y esporádicas, tomando
esta metodología como herramienta necesaria para la gestión del mantenimiento,
y brindando a las personas integrantes del equipo RCA mejores criterios para el
análisis de fallas.
Cuando se toman las acciones correctas luego de finalizar un RCA se logra

incrementar la confiabilidad y Mantenibilidad de los equipos, mejorando la
productividad y rentabilidad de la compañía.
Es necesario capacitar a todo el personal involucrado de fallas de equipos en la

metodología RCA, para obtener mejores resultados en la construcción de los
análisis e informes de falla. Así empoderando a los miembros del equipo en la
entrega de resultados satisfactorios.
De una buena recolección de datos en el análisis RCA dependerá lo exitoso que

será el resultado de las acciones que conlleven la finalización del proceso.
Con el desarrollo continuo de los análisis de fallas de los equipos RCA’s, se busca
aprendizaje de los sistema y mejoras en estos, reflejando un mayor
aprovechamiento de los recursos y tiempos en esta actividad.
132
Con los resultados exitosos de fallas gradualmente las personas, Entenderán los
beneficios de la metodología y los resultado en mejoras de eficiencias de las
líneas. Aprovechando el tiempo que se usa para corrección de averías en
mantenimiento proactivos.
Es importante socializar las LUP (lecciones aprendidas o lecciones de un punto) y

tener un sitio dentro de la planta para la documentación de estas, con
disponibilidad para todo el personal, donde puedan leerlas y familiarizarse con los
modos de falla de la maquinaria para evitar que estas fallas vuelva a ocurrir.
Se observa la necesidad de crear un museo de averías dentro de la compañía

exponiendo al personal el histórico de fallas para dar la importancia que conlleva
los RCA en prevenir que estos malos actores vuelvan a incurrir en el proceso.
133
BIBLIOGRAFIA
ALTMANN, Carolina. El Análisis de Causa Raíz como herramienta en la mejora de

la Confiabilidad, disponible vía internet
http://www.maquinasdebarcos.com/Causa%20raiz%20Altmann.pdf
BORRAS PINILLA, Carlos. Principios de Mantenimiento. Bogotá: Universidad

Industrial de Santander 2015. p.15, 71-77, 79-80
DURAN, Jose Bernardo. IEEE Latín América Transactios, VOL.1, NO.1,

OCTUBRE 2003.
MOUBRAY, John. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM II, Segunda

edición, publicado por Aladon LLC, Edición en Español 2004.
MORA, Alberto. Mantenimiento Planeación, ejecución y control. Cuarta

reimpresión: Alfaomega Grupo Editor, México, Junio 2012.
SKF, Reliability Maintenance Institute. Análisis de Vibraciones Nivel 1: ISO 18436,

SKF Colombia 2009.
TROFE, Mario. Análisis ISO 14224 /OREDA. Relación con RCM-FMEA, disponible
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/0605MarioTroffeISO14224.
pdf, p. 2-8
UNIVERSITAS. Mantenimiento su implementación y gestión. Argentina 2005, p.24
134
ANEXOS
Anexo A: Plantilla de reuniones para el proceso de RCA
RCA #
4- REUNIÓN DE ANÁLISIS
FECHA HORA (hh:mm DURACIÓN

UBICACIÓN
(dd-mmm-yy) AM/PM) (hh:mm)
02:00
F EC H A M OD O D E
FACILITADOR RCA O R G A N IZ A D O R
CITACIÓN ( dd- m m m - yy) C IT A C IÓ N
LIDER RCA OUTLOOK
FECHA PRÓXIMA REUNIÓN

ANÁLISIS FINALIZADO? -
(dd-mmm-yy)
PRIMERA REUNION DURACION
NOMBRE CARGO EMPRESA TELÉFONO EMAIL CITACIÓN ASISTENCIA
Anexo B: Componentes del 6- DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

diagrama de árbol
COMPONENTES DEL DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
RESULTADO VERIFICACIÓN HIPÓTESIS

NUMERO DE HIPÓTESIS O CAUSA No hay interés, no se tiene control
No hay evidencia, falta información ?
1 Hipótesis descartada
DESCRIPCIÓN HIPÓTESIS O CAUSA
Hipótesis verificada
C ausa Física CF
C ausa Humana CH
DESCRIPCIÓN DE VERIFICACIÓN DE C ausa Latente CL
HIPÓTESIS
R-1:
RECOMENDACIÓN
CONECTORES LÓGICOS
VH-1:
O UT
IN 1
IN n
IN 1
IN n
O UT O
E l evento de s alida s ucede s i oc urre
c ualquiera de los eventos de entrada
?
IN 1 IN 1 E l evento de s alida s ucede s i oc urren todos
OUT
IN n IN n
OUT Y los eventos de entrada PENDIENTES DE VERIFICA CIÓN DE
HIPÓTESIS
135
Anexo C: Matriz de criticidad para el RCA
MATRIZDECRITICIDADEVENTOSDEFALLA
Matriz de Criticidad Para Análisis de Confiabilidad de Equipos Coca-Cola Femsa
Criterio de severidad Criterio de ocurrencia
Probabilidad de ocurrencia de falla
Clasificación CALIDAD E TIEMPOPERDIDO COSTOSDE
SEGURIDAD IMPACTOAMBIENTAL Entre 1 dia y 1 mes Entre 1 y 6 mes 6 meses y 1 año Entre 1 y 3 año. > 3 años
de severidad INOCUIDAD PRODUCCION REPARACION
5 4 3 2 1
Puede causar la muerte de flora o fauna, tiene un efecto Defecto crítico

5 Fatalidad > 120 MIN < $20MMCOP 25 20 15 10 5
regional y No es reversible irreparable
Puede causar daño grave a la flora u fauna, tiene un efecto Defecto crítico $10MMCOP < R
4 Incapacidad parcial o Total 90 - 120 MIN 20 16 12 8 4
local y reversibilidad después de 3 años. detectable < = $20MMCOP
Puede haber daño menor a la flora y fauna, tiene efecto sólo $ 3.5MMCOP< R
3 Accidente con tiempo perdido Defecto Mayor 60 - 90 MIN 15 12 9 6 3
sobre los vecinos inmediatos y reversible entre 1 y 3 años. < = $10MMCOP
No causa daño a la flora y fauna, tiene efecto sólo al interior

$1 MMCOP< R < =
2 Tratamiento Medico de las instalaciones y el daño es reversible en forma Defecto Menor 30 - 60 MIN 10 8 6 4 2
$3.5MMCOP
inmediata cuando se suspende la actividad.
1 Primeros Auxilios Sin consecuencia alguna al medio ambiente Sin defectos < 30MIN R =< 1 MMCOP 5 4 3 2 1
Valoración de Criticidad
Estatus Jerarquía Definición
Rojo Alto La ocurrencia de falla es evidente, tiene consecuencias indeseadas e inmediatas para la planta.
Amarillo Medio La falla no se evidencia inmediatamente pero tiene gran probabilidad en convertirse en una falla multiple critica.
Verde Bajo La falla de estos componentes no afecta severamente a la Planta.
136
Anexo D: Formato preliminar de falla 24 horas
COCA COLA FEMSA

REPORTE PRELIMINAR 24 HORAS
1. INFORMACIÓNGENERAL
Nombredel Evento: FUGAVALVULADELLENADO102 Concecutivo# 00001

Responsabledel Reporte: MarcoQuinteroTafur Avisomantenimiento 876870000 Ordenmantenimiento 30018760
Planta TOCANCIPÁ Sistema ENVASADO
Equipo/ SAP LLENADORA Componente VALVULADELLENADO102
FechadeEvento 17/02/2016 HoradeEvento 00:00:00 HorómetroEquipo 6540 FechaReestablecimiento 17/02/2016 Hora 02:00:00
2. CLASIFICACIÓNSEVERIDADDEEVENTOS (WHITEBOOKMANTENIMIENTOEINGENIERIA)
CRITICIDAD BAJA - ELABORAR REPORTE EN SAP-PM (AVISO DE AVERIA Y ORDEN DE MANTENIMIENTO) 1

CRITICIDAD MEDIA - ELABORAR AVISO DE AVERIA + ORDEN DE MANTENIMIENTO+ 5 POR QUE?
CRITICIDAD ALTA - ELABORAR AVISO DE AVERIA Y ORDEN DE MANTENIMIENTO + RCA
3. MODODEFALLA( Caracteristicafisicaoquimicacomosepresentalafallaenel componente)
PRESENCIADEFUGAENVALVULA
4. BREVEDESCRIPCIÓNDELEVENTO(Listar lasecuenciacronológicadesdeel inicioidentificadodelafallahastalanormalizaciónoacciones encursoactual)
5. EVIDENCIAS(Listar el tipoy laubicacióndelas evidencias obtenidas)

DATOSYTENDENCIASOPERACIONALES: (informaciónimpresay/oinformaciónenpantalla)
ALARMAS: (informaciónimpresay/oinformaciónenpantallaexplicaciondelaalarma)
6. CONCLUCIONES: (Observaciones y recomendaciones)
137
Anexo E: Formato de análisis 5 por qué?
COCA COLA FEMSA
FORMATO DE 5 POR QUES?
1. INFORMACIÓNGENERAL
Nombredel Evento: FUGAVALVULADELLENADO102 Concecutivo# 00001

Responsabledel Reporte: MarcoQuinteroTafur Avisomantenimiento 876870000 Ordenmantenimiento 30018760
Planta TOCANCIPÁ Sistema ENVASADO
Equipo/ SAP LLENADORA Componente VALVULADELLENADO102
FechadeEvento 17/02/2016 HoradeEvento 00:00:00 HorómetroEquipo 6540 FechaReestablecimiento 17/02/2016 Hora 02:00:00
2. INFORMACIONDELEQUIPO(DATOSDEPLACA)
3. MODODEFALLA( Caracteristicafisicaoquimicacomosepresentalafallaenel componente)
4. DESCRIPCIONDELPROBLEMA: QUE?CUÁNDO?COMO?DONDE?
5. QUÉENSAYOS, PROCEDIMIENTOS, MUESTREOS, ETC. SEREALIZARONPARACONFIRMARLAFALLA:
6. POSIBLECAUSASQUEGENERARONLAFALLA(UTILICELAMETODOLOGÍADELOSCINCOPORQUÉS)
FUGAVALVULADELLENADO102
¿PORQUÉ? ¿PORQUÉ? ¿PORQUÉ?
7. RECOMENDACIONESYPLANESDEACCION:
# DESCRIPCION RESPONSABLE F_PAC ESTATUS
1 01/05/2016 OK
2 03/05/2016 OK
3 05/05/2016 OK
EquipodeTrabajodeinvestigacion:
* Facilitador: Especialistaresponsabledel evento
* Equipoinvestigacion: Tecnologoinvolucradoenevento
138
Anexo F: Procedimiento para el análisis 5 por qué?
OBJETIVOS
* estandarizar el reporte inicial de las fallas de equipos, por parte del personal operativo.
* presentar los pasos a seguir para el correcto diligenciamiento del formato propuesto para los modos de falla
de equipo estático.
# CAMPOS DESCRIPCIÓN
Se describe la información general del evento, es importante registrar el aviso y la orden
1 INFORMACION GENRAL
con la que se corrigió la falla.
*Modo de avería observado (ISO 14224)
2 MODO DE FALLA * Manera en que se produce el fallo; NOTA Un modo de fallo puede ser definido por la
función perdida (IEC 60300-3-11)
INFORMACION DE DISEÑO Ingrese los datos de placa del equipo solicitados en el formato, estos son: fluido en
3
DEL EQUIPO proceso, flujo rateado, potencia, fabricante y cabeza.
CUANDO PASO LA FALLA
4 Consiste en una breve descripción de los acontecimientos causantes de falla.
Y POR QUÉ?
QUÉ ENSAYOS,
PROCEDIMIENTOS,
MUESTREOS, ENTRE En este espacio deben enunciarse y detallarse los diferentes procedimientos que se
5
OTROS SE REALIZARON efectuaron con el propósito de verificar el modo de falla.
PARA CONFIRMAR LA
FALLA.
A continuación se presenta un ejemplo de cómo hacer uso de la metodología de los
cinco ¿por qué?. El análisis se inicia identificando el modo de falla y de manera
secuencial se hacen las cinco preguntas. El ejercicio debe agregarse de manera
idéntica en el formato.
Ejemplo
Modo de falla: FTS – Falla al iniciar demanda (Equipo rotativo)
1. ¿Por qué la bomba no enciende o arranca?
a. Bomba pegada
b. Daño motor
2. Después de verificar el primer por qué, se revisó y se encontró la bomba
UTILICE LA pegada. ¿Por qué se pegó la bomba?
6 METODOLOGÍA DE LOS a. Daños internos
CINCO POR QUÉ? b. Arrastre de materiales sólidos
3. Se comprobó que el filtro estaba limpio, lo que indica un daño de internos.
¿Por qué ocurrió el daño de internos?
a. La bomba trabajo en seco o con poco fluido de trabajo.
b. La bomba no tiene suficiente holgura de internos.
4. El operador, por ejemplo, sabe que tuvo problemas en el proceso. ¿Por qué
la bomba trabajó en seco o con poco fluido?
a. Porque la presión de succión estuvo muy baja y la bomba cavitó.
5. ¿Por qué la presión de la bomba estuvo muy baja?
a. Porque hay problemas en la torre y posiblemente se cayeron los platos internos de la
misma.
ACCIONES A TOMAR Y Exprese las acciones a tomar para recuperar la condición del equipo y asegurar que el
7
RECOMENDACIONES evento de falla no se presente nuevamente.
GRUPO DE TRABAJO Y Ingrese los nombres del equipo de trabajo responsable de este análisis y del Jefe de
8
JEFE DE PLANTA planta encargado.
139
Anexo G: Formato de lección aprendida del análisis RCA
140
Anexo H: Formato de árbol de falla RCA
141

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PROPUESTA BAJO LA METODOLOGIA ANALISIS CAUSA RAIZ DE FALLA

(RCA) PARA ASEGURAR LA CONFIABILIDAD Y DISPONIBILIDAD DE LOS

LUIS FRANCISCO PINTO CARRIÓN

MARCO QUINTERO TAFUR

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍAS FÍSICO-MECÁNICAS

ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

LUIS FRANCISCO PINTO CARRIÓN

MARCO QUINTERO TAFUR

Monografía de Grado presentada como requisito para optar el título de especialista

ING. CARLOS MARIO TAMAYO DOMINGUEZ

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍAS FÍSICO-MECÁNICAS

ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Yo, LUIS FRANCISCO PINTO CARRIÓN, mayor de edad, vecino de Bogotá,

Yo, MARCO QUINTERO TAFUR, mayor de edad, vecino de Bogotá, identificado

Dedico este nuevo logro primero a mi Dios por guiarme y darme la

sabiduría para afrontar los retos y mis nuevos proyectos

A mi hija Nathalia Quintero Rodríguez, a mi esposa Luz Adriana

Salazar Rosero, a mi Madre Marlene Tafur Flor y a toda mi familia

que en todo momento están guiándome, comprendiéndome y

apoyándome en todas las decisiones que hacen parte de mi vida

A mis amigos y compañeros de trabajo, estudio por los consejos y la

compañía contante en el desarrollo de mis proyectos

Marco Quintero Tafur

siempre en todos los caminos que he recorrido

A mi esposa Ana Milena por su amor y comprensión, que ha sido mi

gran apoyo en lograr mi sueño.

A mi hija María Paula quien es mi vida, que cada día me inspira a

cumplir mis metas

A mi mamá, papá y hermanos que siempre me han apoyado de

manera incondicional en todo momento.

Luis Francisco Pinto Carrión

Agradecemos a la universidad Industrial de Santander y a todos los

excelentes profesores que compartieron su conocimiento y

experiencias con nosotros, que tuvieron paciencia y dedicación en la

enseñanza en toda especialización

A la empresa Coca Cola FEMSA por brindarnos la posibilidad de

cumplir con una de nuestras metas y apoyarnos en el desarrollo de

A todos los compañeros de la especialización por compartir y

permitirnos crecer como profesionales permitiendo compartir

1. MARCO ORGANIZACIONAL .......................................................................... 22

Tabla 1: Panorama operativo 2015 ........................................................................ 23

Imagen 1. Operaciones de Coca Cola FEMSA ..................................................... 23

Anexos A: Plantilla de reuniones para el proceso de RCA .................................. 135

Avería: incapacidad de un aparato para cumplir la función requerida.

Causa de avería: circunstancias que hayan generado una avería durante el

Clase de severidad: efecto en el funcionamiento de la unidad de equipo.

Descriptor de averías: aparente causa de una avería

Falla: estado de un aparato que se caracteriza por su incapacidad para cumplir

Período de monitoreo: intervalo de tiempo entre la fecha de inicio y la fecha de

Reporte de 24 horas: Herramienta utilizada para registrar el evento de falla inicial.

TITULO: PROPUESTA BAJO LA METODOLOGIA ANALISIS CAUSA RAIZ DE

TITLE: PROPOSAL METHODOLOGY UNDER ROOT CAUSE FAILURE

En la actualidad, con los tratados de libre comercio cuando la globalización ha

El desarrollo de la propuesta de análisis de causa raíz de falla, tiene como

En el primer capítulo del documento se encuentra el marco organizacional, y se