NO.1 ¿Qué es una recomendación del principio rector de 'centrarse en el valor'?

A. Hacer del 'enfoque en el valor' una responsabilidad de la gerencia

B. Enfóquese primero en el valor de proyectos nuevos y significativos

C. Enfóquese primero en el valor para el proveedor de servicios

D. Centrarse en el valor en cada paso de la mejora.

Respuesta: D

NO.2 ¿Qué se debe hacer para determinar las métricas apropiadas para medir un nuevo servicio?

A. Medir el rendimiento durante los primeros seis meses y basar una solución en los resultados.

B. Pedir a los clientes que proporcionen objetivos numéricos que satisfagan sus necesidades.

C. Uso de datos operativos para proporcionar informes de servicio detallados.

D. Hacer preguntas abiertas a los clientes para establecer sus requisitos

Respuesta: C

NO.3 ¿Qué práctica actualiza la información relacionada con los síntomas y el impacto comercial?

A. Gestión del nivel de servicio.

B. Control de cambio

C. Gestión de solicitudes de servicio

D. gestión de incidentes

Respuesta: D

NO.4 ¿Qué afirmación sobre un 'registro de mejora continua' es CORRECTA?

A. Debe gestionarse en el nivel superior de la organización.

B. Debe usarse para capturar la demanda del usuario.

C. Solo debería haber uno para toda la organización

D. Se debe volver a priorizar a medida que se documentan las ideas

Respuesta: D

NO.5 Identifique la palabra que falta en la siguiente oración.

El propósito de la práctica de gestión de proveedores es asegurar que los proveedores de la

organización y su [?] se gestionan adecuadamente para respaldar la provisión fluida de productos
y servicios de calidad.

A. costos

B. usuarios
C. valor

D. actuaciones

Respuesta: D

NO.6 ¿Qué principio rector recomienda estandarizar y racionalizar las tareas manuales?

A. Optimizar y automatizar

B. Colaborar y promover la visibilidad.

C. Centrarse en el valor

D. Piensa y trabaja holísticamente

Respuesta: A

NO.7 ¿Qué partes interesadas co-crean valor en una relación de servicio?

A. Inversor y consumidor

B. Inversor y proveedor

C. Consumidor y proveedor

D. Proveedor y proveedor

Respuesta: C

NO.8 ¿En qué DOS situaciones deben considerarse los principios rectores de ITIL?

1. En cada iniciativa

2. En las relaciones con todos los interesados

3. Solo en iniciativas específicas donde el principio es relevante

4. Solo en relaciones específicas con las partes interesadas donde el principio es relevante

A. 1 y 2

B. 1 y 4

C. 2 y 3

D. 3 y 4

Respuesta: A

1. ¿Cuándo se debe llevar a cabo una evaluación y autorización de riesgo completa fuera por un
cambio estándar?
A. Cada vez que se implementa el cambio estándar

B. Cuando se crea el procedimiento para el cambio estándar

C. Al menos una vez al año

D. Cuando se solicita un cambio de emergencia

Respuesta: B

2. ¿Qué afirmación sobre los cambios de emergencia es CORRECTA?

A. La prueba de emergencia se puede eliminar para implementar el cambio rápidamente

B. La evaluación y autorización de cambios de emergencia es acelerado para garantizar que se

puedan implementar rápidamente

C. Los cambios de emergencia deben autorizarse e implementarse como solicitudes de servicio

D. Los cambios de emergencia deben estar completamente documentados antes autorización e

implementación

Respuesta: B

3. Qué práctica coordina la clasificación, propiedad y comunicación de solicitudes de servicio e

incidentes?

A. Gestión de proveedores

B. Mesa de servicio

C. gestión de problemas

D. gestión de la relación

Respuesta: B

4. La práctica de ITIL tiene un propósito que incluye reducir la probabilidad de incidentes?

A. Control de cambio

B. Mejora continua

C. gestión de problemas

D. Mesa de servicio

Respuesta: C

5. Qué métricas de nivel de servicio son MEJORES para medir experiencia de los usuarios?

A. Métricas únicas basadas en el sistema

B. Métricas para el porcentaje de tiempo de actividad de un servicio

C. Métricas operacionales
D. Métricas vinculadas a resultados definidos

Respuesta: D

6. ¿Cuáles son las habilidades MÁS importantes requeridas por el personal de la mesa de servicio?

A. Habilidades de análisis de incidentes

B. habilidades técnicas

C. Habilidades de resolución de problemas

D. Habilidades de gestión de proveedores

Respuesta: A

7. Qué DOS declaraciones sobre la cultura de una organización son correctas? (Escoge dos.)

1. Se crea a partir de valores compartidos en función de cómo lleva a cabo su trabajo

2. Está determinado por el tipo de tecnología utilizada para soportar servicios

3. Debe basarse en la cultura de los posibles proveedores.

4. Debe basarse en los objetivos de la organización.

A. 1 y 2

B. 2 y 3

C. 3 y 4

D. 1 y 4

Respuesta: D

8. ¿Cuándo se debe enviar una solicitud de cambio para resolver un problema?

A. Tan pronto como se identifique una solución para el problema

B. Tan pronto como se identifique una solución alterna (workaround) para el problema

C. Tan pronto como el análisis de la frecuencia y el impacto de los incidentes justifica el cambio

D. Tan pronto como el análisis de costos, riesgos y beneficios justifique el cambio

Respuesta: D

9. Que el principio rector de ITIL recomienda utilizar los servicios existentes, procesos y
herramientas al mejorar los servicios?

A. Progresar iterativamente con retroalimentación

B. Keep es simple y práctico

C. Comience donde está

D. Centrarse en el valor

Respuesta: C

10. Qué práctica tiene un propósito que incluye asegurar que los riesgos han sido evaluados
adecuadamente?

A. Gestión de la configuración del servicio.

B. gestión de problemas

C. Gestión del nivel de servicio

D. Control de cambio

Respuesta: D

CONCEPTOS DE GESTION DEL SERVICIO:

Recordemos la definición de:

1. Servicio: es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando los resultados que quieren
conseguir, sin asumir costes o riesgos específicos. (Pag. 20 o 24)
Producto: una configuración de los recursos de una organización diseñada para ofrecer valor a un
consumidor. (Pag. 24)
2. Utilidad: es la funcionalidad ofrecida por un producto o servicio para cumplir con una
determinada necesidad, la utilidad se puede resumir como “lo que hace el servicio” y se puede
utilizar para determinar si un servicio es “apto para el propósito”. (Pag. 30)
3. Garantía: es la seguridad de que la utilidad se ejecutara dentro de los niveles esperados o
requisitos acordados. (Pag. 30)
4. Cliente: una persona, ente u organización que define los requisitos para un servicio y asume la
responsabilidad de los resultados del consumo del servicio. (Pag, 23)
5. Usuario: una persona, ente u organización que usa servicios. (Pag. 23)
6. Gestión del servicio: Es un conjunto de capacidades organizativas especializadas para permitir
el valor para los clientes en forma de servicios. (Pag. 20)
7. Patrocinador: una persona, ente u organización que autoriza el presupuesto para el consumo
del servicio. (Pag. 23)

- Describa los conceptos clave para crear valor con los servicios:

1. Costo: es la cantidad de dinero gastado en una actividad o recurso especifico. (Pag. 29).
2. Valor: hace referencia a los beneficios percibidos, la utilidad y la importancia de algo. (Pag. 21)
3. Organización: es una persona o grupo de personas que tienen sus propias funciones con
responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos. (Pag.22)
4. Resultado: Actuando como un proveedor de servicios, una organización produce productos que
ayudan a sus consumidores a lograr ciertos resultados. (Pag. 29).
5. Salida: es un producto tangible o intangible de una actividad. (Pag. 29).
6. Riesgo: es un posible evento que podría causar daños o pérdidas, o dificultar el logro de los
objetivos. (Pag. 29)
7. Utilidad: es la funcionalidad ofrecida por un producto o servicio para cumplir con una
determinada necesidad, la utilidad se puede resumir como “lo que hace el servicio” y se puede
utilizar para determinar si un servicio es “apto para el propósito”. (Pag. 30)
8. Garantía: es la seguridad de que la utilidad se ejecutara dentro de los niveles esperados o
requisitos acordados. (Pag. 30

- Describa los conceptos clave de las relaciones de servicio:

1. Oferta de servicios: es una descripción formal de uno o más servicios, diseñados para satisfacer
las necesidades de un grupo de consumidores objetivo. Una oferta de servicio puede incluir
Bienes, acceso a recurso y acciones de servicio. (Pag. 25).
2. Relación de servicio: es una cooperación entre un proveedor de servicios y un consumidor de
servicios, las relaciones de servicio incluyen la prestación de servicios, el consumo de servicios y la
gestión de relaciones de servicio. (Pag. 26)
3. Prestación de servicios: actividades relacionadas por una organización para prestar servicios. La
prestación de servicio incluye: Administración de los recursos del proveedor, acceso a estos
recursos por parte de los usuarios, Folleto completo de acciones de servicio acordadas,
administración de nivel de servicio y mejora continua. (Pag. 27)
4. Consumo de servicio: actividades relacionadas por una organización para consumir servicios.
Incluye: gestión de los recursos del consumidor, las acciones de servicio realizadas por los
usuarios, el consumo de servicios también puede incluir la adquisición de bienes.
5. Gestión de las relaciones de servicio: actividades conjuntas realizadas por un proveedor de
servicios y un consumidor de servicios para garantizar la creación conjunta de valor en función de
las ofertas de servicios acordada y disponible. (Pag. 27).

COMPRENDER CÓMO LOS PRINCIPIOS RECTORES DE ITIL PUEDEN AYUDAR A LA

ORGANIZACIÓN A ADOPTAR Y ADAPTAR LA GESTIÓN DE SERVICIOS

Describir la naturaleza, el uso y la interacción de los principios rectores.

Un principio rector es una recomendación que guía a una organización en todas las circunstancias,
independientemente de los cambios en sus objetivos, estrategias, tipo de trabajo o estructura de
gestión. Un principio rector es universal y duradero. (Pag. 48).

Principio de interacción: Además de conocer los principios rectores de ITIL, también es importante
reconocer con los que interactúan y dependen unos de otros. Por ejemplo, si una organización
está comprometido a progresar iterativamente con retroalimentación, también debe pensar y
trabajar de manera integral para garantizar que cada iteración de una mejora incluya todos los
elementos necesarios para entregar resultados reales. Del mismo modo, haciendo uso de la
retroalimentación es clave para la colaboración y centrarse en lo que realmente será valioso para
él. El cliente hace que sea más fácil mantener las cosas simples y prácticas.

Las organizaciones no deberían usar solo uno o dos de los principios, sino que deberían considerar
la relevancia de cada uno de ellos y cómo se aplican juntos. No todos los principios serán crítico en
cada situación, pero todos deben ser revisados en cada ocasión para determinar qué tan
apropiados son. (Pag. 58)
- Explicar el uso de los principios rectores:
1. Enfócate en lo que genera valor: Todas las actividades realizadas por la organización deben
vincularse, directa o indirectamente, al valor para sí mismo, sus clientes y otras partes interesadas.
Todo lo que haces en la organización es insumo directo o indirecto para otras partes de la
organización u otros grupos de interés, asegúrate de que lo que haces contribuye al logro de los
objetivos. (Pag. 48)
Aplicación:
Sepa cómo los consumidores de servicios usan cada servicio Comprenda sus resultados esperados,
cómo cada servicio contribuye a ellos y cómo los consumidores de servicios perciben al proveedor
de servicios. Recopile comentarios sobre el valor de forma continua, no solo al comienzo de la
relación de servicio.
Fomentar un enfoque en el valor entre todo el personal Enseñe al personal a conocer quiénes son
sus clientes y comprender CX.
Centrarse en el valor durante la actividad operativa normal, así como durante las iniciativas de
mejora La organización en su conjunto contribuye al valor que percibe el cliente, por lo que todos
los miembros de la organización deben maximizar el valor que crean. La creación de valor no debe
dejarse solo a las personas que trabajan en proyectos interesantes y cosas nuevas.
Incluya el enfoque en el valor en cada paso de cualquier iniciativa de mejora Todos los
involucrados en una iniciativa de mejora deben comprender qué resultados está tratando de
facilitar la iniciativa, cómo se medirá su valor y cómo deberían contribuir a la creación conjunta de
ese valor. (Pag. 50)
2. Empieza en donde debes empezar: En el proceso de eliminar métodos o servicios antiguos y sin
éxito y crear algo mejor, puede haber una gran tentación para eliminar lo que se ha hecho en el
pasado y construir algo completamente nuevo. Esto rara vez es necesario, o una sabia decisión.
Este enfoque puede ser extremadamente derrochador, no solo en términos de tiempo, sino
también en términos de la pérdida de servicios, procesos, personas y herramientas existentes que
podrían tener un valor significativo en el esfuerzo de mejora. No comience de nuevo sin considerar
primero lo que ya está disponible para aprovechar.
No empieces de cero sin investigar el estado de lo que construirás, lo más probable es que ya
exista algo que puedas aprovechar. (Pag. 51)
Aplicación:
Mire lo que existe de la manera más objetiva posible, utilizando el cliente o el resultado deseado
como punto de partida. ¿Los elementos del estado actual son aptos para el propósito y aptos para
el uso? Es probable que haya muchos elementos de los servicios, prácticas, proyectos y
habilidades actuales que se pueden utilizar para crear el estado futuro deseado, siempre que las
personas que emitan este juicio sean objetivas.
Cuando se encuentran ejemplos de prácticas o servicios exitosos en el estado actual, determine si
se pueden replicar o expandir para alcanzar el estado deseado y de qué manera. En muchos casos,
si no en la mayoría, aprovechar lo que ya existe reducirá la cantidad de trabajo necesario para la
transición del estado actual al estado deseado. Debe centrarse en el aprendizaje y la mejora, no
solo en la replicación y la expansión.
Aplica tus habilidades de gestión de riesgos. Existen riesgos asociados con la reutilización de
prácticas y procesos existentes, como la continuación de comportamientos antiguos que son
perjudiciales para el servicio. También existen riesgos asociados con la implementación de algo
nuevo, como que los nuevos procedimientos no se realicen correctamente. Estos deben
considerarse como parte del proceso de toma de decisiones, y los riesgos de realizar o no un
cambio evaluado para decidir el mejor curso de acción.
Reconozca que a veces no se puede reutilizar nada del estado actual. Independientemente de lo
deseable que pueda ser reutilizar, reutilizar y reciclar, o incluso reciclar, habrá momentos en que
la única forma de lograr el resultado deseado es comenzar de nuevo por completo. Cabe señalar,
sin embargo, que estas situaciones son muy raras. (Pag.52)
3. Progresa ordenadamente y con retroalimentación: Resista la tentación de hacer todo de una
vez. Incluso las grandes iniciativas deben llevarse a cabo de forma iterativa. Al organizar el trabajo
en secciones más pequeñas y manejables que se pueden ejecutar y completar de manera oportuna,
el enfoque en cada esfuerzo será más preciso y fácil de mantener.
No intentes hacer todo a la vez, las cosas van mejor organizándolas por secciones más pequeñas y
manejables que se pueden ejecutar, completar e informar de manera oportuna. (Pag. 52).
Aplicación:
Comprenda el todo, pero haga algo A veces, el mayor enemigo para progresar iterativamente es el
deseo de comprender y dar cuenta de todo. Esto puede conducir a lo que a veces se llama
"parálisis de análisis", en la que se pasa tanto tiempo analizando la situación que nunca se hace
nada al respecto.
Comprender el panorama general es importante, pero también lo es progresar. El ecosistema
cambia constantemente, por lo que la retroalimentación es esencial. El cambio está ocurriendo
constantemente, por lo que es muy importante buscar y usar la retroalimentación en todo
momento y en todos los niveles.
Rápido no significa incompleto El hecho de que una iteración sea lo suficientemente pequeña
como para hacerse rápidamente no significa que no deba incluir todos los elementos necesarios
para el éxito. Cualquier iteración debe producirse de acuerdo con el concepto del producto
mínimo viable. Un producto mínimo viable es una versión del producto final que permite la
máxima cantidad de aprendizaje validado con el menor esfuerzo. (Pag. 53)
4. Busca la Colaboración y fomenta la visibilidad: Cuando las iniciativas involucran a las personas
adecuadas en los roles correctos, los esfuerzos se benefician de una mejor aceptación, más
relevancia (porque hay mejor información disponible para la toma de decisiones) y una mayor
probabilidad de éxito a largo plazo.
El trabajo en equipo produce resultados que tienen mayor aceptación, mayor relevancia para los
objetivos y mayor probabilidad de éxito a largo plazo. Evita las agendas ocultas, comparte la
información y da visibilidad a tu equipo. (Pag. 53).
Aplicación:
La colaboración no significa consenso No es necesario, ni siquiera sabio, lograr el consenso de
todos los involucrados en una iniciativa antes de continuar. Algunas organizaciones están tan
preocupadas por llegar a un consenso que intentan hacer felices a todos y terminan haciendo
nada o produciendo algo que no satisface adecuadamente las necesidades de nadie.
Comuníquese de manera que la audiencia pueda escuchar En un intento de atraer a diferentes
partes interesadas al círculo, muchas organizaciones usan métodos de comunicación muy
tradicionales, o usan el mismo método para toda comunicación. Seleccionar el método y el
mensaje correctos para cada audiencia es crítico para el éxito.
Solo se pueden tomar decisiones sobre datos visibles Tomar decisiones en ausencia de datos es
arriesgado. Deben tomarse decisiones sobre qué datos se necesitan y, por lo tanto, qué trabajo
debe hacerse visible. La recopilación de datos puede tener un costo, y la organización debe
equilibrar ese costo con el beneficio y el uso previsto de los datos. (Pag. 54)
5. Piensa y trabaja de forma conjunta: Ningún servicio, práctica, proceso, departamento o
proveedor se encuentra solo. Los resultados que la organización se entrega a sí misma, a sus
clientes y a otras partes interesadas sufrirán a menos que trabaje de manera integrada para
manejar sus actividades como un todo, en lugar de hacerlo como partes separadas. Todas las
actividades de la organización deben centrarse en la entrega de valor.
Ningún servicio, o elemento utilizado para proporcionar un servicio, es independiente. El
consumidor de los servicios al final percibe el servicio completo no por partes. (Pag. 54)
Aplicación:
Reconocer la complejidad de los sistemas Los diferentes niveles de complejidad requieren
diferentes heurísticas para la toma de decisiones. La aplicación de métodos y reglas diseñados
para un sistema simple puede ser ineficaz o incluso perjudicial en un sistema complejo, donde las
relaciones entre componentes son complicadas y cambian con más frecuencia.
La colaboración es clave para pensar y trabajar de manera integral Si se implementan los
mecanismos correctos para que todas las partes interesadas relevantes colaboren de manera
oportuna, será posible abordar cualquier problema de manera integral sin retrasarse
indebidamente.
Siempre que sea posible, busque patrones en las necesidades e interacciones entre los elementos
del sistema Aproveche el conocimiento en cada área para identificar lo que es esencial para el
éxito y qué relaciones entre los elementos influyen en los resultados. Con esta información, se
pueden anticipar las necesidades, se pueden establecer estándares y se puede lograr un punto de
vista holístico.
La automatización puede facilitar el trabajo de manera integral. Donde la oportunidad y los
recursos suficientes están disponibles, la automatización puede respaldar la visibilidad de extremo
a extremo para la organización y proporcionar un medio eficiente de gestión integrada. (Pag. 55)
6. Mantenlo simple y práctico: Utilice siempre el número mínimo de pasos para lograr un objetivo.
El pensamiento basado en resultados debe usarse para producir soluciones prácticas que brinden
resultados valiosos. Si un proceso, servicio, acción o métrica no proporciona valor o no produce un
resultado útil, elimínelo. Aunque este principio puede parecer obvio, con frecuencia se ignora, lo
que resulta en métodos de trabajo demasiado complejos que rara vez maximizan los resultados o
minimizan los costos.
Si un proceso, servicio, acción o métrica no proporciona valor o no produce un resultado útil,
elimínalo. Para un proceso o procedimiento utilice el menor número de pasos necesarios para
lograr el objetivo. (Pag. 55)
Aplicación:
Garantizar el valor Cada actividad debe contribuir a la creación de valor.
La simplicidad es la máxima sofisticación Puede parecer más difícil de simplificar, pero a menudo
es más eficaz.
Haga menos cosas, pero hágalas mejor. Minimizar las actividades para incluir solo aquellas con
valor para una o más partes interesadas permitirá un mayor enfoque en la calidad de esas
acciones.
Respetar el tiempo de las personas involucradas Un proceso que es demasiado complicado y
burocrático es un mal uso del tiempo de las personas involucradas.
Más fácil de entender, más probable de adoptar Para incorporar una práctica, asegúrese de que
sea fácil de seguir.
La simplicidad es la mejor ruta para lograr ganancias rápidas Ya sea en un proyecto o al mejorar las
actividades de operaciones diarias, las ganancias rápidas permiten a las organizaciones demostrar
el progreso y gestionar las expectativas de los interesados. Trabajar de forma iterativa con
comentarios generará rápidamente un valor incremental a intervalos regulares. (Pag. 56)
7. Siempre Optimiza y automatiza: Las organizaciones deben maximizar el valor del trabajo
realizado por sus recursos humanos y técnicos. El modelo de cuatro dimensiones (descrito en el
Capítulo 3) proporciona una visión holística de las diversas restricciones, tipos de recursos y otras
áreas que deben considerarse al diseñar, gestionar u operar una organización. La tecnología puede
ayudar a las organizaciones a escalar y asumir tareas frecuentes y repetitivas, permitiendo que los
recursos humanos se utilicen para la toma de decisiones más complejas. Sin embargo, no siempre
se debe confiar en la tecnología sin la capacidad de intervención humana, ya que la
automatización por el bien de la automatización puede aumentar los costos y reducir la solidez y la
resistencia de la organización.
Los recursos de todos los tipos, especialmente los humanos, deben aprovecharse al máximo.
Elimine todo lo que sea realmente inútil y repetitivo para una persona y usa tecnología para
automatizarlo. (Pag. 56)
Aplicación:
Simplifique y / u optimice antes de automatizar Intentar automatizar algo que es complejo o
subóptimo es poco probable que logre el resultado deseado. Tómese el tiempo para mapear los
procesos estándar y repetitivos en la medida de lo posible y simplifique donde pueda (optimizar).
Desde allí puedes comenzar a automatizar.
Defina sus métricas El resultado previsto y real de la optimización debe evaluarse utilizando un
conjunto apropiado de métricas. Use las mismas métricas para definir la línea de base y medir los
logros. Asegúrese de que las métricas estén basadas en resultados y centradas en el valor.
Use los otros principios rectores cuando aplique este. Al optimizar y automatizar, también es
inteligente seguir los otros principios:
 Progreso iterativo con retroalimentación La optimización iterativa y la automatización
harán que el progreso sea visible y aumentarán la aceptación de las partes interesadas
para futuras iteraciones.
 Manténgalo simple y práctico Es posible que algo sea simple, pero no optimizado, así que
use estos dos principios juntos al seleccionar mejoras.
 Centrarse en el valor La selección de qué optimizar y automatizar y cómo hacerlo debe
basarse en lo que creará el mejor valor para la organización.
 Comience donde está La tecnología ya disponible en la organización puede tener
características y funcionalidades que actualmente están sin explotar o subutilizadas.
Aproveche lo que ya existe para implementar oportunidades de optimización y
automatización de forma rápida y económica.

Ten siempre en cuenta la interacción entre los principios

COMPRENDER LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA GESTIÓN DEL SERVICIO.

Para apoyar un enfoque holístico de la gestión de servicios, ITIL define cuatro dimensiones que
colectivamente son críticas para facilitar la efectiva y eficiente creación del valor para los clientes y
otras partes interesadas en forma de productos y servicios. Estos son:
 organizaciones y personas
 información y tecnología
 socios y proveedores
 flujos de valor y procesos.
Estas cuatro dimensiones representan perspectivas que son relevantes para toda la SVS, incluida la
totalidad de la cadena de valor del servicio y todas las prácticas de ITIL. Las cuatro dimensiones
están restringidas o influenciadas por varios factores externos que a menudo están fuera del
control de la SVS.

- Describa las cuatro dimensiones de la gestión del servicio:

1. Organizaciones y personas: La complejidad de las organizaciones está creciendo, y es
importante asegurar que la forma en que una organización está estructurada y administrada, así
como sus roles, responsabilidades y sistemas de autoridad y comunicación, estén bien definidos y
respalden su estrategia general y modelo operativo.
La eficacia de una organización no puede garantizarse solo con una estructura o sistema de
autoridad formalmente establecido. La organización también necesita una cultura que respalde
sus objetivos y el nivel adecuado de capacidad y competencia entre su fuerza laboral. Es vital que
los líderes de la organización defiendan y aboguen por valores que motiven a las personas a
trabajar de manera deseable.
Cultura Organizacional: La forma en que una organización lleva a cabo su trabajo creando valores y
actitudes compartidas a lo largo del tiempo se considera como la cultura organizacional.
Cada persona en la organización debe tener una comprensión clara de su contribución a la
creación de valor para la organización, sus clientes y otras partes interesadas. Promover un
enfoque en la creación de valor es un método efectivo para romper los silos organizacionales.
(Pag.33)

2. Información y tecnología: Cuando se aplica a la SVS, la dimensión de información y tecnología

incluye la información y el conocimiento necesarios para la gestión de los servicios, así como las
tecnologías requeridas. También incorpora las relaciones entre los diferentes componentes de la
SVS, como las entradas y salidas de actividades y prácticas.
Tenemos que ser conscientes de la Importante de la información en nuestra organización, tener en
un correo procesamiento de los datos que recolectamos nos deben de llevar a la correcta toma de
decisiones, asegurando la entrega de valor alineada a las necesidades de nuestros interesados.
Información y Conocimiento:
 Bases Conocimiento
 Sistema de Inventario
 Sistema de Comunicación
(Pag. 34)

3. Socios y proveedores: La dimensión de socios y proveedores abarca las relaciones de una

organización con otras organizaciones que participan en el diseño, desarrollo, implementación,
entrega, soporte y / o mejora continua de los servicios. También incorpora contratos y otros
acuerdos entre la organización y sus socios o proveedores.
Las relaciones entre organizaciones pueden involucrar varios niveles de integración y formalidad.
Esto abarca desde contratos formales con clara separación de responsabilidades, hasta
asociaciones flexibles donde las partes comparten objetivos y riesgos comunes, y colaboran para
lograr los resultados deseados.
Los factores que pueden influir en la estrategia de una organización cuando se usan proveedores
incluyen:
Enfoque estratégico Algunas organizaciones pueden preferir enfocarse en su competencia central
y externalizar funciones de apoyo no centrales a terceros; otros pueden preferir mantenerse lo más
autosuficientes posible, manteniendo el control total sobre todas las funciones importantes.
Cultura corporativa Algunas organizaciones tienen una preferencia histórica por un enfoque sobre
otro. El sesgo cultural de larga data es difícil de cambiar sin razones convincentes.
Escasez de recursos Si un recurso o conjunto de habilidades requerido es escaso, puede ser difícil
para el proveedor de servicios adquirir lo que se necesita sin involucrar a un proveedor.
Problemas de costos Una decisión puede verse influenciada por si el proveedor de servicios cree
que es más económico obtener un requisito particular de un proveedor.
Experiencia en el tema El proveedor de servicios puede creer que es menos riesgoso utilizar un
proveedor que ya tenga experiencia en un área requerida, en lugar de tratar de desarrollar y
mantener la experiencia en el tema en la empresa.
Restricciones externas La regulación o política gubernamental, los códigos de conducta de la
industria y las restricciones sociales, políticas o legales pueden afectar la estrategia de proveedores
de una organización.
Patrones de demanda La actividad del cliente o la demanda de servicios puede ser estacional o
demostrar altos grados de variabilidad. Estos patrones pueden afectar la medida en que las
organizaciones utilizan proveedores de servicios externos para hacer frente a la demanda variable.
(Pag. 39)

4. Flujos de valor y procesos: Aplicada a la organización y su SVS, la dimensión de los flujos de

valor y los procesos se refiere a cómo funcionan las diversas partes de la organización de una
manera integrada y coordinada para permitir la creación de valor a través de productos y servicios.
La dimensión se enfoca en qué actividades realiza la organización y cómo se organizan, así como
también cómo la organización asegura que está permitiendo la creación de valor para todos los
interesados de manera eficiente y efectiva.
Un flujo de valor es una serie de pasos que una organización utiliza para crear y entregar
productos y servicios a un consumidor de servicios. Un flujo de valor es una combinación de las
actividades de la cadena de valor de la organización.
Definición: flujo de valor: es una serie de pasos que una organización emprende para crear y
entregar productos y servicios a los consumidores.
Un proceso es un conjunto de actividades que transforman entradas en salidas. Los procesos
describen lo que se hace para lograr un objetivo, y los procesos bien definidos pueden mejorar la
productividad dentro y entre las organizaciones. Por lo general, se detallan en procedimientos, que
describen quién participa en el proceso y las instrucciones de trabajo, que explican cómo se llevan a
cabo.
(Pag. 40)

COMPRENDER EL PROPÓSITO Y LOS COMPONENTES DEL SISTEMA DE VALOR DEL SERVICIO ITIL

- Describa el sistema de valor del servicio ITIL

ITIL SVS describe cómo todos los componentes y actividades de la organización trabajan juntos
como un sistema para permitir la creación de valor. El SVS de cada organización tiene interfaces
con otras organizaciones, formando un ecosistema que a su vez puede facilitar el valor para esas
organizaciones, sus clientes y otras partes interesadas.
ITIL SVS describe cómo todos los componentes y actividades de la organización trabajan juntos
como un sistema para permitir la creación de valor. El SVS de cada organización tiene interfaces
con otras organizaciones, formando un ecosistema que a su vez puede facilitar el valor para esas
organizaciones, sus clientes y otras partes interesadas.

Las entradas clave para el SVS son la oportunidad y la demanda. Las oportunidades representan
opciones o posibilidades para agregar valor a las partes interesadas o mejorar la organización. La
demanda es la necesidad o el deseo de productos y servicios entre los consumidores internos y
externos. El resultado de la SVS es el valor, es decir, los beneficios percibidos, la utilidad y la
importancia de algo. ITIL SVS puede permitir la creación de muchos tipos diferentes de valor para
un amplio grupo de partes interesadas.

TIL SVS incluye los siguientes componentes:

Principios rectores Recomendaciones que pueden guiar a una organización en todas las
circunstancias, independientemente de los cambios en sus objetivos, estrategias, tipo de trabajo o
estructura de gestión.
Gobierno Los medios por los cuales una organización es dirigida y controlada.
Cadena de valor del servicio Un conjunto de actividades interconectadas que una organización
realiza para entregar un producto o servicio valioso a sus consumidores y para facilitar la
realización del valor.
Prácticas Conjuntos de recursos organizativos diseñados para realizar un trabajo o lograr un
objetivo.
Mejora continua Una actividad organizacional recurrente realizada en todos los niveles para
garantizar que el desempeño de una organización satisfaga continuamente las expectativas de los
interesados. ITIL 4 admite la mejora continua con el modelo de mejora continua de ITIL.

El propósito de la SVS es garantizar que la organización cocree continuamente valor con todos los
interesados a través del uso y la gestión de productos y servicios.
(Pag. 46)

COMPRENDER LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR DEL SERVICIO Y CÓMO SE

INTERCONECTAN

Describa la naturaleza interconectada de la cadena de valor del servicio y cómo esto admite flujos
de valor.
El elemento central de la SVS es la cadena de valor del servicio, un modelo operativo que describe
las actividades clave necesarias para responder a la demanda y facilitar la realización del valor a
través de la creación y gestión de productos y servicios.
(Pag. 61)

Describa el propósito de cada actividad de la cadena de valor:

1. Plan: El propósito de la actividad de la cadena de valor del plan es garantizar una comprensión
compartida de la visión, el estado actual y la dirección de mejora para las cuatro dimensiones y
todos los productos y servicios en toda la organización. (pag.64)
2. Mejorar: El propósito de mejorar la actividad de la cadena de valor es garantizar la mejora
continua de productos, servicios y prácticas en todas las actividades de la cadena de valor y las
cuatro dimensiones de la gestión de servicios. (Pag. 65)
3. Participar (Fidelidad/Compromiso Engage): El propósito de la actividad de la cadena de valor de
compromiso es proporcionar una buena comprensión de las necesidades de los interesados, la
transparencia, el compromiso continuo y las buenas relaciones con todos los interesados. (Pag.66).
4. Diseño y transición: El propósito de la actividad de diseño y transición de la cadena de valor es
garantizar que los productos y servicios satisfagan continuamente las expectativas de las partes
interesadas en cuanto a calidad, costos y tiempo de comercialización. (Pag.67)
5. Obtener / construir: El propósito de la actividad de obtener / construir la cadena de valor es
asegurar que los componentes del servicio estén disponibles cuando y donde se necesiten, y
cumplir con las especificaciones acordadas. (Pag. 68)
6. Entregar y apoyar: El propósito de la actividad de entrega y soporte de la cadena de valor es
garantizar que los servicios se entreguen y respalden de acuerdo con las especificaciones
acordadas y las expectativas de las partes interesadas. (Pag.69)

Estas actividades representan los pasos que da una organización en la creación de valor. Cada
actividad transforma entradas en salidas. Estas entradas pueden ser demandadas desde fuera de
la cadena de valor o salidas de otras actividades. Todas las actividades están interconectadas, y
cada actividad recibe y proporciona desencadenantes para acciones adicionales.

CONOZCA EL PROPÓSITO Y LOS TÉRMINOS CLAVE DE 15 PRÁCTICAS DE ITIL

Recuerde el propósito de las siguientes prácticas de ITIL:

1. Gestión de la seguridad de la información: El propósito de la práctica de gestión de seguridad
de la información es proteger la información que necesita la organización para llevar a cabo sus
negocios. Esto incluye comprender y gestionar los riesgos para la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de la información, así como otros aspectos de la seguridad de la información, como
la autenticación (garantizar que alguien sea quien dice ser) y el no repudio (garantizar que alguien
no pueda negar que tomó una acción).(Pag.82).
2. Gestión de la relación. El propósito de la práctica de gestión de relaciones es establecer y
fomentar los vínculos entre la organización y sus partes interesadas a niveles estratégicos y
tácticos. Incluye la identificación, el análisis, el monitoreo y la mejora continua de las relaciones
con y entre los interesados. (Pag. 96).
3. Gestión de proveedores El propósito de la práctica de gestión de proveedores es garantizar que
los proveedores de la organización y sus actuaciones se gestionen de manera adecuada para
respaldar la provisión fluida de productos y servicios de calidad. Esto incluye crear relaciones más
estrechas y colaborativas con proveedores clave para descubrir y obtener un nuevo valor y reducir
el riesgo de fracaso. (Pag. 105)
4. Gestión de activos de TI. El propósito de la práctica de administración de activos de TI es
planificar y administrar el ciclo de vida completo de todos los activos de TI, para ayudar a la
organización a:
- maximizar el valor
- control de costos
- gestionar riesgos
- Apoyar la toma de decisiones sobre la compra, reutilización, retiro y disposición de activos.
- cumplir con los requisitos reglamentarios y contractuales. (Pag. 122)
5. Seguimiento y gestión de eventos.
6. Gestión de lanzamientos
7. Gestión de la configuración del servicio.
8. Gestión de despliegue
9. Mejora continua
10. Control de cambios
11. Gestión de incidentes
12. Manejo de problemas
13. Gestión de solicitudes de servicio
14. Mesa de servicio
15. Gestión del nivel de servicio

- Recordar definiciones de los siguientes términos de ITIL:

1. activo de TI
2. Evento
3. Elemento de configuración
4. Cambiar
5. Incidente
6. Problema
7. Error conocido

COMPRENDER 7 PRÁCTICAS DE ITIL

- Explique en detalle las siguientes prácticas de ITIL, excluyendo cómo encajan dentro de la cadena
de valor del servicio:

- Mejora continua que incluye:

El modelo de mejora continúa.
1. Control de cambio
2. Gestión de incidentes.
3. Manejo de problemas
4. Gestión de solicitudes de servicio
5. Mesa de servicio
6. Gestión del nivel de servicio

01. ¿Por qué el personal de la mesa de servicio debe detectar problemas recurrentes?
a) Para ayudar a identificar problemas
b) Escalar incidentes al equipo de soporte correcto
c) Asegurar el manejo efectivo de las solicitudes de servicio
d) Contratar la autoridad de cambio correcta

Respuesta: a

02. ¿Cuál es la razón para usar un paquete equilibrado de métricas de servicio?

a) Reduce la cantidad de métricas que deben recopilarse
b) Informa cada elemento de servicio por separado
c) Proporciona una vista de los servicios basada en los resultados.
d) Facilita la recopilación automática de métricas.

Respuesta: c
03. ¿De qué depende la práctica de 'gestión de solicitudes de servicio' para obtener la máxima
eficiencia?
a) Felicitaciones y quejas
b) Herramientas de autoservicio
c) Procesos y procedimientos
d) gestión de incidentes

Respuesta: c

04. ¿Cuál es el efecto de una mayor automatización en la práctica de 'mesa de servicio'?

a) Mayor capacidad para enfocarse en la experiencia del cliente cuando se necesita contacto
personal
b) Disminución en el registro y resolución de incidentes de autoservicio
c) Mayor capacidad para enfocarse en arreglar la tecnología en lugar de apoyar a las personas
d) Eliminación de la necesidad de escalar incidentes para apoyar a los equipos.

Respuesta: a

05. ¿Por qué se deben priorizar los incidentes?

a) Para ayudar a la correspondencia automática de incidentes con problemas o errores conocidos
b) Para identificar a qué equipo de apoyo se debe escalar el incidente
c) Asegurar que los incidentes con el mayor impacto comercial se resuelvan primero
d) Fomentar un alto nivel de colaboración dentro y entre los equipos.

Respuesta: c

06. ¿Qué práctica asegura que haya información precisa y confiable disponible sobre los
elementos de configuración y las relaciones entre ellos?
a) Gestión de la configuración del servicio
b) Mesa de servicio
c) gestión de activos de TI
d) Monitoreo y gestión de eventos.

Respuesta: a

07. ¿Qué principio rector recomienda evaluar el estado actual y decidir qué se puede reutilizar?
a) Centrarse en el valor
b) Comienza donde estás
c) Colaborar y promover la visibilidad.
d) Progresar iterativamente con retroalimentación

Respuesta: b
08. ¿Cómo debería una organización incluir proveedores externos en la mejora continua de los
servicios?
a) Asegurar que los proveedores incluyan detalles de su enfoque para la mejora del servicio en los
contratos
b) Requerir evidencia de que el proveedor utiliza métodos de desarrollo ágiles
c) Requerir evidencia de que el proveedor implementa todas las mejoras utilizando prácticas de
gestión de proyectos
d) Asegurar que todas las actividades de gestión de problemas del proveedor den como resultado
mejoras

Respuesta: a

09. ¿Cómo transforman todas las actividades de la cadena de valor los insumos en productos?
a) Al determinar la demanda del servicio
b) Mediante el uso de una combinación de prácticas.
c) Mediante el uso de un solo equipo funcional
d) Al implementar la automatización de procesos

Respuesta: b

10. ¿Qué término describe la funcionalidad que ofrece un servicio?

Un coste
b) Utilidad
c) Garantía
d) Riesgo

Respuesta: b