UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN POR CICLOS
DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN 377-262

Caso SouthWest: Aplicación de conceptos de clase

PRESENTADO POR:
1. Diego Leonardo Castro Acosta - 20191377034
2. Aura Cristina Camargo Mora - 20172377001
3. Jhon Jairo Bernal Romero - 20172377071
4. Clara Marcela Cardozo Cely - 20191377009

Fecha: 09 - noviembre - 2020

PRESENTADO A:
Docente. Miguel Ángel Ospina Usaquén

En los grupos asignados debe preparar para la próxima clase lo visto esta semana y
aplicarlo para el caso describiendo según este:

1. Triángulo Estratégico: Misión, Visión, Valores, Que, Donde y Como.

QUE: Principal producto ofrecido: Tiquetes aéreos. Servicios ofrecidos: Salidas

frecuentes y puntuales, tarifas bajas y recorridos cortos

DONDE: ​Segmento de mercado: COMO: ​Ofreciendo bajos precios,

Viajeros de negocio u ocio en rutas salidas puntuales, recorridos cortos
cortas.UBICACIÓN GEOGRÁFICA: entre ciudades, tarifas restringidas,
Love field, Dallas, E.U tiquetes con antelación, diversión
familiar, y vuelos sin escalas en lo
posible.
2. Modelo de Negocio: Propuesta de Valor y Segmento de Clientes

PROPUESTA DE VALOR​.​Southwest Airlines es una aerolínea destinada a satisfacer

las necesidades de transporte aéreo de las personas a nivel nacional.

El servicio <<Con Amor>> ofrece salidas frecuentes y puntuales, tarifas bajas sin
restricciones.

Southwest desarrolló un tema descrito <<claramente divertido>> la cual permite

diferenciarse de otras aerolíneas. Aquí se compila <<maquinas de amor>> (máquinas
impresoras de billetes casi instantáneas) y <<porciones de amor>> (bebidas durante el
vuelo)

Además de ello, presenta vuelos frecuentes y puntuales con tarifas bajas

SEGMENTO CLIENTES. ​Su oferta está destinada a viajeros de negocios y de ocio que
normalmente cubren distancias de un punto a otro en coche.

Además, algunas rutas están pensadas en personas jubiladas que les resulta
irrelevante hacer escalas entre su origen y su destino siempre y cuando sea en el
mismo avión, y en general todo público que requiera volar trayectos cortos a bajos
precios.

3. PESTEL --> Análisis del Entorno: Un aspecto por cada dimensión

FACTOR POLÍTICO. Gracias a la desregulación en los años setenta la aerolínea se

había expandido hacia el oeste, norte y este. Además tras la desaparición de
aerolíneas como Midway Airlines en 1991, esa oferta rápidamente la tomaría
Southwest para tener operaciones en Chicago y lograr establecer una base en el Oeste
Medio.

FACTOR ECONÓMICO​. Southwest podría volar con aviones boeing 737, adquiridos a
un precio de 27 millones de dólares por unidad y que el valor de mercado promedio de
los aviones en la flota de la compañía era de 20 millones de dólares por avión. Como la
vida útil de esos aviones era de 20 años, la media de vida era de 7 años, una de las
más bajas del sector.

FACTOR SOCIAL. Finalmente son los clientes los que eligen lo que quieren y obligan
a las aerolíneas a elegir sus modelos de negocio, su propuesta de valor y su modo de
operar. El cambio en el ámbito de los consumidores y la idea de que el avión es solo un
medio de transporte para llegar de un lado a otro sin necesidad de servicios
adicionales, hace que las aerolíneas acomoden su propuesta de valor a esta
necesidad.

Gran parte de la formación de la aerolínea estaba centrada en la Universidad de las

Personas, la cual era de su propiedad con dos campus a su servicio que daba un
amplio margen a los empleados para permitirles servir mejor.

FACTOR TECNOLÓGICO. ​Los clientes buscan como adquirir sus boletos y las
diferentes tecnologías les ofrecen esas soluciones. Por medio de internet o teléfono
pueden observar una amplia gama de ofertas y tarifas que permiten elegir cual de
todas se acomoda a las necesidades del viajero. Además de esto y junto a las
actualizaciones y mejoras tecnológicas en los aviones y en la red de operación de la
aerolínea, todo esto afecta de forma positiva a los consumidores y la aerolínea en sí.

La aerolínea imprimía directamente sus tiquetes y no utilizaba ningún sistema de

reservas informatizado, pero por su parte el servicio de compra de tiquetes por
agencias si estaba habilitado y estas reciben el 10% de comisión previa su
comunicación con la aerolínea para reservar asientos.

FACTOR ECOLÓGICO: ​No se menciona en el documento párrafos relacionados con el

factor ecológico, pero una de las principales preocupaciones de esta aerolínea y
cualquier otra en el mundo, son las emisiones de dióxido de carbono al ambiente
producida por las dos turbinas de los 727. Se asume que al buscar siempre una mejora
continua en la fluidez del servicio, reduciendo los tiempos entre que un avión empieza
su embarque, mientras hace su vuelo y en tierra termina su desembarque, optimizar
tiempos, recursos y movimientos reduciendo así al mínimo posible el uso del
combustible.

FACTOR LEGAL: Para ese entonces existían litigios establecidos por los otros
competidores que impidieron su operación hasta cuatro años después de su
constitución. Ellos argumentaban que la demanda de ese entonces no era suficiente
como para mantener en operación a las tres aerolíneas en conjunto.

4. Análisis 4v´s: Volumen, Variedad, Variabilidad, Visibilidad

1. VOLUMEN: ​Cantidad de clientes que utilizan la aerolínea, el servicio funcionaba

para la mayoría de los mercados del suroeste, además de ciudades como
chicago, en el norte y Cleveland en el este; cantidad de rutas ofertadas por
Southwest caracterizadas por ser trayectos cortos, cantidad de vuelos en un día,
alcanzaban a tener alrededor de 8 vuelos diarios.
2. VARIEDAD: ​La empresa Southwest no cuenta con una variedad en su flota de
aviones, su único modelo eran los reactores Boeing 737, se contaba con una
flota 150 aviones, con 1.500 vuelos en promedio al día. Se puede resaltar la
creciente variedad de aeropuertos en los que comenzaron a volar gracias a la
optimización del tiempo en el abordaje. Otro factor importante y en el cual se
caracterizó por su variedad, fue en el servicio Southwest. Diversión para toda la
familia, en donde la compañía ofrece una gran variedad de beneficios y juegos
para sus colaboradores y familias.
3. VARIABILIDAD: ​En Southwest, existe la variabilidad en la adquisición de los
billetes aéreos, pues pueden ser comprados según la necesidad del cliente, es
decir, con antelación de 21 o 3 días, o comprarlos con una antelación mínima de
1 día.
4. VISIBILIDAD: ​Para Southwest su visibilidad empresarial era uno de sus
aspectos más importante al momento de competir y atraer nuevos clientes, la
empresa contaba con tres pilares importantes en su estrategia: precio,
comodidad y su servicio.
 Antes de que Southwest ofreciera un servicio nuevo, ocho (8) días antes
desplegaba una enorme campaña publicitaria. Su estrategia de Marketing se
basa en una “Campaña de gente lista”, donde resalta una cualidad de la ciudad
y sus habitantes, de acuerdo a la cualidad resaltada, la compañía señala lo listo
que es volar con Southwest por sus tarifas, frecuencias de vuelos y credibilidad.
También aprovecharon la “publicidad aérea” y pintaron aviones 737 nuevos. Uno
con la bandera de Texas, llamándolo “La estrella solitaria sobre Texas”, otros
aviones se pintaban para que se parecieran a la orca Shamu, destacando la
relación de Southwest con Sea World.

5. Análisis de la Industria --> Aplicar Porter no al detalle, describir cada fuerza

brevemente.

1. PODER DEL CLIENTE: ​En estrategia de mercadeo solían desplegar campañas

publicitarias con ocho semanas de antelación, incluyendo componentes de
relaciones públicas tales como eventos patrocinados a la beneficencia o pintar
sus aviones con banderas o símbolos representativos de la nueva ciudad a
operar. Por el lado de los canales de ventas, la aerolínea no vendía sus tiquetes
en agentes informatizados, sino los expedía personalmente o por medio de
agencias de viajes con un 10% de comisión por tiquete. Incrementan la calidad
de servicio usaban <dar vuelta al avión>, pasando de 5 minutos como media a
15 o 20 minutos. Finalmente como valor añadido ofrecían bebidas y snacks,
entretenimiento abordo, taxeos y salidas más rápido y ambientes decorados al
dia o celebración del año, por ejemplo el dia de pascua.
2. PODER DEL PROVEEDOR: ​La aerolínea siempre buscaba compra de
combustible con diferentes proveedores, siempre buscando el que ofreciera el
mejor precio, así toque trasladar el combustible desde el proveedor hasta la
pista donde esta el avion, o cargar combustible de más en los tanques del avión
3. NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES: ​Para sus inicios, la aerolínea recibió
retrasos en inicios de operación a causa de sus dos competidores (Braniff y
Texas International Airlines) alegando que la demanda no daba para una tercera
empresa. Al iniciar operaciones esto generó una guerra de precios donde
 southwest logra los más bajos y así sobresalir en el mercado. DIcho esto, la
posible amenaza de la aerolínea es una competidora directa modelo de bajo
costo o Low Cost, logrando precios aún más bajos (Sacrifican entretenimiento,
espacio para llevar la maor cantidad de pasajeros en el mismo avión -máxima
densidad-, servicios a bordo no incluidos, sin entretenimiento, cobros adicionales
por peso de equipaje, cambio de silla, entre otras estrategias Low Cost”
4. Inclusive en trayectos cortos donde la demanda de pasajeros no es suficiente o
la geografía del terreno que cubre la ruta entre un aeropuerto a otro no da la
capacidad de operar un boeing 737, las compañías de transporte terrestre
rápidamente pueden dominar estos mercados, también siendo competidores
directos para la aerolínea, no tanto en costos, sino en cobertura.
5. AMENAZAS QUE GENERAN LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS: ​La única
amenaza que recibe la aerolínea es una competidora directa que ofrezca precios
que pongan un límite al valor que southwest pueda cobrar. Todo depende de la
otra aerolínea que pueda ofrecer al público que limite sus comodidades a bordo
o en tierra, pero que ofrezca tarifas más bajas gracias a otras estrategias de
mercadeo y administración de la empresa.
6. NATURALEZA DE LA RIVALIDAD: ​No se habla mucho de competidores salvo
que fueron dos desaparecidas aerolíneas que fueron nombradas anteriormente,
pero para la época estas fueron las directas competidoras. Se cree que estos
competidores -incluso actualmente- diseñan estrategias que les permita destacar
de entre las demás. De tal modo que esto genera una fuerte rivalidad traducida a
innumerables estrategias. Estas rivalidad aumenta si hay más competidores,
estos están posicionados o tienen tarifas fijas, entre otras. Esto genera que el
mercado sea poco atractivo y bastante competido por las empresas que ya
dominan el sector.

6. Cuáles son las prioridades competitivas de Southwest, explique por qué.

El modelo de Southwest se basa en volar trayectos cortos desde y hacia aeropuertos

principales,, rotación mas rapida en aeropuertos secundarios -reducción en tiempo y
costos de operación- y en volar un solo tipo de avión. Su prioridad se centraba
principalmente en buscar rutas sin escala, en trayectos cortos, en aeropuertos no tan
concurridos en ciudades pequeñas o de poco tráfico en ciudades grandes. Siguiendo
estas premisas, buscaba su estrategia de crecimiento conservadora. Donde su
prioridad era la expansión dentro de la actual estructura de rutas y así progresivamente
añadir capacidad a esa red ya sea con vuelos sin escala entre ciudades que se
conectaban en servicios con al menos una escala.

Aunque existían casos en que por ejemplo la ruta entre Detroit y Phoenix era
demandada por personas de negocios que coincidían con personas jubiladas que
volaban desde Detroit hasta la Costa Oeste y no les importaba hacer la escala en
Phoenix. Esta operación al igual que otras, lograba que la aerolínea atrayera a más
personas a este tipo de rutas ofreciendo vuelos desde y hasta esas ciudades a precios
cómodos.

Otro aspecto para la aerolínea y según expertos, la comida, asientos preasignados,

afiliación a un sistema de reservas y un sistema de rutas en radiales a partir de un
centro eran factores de éxito para la aerolínea. Southwest no usa ninguna de estas.

7. Describa las principales decisiones tomadas por Southwest en su estrategia de

producción desde la categoría que apliquen (Vimos 13 categorías)

CALIDAD: ​Los vuelos deben asegurar que el servicio prestado se acomode a la tarifa
pagada por los viajeros. Si los vuelos sufren constantes retrasos, hunde la moral de la
gente, empobrece el entorno de trabajo y los hace menos entusiastas a la hroa de dar
un servicio excepcional a los clientes. De esta forma los clientes no se sintieron bien
atendidos y perderían el interés en la aerolínea.

LOGÍSTICA: La aerolínea no transfería su equipaje directamente a otras aerolíneas,

porque Southwest no coordina sus servicios con otras líneas aéreas. Cuando tenían
que usar las puertas de embarque de otras aerolíneas también tenían que contratar el
servicio del personal en tierra (despachadores) y estos no permiten que personal propio
de Southwest interfiera en este proceso
PRODUCCIÓN: ​La producción de tiquetes se decidió hacerla directamente entre la
aerolínea y el viajero, sin intermediarios. A pesar de que tienen participación con las
agencias de viajes y estas reciben su comisión, la agencia debería contactar
directamente a la aerolínea para negociar o terminar el proceso de separación de
asientos.

INVENTARIOS: ​Entre sus inventarios estaban los aviones Boeing 727, los vehículos
necesarios para la operación en tierra, su sede social ubicada en Dallas, el combustible
necesario para los aviones, entre otras, debieron ser los necesarios para su operación.
Todo esto debería estar acorde al ritmo de crecimiento de la empresa, evitando
sobrecostos por inventarios.

ABASTECIMIENTO: ​Southwest tiene dos puntos claves para su abastecimiento. La

primera es la forma de recibir las solicitudes de los tiquetes de vuelo, estos se reciben
directamente cuando la persona contacta a la aerolínea para su reserva o bien por
medio de agencias de viaje.

El otro punto clave era el combustible, siempre buscando el mejor precio. De entre una
lista de proveedores que ya conocían las normas de servicio y seguridad de la
aerolínea, la que mejor precio tenía se le compraba. Si era necesario, los vehículos
adecuados eran enviados directamente a estos proveedores para recibir y transportar
hasta el aeropuerto este combustible.

CAPACIDAD: ​A pesar de que diferentes aeropuertos le pedían a Southwest que

crearán una base allí o que entrarán en nuevos mercados, no existe forma de
satisfacer esas demandas. Su crecimiento debería ser firme pero no acelerado, la
principal limitación es encontrar suficientes instalaciones.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA: ​Todos son familias, de 13.400 empleados para la época,

400 son matrimonios, otra gran mayoría de empleados son familiares, amigos o
referidos por parte del personal que tienen las mismas capacidades. El personal en
tierra hacia todo lo posible por hacer feliz a la gente, hacerla sentir en familia, y el
personal en aire distribuido entre PRIMERO pilotos que buscan las formas más
eficientes en maniobras de carreteo, despegue, vuelo y aterrizaje para ahorrar
combustible y velar por la seguridad de sus pasajeros y SEGUNDO auxiliares de vuelo
que complementan el servicio recibido de los viajeros en tierra con las comodidades
permitidas durante el vuelo.

RECURSOS HUMANOS: Siempre buscan seleccionar el mejor personal a través de

rigurosas entrevistas y filtros. Usan la metodología de los homólogos pilotos que
entrevistan a nuevos pilotos. Todos los empleados tienen derecho a participar en los
beneficios de la compañía, internamente tenían también numerosos programas de
beneficios internos, préstamos, inversiones, acciones, juegos y dinámicas internas de
la empresa según el día que se celebre, entre otras. En Southwest el 80% de los
ascensos eran internos, a cada empleado le celebraban los acontecimientos más
importantes de su vida, entre otras.

MANTENIMIENTO: Como la aerolínea opera aviones de un solo modelo-boeing 737- al

igual que muchas otras aerolíneas tales como copa airlines, wingo en colombia, etc u
otras aerolíneas que operan otro tipo de avión diferente a boeing pero con una sola
referencia como por ejemplo vivaair en colombia o vivaaerobus en méxico opera solo
airbus a320; permite que el mantenimiento y reparaciones de los aviones fuera
estandarizado, los repuestos fueran almacenados en cantidad y variedad para el
mismo tipo de avión, la tripulación y el personal en tierra estuviera capacitado y apto
para operar un solo tipo de avión, si el avión recibe actualizaciones por parte de las
empresas creadoras les resulta más económico hacer estas modificaciones en toda la
flota de aviones tanto para mecánicos como pilotos. No se menciona en el documento,
pero usualmente estos mantenimientos se hacen en hangares arrendados a empresas
especializadas en mantenimiento con el personal de la misma.

DISEÑO SERVICIOS: Todos estaban pensados en articular una gran familia afirmando
que las familias debían divertirse y la aerolínea buscaba divertirse con ellos. Todos los
servicios están enfocados en mantener una relación alegre entre la aerolínea y sus
viajeros. Intentaban contratar personas divertidas y buscaban continuamente que los
viajeros se sientan bien usando sus servicios y se sientan bien con ellos mismos, sin
sonrisas forzadas.

MÉTODOS: ​Divididos en siete métodos para operar y dar efectividad a su modelo de

negocios. PRIMERO expedían personalmente todos su tiquetes, SEGUNDO buscaba
que los viajeros volaban sin escalas, TERCERO sus operaciones eran desde y hacia
aeropuertos poco concurridos o de poco tráfico, CUARTO intentaba manejar su propio
sistema de manipulación de equipaje sin coordinar con otras aerolíneas, QUINTO solo
se sirven a bordo bebidas y cereales, SEXTO el 84% de la plantilla de Southwest
estaba sindicado y SÉPTIMO solo volaba aviones Boeing 737.