UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

EVALUACIÓN DE LA MADUREZ EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

EN LA EMPRESA BAXTER AMERICAS SERVICES (BAS)

ALEJANDRA BARQUERO NAVARRO

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL GRADO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Agosto 2011
 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

__________________________

Yorlenny Hidalgo Morales

TUTOR

_________________________
Manuel Antonio Alan Zúñiga
LECTOR No.1

__________________________
Luis Diego Villalobos
LECTOR No.2

________________________

Alejandra Barquero Navarro

SUSTENTANTE

ii
 DEDICATORIA

Quiero dedicar mi tesis primero a Dios, por darme la

fuerza, la salud, y la sabiduría para poder realizar un
reto más en mi vida.

A mis padres, por darme el apoyo e incentivarme para

ascender un nuevo escalón profesional en mi vida y
siempre recordarme la importancia de luchar por
alcanzar mis metas y sueños.

A mis hermanas, por estar siempre a mi lado para

apoyarme en mis objetivos.

A mis abuelos queridos, que siempre me han dado sus

bendiciones, oraciones y amor.

A todos ellos, ¡muchas gracias!

iii
 AGRADECIMIENTOS

En una forma muy especial quiero agradecer a la

profesora Yorlenny Hidalgo por todo su esfuerzo y la
ayuda brindada con la tutoría de este trabajo.

A todos los profesores de la maestría por sus

enseñanzas y consejos.

Al señor Kenneth González, gerente de la PMO y

Johnny Chavarría, supervisor de la PMO, por
facilitarme y asistirme con su tiempo y ayuda todas las
veces requeridas para lograr concluir los objetivos de
este trabajo.

A todos los colaboradores de BAS que de una u otra

manera participaron en el desarrollo de este trabajo.

Y sobre todo a Dios, que se encuentra en todo lado y

que nos ha guiado y dado fuerzas para culminar este
trabajo, ya que Él es toda bondad y sabiduría; se
colocó a nuestro lado y no nos ha abandonado en
ningún momento.

iv
 INDICE
DEDICATORIA ...................................................................................................... III
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................ IV
INDICE .................................................................................................................... V
INDICE DE FIGURAS ........................................................................................... VII
INDICE DE CUADROS ........................................................................................ VIII
ABREVIACIONES ................................................................................................. IX
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... X
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
1.1. Antecedentes ........................................................................................ 1
1.2. Problemática ......................................................................................... 2
1.3. Justificación del problema ..................................................................... 3
1.4. Supuestos ............................................................................................. 3
1.5. Restricciones ......................................................................................... 3
1.6. Objetivo General ................................................................................... 4
1.7. Objetivos Específicos ............................................................................ 4
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 5
2.1. Marco referencial................................................................................... 5
2.1.1. Antecedentes de la Institución ................................................................. 5
2.1.2. Misión y visión ......................................................................................... 6
2.1.3. Valores .................................................................................................... 7
2.1.4. Estructura organizativa ............................................................................ 7
2.1.5. Estructura de la Oficina de proyectos ...................................................... 8
2.1.6. Proceso de gestión de proyectos ........................................................... 9
2.2. Teoría de administración de proyectos ............................................... 10
2.2.1. Antecedentes ........................................................................................ 10
2.2.2. ¿Qué es un Proyecto?........................................................................... 12
2.2.3. Ciclo de vida de un proyecto ................................................................. 13
2.2.4. Procesos en la Administración de Proyectos ......................................... 14
2.2.5. Áreas del Conocimiento el Conocimiento en la Administración de
Proyectos ............................................................................................................. 15
2.2.6. Oficina de administración de proyectos ................................................. 16
2.3. Modelos de madurez ........................................................................... 16
2.3.1. El Modelo de Madurez en Administración de Proyectos (PMMM) de
Harold Kerzner ..................................................................................................... 17
Sus principales características son: .................................................................. 17
2.3.2. Modelo de madurez Organizacional en Administración de Proyectos del
PMI (OPM3).......................................................................................................... 20
3. MARCO METODOLÓGICO ............................................................................... 24
3.1. Tipo de investigación........................................................................... 24

v
 3.2. Sujetos y fuentes de información ........................................................ 25
3.2.1. Sujetos de Información .......................................................................... 25
3.3. Fuentes de Información ....................................................................... 25
3.3.1. Fuentes primarias.................................................................................. 26
3.3.2. Fuentes secundarias ............................................................................. 26
3.4. Descripción de los instrumentos ......................................................... 26
3.4.1. Cuestionario .......................................................................................... 27
3.4.2. Observación .......................................................................................... 27
3.4.3. Entrevista .............................................................................................. 28
3.5. Tratamiento de la información ............................................................. 28
3.6. Método de Investigación ..................................................................... 29
4. DESARROLLO .......................................................................................... 33
4.1. Modelos de madurez ........................................................................... 33
4.2. Evaluación de madurez ....................................................................... 38
4.2.1. Herramienta aplicada ............................................................................ 38
4.2.2. Estado actual de BAS ........................................................................... 39
1. Nivel de madurez en Dirección de proyectos ............................................ 40
2. Nivel de metodología en Dirección de proyectos ....................................... 42
3. Herramientas de Dirección de Proyectos .................................................. 44
4. Nivel de desarrollo de competencia en dirección de proyectos ................. 46
5. Nivel de metodología en Dirección de Portafolio ....................................... 48
6. Nivel de metodología en Dirección de Programas y Multi-proyectos ......... 49
7. Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) ................................... 50
4.3. Plan de acción ..................................................................................... 52
4.3.1. Nivel 1: Lenguaje común ....................................................................... 52
4.3.2. Nivel 2: Procesos Comunes .................................................................. 56
4.3.3. Nivel 3: Metodología Singular ................................................................ 59
4.3.4. Nivel 4: Análisis Comparativo (Benchmarking) ...................................... 62
4.3.5. Nivel 5: Mejora Continua ....................................................................... 63
4.4. Cronograma del Plan de Mejora ......................................................... 64
5. CONCLUSIONES ...................................................................................... 67
6. RECOMENDACIONES .............................................................................. 70
7. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 72
8. ANEXOS .................................................................................................... 75
1. Anexo 1. ACTA DE PROYECTO ............................................................... 75
2. Anexo 2. EDT ............................................................................................ 78
3. Anexo 3. CRONOGRAMA ......................................................................... 79
4. Cuestionario .............................................................................................. 81
5. Anexo 4. Resultados de Cuestionario aplicado a colaboradores de BAS. . 98
6. Clasificación de proyectos en BAS ............................................................ 99
7. Documentación requerida dependiendo del tipo de proyecto .................... 99
8. Proceso de presentación de iniciativas/proyectos ................................... 102
9. Flujo de proceso de la metodología de la PMO en BAS. ......................... 103

vi
 INDICE DE FIGURAS
Figura #1. Organigrama de BAS (BAS, 2011)......................................................... 7
Figura #2. Organigrama de oficina de proyecto en BAS (BAS, 2011). .................... 8
Figura #3. Guía Básica de evolución de la oficina de proyectos en BAS (BAS,
2011). ...................................................................................................................... 9
Figura #4. Elementos básicos del proyecto .......................................................... 12
Figura #5. Ciclo de vida del proyecto (PMO, 2008 p: 16). ..................................... 13
Figura #6. Grupo de procesos del proyecto (PMBOK, 2008 p: 40) ....................... 15
Figura #7. Niveles de madurez de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44). ........................ 18
Figura #8. Elementos del estándar (PMI, 2003 p: 8). ............................................ 22
Figura #9. Visión Integral del estándar OPM3 (PMI, 2003 p: 28). ......................... 23
Figura #10. Cronograma de plan de mejora. ........................................................ 65

vii
 INDICE DE CUADROS
Cuadro #1. Niveles de madurez (Kerzner, 2001 p: 46). ........................................ 20
Cuadro #2: Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico .............. 32
Cuadro # 3. Resumen de resultados de aplicación de cuestionarios. ................... 40
Cuadro # 4. BAS – Control Maestro de Documentos Internos .............................. 46
Cuadro #5. Comparación anual del estatus de los Proyectos ............................... 51
Cuadro #6. Lengua común - mejoras propuestas y acciones a seguir.................. 54
Cuadro #7. Procesos comunes - mejoras propuestas y acciones a seguir ........... 56
Cuadro #8. Metodología singular - mejoras propuestas y acciones a seguir ........ 61
Cuadro #9. Análisis comparativo - mejoras propuestas y acciones a seguir ........ 62
Cuadro #10. Mejora continua - mejoras propuestas y acciones a seguir .............. 64

viii
 ABREVIACIONES
BAS: Baxter Americas Services.
BSS: Bussiness Solution Systems.
CMM: Capability Maturity Model for Software
CPM: método de ruta crítica.
EDT: estructura detallada de trabajo.
IT: Tecnología de Información.
OGP o PMO: Oficina de gestión de proyectos.
OPM3: Organizational Project Management Maturity Model
PERT: Programa de Evaluación y Revisión Técnica
PM: Project Management (Administración de proyectos)
PMI: Project Management Institute.
PMMM: Project Management Maturity Model

ix
 RESUMEN EJECUTIVO
Baxter Americas Services (BAS) Centro de Servicios Compartidos en la rama de la
contabilidad y finanzas para todo Latinoamérica y Estados Unidos es parte de
Baxter Healthcare Company, empresa dedicada a la elaboración de Productos
Médicos al nivel mundial. En el 2008 debido al crecimiento y la cantidad de
proyectos que se estaban llevando a lo interno de la empresa se funda la Oficina
de Proyectos buscando establecer una cultura proyectizada alineada al estándar
del Project Management Institute (PMI).
A partir de su creación, la oficina de proyectos ha sido un socio estratégico
principalmente en la gestión de proyectos de automatizaciones, mejora de
procesos, proyectos regulatorios y fuertemente en las transiciones de operaciones
de los diferentes países a BAS. Actualmente la oficina posee una estrategia de
trabajo a largo plazo cuyo objetivo es alcanzar una cultura proyectizada a lo largo
de toda la organización, se han realizado diversos esfuerzos con el objetivo de
establecer la cultura pero hoy día se desconoce la realidad de cuanto tan madura
esta la gestión de proyectos en la empresa y las áreas críticas a las que se les
debe dar mayor atención y así lograr mejorar y optimizar los procesos de gestión
de proyectos.
Con el presente trabajo se evaluó la madurez de la Administración de Proyectos
en la empresa Baxter Americas Services (BAS) y se propusieron acciones
concretas que permitan elevar la madurez en la gestión de proyectos a corto y
largo plazo, anteriormente, nunca se había evaluado la madurez organizacional en
proyectos cuantitativamente en la organización, de ahí su importancia para
continuar con la práctica y futuro y tener una metodología que ayude a la
organización a monitorear su avance fácilmente.
Como objetivos específicos se plantearon 3, identificar el modelo de madurez más
adecuado a la organización para utilizarlo como herramienta de medición de la
madurez en la empresa BAS a futuro; como segundo objetivo se estableció
realizar una evaluación de madurez en la organización BAS siguiendo el modelo
establecido para conocer el estado actual de la empresa, el mismo fue aplicado a
15 colaboradores los cuales han tenido relación con la gestión de proyectos en la
empresa. Y por último, con base a los resultados obtenidos en la evaluación se
planteó definir acciones específicas en las áreas identificadas como críticas para
aumentar la probabilidad de éxito en los proyectos y el nivel de madurez de la
organización
Para lograr obtener lo propuesto anteriormente, se realizó una combinación de
investigaciones, una investigación bibliográfica, la cual se utilizó con el fin de
recopilar información detallada de los modelos de madurez y las buenas prácticas
de otras organizaciones. Y una investigación de campo, que ayudó a determinar
la madurez actual de la compañía por medio de modelo de Harold Kerzner, y se
llevaron a cabo entrevistas cortas para obtener más detalle en la estrategia de la
PMO.

x
Por otro lado, se realizó una combinación de metodologías donde la observación,
análisis y evaluación de la información bibliográfica y activos de la empresa fueron
esenciales para obtener la situación actual de la misma así como la recopilación e
interpretación de los resultados obtenidos de la aplicación de los cuestionarios.
Como conclusión sobresale el hecho que con la creación de la oficina de
proyectos en el 2008 se logró iniciar un cambio radical en la administración de
proyectos la cual actualmente es un pilar fundamental para la estrategia de
negocios y el crecimiento organizacional logrando brindar grandes beneficios y
mejoras en diversos procesos y áreas de la empresa.
Los miembros de la PMO y la alta gerencia son conscientes que se debe madurar
y continuar mejorando en la gestión de proyectos y la metodología definida
actualmente, hoy en día se pueden encontrar diversos focos de resistencia por
parte principalmente de grupos jerárquicos de nivel medio que debe ser
monitoreada y trabajar en cambiar su percepción de la misma.
Las principales fortalezas obtenidas con base en este análisis es la madurez que
presenta la organización en la administración de proyectos y la gestión de la
oficina, igualmente se debe mejorar la metodología, herramientas y la dirección y
de portafolio y principalmente se debe poner mayor atención al desarrollo de
competencias de los colaboradores y la dirección de programas y multi-proyectos.
Es recomendable continuar trabajando directamente con la alta gerencia y seguir
promocionando todos los beneficios que este modelo de madurez en la
administración de proyectos generará a la organización así como mantener una
comunicación continua y transparente con los diferentes involucrados.
Es fundamental continuar creciendo internamente por lo que se recomienda seguir
el cronograma de plan de mejora aquí expuesto, así como cada una de las
acciones individuales planteadas.

xi
 1

1. Introducción

1.1. Antecedentes

En el mundo globalizado actual se debe avanzar hacia decisiones y operaciones

que logren elevar la calidad de los productos y servicios brindados a los diferentes
consumidores, dando paso a incrementar la satisfacción de los clientes y la
permanencia de la empresa en el mercado.
El siglo XXI se ha caracterizado por constante progreso caracterizado
principalmente por importantes cambios, cambios que fueron posibles a través de
proyectos, donde al igual que el resto de áreas la gestión de proyectos ha sufrido
grandes variaciones a lo largo del tiempo. La gerencia de proyectos moderna se
preocupa por métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes
características y complejidades.
En el 2008 la empresa Baxter Americas Services, centro de servicios compartidos
especializado en las áreas de contabilidad y finanzas para todo Latinoamérica y
Estados Unidos se ve impactada por esta realidad, cambios constantes y
acelerados que los obligaba a buscar maneras de ser efectivos e incrementar el
control sobre el día a día de los proyectos que se estaban generando a lo interno
de la organización así como diversos proyectos externos de la corporación.
Es por ello que el 2008 deciden fundar la Oficina de Proyectos buscando
establecer una cultura proyectizada alineada al estándar del Project Management
Institute (PMI). A partir de su creación, la oficina de proyectos ha sido un socio
estratégico principalmente en la gestión de proyectos de automatizaciones, mejora
de procesos, proyectos regulatorios y fuertemente en las transiciones de
operaciones de los diferentes países a BAS.
Debido a la necesidad de continuar mejorando y alineando la metodología actual
establecida en la oficina de proyecto de BAS a las mejoras prácticas
empresariales en dirección de proyectos, nace la necesidad de establecer planes
de acción que logren mayor madurez en la organización y conocer la situación
 2

actual de la misma. Hoy en día, la oficina no cuenta con una herramienta

cuantitativa que logre numéricamente exponer la situación real de la organización,
de ahí que se espera que el entregable de este proyecto sea el primer paso para
incorporarlo como una nueva herramienta en la ayuda del crecimiento y desarrollo
organizacional en la administración de proyectos.

1.2. Problemática

Desde el 2009 la oficina de proyectos de BAS estableció su estrategia de trabajo a

largo plazo con el objetivo de alcanzar una cultura proyectizada en la
organización, se han realizado diferentes esfuerzos como por ejemplo: se definió
una documentación estandarizada para la gestión de los proyectos, se creó el
comité de proyectos, se realizaron diversas capacitaciones y talleres para los
colaboradores que quisieran participar, se comunican todos los proyectos cerrados
junto con sus beneficios e información importante y se desarrollar únicamente los
proyectos que impacten directamente los objetivos estratégicos de la organización.
Todas estas mejoras han tenido un impacto directo en la gestión de proyectos
logrando mejorar los resultados de éxito de los mismos pasando de completar en
54% de los proyectos a tiempo en el 2007 a un 85% de los proyecto a tiempo en el
2010 dentro del alcance definido. Y aunque se han realizado múltiples esfuerzos
en alinear la metodología a lo largo de todas las áreas en BAS actualmente se
desconoce la madurez de la organización y la efectividad de todos los esfuerzos
que se han realizado.
Es por ello que es de suma importancia establecer una herramienta que logre dar
un diagnostico real de la situación de madurez de la organización y como todos los
diferentes esfuerzos que se realizan a lo largo del tiempo poseen un impacto real
en el crecimiento de la oficina así como una vez identificadas todas las áreas
críticas se establezca planes de acción que logre colaborar o recomendar las
estrategias que se deben seguir para lograr alcanzar la madurez deseada en la
organización.
 3

1.3. Justificación del problema

Con el presente proyecto se espera brindarle a la organización un panorama más

claro de su situación actual con respecto a la madurez de la administración de
proyectos e identificar planes de acción puntuales en todas las áreas críticas que
se identifiquen y que favorezcan a continuar con su crecimiento y seguimiento de
desarrollo de las mejores prácticas en la gestión de proyectos,
A su vez, se espera proveer a la empresa de una herramienta útil y práctica que
les beneficie en futuras evaluaciones de madurez y que sus resultados logren
impactar directamente en el desarrollo de sus planes estratégicos tanto para la
oficina de proyectos como para toda la organización.
Igualmente, la organización deberá seguir trabajando en las mejores prácticas
surgidas por el PMI y la implementación de la cultura proyectizada.

1.4. Supuestos

Las personas seleccionadas tendrá disponibilidad para completar los

cuestionarios y proveer información importante para este proyecto.
Toda la información proporcionada por las personas seleccionadas será
veraz y representará la realidad de la empresa.
La organización implementará las acciones identificadas como críticas y
todas las recomendaciones que se establecerán al finalizar el proyecto.
El modelo de madurez identificado para la organización será adaptado
como una herramienta de la PMO para su constante monitoreo y
establecimiento de la estrategias a futuro.
No se tendrá ningún tipo de restricción para accesar la información
estratégica de la PMO en BAS.

1.5. Restricciones

Actualmente la compañía se encuentra desarrollando un proyecto global

crítico por lo que la restricción en el tiempo de los recursos es sumamente
limitada.
 4

Debido al tipo de información que se estará recopilando para el desarrollo

de esta tesis, la información debe ser restringida para su publicación por al
menos 3 años.
La implementación de las acciones no será posible debido al corto tiempo
para desarrollar el proyecto de graduación.
Para el desarrollo de este proyecto no se cuenta con presupuesto
disponible, por lo que no se podrá realizar ningún tipo de adquisición de
bienes o servicios.

1.6. Objetivo General

El objetivo de este proyecto es evaluar la madurez de la Administración de

Proyectos en la empresa Baxter Americas Services (BAS) para lograr proponer
acciones concretas que permitan elevar la madurez en la gestión de proyectos.

1.7. Objetivos Específicos

1. Identificar el modelo de madurez más adecuado a la organización para

utilizarlo como herramienta de medición de la madurez en la empresa BAS.
2. Realizar una evaluación de madurez en la organización BAS siguiendo el
modelo establecido para conocer el estado actual de la empresa.
3. Definir acciones específicas en las áreas identificadas como críticas para
aumentar la probabilidad de éxito en los proyectos y el nivel de madurez de
la organización.
 5

2. Marco Teórico

2.1. Marco referencial

2.1.1. Antecedentes de la Institución

Baxter Americas Services (BAS) Centro de Servicios Compartidos en la rama de la

contabilidad y finanzas para todo Latinoamérica y Estados Unidos es parte de
Baxter Healthcare Company, empresa dedicada a la elaboración de Productos
Médicos al nivel mundial. Tiene presencia en más de 65 países y 77 años de
haber sido fundada. En la actualidad cuenta con alrededor de 40000
colaboradores distribuidos en 5 continentes.
En Costa Rica Baxter posee dos divisiones, Baxter Productos Médicos ubicada
desde hace 28 años en Cartago y con una población de alrededor de 1300
colaboradores encargados principalmente de la elaboración de sets intravenosos
que son exportados alrededor del mundo.
La segunda división BAS, localizada en La Aurora de Heredia, en Global Park
Free Zone fue fundada el 17 de noviembre del 2004, con un grupo de 70 personas
con perfiles contables, administradores de empresas y finanzas. Sus operaciones
inician en vivo el 1 de enero del 2005, dándole soporte contable hasta ese
momento a plantas de manufactura de Baxter ubicadas en Estados Unidos y
Puerto Rico.
Desde su apertura BAS ha cosechado múltiples premios por lo que a partir del año
2009 la Corporación depositó la confianza en BAS para manejar sus operaciones
contables y financieras desde México hasta Argentina. Es por ello y la cantidad de
retos que se estaban presentando en la organización, que desde el 2008 se inició
el establecimiento de la Oficina de Proyectos buscando establecer una cultura
proyectizada alineada al estándar del PMI.
A partir de su creación la oficina de proyectos ha sido un socio estratégico para los
cada uno de los diferentes equipos en BAS, principalmente gestiona proyectos de
automatización de procesos pasándolos de tareas manuales a sistemas robustos
 6

con mayor control e impacto directo en la productividad de la organización,

igualmente colaboran en proyectos de creación de nuevos sistemas y fuertemente
en la transición de operaciones de los diferentes países a BAS. La oficina cuenta
con una serie de herramientas que cubren las 9 áreas de conocimiento y los 5
grupos de procesos, por otro lado se cuenta con un flujo de proceso establecido
para la inicialización hasta la finalización de los proyectos. A finales del 2010 se
creó la figura del Comité de Proyectos, el cual está conformado por diferentes
líderes de la organización encargados de realizar una valoración inicial de los
proyectos que se presentan a la oficina y que posteriormente serán valorados y
aprobados por el Comité Ejecutivo que definirá todos aquellos proyectos que
deban ser realizados y que se alineen a la estrategia organizacional.

2.1.2. Misión y visión

De acuerdo con la misión anteriormente mencionada, se deriva la siguiente visión

de empresa:

“Ser reconocidos como el mejor equipo que proporciona servicios financieros y

contables siempre sobrepasando las expectativas de nuestros clientes.” (BAS,
2005)

La misión de la empresa se define en la siguiente expresión:

“Baxter Americas Services es un

equipo de talentosas personas, comprometidas en proveer servicios destacados
de finanzas y contabilidad con un alta calidad a un bajo costo con pasión para
siempre exceder las expectativas de nuestros clientes. Nosotros creemos y
vivimos a través de los valores compartidos de Baxter, trabajando en un divertido y
desafiantes ambiente”. (BAS, 2005)
 7

2.1.3. Valores

Pasión por innovar y conducir a la solución.

Rendición de cuentas por resultados e integridad.
Necesidad por aprender y mejorar continuamente.
Compromiso dedicado a la calidad.
Toma de acciones rápidas y disciplinadas.
Respeto por los individuos y las diversas contribuciones de todos.

2.1.4. Estructura organizativa

BAS es una organización que desde su creación se encuentra en constante

crecimiento por lo que su estructura organizativa ha variado bastante desde sus
inicios, en la figura 1 se observa la estructura organizativa actual en donde la
gerencia general posee 3 unidades de soporte como los son control interno,
recursos humanos y IT local las cuales básicamente se encargan de colaborar a
su vez con cada uno de los diferentes departamentales funcionales de la empresa.

Figura #1. Organigrama de BAS (BAS, 2011).

 8

La organización consta de 4 departamentos funcionales que básicamente realizan

operaciones diarias en actividades contables y financieras para diversos países de
Latinoamérica, Canadá y Estados Unidos. El Departamento de BSS, PMO y
mejora de procesos es un equipo multifacético el cual ofrece diversos servicios a
todo la organización logrando llegar a convertirse en un socio estratégico
ofreciendo servicios de calidad y en búsqueda de una evolución y crecimiento
organizacional.

2.1.5. Estructura de la Oficina de proyectos

Como se aprecia en la Figura # 1, actualmente la organización presenta una

estructura combinada en donde la oficina de proyectos le reporta directamente al
gerente general de la empresa.

Figura #2. Organigrama de oficina de proyecto en BAS (BAS, 2011).

En la figura 2 se puede observar la estructura organizativa de la oficina de

proyectos la cual se encuentra conformada por 4 personas, divididas en 1 gerente,
 9

1 supervisor y 2 directores de proyectos; entre sus funciones principales se

encuentran:
Gestionar los proyectos estratégicos para la organización optimizando los
recursos disponibles logrando alcanzar los objetivos establecidos dentro del
tiempo, alcance y costo definido.
Definir y mejorar la metodología de gestión de proyectos definida en BAS e
incorporar la cultura a lo largo de la organización.
Servir y soportar en la generación de ideas, mejoras de procesos y control
para lograr que las ideas correctas se logren formarse en proyectos
estratégicos para la empresa.
Ser un socio estratégico para las diferentes operaciones y que vean a la
oficina como un facilitador de soluciones y mejoras para su día a día.

2.1.6. Proceso de gestión de proyectos

Desde el 2009 la oficina de proyectos estableció una estrategia de evolución la

cual busca establecer una cultura proyectizada que se viva día a día en la
organización, para ello se han realizado análisis cualitativos sin conocer la realidad
de los esfuerzos realizados hasta el momento y la situación actual de madurez
que se posee. En la figura #3 se encuentra la guía básica de evolución de la
oficina de proyectos.

Figura #3. Guía Básica de evolución de la oficina de proyectos en BAS (BAS, 2011).
 10

Se encuentra conformada por 4 escalones claramente identificados con sus metas

establecidas, actualmente la gerencia con base a un análisis cualitativo y
valoración de la situación actual, estableció que en el 2010 se cumplieron todos
los objetivos definidos en el primer nivel y es por ello que es de suma importancia
establecer un modelo de madurez que logre diagnosticar la situación actual e
identifique la situación real y todas las áreas de mejora y el rumbo a seguir para
lograr obtener la madurez deseada.
Durante el 2010 se llevó a cabo las capacitaciones de los K-focals,
aproximadamente 15 personas, el programa pretende llevar a los participantes en
un proceso semanal, que combine conocimientos en Administración de Proyectos
y Calidad, para que se conviertan en un conjunto estratégico a la hora de
desarrollar proyectos.

2.2. Teoría de administración de proyectos

Como se expone en el Capítulo I, el propósito principal de este proyecto final de

graduación es evaluar la madurez de la Administración de Proyectos en la
empresa BAS. Sin embargo, se considera importante mencionar y definir aspectos
relevantes de la Administración de proyectos, así como detalles específicos de los
modelos de madurez los cuales son temas críticos que deben ser abarcados en el
presente trabajo.

2.2.1. Antecedentes

En todas las a lo largo de la historia, los proyectos han tenido una singular
importancia, los Teólogos mencionan a Dios como el primer Administrador de
Proyectos creando el cielo y la tierra en siete días (inclusive utilizó un
amortiguador para contingencias inesperadas), existen obras como la Gran
Pirámide de Giza 2570 a. C., el templo del Taj Mahal (1645) entre otras que
demuestran cómo se realizaron proyectos desde los inicios de las civilizaciones.
La década de 1950 marca el comienzo de la era moderna en la Gestión de
Proyectos y se inicia el reconocimiento de ella como una disciplina distinta
 11

derivada de la disciplina de gestión. A finales de los 50’s los ingenieros de la

empresa DuPont Corporation y Remington Rand Corporation conjuntamente
desarrollan el “Critical Path Method" (CPM) para la gestión de proyectos de
mantenimiento de la planta mientras que Booz-Allen & Hamilton, como parte de la
Armada de los Estados Unidos (en relación con la Corporación Lockheed)
desarrollando el "Programa de Evaluación y Revisión Técnica" o PERT como parte
del programa de misiles submarinos Polaris.
A partir de principios de los años sesenta del siglo pasado, las empresas y otras
organizaciones comenzaron a observar las ventajas de organizar el trabajo en
forma de proyectos. Esta perspectiva de organización centrada en proyectos
evolucionó aún más cuando las organizaciones empezaron a entender la
necesidad fundamental de que sus empleados se comuniquen y colaboren entre sí
al tiempo que integran su trabajo en diferentes departamentos, profesiones y, en
algunos casos, industrias completas.
En 1969, el Project Management Institute (PMI) se formó para servir a los
intereses de la industria de gestión de proyectos. La premisa de PMI es que las
herramientas y técnicas de gestión de proyectos son comunes, incluso entre la
aplicación generalizada de los proyectos del software de la industria a la industria
de la construcción. En 1981, el PMI Consejo de Administración autorizó el
desarrollo de lo que se ha convertido en una guía a la Dirección de Proyectos del
Conocimiento (PMBOK Guide), que contiene las normas y directrices de las
prácticas que son ampliamente utilizados en la profesión.
En la actualidad el concepto de la oficina de proyectos se afianza cada vez más
como parte importante dentro de las organizaciones para lograr los objetivos
empresariales, colaborar con la estrategia corporativa y ser un socio más en su
desarrollo.
 12

2.2.2. ¿Qué es un Proyecto?

Entre algunos y reconocidos actores de la administración de proyectos moderna

existen diferentes definiciones de qué es un proyecto, entre ellos están:

De estas definiciones se pueden resumir los principales componentes que

conforman un proyecto y que se encuentran relacionados en la siguiente figura #4.

Figura #4. Elementos básicos del proyecto

 13

2.2.3. Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida es el conjunto de las fases por las que atraviesa el proyecto desde
que nace hasta que finaliza.

Estas fases son definidas por los directores de proyectos para facilitar la gestión
de los mismos, no existe una única manera para definir la cantidad y sus nombres,
las descripciones pueden ser muy generales o muy detallados, algunas
organizaciones establecen políticas buscando estandarizar todos los proyectos
con un ciclo de vida único, mientras que otras permiten al equipo de dirección del
proyecto elegir el ciclo de vida más apropiado para el proyecto.
Generalmente estas fases poseen secuenciales y en muchas ocasiones se
superponen entre ellas mismas, normalmente están definidas por alguna forma de
transferencia de información o de componentes.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
• Que trabajo técnico se debe realizar en cada fase.
• Cuando se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se
revisa, verifica y valida cada producto entregable.
• Quien está involucrado en cada.
• Como controlar y aprobar cada fase.

Figura #5. Ciclo de vida del proyecto (PMO, 2008 p: 16).

 14

En la figura #5 se puede observar la gráfica establecida por el PMI relacionada

con el ciclo de vida del proyecto, al inicio el nivel de costo y de personal en el
proyecto es bajo y conforme va avanzando se observa un aumento hasta llegar a
su nivel máximo en las fases intermedias, seguido por una caída rápida cuando el
proyecto se aproxima a su conclusión.

2.2.4. Procesos en la Administración de Proyectos

El modelo de la administración de proyectos del PMI en su versión 4 del PMBOK

(2008) establece el esquema de trabajo el cual se encuentra integrado por 42
procesos agrupados lógicamente conformando 5 grupos de procesos los cuales se
describen a continuación.

En la práctica estos procesos se encuentran en constante interacción, muchas

veces se suponen uno sobre otro, principalmente en proyectos de mediano a
grande tamaño, la naturaleza integradora de la dirección de proyectos provoca
que el grupo de proceso de seguimiento y control interactúan desde el inicio del
 15

proyecto con todos los otros grupos como se muestra en la gráfica # 6. La salida
de un proceso o fase normalmente se convierte en la entrada de otro proceso o
fase o es un entregable del proyecto.

Figura #6. Grupo de procesos del proyecto (PMBOK, 2008 p: 40)

2.2.5. Áreas del Conocimiento el Conocimiento en la Administración de
Proyectos

El PMBOK a su vez agrupa estos 5 grupos de procesos en nueve áreas de

conocimientos a las cuales se les debe prestar atención durante la administración
de los proyectos:
 16

2.2.6. Oficina de administración de proyectos

Según el PMBOK un PMO es:

“Un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias responsabilidades
asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos
proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una
oficina de dirección de proyectos pueden variar, desde realizar funciones de apoyo
para la dirección de proyectos hasta ser realmente los responsables de la
dirección de un proyecto” (PMI, 2008, p: 446)
Debido al rápido crecimiento de la administración de proyectos y los resultados
positivos en las organizaciones, la demanda por incorporar oficinas de gestión de
proyectos, también conocida como OGP o PMO, es cada día más recurrente,
básicamente la oficina es un departamento o grupo que trabaja en la
estandarización de procesos relacionados con la gestión de proyectos, busca
incorporar las buenas prácticas del área, buscando llevar a un pensamiento de
mejora continua, se encarga de la coordinación de los recursos asignados y los
proyectos a su cargo, monitorear y controla los indicadores de costo, tiempo y
calidad, es una fuente de documentación, dirección y métricas en la práctica de la
gestión de proyecto.

2.3. Modelos de madurez

Actualmente muchas organizaciones emprenden actividades o proyectos con la

finalidad de aumentar su estado actual de madurez en cuanto a la gerencia de
proyecto a nivel organizacional esto con el objetivo de lograr alcanzar los objetivos
estratégicos trazados. La aplicación de las prácticas modernas debería ser un
objetivo común en toda la organización, en la medida en que le permita obtener
mejor desempeño de los escasos recursos que si tiene a disposición. Sin
embargo como reconoce Harold Kerzner, “el simple uso de la administración de
proyectos, aun por un extenso periodo de tiempo no necesariamente conduce a la
excelencia” o madurez. (Kerzner, 2001).
 17

Es importante recalcar que el nivel apropiado de madurez variará de una

organización a otra dependiendo de cada una de sus necesidades, por lo que se
puede decir que la madurez organizacional es el grado en que una organización
practica la administración de proyectos.
Para desarrollar el presente proyecto es importante revisar y analizar la literatura
que se enfoca específicamente en los modelos de madurez y aunque existen
varias maneras de determinar el grado de madurez de una organización el CMM
(Capability Maturity Model for Software), PMMM (Project Management Maturity
Model) y el OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
constituyen los 3 modelos de medición de madurez más reconocidos por las
organizaciones. Para este caso de estudio no se evaluara el CMM debido a que su
enfoque es principalmente procesos de software y no se alinea a los servicios
ofrecidos por la organización BAS.

2.3.1. El Modelo de Madurez en Administración de Proyectos (PMMM) de

Harold Kerzner

El Project Management Maturity Model (PMMM) son las siglas en ingles del
Modelo de Madurez de Administración de proyecto definido por Harold Kerzner en
su libro “Using the Project Management Maturity Model, Strategic Planning for
Project management”, el cual ha sido durante muchos años el modelo de
referencia en la cobertura de los principios básicos y conceptos de administración
de proyectos. El modelo fue creado en el año del 2000, y se creó como un
instrumento novedoso, aplicado a la industria para ayudar a las empresas a
evaluar el progreso en la temática de la administración de proyectos y consiste en
la medición de madurez organizacional que se constituye en las bases para logra
la excelente en administración de proyectos.
Sus principales características son:
Examina los principios de planificación estratégica y como estos se
relacionan con la administración de proyectos.
Detalla los cinco niveles diferentes desarrollados para alcanzar la madurez.
 18

Representa una guía para hacer la administración de proyectos un

instrumento estratégico que ayude a potencializar las ventajas competitivas
de las organizaciones y contribuya a su mejoramiento continuo.
Está basado en los modelos de madurez y en la guía PMBOK.
Consta de 283 preguntas repartidas en los 5 niveles de madurez.
Los cinco niveles de madurez de Kerzner se representan en la figura #7.

Figura #7. Niveles de madurez de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44).

Nivel 1 – Leguaje común: proceso inicial, la organización ha entendido la

necesidad de comunicarse internamente con una única terminología, con relación
a las prácticas de la administración de proyectos. Es el nivel de madurez más
bajo, las organizaciones no disponen de una ambiente estable para el desarrollo y
mantenimiento de los proyectos. Aunque se utilicen técnicas correctas, los
esfuerzos se ven minados por falta de planificación, el éxito de los proyectos se
basa en la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se
producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostos, el resultado de los
proyectos es impredecible. (Kerzner, 2001)
 19

Nivel 2 – Procesos comunes: nivel medio-bajo en lo que respecta a

conocimiento y prácticas de administración de proyectos. En este caso la
organización ha reconocido la necesidad de utilizar los mismos procesos de
administración en todos los proyectos, de tal forma que el éxito en uno pueda ser
replicado en otros. Consiste en crear procesos que sean repetibles, las
organizaciones disponen de prácticas institucionalizadas en gestión de proyectos,
existen métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relación
con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente. (Kerzner, 2001)

Nivel 3 – Metodología única: nivel medio alto, los procesos ya están definidos, la
organización reconoce la sinergia que se genera al combinar todas las
metodologías de la corporación en una sola, siendo el centro la administración de
los proyectos. La organización posee una buena gestión de proyectos, disponen
de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal,
técnicas más detalladas y un nivel más avanzado de métricas en los procesos.
(Kerzner, 2001)

Nivel 4 – Evaluación comparativa (Benchmarking): en este nivel se reconoce

que para mantener la ventaja competitiva es necesario que el rendimiento de los
procesos sean comparados con respecto a otros participantes del entorno,
logrando así que los procesos sean mejorados internamente sobre una base
continua, la organización debe decidir con quién compararse y que comparar.
(Kerzner, 2001)

Nivel 5 – Mejora continua: es el último nivel, considerado como el más alto, la

organización es capaz de analizar la información obtenida mediante comparación
y decidir si esta será utilizada para mejorar metodologías específicas. La
organización completa está enfocada en la mejora continua de los procesos, se
 20

hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.

(Kerzner, 2001)
Cuadro #1. Niveles de madurez (Kerzner, 2001 p: 46).

El estándar PMMM plantea que a cada nivel es posible asígnale un nivel de

riesgo, el nivel de riesgo se asocia más frecuentemente al impacto de tener que
cambiar la cultura corporativa. Representa la forma en que la organización
reaccionara ante un nivel específico de madurez. Kerzner propone en su estándar
tres niveles de riesgo.
Riesgo bajo: no habrá prácticamente ningún impacto en la cultura
corporativa, o bien la cultura corporativa es dinámica y fácilmente acepta el
cambio.
Riesgo medio: la organización reconoce que el cambio es necesario pero
no está consciente del impacto del cambio.
Riego alto: la organización reconoce que los cambios resultantes de la
implementación de prácticas de administración de proyectos causara un
cambio en la cultura corporativa.

2.3.2. Modelo de madurez Organizacional en Administración de Proyectos

del PMI (OPM3)

Creado por el PMI en 1998 tiene como objetivo ser para las organizaciones lo que
la guía del PMBOK es para los proyectos. El OPM3 es un estándar publicado en
el 2003, el propósito es proveer una manera en que las organizaciones puedan
entender lo que significa la administración de proyectos a nivel organizacional y
 21

medir su madurez en función de la aplicación y comprensión de las mejores

prácticas propuestas por el PMI, a su vez, busca ayudar a las organizaciones a
planear las mejoras para incrementar su madurez corporativa en administración de
proyectos.
Entre los principales beneficios que genera la aplicación del OPM3 se encuentran:
Proporciona una manera de avanzar hacia el logro de metas estratégicas
de las organizaciones con el uso de los principios y de las prácticas de
gerencia de proyectos.
Proporciona un cuerpo comprensivo del conocimiento con respecto a qué
comparar en la organización para medir las mejores prácticas en la
gerencia de proyectos.
Permite poder determinar que mejores prácticas y capacidades en gerencia
de proyectos posee y cuáles no.
Si la organización decide encontrar mejoras, el OPM3 proporciona la
dirección para priorizar y planear las acciones a tomar para conseguir tal
fin.
El desarrollo de la OPM3 ha sido a través de la participación y el consenso de un
grupo de personas con gran experiencia en la profesión de dirección de proyectos,
que representan un gran número de organizaciones a lo largo de 35 países, su
aplicabilidad no se limita a un solo rango de organizaciones o industrias. El
mundo en el que las organizaciones operan hoy se vuelve cada vez más complejo,
cambios importantes en tecnología y en los ambientes de negocio hacen que se
presenten muchas oportunidades, pero también muchos desafíos, donde el
principal para las empresas es mantenerse enfocado en los objetivos estratégicos
con la habilidad de convertir estos en resultados a la vez que se realizan
adaptaciones en función de los agentes o fuerzas externas.
El incremento en la madurez diseñado por la OPM3 consiste de una serie de
dimensiones o diferentes formas de ver la madurez de una organización. Una
dimensión envuelve visualizar las mejoras prácticas en términos de su asociación
 22

con los estados progresivos de la mejora en los procesos, entrelazando tres

elementos, como se observa en la figura 8:
Conocimiento: una organización debe tener un sólido conocimiento de la
gerencia de proyectos organizacional y de su proceso de maduración antes
de decidir realizar una medición o embarcarse en el camino de la mejora.
OPM3 provee este entendimiento y describe como reconocer esta
maduración en la gerencia de proyectos organizacional.
Evaluación: provee a los usuarios de una herramienta para comprar su
actual estado de maduración en gerencia de proyectos organizacionales
con las características descritas en el modelo. Midiéndose así mismo en
relación a las “mejores prácticas” dentro del modelo.
Mejora: basado en los resultados de la medición, una organización puede
decidir por continuar un curso de mejora y, consecuentemente determinar el
número de mejores prácticas que quiere mejora.

Figura #8. Elementos del estándar (PMI, 2003 p: 8).

Dentro de la estructura del OPM3, los cinco grupos de procesos del PMI se
combinan dentro de cada uno de los tres dominios interactuando con y
progresando a través de los cuatro estados de la mejora de los procesos, figura
#10.
 23

Figura #9. Visión Integral del estándar OPM3 (PMI, 2003 p: 28).

El OPM3 desarrollo una evaluación de 500 (quinientas) preguntas relacionadas

con la práctica dentro de una organización en gestión de proyectos, esta
evaluación ayuda a la organización a entender cuál es su estado actual de
madurez y cuáles son las mejores prácticas o grupo de mejores prácticas en las
que deben trabajar con el objetivo de mejorar su competencia y capacidades.
 24

3. Marco Metodológico

El marco metodológico consiste en la definición del proceso y los lineamientos que

se van a seguir para cumplir debidamente con los objetivos planteados y
desarrollar el tema. En este aspecto, se establece el tipo de investigación que se
va a desempeñar, los sujetos y las fuentes de información requeridas, las técnicas
o instrumentos de recolección de información, así como las variables de
investigación, para realizar la evaluación de madurez en la compañía BAS.

3.1. Tipo de investigación

Para efectos de guía y orientación del proyecto de investigación es importante

clarificar los tipos de investigación que se utilizaron para su desarrollo ya que ellos
alinea a las estrategias de investigación con lo que respecta al diseño, datos que
se recolectan, la forma de obtenerlos, el muestreo y otros componentes.
Aplicando los conceptos y definiciones vertidas en los libros "Técnicas de
Investigación Social" de R, Sierra Bravo y " Proyectos de Graduación" de Albam
Brenes Ch. el proyecto se puede clasificar de la siguiente forma:
Según su finalidad, esta es una investigación aplicada, ya que buscó
evaluar la situación actual de madurez en la administración de proyectos en
la compañía.
Según su alcance temporal, es una investigación transversal, debido a que
la evaluación se realizó una única vez por cada persona seleccionada en un
momento específico dado.
Según su fuente, es una investigación de tipo mixta, pues la información
recolectada proviene de fuentes tales como personeros de la empresa y
datos históricos que se pudo obtener de la documentación disponible.
Según su dimensión temporal, es una investigación de tipo descriptiva ya
que estudia la situación tal y como se presenta en el momento de estudio.
Según el marco, en que tienen lugar, es una investigación de campo, pues
no se obtuvo información de un laboratorio experimental, biblioteca o
 25

similares, más bien fue obtenida en el mismo lugar donde se da: la

empresa.
Se planteó una investigación de carácter mixto, pues se emplearon enfoques y
criterios tanto de carácter cuantitativo como cualitativo, el proyecto está orientado
a la adquisición de conocimiento con el propósito de dar respuesta al problema
concreto aquí planteado.

3.2. Sujetos y fuentes de información

Gallardo (2005) define los sujetos o fuente de información “a cualquier objeto,

persona, situación o fenómeno cuyas características permiten leer información en
él y procesarla como conocimiento acerca de un objeto de discernimiento o
estudio”.

3.2.1. Sujetos de Información

Los principales sujetos de información están constituidos por todas aquellas

personas, empresas y organizaciones que pueden proporcionar la información
necesaria para el desarrollo del proyecto.
Dentro de los sujetos de información se pueden mencionar al personal de la
empresa que ha tenido algún tipo de relación con la administración de los
proyectos, principalmente las personas que forma parte de la oficina de proyectos
en BAS. Estas personas se consideran sumamente importantes puesto que
poseen los conocimientos y la experiencia sobre las operaciones cotidianas dentro
de la oficina.

3.3. Fuentes de Información

Consiste básicamente en detectar, seleccionar, obtener y consultar la bibliografía y

otros materiales que sean útiles para el propósito del estudio, así como extraer y
recopilar información importante y necesaria que aporte información a la solución
del problema que se planteó en la investigación y contribuya a la construcción de
los planes de acción.
 26

3.3.1. Fuentes primarias

“Constituyen el objetivo de la investigación bibliográfica o revisión de la literatura, y

proporcionan datos de primera mano” (Dankhe, 1986). Es decir, es toda aquella
información, tanto oral como escrita, que el investigador se encargó de recopilar.
En este caso, se tomaron como fuentes primarias toda la información que se
puedo obtener documental en los archivos de la empresa BAS. De ellos se obtuvo
la información pertinente para determinar la situación de la empresa, la
metodología actual de la administración de proyectos, los procesos y registros,
entre otros, con el fin de identificar sus necesidades.
Adicionalmente, se contó con el personal de la empresa y en especial con los
gerente de proyectos y el gerente de área como fuente primaria, de los cuales se
pudo obtener información valiosa sobre el funcionamiento y los sistemas que
emplea la compañía en el día a día.

3.3.2. Fuentes secundarias

Las fuentes secundarias se definen como la información escrita que ha sido

recopilada y transcrita por personas que han recibido tal información por medio de
otras fuentes o por un participante en un suceso o acontecimiento.
Para llevar a cabo la evaluación de la madurez y el establecimiento de los futuros
planes de acción, se tomaron como referencia las siguientes fuentes secundarias:
Libros de texto de Administración de proyectos y modelos de madurez.
Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos - PMBOK.
Internet y páginas electrónicas.
Tesis de grado y proyectos de graduación ya presentados.
Documentos y otros libros relacionados con los modelos de madurez en la
administración de proyectos.

3.4. Descripción de los instrumentos

“Existen diversos tipos de instrumentos de medición, cada uno con características

diferentes. Sin embargo, el procedimiento general para construirlos es
 27

semejante. En una investigación hay dos opciones respecto del instrumento de

medición:
Elegir el instrumento ya desarrollado y disponible, el cual se adapta a los
requerimientos del estudio en particular.
Construir un nuevo instrumento de medición de acuerdo con la técnica
apropiada para ello.
Es ambos casos es importante tener evidencia sobre la confiablidad y validez del
instrumento de medición” (Hernández, Fernández & Baptista, 1994, pág. 293), en
el caso de este trabajo se desarrollaron todos los instrumentos que se mencionan
a continuación.

3.4.1. Cuestionario

De acuerdo con Hernández, Sampieri & Baptista (1994) en el libro “Metodología

de la Investigación” señalan que “el cuestionario consiste en un conjunto de
preguntas con respecto a una o más variables a medir” (p. 321). El cuestionario
se caracteriza porque debe estar formulado con preguntas impersonales, debe
contener el objetivo y se deben dar debidamente las instrucciones. Con preguntas
cerradas o abiertas.
Para este trabajo se utilizó un cuestionario conformado por 64 preguntas (Ver
Anexo 4) que buscaba analizar la situación actual de la empresa al modelo de
madurez establecido por Harold Kerzner, 2001. Todas las preguntas poseían
rangos de valores definidos a priori por los investigadores para presentar al
entrevistado, el cual debía elegir la opción que describiera más adecuadamente su
respuesta.

3.4.2. Observación

La observación consiste en el registro sistemático, válido y confiable de

comportamientos o conducta manifiesta (Hernández, Fernández & Baptista, 1994,
p. 348) cuyo objetivo es la búsqueda de los datos que se requieren para resolver
el problema de investigación.
 28

Esta técnica de recolección de datos se basa en que el hombre, mediante sus

sentidos, logre captar la realidad que lo rodea, la cual se puede construir en 4
pasos según Hernández, Fernández & Baptista (1994):
Definir con precisión el universo de aspectos, eventos o conductas a
observar.
Extraer una muestra representativa de los aspectos, eventos o conductas a
observar.
Establecer y definir las unidades de observación.
Establecer y definir las categorías y subcategorías de observación.

3.4.3. Entrevista

Es la comunicación interpersonal establecida entre investigador y el sujeto de

estudio a fin de obtener respuestas verbales a los interrogantes planteados sobre
el tema propuesto.
Cada sesión debe efectuarse en un lugar confortable, silencioso y aislado,
buscando que el sujeto se sienta cómodo y relajado. Durante la sesión se puede
pedir opiniones, hacer preguntas, discutir casos, intercambiar puntos de vistas y
valorar diversos aspectos. (Hernández, Fernández & Baptista 1994).
Durante el desarrollo de este trabajo se aplicó un cuestionario al personal de la
empresa para obtener la información real de la situación actual de la compañía
con respecto a la madurez de la empresa en la aplicación de proyectos. A su vez,
se llevaron a cabo entrevistas y reuniones principalmente con los diferentes
gerentes de BAS y el personal de la oficina de proyectos.
Cabe mencionar que se empleó el método de la observación para recopilar
cualquier otro tipo de información que se considere importante para el desarrollo
de este trabajo y alcanzar los objetivos planteados.

3.5. Tratamiento de la información

La información obtenida a través de los instrumentos definidos se ordenó e

interpretó con el fin de alcanzar los resultados que permitieron dar respuesta al
 29

problema formulado. Una vez seleccionadas las fuentes primarias y secundarias

necesarias para el problema de investigación, éstas se revisaron y se extrajo y
recopiló la reseña para su integración posterior.

3.6. Método de Investigación

Los métodos de investigación según Muñoz (1998) son “procedimientos

ordenados que se siguen para establecer el significado de los hechos y
fenómenos hacia los que se dirige el interés científico para encontrar, demostrar,
refutar, descubrir y aportar un conocimiento válido”. (p 188)
Como se mencionó anteriormente esta investigación es de campo ya que se
realizó directamente en el medio donde se presenta el fenómeno de estudio y
constó de tres entregable, un objetivo general y tres específicos con sus propios
métodos y técnicas de investigación.
Como primer entregable se estableció la evaluación de la madurez de la
Administración de Proyectos en la empresa BAS y lograr proponer acciones
concretas que permitan elevar la madurez en la gestión de proyectos. Para el
desarrollo de este entregable sobresale la utilización de un método de
investigación de análisis basado en fundamentos documentales que permiten
entender las mejores prácticas propuestas por los modelos de madurez de Harold
Kerzner (2001) y de la OPM3 (2003).
Con base a la comparación de ambos modelos y las características específicas de
la cultura organizacional en BAS, se tomó la decisión del utilizar el modelo que
más se ajusta a la realidad del negocio y que pueda brindar de una forma sencilla
un plan de acción que logre brindarle a la organización el rumbo a seguir para
lograr alcanzar la madurez deseada.
El segundo entregable consistió en la aplicación del modelo de madurez
seleccionado para la organización, para ello se utilizó una investigación de campo,
aplicando el cuestionario propuesto por Harold Kerzner en el PMMM a los
principales participantes de la gestión de proyectos en BAS entre los que se puede
mencionar los directores de proyectos, el supervisor de la oficina de proyectos y
 30

su gerente y así como colaboradores que ha estado relacionados con proyectos,

un total de 15 personas participaron del ejercicio.
Para ello fue necesario primeramente la:
Preparación los formularios de evaluación con las preguntas respectivas.
Definición de la población.
Aplicación de las encuentras.
Recopilación y tabulación de la información.
El cuestionario constaba de 64 preguntas distribuidas en 7 secciones que valoran
diversos temas críticos para la organización con respecto a la madurez en
administración de proyectos. Cada pregunta fue evaluada en 5 rangos de valores
diferentes, los cuales van desde 0 hasta 10 puntos, contando de 2 en 2.
A su vez, se realizaron entrevistas cortas, revisión de registros existentes,
información de los procesos y metodología actual de la oficina con el fin de
obtener información documental relevante que ayudara en la realización del
análisis de la situación actual.
El análisis de los resultados obtenidos se realizó con base a la suma de las
puntuaciones de cada sección se logró obtener el resultado de la madurez de la
empresa con respecto al modelo seleccionado y realizar la comparación con las
puntuaciones definidas por el modelo como aceptables para los evaluadores.

Alto: De 427 a 640

Medio Alto: De 321 a 426.

Medio Bajo: De 214 a 320.

Bajo: De 0 a 213.

Tercer entregable Definir acciones específicas en las áreas identificadas como

críticas para aumentar la probabilidad de éxito en los proyectos y el nivel de
madurez de la organización fue establecido como el tercer objetivo específico, a
 31

partir de los resultados obtenidos anteriormente se utilizó un método

principalmente deductivo y continuando con la investigación de campo se planteó
un informe con las acciones que deben ser implementadas en corto plazo y con
qué prioridad.
Se buscó que las acciones establecidas posean un enfoque práctico con el fin que
la PMO de BAS logre implementarlas con facilidad y en un tiempo razonable para
así poder elevar el nivel de madurez en la gestión de proyectos de acuerdo al
modelo de PMMM de Harold Kerzner (2001).
En el cuadro 2 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus
principales contenidos para su realización.
 32

Cuadro #2: Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico

Métodos de
Fuentes de información
Investigación

Experimenta

Observación
Estadístico
Deductivo
Inductivo-
Analítico-
Sintético
Objetivos Herramientas Entregables
Primarias Secundarias

- Libros de texto de
- Modelo de Madurez de
Identificar el modelo de Administración de proyectos y
Harold Kerzner. - Modelo de Modelo de madurez
madurez más adecuado modelos de madurez.
- Modelo de Madurez OPM3.
a la organización para - Internet y páginas electrónicas. madurez de adecuado a las
' - Metodología de proyectos
utilizarlo como - Tesis de grado y proyectos de   Kerzner y OPM3. necesidades y
de BAS.
herramienta de medición
- Procedimientos de la PMO.
graduación ya presentados. - Entrevistas particularidades de la
de la madurez en la
'- Directores de proyectos
- Documentación relacionada con cortas empresa BAS
empresa BAS. los modelos de madurez en la
- Gerente de la PMO.
administración de proyectos.
Realizar una evaluación Informe con los
- Directores de proyectos resultados de la
de madurez en la
- Gerente de la PMO - Cuestionario del
organización BAS evaluación del nivel
- Gerente general de BAS - Cuestionario de modelo de modelo de
siguiendo el modelo  de madurez en la
- Colaboradores de BAS madurez de Harold Kerzner madurez.
establecido para conocer
seleccionados para aplicar la administración de
el estado actual de la
encuesta proyectos en la
empresa empresa BAS
- Libros de texto de
Administración de proyectos y
Definir acciones
modelos de madurez.
específicas en las áreas Informe de
- PMBOK.
identificadas como
- Internet y páginas electrónicas. - Tabulación de propuestas de
críticas para aumentar la
- Juicio Experto - Tesis de grado y proyectos de   resultados. acciones específicas
probabilidad de éxito en
los proyectos y el nivel
graduación ya presentados. - Informe en las áreas críticas
de madurez de la
- Documentos y otros libros de la organización
relacionados con los modelos de
organización.
madurez en la administración de
proyectos.
 33

4. DESARROLLO

4.1. Modelos de madurez

Existe gran cantidad de modelos de madurez en el mercado cuyo objetivo básico

es lograr obtener la evaluación de la madurez de las organizaciones, ninguno de
estos modelos se encuentra adaptado 100% en particular a alguna empresa o en
el caso de este trabajo a la compañía BAS, por lo que es necesario realizar una
comparación de los modelos seleccionados, OPM3 y Harold Kerzner, con el fin de
utilizar para la evaluación de la empresa el que más se ajuste a las necesidades
de la misma.
A continuación se presenta una matriz de comparación de ambos modelos,
seguidamente de la justificación por la cual se decidió seleccionar el modelo que
se considera más apropiado para este tipo de organización y los objetivos de este
trabajo académico.

Tabla Comparativa
Criterios de Modelos
comparación PMMM Harold Kerzner OPM3
Fue creado por Harold Kerzner en el 2001 en su
libro libro "Strategic Planning for project Fue creado por el Project Management Institute
¿Cuál es el origen management using a project management (PMI) para asistir a las organizaciones en el
del modelo y en maturity model", el cual consiste en un modelo mejoramiento continuo. La primera edición fue
qué consiste? de medición de madurez organizacional que se lanzada en diciembre del 2003 y es un modelo
constituye en las bases para lograr la excelencia escalable y genérico.
en administración de proyectos.
- Lograr que las organizaciones reconozcan la - Ganar conocimiento en las mejores prácticas en
necesidad de la gerencia de proyectos. la gestión organizacional de proyectos
- Reconocer los beneficios que la gerencia de - Medir el nivel de madurez actual de la gestión de
¿Cuáles son los
proyectos ofrece a la organización. proyectos en la organización.
objetivos del
- Obtener voluntad para cambiar la forma de - Identificar una trayectoria para el mejoramiento
modelo?
hacer negocios. continuo, basada en el conocimiento de las
- Desarrollar del control a nivel gerencial de mejores prácticas y el nivel de madurez de la
costos y horarios. gestión de proyectos en la organización.
 34

Tabla Comparativa
Criterios de Modelos
comparación PMMM Harold Kerzner OPM3
El modelo está organizado en los 5 grupos de
procesos, propuesto por el PMBok: inicio,
Se encuentra distribuido en 5 etapas
planificación, ejecución, control y monitoreo y
escalonadas: lenguaje común, procesos comunes,
¿Cómo se cierre. Además, se clasifica en 4 estados de mejora:
única metodología, benchmarking y mejora
encuentra estandarizado, medible, controlado y mejora
continua.
organizado el continua.
Estos niveles no necesariamente son secuenciales
modelo? Finalmente, el modelo considera los 3 dominios de
en su aplicación, el modelo indica que estos
la administración de proyectos: proyectos,
pueden traslaparse.
programas y portafolios entrelazados en 3
elementos: conocimiento, evaluación y mejora.
Paso 1. Prepararse para llevar acabado el
cuestionario inicial y aceptar el OPM3 como
estándar de madurez para la organización.
- Paso 1. Alinear el cuestionario a la necesidad de
- Paso 2. Llevar a cabo el cuestionario, incluye
la empresa de ser necesario.
reconocer las mejoras prácticas, identificar
- Paso 2. Aplicar el cuestionario.
capacidades y obtener resultados.
¿Cuáles son los - Paso 3. Analizar los resultados y diseñar el plan
- Paso 3. Analizar los resultados y diseñar el plan de
pasos para la de mejoras.
mejoras. Consiste en las acciones para desarrollar
aplicación del - Paso 4. Implementar las mejoras.
las capacidades de las mejores prácticas
modelo? - Paso 5. Repetir el proceso para lograr ir
seleccionadas.
avanzando por los niveles de madurez. La
- Paso 4. Implementar las mejoras. Hacer los
retroalimentación en cada etapa es crítica para el
cambios, no se debe perder de vista cuanto
éxito de los procesos.
influyen estos cambios en los diferentes niveles de
madurez.
- Paso 5. Repetir el proceso.
Sencillo, se utiliza un cuestionario que se aplica Complejo, se debe utilizar un cuestionario cuyos
en una población específica con sus respectivas resultados deben ser ingresados en un software
¿Cuál es la
preguntas y opciones de selección de respuesta. específico del PMI para su correcta interpretación.
complejidad del
La forma de interpretación de los resultados es El modelo a su vez posee un segundo nivel que
modelo?
dada en una tabla para el análisis posterior a la muestra un detalle de cuáles de las 600 mejores
aplicación del cuestionario. prácticas no se encuentran en la organización
Se requiere de la guía para la aplicación del Se requiere la guía para la aplicación del modelo y
¿Qué recursos son
modelo diseñada por el Dr. Kerzner, el el software distribuido por el PMI en el que se
necesarios para la
cuestionario impreso y un software, tabulan las encuentras y se obtienen los
aplicación del
recomendable Excel, para la tabulación de los resultados. Sería ideal la participación de un
modelo?
resultados. experto certificado por el PMI en OPM3.
¿Cuál es el
mecanismo de
Cuestionario impreso Cuestionario en línea.
aplicación de la
evaluación?
 35

Tabla Comparativa
Criterios de Modelos
comparación PMMM Harold Kerzner OPM3
Es un cuestionario que consta de 183 preguntas
¿Cómo se distribuidas de la siguiente manera: Cuestionario en línea, consta de 151 preguntas
encuentra - Lenguaje común: 80 distribuido en :
clasificado el - Procesos comunes: 20 - Dominio de proyectos: 55
mecanismo de - Metodología singular: 42 - Dominio de programas: 37
evaluación? - Benchmarking: 25 - Dominio de portafolios: 59
- Mejora continua: 16
¿Se puede ajustar
Si, el cuestionario es flexible y se puede realizar
el mecanismo de
algún tipo de ajuste en las preguntas y respuestas
evaluación a las No, debido al software para su aplicación y
para lograr alinearlos a la realidad de una
necesidades y evaluación de resultados.
organización en particular sin problemas de
realidad del
afectar su aplicación y evaluación de resultados.
negocio?
Aproximadamente 65 días hábiles para todo el
Aproximadamente 40 días hábiles en el proceso
¿Cuánto tiempo proceso, se debe contemplar que la evaluación
de evaluación el cual inicia desde la definición de
toma la evaluación tiene dos etapas, una que es la general y otra que
la población, aplicar el cuestionario, recopilar y
del modelo? es más detallada en la que se toma en
tabular los datos obtenidos.
consideración las 600 mejores prácticas.
¿Cuál es el costo de Aproximadamente $700 que corresponden a la
Aproximadamente $80 que corresponde a la
la aplicación del compra del software para realizar el análisis de los
compra de la guía para la aplicación del modelo.
modelo? resultados y $200 de la guía.
¿Es el modelo
compatible con la
metodología de
Si, la metodología en BAS está basada en el Si, la metodología en BAS está basada en el PMBok
Administración de
PMBok del PMI. del PMI.
proyectos que se
tiene actualmente
en la empresa?

En conclusión se eligió el modelo de PMMM de Harold Kerzner debido a los

siguientes factores:
Se encuentra alineado al estándar de administración de proyectos del PMI,
siendo este el estándar utilizado como base para el desarrollo de la
metodología de proyectos en BAS.
 36

Flexibilidad de realizar algunos ajustes en el cuestionario de evaluación

propuesto del modelo con el fin de alinear las preguntas y respuestas a la
realidad de la organización sin afectar los resultados finales.
A pesar que los niveles del modelo son presentados de una forma
escalonada, el mismo posee la facilidad de que entre ellos se puedan
“superponer”, esto significa que la organización puede estar madurando en
varios niveles al mismo tiempo por lo que no es necesario completar un
nivel para que la organización pueda continuar desarrollando el siguiente.
Los pasos a seguir para la aplicación de este modelo así como poseer una
herramienta sencilla de utilizar y aplicable en BAS, fue otra de las razones
para seleccionar este modelo. De una forma simple, rápida y con costos
bajos se pueden realizar la medición de madurez de la organización en
periodos cortos de tiempo, con el fin de definir este modelo para continuar
evaluando la madurez de la organización.
La tabulación de los resultados puede ser realizada en cualquier software,
recomendado Excel, con lo que los costos y complejidad aquí son
prácticamente nulos. A su vez, la interpretación de los mismos se logran
interpretar siguiendo una tabla de detalle con los rangos establecidos por el
modelo por los que es sumamente sencillo de utilizar.
Entre las principales razones que se analizaron para descartar el modelo OPM3
del PMI se encuentran los siguientes factores:
Actualmente la empresa BAS no ha desarrollado una metodología clara ni
definida con respecto a la administración de programas y portafolios por lo
que una evaluación profunda en estos temas como lo propone el OPM3 no
daría ningún valor agregado a la empresa y podría verse como una pérdida
de recursos y tiempo.
Para lograr el mayor provecho y la correcta utilización de la herramienta es
recomendable contar con un experto certificado en el tema, los cual no se
 37

posee en este momento. A su vez el costo de una consultoría de este tipo

está completamente fuera del alcance académico de este trabajo.
La adquisición del software para obtener los resultados finales y poder así
realizar el plan de acción fue otra razón fundamental para seleccionar el
modelo de Harold Kerzner.
Costo y tiempo de aplicación fueron otras de las razones por lo que se
decidió descartar este modelo.
 38

4.2. Evaluación de madurez

Una vez seleccionado el modelo de madurez de Harold Kerzner para determinar la

madurez de la organización BAS se procedió a preparar la logística necesaria para
iniciar con la aplicación del cuestionario y obtener los resultados requeridos.

4.2.1. Herramienta aplicada

Se determinó apropiado, debido a las características de la organización y los

buenos resultados que se han obtenido en otros ejercicios con esta herramienta,
utilizar como instrumento de medición el cuestionario de madurez desarrollado por
el Lic. Manuel Álvarez para el curso de Tópicos Especiales en Administración de
Proyectos (Álvarez, 2007). Entre las principales características de la herramienta
están:
Se encuentra basado en el modelo de Project Management Maturity
Model (PMMM) de Harold Kerzner.
Se utiliza 1 cuestionario dividido en 7 secciones que evalúan los
siguientes temas: madurez, metodología, herramientas, competencia,
portafolio, multi-proyectos y PMO. (Ver Anexo 4)
Se examina dentro de la organización la implementación de las nueve
áreas de conocimiento de la administración de proyectos (PMI 2008) así
como la evaluación de un conjunto de buenas prácticas o procesos las
cuales se tendrán que implementar y deberán ser: definidas en un
procedimiento documentado, ejecutas de un modo sistemático, universal
y estandarizado, medibles y verificadas.
El modelo se divide en cuatro diferentes niveles:
o Nivel 1: Bajo - Lenguaje común en AP.
o Nivel 2: Medio Bajo – Procesos comunes de AP.
o Nivel 3: Medio Alto – Metodología común.
o Nivel 4: Alto – Mejoramiento continuo.
 39

Para la tabulación y análisis de los resultados se confeccionó una hoja electrónica

en la que se compilaron las respuestas de todos los encuestados y se procedió
con base en las respuestas y la manipulación de los datos a generar puntajes
promedios que son utilizados como definitivos para la organización y para la
realización del análisis futuro.

4.2.2. Estado actual de BAS

Como punto de partida y para conocer la madurez que existía en la gestión de

proyectos en la organización se estableció utilizar el cuestionario basado en el
modelo de madurez de Harold Kerzner el cual fue aplicado entre los días 18 y 29
de abril de 2011 en las instalaciones de la empresa BAS en Global Park en
Heredia. Un total de 15 personas participaron del ejercicio donde fueron
seleccionados los principales participantes de la gestión de proyectos entre los
que se puede mencionar los directores de proyectos, el supervisor de la oficina de
proyectos y su gerente y así como colaboradores que ha estado relacionados
principalmente en los proyectos.
En el Anexo 4 se presentan los resultados tabulados donde se observa y se
concluye que la empresa cuenta – según la apreciación de los entrevistados- con
un nivel MEDIO BAJO en promedio general de las 7 secciones evaluadas y según
lo establecido en los rangos de madurez del modelo de Harold Kerzner. Con base
a los valores definidos para este modelo se puede concluir que: “la empresa BAS
posee procesos y lenguaje común en la Administración de Proyectos pero requiere
trabajar en su metodología y mejoramiento común en la misma”.
Los resultados permiten a su vez detectar una serie de fallas y mejoras en todas
las áreas evaluadas, los cuales serán desarrollados a continuación. Para el
análisis de los resultados obtenidos en cada uno de las secciones evaluadas se
tomara los siguientes valores para su interpretación:
 40

o De 66% a 100% Nivel Alto.

o De 51% a 65% Nivel Medio-Alto.
o De 31% a 50%: Nivel Medio-Bajo.
o De 0 a 30%: Nivel Bajo.

En el siguiente cuadro se muestra en forma resumida los resultados obtenidos por

cada sección luego de aplicar el cuestionario entre los colaboradores de la
organización.
Cuadro # 3. Resumen de resultados de aplicación de cuestionarios.

Porcentaje
Secciones Promedio
alcanzado
Madurez 162.53  56.05 %
Metodología 27.13  45.22 %
Herramientas 24.00  40.00 %
Desarrollo de competencia 25.87  36.95 %
Dirección de portafolio 25.47  42.44 %

Dirección de Programas y Multi-proyectos 16.93  33.87 %

Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) 26.40  52.80 %

Puntaje obtenido 308.33 de 640

Nivel de Madurez Medio Bajo

A continuación se analiza cada sección individualmente con sus respectivos

hallazgos.
1. Nivel de madurez en Dirección de proyectos
Con base a los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario a los colaboradores
seleccionados de empresa BAS se puede concluir que en cuanto a la sección de
madurez de la empresa en la administración de proyectos se tiene un nivel MEDIO
 41

ALTO (56.05%). De acuerdo a las respuestas marcadas la madurez de la

empresa se caracteriza por poseer parcialmente:
Objetivos claros y medibles tanto tiempo, costo y calidad así como la
utilización de datos internos de proyectos, de la organización y de la
industria para desarrollar modelos de planeación y re-planeación.
Políticas de estandarización, medición, control y mejora continua de los
procesos en la administración de proyectos. Posee parcialmente a su vez,
herramientas, directrices y otros medios formales para evaluar el
desempeño, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos de los
proyectos de tal manera que la asignación de los roles sean adecuados.
Existe una comunicación y colaboración parcial o casi nula entre los
gerentes de proyectos de la organización.
Un enfoque estándar para la definición, recolección y análisis de métricas,
estándares tanto internos como externos para medir y mejorar el
desempeño de los proyectos, hitos definidos para la evaluación de los
entregables.
Técnicas de gestión de riesgos para medir y evaluar el impacto del riesgo
durante la ejecución de los proyectos.
Una estructura organizacional de proyectos dentro de programas o multi-
proyectos y se evalúa la viabilidad de los planes en términos de su
cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de
recursos. El gerente de los programas o multi-proyectos entiende como sus
programas y otros programas forman parte de los objetivos y estrategias
generales de la organización.
Se consideran las cargas de trabajo para decidir la cantidad de proyectos a
ejecutar, así como los requerimientos de ganancias y tiempos de entrega
límites. La organización busca balancear la mezcla de proyectos dentro del
portafolio para asegurar la salud del mismo.
 42

Involucramiento y conocimiento de los ejecutivos de la organización con la

administración de proyectos así como su apoyo.
Se evalúa el valor de los proyectos, la inversión necesaria de recursos
humanos y financieros para su ejecución.
La incorporación de lecciones aprendidas de proyectos y la necesidad de
incorporar un modelo de madurez como parte de la mejora en
administración de proyectos.
Por otro lado los resultados a su vez reflejan la existencia casi nula de estrategias
para retener el conocimiento de recursos tanto internos como externos así como la
falta de un repositorio de métricas y la recolección de medidas para el
aseguramiento de la calidad en sus proyectos y programas.
Cabe a su vez mencionar que se ha realizado un gran esfuerzo para lograr
incorporar en todos los proyectos un director de proyectos, lo cual quedó reflejado
en los resultados obtenidos para esta respuesta así como el establecimiento de
una metodología de trabajo única que logre estandarizar el trabajo realizado por
los directores de proyectos manteniendo documentados y actualizados los
procesos establecidos en la metodología.
Actualmente se posee un plan piloto que busca implementar una herramienta que
ayude a controlar semi-automáticamente los programas y proyectos dando una
priorización a los mismos con relación a las estrategias del negocio y buscando
así fomentar a su vez una cultura más proyectizada con un lenguaje común en
todas las operaciones.
2. Nivel de metodología en Dirección de proyectos
En cuanto a la metodología en dirección de proyectos los resultados obtenidos en
esta sección despliegan que la empresa posee un nivel MEDIO BAJO, con un
45.22% como resultado, entre las características que se despliegan de los mismos
se encuentran:
Actualmente la empresa posee 1 única metodología en Dirección de
Proyectos.
 43

De las 9 áreas de conocimiento, la metodología solo ha logrado

estandarizar los procesos de administración de alcance y tiempo.
Se estable métricas únicamente para los indicadores de desempeño de
alcance y tiempo de acuerdo a los objetivos de los proyectos.
El plan de proyectos normalmente solo contempla el acta del proyecto,
WBS, estimados de costos, presupuesto y cronograma.
Con respecto al control de cambios se realiza una medición del impacto que
estos tendrán para facilitar la autorización de los mismos por los niveles
facultados para hacerlo.
Cada gerente guarda los documentos principales de los proyectos que
dirigen con lo que mantienen las lecciones aprendidas y mejora continua sin
compartir con el resto de la organización.
En los últimos dos años BAS inicio fuertemente a trabajar en una estrategia de
evolución la cual busca establecer claramente y de una forma planificada el
crecimiento de la administración de proyectos a lo largo de la organización.
Principalmente se ha trabajado en la alineación de una única metodología a lo
largo de todos los proyectos gestionados por la PMO, la cual consiste
principalmente en los procesos a seguir y la documentación mínima aceptada en
cada proyecto, aunque actualmente no se ha logrado una estandarización en
todas las 9 áreas de conocimiento se ha logrado un gran avance en la gestión
principalmente del alcance y el tiempo, mejorando a su vez el manejo y control de
cambios y sus debidas aprobaciones.
Se ha realizado un esfuerzo por incorporar métricas estandarizadas para el cálculo
de los principales indicadores de desempeño aunque no se ha logrado formalizar
su proceso, normalmente se establecen métricas individuales para cada proyecto
y los mismos no son compartidos a nivel de los diferentes programas que se llevan
en la organización.
A su vez, no contar con un procedimiento definido en esta área ha provocado
constantes problemas para comunicar o conocer el estado de los proyectos y sus
 44

debidos avances, así como la recolección de las lecciones aprendidas y los

riesgos y problemas que se van desplegando a lo largo del desarrollo de los
mismos. Constantemente se desconoce cuál será el resultado que se obtendrá al
finalizar la ejecución del mismo.
A partir del 2010 BAS estableció el Comité de Proyectos como parte de la PMO el
cual además de realizar la evaluación inicial de proyectos presentados se encarga
de analizar el funcionamiento general de la metodología y la administración de
proyectos buscando así concientizar de manera integral una cultura proyectizada a
lo largo de la organización y una mejora continua siempre basados en la guía de
evolución establecida por la PMO.
Entre sus principales funciones se encuentran:
Evaluación y selección de las nuevas iniciativas presentadas a la PMO para
su inicialización y conversión en proyectos. En caso de rechazo de
iniciativas establecer claramente los aspectos necesarios que se deben
mejorar para una futura presentación.
Analizar, proponer y definir criterios en forma conjunta, para el desarrollo y
mejoras de la estructura de la PMO y su metodología de proyectos.
Proponer las estrategias que faciliten el cumplimiento de los compromisos
de la PMO establecidos en el Plan Estratégico Organizacional a mediano y
largo plazo. Asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos
anualmente en el mismo.
Analizar la trascendencia de los objetivos y metas planteados para la PMO,
así como las acciones para su desarrollo y la evaluación de los resultados,
con el fin de enriquecer la toma de decisiones.
Proponer los mecanismos necesarios para el seguimiento y evaluación de
los acuerdos derivados del Comité de Proyectos.
3. Herramientas de Dirección de Proyectos
En lo que respecta a la sección de herramientas de dirección de proyectos, los
resultados obtenidos reflejan igualmente un nivel MEDIO BAJO, con un 40%
 45

como resultado obtenido de la evaluación, entre las características que se pueden

mencionar se encuentra:
Entre las herramientas de software que se encuentran disponibles para la
dirección de proyectos se utilizan: hojas de Excel, Word, Power Point y
especiales como Ms Project.
Todas las herramientas son aplicadas individualmente por cada uno de los
gerentes de proyectos.
No existe un estándar de uso para todas las herramientas de software,
únicamente el cronograma y el manejo de costos poseen plantillas y vistas
personalizadas, aunque se manejan de una forma independiente.
Los altos ejecutivos en la empresa reciben esporádicamente informes
electrónicos con el resumen del estado de los proyectos o programas, el
cual no es un proceso estandarizado y cada gerente lo utiliza a su
discreción.
No se tiene un estándar para la recolección de datos y comunicación de los
avances del proyecto a los miembros del equipo, gerentes funcionales o
cualquier otro involucrado que deba estar informado del proyecto. Cada
participante lo usa a su discreción.

La PMO ha realizado un gran esfuerzo para estandarizar el uso de herramientas

electrónicas principalmente hojas Excel, documentos de Word, presentaciones de
Power Point y los planes de proyectos en Microsoft Project. Actualmente se posee
un control Maestro de Documentos Internos, el cual se presenta en el cuadro # 4
donde se busca controlar tanto sus actualizaciones como su correcto control por
parte de los directores de proyectos.
 46

Cuadro # 4. BAS – Control Maestro de Documentos Internos

PMO BAS- Control Maestro de Documentos Internos

Code Document type Document name Version # Creation Date Revision Date Approver Approval date Responsible

BPMO-INI-001 Form Improvement request form 1.2 2008 1-Jun-09 Johnny Chavarria 1-Jun-09 Alejandra and Elke
BPMO-INI-002 Presentation Committee presentation 1.1 2010 30-Mar-10 Johnny Chavarria 30-Mar-10 Alejandra and Elke
BPMO-INI-003 Form Project Charter 1.1 2008 1-Mar-08 Johnny Chavarria 1-Mar-08 Alejandra and Elke
BPMO-PLA-001 Form Business Case-Big projects 1.1 2009 1-Sep-09 Johnny Chavarria 1-Sep-09 Alejandra and Elke
BPMO-PLA-002 Form Business Case-Small projects 1.1 2009 1-Sep-09 Johnny Chavarria 1-Sep-09 Alejandra and Elke
BPMO-PLA-003 Presentation Business Case Presentation 1.1 2009 1-Sep-09 Johnny Chavarria 1-Sep-09 Alejandra and Elke
BPMO-PLA-004 Form Project Plan (PDS) 1.5 2008 30-Mar-10 Johnny Chavarria 7-Jan-11 Alejandra and Elke
BPMO-PLA-005 Presentation Kick off presentation 1.2 2010 30-Mar-10 Johnny Chavarria 30-Mar-10 Alejandra and Elke
BPMO-PLA-006 WBS Project Plan 1.1 2010 30-Mar-10 Johnny Chavarria 30-Mar-10 Alejandra and Elke
BPMO-EXE-001 Form Change request form 1.2 2008 1-Mar-08 Johnny Chavarria 1-Mar-08 Alejandra and Elke
BPMO-CLO-001 Report Project Closeout Report 1.1 2008 1-Mar-08 Johnny Chavarria 1-Mar-08 Alejandra and Elke
BPMO-CLO-002 Presentation Close out meeting presentation 1.3 2008 30-Mar-10 Johnny Chavarria 30-Mar-10 Alejandra and Elke
BPMO-TEMP-001 Template Committee letter 1.1 2010 30-Jun-10 Johnny Chavarria 30-Jun-10 Alejandra and Elke
BPMO-TEMP-002 Template Meeting Minutes 1.2 2010 30-Mar-10 Johnny Chavarria 30-Mar-10 Alejandra and Elke
BPMO-REP-001 Presentation BSD projects review template 1.1 2010 30-Mar-10 Johnny Chavarria 30-Mar-10 Alejandra and Elke
BPMO-TOOL-001 Strategy BAS Project ClassificationTool 1.1 2010 Johnny Chavarria Alejandra and Elke

Todos los formatos actualizados de los documentos incluidos en el control maestro

se encuentran localizados en un sitio compartido para la utilización de cualquier
colaborador interno a la organización, a su vez esto ayuda con el control de los
documentos y asegurarse que siempre se utilice la versión final aprobada.
Por otra parte, la utilización de estos documentos así como otras herramientas se
ha dejado a criterio de las necesidades y conocimientos de los gerentes de
proyecto, cada uno genera sus propios informes, avances y comunicaciones.
Igualmente cada uno ha recibido entrenamiento del manejo de las herramientas
disponibles y se espera que como mínimo estos documentos sean parte del
material de cierre de cada proyecto que es archivado al finalizar los mismos.
4. Nivel de desarrollo de competencia en dirección de proyectos
Para esta sección de competencia nuevamente se obtuvo un nivel MEDIO BAJO,
con un 36.95%, en este caso la apreciación de los colaboradores de BAS reflejan
que la organización se caracteriza por:
Existe un proceso de desarrollo de competencia y conocimiento en
dirección de proyectos pero solamente en algunas áreas de la organización
 47

y es utilizado principalmente por el que esté interesado por sí mismo en

cursos aislados.
Los procesos de desarrollo de competencia en dirección de proyectos de
acuerdo con los niveles de puestos esta principalmente dirigido a los
gerentes de proyectos.
No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de software
de Dirección de Proyectos, se espera que los colaboradores sean
autodidactas o reciban cursos por sus propios medios.
No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia
de desempeño en Dirección de Proyectos.
Se contempla la competencia persona y habilidades humanas para la
selección de candidatos a las diferentes posiciones relacionadas con la
Dirección de Proyectos pero no se tiene un proceso estandarizado para el
desarrollo de la competencia personal.
En el primer peldaño del mapa de evolución que estableció y alcanzó la PMO en el
2010 se tenía como objetivo la capacitación del 10% de la población en el
programa de K-focal. Este programa busca que el personal desarrolle e incorporé
a sus conocimientos habitabilidades y destrezas en la administración de
proyectos, estratégicamente se busca fomentar la cultura y facilitar la gestión de
los proyectos a lo largo de las diferentes áreas de la organización, así como lograr
desarrollar las competencias y conocimientos en esta área.
La primera sesión se realizó en el 2009 con la participación del al menos 2
personas por área la cual fue exitosa y logró muy buenos resultados de
retroalimentación por parte de las diferentes áreas, en el 2010 se capacitaron
alrededor de 15 colaboradores más donde se tuvo mayor participación de
supervisores y se logró incorporar todas las mejoras detectadas durante la sesión
anterior dando mejor resultados en las áreas prácticas y ejemplificadas para los
participantes.
 48

Se ha estado gestionando y realizando todos los esfuerzos necesarios por parte

del gerente de la PMO para obtener la aprobación de capacitación para los
gerentes de proyectos en las áreas de control de riesgos y manejo de cambio así
como cursos en la utilización de herramientas de software principalmente en
Microsoft Project.
5. Nivel de metodología en Dirección de Portafolio
En cuanto a la metodología en dirección de portafolio los resultados obtenidos en
esta sección despliegan que la empresa posee un nivel MEDIO BAJO, con un
42.44% como resultado, entre las características que se despliegan de los mismos
se encuentra:
Una metodología de administración de riesgos más informal que formal.
Una cultura de administración de proyectos con políticas y procedimientos
en algunas áreas dirigidas a proyectos y con una nula o deficiencias en
áreas matriciales.
Un comité de decisiones que analiza las propuestas de proyectos para
hacer una selección y priorización de los mismos y determina que el
portafolio resultante este alineado a los objetivos estratégicos de la
organización basados en criterios de grado de dificultad, clientes, beneficios
subjetivos y financieros.
No se realizan revisiones periódicas de puntos de control para la
aprobación de fases sucesivas de proyectos.
No se generan ningún tipo de requerimiento de cambios para su evaluación
y aprobación por parte del Comité de Decisiones.
No se tienen definidos ningún tipo de indicadores de desempeño para el
monitoreo del portafolio.
Hasta el 2009 BAS no contaba con un portafolio formal de proyectos y su
clasificación se realizaba básicamente al azar. Seguidamente, se estableció una
clasificación bajo criterios definidos principalmente: tipo de proyecto, importancia
de los clientes, estrategia de crecimiento de la empresa, entre otros. En el 2010
 49

se creó el Comité de Proyectos buscando ejecutar y mantener en el portafolio

proyectos más alineados con los objetivos estratégicos de la empresa, entre los
criterios a evaluar se tienen: duración de los proyectos, costos, complejidad,
disponibilidad de recursos, riesgos, entre otros.
El comité es muy nuevo a la organización por lo que se requiere mayor tiempo
para lograr mejores resultados e incorporar entre otras cosas, indicadores de
desempeño, procesos de control de cambios y un mejor análisis de riesgos, entre
otros.
En lo que respecta al análisis de riesgos, actualmente la empresa realiza una
evaluación completamente cualitativa y es subjetiva definida por el conocimiento y
experiencia de los miembros de los equipos de los proyectos. Se tiene
establecido un formato para realizar el análisis de riesgos, todos los directores de
proyecto reciben una capacitación para su utilización e incorporación en la gestión
de sus diferentes proyectos.
6. Nivel de metodología en Dirección de Programas y Multi-proyectos
En lo que respecta a la sección de Dirección de Programas y Multi-proyectos, los
resultados obtenidos reflejan igualmente un nivel MEDIO BAJO, con un 33.87%
como resultado obtenido de la evaluación, entre las características que se pueden
mencionar se encuentra:
No se tiene ningún tipo de métricas para iniciar programas o multi-
programas, así como para medir el desempeño de sus procesos.
Se identifica, evalúa e implementan mejoras únicamente para los procesos
de planeación dentro del programa.
No se considera efectivamente la carga de trabajo de los recursos
involucrados en proyectos, requerimientos de ganancias y tiempos de
entrega límites para establecer la cantidad de trabajo que se puede realizar.
No se planea la utilización de los recursos, estos son asignados y se
buscan conforme se autorizan los proyectos.
 50

Actualmente la organización posee programas dentro del portafolio de proyectos

principalmente para la asignación de los directores de proyectos y facilitar su
gestión. Básicamente la clasificación de los programas se distribuye en: locales,
Latinoamericanos y Estados Unidos, no se efectúa ningún tipo de análisis de
carga de trabajo, todos los proyectos agrupados en cada tipo se le asignan a un
mismo director de proyectos.
7. Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
En la última sección donde se evaluó el nivel de la Oficina de Proyectos, los
resultados obtenidos reflejan un nivel Medio Alto, con un 52.80%, en este caso la
apreciación de los colaboradores de BAS reflejan que la organización se
caracteriza por:
Existe una PMO en algunos departamentos pero no trabajan en forma
integral.
La responsabilidad de la PMO es soportar que en la gestión de los
proyectos se utilicen herramientas y técnicas de dirección de proyectos y se
establezcan métodos, procesos y estándares.
La ayuda que reciben los ejecutivos por parte de la PMO ayuda a contribuir
con el alcance del éxito de los objetivos de los proyectos.
Existe una PMO pero no se tiene claramente definidos los roles y
responsabilidades de los integrantes.
Las comunicaciones corporativas relacionadas con el flujo de información
de dirección de proyectos se da directamente entre los involucrados
mediante cartas, faxes y correos electrónicos según el gusto de los
involucrados.
BAS posee una PMO desde 2008 la cual ha ido creciendo con el paso del tiempo
e incorporando buenas prácticas como parte de su metodología, existen muchas
áreas en las que su crecimiento ha sido insuficiente como es el caso del análisis
de riesgos, análisis financiero, gestión de cambios y comunicaciones.
 51

Pero son muchos los beneficios que se ha logrado alcanzar para la estrategia de
la organización, entre estos se puede observar en la cuadro #5 como en el 2007
donde no exista la PMO, un 54% de los proyectos que se tenían se encontraban a
tiempo mientras que un 46% estaban tarde. Con la creación de la PMO en el
2008 se comienza a observar una mejoría en el cumplimiento y en el manejo de
los cambios en los proyectos pasando a un 78% a tiempo y reduciendo de un 46%
a un 22% de proyectos que no se encontraban a tiempo.

Cuadro #5. Comparación anual del estatus de los Proyectos

. Resumen de resultados de aplicación de cuestionarios.

Esta curva de mejora se sigue observando con el paso del tiempo hasta que en el
2010 se logra alcanzar que un 85% de los proyectos gestionados por la PMO se
encuentren a tiempo dejando un 15% de proyectos con algún tipo de retrasos,
muchos de ellos tuvieron algún tipo de problema debido a un mal manejo de
cambios durante su ejecución. Para el 2011 la PMO estableció como meta lograr
alcanzar un 90% de los proyectos a tiempo, con respecto los resultados obtenidos
en el primer semestre la gerencia se encuentra muy positiva que esto será logrado
al finalizar el año.
 52

4.3. Plan de acción

El objetivo principal de este plan de acción es definir las acciones específicas en

las áreas críticas para aumentar la probabilidad de éxito en los proyectos y
mejorar el nivel de madurez de la organización.
Con base en los resultados expuestos y analizados anteriormente y gracias a los
avances obtenidos en la administración de proyectos hasta la fecha por la PMO,
se puede concluir que actualmente la organización se encuentra en el nivel 3 de
madurez de Kerzner, aunque se presentan diversas deficiencias en estos primeros
3 niveles las cuales deben ser resueltas para continuar escalando dentro del
modelo y alcanzar en plenitud el nivel de madurez deseado.
Para alcanzar cada uno de los niveles de madurez del modelo de Kerzner es
necesario vencer algunos obstáculos típicos e implementar cambios
organizacionales para lograr avanzar de un nivel al otro estableciendo un conjunto
de acciones claves.
Actualmente BAS posee una guía básica de evolución con lo cual la organización
ha logrado establecer diversas mejoras, con esta propuesta se espera que en un
plazo de 2 años se logre elevar la madurez en cada nivel y alcanzar el objetivo
final del mapa de evolución de BAS el cual consiste en una cultura de
administración de proyecto en el día a día de sus actividades.
La propuesta del plan de acción que se propone a continuación se encuentra
estructurado por cada nivel definido en el modelo, para cada uno se describen las
acciones que se deben llevar a cabo con el fin de superar los obstáculos
identificados en cada uno de ellos y se establece un conjunto de acciones.

4.3.1. Nivel 1: Lenguaje común

El primer nivel como se ha mencionado anteriormente es de suma importancia

para las aspiraciones de la incorporación de la administración de proyectos en la
organización, es aquí cuando la organización por primera vez reconoce la
importancia de esta metodología como parte de su estrategia.
 53

En el caso de BAS y con base a los resultados obtenidos en las diversas áreas
monitoreadas, se puede observar como son muchos los esfuerzos que se han
realizado para lograr desarrollar un lenguaje común, de ahí que en su guía básica
de evolución de la PMO tenga como primer pilar el “Enfocarse en lo Básico”.
Queda igualmente demostrado que cada uno de los niveles de modelo de Harold
Kerzner son procesos continuos y que deben mejorarse día a día.
Uno de los principales obstáculos presentes durante la implantación de cualquier
tipo de metodología o cambio de procesos en una organización es la resistencia a
ese cambio, en el caso de BAS esta no ha sido la excepción, se han dado grandes
avances en la incorporación y aceptación de la importancia de la administración
profesional de proyectos por parte de los colaboradores y la alta gerencia aunque
no se ha logrado obtener en su totalidad, se requiere continuar trabajando en el
cambio de la cultura organización e identificar todas la figuras que están
presentando algún tipo de obstáculo.
Es necesaria la incorporación de un plan integral de entrenamiento que logre
elevar el dominio de conceptos teóricos y prácticos en los colaboradores así como
una divulgación de los beneficios que se obtiene de una buena gestión de la
administración de proyectos. A excepción de las áreas de alcance y tiempo, todas
las demás requieren que el dominio existente se eleve sensiblemente y que se
nivelen los procesos de gestión de proyectos entre los colaboradores críticos,
principalmente los miembros de la PMO y la alta gerencia.
Criterios de avance
En el siguiente cuadro se exponen los criterios de avance establecidos por el
modelo de madurez de Harold Kerzner para moverse del nivel 1 al nivel 2,
actualmente la organización ha logrado gran avance en este nivel 1 pero
actualmente existen muchas acciones que se puede llevar a cabo para continuar
con su mejora.
 54

Cuadro #6. Lengua común - mejoras propuestas y acciones a seguir

. Resumen de resultados de aplicación de cuestionarios.
Mejora propuesta Acción a Seguir

Revisar el paquete de entrenamiento que posee la PMO denominado

K-focal con el objetivo de mejorar su estructura y la información
expuesta en las áreas de conocimiento con altas deficiencias.
Establecer un plan intensivo de entrenamientos para todo el personal
Organizar entrenamientos y
de BAS que este de una u otra forma involucrados en la gestión de
educación en la Administración de
proyectos, principalmente los puestos de liderazgo, supervisión y
Proyectos
gerentes en su totalidad.
Organizar talleres prácticos impartidos por especialistas en la rama
con alta experiencia en la gestión de proyectos que logren con
ejemplos actuales presentar las ventajas y beneficios para la
organización.
Incluir como parte de los entrenamientos iniciales mandatorios para
los nuevos empleados el curso de Introducción a la Gestión de
Alentar a los colaboradores a
Proyectos.
comunicarse utilizando un lenguaje
Fomentar el seguimiento estricto de la metodología de la gestión de
común de administración de
proyectos establecida en BAS durante la ejecución de cualquier
proyectos
proyecto por parte de los directores de proyectos buscando impulsar
la disciplina en Administración de proyectos.
 55

Realizar un análisis completo de las herramientas actuales que posee

la PMO y establecer con base a las necesidades actuales y futuras
las que deben formar parte del KIT de herramientas a utilizar durante
la gestión de proyectos.
Con base a las necesidades de la organización y el nuevo KIT
definido realizar un análisis comparativo con otras herramientas
Reconocer herramientas
disponibles en algunos de los sitios de internet más reconocidos,
disponibles en la administración de
como lo son: AceProject, iManageProject, PMI entre otros.
proyectos
Establecer y modificar las mejoras necesarias en cada una de las
herramientas del KIT con base de los resultados comparativos
obtenidos.
Capacitar al personal involucrado con la utilización de estas
herramientas en los nuevos cambios y actualizar los manuales de
procedimientos.

Realizar talleres internos de auto capacitación donde se incluyan los

miembros de la PMO con el fin de lograr un básico entendimiento de
los procesos de BAS y las áreas de conocimientos que son comunes
Desarrollar un entendimiento de
en todos los proyectos.
los principios básicos de
Utilizar los talleres para identificar mejoras en la metodología definida
administración de proyectos según
en BAS para lograr mejores resultados y beneficios durante la gestión
se describen en el PMBOK
de los proyectos.
Incluir a todos los miembros de la PMO como capacitadores en los
diferentes cursos relacionados con la gestión de proyectos, la mejor
forma de aprender es ensenar lo que se conoce.

Incluir en el perfil de trabajo para los puestos de los Directores de

Impulsar el entrenamiento y
Proyectos de alto nivel de la PMO, la certificación del PMP como
contratación de profesionales
parte de los requisitos a evaluar.
certificados en administración de
Establecer como objetivo individual para los directores de proyectos
proyectos (PMPs)
de bajo nivel alcanzar la certificación del PMP en el segundo año de
formar parte de la PMO de BAS.
 56

4.3.2. Nivel 2: Procesos Comunes

En este nivel la organización ha logrado entender la necesidad de tener

metodologías y procesos comunes que llevan a que el éxito en un proyecto pueda
ser repetitivo en todos los otros proyectos, se reconoce el beneficio de la
administración de proyectos. BAS posee actualmente una metodología
claramente definida para la administración de proyectos, la cual es apoyada y
soportada por la alta gerencia, existen quizá algunos niveles medios que deben
ser alineados nuevamente a esta metodología por lo que la oportunidad de mejora
se encuentra presente en este nivel igualmente.
El principal obstáculo que se puede mencionar en este nivel es la resistencia a la
utilización de la metodología en su totalidad, existen sin embargo en los procesos
definidos en BAS requisitos que se deben completar durante los proyectos
dependiendo del tipo de características claramente definidas internamente. Ver
Anexo 6 y 7.
En el siguiente cuadro se exponen los criterios de avance establecidos por el
modelo de madurez de Harold Kerzner para moverse del nivel 2 al nivel 3.

Mejora propuesta Acción a Seguir

Programa” PMO en casa”

Objetivo: el programa consiste es concientizar la importancia de la
Desarrollar unaCuadro #7. Procesos
cultura que comunes - mejoras
apoye administración propuestas
de proyectos dentro dey acciones a seguir
la organización buscando generar
tanto el comportamiento como la una cultura de proyectos en los diferente niveles jerárquicos.
Entre
parte cuantitativa de la . Resumen de las acciones
resultados a tomar se de
de aplicación sugieren:
cuestionarios.
metodología de Administración de 1. BAS a Ver
proyectos establecida Incluir una sección mensual en el BAS a Ver, boletín informativo
interno que se despliega electrónicamente a toda la organización
mensualmente con diversos temas, llamado” PROJECT IMPACT”.
Se sugiere que dicha sección incorpore logros alcanzados en los
 57

diversos departamentos gracias a la correcta gestión de los

proyectos, y avances realizados por la PMO en su metodología y
estrategia que deban ser compartidos y conocidos por los
colaboradores, es importante dar a conocer los logros de la PMO y
sus miembros de equipo.
2. Talleres
Plazo: Permanente.
Frecuencia: 1 taller bimensual, 6 al año.
Contenido: los talleres deben focalizarse principalmente en las
ventajas e importancia que tiene la administración de proyectos para
la organización, incluir ejemplos recientes de proyectos internos
exitosos así como externos que demuestren como esta metodología
ha impacto en diferentes campos.
Metodología: Se sugiere que al menos 3 de los talleres sean
dirigidos por instructores externos a la organización con amplio
conocimiento y experiencia en el área de administración de
proyectos, pueden tener experiencia en la parte financiera u otro
tipo de áreas con el fin de motivar y ampliar el conocimiento de los
colaboradores. Los otros 3 talleres se sugiere que sean impartidos
por los directores de proyectos internos o cualquier miembro de
equipo con experiencia en alguno proyecto y que quiera compartir
su conocimiento con el resto de organización.
Responsable: El plan debe ser coordinado y ejecutado por la PMO
en colaboración con el departamentos de recursos humanos.
Instructores: Internos y externos a la organización con experiencia
en proyectos.
3. DO IT RIGHT
El programa DO IT RIGHT, es una manera con la cual BAS premia
los mejores colaboradores en cada área y da visibilidad de sus
logros en toda la organización. Se sugiere incorporar una nueva
categoría que logre premiar igualmente los proyectos y el equipo de
trabajo que lograron alcanzar un mayor impacto para la
 58

organización. Se puede utilizar para su selección el impacto y los

beneficios que estos obtuvieron con su finalización, por ejemplo
mejora de tiempo en los procesos, reducción en la utilización de
recursos, calidad en el proceso, impacto en los clientes, entre otros.
Reconocer tanto las fuerzas de
Coordinar una reunión mensual con la alta gerencia y los directores
manejo/necesidad de la dirección
de la PMO para evaluar los avances y los beneficios obtenidos con la
de proyectos y los beneficios que
ejecución de los diferentes proyectos así como establecer mejoras
pueden ser alcanzados tanto en
necesarias para lograr obtener las metas establecidas a largo plazo.
el corto como en el largo plazo.
Coordinar con Recursos Humanos incluir como parte de los
entrenamientos introductorios mandatorios para los nuevos
Desarrollar en curso, a los colaboradores el curso de Introducción a la Gestión de Proyectos.
colaboradores de la gestión de Incluir como parte de los entrenamientos anuales mandatorios cursos
proyectos de tal manera que los de gestión de proyectos tanto en línea como presenciales.
beneficios de la gestión de La PMO debe al menos realizar 3 capacitaciones anuales con
proyectos puedan ser sostenidos expositores externos a la organización que logren con ideas nuevas y
y mejorados en el largo plazo experiencias prácticas fomentar los beneficios en la gestión de
proyectos y la importancia del mismo para el crecimiento
organizacional.
Actualmente BAS tiene establecida su metodología en la dirección de
proyectos la cual debe ser revisada y reforzada en aquellas áreas que
se detectaron débiles como resultado del análisis inicial.
Desarrollar una Establecer reuniones ejecutivas en las que se expongan los
metodología/procesos en beneficios tangibles que da para la organización poseer una
dirección de proyectos así como metodología en la administración de proyectos y de cómo con ella se
los beneficios deseados que se puede lograr alcanzar los objetivos estratégicos de la organización y
esperan alcanzar de forma continuar con el crecimiento y madurez organizacional. A su vez,
repetitiva utilizar estas reuniones para abrir un fórum de comunicación directa
con la alta gerencia y obtener su retroalimentación en el impacto y
mejoras que se puedan realizar en la metodología y toda la gestión
de proyectos dirigida por la PMO.
 59

4.3.3. Nivel 3: Metodología Singular

Como se mencionó anteriormente, BAS posee actualmente una metodología única

para la gestión de sus proyectos que incluye un conjunto de procedimientos con el
fin de integrar varios de los procesos, ver anexo 8 y 9. Aun así, existen obstáculos
a vencer como la resistencia a la aplicación de la metodología en todos los
proyectos identificados en las diferentes áreas. Mucho de esto se debe al proceso
inicial de aprobación del proyecto, donde se debe exponer el mismo frente al
Comité de proyectos para su debido análisis y aceptación, ver anexo 8, esto forma
parte de los puntos a reforzar como parte de la cultura que se espera alcanzar en
la organización.
Según Kerzner en este nivel 3 las organizaciones reconocen que la sinergia y el
control en los procesos son la mejor manera de alcanzar una metodología singular
y obtener los mejores beneficios, en lugar de tener múltiples metodologías, en este
momento se espera que la organización este comprometida con el concepto de
administración de proyectos y la integración de los procesos.
En este nivel existen oportunidades de mejora en las seis áreas que conforman la
metodología singular que busca:
Procesos integrales: BAS posee actualmente sus procesos de administración
de proyectos unificados gracias a todos los esfuerzos realizados por la PMO
como ente unificador encargado de su control y mejoramiento, no obstante se
tiene la oportunidad de asegurar que todos los proyectos están siguiendo el
marco metodológico planteado a nivel procesos.
Soporte cultural: es necesario continuar trabajando en la cultura y reforzar los
esfuerzos que se han realizado hasta ahora incorporando nuevos programas
como los mencionados anteriormente, si bien es cierto ya existe una cultura
que valora la importante de administración de proyectos aún hace falta mayor
soporte por parte de todos los colaboradores de la organización y
profesionalización de la PMO.
 60

Soporte gerencial: se ha logrado un gran apoyo por parte de la alta gerencia a

la gestión de proyectos, existen muchos focos de mejora en los niveles medios
donde es necesario enfatizar los beneficios y los buenos resultados que se
han logrado alcanzar con la PMO y su gestión de proyectos unificados. Se
debe buscar a su vez una mayor participación en la ejecución de los proyectos
por parte de las gerencias y un mayor involucramiento en la gestión del
cambio durante los proyectos.
Administración informal de proyectos: Kerzner (2001) busca que en esta área
la organización logre reconocer el alto costo en papelería y la reduzca a un
nivel mínimo aceptable, en otras palabras, reducir la burocracia en los
procesos. Para ello es crítico que la organización trabaje en comunicaciones
efectivas, cooperación, confianza y trabajo de equipo, los cuales a su vez son
componentes críticos en la cultura cooperativa. La PMO de BAS ha realizado
grandes esfuerzos en controlar los procesos en la gestión de proyectos a
través del desarrollo muchas veces de complejos procesos con flujos de
aprobación que llegan hasta varios niveles de la organización, los cuales se
deben revisar y depurar de tal forma que solo incluyan lo realmente crítico
para la operación eficiente de los procesos.
Entrenamiento y educación: La PMO de BAS ha logrado grandes avances en
esta área incluyendo el programa de K-focals donde varios colaboradores han
recibido una educación formal en la gestión de proyectos, es importante
reforzar este programa e incorporar nuevos talleres que logren compartir
experiencias prácticas con los beneficios obtenidos y que ayuden a impregnar
mayor la cultura de proyectos en los colaboradores de la organización.
Excelencia conductual: en esta área la PMO de BAS no posee ningún tipo de
programa para aumentar las habilidades y conocimientos de los directores de
proyectos a través de entrenamientos u talleres, la excelencia conductual
ocurre cuando la organización reconoce la diferencia entre la gestión de
proyectos y las gerencias funcionales. Se debe enfatizar en: motivación en la
 61

gestión de proyectos, creación de líderes de proyectos, características de

equipos productivos, características de organizaciones productivas y gestión
de proyectos efectivas.

Cuadro #8. Metodología singular - mejoras propuestas y acciones a seguir

Mejoras propuestas Acción a Seguir

. Resumen de resultados de aplicación de cuestionarios.
Analizar los procesos integrados en la metodología de
Integrar todos los procesos
administración de proyectos definida por la PMO con el objetivo de
relacionados en una metodología
mejorarla y lograr una mayor sinergia en los mismos, a su vez,
única con una ejecución exitosa
identificar que otros procesos de negocio deben ser integrados a la
demostrada
metodología y establecer los mecanismos para lograrlo.

Anteriormente se ha mencionado diversas actividades a realizar con

el fin de alentar la cultura organización en la administración de
proyectos, con un soporte informal de proyectos se debe buscar
disminuir la burocracia y establecer procesos efectivos y eficientes
en todos los procesos integrados por la PMO, se debe realizar una
Alentar el apoyo a lo largo de la
evaluación completa de todos los procesos establecidos y buscar
organización por una cultura que
las mejoras en ellos.
soporte la administración informal
Incluir como parte de los talleres una cultura de responsabilidad
de proyectos y el reporteo múltiple
compartida entre los gerentes funcionales y los directores de
a diferentes jefes
proyectos y que se logre clarificar los roles y responsabilidades de
cada puesto, esto deber ser igualmente comunicado a la alta
gerencia y obtener su apoyo a si como clarificar que nuevas
decisiones puede tomar libremente los directores de proyectos para
obtener el éxito de los proyectos.
Fomentar la importancia de la participación de la alta gerencia como
parte critica para el éxito de los proyectos. Ser enfáticos que el
Desarrollar un soporte compartido éxito o fracaso de los resultados obtenidos en la ejecución de un
de los resultados de los proyectos proyecto impacta todos los miembros del equipo y no
exclusivamente a la PMO.
Asegurar que todas los miembros del equipo participes de una
 62

proyecto formen parte de cualquier felicitación, agradecimiento que

se dé al mismo, es crítico que se den a conocer los participantes del
equipo de trabajo que logro ya sea positivo o negativos obtener los
resultados obtenidos.

4.3.4. Nivel 4: Análisis Comparativo (Benchmarking)

Una vez completado el nivel 3 se recomienda iniciar con este nivel, para lograr la
continuación en el modelo de Kerzner se debe establecer un proceso nuevo que
incorporar el Benchmarking ya que actualmente esto es desconocido para la
organización. Es importante iniciar investigando y aprovechando las lecciones
aprendidas de otras organizaciones sobre las prácticas que estas llevan e
incorporarlas al nuevo proceso.
Se recomienda establecer este ejercicio al menos 2 veces al año con una
periodicidad semestralmente, con esto se busca mantener una continuidad del
proceso y su incorporación a las prácticas de la PMO. Se recomiendo a su vez
iniciar la búsqueda de compañías importantes en la industria que puedan
colaborar con este programa, al menos se sugiere 4.
Cuadro #9. Análisis comparativo - mejoras propuestas y acciones a seguir
Mejoras propuestas Acción a Seguir
. Resumen de resultados
Iniciar de aplicación
con campañas informativa de cuestionarios.
sobre los beneficios que el
Crear una organización dedicada al
benchmarking va a traer a la compañía y la necesidad de incluir este
benchmarking
como parte de los procesos de crecimiento de la organización.

Desarrollar un proceso de Establecer y diseñar un proceso de Benchmarking para la PMO de

benchmarking en la gestión de BAS. Iniciar con la búsqueda de organizaciones que apoyen este
proyectos ejercicio y este en la disponibilidad de colaborar con el mismo.

Desarrollar el cuestionario a aplicar en las otras organizaciones para

Decidir que compara y con quien lograr recopilar la información necesaria y aplicar los cambios
se va a comparar la organización necesarios en la metodología de BAS.
Establecer el plan de trabajo para iniciar con un ejercicio piloto en
 63

las organizaciones seleccionadas.

Crear un taller de capacitación para gerentes, supervisor y miembros de la
PMO que explique que es el benchmarking, en qué consiste, sus
Reconocer los beneficios de características, beneficios, el proceso a seguir en BAS. Enfocar
benchmarking principalmente que se espera un aumento del desempeño de las
operaciones y descubrir nuevas percepciones mediante el aprendizaje de
prácticas que otros emplean.

4.3.5. Nivel 5: Mejora Continua

BAS ha logrado con su guía de evolución incorporar la mejora continua como

parte de su estrategia de crecimiento en la PMO, son muchos los avances que
han alcanzado y mucho más la mejoras que han realizado a lo interno aunque aun
así existen muchos puntos que afinar como quedo expuesto en los resultados
arrojados por los cuestionarios.

Áreas continúas de mejoras:

Mejora en procesos existentes, evitar que se realicen cambios a los
formularios y procedimientos por requerimientos que aparecen a destiempo.
Continuar fomentando la cultura en la gestión de proyectos.
Mejora en los procesos integrados, reducir los puntos de control mediante
el soporte gerencial más continuo.
Problemas de comportamiento especialmente relacionados con el manejo
del cambio.
Benchmarking
Problemas gerenciales, por ejemplo: comunicaciones con los clientes,
capacidades de los recursos, restructuración de los procedimientos entre
otros.
 64

Cuadro #10. Mejora continua - mejoras propuestas y acciones a seguir

. Resumen de resultados de aplicación de cuestionarios.
Mejoras propuestas Acción a Seguir
Desarrollar un proceso que establezca la forma de recopilar las
lecciones aprendidas de cada una de los proyectos con el fin de que
se pueda compartir todas las enseñanzas tanto positivas como
Repositorio de lecciones
negativas en futuros proyectos por parte de los miembros de la
aprendidas
PMO.
Crear un sitio compartido (Share Point) para utilizarlo como
repositorio de la información.
Establecer un repositorio con las lecciones aprendidas.
Transferencia de conocimientos e Trimestralmente seleccionar los proyectos con mayor impacto y
información de los diferentes mejor administrados por parte de los directores de proyectos y
proyectos exponerlos a todos los miembros de la PMO con el fin de compartir
las mejores prácticas llevadas a cabo.
Seleccionar un grupo de 5 personas inicialmente para formar parte
Creación del centro de excelencia del CoE los cuales serán responsables inicialmente en ayudar con
(CoE) por parte de la PMO la estandarización de las herramientas, procedimientos y prácticas
óptimas.
Con base en los resultados obtenidos durante este ejercicio realizar
un análisis exhaustivo de las áreas de mejoras y establecer planes
estratégicos en cada una de ellos con el fin de continuar con la guía
Plan estratégico de la PMO
de evolución propuesta por la PMO. Es importante establecer
planes de acción tanto a corto como a largo plazo para continuar
con el desarrollo de la PMO y su crecimiento.

4.4. Cronograma del Plan de Mejora

A continuación se muestra el plan de mejoras propuestas donde se incluye la

secuencia y periodo que se sugiere para llevar a cabo cada.
Como se puede observar en la figura #10 se propone arrancar con las acciones
del nivel 1 y 2 en Agosto del 2011, teniendo 6 meses para la conclusión de ellas y
continuar con el siguiente nivel, es importante como parte del nivel 5 mejora
continua realizar una nueva medición concluidos estos dos primeros niveles con el
 65

fin de identificar todos los avances y mejoras que se deben realizar en cada uno
de ellos como parte del establecimiento del modelo.

Figura #10. Cronograma de plan de mejora.

Se recomienda aplicar el mismo cuestionario aquí utilizado para poder realizar una
comparación de los resultados.
En febrero del 2012 se debe iniciar las actividades para el nivel 3 y concluirlas
para Agosto del 2012 donde se debe arrancar con el nivel 4, nuevamente se
recomienda que antes de pasar al siguiente nivel, se evalúen los 3 niveles
anteriores y continuar identificando áreas de mejora y incorporándolos como parte
del modelo establecidos.
En el caso del Nivel 4, el Benchmarking es proceso nuevo para la organización por
lo que se plantean 6 meses al menos para iniciar con su estrategia y su definición
del proceso así como la identificación de las organizaciones de la industria que
pudieran colaborar en el mismo. Este nivel podría tomar un poco más de tiempo
pero es importante iniciar su incorporación a las prácticas de la PMO.
 66

En el caso del Nivel 5, la mejora continua es algo que se tiene que dar a lo largo
de todo este plan, y se debe incorporar como una práctica fundamental de la PMO
en todas sus áreas, inclusive de la organización en general.
Se incluye por otro lado, una medición final, 3, donde se busca evaluar
nuevamente todas los nivel y áreas para lograr una comparación real de lo aquí
obtenido y los futuros resultados una vez implementadas las acciones aquí
sugeridas, esto ayudara a la organización a replantear sus nuevas necesidades y
establecer las nuevas acciones a seguir como parte del mejoramiento continuo
establecidos en el modelo de Kerzner.
 67

5. CONCLUSIONES

Con base en el análisis realizado en la empresa Baxter Americas Services se

derivan las siguientes conclusiones:
Todos los objetivos establecidos en el presente trabajo fueron alcanzados
al finalizar el desarrollo del mismo; se logró evaluar la madurez de la
organización al establecer el modelo de madurez de Harold Kerzner como
el modelo ideal para el tipo de organización el cual fue puesto en práctica
desplegando los primeros resultados con la situación actual de madurez de
la PMO de BAS, logrando así completar el objetivo 1 y 2 establecidos. Una
vez tabulados los resultados se procedió a analizarlos y establecer un plan
de acción específico para cada uno de las áreas identificadas como criticas
estableciendo así el plan de trabajo que se debe seguir para lograr
aumentar la probabilidad de éxito de los proyectos y la madurez
organizacional, completando así el objetivo 3 planteado.
La creación de la Oficina de Proyectos (PMO) en el 2008 en Baxter Heredia
vino a implementar el uso de la administración de proyectos como un pilar
fundamental para la estrategia del negocio así como fomentar y brindar
mayores posibilidades de crecimiento para la organización.
BAS ha utilizado por 3 años las buenas prácticas de gestión de proyectos
en la mayoría de sus proyectos internos más importantes y de mejora sin
embargo existe mucha resistencia al correcto seguimiento de la
metodología y muchas veces hace falta apoyo de grupos gerenciales de
nivel medio para alcanzar el mayor éxito en cada uno de los proyectos, con
el presente análisis se logra obtener resultados numéricos que demuestran
la necesidad de mejorar en esta área.
La Oficina de proyectos está consciente de que la organización debe
madurar en el tema de la administración de proyectos y su aplicación
alineada a los estándares del PMI de una forma estructura y predecible, de
ahí que este proyecto y sus resultados tenga un valor agregado para
 68

continuar con su programa de evolución brindado las áreas a mejorar y

definiendo planes de acciones específicos en cada una de ellas.
La madurez y la excelencia en la administración de proyectos no se
consigue utilizando alguna metodología de administración de proyectos
durante mucho tiempo, se requiere de una planeación estratégica así como
una clara coordinación para la puesta en marcha de la misma, este trabajo
logra establecer una metodología que proporcionara los siguientes pasos
para alcanzar el crecimiento adecuado.
Con la aplicación del instrumento de medición de madurez se concluye que
Baxter Americas Services (BAS) apenas alcanza un nivel Medio Bajo de
madurez general, donde sus principales fortalezas están en la madurez
organización en Administración de Proyectos y la gestión de la oficina de
proyectos (PMO) y debe mejorar en su metodología, herramientas y en la
dirección del portafolio, sus áreas más débiles son el desarrollo de
competencias de los colaboradores y la dirección de programas y multi-
proyectos los cuales son casi nulos en BAS.
El modelo de madurez en gestión de proyectos PMMM de Harold Kerzner
(2002) fue identificado como el que más se alineaba a las necesidades de
BAS, su herramienta de medición es práctica y sencilla de utilizar. Por otra
parte no representa mayor inversión en tiempo y costo para su aplicación y
lograr su implementación en la organización.
Para poner en práctica una metodología en administración de proyectos se
debe iniciar por entrenar y educar a los colaboradores en los principios
básicos en administración de proyectos, principalmente la alta gerencia y
los gerentes funcionales para que estén convencidos de que una buena
metodología conduce hacia el éxito y brinda beneficios tangibles a la
organización.
Basado en los resultados obtenidos actualmente la organización presenta
muchas de las buenas prácticas del PMI dentro de su metodología y ha
 69

buscado incluir una cultura de proyectos a lo largo de la organización

tratando de introducir un lengua común junto con una metodología
estandarizada, la PMO busca continuar evolucionando con su guía de
evolución hasta lograr asegurar que se vive en un ambiente proyectizado,
de ahí, que el modelo de madurez presentado en este trabajo busca dar
una herramienta fácil de utilizar y eficiente en proveer los resultados
necesarios para establecer el rumbo a seguir que la PMO está requiriendo.
Entre los beneficios más importantes que se esperarían de la aplicación de
este modelo se encuentra la posibilidad de aumentar la productividad de la
PMO mediante la conclusión de los proyectos dentro de la triple restricción
y alcanzado los objetivos establecidos de cada uno. Por otra parte este
modelo alinea acertadamente la estrategia de la PMO con la estrategia
organización de mejora donde se busca minimizar el re-trabajo y el
desperdicio, distribuir correctamente las cargas de trabajo, aumento de
responsabilidad de los resultados del trabajo, mejoramiento y optimización
de procesos, entre otros.
Con el presente trabajo se lograr brindar una propuesta de un modelo de
madurez alineado con las necesidades de la organización dando un valioso
aporte a la PMO de BAS ya que conforma una propuesta de valor para
lograr una mejor planificación estratégica y la excelencia en la definición de
gestión de proyectos. Con el modelo la PMO obtiene una herramienta que
le aporta con resultados reales y no especulativos el rumbo que debe seguir
para continuar con su crecimiento y desarrollo así como las áreas de
mejora en la que se debe trabajar o fortalecer en rumbo de vivir la mejora
continua día a día.
 70

6. RECOMENDACIONES

Se recomienda promocionar y explicar mejor a la alta gerencia todos los

beneficios que este modelo de madurez en administración de proyectos va
a generarle a la organización y a la PMO en su estrategia de evolución, es
importante buscar que el lineamiento de completar anualmente esta
medición venga dado por parte de la alta gerencia con la finalidad de darle
la seriedad del caso a esta evaluación y obtener una mayor participación de
los colaboradores.
Se recomienda establecer una sesión inicial introductoria con la alta
gerencia y los miembros de la PMO para presentar los objetivos y
resultados obtenidos con el presente trabajo y la estrategia recomendada
para su implementación y continuación futura.
Se recomienda establecer un comité de trabajo incluyendo miembros de la
PMO y la alta gerencia para que trabajen en los diferentes planes de acción
aquí sugeridos. Se propone efectuar sesiones mensuales con los
miembros de la alta gerencia y el equipo de la PMO para evaluar los
resultados y avances así como definir cualquier mejora o cambio necesario
que se deba implementar en la forma de trabajar.
Se debe establecer una comunicación continua y transparente entre la
PMO y la Gerencia General para poder informarles acerca del estado de los
proyectos, las nuevas iniciativas, ajustes en la metodología así como
cualquier nuevo proceso que se vaya a implementar.
Se debe tener cuidado al seleccionar los colaboradores que participaran en
la próximas evaluaciones para evitar que estos se encuentren
desmotivados o resentidos con la empresa ya que pueden alterar los
resultados de forma sensible.
Se recomienda llevar a cabo una sesión de capacitación para el personal
que participara en las próximas mediciones con el fin de explicarles el
objetivo del ejercicio y la forma en que deben completar los cuestionarios
 71

así como describir los beneficios que se obtendrán al analizar los resultados
obtenidos para el crecimiento de la organización en la administración de
proyectos.
Se recomienda seguir el cronograma con el plan de mejora aquí expuesto
así como cada una de las acciones individuales en cada etapa, es
importante realizar las 3 mediciones con el fin de comparar los resultados
obtenidos durante este ejercicio con los futuros y poder establecer los
respectivos planes de acción.
Existen factores críticos de éxito para asegurarse que la implementación del
modelo de Madurez de Harold Kerzner realmente genere los beneficios
esperados. Se requiere un apoyo incondicional de la alta gerencia para que
el resto de la organización comprenda el compromiso y la importante de
este tema así como tener claro que es un proceso paulatino que requiere
de tiempo para su implementación y de mejora continua que se debe vivir
día a día.
Se espera que con este modelo la PMO de BAS logre guiar su proceso de
crecimiento en la gestión de proyectos alineando este con su guía de
evolución interna logrando realizar su estrategia de una manera
estructurada, predecible y adaptada a las verdaderas necesidades de la
organización.
 72

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Gestión de Proyectos en SYSDE Internacional, INC. Proyecto final de
graduación para optar por el título de Máster en Administración de Proyectos,
Universidad de Cooperación Internacional (UCI), San José, Costa Rica.

Técnicas de Estudio. ¿Qué etapas comprende la elaboración? Consultado en

3/10/11 en http://www.tecnicas-de-
estudio.org/investigacion/investigacion8.htm .

Tedesco, M (11 de Noviembre, 2008). OPM3 ¿Qué le depara el futuro?.

Consultado en 3/4/11 en http://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.html
.Ochoa, A. Métodos. Consultado en 3/9/11 en
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml.
 74

Wikipedia (3 de Noviembre, 2008). Ciclo de vida de un proyecto. Consultado en

3/3/11 en http://www.it.uc3m.es/~labtproy/asignapedia-
IT92/index.php/Ciclo_de_vida_de_un_proyecto.

Wikipedia (3 de Febrero, 2011). Oficina de gestión de proyectos. Consultado en

3/4/11 en
http://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_gesti%C3%B3n_de_proyectos.
 75

8. ANEXOS

1. Anexo 1. ACTA DE PROYECTO

ACTA DEL PROYECTO

Fecha Nombre de Proyecto
Evaluación de la madurez en la Administración de
26 de febrero del 2011 Proyectos en la empresa Baxter Americas Services
(BAS)
Áreas de conocimiento / procesos: Área de aplicación (Sector / Actividad):
Se desarrolla las áreas de conocimiento:
alcance y tiempo.
Servicios financieros.
Mientras se desarrolla únicamente los
procesos de inicio y planificación.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
19 de febrero del 2011 31 de agosto del 2011
Objetivos del proyecto (general y específicos)

Objetivo general:
El objetivo de este proyecto es evaluar la madurez de la Administración de Proyectos en la empresa
Baxter Americas Services (BAS) para lograr proponer acciones concretas que permitan elevar la
madurez en la gestión de proyectos.
Objetivos específicos:
1. Identificar el modelo de madurez más adecuado a la organización para utilizarlo como
herramienta de medición de la madurez en la empresa BAS.
2. Realizar una evaluación de madurez en la organización BAS siguiendo el modelo establecido
para conocer el estado actual de la empresa.
3. Definir acciones específicas en las áreas identificadas como críticas para aumentar la
probabilidad de éxito en los proyectos y el nivel de madurez de la organización.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Desde el 2008 se creó la Oficina de Proyectos en la compañía BAS buscando incorporar una cultura
de proyectos a nivel organizacional, lograr gestionar los mismos siguiendo las mejores prácticas y
llevándolos a cumplir sus resultados, desde entonces, nunca se ha medido el éxito de su evolución,
no se cuenta con datos cuantificables que logren probar su crecimiento y se desconoce su nivel de
madurez real basado en algún modelo establecido.
 76

Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del
proyecto

Con el presente proyecto se busca entregar a la organización BAS un modelo de madurez

estructurado que logre ser utilizado en futuras evaluaciones y cuyo resultado inicial será primordial
para conocer su situación actual y poder comparar a futuro el crecimiento y madurez de la oficina de
proyectos.
Los entregables finales que se obtendrán con este proyecto serán los siguientes:
1. Modelo de madurez adecuado a las necesidades y particularidades de la empresa BAS.
2. Informe con los resultados de la evaluación del nivel de madurez en la administración de
proyectos en la empresa BAS.
3. Informe de propuestas de acciones específicas en las áreas críticas de la organización.

Supuestos

Las personas seleccionadas tendrá disponibilidad para completar los cuestionarios y proveer
información importante para este proyecto.
Toda la información proporcionada por las personas seleccionadas será veraz y representará
la realidad de la empresa.
La organización implementará las acciones identificadas como críticas y todas las
recomendaciones que se establecerán al finalizar el proyecto.
El modelo de madurez identificado para la organización será adaptado como una herramienta
de la PMO para su constante monitoreo y establecimiento de la estrategias a futuro.
No se tendrá ningún tipo de restricción para accesar la información estratégica de la PMO en
BAS.
Restricciones
Actualmente la compañía se encuentra desarrollando un proyecto global crítico por lo que la
restricción en el tiempo de los recursos es sumamente limitada.
Debido al tipo de información que se estará recopilando para el desarrollo de esta tesis, la
información debe ser restringida para su publicación por al menos 3 años.
La implementación de las acciones no será posible debido al corto tiempo para desarrollar el
proyecto de graduación.
Para el desarrollo de este proyecto no se cuenta con presupuesto disponible, por lo que no se
podrá realizar ningún tipo de adquisición de bienes o servicios.
 77

Información histórica relevante

Baxter Americas Services (BAS) es parte de Baxter Healthcare Company, empresa Estadunidense
dedicada a la elaboración de Productos Médicos al nivel mundial. Tiene presencia en más de 65
países y 77 años de haber sido fundada. En la actualidad cuenta con alrededor de 40000
colaboradores distribuidos en 5 continentes.
Baxter migró sus operaciones financieras de diversos países a Costa Rica hace 6 años con lo que
se creó el centro de servicios financieros conocido como BAS en Heredia. Sus operaciones inician
en vivo el 1 de enero del 2005, dándole soporte contable hasta ese momento a plantas de
manufactura de Baxter ubicadas en Estados Unidos y Puerto Rico.
Debido a la cantidad de proyectos y nuevos retos en el 2008 se creó la PMO en la compañía BAS
sin ningún tipo de metodología la cual se ha ido generando a lo largo de los años.
Desde que se estableció la PMO nunca se ha generado un análisis de madurez ni ningún tipo de
análisis cuantitativo; básicamente todos han sido cualitativos y muy subjetivos.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
Fernando Lujan, Gerente General.
Kenneth González, Gerente de la PMO.
Johnny Chavarría, Supervisor de la PMO.
Elke Herrera, Directora de Proyectos.
Cliente(s) indirecto(s):
Gerentes de los diversos departamentos.
Departamento de Manufactura e Inventarios.
Departamento de Recording to Reporting para Latinoamérica.
Departamento de Recording to Reporting para EUA.
Departamento Cuentas por pagar Latinoamérica.
Departamento Cuentas por pagar Estados Unidos.
Departamento BSS, PMO y Mejora de procesos.
Departamento de Recursos Humanos.
Colaboradores de BAS.
Firma:
Aprobado por: Yorlenny Hidalgo

Realizado por: Alejandra Barquero Firma

 78

2. Anexo 2. EDT
 79

3. Anexo 3. CRONOGRAMA
Nombre de
WBS Nombre de la tarea Duración Inicio Fin Predecesores Sucesores
recurso

0 PFG 121 días Lun 5/23/11 Mar 9/20/11

1 Inicio PFG 0 días Lun 5/23/11 Lun 5/23/11 2,3

2 Tutoría y desarrollo PFG 91 días Lun 5/23/11 Mar 8/23/11 1 Alejandra

2.1 Inicio 0 días Lun 5/23/11 Lun 5/23/11 1 5,4,6

2.2 Desarrollo 55 días Mar 5/24/11 Dom 7/17/11 3 Alejandra

2.2.1 Modelo de madurez 30 días Mar 5/24/11 Mier 6/22/11 3 18,8,9 Alejandra

2.2.1.1 Comparación de los modelos de madurez 15 días Mar 5/24/11 Mar 6/7/11 3 7 Alejandra
2.2.1.2 Selección del modelo de madurez 15 días Mier 6/8/11 Mier 6/22/11 6 8 Alejandra

2.2.2 Informe de evaluación de nivel de madurez actual 15 días Jue 6/23/11 Jue 7/7/11 5,7 18,12,13 Alejandra
Aplicar cuestionario de modelo de madurez
2.2.2.1 5 días Jue 6/23/11 Lun 6/27/11 5 10 Alejandra
Harold K.

2.2.2.2 Consolidar y analizar resultados 5 días Mar 6/28/11 Sab 7/2/11 9 11 Alejandra
2.2.2.3 Preparar informe de resultados 5 días Dom 7/3/11 Jue 7/7/11 10 12 Alejandra

2.2.3 Informe de propuestas de acciones 10 días Vier 7/8/11 Dom 7/17/11 8,11 18 Alejandra

2.2.3.1 Definir las acciones de mejora 5 días Vier 7/8/11 Mar 7/12/11 8 14 Alejandra

2.2.3.2 Preparar informe de acciones 5 días Mier 7/13/11 Dom 7/17/11 13 15 Alejandra
 80

Nombre de
WBS Nombre de la tarea Duración Inicio Fin Predecesores Sucesores
recurso

2.3 Conclusiones y recomendaciones 10 días Lun 7/18/11 Mier 7/27/11 14 16 Alejandra

2.4 Ajustes finales al documento final 5 días Jue 7/28/11 Lun 8/1/11 15 17 Alejandra

2.5 Entrega y presentación del PFG aprobado por el tutor 1 día Mar 8/2/11 Mar 8/2/11 16 18 Tutora

2.6 Fin 0 días Mar 8/23/11 Mar 8/23/11 5,8,12,17 19,20

5 Fin PFG 0 días Mar 9/20/11 Mar 9/20/11 37,35

 81

4. Cuestionario
Ejercicio No.1
Cuestionario: Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos

1. ¿Las metas y los objetivos estratégicos de su organización se comunican y las

entienden todos los equipos de proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
2. ¿Los proyectos de su organización tienen objetivos claros y medibles, además
de tiempo costo y calidad?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
3. ¿Su organización (cuenta con políticas que describen la estandarización,
medición, control y mejoras continuas de los procesos de administración de
proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
4. Su organización utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la
organización y datos de la industria para desarrollar modelos de planeación y re-
planeación?
a, Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si

5. ¿Su organización establece el rol del gerente de proyecto para todos los
proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
6. ¿Su organización tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios
formales necesarios para evaluar el desempeño, conocimiento y niveles de
experiencia de los recursos del proyecto de tal manera que la asignación de los
roles del proyecto sea adecuada?
a. Definitivamente no b. No creo
 82

c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo

e. Definitivamente si
7. ¿Los gerentes de proyecto de su organización comunican y colaboran de
manera efectiva y responsable con los gerentes de proyecto de otros proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
8. ¿Su organización tiene un enfoque estándar para la definición, recolección y
análisis de métricas del proyecto para asegurar que la información sea consistente
y precisa?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
9. ¿Su organización utiliza tanto estándares internos como externos para medir y
mejorar el desempeño de los proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
10. ¿Su organización tiene hitos (milestones) definidos, donde se evalúan los
entregables de proyecto para determinar si se debe continuar o terminar?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
11. ¿Su organización utiliza técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el
impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
12. ¿Su organización tiene actualmente una estructura organizacional que apoya a
la comunicación y colaboración efectiva entre proyectos dentro de un programa
enfocado a mejorar los resultados de dichos proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
13. ¿Los gerentes de programas o multi-proyectos evalúan la viabilidad de los
planes del proyecto en términos de su cronograma, dependencias con otros
proyectos y disponibilidad de recursos?
 83

a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
14. ¿Los gerentes de programas o multi-proyectos entienden como sus programas
y otros programas dentro de la organización forman parte de los objetivos y
estrategias generales de la organización?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
15. ¿Su organización establece y utiliza estándares documentados; ejecuta y
establece controles, y evalúa e implementa mejoras para los procesos de
administración de proyectos de sus Programas o Multi-proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
16. ¿Su organización considera de manera efectiva la carga de trabajo,
requerimientos de ganancias o márgenes y tiempos de entrega límites para decidir
la cantidad de trabajo que puede emprender?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
17. ¿Su organización define y prioriza los proyectos de acuerdo a su estrategia de
negocio?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
18. ¿Su organización esta "proyectizada" en lo referente a las políticas y valores
de la administración de proyectos, un lenguaje común de proyecto y el uso de los
procesos de la administración de proyectos a través de todas las operaciones?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
19. ¿Su organización utiliza y mantiene un marco de referencia común de trabajo
metodología y procesos de administración de proyectos para todos sus proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
 84

20. ¿Los ejecutivos de su organización están involucrados directamente con la

dirección administración de proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo hacia
dicha dirección?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
21. ¿Su organización establece estrategias para retener el conocimiento de
recursos tanto internos como externos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
22. ¿Su organización balancea la mezcla de proyectos dentro de un portafolio
para asegurar la salud del mismo?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
23. ¿Su organización recolecta medidas de aseguramiento de la calidad en sus
proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
24. ¿Su organización cuenta con un repositorio central de métricas de proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
25. ¿Su organización utiliza métricas de sus proyectos para determinar la
efectividad de los programas y portafolios?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
26. ¿Su organización evalúa y considera la inversión de recursos humanos y
financieros cuando selecciona proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
27. ¿Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos para la
organización al momento de seleccionarlos?
 85

a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
28. ¿Su organización reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez
organizacional como parte de su programa de mejora en administración de
proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
29. ¿Su organización incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y
portafolios anteriores a la metodología de administración de proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo
c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si

Ejercicio No.2
Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos

1. ¿Cuántas diferentes metodologías de Dirección de Proyectos existen en su

Organización (ej. considere si la metodología de Dirección de Proyectos de
desarrollo de sistemas es diferente a la metodología de Dirección de Proyectos
para el desarrollo de nuevos productos?

a. No tenemos ninguna metodología estandarizada

b. Cada especialidad o área de negocio desarrolla y aplica su propia
metodología
c. Más de 3.
d. Entre 2 y 3
e. 1

2. Durante la planeación de los proyectos, se sigue una metodología

estandarizada que considera las 9 áreas de conocimiento de la Dirección de
Proyectos:

a. No se sigue una metodología estandarizada, depende del gerente de

proyecto en turno y de su equipo de trabajo
b. Sólo están estandarizados los procesos de administración del alcance y
del tiempo
c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Costo y Calidad
d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Adquisiciones,
Comunicaciones, recursos humanos y Riesgo
 86

e. Se integran de manera eficiente las 9 áreas del conocimiento de la

Dirección de Proyectos

3. La metodología de Dirección de Proyectos de mi organización establece

métricas para el cálculo de Indicadores Principales de Desempeño (KPIs) de
acuerdo con los objetivos del proyecto para:

a. No se utiliza ningún indicador de desempeño o no se tiene una

metodología estandarizada
b. Alcance y Tiempo
c. Lo indicado en (b), además de Costo y Calidad
d. Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos
Humanos y Riesgo
e. Se integran de manera eficiente KPIs de las 9 áreas del conocimiento de
la Dirección de Proyectos

4. La aprobación de un Plan de proyecto en mi organización contempla:

a. Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodología o

estandarizada
b. Un presupuesto y un programa que no están integrados y sin una
estructura de desglose de trabajos
(WBS)
c. Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma
d. Lo indicado en (c) además del plan de calidad y el plan de adquisiciones
e. Lo indicado en (d), además de análisis de riesgo, evaluación de
participantes (stakeholders), asignación y balanceo de recursos, roles y
responsabilidades, y plan para administración de cambios de.

5. En mi organización la administración de cambios con respecto al Plan

autorizado del proyecto (línea base) se lleva a cabo de la siguiente manera.

a. No se administran los cambios.

b. Midiendo su impacto para facilitar la autorización de los mismos por los
niveles facultados para hacerlo
c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitácora de cambios con los datos
más relevantes.
d. Lo indicado en (c) de acuerdo a una metodología estandarizada de
administración de cambios integrada con una metodología de administración
de la configuración.
e. Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos
manejada por una herramienta corporativa de dirección de proyectos en línea
que me permite documentar y difundir todos los cambios.
 87

6. En mi organización las lecciones aprendidas y la mejora continua en Dirección

de Proyectos se maneja:

a. No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni

para la mejora continua
b. Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus
proyectos
c. Existe un proceso de generación de lecciones aprendidas y se difunde al
terminar cada proyecto
d. Lo indicado en (c) además de que la PMO aplica las lecciones aprendidas
para el proceso de mejora continua de procesos de Dirección de Proyectos
e. Lo indicado en (d) además de contar con un repositorio de lecciones
aprendidas y de procesos actualizados en una herramienta de software de
dirección corporativa de proyectos en línea y de fácil acceso para todos los
involucrados

Ejercicio No.3
Cuestionario: Herramientas de Dirección de Proyectos

1. En mi Organización, las herramientas de Software disponibles para Dirección de

Proyectos (con licencias disponibles para más del 80% de los proyectos) son:

a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos

b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto
(Word), láminas de presentación (PowerPoint), o similares.
c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para
Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los
gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise
Project Management,...), integradas, que manejan bases de datos
corporativas con soluciones en línea y en tiempo real
e. Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros sistemas
corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,...)

2. En mi Organización, las herramientas de Software que realmente se usan para

la Dirección de Proyectos (con evidencia de uso en más del 80% de los proyectos)
son:

a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos

b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto
(Word), láminas de presentación (PowerPoint), o similares.
c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para
Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los
gerentes de proyecto.
 88

d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise

Project Management,...), integradas, que manejan bases de datos
corporativas con soluciones en línea y en tiempo real
e. Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros sistemas
corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,...)

3. Con respecto a la Dirección de Proyectos individuales, en mi organización

existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos,
con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80% de los
proyectos lo usan y lo presentan igual), para:

a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción.

b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en
forma independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos
(estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo)
en forma integrada.
d. Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o (Earned
Value Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño,
tendencias y pronósticos.
e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con
una metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis
cuantitativo, simulaciones Monte Carlo)

4. Con respecto a la Dirección de Programas y Multi-Proyectos, en mi

Organización existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección
de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80%
de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:

a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción.

b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en
forma independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos
(estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo)
en forma integrada.
d. Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o (Earned
Value Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño,
tendencias y pronósticos.
e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con
una metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis
cuantitativo, simulaciones Monte Carlo)
 89

5. Con respecto a la Dirección del Portafolio, en mi Organización existe un

estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con
vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80% de los proyectos
lo usan y lo presentan igual), para:

a. No se tiene un estándar, cada Director de Portafolio lo usa a su discreción

b. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa sólo
reciben: un informe resumen (en papel o electrónico) de los Gerentes de
Programas y Proyectos con la información del estado de los proyectos.
c. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen
acceso a una página de Intranet o Internet en la que pueden consultar la
información de los proyectos, pero sin poder llegar a mayores detalles.
d. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen
acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que pueden
consultar cualquier nivel que requieran de la información del Portafolio,
Programas o Proyectos.
e. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen
acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que tienen un
Panel de Control Ejecutivo, con indicadores de desempeño tanto de objetivos
de negocio, como de objetivos de proyecto, en la que pueden consultar
cualquier nivel que requieran de la información del portafolio, Programas o
Proyectos.

6. Con respecto a la distribución y recopilación de información a todos los

Miembros del equipo, Gerentes Funcionales o de Línea, y cualquier participante
en los proyectos, en mi Organización existe un estándar de uso de herramientas
de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para
la empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y o presentan igual), para:

a. No se tiene estándar, cada participante lo usa a su discreción.

b. Los participantes reciben información de los respectivos Gerentes de
Proyectos en formatos estandarizados (papel o electrónicos), que llenan con
sus avances y lo regresan al Gerente de Proyecto.
c. Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de software de
dirección de proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas en
herramientas individuales por proyecto.
d. Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro
tipo de recurso (interno o externo) que se requiera para el desarrollo de sus
tareas, en herramientas individuales por proyecto.
e. Lo indicado en (d), en una herramienta en línea y en tiempo real (Servidor
de Proyectos), con un sistema de autorizaciones por parte de sus Líderes
Funcionales y de Proyecto, ligado automáticamente al sistema de correo
electrónico de la organización.
 90

Ejercicio No.4
Cuestionario: Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos

1. En mi organización, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencia

en Dirección de Proyectos es:

a. No existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de

Proyectos
b. Existe un proceso de selección y desarrollo natural los sobrevivientes se
van desarrollando en las trincheras
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos
en algunas áreas de la empresa
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos
a nivel corporativo
e. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos
a nivel corporativo que está ligado al proceso de evaluación de desempeño

2. En mi Organización el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo de

Competencia en Dirección de Proyectos es:

a. Ni se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección

de Proyectos
b. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos
pero sólo lo usa el que esté interesado por sí mismo
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos
y se usa en algunas áreas de la empresa
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos
y existe evidencia de uso a nivel corporativo en más del 80% de Directores
de Portafolio, Gerentes de Programas y de Proyectos, Miembros del Equipo
y demás involucrados
e. Lo indicado en (d), además de que está ligado al proceso de evaluación de
desempeño y al proceso de determinación de pagos, bonificaciones y
promociones con base en el desarrollo personal y en los resultados
obtenidos

3. En mi Organización, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de

Proyectos de acuerdo con los niveles de puestos:

a. Ya había contestado que no existe un proceso de desarrollo de

competencia en Dirección de Proyectos
b. Está dirigido a los Gerentes de Proyecto
c. Lo indicado en (b) y a los Miembros del Equipo
d. Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programas y multi-proyectos
 91

e. Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos de la

Organización

4. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos y

específicamente en el conocimiento de la metodología en Dirección de Proyectos,
mi organización se define de acuerdo con:

a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia

de conocimiento en Dirección de Proyectos
b. Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan
c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones
especializadas en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel
corporativo
d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la
metodología de Dirección de Proyectos de la Organización y con ejercicios y
casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o
con colaboración de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en las
mejores prácticas Internacionales

5. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos, y

específicamente en el conocimiento del uso de las herramientas de software de
Dirección de Proyectos, mi organización se define de acuerdo con:

a. No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de software

de Dirección de Proyectos, nuestro personal es autodidacta
b. Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para
individuos que lo solicitan
c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones
especializadas en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel
corporativo
d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la
metodología de Dirección de Proyectos de la organización con ejercicios y
casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o
con colaboración de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en las
mejores prácticas internacionales

6. Con respecto a la Competencia de Desempeño de la Dirección de Proyectos, mi

organización se define de acuerdo con:

a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia

de desempeño en Dirección de Proyectos
 92

b. Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeño de los proyectos se

evalúa indirectamente el desempeño de los participantes.
c. Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluación de
desempeño de Dirección de Proyectos para los Gerentes de Proyecto
d. Lo indicado en (c) pero para todos los participantes en los proyectos
(Gerentes de Programas y Multi-proyectos, Miembros de Equipo, Gerentes
Funcionales Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos).
e. Lo indicado en (d) con un sistema auditorias de desempeño de procesos
de Dirección de Proyectos, integrado al sistema de calidad de la corporación.

7. Con respecto a la Competencia Persona de Dirección de Proyectos, mi

organización se define de acuerdo con:

a. No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de

habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a
posiciones de Dirección de Proyectos
b. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades
humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a las diferentes
posiciones relacionadas con la Dirección de Proyectos, pero no se tiene un
proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
c. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades
humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de
Gerentes de Proyectos, y se tiene un proceso estandarizado para el
desarrollo de la competencia personal.
d. Lo indicado en (c) pero también para Gerentes de Programas y Multi-
proyectos y Directores de Portafolio.
e. Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos
(Gerentes de Proyecto, Gerentes de Programas y Multi-proyectos, Miembros
del Equipo, Gerentes Funcionales, Directores de Portafolio y Altos
Ejecutivos)

Ejercicio No.5
Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio

1. La metodología de la administración del riesgo de proyectos en mi Organización

es:

a. Inexistente
b. Más informal que formal
c. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas y
procedimientos
d. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas,
procedimientos, plantillas con lecciones aprendidas de proyectos anteriores y
formas estandarizadas para ser llenadas
 93

e. Lo indicado en (d), además de servir de base para los criterios de toma de

decisiones a nivel Programas, Multi-Proyectos y Portafolio de Proyectos de la
Organización

2. La cultura de Dirección de Proyectos dentro de mi Organización es mejor

descrita como:

a. Nadie confía en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto

b. Intromisión ejecutiva, lo que ocasiona un exceso de documentación y
micro-administración
c. Con políticas y procedimientos pero sólo en algunas áreas dirigidas por
proyectos, y con nula o con deficiencias en áreas matriciales
d. Basada formalmente en políticas y procedimientos, con roles y
responsabilidades bien definidos a nivel Miembros del Equipo, Gerentes de
Proyecto, Gerentes Funcionales, Sponsors, Gerentes de Programas o Multi-
proyectos, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos, en todas las áreas de
la Organización
e. Lo indicado en (d), pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de
todos los involucrados, basada en la confianza, comunicación y cooperación

3. En mi organización, el proceso de selección y priorización de proyectos dentro

del portafolio corporativo es:

a. No existe un proceso de selección o priorización de proyectos dentro del

portafolio corporativo
b. La selección y priorización se realiza de acuerdo con el área que tenga
más poder en la organización o grite más fuerte
c. Existe un Comité de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos
para hacer una selección y priorización de los mismos, y determina que el
portafolio resultante esté alineado con los objetivos estratégicos de la
Organización
d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de selección y
priorización de proyectos, basado en algún modelo de medición de
beneficios, factibilidad financiera, balance score card, u otros
e. Lo indicado en (d), con herramienta de Dirección de Proyectos en donde
se publica claramente para los involucrados autorizados el proceso de
selección y priorización, además de balancear los recursos estratégicos, de
acuerdo con los requerimientos de cada proyecto, para generar planes
realistas acordes con la capacidad de la Organización
 94

4. Los criterios en que se basa la priorización de proyectos en mi Organización

contempla:

a. No hay criterios
b. Clientes y grado de dificultad
c. Lo indicado en (b), beneficios subjetivos y financieros
d. Lo indicado en (c), beneficios financieros y riesgo
e. Lo indicado en (d), alineación con objetivos estratégicos, ventaja
competitiva, sinergias y alianzas estratégicas

5. En mi Organización se hacen revisiones periódicamente en los Puntos de

Control (Quality Gates) establecidos, para la aprobación de fases sucesivas de los
proyectos, y cuando es necesario, se genera un documento de requerimiento de
cambios para someterlo a evaluación y autorización por parte del Comité de
Decisiones

a. Definitivamente no
b. En algunos casos, porque lo solicitan algunos clientes
c. Lo indicado en (b) y en algunas áreas específicas de la Organización
d. Lo indicado en (c) y en los proyectos estratégicos
e. En todo el portafolio corporativo

6. Los Indicadores de Desempeño Principales (KPI'S) que se usan para el

monitoreo del portafolio corporativo son:

a. No se tienen definidos Indicadores de Desempeño

b. Se tienen algunos Indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos
en Programas o Portafolios
c. Se cuenta con Indicadores básicos de Dirección de Proyectos (tiempo,
costo, alcance, calidad, etc.) estandarizados y de fácil integración a
Programas y Portafolio
d. Lo indicado en (c), además de Indicadores de Negocio (NPV, ROI, IRR,
etc.)
e. Lo indicado en (d), incorporando el concepto de riesgo y la alineación con
objetivos estratégicos corporativos

Ejercicio No.6
Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos

1. Mi Organización establece y utiliza métricas para iniciar formalmente sus

Programas o Multi-proyectos (Proceso de Inicio)

a. Definitivamente no
b. No creo
 95

c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si

2. Mi Organización identifica, evalúa e implementa mejoras para los procesos

principales de Dirección de Programas y Multi-Proyectos:

a. Definitivamente no se hace nada al respecto

b. Para los procesos de Planeación
c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Ejecución
d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Control y Cierre
e. Lo indicado en (d), además de contar con un proceso de recopilación y
difusión de lecciones aprendidas y un proceso de mejora continua

3. Mi Organización establece y utiliza métricas de desempeño para los procesos

de las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Programas y Multi-
proyectos

a. Definitivamente no
b. Tiempo y Costo
c. Lo indicado en (b), además de Alcance y Calidad
d. Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Recursos Humanos
Comunicaciones y Riesgo
e. Se integran en forma eficiente las nueve áreas del conocimiento

4. Mi Organización considera de manera efectiva la carga de trabajo de los

recursos involucrados en los proyectos, requerimientos de ganancias o márgenes,
y tiempos de entrega límites para decidir la cantidad de trabajo que se puede
emprender

a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente sí

5. Mi Organización planea la utilización de recursos de la siguiente manera:

a. No se planea con base en límites o restricciones de recursos reales, los

recursos se asignan y se buscan conforme se autorizan los proyectos
b. Se revisan las disponibilidades de los recursos estratégicos y las
prioridades conforme se va detallando el cronograma para su autorización
c. Se planean los proyectos estableciendo perfiles con las habilidades
necesarias en la asignación de actividades para posteriormente planear las
asignaciones basadas en la disponibilidad real de recursos
 96

d. Lo indicado en (c), pero únicamente se revisan capacidades de trabajo

para posteriormente balancear sobre-asignaciones en un horizonte de no
más de 6 meses
e. Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de Dirección
de Proyectos que facilita la solución de sobrecargas de trabajo al manejar
una base de datos integral en un servidor.

Ejercicio No.7
Cuestionario: Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

1. En mi Organización, el estado actual de la Oficina de Dirección de Proyectos

(PMO) es:

a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos en mi organización

b. Alguien (grupo o individuo) dentro de la Organización ha tomado el rol de
la PMO, sin estar reconocido oficialmente.
c. Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en
forma integrada
d. Lo indicado en (c), además de existir una PMO a nivel corporativo con
funciones, roles y responsabilidades claramente definidos
e. Lo indicado en (d), existiendo una integración total, con una metodología
estandarizada y un proceso de mejora continua establecido.

2. En mi organización el nivel de responsabilidad de la Oficina de Dirección de

Proyectos (PMO) se limita a:

a. No existe una PMO oficialmente establecida en mi organización

b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilización de técnicas y
herramientas en dirección de proyectos, establece métodos, procesos y
estándares
c. Lo indicado en (b), además recopila información de todos los proyectos
para consolidación y análisis de las desviaciones y pronósticos emitiendo
informes consolidados a toda la organización. Se encarga también de la
capacitación en Dirección de Proyectos; y actúa como consultor o mentor
interno
d. Lo indicado en (c), además de hacer auditorias y recomendaciones a los
proyectos, asigna y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las
prioridades establecidas, establece el plan de desarrollo de competencia de
los gerentes de proyecto y puede participar en el comité de decisiones
e. Lo indicado en (d), además de tener completa responsabilidad de la
dirección del portafolio, estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al
plan estratégico de la empresa
 97

3. En mi organización la ayuda que proporciona la Oficina de Dirección de

Proyectos (PMO) a los ejecutivos se limita a:

a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida

b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, más bien es
reconocida como un generador de burocracia y un gasto innecesario
c. Se reconoce su ayuda para la identificación, planeación y control de
proyectos con orden
d. Lo indicado en (c) pero además como un gran contribuidor para alcanzar
el éxito de los objetivos de los proyectos
e. Lo indicado en (d), pero además es parte fundamental en el logro de los
objetivos estratégicos de la organización

4. Los roles definidos en la Oficina de Dirección de Proyectos de mi Organización

son los siguientes:

a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida

b. Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y
responsabilidades de los integrantes
c. Están definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en la
Metodología y Administrador de Datos, y se actúa conforme a ellos
d. Lo indicado en (c), además de estar definidos los roles de Instructor o
Mentor de Dirección de Proyectos Mentor de herramientas de Dirección de
Proyectos y Especialistas para help desk, y se actúa conforme a ello.
e. Lo indicado en (d), además de estar definidos los roles de Director del
Portafolio de Proyectos y Administrador de Recursos Estratégicos y se actúa
conforme a ellos

5. En mi Organización las comunicaciones corporativas en lo relacionado con flujo

de información de Dirección de Proyectos se definen como:

a. Informales
b. Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados,
mediante cartas, faxes y correos electrónicos según el gusto de los
involucrados
c. Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de
eficiencia y confiabilidad
d. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con
ayuda de herramientas de software personalizadas
e. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con
ayuda de herramientas de software basadas en un servidor central,
manteniendo una comunicación en línea y en tiempo real con todos los
involucrados
 98

5. Anexo 4. Resultados de Cuestionario aplicado a colaboradores de BAS.

64 Colaboradores
Sección Preguntas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 8 6 8 8 8 6 6 6 6 8 6 4 6 10 6
2 6 6 8 6 8 2 6 4 6 6 8 6 6 8 2
3 6 6 6 6 8 2 2 6 8 8 8 6 2 4 2
4 6 4 6 8 8 2 6 4 2 10 4 2 26 4 2
5 10 8 10 10 10 8 8 2 10 6 10 6 2 10 6
6 6 2 8 6 6 4 2 2 6 4 8 6 6 4 2
7 6 8 10 10 6 2 2 2 4 8 6 2 2 8 2
8 8 8 8 6 6 2 2 2 6 4 6 2 2 4 2
9 6 6 8 6 4 2 6 2 8 8 6 6 6 6 6
10 10 2 10 8 6 2 10 2 8 6 6 2 2 8 2
11 10 4 8 10 6 6 10 2 2 6 8 2 2 6 2
12 6 2 10 6 10 6 2 2 10 6 8 2 2 10 2
13 6 6 6 6 8 2 8 2 6 8 2 2 2 4 2
Nivel de
14 8 8 8 8 8 2 8 2 4 8 2 6 2 4 2
madurez en
15 8 6 6 8 8 6 8 4 10 6 10 6 2 8 2
Dirección de
16 8 6 8 6 8 2 8 6 4 8 2 6 6 2 2
proyectos
17 8 6 8 8 8 6 10 6 6 8 2 2 6 10 6
18 10 8 6 10 6 6 2 6 10 6 8 2 6 6 6
19 10 8 10 10 8 8 10 6 10 6 8 2 2 10 6
20 8 6 8 6 8 8 6 6 4 6 6 2 2 6 6
21 8 2 6 2 6 2 2 6 4 4 2 2 2 6 2
22 8 6 6 10 8 6 10 4 4 0 6 2 2 4 2
23 6 2 4 8 6 6 6 4 4 0 4 2 2 6 2
24 6 6 4 6 4 2 2 4 4 6 4 2 10 8 2
25 6 4 4 8 6 2 2 4 4 0 4 2 2 8 2
26 6 6 6 6 4 2 2 8 8 6 4 6 2 8 2
27 8 6 8 8 8 2 8 6 8 6 8 2 2 10 2
28 6 6 10 8 10 4 6 4 6 8 4 6 6 0 6
29 8 6 10 10 8 6 10 6 2 4 6 2 2 8 2
1 8 8 8 8 6 8 2 2 6 2 6 8 8 8 8
Nivel de 2 8 8 4 2 4 10 2 2 4 1 4 4 4 2 4
metodología 3 4 4 4 2 4 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2
en dirección 4 6 6 10 10 2 10 2 4 4 0 6 2 6 6 2
de proyectos 5 6 6 8 4 4 2 8 2 6 4 6 2 2 6 2
6 8 6 10 4 4 6 6 2 2 2 4 2 2 2 2
1 6 6 6 6 6 2 6 6 4 6 4 6 6 6 6
2 6 6 6 4 6 2 4 6 4 6 4 6 6 4 6
Herramientas
3 4 4 6 6 6 2 2 0 6 2 2 4 6 6 6
de Dirección
4 6 4 4 6 4 2 2 0 4 4 2 4 2 6 2
de Proyectos
5 2 4 4 4 4 2 4 0 6 2 4 4 2 2 2
6 4 4 2 4 4 2 2 0 4 2 2 4 2 4 2
1 6 6 6 6 4 4 2 2 8 6 4 4 4 6 4
Nivel de 2 6 4 6 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 2
desarrollo de 3 6 6 4 6 6 2 2 2 6 6 6 2 2 4 2
competencia 4 4 4 8 6 2 2 4 2 4 4 2 2 4 4 2
en dirección 5 4 4 2 6 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
de proyectos 6 4 2 6 2 2 2 2 2 6 4 4 2 2 2 2
7 6 4 4 4 4 0 4 2 6 4 4 4 4 4 4
1 4 8 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4
Nivel de 2 8 0 10 8 6 6 2 2 6 8 6 6 6 4 6
metodología 3 8 0 8 6 6 4 6 6 6 6 6 4 4 6 4
en Dirección 4 6 0 10 8 6 2 4 0 2 6 6 4 2 6 6
de Portafolio 5 6 0 2 8 4 2 2 2 8 2 2 2 4 4 2
6 4 0 6 2 6 2 2 2 2 2 4 2 2 6 2
Nivel de
1 6 0 2 6 2 2 2 4 2 6 6 2 2 4 2
metodología en 2 8 0 10 8 2 2 2 2 4 8 6 2 2 6 2
Dirección e 3 4 0 6 4 2 2 2 2 2 6 2 2 4 6 2
Programas y 4 8 0 4 6 8 2 6 2 2 8 4 2 2 4 2
Multi-proyectos
5 4 0 2 2 4 2 2 2 2 4 2 2 2 4 2
Nivel de 1 8 0 6 10 8 4 8 0 8 8 6 8 4 8 8
Oficina de 2 4 0 10 10 6 2 4 4 4 10 4 4 4 4 4
Dirección de 3 8 0 10 8 6 2 6 6 8 10 8 8 8 6 10
Proyectos 4 4 0 6 6 6 4 6 4 6 4 4 4 4 4 6
(PMO) 5 4 0 6 8 8 2 2 2 4 4 4 2 2 4 4
 99

6. Clasificación de proyectos en BAS

Escala de Evaluación
Criterio
Tarea Bajo Mediano Alto
1 mes < D < 6 7 mes < D < 12
Duración del proyecto (D) D < 1 mes D > 12 meses
meses meses
$25K < C <
Costo del proyecto (C ) C < $1K $1K < C < $25K C > $100K
$100K
1 FTE < S < 6 6 FTE < S < 10
Recursos del proyecto (S) S < 1 FTE S > 10 FTE
FTE FTE
Rutinario o sin Coordinación Coordinación Coordinación
Complexidad del proyecto
coordinación simple moderada compleja
No impacto en la Impacto indirecto Impacto directo
Negocios, proyectos o Riesgos Riesgo en el
calidad del en la calidad del en la calidad del
técnicos negocio
servicio servicio servicio
Número de organizaciones 1-2 Áreas / 3-4 Áreas / 4-6 Áreas / > 6 Áreas /
involucradas Departamentos Departamentos Departamentos Departamentos

Número de proveedores 1 Proveedor 2 Proveedores 3 Proveedores > 3 Proveedores

7. Documentación requerida dependiendo del tipo de proyecto

Fase del Clasificación

Documentación PMM y pasos claves del proceso
proyecto Bajo Medio Alto
Tipo de clasificación del proyecto M M M
Estimación de los hitos de cada fase del proyecto a alto nivel R M
Acta del proyecto M M M
Iniciación
Validación del acta del proyecto con el patrocinador y los
M M M
principales involucrados
Comunicado oficial del inicio del proyecto R M M

Plan del proyecto integrado (IPP) M M M

Declaración del alance del proyecto M M M
Objetivos del proyecto (Incluidos /No incluidos) M M M
Principales entregables M M M
Planeación
Supuestos M M M
Limitaciones R M
Estructura detallada de trabajo del proyecto (WBS) R M
Organización del proyecto - Organigrama M M M
 100

Fase del Clasificación

Documentación PMM y pasos claves del proceso
proyecto Bajo Medio Alto
Tipo de clasificación del proyecto M M M
Estimación de los hitos de cada fase del proyecto a alto nivel R M
Acta del proyecto M M M
Iniciación
Validación del acta del proyecto con el patrocinador y los
M M M
principales involucrados
Comunicado oficial del inicio del proyecto R M M

Organización del proyecto - Roles & Responsabilidades R M

Organización del proyecto – Valores del equipo y reglas R M

Tiempos del proyecto e hitos (alto nivel de hitos para
M M M
proyecto de tipo bajo)
Estimación y plan de costos del proyecto (alto nivel de hitos
M M M
para proyecto de tipo bajo)
Monitor y control - Matriz de transiciones R M
Monitor y control – Matriz de reuniones R M
Monitor y control – Matriz de documentación y reportes R M
Apéndice- Definición del entregable del alcance (dentro del
M M M
alcance/fuera del alcance)

Calendario integrado del proyecto M M M

Reporte de actualización del reporte a los patrocinadores con

R M
la información del proyecto
Plan de recursos del proyecto R M
Establecimiento de los procedimientos de operación para el
R M M
monitoreo y control
Registro de riesgos R M
CPA del proyecto / Aprobación del presupuesto M M M
Validación del plan de proyecto con los patrocinadores M M M

Confirmación de la disponibilidad de los recursos M M M

Plan de comunicación R M

Implementación del sistema de manejo de la documentación R M

Ejecución Actividades de los involucrados R M
Si es
Revisiones con los patrocinadores necesario
Mensual Semanal
Si es
Actividad de compras y vigilancia necesario
Mensual Semana
 101

Fase del Clasificación

Documentación PMM y pasos claves del proceso
proyecto Bajo Medio Alto
Tipo de clasificación del proyecto M M M
Estimación de los hitos de cada fase del proyecto a alto nivel R M
Acta del proyecto M M M
Iniciación
Validación del acta del proyecto con el patrocinador y los
M M M
principales involucrados
Comunicado oficial del inicio del proyecto R M M

Frecuencia del reporte de status del proyecto 2-4 semanas 2 semanas 1 semana
WBS nivel de rastreo (Nivel 1 - Hitos/ Nivel 2 -Entregables) Hitos Entregables Tareas
Rastreo de interdependencia de los proyectos relacionados 2-4 semanas 1-2 semanas 1 semana
Alcance /
Alcance /
Monitoreo Enfoque del PM sobre el proyecto Calendario
Calendario
Calendario /
Recursos
y control
Identificar & H&M
Gestión de riesgos evaluar
H riesgos
Riesgos
Gestión de cambio R M M
Análisis de procesos (recolección de métricas de rendimiento Al
Por fase Semana
del proyecto) completarse

Revisión de las lecciones aprendidas R M

Notificación de cierre a procuraduría M M M
Cierre
Notificación de cierre del proyecto M M M
Reconocimientos del cierre del proyecto R M M

Escala
M - Mandatorio
R - Recomendado
Blancos - Opcional
 102

8. Proceso de presentación de iniciativas/proyectos

 103

9. Flujo de proceso de la metodología de la PMO en BAS.

BAS PMO: Fases de la administración de proyectos

Inicio
patrocinador
Solicitante -

Llenar la solicitud Completar el acta

inicial- incluir del proyecto
Aprobación de
análisis de costo/ cierre obtenida?
beneficio
Fin

FASE DE PLANEACION: diseño

del plan, documentar las
Analizado y
especificaciones funcionales y
aprobado por
completar el PDS, costo estimado y Enviar comunicado de cierre del
el comité
calendario con los diversos proyecto a los involucrados y
SI
entregables. Continuar con el liberar los recursos asignados a
Comunicar la monitoreo y control de las este proyecto.
SI
aprobación y actividades de esta fase.
NO NO
solicitar el acta del
PMO

proyecto

FASE DE EJECUCION: Calendarizar

Modificar la
la reunión de inicio (Kick off) y FASE DE CIERRE: PM debe
solicitud
comenzar a trabajar con el equipo de iniciar esta fase una vez
Objetivos y
SI proyecto para ir completando cada uno
entregables alcanzado, los objetivos y
de los entregables y hitos establecidos entregables del proyecto.
completados?
en el plan. Continuar con el monitoreo Llenar la solicitud de cierre.
SI y control de las actividades de esta
fase.
1

SI
Comité gerencial

Proyecto estará en la
lista de pendientes Fue el proyecto
hasta que el comité seleccionado para 1
cambie su prioridad iniciar?

NO
104