UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

GESTIÓN DE LAS OPERACIONES

2021 - 01

GESTIÓN DE LAS OPERACIONES

TAREA 4 - INFORME ESTRATEGIAS DE LA PRODUCCIÓN

Estudiante:
CARMEN LUCIA ARREGOCES ESTRADA

Grupo:

212028_6

Tutor
MONICA LUCIA BEDOYA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS, TECNOLOGÍA E INGENIERÍA
PERIODO ACADÉMICO 2021 - 01
MARZO
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CONTENIDO
GUIA DE ACTIVIDADES...........................................................................................3
Ejercicio 1: Selección y diseño del proceso productivo.........................................3
Ejercicio 2: Análisis del proceso (caracterización del proceso productivo)...........4
Ejercicio 3: Revisión de elementos del Just in Time – Lean Manufacturing..........5
Ejercicio 4: Examinar la gestión de operaciones de una empresa real.................6
CONCLUSIONES....................................................................................................15
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................16
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GUIA DE ACTIVIDADES

Ejercicio 1: Selección y diseño del proceso productivo

Ejercicio 1: Selección y diseño del proceso productivo.

TIPOS DE PROCESOS O CONFIGURACIONES PRODUCTIVOS

POR LOTES
POR PROYECTO CONTINUA
TALLERES EN LÍNEA
Estos suelen ser a medida o c on muchas
opciones posibles, por lo que hay poca o Es c uando se produc en grandes lotes de Este producto va pasando por una serie
nula estandarización. una pequeña variedad de productos, de operaciones continuas, a diferenc ia de
Estos también son conocidos c omo aparentemente diferentes, pero la línea de ensamble donde, el flujo de
Es c uando se elaboran productos o
DEFINICIÓN produc ción tipo Job-shop, se plantea téc nic amente homogéneos, es dec ir, que produc ción era discreto, en este caso es
servicios únicos.
c uando es necesario un pequeño número requieren el mismo tipo de operaciones y c ontinuo.
de operaciones que pueden ser realizadas por tanto, pueden utilizar las mismas Homogeneidad y repetitividad son las
por el mismo trabajador o grupo de instalac iones. palabras que podrían definir este proceso.
trabajadores.

Estos se carac terizan por su orden, cada

Presentan carac terísticas singulares y de En este tipo de produc ción los equipos y el
puesto de trabajo se c oloc a en línea, uno
c ierta c omplejidad, lo que hace que cada personal se agrupan por similitud de Se caracteriza por la existenc ia de flujo de
tras otro, siguiendo el orden de estas
vez que se realiza el proceso la secuenc ia habilidades o funciones formando lo que materiales sin pausa alguna y sin
CARACTERÍSTICAS operac iones, en este tipo de configurac ión
de operaciones puede ser incluso llamamos talleres de ahí el origen de su transic ión entre operación y operación,
si se habla de flujo de produc tos, ya que
diferente, ya que debe adaptarse a c ada nombre, es dec ir, las operac iones se por eso se llama configurac ión continua.
estos van pasando de un lugar a otro
c aso conc reto. agrupan según su semejanza.
según la secuenc ia preestablec ida.

1. Reduc ción de los tiempos ociosos y, por

tanto, del inventario en curso.
2. Poc os transportes entre puestos de
1. Alta flexibilidad, que facilita los c ambios
trabajo.
1. No se habla propiamente de flujo de de producto o de volumen de produc ción.
VARIABLES COMPARADAS

3. Fac ilita el control, ya que los problemas

produc tos, sino de sec uencia de Esto es debido a los equipos, diseñados 1. Es más eficiente que la anterior, debido
se ponen rápidamente en evidencia.
operac iones. para fines generales, y al personal en buena parte a la posibilidad de instalar
4. Como siempre se fabric a el mismo
VENTAJAS c ualificado que ha de dominar cada una de equipos altamente automatizados y a
produc to es más fácil planificar las
2. El producto queda fijo en un punto y las fases de fabric ación del producto. utilizar una mano de obra muy
necesidades de materiales y mantener los
son los equipos y el personal los que lo 2. La diversidad de tareas asignadas a los especializada en tareas rutinarias.
niveles de calidad.
trasladan al lugar donde se elabora. trabajadores reduc e la insatisfacc ión de la
5. Se c onsigue un menor coste por unidad
mano de obra.
gracias al equipo espec ializado, a las
c ompras masivas y al menor inventario en
c urso.

1. Se pierde flexibilidad.
2. Implic a una mayor inversión que en el
1. Es un sistema poc o flexible, debido en
c aso anterior, ya que la maquinaria es más
1. La contrapartida de la flexibilidad es una buena parte a los equipos muy
especializada. Esto requiere unos
menor fic ienc ia, los costes variables especializados y a menudo automatizados.
volúmenes de producc ión altos y bastante
unitarios de fabricac ión son elevados. Esto puede impedir, por ejemplo, introduc ir
sostenibles para hacer rentable este
2. Ac umulac ión de inventarios de c ambios importantes en el diseño del
1. Dificulta notablemente la planificación. desembolso.
produc tos en curso los produc tos, en su produc to.
2. No se tiene claro que tiempo y recursos 3. Es necesario proceder a equilibrar la
DESVENTAJAS trayectoria de un taller a otro, pueden 2. Cualquier problema puede detener la
requiere la actividad línea (aspecto que analizaremos c on
llegar a uno de ellos y encontrarse que línea con los c ostes que ello conlleva.
3. Falta de orden en que se deben realizar detalle en un apartado posterior) para
está ocupado con otro pedido. 3. La repetitividad de las operaciones
evitar que unos operarios retrasen a otros
3. Cantidad considerable de afecta al grado de satisfacción de los
debido a una defic iente distribución de
desplazamientos de materiales y mano de operarios, lo que puede llegar a provoc ar
tareas.
obra. una reducción de homogeneidad de los
4. No podemos olvidar la insatisfac ción
produc tos y problemas de calidad.
que este tipo de producción puede
provoc ar en el trabajador.
Esta c onfiguración la utilizan en los Esta c onfiguración la utilizan las líneas de En esta configuración vemos el proceso de
EJEMPLOS DE Lo emplea la c onstruc ción de edificios o
talleres de reparación de automóviles o en montaje y los establecimientos de c omida obtención de cerveza, son empresas de
INDUSTRIAS QUE para el rodaje de una película.
los hospitales. rápida. produc ción c ontinua.
MANEJEN ESA CONSTRUCTORA BOLIVAR
CONFIGURACIÓN SALUDCAR. COLOMBIA S.A.S FERRARÍ BAVARÍA COLOMBIA.
WARNER BROS. PICTURES
HOSPITAL SANTA CLARA BOGOTÁ McDonald's ANTAÑO
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Ejercicio 2: Análisis del proceso (caracterización del proceso productivo)

Fabricación de Helados
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Ejercicio 3: Revisión de elementos del Just in Time – Lean Manufacturing

Ejercicio 1: Selección y diseño del proceso productivo.

ENFOQUE PRODUCTIVO
JUST IN TIME LEAN MANUFACTURING.
Es un método rac ional de fabricación, c uyo fin primordial
El sistema LEAN MANUFACTURING, está basado en el
es la eliminac ión drástica de costes mediante la
sistema de producc ión de la c onoc ida empresa
supresión de todos los elementos innecesarios en el
DEFINICIONES automovilístic a Toyota, en otras palabras, es la
proc eso de produc ción, adoptando una filosofía
adaptación de la filosofía japonesa a la industria
cimentada básic amente en un proceso c ontinuo de
oc cidental.
mejora.
Reducir el nivel de las existencias.
Se basa en un proc eso productivo, de máxima flexibilidad,
Eliminar todas las actividades que no añaden valor al
formado por fases de fabric ac ión sincronizadas y
produc to.
enlazadas mediante una logístic a interna, con requisitos
CARACTERÍSTICAS
Buscar la simplicidad para obtener una gestión más de relación interna c liente-proveedor, que define un flujo
eficaz. tenso utilizando los almacenes c omo elementos de
equilibrio, c on mínimo coste y tiempo de maduración.
Diseñar sistemas para identific ar problemas e intentar
solucionarlos.
VARIABLES COMPARADAS

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos

Mejoran la c ompetitividad flujo ininterrumpido de global de
los pasos de la línea productiva y, c omo c onsec uenc ia,
produc tos y la fábrica.
los costos de mantener inventarios más altos, c ostos de
VENTAJAS compras, de financ iac ión de las compras y de
almac enaje. Mejora la produc tividad, reduc e desperdicios en los
produc tos.
Los plazos de ejecución se ven disminuidos, y perfec ciona
Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
la atención al cliente.
Se causan problemas de ruptura de stoc ks o retrasos si
Rechazo por parte de los empleados, cuando no se les
no está correc tamente planificado el aprovisionamiento
conc ientiza de la importanc ia de los c ambios.
de materiales.
Esc asez en la c adena de produc ción. No es c apaz de
DESVENTAJAS
Retardo en el abastec imiento de los materiales. tener una rápida reac ción ante un problema de
inventarios.
Compras en pequeñas c antidades, el proveedor puede
Puede crear brec has entre la direc c ión y los trabajadores.
subir el prec io de estas.
El sistema de producc ión de la
Este modo de organizac ión fue c reado para Toyota, uno construc tora de automóviles francesa Renault y de la
de los más importantes fabric antes de automóviles. japonesa Nissan, que al unirse llegaron a un sistema
propio que lo denominaron APW, así mismo en otras
EJEMPLOS
organizaciones basan la construc ción de su propio
Con esta metodología se pretende optimizar todo el sistema en sistemas genéricos c omo MONOZUKURI-
proc eso productivo mediante la eliminac ión c ontinua de GENBA, que inc luye el lean MANUFACTURING dentro de su
desperdicios nivel 4 de madurez.
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Ejercicio 4: Examinar la gestión de operaciones de una empresa real.

Industrias Faaca de Colombia S.A.S

Reseña histórica. INDUSTRIAS FAACA DE COLOMBIA S.A.S nació hace 31

años como fabricante de Aire acondicionado, hoy en día es una empresa con
cuatro (4) unidades de negocio, los cuales son: Autopartes, motopartes, línea
blanca y metalmecánica.

INDUSTRIAS FAACA COLOMBIA; fue fundada en julio de 1984 como

continuación en Colombia de la operación MITCHELL S.A. de España, empresa
que contaba con más de 20 años de experiencia en la fabricación de equipos de
aire acondicionado para vehículos automotores.

INDUSTRIAS FAACA COLOMBIA, inicio producción en julio de 1986 y gracias a

importantes inversiones realizadas en 1987 en maquinaria y equipo, comenzó la
fabricación de componentes para atender la necesidad de integración nacional de
la industria local en el ensamble de automotores.

La asociación en el año 2001 con Industrias FAACA de Venezuela; el principal

fabricante de sistemas de aire acondicionado de la Comunidad Andina de
Naciones, con tecnología completamente actualizada y convenios tecnológicos
con los más importantes fabricantes en el mundo, le permite a nuestra compañía
acceder a los últimos adelantos en sistemas de aire acondicionado para
automotores. Esta asociación da lugar al cambio de razón social de nuestra
compañía, pasando a denominarse Industrias FAACA Colombia.

En el año 2001 consolida su Sistema de Gestión de Calidad alcanzando las

certificaciones QS 9000/98 - EAQF 94 e ISO 9000.

Para marzo 2 de 2005 logra la Certificación ISO TS 16949 como una de las
principales normas de Calidad para el sector automotor e inicia la integración de
sus Sistemas de Gestión Calidad - Ambiental - Seguridad y salud Ocupacional.

Actualmente, producimos unidades completas y componentes de aire

acondicionado para equipo original de ensambladoras locales y de la comunidad
Andina de Naciones tales como: Compañía Colombiana Automotriz (CCA),
Sofasa, GM Colombia, GM OBB, Maresa, entre otros y equipos posventa de los
automotores de mayor demanda en nuestro medio; nacionales e importados.

En las principales ciudades del país el servicio al Cliente está representado por los
concesionarios de ensambladoras, distribuidores y centros de servicio autorizados
para prestar la atención necesaria y apoyo posventa a los Clientes.
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La compañía se encuentra ubicada en el Departamento de Antioquía, en el

municipio de Itagüí, en la Calle 37B - #42 - 155 Bodega 5.

En enero 2016 se llevó a cabo la absorción por Industrias Faaca de Colombia de

las plantas SMA 1 y 2, que actualmente se conocen como Planta 3 y 2
respectivamente.

Política integral. Industrias FAACA Colombia S.A.S, es una compañía que orienta
el cumplimiento de su objeto social a través del mejoramiento continuo, que
involucre la eficacia de los procesos en el sistema integrado de gestión,
encaminados a garantizar el cumplimiento de los requisitos aplicables en materia
de seguridad y salud en el trabajo, gestión ambiental, calidad y de otra índole.

Estamos comprometidos con la satisfacción de todos los grupos de interés, la

prevención de los riesgos laborales y ambientales. Igualmente prestamos servicios
integrales con calidad y garantizamos la seguridad en la cadena de suministro
para facilitar el comercio exterior y lograr una operación sostenible.

Al mismo tiempo generar los recursos suficientes que permitan una retribución a
los grupos de interés, realizar reinversiones necesarias en capacitación del talento
humano, actualización de medios, tecnología de la información, según las
proyecciones y tendencias del mercado.

Misión. Proveer soluciones integrales para la industria, agregando el valor y la

confianza necesaria para el desarrollo del negocio de nuestros clientes y demás
grupos de interés.

Visión. En el 2020 queremos ser proveedores líderes en soluciones

metalmecánicas para la industria Latinoamericana, a través del compromiso de
todo el capital humano con la innovación y sostenibilidad de cada una de nuestras
unidades de negocio

Valores. Integridad, honestidad y responsabilidad deben presidir los esfuerzos

destinados a cumplir con la MISIÓN establecida.

A. Integridad: Es el valor personal que resume el Respeto, Compromiso,

Lealtad, y Entrega con que debemos enfrentar cada día nuestro trabajo y
nuestra vida para ganar el aprecio personal de nuestro entorno y en nuestro
propio.
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B. Honestidad: Representa nuestra sinceridad al hablar, actuar y responder a

las necesidades de nuestra Compañía y sus grupos de interés, Clientes,
Dueños/Accionistas, empleados y la comunidad en general.
C. Responsabilidad: Es el cumplimiento estricto de nuestras funciones,
propósitos y reglas y cultura que rigen nuestra organización y que nos
permiten permanecer y aventurarnos por el camino de ser cada día
sobresalientes en nuestro desempeño.

Toda la información anterior fue proporcionada por Industrias Faaca Colombia

S.A.S mediante su manual de calidad norma ISO: 9001 2008.

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Es un indicador que permite medir la eficiencia total de la maquinaria con tres

variables que son el rendimiento, la disponibilidad y la calidad (Belohlavek)

En industrias Faaca se tiene contemplada la fórmula para hallar cada una de las
tres variables que muestra la gráfica anterior

Disponibilidad (D): Como su nombre lo indica es el tiempo con el cual se cuenta

durante el mes para producir, está dado por:

Turnos programados – mantenimiento preventivo – alistamientos

Turnos programados

Rendimiento (R): Es el tiempo en el cual se logró operar el equipo con referencia

a la disponibilidad

D– mtto correctivo – falla eléctrica-herramientas – espera mp – alistamientos

Calidad (C): Este dado por el porcentaje de producción.

Total de producción – Total de producto no conforme

Total, de producción
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Después de tener estos resultados, logramos hallar el OEE, el cual nos muestra el
porcentaje mensual de la planta y es importante verificar si es necesario tomar
medidas respecto a esto

OEE = D x R x C = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

INFORME DIARIO DE PRODUCCIÓN

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RESULTADOS ENCUESTA GO V1

Nombre de la persona que diligencia la encuesta: Luisa Fernanda Arboleda

Gómez

B. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN/OPERACIONES EN EL SISTEMA

No Descripción Valor
01 a 07 Desempeño del sistema PO 4
08 a 13 Trabajadores 4,8
14 a 18 Gestión humana 4,3
19 a 23 Estructura organizativa 4,5
24 a 27 Abastecimiento y distribución 4
28 a 30 Planeación/control de producción 4
31 a 35 Tecnología de procesos 3,7
36 a 38 Instalaciones 3,8
39 a 43 Subsistemas de gestión y apoyo 4,3
44 a 47 Entorno estratégico del sistema 3,5
48 a 51 Mejora continua 4,1
Global 4,2

Gestión de las operaciones

Desempeño del sistema PO
Global Trabajadores
4 4.8
4.2

Mejora continua Gestión humana

4.1 4.3

3.5 4.5
Entorno estratégico del sistema Estructura organizativa

4.3 4

3.8 4
Subsistemas de gestión y apoyo 3.7 Abastecimiento y distribución

Instalaciones Planeación/control de producción

Tecnología de procesos
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Gestión de las operaciones

Global 4.2
Mejora continua 4.1
Entorno estratégico del sistema 3.5
Subsistemas de gestión y apoyo 4.3
Instalaciones 3.8
Tecnología de procesos 3.7
Planeación/control de producción 4
Abastecimiento y distribución 4
Estructura organizativa 4.5
Gestión humana 4.3
Trabajadores 4.8
Desempeño del sistema PO 4

0 1 2 3 4 5

Implementación de enfoques o prácticas estratégicas

P.51 Descripción Valor

# de enfoques/prácticas trabajadas 5
Nivel de implementación promedio 88%

C. CULTURA EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN/OPERACIONES

No Descripción Valor
53 a 56 Características generales 4,1
57 a 60 Aspectos estratégicos 4,1
61 a 64 Factores integradores 4,1
65 a 68 Liderazgo 4
69 a 74 Alineación de intereses 4
75 a 80 Rasgos culturales y artefactos 4,1
Global 4,1
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D. VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA:

No Capacidades para la innovación Valor

81 a 85 Desempeño innovador 3,8
86 a 91 Desempeño global empresa 4,3

EVALUACIÓN DE LA ENCUESTA

No Variable Valor
92 Relevancia 4
93 Utilidad 4
94 Claridad 4
95 Facilidad 5
Global 4,3
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Proponer estrategias de mejora para la gestión de las operaciones

Como se puede verificar con la aplicación del instrumento de recolección de

información, industrias Faaca practica componentes de la gestión de operaciones,
por lo cual se recomienda seguir fortaleciendo sus procesos de control al interior
de la empresa, se puede evidenciar que su punto más bajo es Entorno estratégico
del sistema, tecnología de procesos e instalaciones.

Como estrategias para mejorar estos procesos, se puede realizar inversión para
mejorar la maquinaria y equipo, impactando directamente en el tiempo de cada
uno de los procesos y por ende en la disminución de costos de fabricación,
permitiendo aumentar rentabilidad de ventas.

Se destaca la aplicación de manufactura esbelta para el plan maestro de

producción, logrando una secuencia optima de los productos para cumplir con los
tiempos de entrega de pedidos.

Con los proveedores, se aplica el método de lote económico para corridas de

producción, teniendo en cuenta todos los factores para disminuir valor de materia
prima y garantizar disponibilidad de stock en el almacén para la fabricación de
cada una de las referencias
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CONCLUSIONES

 Se presentó la definición, características, ventajas y desventajas de los

tipos de configuraciones productivas, así mismo se realizó un análisis del
proceso productivos de la fabricación de diferentes elementos, generando
para cada uno un flujograma de procesos y para finalizar se crea una matriz
de revisión de elementos del Just in Time y el Lean Manufacturing.
 Las empresas se deben acogerse a las filosofías de los sistemas
productivos en donde debe existir cohesión y coherencia en las temáticas
de la producción. Así mismo, deben estar de la mano de las herramientas
como Lean Manufacturing o Just in time para poder cumplir con los
objetivos planteados y poder tener una mejora continua.
 Se presentó la definición, características, ventajas y desventajas de los
tipos de configuraciones productivas, así mismo se realizó un análisis del
proceso productivos de la fabricación de diferentes elementos, generando
para cada uno un flujograma de procesos y para finalizar se crea una matriz
de revisión de elementos del Just in Time y el Lean Manufacturing.
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BIBLIOGRAFIA

Anaya, T. J. J. (2017). Organización de la producción industrial: Un enfoque de

gestión operativa en fábrica. (pp. 20-22). Madrid, España: ESIC Editorial.

Nuñes, A., Guitart, T. L., & Baraza, S. X. (2014). Dirección de operaciones:

decisiones tácticas y estratégicas. (pp. 335–350). Barcelona, España:
Editorial UOC.

Nuñes, A., Guitart, T. L., & Baraza, S. X. (2014). Dirección de operaciones:

decisiones tácticas y estratégicas. (pp. 511–543). Barcelona, España:
Editorial UOC.