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Modelos de Integración de la Gestión de la Cadena de Suministro

en el Sector de la Construcción
Integration Models for Supply Chain Management in the Construction

Sector
J. Francisco Carbonell Ureña

Dpto. Organización de Empresas. Universidad Politécnica de Valencia.
Camino de Vera s/n , 46022. Valencia.
Francisco.Carbonell@iese.net
Fecha de recepción: 28-05-2010

Fecha de aceptación: 19-10-2010
Resumen: Actualmente el sector de la construcción está experimentando grandes cambios en todos los aspectos
relacionados con su negocio. Ahora más que nunca, cuando la crisis mundial obliga a la utilización de sistemas de ges-
tión más eficientes, se requieren de modelos integrales de gestión de las cadenas de suministro del sector de la cons-
trucción. Este ar tículo analiza modelos existentes de integración de la Cadena de Suministro y propone el Modelo
de Organización Global (GOM) caracterizado por la integración de las cadenas productivas de las empresas par ti-
cipantes en la cadena de suministro con el cliente como eje principal y vehículo integrador de todo el proceso.
Palabras clave: construcción, modelos integrales de gestión, cadena de suministro, cadenas vir tuales, modelo de or-
ganización global.
Abstract: Currently the construction industry is undergoing great changes in all aspects of the business. Now more
than ever, when the global crisis requires the use of more efficient management systems, will require comprehensi-
ve models for managing supply chains in the construction sector. This ar ticle examines existing models of integration
of supply chain and proposes the Global Organization Model (GOM) characterized by the integration of producti-
ve chains of the companies par ticipating in the supply chain with the customer as the main shaft and all inclusive ve-
hicle the process.
Key words: construction, comprehensive management models, supply chain, virtual chains, global organization model.
1. Introducción dición de la creación arquitectónica, con una visión

economista y competitiva que preside toda activi-
La cadena de suministro en el sector de la cons- dad productiva; y el abandono del sector y de las
trucción es posiblemente uno de los sistemas logís- universidades formadoras de profesionales, de los
ticos y productivos de mayor antigüedad y con un objetivos sociales y culturales para impulsar su de-
desarrollo e implantación más extensa a lo largo de sarrollo (Vélez Moreno y Ligia María, 2001).
todo nuestro planeta. El sector de la construcción
está pasando actualmente por procesos de inter- El sector de la construcción en nuestros días se ha
nacionalización y/o especialización de sus unidades caracterizado por la estacionalidad, baja especiali-
productivas, debiendo ser su tendencia la de con- zación de las actividades, atomización financiera y
ver tir sus cadenas productivas en auténticas «cade- organización piramidal ver tical de las empresas.
nas vir tuales», en las que se incluyan los proveedo-
res y subcontratas como par te de las mismas La estacionalidad ocasionada por la subcontratación
(Vicedo et al., 2005) de ser vicios y mano de obra, y el subarriendo de
equipos, delimita la flexibilidad y eficiencia en el con-
En primer lugar cabe señalar que el sector de la trol de los procesos dentro de la empresa.
construcción se caracterizó, en la década de los
ochenta y los noventa por : la perdida de valor co- La poca especialización de las actividades y tareas
mercial de la propiedad raíz, la confusión en la me- propias de la ejecución de las obras, producto de la
Dirección y Organización, Núm. 43, Abril 2011 | ISSN (On line): 2171-6323 - ISSN (Print): 1132-175X
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baja cualificación de la mano de obra y de los bajos empresas constructoras no sólo sean heterogé-
salarios. neas por su ubicación geográfica, sino también
por su naturaleza.
La organización del personal en las empresas es pi-
ramidal ver tical, no son organizaciones matriciales Estas propiedades, relacionadas básicamente con la
que flexibilicen la toma de decisiones y haga con- tecnología física, alteran algunas de las características
troles paralelos en los diferentes frentes de trabajo, de las transacciones ya comentadas y, en consecuen-
(Vélez Moreno y Ligia María, 2001). cia, el tipo de mecanismos que los participantes de-
ben introducir para salvaguardar sus intercambios.
En la actividad de construcción se presentan carac-
terísticas propias que la diferencian notablemente En segundo lugar, y analizando las empresas del sec-
de otros sectores, especialmente de la industria ma- tor vemos que la industria de la construcción se pue-
nufacturera. La naturaleza del producto final cons- de caracterizar por empresas que manejan muchos
tituye la característica distintiva del sector. Ésta vie- proyectos en diferentes zonas geográficas al mismo
ne dada por su unicidad, inmovilidad y variedad tiempo y que a su vez tienen invertidas grandes can-
(Gonzalez et al., 2000). tidades de dinero en dichos proyectos (Rey Román
et al., 2005). Este cambio geográfico es uno de los
a) Unicidad. Los productos de construcción son ela-
principales factores que hace de los diferentes pro-
borados por proyecto, adaptándose al promotor,
yectos de construcción tanto inmobiliaria como de
a su emplazamiento y a su funcionalidad. Esta uni-
infraestructura, únicos e irrepetibles. Nunca se ten-
cidad de los proyectos desaconseja el uso de me-
drán dos proyectos iguales al cien por cien.
dios de producción especializados para cada pro-
yecto, a diferencia de aquellas industrias que En la actualidad el sector de la construcción se ca-
elaboran productos en serie. No obstante, en al-
racteriza por ser de una naturaleza cambiante, cada
gunas actividades intermedias existe cier to gra-
segundo que transcurre implica nuevos retos y la
do de estandarización que facilita el aprovecha-
problemática de estar preparados para enfrentarlos
miento de las ventajas de especialización
(Pereira y Chaparro, 2004). Esta situación obliga a
(prefabricación de vigas, paramentos, puer tas,
las empresas a asumir una posición diferente que no
ventanas, etc.) .
necesariamente debe ser la de anticipar el futuro, si-
b) Inmovilidad. La construcción se caracteriza por no adaptarse rápidamente a los cambios del pre-
el levantamiento de una o varias estructuras in- sente, y estar preparados para el futuro, a fin de
móviles en un lugar predeterminado en el que cuentas éste último depende en gran medida de lo
se efectúan buena par te de las transformacio- que ocurre en el presente.
nes. Por lo tanto, son los recursos productivos
los que se desplazan hacia los productos en cur- Ante esta situación, es de esperar que se cuente con
so, y no éstos hacia los activos, tal y como suele un sistema organizacional capaz de aprender a adap-
ocurrir en la industria manufacturera. La conse- tarse al entorno que rodea a la empresa. Dentro del
cuencia de esta ubicación exclusiva es que cada mismo, la gestión empresarial representa una par te
nuevo proyecto requiere un nuevo centro de tra- fundamental, que a nuestro juicio requiere de solu-
bajo, al no ser posible concentrar la actividad ciones imaginativas que permitan a las empresas bus-
productiva en un único lugar. car soluciones competitivas dentro del mercado que
en cada momento se encuentre.
c) Variedad. La tercera cualidad distintiva de la cons-
trucción es la elaboración de una gran variedad En tercer lugar, y dado lo comentado anteriormen-
de productos finales, que incluye desde peque- te los modelos de integración de la cadena de su-
ñas reparaciones domésticas hasta grandes obras ministro propuestos por diferentes autores a lo lar-
de infraestructura. Cada tipo de producto final go de las últimas décadas presentan distintos
incorpora su propia combinación de actividades enfoques de la problemática a resolver, así como di-
intermedias heterogéneas. En consecuencia, a ferentes soluciones en cuanto a la estructura del
medida que una empresa integra horizontal- modelo y las fases de aplicación. Estos modelos nos
mente tipos adicionales de construcción, ha de pueden ayudar a enfocar el trabajo en las empresas
acometer actividades intermedias más dispares. y abordar soluciones que mejoren el funcionamien-
Esto provoca que las actividades que realizan las to de las mismas.
Modelos de Integración de la Gestión de la Cadena de Suministro en el Sector de la Construcción 53
Así mismo dichas características configuran un sec- tro y la demanda de las propias compañías a lo lar-
tor que presenta una alternativa interesante, a nues- go de la cadena, y la integración total de la cadena
tro juicio, para desarrollar modelos de integración de suministro.
que permitan a las empresas que par ticipan en el
mismo desarrollar ventajas competitivas de forma Hewitt (1994) extendió el modelo de Stevens a una
conjunta y animando a la integración de sus cade- quinta fase que se podría dedicar a una mejor ad-
nas de suministro. ministración y re-diseño de los procesos de nego-
cio globales, buscando mejorar la eficiencia y la efi-
Este ar tículo se organiza del siguiente modo: en la cacia globales de tales procesos.
sección 2 se analizan los diferentes modelos de in-
tegración de la cadena de suministro existentes; en Scott y Westbrook (1991) sugirieron un modelo de
la sección 3 se propone el Modelo de Organización tres fases para obtener una cadena de suministro in-
Global (GOM); en la sección 4 se detallan las con- tegrada: 1) la «fase de estudio», donde se analizan
clusiones de esta investigación. los lead times y los niveles de inventario para ver
mejoras potenciales, 2) una «fase de posiciona-
miento», para identificar nuevas opor tunidades que
2. Modelos de integración de la Cadena surgen como consecuencia de las actividades de co-
de Suministro laboración entre los miembros de la cadena, y 3)
una «fase de acción» para llevar a cabo los planes
2.1. Un Repaso al Estado del arte anteriores.
Sridhar Tayur et al. (1998) recogen en su libro Quan- Towill et al. (1992) presentaron un enfoque de in-
titative Models for Supply Chain Management un re- tegración, similar al de Stevens, y se basaron en prin-
sumen de los modelos cuantitativos destinados a la cipios de dirección de operaciones para reducir la
mejora de la Gestión de La Cadena de Suministro. amplificación de la señal de la demanda a lo largo
Stadtler y Kilger (2008) recogen con énfasis los mo- de la cadena.
delos para la gestión de la cadena de suministro y
su implementación en distintas empresas. Así mis- Bowerbox (1997) plantea la idea de dos tipos de in-
mo es interesante el trabajo de Narasimhan R. y San- tegración: interna y externa, y sugiere que la crea-
tosh Mahapatra (2004) en dónde los autores reco- ción de beneficios de tiempo y ubicación en la ca-
nocen la dificultad de realizar una tipología de dena, exige compar tir la información permitiendo
modelos de decisión para la integración global de la acuerdos comerciales convenientes con ese propó-
Cadena de Suministro y recogen en una tabla aque- sito, y también exige la existencia de un ambiente
llos ar tículos relacionados con aspectos concretos apropiado para las transacciones financieras.
de la Cadena de Suministro. En este mismo trabajo,
Narasimhan R. y Santosh Mahapatra (2004), los au-
tores recogen cinco ejemplos de modelos de deci- 2.3. Modelos de Integración en el sector
sión en la gestión de la cadena de suministro que de la construcción
ilustran y demuestran la impor tancia que la inte-
gración de las decisiones tiene a través de la cade- Además de los modelos de integración genéricos
na de suministro. existen también modelos de integración relaciona-
dos con el sector de la construcción. En el presen-
te ar tículo se verán con más detalle tres modelos
2.2. Modelos de Integración de la Cadena que recogen aspectos fundamentales relacionados
de Suministro con el modelo que se propone. Estos modelos son
Crane et al. (1997), los propuestos por Love et al.
Para el propósito que perseguimos en este ar tícu- (2004), y Vrijhoef y Ruben (2007).
lo que es la presentación de un nuevo modelo se
cree más interesante realizar en primer lugar una re-
visión de los modelos de Integración en la gestión 2.3.1. Partnerig Process Model, T. G. Crane
de la Cadena de Suministro que se puede empezar y et al. (1997)
con Stevens (1989) quién propuso un modelo de
integración con cuatro fases: integración básica, in- Uno de los aspectos fundamentales cuando habla-
tegración funcional interna, integración del suminis- mos de la integración de la cadena de suministro
son las relaciones entre el cliente y el proveedor. En neficios del mismo (Abudayyeh 1994; Brown1993;
este aspecto es interesante revisar un modelo para Crane 1995; Liska 1993; Poirier and Houser 1993).
la creación de relaciones de par tenariado. Estas re- Éstas publicaciones han demostrado que las rela-
laciones se pueden entender como uno de los ca- ciones de par tenariado creadas en entornos armo-
minos para llegar a integrar procesos dentro de la niosos han facilitado la reducción de costes y litigios
Gestión de la Cadena de Suministro, es en esta me- legales, han incrementado la calidad productividad
dida que se cree de interés ver el detalle de este y beneficios. Existen trabajos que han hablado de
modelo por su aportación a la idea de la integración cómo crear esas relaciones de par tenariado, Shao-
de la Cadena de Suministro que se está exponien- kai y Hong (2006) presentan un modelo para eva-
do en el presente ar tículo. En los últimos las rela- luar la aplicabilidad de este tipo de relaciones en em-
ciones de alianzas se han ido incrementando paula- presas del sector de la construcción.
tinamente en empresas de ingeniería y construcción.
Asimismo muchas investigaciones se han realizado Crane et al. (1997) nos proponen un proceso para
para describir el concepto de par tenariado, y como realizar una alianza con éxito. Los autores basan su
se debe estructurar los grupos de trabajo y los be- modelo en cinco fases que según indicamos en la Fi-
Figura 3
Partnerig Process Model, G. Crane y et al. (1997)
Objetivos:
Identificación de los conductores de negocio Fase 1

Evaluación de socios Alineación interna
Preparar y Alinear del propietario
Objetivos:
Fase 2
Selección del socio óptimo Selección del socio
Objetivos:
Alineación de los objetivos Fase 3

Desarrollo de sistemas de medidas Alianza de alineación
Desarrollo de sistemas de reconocimiento
Objetivos:
Desarrollo de objetivos «ganar/ganar» Fase 4

Recompensas de la consecución de los objetivos Alineación de proyectos
Objetivos:
Establecer Objetivos Intraproyectos Fase 5

Establecer procesos para soportar las Medidas Alineación de procesos
de trabajo
gura 3 Par tnerig Process Model, T. G. Crane y et al. necesitan considerar la formación de alianzas con
(1997), van desde la alineación interna de la em- sus principales proveedores. Algunas empresas de
presa hasta la alineación del proceso de trabajo. construcción han empezado a establecer alianzas
de cor to plazo con sus clientes y proveedores co-
Cada una de estas fases tiene sus objetivos y sus fac- mo par te de una estrategia de gestión de la cade-
tores críticos pero muestran una hoja de ruta que na de suministro. Sin embargo, estas alianzas de cor-
permite desarrollar el modelo. Los factores críticos to plazo no proporcionan el feed-back necesario.
se pueden ver en el estudio citado así como los de- Es necesario desarrollar una cooperación, confian-
talles de cada una de las fases expuestas aquí. za y desarrollo del conocimiento a largo plazo. Es
por esto que Love et al (2002) nos proponen la
necesidad que tienen las organizaciones de desa-
2.3.2. Seamless supply chain management model rrollar alianzas a largo plazo, como par te necesa-
for construction. Love et al. (2004) ria del desarrollo del conocimiento en el sector. Las
implicaciones de formar diferentes tipos de estra-
Viendo con más detalle lo que los autores llaman tegias para alianzas en la construcción han sido muy
«Seamless supply chain management model for discutidas. El modelo inter-organizacional que ellos
construction» propuesto por Love et al. (2004) es- proponen puede ser usado para ir desarrollando
te modelo de integración, se basa en un núcleo don- el aprendizaje y está basado en las principales re-
de un equipo multidisciplinar de diseño trabaja de glas del TQM.
forma colaborativa en el aprendizaje y desarrollo
del producto. La novedad apor tada por este tra- El modelo para la construcción de alianzas basado
bajo es que desarrolla un equipo que pilota la in- en TQM y que integra la cadena de suministro lo po-
tegración de la cadena de suministro y permite su demos ver en la Figura 1 Modelo de alianzas para la
integración. Otro modelo de interés para el mo- construcción de Love P.E.D. et . (2002).
delo que se presenta es una propuesta de sistema-
tización para la creación de relaciones de alianza El paso innovador que este modelo presenta es el
entre compañías, «Par tnering Process Model» pro- concepto de lo que los autores llaman Systems Thin-
puesto por Crane et al. (1997). En el se verá como king. Como se puede ver en el modelo de la figura
crear un modelo para la constitución y desarrollo los componentes esenciales incluyen: cultura de
de las relaciones de alianza entre compañías. Por úl- aprendizaje, conocimiento y comunicación, cambios
timo se verá los trabajos realizados por Vrijhoef Ru- en los modelos mentales, estructura y procesos de
ben (2007) y los modelos de integración propues- aprendizaje y desarrollo de relaciones de aprendi-
tos para la cadena de suministro en el sector de la zaje. Este es un modelo que está inspirado en la es-
construcción. tructura de aprendizaje propuesta por Morrison y
Mezentseff (1997) pero adaptado a la estrategia de
Como recoge Bygballe L. et al. (2007) La Gestión las empresas de construcción.
de la Cadena de Suministro es un tópico «calien-
te» en el sector de la construcción, tanto para las Lo que se conoce como «seamless supply chain ma-
empresas como para el mundo científico (ver Akin- nagement model for construction» propuesto por
toye et al 2000, Love et al. 2004, Proverbs and Holt P.E.D. Love et al., 2004 habla de un modelo de inte-
2000 y Voordijk et al. 2000). Esto a pesar de que gración para la gestión de la cadena de suministro
la industria es considerada como una tipología dis- de la construcción. Los citados autores comentan
tinta a otras industrias como puede ser la indus- que iniciativas como ésta son a menudo usadas en
tria de automóviles cuya gestión de la cadena de conjunción con las prácticas tradicionales de direc-
suministro está mucho más desarrollada (Vrijhoef ción y control de proyectos en la cadena de sumi-
y Koskela 2000, Ballard y Howell 2003, Winch nistro dando como resultado una sensación de me-
2003). jora que está limitada a nivel de su proceso (Vrijhoef
y Koskela, 2000). Más todavía, procesos basados en
La industria de la construcción está altamente frag- el T.Q.M. no han sido puestos en práctica como fi-
mentada y esto está en el origen de los críticos y losofía en las organizaciones de construcción, quizá
pobres resultados que se obtienen, así como en la porque muchas compañías no tienen las habilidades
baja innovación de los procesos (Love et al., 2002). necesarias y experiencia requerida para utilizar de
Para mejorar los resultados, par ticularmente las re- forma efectiva las herramientas y técnicas necesita-
laciones inter-organizacionales, las organizaciones das para mejorar la cadena de suministro de la cons-
Figura 1
Modelo de alianzas para la construcción de Love P.E.D. et al (2002)
Entorno Entorno
Aprendizaje Cambios en Desarrollo de Aprendizaje
Colectivo Modelos Relaciones de Colectivo
Mentales Aprendizaje
Alianzas Sistemas Alianzas

Largo Plazo de Largo Plazo
Pensamiento
Aprendizaje
Conocimiento Conjunto
Comunicaci ón Procesos y
Estructuras
Cultura de Aprendizaje
Equipos
Procesos de
Retroalimentación Servicio al Retroalimentación
Cliente
Herra-
Sistemas
mientas
Compromiso
trucción (Love y Sohal, 2002). Más que aplicar ini- na de Suministro P.E.D. Love et al. (2004). En el fon-
ciativas específicas en la gestión de la cadena de su- do, y de acuerdo con lo expresado por Lamming,
ministro de forma fragmentada y orientada a sose- 1996, el valor debe darse más por las personas en
gar problemas, el propósito de este modelo es la atención en el proceso que porque sea un coste.
realizar un acercamiento a las necesidades y solu-
ciones de la gestión de la cadena de suministro de Para mejorar la comunicación y minimizar las ba-
la construcción de forma global. Con este modelo rreras a los flujos de información en los proyectos,
se pretende integrar diseño y procesos constructi- Love et al., 1998, proponen que la tradicional forma
vos y presentar un modelo para su discusión. de estructurar los proyectos, usada en proyectos de
procuración, debe ser reemplazada por una estruc-
P.E.D.Love et al. 2004 mantienen en su modelo que tura horizontal basada en un equipo multidisciplinar.
la separación del diseño y los procesos de produc- Esto implica que los individuos y los grupos traba-
ción en proyectos han sido altamente criticados du- jan juntos de forma continuada en vez de secuen-
rante los últimos 50 años (ejemplo: Simon Repor t, cialmente, para diseñar y desarrollar los productos
1944; Banwell 1964; Latham 1994; y Egan 1998). y los procesos, así como para identificar o innovar
Consecuentemente, puede aparecer finalmente lo en los materiales y equipos necesarios para el pro-
que llamamos un puente para superar este «gap» ceso productivo.
creando el modelo que los autores proponen don-
de la relación cara a cara entre las varias fases del
proyecto se integra de forma circular de una forma 2.3.3. Supply chain integration for achieving best
única. Love et al., 2002, esta organización involucra- value for construction clients: client-driven
da con el proyecto es a la vez cliente y proveedor, y versus supplierdriven integration. Vrijhoef
debe considerarse de ambas maneras, de esta for- y Ridder (2005)
ma pueden ir dando y creando valor a través de la
cadena de suministro, ver Figura 2 Interface de re- Por último, en este apar tado, y dado que los proce-
lación cliente proveedor en un proyecto de Cade- sos de diseño y construcción tienen una impor tan-
Figura 2
Interface de relación cliente proveedor en un proyecto de Cadena de Suministro P.E.D. Love et al. (2004)
Satisfacción Cadena de Creación de Valor Satisfacción Producto

Terminado
Decisión TQM
TQM TQM TQM TQM TQM
De Construir
Cliente Cliente Proveedor Cliente Proveedor Cliente
PM del cliente Arquitecto Ingeniero Contratista Sub /c Proveedor
Fase de Desarrollo del Diseño Fase de Construcción del Producto
cia vital en el resultado que se va a obtener del pro- demanda y la cadena de suministro. Vrijhoef (2007)
ceso global del que se está hablando, se verá un mo- propone la aparición de dos nuevos roles, un siste-
delo de integración de la cadena de suministro del ma integrador de la demanda y un sistema integra-
sector de la construcción propuesto por Vrijhoef y dor de la cadena de suministro. Figura 5. El papel del
Ridder (2005), en el cuál este concepto se desarrolla integrador de la demanda y la cadena de suminis-
de forma explícita. Para alcanzar esto, todas las em- tro. Vrijhoef y De Ridder (2005).
presas y funciones deberían estar conectadas, ope-
rando como si fueran una fabrica sin muros. Fawcett La propuesta de Ruben Vrijhoef (2007) con los sis-
y Magnan (2002) argumentan que a menudo la in- temas de reingeniería e integración es mejorar la fun-
tegración de la cadena de suministro es una tarea cionalidad de la cadena de suministro de la cons-
difícilmente alcanzable en su totalidad. trucción. Esto incluye un cambio de procesos, y de
modelo, lo que llama una reconstrucción organiza-
En la construcción, la demanda y la Cadena de Su- cional de la cadena de suministro. Para alcanzar esto,
ministro no están a menudo, bien integradas (ver Fi- primero de todo la cadena debe ser descompuesta.
gura 4: Demanda y Cadena de Suministro en la cons- Seguidamente debe reorientarse y reconfigurarse las
trucción Vrijhoef y Ridder (2005)). En definitiva funciones y los interfaces entre las mismas. Haciendo
parece lógico debido a que en la práctica la inte- esto los problemas endémicos y las irracionalidades
gración de los sistemas debe ser costosa y comple- debe resolverse, eliminando las existentes ineficien-
ja, sobre todo en una industria que debe organizarse cias. El efecto se conseguirá controlando las diferen-
principalmente en proyectos. Por otra par te, apare- tes funciones con una probablemente mayor centra-
ce la necesidad de integración de ambas par tes, la lización en una sola entidad, una empresa extendida.
Figura 4
Demanda y cadena de suministro en la construcción. Vrihoef y De Ridder (2005)
Sistema de la Sistema de la
Demanda Oferta
Sociedad Intermediarios
propiedad
Desarrolladores
Gobierno proyectos
Socios Asesores
Valor para Arquitectos
el dinero Propietarios Clientes Facilitador
Construcción
Contratistas Ingenieros
Usuarios Financieros SubContratistas
Proveedores
Accionistas Industria de
Materiales
Esta reorganización de la demanda y la integración 3. Propuesta de un modelo

de la cadena propuesta por Ruben Vrijhoef (2007) de integración para la cadena
se basa en dos actores de la cadena que son el in- de suministro en el sector
tegrador de la demanda y el integrador de la cade- de la construcción: Modelo
na de suministro, Vrijhoef y De Ridder (2005), ver de Organización Global (GOM)
Figura 6.
El Modelo de Organización Global es un desarrollo
conceptual, que ayuda a la implantación práctica de
Figura 5 una filosofía que se pretende trasladar en el desa-
El papel del integrador de la demanda y la cadena rrollo de una estrategia diferente de integración de
de suministro. Vrijhoef y De Ridder (2005). la cadena de suministro de la construcción. Esta filo-
sofía se basa en la figura del cliente y su fidelización
como eje principal de desarrollo del modelo pro-
Sistema Sistema puesto. En este apartado se va a contemplar el fun-
Integrador Integrador cionamiento general del modelo que se presenta ba-
de la Demanda de la Oferta
sado sobre todo en la creación, personalización,
desarrollo, diseño y construcción de productos fina-
les. Un concepto parecido al que se expondrá a con-
tinuación se ha visto en Love et al. (2004). Los auto-
res citados configuran un modelo de funcionamiento
para la gestión de la Cadena de Suministro de la
Construcción creando un marco de funcionamiento
en un ambiente abierto, con una colaboración y un
enfoque común desde el prisma de lo que ellos lla-
man un colectivo multidisciplinar que va creando a su
Con esto se pretende mejorar los resultados de la vez un colectivo de aprendizaje y conocimiento.
industria de la construcción a través del incremen-
to de la eficiencia y la efectividad integrando los pro- La integración consiste, de alguna manera, en facilitar
cesos a través de la Cadena de Suministro. Como los flujos de materiales, información, decisiones y con-
resultado se obtendrá una mejora económica de los trol a través de la organización ligando las funciones
resultados del sector, una mejora de la satisfacción con la información, los recursos, las aplicaciones y las
de clientes y usuarios, una reducción de la utiliza- personas, con la finalidad de mejorar la comunicación,
ción de capital, los humanos y los recursos natura- la cooperación y la coordinación en la empresa, de
les empleados en los proyectos, así como una me- tal forma que ésta se comporte como un todo, y que
jora de la salud y el bienestar global de la sociedad. funcione alineada con la estrategia de la empresa.
Figura 6
Papeles del Integrador de la demanda e del integrador de la cadena de suministro Vrijhoef y De Ridder (2005)
Sistema Sistema
Integrador de Integrador
la Demanda de la Oferta
El primer factor distintivo en la propuesta que se se ha llamado información directa del cliente, es la
presenta es la influencia y el papel del cliente en to- que se debe obtener del contacto con el destinata-
do el funcionamiento del modelo. El papel que la in- rio final del proceso productivo. El Funcionamiento
tegración del cliente tiene en el modelo enriquece del cliente se entiende como gestión del conoci-
los conceptos anteriores y da una visión novedosa miento y se basa en una relación continua con él en
de la manera de entender las relaciones dentro de todo el proceso de diseño, desarrollo y creación del
la gestión de la Cadena de Suministro en el sector producto. Esta relación continua con el cliente se
de la construcción. fundamenta en un equipo multidisciplinar de dise-
ño del producto en donde aparecen figuras como
Para poder describir de una mejor forma el con- los arquitectos, interioristas, constructores, técnicos,
cepto propuesto se dispone de la Figura 7. En esta estructuristas, etc. Este equipo tiene como objetivo
representación gráfica se puede ver, si se obser va fundamental garantizar que el producto es el que el
desde el centro hacia fuera, un primer círculo que cliente desea y es, a su vez, el que se va a obtener.
Figura 7
Funcionamiento general: Modelo de Organización Global (GOM). Elaboración propia
Decisión de la
propiedad
Despachos de
Arquitectos
Empresas de
Productos para Despachos de
la construcción Ingenieros
Diseño
Arquitectónico
Estructuristas
Innovación Solución
Industriales y Valoración
Constructiva
Información
del Cliente
(directamente)
Despachos de
Interioristas Subcontratistas
Diseño Relación continua
Interiorismo con el cliente
Equipo multidisciplinar
de diseño de producto
Empresas
Equipo multidisciplinar Relacionadas Empresas
de diseño de producto con el cliente De eventos
interempresas
Construcción
del producto
Entrega a la
propiedad
Entrega
al cliente
Satisfacción
y fidelización
Así como en el modelo de Love et al (2004) existía ponsables de la gestión de dicho proceso. Si volve-
un equipo multidisciplinar que guiaba el proceso de mos sobre el gráfico Figura 7 se aprecia claramente
forma que sumía el papel de integrador de la Ca- este papel del equipo multidisciplinar. Aquí se debe
dena de Suministro que propone Vrijhoef y De Rid- entender, enlazando con el apar tado anterior, que
der (2005) en su modelo, el cliente y lo que hemos el cliente par ticipa en lo que se ha dicho gestión del
llamado el círculo del cliente son en el modelo pro- conocimiento del cliente, diseño del producto, per-
puesto los que dirigen e impulsan la integración de sonalización del producto y creación del producto.
la Cadena de Suministro. De esta manera no solo Todas estas fases que están recogidas en el Círculo
conseguimos la integración de la Cadena que pro- del Cliente forman par te fundamental y están inte-
ponen los autores citados con anterioridad sino que gradas en el funcionamiento del equipo multidisci-
a su vez alineamos los resultados del proceso pro- plinar de diseño de producto del esquema que se
ductivo con la voluntad del cliente y sus necesida- ha visto en el gráfico Figura 7. Este equipo es el res-
des. Las empresas que se ven involucradas en este ponsable de trasladar hacia los otros elementos de
proceso y que forman cada cadena de valor debe- la cadena de suministro todo lo que con el cliente
rán de concentrarse en lo que realmente saben ha- se ha trabajado. Asimismo, el equipo recibe la infor-
cer mejor que ningún otro competidor, y además mación del resto de la cadena de suministro para
aprender a cooperar con terceros en la generación poderlos compar tir también con el cliente que for-
de valor, en una base de confianza mutua. Para que ma par te de este equipo multidisciplinar.
esta cadena de valor tenga como punto de orien-
tación básico el cliente, buscando responder a sus De esta manera se garantiza un proceso constante
necesidades, deseos y exigencias, se hará necesario de información en un sentido y en el otro, de forma
un nuevo sistema organizativo, capaz de adaptarse que el conocimiento que se tiene de los pensa-
a los cambios e incluso de adelantarse a los mismos, mientos y necesidades del cliente está en todo mo-
aprovechando las opor tunidades de negocio que mento presente para así lograr a través de la ges-
puedan presentarse (Vicedo et al. 2009). tión de la cadena de suministro el producto que el
cliente quiere. Todo este flujo de información hacia
El Círculo del cliente que como se ha dicho es so- adentro y hacia afuera del sistema es la interacción
bre lo que pivota el equipo multidisciplinar consis- que se pretende con el modelo y como dicen Cuen-
te en un trabajo continuo y circular sobre el eje del ca et al. (2009) los inputs y outputs de los procesos
cliente. Una primera par te más externa de este do- están muy ligadas al sistema empresarial en el que
ble círculo está relacionada con el cliente. Su capta- se ejecutan los procesos, así como el sistema de in-
ción, fidelización, la gestión del conocimiento y de formación asociado que da sopor te a dicha ejecu-
la información que se tiene del cliente, la persona- ción Pero no solamente se actúa en la dirección del
lización del producto, diseño del mismo, creación, cliente hacia la cadena, sino que las posibles varia-
entrega, servicio postventa y satisfacción del clien- ciones por razones técnicas, de constructibilidad,
te, son aspectos que sólo podemos realizar con el económicas, de seguridad o de cualquier otro tipo
cliente. Sin el cliente toda esta par te no tiene sen- que se tengan que realizar dentro del proceso de
tido. Una par te más interna de este modelo es la creación del producto se trasladan de forma inme-
relación con los proveedores (técnicos y no técni- diata al cliente para su conocimiento. De esta suer-
cos), con los empleados de las distintas empresas te el cliente no descubre nada nuevo cuando se le
que integran la Cadena de Suministro y la relación entrega el producto puesto que ha sido par tícipe y
con los accionistas de estas mismas empresas. conocedor de todo el proceso de creación del pro-
ducto hasta su final.
El equipo multidisciplinar de diseño es el núcleo cen-
tral de la propuesta del modelo de integración pa- El equipo multidisciplinar de diseño de producto es
ra la gestión de la cadena de suministro en el sec- un equipo compuesto por empleados de distintas
tor de la construcción. Una definición adecuada para compañías. Por lo tanto se abre el círculo y se em-
el equipo multidisciplinar se basa en el concepto de pieza a trabajar inter-compañías en lugar de sola-
equipo global de desarrollo que exponen Miranda mente intra-compañía. Estos dos niveles, el de la
y Sanguino (2007) y que definen como un pequeño compañía y el de la relación de la compañía con sus
número de personas con habilidades complemen- proveedores se pueden ir variando en función de
tarias, procedencia funcional y cultural diversa, así las actividades que una empresa tenga internamen-
como diferente ubicación geográfica, comprometi- te y aquellas en las que se debe apoyar de forma ex-
das en el desarrollo de un nuevo producto y res- terna.
Estas relaciones entre compañías deben llegar a de- ma de gestión de la Cadena de Suministro en el sec-
sarrollar alianzas que permitan el funcionamiento efi- tor de la construcción. El sector de la construcción
ciente de estos equipos multidisciplinares. Una vez está experimentando grandes cambios en todos los
que este equipo ha diseñado el producto y de for- aspectos relacionados con su negocio: el mercado,
ma interactiva en todo momento, ya que se está tra- las relaciones entre competidores, los mecanismos
bajando de forma continua con el cliente, este equi- de financiación, los recursos de mano de obra, etc.
po traslada, en lo que se ha venido a representar con Los modelos que se apor tan al sector pretenden
un cuadro exterior, sus conclusiones y trabajos. De crear un concepto de negocio que ayude al desa-
forma gráfica se puede entender que el círculo ex- rrollo e implementación de la idea concebida de ma-
terior de lo que se ha llamado equipo multidiscipli- nera que sea más sencillo y que se obtenga un en-
nar de diseño de producto, es como una membrana foque adecuado a cier tos problemas detectados en
que mantiene relación constante con todos los ele- la implantación de los procesos de negocio.
mentos que están en el exterior de ese círculo. De
esta manera el diseño arquitectónico se compar te El Modelo de Organización Global presentado tie-
con los despachos de ingenieros, despachos de ar- ne dos características que lo distinguen y lo enfo-
quitectos, empresas para la construcción, estructu- can. La primera es que es un modelo con una par-
ristas, subcontratistas, industriales, etc. Dicha relación ticipación fundamental del cliente que hace que
tiene un doble sentido, también hacia dentro de la todos los procesos relacionados con la creación, di-
membrana debe fluir información de las empresas seño, construcción del producto, acabados y pues-
externas del círculo. Esta permeabilidad es la que ga- ta a disposición estén vinculados con la visión y ne-
rantiza que en todo momento se esté desarrollan- cesidades que el cliente tiene.
do un producto realizable, con las últimas innova-
ciones, y ajustado a las necesidades del cliente. En segundo lugar, otra característica del Modelo de
Organización Global presentado es la integración
Esta integración global no la podemos entender sin de las cadenas productivas y/o de suministro del sec-
una etapa de crecimiento con interacciones indivi- tor mediante las relaciones de alianzas entre los dis-
duales dentro del equipo de trabajo, es aquí donde tintos elementos de la cadena que permiten enten-
en el modelo presentado aparece el concepto desa- der la organización resultante como un todo dentro
rrollado para la implantación de la alianza uno a uno del modelo presentado.
de los integrantes de la cadena. El desarrollo de esta
alianza en la propuesta del modelo que se presenta En la circunstancias de mercado que nos toca afron-
se basa en cinco pilares: organización de personas, estar en la actualidad es impor tante poder tener mo-
trategia institucional, economía de beneficios, técnica delos de referencia que nos ayuden a conceptuali-
e información y cliente. Entendemos que estos cinco zar procesos de negocio e implantar estrategias
pilares son los elementos básicos que garantizan que diferenciadas haciendo posible el desarrollo de sec-
la alianza tenga un desarrollo a largo plazo y que los tores de la actividad comercial de una manera via-
objetivos de unión dentro del equipo multidisciplinar ble. El Modelo de Organización Global será uno de
de trabajo señalado como núcleo dentro de la pro- ellos pero deben existir más haciendo posible es-
puesta de modelo se cumplan. trategias distintas de distintos competidores en un
mismo sector. Esta riqueza de modelos garantiza un
Por último, no se debe olvidar que en el mundo en sector dinámico que dé respuesta económica a las
el que se desarrolla el presente modelo, aparece la necesidades de una sociedad. Es pues necesario el
figura del promotor, que se ha denominado en el crecimiento de distintos modelos de negocio de for-
presente gráfico con el nombre de: Propiedad. Es la ma que aparezcan competidores fuer tes en un sec-
decisión de la Propiedad la que arranca el proceso tor en permanente cambio.
y la que de forma indirecta supervisa todo su fun-
cionamiento. Con la idea de fidelizar y satisfacer al Asimismo, también es bueno, que estos modelos se
cliente. desarrollen en la práctica y se maticen con las apor-
taciones de una implantación que acerque el mo-
delo conceptual a la realidad del negocio. Este pro-
4. Conclusiones ceso de acercamiento siempre es un proceso
enriquecedor si se concibe como un proceso itera-
A lo largo del ar tículo hemos visto varios modelos tivo en el cual la realidad de la implantación replan-
que permiten conceptualizar soluciones al proble- tea una solución matizada al modelo que la recoge
y la lanza de nuevo hacia la realidad para su im- Revista Dirección y Organización, nº 37, pags 29-34.
plantación. De esta manera se crea un modelo de ISSN 1132-175X.
riqueza mayor con las apor taciones que vienen de EGAN, J. (CONSTRUCTION TASK FORCE) (1998). «Re-
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Modelos de Integración de la Gestión de la Cadena de Suministro

Integration Models for Supply Chain Management in the Construction

J. Francisco Carbonell Ureña

Fecha de recepción: 28-05-2010

1. Introducción dición de la creación arquitectónica, con una visión

Identificación de los conductores de negocio Fase 1

Alineación de los objetivos Fase 3

Desarrollo de objetivos «ganar/ganar» Fase 4

Establecer Objetivos Intraproyectos Fase 5

Alianzas Sistemas Alianzas

Satisfacción Cadena de Creación de Valor Satisfacción Producto

Fase de Desarrollo del Diseño Fase de Construcción del Producto

Esta reorganización de la demanda y la integración 3. Propuesta de un modelo

FAWCETT, S.E. AND MAGNAN, G.M. (2002). «The rhe-

NARASIMHAN R. y SANTOSH MAHAPATRA. (2004). STADTLER HARMUNT y KILGER CHRISTOPH. (2008).

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