Uva 1: Introducción al liderazgo.

Los primeros historiados e investigadores encontraban rasgos innatos de las personas

que hacían que alguien sea líder. Nunca pudo comprobarse nada de este estilo, no
hay nada concluyente.
Décadas más tarde se empieza a investigar el “que hace al líder”, es decir, pensar que
el liderazgo se aprende à El líder se hace, aunque se supone que hay algunas
características de las personas que ayudan a consolidar este liderazgo.
Luego existen teorías más contemporáneas, que son las que más vamos a ver con el
situacional y el contemporáneo.

Estilos Goleman
Son distintos estilos de liderazgo que surgen de diferentes componentes de la
inteligencia emocional. Los líderes con mejores resultados los combinan con diferentes
medidas, dependiendo de la situación de negocios. El entorno de los negocios está
permanentemente cambiando y el líder debe responder de igual forma.
La inteligencia emocional es uno de los elementos más importantes que debe
entender e incorporar un gerente. Es un concepto que es conocido de manera popular.
Puede existir gente que tiene un excelente conocimiento técnico, pero no es
acompañado por inteligencia emocional, por lo que no ocupan puestos de liderazgo. El
conocimiento emocional, al ser una habilidad, puede aprenderse.
Goleman plantea 6 tipos de líderes:

Lider coercitivo: Lider orientado al cumplimiento de las tareas. El lado negativo es el

clima laboral que se plantea con sus empleados. No hay llegada emocional. No genera
orgullo de pertenencia. Es un liderazgo tradicional y las empresas ya migran de estos
conceptos de líderes, buscando personas que, además de la capacidad, acompañen
con empatía. Muchas veces es conveniente utilizar este tipo de líderes en momentos
de crisis (ejemplo momento actual).

Lider visionario u orientativo: Entusiasma al resto de la organización. Acompañan

su visión con el carisma à Fomentan la transformación de la realidad, con proyectos
ambiciosos. Es positivo para el clima. Tiene que estar acompañado de conocimiento.

Lider afiliativo: Su foco principal es la gente. Es el contrario al coercitivo. Valora

diferencias entre personas, genera un clima atractivo con sentido de pertenencia,
donde todos se sienten bien de formar parte del equipo. El lema es “las personas
primero”. Es útil cuando se busca construir armonía de equipo, aumentar la moral o
mejorar la comunicación. El punto negativo es cuando este equipo no va acompañado
del desempeño à Como la gente no trabaja siempre de la misma manera (bien), en
esos casos debería haber bajadas de línea para ajustar los desvíos y se hace
complicado.

Liderazgo democrático: Busca generar consensos. Abre el juego a la opinión del

resto, y el lema que lo identifica es “¡Que pensas vos?”. Se construye una relación de
confianza, respeto, compromiso y responsabilidad. Esta modalidad hace perder un
poco la agilidad en la toma de decisiones, requiere tiempo para generar consensos y
muchas veces la lectura del equipo cuando participan en todas las decisiones es que
tiene falta de liderazgo. Funciona para equipos multifuncionales donde me interesa la
retroalimentación de las distintas visiones (tiene distintos especialistas).

Estilo ejemplar: Es un líder que marca el ritmo y quiere llevar todo al ritmo que va él.
No hay Feedback, hace bajadas de línea y genera que se agobie el equipo. Es
destructor del clima, puede que tenga una orientación clara pero no es bueno
comunicándolo.

Estilo formativo/Coach: Es el que más se busca. Busca marcar en que todos nos
equivocamos, fomenta el error para aprender. Hay feedback mostrando las debilidades
y fortalezas de las personas. Funciona mejor frente a empleados que buscan
capacitarse y crecer. Fracasa si el líder no tiene el expertise necesario. Las
organizaciones hoy ven que lo más valioso que pueden hacer los jefes es formar a su
equipo, para que sea un semillero de futuros líderes. Hoy existe un bono para líderes
que va sujeto a cuantas personas ascendieron en el último año, y es un objetivo que
va ligado 100% al traslado de conocimiento de líderes a los equipos.
Encuentro sincrónico 2 – Liderazgo situacional
El liderazgo es de contingencia, situacional. Es decir, hay modelos situacionales que
plantean diferentes escenarios. Este modelo, se basa en la preparación de los
seguidores para seguir a los líderes. Es como el líder tiene que hacer un diagnóstico
de como el equipo responde a tareas y como hacer la derivación de tareas.
Este modelo apunta hacia la persona o hacia la tarea, y en algunos casos
combinándolos. La idea es plantear cuanto foco hago sobre la gente y cuanto sobre la
tarea.

Con esta preparación o grado de madurez, depende de 2 cosas: Si la gente puede

(tiene la capacidad) de realizar algunas tareas o no. Es la relación del querer y el
poder para determinar un grado de madurez del equipo.

Estos grados de madurez tienen niveles. El nivel 1 por ejemplo es el grado de

madurez de una persona hacia su puesto. Si la persona es nueva o la ascienden,
puede que su grado de madurez se vea afectado (ejemplo, como analista podes tener
un grado de madurez alto y si te ascienden a jefe puede caer).
- R2: Empieza a aparecer la confianza y la intención de aprender.
- R3: Inseguro. Me piden otro tipo de tareas pero me siento inseguro de hacerlas solo.
- R4: Estoy capacitado, uso los recursos eficazmente. Comparte información e ideas,
toma decisiones eficaces.
Cuando una persona es nueva, lo conveniente es acompañarla y darle instrucciones
en lugar de delegarle responsabilidades. La idea es hacer un acompañamiento en el
aprendizaje hasta que el empleado avance en los distintos niveles de madurez.
Cuando la persona avanza en el grado, el líder debe persuadir al empleado, explicarle
porque se hacen las cosas, porque la contribución es importante, acompañarlo en la
forma de hacerlo, explicarle las decisiones, etc.
Cuando la persona llega a un grado de madurez 3 ya sabe cómo hacer las tareas pero
no se sienten listos para hacerla solos, y acá lo importante es la participación à El
foco y la atención del líder está en la persona y poco en la tarea ya que la tarea saber
hacerlo, hay que acompañarlo para que aprenda la a tener confianza. Cuando llegue a
un último nivel 4 de madurez, empieza la delegación, aunque la responsabilidad es
indelegable. El líder no se exime de la responsabilidad, sino que deriva una tarea, pero
asume la responsabilidad ante el éxito o no de la tarea delegada.

¿Seremos tan buenos en decir, convencer, participar o delegar, o seremos mejores en

uno que en otro? Naturalmente se cae mejor en un estilo que en otro, aunque se
puede trabajar y flexibilizar para poder acomodarse a otros estilos. La idea es
adaptarse principalmente al seguidor para ser lo más eficiente posible.

(Ver PPT los 4 estilos y sus características, con su eficacia e ineficacia).

Concepto de poder. El poder es la habilidad potencial de ejercer control. El poder es
una forma extrema de influencia sobre otro. Es un recurso mediante el cual el líder
influye en el comportamiento de sus seguidores y puede ganarse la obediencia o el
compromiso de estos. El poder se distingue de liderazgo ya que este último se
relaciona con la influencia, pero el poder es una forma extrema. Un ejemplo es que un
profesor tiene la posibilidad de apartar a un alumno de un curso por un maltrato,
independientemente de que lo vaya a hacer o no. La autoridad es un tipo de poder
claro dentro de las organizaciones.

El poder de posición es la autoridad que viene con el cargo. En cambio, el poder

personal es el que trae la persona, y ambos son clave para convencer en la
organización a los seguidores. El líder tiene que tener una influencia sobre todos (para
arriba, para abajo, hacia pares, etc.).
Hay distintos autores que nos proponen distintas clases de poder.
Bases de poder y relación con preparación del seguidor:

• Coercitivo: R1. Capacidad percibida de impartir sanciones, castigos o

represalias por no trabajar. Seguidores necesitan lineamientos. Conductas
demasiado emocionales de apoyo a quien no esté rindiendo pueden ser
percibidas como muy permisivas.
• Conexión: R1 | R2. Asociación percibida del líder con personas u
organizaciones influyentes. Seguidores quieren evitar sanciones y ganarse
favores de conexiones poderosas. Ej.: Gerente línea media tiene conexión con
CEO.
• Recompensa: R2. Capacidad percibida de ofrecer cosas que la gente quisiera
tener. Seguidores se inclinan a probar un comportamiento nuevo creyendo que
serán recompensados por esto. Ej.: Aumento de sueldo.
• Legítimo: R2 | R3. Percepción que es apropiado que el líder tome decisiones
por títulos, función y/o posición que ocupa. Puede ser un buen sustento para
estilos de convencer y participar. Seguidores más preparados se impresionan
menos por estas variables del líder.
• Referente: R3. Atractivo percibido de tratar con este líder. Requiere
comportamiento de relaciones muy alto. Problema de confianza se trata con
ánimo, de motivación discutiendo y resolviendo dificultades.
• Información: R3 | R4. Percepción que líder accede o posee información que
puede ser muy útil para los seguidores (distinto a poder comprender y
utilizarlos).
• Experto: R4. Percepción que líder tiene educación, experiencia y muchas
habilidades para realizar su función. Seguidores requieren poca dirección o
apoyo.
UVA 1 – Expo de experto
Concepto de liderazgo. Es el proceso de influir sobre personas y equipos de trabajo
para que realicen los objetivos comunes, no solo cumpliéndolos sino aportan un valor
agregado. Este plus hace que la productividad y eficiencia sean superadoras al estilo
de un liderazgo que solamente sea cumplir con lo que me corresponde. El líder es una
persona que debe lograr que las personas hagan lo que les corresponde, pero que
además estén convencidas. De esta manera, se rompe el paradigma y el liderazgo es
más que hacer lo que nos corresponde.

Existe la motivación, que es ponernos en acción. Un líder necesita que su equipo lo

siga y que este motivado. Las organizaciones de organización y control tienen un
andar y una adaptabilidad a los cambios mucho más lenta, mientras que las
organizaciones colaborativas se re adaptan y se transforman según la conveniencia.
Estos cambios están ocurriendo hoy en día, tendiendo a transformarse en
organizaciones colaborativas.

Respecto a las teorías del liderazgo, podemos mencionar:

Teoría de rasgos: Que el líder nace siendo líder y no se hace. Las habilidades
blandas se pueden adquirir y desarrollar, aunque hay personas con capacidad innata y
otras que no.
Teoría de actitudes: Un ejemplo son los roles de Mintzberg. Se concentran las
características y que acciones concretas debe tener un líder para tener el mejor estilo.

Teoría de liderazgo situacional: Se basa en el análisis de una situación

predeterminada teniendo en cuenta el nivel de madurez del equipo, para adoptar
liderazgo teniendo en cuenta esa madurez.

Teoría transformacional: Es disruptivo a lo que solemos ver.

Acciones de los lideres eficaces

Como trabajamos con personas, no todos los modelos son replicables en todos los
equipos de trabajo. Las mejores prácticas no sirven, pero existen virtudes y acciones
que pueden aportar. Los líderes exitosos, más que nada, se basan en personas con
carácter que permiten la opinión de los demás, el desarrollo del equipo, y que todo el
tiempo trabajan de manera colaborativa. Las mejores prácticas no son solamente
modelos de éxito, sino que las mejores prácticas son de utilidad con el equipo en
particular y con su líder. Tiene que ver el tipo de empresa, el estilo, los sistemas, etc.
Es importante disponer de elementos y herramientas que determinen que hace que un
líder sea exitoso y porque lo hacen.

Medición del impacto del liderazgo

Lo que podemos hacer muchas veces, es ver de qué manera se cumplen los objetivos.
El líder lo que busca es que las personas hagan lo que el necesita para que se
cumplan los objetivos de la organización. La inteligencia emocional es un concepto
muy importante que veremos. ¿Cuál es el verdadero diferencial que tiene el líder con
la inteligencia emocional? Muchas veces estamos enfocados en el hemisferio
izquierdo (lo que nos permite ser racionales y analíticos). Las competencias como
empatía, motivación, escucha activa, son competencias blandas que me permiten
tener inteligencia emocional, las cuales son desarrollables.

Estilos de liderazgo según Goleman

UVA 2 – Liderazgo situacional
Diagnóstico del ambiente
La eficacia resulta de que el estilo del comportamiento que toma el líder es el
adecuado para el ambiente donde están trabajando. Es clave para jefes y gerentes
reconocer el ambiente y saber identificarlo, así como adaptarse y comunicar.
El ambiente de las organizaciones está formado por el líder, sus seguidores,
supervisores, la organización, asociados, requerimientos de trabajo y otras variables
situacionales.

En todos los casos, a excepción de los requerimientos del trabajo, podemos decir que
cada una de estas variables tiene 2 componentes: Estilo y expectativas. El estilo es
que el estilo de los lideres es la pauta coherente de comportamiento que exhiben
cuando trabajan con y por medio de la gente tal como está la percibe. Cuando
hablamos de las expectativas, son las percepciones del comportamiento adecuado
para la función o puesto que uno ocupa, o bien la percepción personal de las
funciones de los otros dentro de la organización.

Se entiende que hay una sola variable que debe ser clave en el diagnóstico: Seguidor.
Si los seguidores no apoyan al líder, entonces este no puede ejercer su función.
Diagnosticar estilo y expectativa de los seguidores va a ser la pieza clave en el
ejercicio eficaz del liderazgo.

Modelo de liderazgo situacional

De acuerdo al liderazgo situacional, no existe un medio óptimo para influir a las
personas. ¿Qué estilo de liderazgo se debe utilizar? Depende del grado de madurez
de la gente donde se propone ejercer la influencia. En este modelo existen 3
componentes:

1- Grado de conducción y dirección: Comportamiento de la tarea. Grado al que líder

detalla deberes y responsabilidades al grupo à Como hacerlo, cuando, donde, etc.
2- Grado de apoyo social y emocional: Comportamiento de relaciones. Comunicación
en 2 o más direcciones. Escuchar, facilitar, respaldar a los seguidores.
3- Grado de preparación que muestran los seguidores hacia la tarea, función u
objetivo. Capacidad + disposición. En este modelo de liderazgo se dice que una
persona puede estar preparada para una tarea y no preparada para otra. No se habla
de la persona, sino del objetivo o tarea que debe realizar. La capacidad de la persona
es si tiene los conocimientos para realizar la tarea y la experiencia. La disposición
tiene que ver con el grado de interés, motivación, confianza y seguridad que muestra
el seguidor para realizar la tarea.

Existen 2 ejes: El eje vertical tiene que ver con la variable de apoyo o relación que
ofrece el líder con los seguidores, yendo desde bajo apoyo a más alto. Por otro lado, la
variable de conducción hacia las tareas de bajo a alto. En combinación, existen 4
estilos que pueden utilizar.

S1: Decir à El líder da instrucciones específicas sobre la tarea. Debe controlar el

desempeño de la persona, decirle cómo hacerlo, decirle cuando hacerlo. Este estilo
tiene una orientación a la tarea muy alta y muy baja hacia la relación.

S2: Persuadir: El líder debe tener una alta orientación al apoyo emocional y una alta
orientación hacia la tarea. El líder debe explicar las decisiones que realiza, tiene un
fuerte componente de dirección hacia la tarea pero además permite dar aclaraciones.

S3: Participar: Hay un bajo % de inducción hacia la tarea, y fuertemente la orientación

se da en la relación. Este líder debe hacer participar, quiere decir que comparte la
toma de decisiones y facilita que la persona tome decisiones por sí misma.

S4: Delegar: El líder delega. Tiene baja orientación en ambos sentidos. ¿Esto quiere
decir que desaparece el líder? No. Cuando el líder delega esta presenta, pero está al
margen para dar autonomía.
Niveles de preparación de los seguidores

R1: Preparación escasa. Por un lado, no tiene capacidad para realizar tareas, y por
otro lado tampoco está dispuesto y esta inseguro. En este caso un R1, necesitaría un
estilo S1 Decir.

R2: Persona o grupo que si bien tiene capacidad baja, tiene voluntad y dispuesto, con
un grado de confianza. En este caso, en el modelo, el estilo adecuado es un S2 que
tiene que convencer y persuadir.

R3: Persona o equipo que tiene los conocimientos, gano experiencia, pero sin
embargo empieza a sentir inseguridad o se siente poco confiado para hacerlo. Parece
paradójico, ya que como aprendió empezó a sentirse inseguro à Cuando las personas
pasan de un nivel a otro por ganar experiencia y deben tomar responsabilidades, esas
responsabilidades traen inseguridad. Por lo tanto, empiezan a generar muestras para
que el líder se acerque, los acompañe y le faciliten la toma de decisiones. Necesita el
empujón para que pueda tomar las decisiones.

R4: Preparación muy elevada, es decir, la persona o grupo se siente muy capaz para
realizar la tarea. El R4, el estilo apropiado, es el S4 Delegar. El líder tiene y
diagnostica un grupo o personal R4, debe tener un bajo enfoque de conducción y de
tarea y delegar responsabilidades, dando apoyo e información que necesiten, pero
dando autonomía a trabajar en el proyecto asignado.

Preguntas para tomar conciencia de cómo se ejerce el liderazgo.

Poder
Vinculado al liderazgo situacional. El poder es el recurso que le permite al líder
ganarse la obediencia o el compromiso de los demás, es decir, influir en las personas.
Podríamos decir que liderazgo y poder están asociados, ya que no se puede liderar sin
ejercer un poco de poder sobre las personas.
La autoridad es la forma particular del poder que tiene su origen en la posición que
ocupa el líder. Es decir, es el poder legitimado en virtud de su función oficial en la
organización. Esto quiere decir que puede haber líderes que no tengan autoridad, pero
si otro tipo de poderes. El caso de la autoridad es un tipo de poder especifico que que
viene dado por el puesto.

El poder por posición es el grado en el que los superiores el líder están dispuestos de
delegar en el mismo. Le dan poder para tomar diferentes tipos de decisiones.
El poder personal es el grado en que los seguidores respetan al líder y se sienten a
gusto con él. Las metas están satisfechas al cumplir con los del líder.
Bases de poder y relación con preparación del seguidor:

• Coercitivo: R1. Capacidad percibida de impartir sanciones, castigos o

represalias por no trabajar. Seguidores necesitan lineamientos. Conductas
demasiado emocionales de apoyo a quien no esté rindiendo pueden ser
percibidas como muy permisivas.
• Conexión: R1 | R2. Asociación percibida del líder con personas u
organizaciones influyentes. Seguidores quieren evitar sanciones y ganarse
favores de conexiones poderosas. Ej.: Gerente línea media tiene conexión con
CEO.
• Recompensa: R2. Capacidad percibida de ofrecer cosas que la gente quisiera
tener. Seguidores se inclinan a probar un comportamiento nuevo creyendo que
serán recompensados por esto. Ej.: Aumento de sueldo.
• Legítimo: R2 | R3. Percepción que es apropiado que el líder tome decisiones
por títulos, función y/o posición que ocupa. Puede ser un buen sustento para
estilos de convencer y participar. Seguidores más preparados se impresionan
menos por estas variables del líder.
• Referente: R3. Atractivo percibido de tratar con este líder. Requiere
comportamiento de relaciones muy alto. Problema de confianza se trata con
ánimo, de motivación discutiendo y resolviendo dificultades.
• Información: R3 | R4. Percepción que líder accede o posee información que
puede ser muy útil para los seguidores (distinto a poder comprender y
utilizarlos).
• Experto: R4. Percepción que líder tiene educación, experiencia y muchas
habilidades para realizar su función. Seguidores requieren poca dirección o
apoyo.
Encuentro sincrónico 3
Los 7 hábitos de gente altamente efectiva. Covey tiene la concepción de que el líder se hace a
sí mismo, de sus elecciones, y no viene únicamente con el ADN. Es lo que hacemos
constantemente cada uno de los días, donde vamos construyendo nuestro propio líder.

¿Qué es un habito?

Covey marca 7 hábitos que nos llevan a la situación de ser un líder efectivo. El líder, según
Covey, tiene que hacer frente a 2 batallas: La dependencia, que implica en hacerme cargo, ser
proactivo, etc. Esto me permite obtener una victoria privada que son los primeros 3 hábitos
que se deben cumplir.
Primer Habito: Ser proactivo.

Es el primer habito porque se lo considera el principal. Lo que nos muestra es que nosotros
recibimos un estímulo y damos una respuesta. Lo que hay en el camino es la libertad de elegir
de acuerdo a nuestros valores à Esto nos hace protagonistas de nuestra vida y nos permite
elegir siempre la forma en la que haremos las cosas. Un ejemplo es en este contexto decidir o
no cambiarse de trabajo, es decir, puedo evaluar los riesgos y decido quedarme à Es una
elección, más allá del contexto. (Relacionarlo con el circulo de preocupación y circulo de
influencia). El lenguaje también forma parte de la proactividad (relacionarlo con la postura de
víctima, UVA 3). La proactiva toma una postura más responsable y asume.

Segundo habito Empezar con un fin en mente

Covey plantea que las cosas se crean 2 veces: Una es mental y la otra física. Primero pienso lo
que quiero crear y después lo hago. Se relaciona con el estilo de liderazgo visionario y
transformacional. Es fijar una visión a la cual quiero llegar, inspirando a los seguidores.
Necesitamos formar una visión como líderes que los seguidores adopten.

Tercer habito. Primero lo primero

Tiene que ver con la materialización física. La disyuntiva que se da es que lo urgente tapa lo
importante (Resolviendo agujeros urgentes que no nos permiten enfocarnos en lo que
verdaderamente importa). Hay que hacer un esfuerzo consiente para priorizar lo importante.
Nunca lo importante debe estar a merced de lo urgente.
Para poder priorizar, tengo que poder decir que no a algunas cosas. Covey lo plantea no solo
en el trabajo sino en la vida diaria. Para decir si a las prioridades importantes, hay que
aprender a decirle que no a otras actividades (algunas con apariencias de urgente). (Matriz
Fisenhower).

Cuarto habito. Piense en ganar-ganar

Es una victoria publica, donde comienzo a relacionarme con los demás. Tiene que ver con un
modelo de negociación, donde pienso en ganar-ganar de ambos lados.

Quinto habito. Procure comprender para luego ser comprendido

Por lo general nos interesa que nos entiendan antes de entender al resto. Covey propone darlo
vuelta, es decir, primero parar la pelota entendiendo al otro para luego hacerme entender. Es
muy importante tener consideración, ser sincero en la escucha y hacer un esfuerzo por
entender al otro. No hay que solo escuchar sin voluntad y mantener postura, sino abrirse a
entender lo que hay del otro lado y conciliar. No significa tener que coincidir con el otro si o si,
sino entender la postura y desde donde lo piensa.

Sexto habito. Sinergice

La sinergia puede explicarse con el 1 + 1 = 3 à El todo es más que la suma de las partes. Si un
equipo trabaja con sinergia valorando diferencias y apoyándose en experiencias, el resultado
global será mucho mayor que el individual. Cada vez más son las organizaciones que aprecian
este habito y que intentan implementarlo en sus estructuras. La esencia de la sinergia tiene
que ver con valorar las diferencias, compensar las debilidades de otros y construir sobre
fortalezas. Fomenta el hecho de construir sobre algo que no estaba (Tiene esencia del
liderazgo transformador).
Ejemplo: Si soy desordenado, en algún momento por más que lo trabaje, no me voy a convertir
en la persona más ordenada. En este caso, por ejemplo, una persona desordenada tiene que
constituir un equipo y apoyarse en gente que lo sea, con el fin de cubrir esa falencia.
La sinergia es eso, complementar las fortalezas de los integrantes del equipo, buscando cubrir
falencia de otros y que ese complemento haga que el resultado general sea mejor que lo que
se podría hacer individualmente.

Séptimo habito. Afile la sierra.

Se habla hoy con el contexto de la pandemia. Es buscar la forma de estar sano y que podamos
renovar la energía. La renovación es para el crecimiento y la transformación. Siendo líder, no
es bueno ver un integrante del equipo que tenga una jornada laboral de, por ejemplo, 7 AM a
22 PM. Lógicamente el contexto a veces lo requiere (por días limitados), pero no puede ser
algo constante, no es algo saludable.
Existen 4 dimensiones de la auto renovación equilibrada: Física (ejercicio, nutrición),
emocional/social (Servicio, relaciones), mental (leer, escribir, estudiar) y espiritual (clarificación
de los valores, compromiso con los valores, etc.).
UVA 3 – Liderazgo consciente Fredy Kofman
Las 3 dimensiones de la empresa
Existen 3 dimensiones en una organización: El yo (factor individual), nosotros (perspectiva de
las interrelaciones entre miembros de la organización) y el ello (tareas y trabajo en sí mismo).

La dimensión impersonal o el Ello, tiene como objetivo cumplir con la misión de la

organización, incrementando la capacidad para seguir haciéndolo en el futuro y ofrecer a los
accionistas beneficios en el largo plazo.
Por otro lado, la dimensión interpersonal o nosotros, tiene como objetivo establecer
relaciones de cooperación, basado en confianza y respeto, creando una comunidad con metas
y valores compartidos.
Por último la dimensión personal del yo, el objetivo es estar en estado de flujo, alcanzando la
realización personal, fomentando la salud psicofísica.

Estas 3 dimensiones tienen que actuar de manera coordinada a largo plazo. Funcionan de
manera interdependiente y cada dimensión influye a las otras. Es posible afectar todo el
sistema afectando una única dimensión. La plataforma que sostiene los procesos y resultados
de la organización es el Ser. El Ser es la base material, que tiene que ver con la cultura de la
organización, modelos mentales de cada individuo, actitudes de esos individuos para operar,
etc. Si se trabaja sobre esta, entonces se puede transformar el resto de los pilares de la
organización y podremos modificar el Hacer à Vamos a poder modificar procesos que no
funcionan, tareas, interacción, conductas, etc. à Si esto mejora, podremos obtener mejores
resultados con un producto distinto, teniendo una mayor realización, mejores experiencias,
mejores resultados, etc. Siempre hay que apalancarse desde la base, la plataforma humana.

La conciencia
Se necesitan personas, empleados, directores que sean conscientes à Aprender la realidad,
estar atentos al mundo interior como exterior. La conciencia permite a las personas adaptarse
al medio y actuar para potenciar la vida. Cuando somos más conscientes, percibimos mejor lo
que nos rodea, entendemos mejor la situación, imaginamos situaciones para conseguir lo que
buscamos, etc. La conciencia nos permite enfrentar nuestras circunstancias y ayudarnos a
concretar nuestros objetivos actuando con nuestros valores. Cuando se pierde la conciencia, el
ser humano se ve arrastrado por instintos (impulso, emociones) y damos respuestas con
estrategias que quizá fueron útiles en otro momento (supervivencia) pero no se adecuan a las
exigencias del ambiente.
para Kofman, una empresa consiente es aquella que está dispuesta a tomar en cuenta al
mundo que la rodea para fortalecer a la organización. Esto podría traducirse en que es una
empresa que ofrece el conocimiento a todos los trabajadores, fomenta una cultura corporativa
clara y coherente con valores declarados, que formula planes de acción precisos, etc. Las
personas trabajan de manera consiente para lograr el éxito en un propósito concreto à Hay
un sentido en porque se hacen las cosas. Los empleados tienden a tornarse protagonistas de
su acción.
Cuando hablamos de empleados consientes, entonces:
- Toman propia la cultura de la empresa,
- Buscan generar bienestar en el ambiente laboral,
- Roles mentalmente activos,
- Cobran valor en la organización.

Respecto al liderazgo consiente, se ve reflejado en el desempeño efectivo del equipo, por

medio de la motivación que su equipo reciba de él. Debe ser carismático para lograr la
motivación en el equipo y que las personas sientan que su labor es importante, es decir, que el
líder consiente está al servicio de la gente y tiene en cuenta la motivación, necesidades de
cada miembro del equipo. El objetivo es transformar el potencial de cada empleado individual
en un funcionamiento grupal eficiente.

Actitudes inconscientes
Kofman menciona que existen ciertas actitudes inconscientes por parte de las personas. Estas
actitudes ponen en peligro el ambiente de la empresa y afecta sus 3 dimensiones, generando
inconformidad personal dentro de los equipos y boicoteando indirectamente el resultado
general. Se desarrollan 3 de esas actitudes.
- Culpa incondicional: Hace referencia a la tendencia que tiene una persona de no hacerse
cargo de los problemas, mirando y culpando a terceros. Los que echan culpas en forma
incondicional, creen que sus problemas son causados por otros y que no pueden hacer nada
para prevenirlos y, por consecuencia, creen que no deben hacer nada para solucionarlos. Se
sienten inocentes, injustamente perjudicados por otros. Desde su punto de vista, estos otros
tienen el deber de solucionar los problemas creados. Estas personas viven en un estado de
indignación y toman una postura de superioridad moral, intentando controlar a quienes los
rodean con acusaciones. Lo que estas personas no ven es que proclamarse inocentes les quita
poder, ya que al no hacerse cargo del problema no es parte de la solución. La culpa es un
tranquilizante, lo apacigua, evita que asuma responsabilidades, pero su efecto tranquilizador
rápidamente se vuelve desagradable y se transforma en resignación y resentimiento. Para
evitarlo, se niega a su libertad y poder y termina siendo un juguete de los demás.
- Arrogancia ontológica: Tendencia a creer que la realidad que creo yo es la única valida. Lo
que yo veo es lo real, y lo que ven los demás está mal. Esta actitud no distingue la opinión
personal de la realidad objetiva. Entonces, considera que su experiencia define la realidad, vive
un mundo imaginario que lo cree verdadero. Por lo tanto, para estas personas hay una única
manera de pensar y tiene como objetivo que todos se rindan a sus ideas, defendiéndolas,
aunque no esté seguro. Es el clásico “sabelotodo”.
- Egoísmo esencial: Refiere a un enfoque exclusivo para gratificar el yo, no se preocupa por el
bienestar de los otros. Es el recorrido a la satisfacción inmediata, sin considerar consecuencias
que las acciones realizadas pueden deparar en otras personas. EL individuo que tiene este
egoísmo, se concentra solo en sus deseos, busca el placer y considera que cumplir sus deseos
es suficiente. En esta búsqueda de gratificar el yo, el egoísta no reconoce limites o valores
morales.

Responsabilidad incondicional
Es una cualidad consiente para que la empresa tenga éxito. Es importante decir que la
responsabilidad para el autor, tiene que ver con la habilidad a responder a una situación.
Responsabilidad puede ser Responsa(h)abilidad. La persona se autoafirma como protagonista
de la situación y confía en sus capacidades para resolverla à Habilidad de dar respuesta a una
situación determinada. Esto proporciona Libertad. Esta libertad tiene una consecuencia que es
hacernos cargo de lo que decidimos.

Ninguna persona es 100% victima ni 100% protagonista. Son estereotipos.

Integridad esencial
Plantea que se deben equilibrar los extremos de víctima y protagonista. La integridad es el
puente que permite lograr el equilibrio con los valores humanos esenciales. Esto quiere decir
que nuestra conducta es la manifestación de nuestros valores en la acción. Nuestra integridad
depende de que los valores que se manifiesten en la acción sean congruentes con nuestros
valores esenciales. SI es así, nos sentiremos orgullosos, si no es así, nos sentiremos culpables.
La integridad esencial que implica actuar de manera coherente con nuestros valores nos
permitirá tener mayores fortalezas, tener paz y autoconfianza. Cuando nos manejamos con
integridad esencial nos planteamos los desafíos como una oportunidad para crecer.
UVA 4 – EXPO DE EXPERTO
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
Los 7 hábitos es un libro de Covey que tiene más de 25 millones de ejemplares vendidos. Es un
libro de Management. Habla en un inicio sobre paradigmas y principios de adentro y hacia
afuera. Es un paradigma basado en principios muy disruptivo.
Habla de las victorias privadas que tiene 3 hábitos à Ser proactivo, empezar con un fin en
mente y establecer primero lo primero.
En segundo lugar, habla de la victoria publica, que son otros 3 hábitos à pensar en
ganar/ganar, procurar primero comprender para luego ser comprendido y la sinergia.
Por último, la renovación, es el séptimo habito, a lo que se lo conoce como “afilar la sierra”.
Estos hábitos nos permiten mejorar muchísimos aspectos partiendo desde lo personal, pero es
lo que luego aplicaremos en el trabajo. Nosotros somos una entidad con distintos roles (rol de
gerente, de hijo, de padre, en la sociedad). Por ende, tenemos los roles y los 7 hábitos no solo
aplican en el ámbito organizacional, sino que también aplica en la vida cotidiana.

Paradigmas y principios

Hablamos de adentro hacia afuera. Si queremos cambiar situaciones debemos cambiar

nosotros, sin esperar que otro haga el cambio, debemos iniciarlo. Tenemos que tener en
cuenta los ítems enumerados.
El paradigma basado en principios tiene que ver con nosotros, son personales, y muchas veces
pueden estar “dormidos” con la vorágine en la que vivimos, pero nuestros principios son los
que nos permiten vivir en armonía. Básicamente, nuestro carácter está compuesto por
nuestros hábitos à Son pautas consistentes que tienen poder. Los hábitos generan nuestra
efectividad o inefectividad.
Los hábitos no son irrompibles, es posible cambiarlos o quebrarlos. Podemos aprender,
desaprender, aunque no es fácil ni rápido, sino que supone de un esfuerzo y compromiso. En
estos tiempos que hay cambios tan rápidos, hay que tener paciencia para poder modificar este
paradigma basado en principios.
Victoria privada
La victoria privada tiene que ver con los primeros 3 hábitos. Cuando hablamos de la
proactividad, no da la libertad para escoger la respuesta a los estimulas del medio ambiento.
Nos faculta a elegir de acuerdo a nuestros principios y valores, por lo tanto, nos convierte en
humanos y arquitectos de nuestro propio destino.
Comenzar con un fin en mente, hace posible que nuestra vida tenga razón de ser. Es la
creación de una visión de lo que queremos lograr, por lo que nuestras acciones estarán
orientadas con el objetivo de cumplir ese fin de lo que es importante en nuestras vida.
Poner primero lo primero, es reconocer lo importante vs lo urgente. Lo importante es lo que
da sentido a nuestras vidas y nos permite forjar la visión formada en el habito 2. En este
sentido, muchas veces lo urgente se antepone a lo importante y no le destinamos la atención
suficiente.

Victoria publica
Son los 3 hábitos de la victoria publica (4to, 5to y 6to).
Cuando pensamos en ganar-ganar, es desarrollar una mentalidad de abundancia material y
espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un juego de suma 0 que es para que
yo gane alguien tiene que perder.
Por otro lado, buscar primero comprender y después ser comprendido es la esencia del
respeto a los demás, fundamental para poder trabajar en equipo y vivir en comunidad. La
necesidad de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de los seres humanos.
Este habito es la clave de las relaciones humanas efectivas y permite llegar a acuerdos del tipo
ganar-ganar. En este caso la empatía, formar un puente con el otro, ver cómo se siente el otro,
es una de las habilidades blandas más importantes del ser humano. Es importante entonces
entender al otro para luego ser entendido.
Por último, la sinergia es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la
diversidad, las síntesis de ideas divergentes producen ideas superiores a las ideas individuales.
El logro del trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este habito.

Renovación
Sinónimo de afilar la sierra. Es muy necesario y muy pocas veces se hace. Significa usar la
capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y espiritualmente. Es lo que nos
permite establecer un equilibrio entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser
efectivos en los diferentes roles de nuestras vidas. Tenemos que tener en cuenta que si estoy
todo el tiempo trabajando (ejemplo un leñador con una sierra), se va a quedar sin dientes la
sierra, y por lo tanto no podrá ser efectiva, la sierra no podrá cortar más à Nuestro trabajo
deja de ser efectivo y eficiente. Entonces, la conclusión, es que tenemos que saber parar, y
volver a empezar, darnos un tiempo de cargar energía para volver a empezar.
UVA 5 – Expo de experto
Diferencias entre grupo y equipo
Un grupo es un conjunto de personas que podemos encontrar en cualquier sitio (parada de
colectivo, por ejemplo), donde tal vez creemos que hay un objetivo común (llegar a algún sitio
en este caso), pero no poseen las características de un equipo. Un grupo solamente es un
conjunto de personas ligadas por espacios temporales, y no tienen un lenguaje en común ni se
conocen entre sí. Como conclusión, es un grupo de personas que comparten un espacio
temporal por algún motivo aleatorio.

Las diferencias entre grupo y equipo son:

¿Por qué trabajar en equipo?

El trabajo en equipo es una competencia, una habilidad, una actitud. Es poder compartir un
objetivo o propósito común (misión y visión compartida), y esto hace que el trabajo en equipo
tenga sinergia, es decir, que se pueda lograr de mejor manera lo que tenemos que hacer. El
trabajo en equipo no es algo que surge de la noche a la mañana, sino que tiene mucho que ver
el líder para que esto pueda conseguirse.
Se tiene que dar un entorno de seguridad psicológica à Un equipo tiene mejores resultados
cuando se siente en un entorno de seguridad psicológica con los miembros del equipo, es
decir, se sabe que hay contención, que por ejemplo nadie va a burlarse de una idea propuesta.
Se siente libertad de ser como es cada uno. Todos tenemos una personalidad y queremos
mostrarla libremente.

Dimensiones que debe manejar un líder

Para el líder, saber que comportamiento debe tener no es una tarea sencilla. Debe proveer
dirección y significado, generar confianza, orientar al equipo hacia la acción e inspirar
confianza en que se puede superar los obstáculos. Nosotros hemos visto distintos tipos de
liderazgo, y no hay uno único que aplicar à Muchas veces el estilo de liderazgo se debe
adecuar al equipo que toca liderar, o bien se debe adaptar a las circunstancias.
Como líder, como importante, debe conocer bien al equipo de trabajo y sus miembros. ¿Cómo
se puede ser un líder empático si no se conoce al equipo de trabajo?
Las dimensiones que maneja el líder son:

Tareas del líder de equipo

Deben responder a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las razones para estar juntos como equipo? Acá podemos mencionar sobre la
misión, visión, diferentes cuestiones que hacen que tengamos que ser un equipo. Podemos
verlo con un equipo de futbol: ¿Cuál es la misión o visión del arquero? Atajar, ¿Del defensor?
Defender. Esto NO es así, la misión es ganar.

¿Cuáles serán los resultados esperados? Es importante que el líder, además de estas tareas,
sepa que tiene que agregarle este plus de hacer reflexiones sobre estas preguntas.
La motivación es fundamental, pero además el equilibrio de mantener un buen clima laboral y
el entorno de seguridad psicológico también es muy importante para el óptimo desarrollo de
tareas. Un ejemplo es Google con el proyecto Aristóteles, donde en 2013 invirtió millones de
dólares para ver cuál era la combinación ideal para formar un equipo. Realizo combinaciones
entre equipos/grupos, combinando características como sexo, edad, carrera que estudiaron,
etc. La conclusión fue que la gente se sentía en un entorno de seguridad psicológica cuando
era eficiente el equipo de trabajo. Esa fue la característica común, por eso tener consciencia
que la tarea fundamental del líder de equipo es generar ese entorno de seguridad psicológico.
4to encuentro sincrónico
Múltiple choise à Autoevaluación (similares).
droitman@uade.edu.ar

Delegación
El arte de delegar. La delegación es la asignación de tareas a individuos o equipos y es eficaz
cuando se dan los trabajos a las personas más adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario
de libertad para realizar la tarea del modo más competente y productivo.
¿Por qué no se delega? à Hay varios motivos, como confiar más en uno mismo que en como
hace otro las cosas, en que lo puedo hacer mejor, que no hay tiempo para la delegación
(porque tengo que explicar la tarea), por disfrutar uno mismo haciendo las tareas, por no dejar
la imagen del Lider expuesta (por no hacerlo el), etc.
Como beneficios de delegar, tenemos:
- Mejorar las habilidades del equipo,
- Motivar al equipo,
- Mejorar la gestión del tiempo del Lider,
- Realza el papel como Lider.

¿Qué delegar? Lo principal serian tareas operativas y rutinarias, son las primeras que
deberíamos delegar. Siguiendo el criterio de eficiencia, quien esté capacitado para hacer la
actividad (desde lo más bajo) debe hacerlo, es decir, si un pasante puedo hacerlo se lo asigno a
él, o un junior, o un analista, etc. La delegación tiene que ser de lo más bajo hacia arriba, y
tengo que reconocer perfiles y aptitudes para poder asignarlo. Tener en cuenta siempre que la
administración es situacional y contingencial, es decir, adaptándose al contexto.

¿Qué no delegar? Tareas no adecuadas para competencias del colaborados, asuntos

importantes que requieren autoridad y experiencia, ámbitos de responsabilidad del superior
de crear, mantener y desarrollar su equipo.

La delegación como un proceso específico: Es un proceso de varios pasos que requiere de

pasos previos y, posteriormente, seguimiento y control.
1- Entender la tarea, si tengo que delegarle a alguien de mi equipo un proyecto tengo que
entenderla y saber cómo impacta en el resultado.
2- Elijo la persona apropiada, saber cuáles son los conocimientos de la persona, conocer sus
tiempos (si es un proyecto de noche y sé que la persona tiene clases no puedo asignárselo o,
mejor dicho, no es la apropiada para este proyecto).
3- Establecer objetivos, SMART.
4- Explicar la tarea, es un punto donde los lideres suelen fallar (por no tener tiempo). Explicar
la tarea es fundamental explicar antecedentes, de donde surge el proyecto, que objetivos
tenemos, cual es el presupuesto, etc.
5- Chequear comprensión, es decir, entender si la persona incorporo la información de manera
correcta. Se puede solicitar una minuta de lo que se vio para ver si realmente es así.
6- Evaluar el aporte del empleado, (líderes democráticos) es escuchar la opinión del empleado
que está a cargo, ver si tiene sentido incluir sus propuestas, etc.
7- Mostrar confianza y apoyo, es sentir que nos eligieron porque sienten que sabemos hacerlo.
Es sentir el respaldo del Lider en que confía en que podemos hacer las tareas, aunque nos lleve
tiempo.
8- Controlar el progreso, asegurarse que se están logrando los resultados y, si no es así, hacer
ajustes. Nosotros delegamos tareas, no responsabilidades.
9- Evaluar la tarea realizada, reconocer el logro mediante elogios o feedback para corregir lo
que fallo en el futuro.
10- Revisar el proceso, aprendizaje continuo. Que se hizo bien y mal, involucrando al
colaborador.

El secreto consiste en permitir al equipo o al individuo libertad para hacer lo que es capaz y
proporcionarle el apoyo que necesita.

Empowerment
Mientras que la delegación refiere a la asignación de tareas a una persona o a un equipo, el
empowerment abarca a toda la organización e implica un cambio cultural.
Es asignar al empleado de gestión o de la línea del frente, responsabilidad sobre las decisiones
de todo el trabajo y la de saber cómo el desempeño de dicho trabajo se ensambla con el
propósito y la misión de la compañía.

Podemos encontrar 2 culturas organizacionales:

3 claves para el empowerment:

1- Compartir la información del negocio: Brindar información confiable sobre cómo va la

empresa. Tiene que ser una organización abierta que blanquee su situación.
2- Dar autonomía especificando los límites: El colaborador tiene que tener claro que
decisiones no puede tomar y debe consultar con su superior. Tiene que haber un margen de
maniobra, hasta donde puedo tomar una decisión.
Sin embargo, hasta ese momento puede tomar decisiones libremente ya que tiene la
información y la autoridad conferida para hacerlo.
3- Equipos auto dirigidos para sustituir la jerarquía: Estos equipos recomiendan ideas, toman
y ejecutan decisiones, responsabilizándose.
5to encuentro sincrónico – UVA 6
Inteligencia emocional
El coeficiente intelectual (CI o IQ) es una puntuación resultado de algunos de un test
estandarizado diseñados para valorar las habilidades cognitivas. Goleman hecha por borda
toda esta concepción de que las habilidades cognitivas definían el futuro éxito de la persona.
Entendemos ahora, la inteligencia desde un punto de vista mucho más amplio:
- Entender,
- Comprender,
- Resolver problemas,
- Comprensión,
- Conocimiento,
- Acto de entender,
- Habilidad,
- Destreza

Cuando entendemos lo que significa emoción, tiene un componente de acción à Son impulsos
que nos llevan a actuar, programas de reacción automática con los que nos ha dotado la
evolución. Proviene del latín “moverse hacia”. Solo el mundo civilizado de los adultos existe la
disociación entre emoción y acción. “No somos seres racionales, somos seres emocionales que
razonan”. Es decir, primero tendemos a que nuestras emociones nos dominen, pero tenemos
la capacidad de razonar y controlarnos.

Paul Ekman se especializo en lo que tiene que ver con la relación de las emociones y las
expresiones faciales. Algunos de los efectos que tienen estas emociones:
- Miedo: La sangre se va a los músculos y extremidades, para prepararnos a una huida.
También podemos quedarnos congelados (determinando cual es la mejor reacción que
deberíamos tener).
- Ira: Nos hace que la sangre fluya a las manos, así resulta más fácil tomar un arma o querer
golpear al enemigo. El ritmo cardiaco se eleva.
- Alegría: Hay un aumento de la actividad de un centro nervioso, inhibe los sentamientos
negativos y favorece el aumento de la energía disponible y la disminución de pensamientos
inquietantes. Las empresas quieren generar entornos alegres que permitan que fluyan estos
pensamientos. En el ejemplo del video de la escalera vemos como la gente por una leve
influencia elige mucho más una escalera fija porque tiene dibujo a una mecánica que aporta
mayor comodidad.
- Tristeza: Ayuda a adaptarse a una pérdida significativa. Produce caída de la energía y el
entusiasmo por las actividades de la vida, sobre todo por diversiones y placeres. Este
aislamiento crea la oportunidad de llorar o procesar alguna esperanza frustrada.
- Sorpresa: Levantar la ceja y abrir ojos. Permite que nos llegue más luz a la retina, y eso ofrece
más información sobre el acontecimiento inesperado. Se hace más fácil distinguir lo que está
ocurriendo e idear mejor un plan de acción.
- Desagrado: Labio superior torcido, y fruncimiento ligero de la nariz. Esto sugiere un intento
de bloquear las fosas nasales.

¿Para qué sirve la inteligencia emocional? En principio hay que entender que, si la emoción
controla la razón, no nos permite razonar, decidimos en base a reacciones y emociones. La
inteligencia emocional entonces nos permite:
- Tomar conciencia de nuestras emocionas,
- Comprender los sentimientos de los demás,
- Tolerar las presiones y frustraciones del trabajo,
- Adoptar una actitud empática y social que maximiza la probabilidad de desarrollo personal.

Hay estudios que respaldan que los líderes más efectivos tienen un alto grado de inteligencia
emocional. Goleman lo respalda con sus teorías. Esto se justifica en el que (resultados), el
cómo (como se siente la gente, se desarrolla, se respetan opiniones).

La inteligencia emocional tiene 5 competencias o elementos:

1- Autoconciencia: Reconocer y entender mis propias emociones. Una persona sin
autoconciencia, ser realista, conocer mis limitaciones. Ejemplo: En RRHH se entrevistó a una
persona que vivía en México, y ante la pregunta de ¿Cuál es tu debilidad? La misma respondió
“la verdad no se me ocurre ninguna, pero si queres lo pienso y te mando un mail”. Programa
aprender del error en Galicia.
2- Autorregulación: Controlar o dirigir los impulsos negativos o el mal humor, meditar las
decisiones. Pensar por ejemplo como evitamos malas reacciones durante la cuarentena. Esto
se ve mucho en como los lideres tratan a sus equipos regulando sus propias emociones y
presiones. Si un líder se sabe autorregular, quiere decir que puede absorber la presión el
mismo sin la necesidad de trasladarlo al resto del equipo. Aquel líder que no tenga
autorregulación genera comportamientos menos éticos, en cambio quien si lo tiene tiende a
generar mayor confianza porque sabemos que se va a comportar correctamente.
3- Motivación: Pasión, perseverancia, energía para alcanzar los objetivos, más allá de razones
financieras y status. Un líder lo hace por cuestiones intrínsecas (aprender, querer hacerlo por
interés, asumirlo como un desafío). El líder debe ser optimista y con ganas de hacer cosas, de
encontrarle la vuelta a los momentos difíciles, de formar gente.
4- Empatía: Captar y entender las emociones de las personas y tratarlas en función de ello. La
escucha empática sirve para tratar al resto de determinada manera. Siendo líder es importante
este rasgo para conocer a las personas y entender como poder generar lazos con ellos. Esta
empatía tiene que ser genuina y no actuada. La empatía es fundamental, y sin ella difícilmente
pueda entender a los clientes, las diferencias entre empleados. Es clave también para
entender a cada persona, para poder formarlos, retenerlos, etc.
5- Habilidades sociales: Relacionarse efectivamente y crear redes sociales. Encontrar puntos
comunes. Un buen líder no solo se relaciona con su equipo, sino que genera redes, que
posibilitan facilidad de cara al equipo por tener tejida esa red de contactos hacia adentro y
hacia afuera. Si soy empático y busco relacionarme con el resto, voy a conseguir trazar mejores
vínculos.
UVA 6 – Exposición de experto
¿Qué es el coaching?
La palabra coach se asocia a entrenamiento. En el tiempo se la relaciono con el ámbito de los
deportes con los entrenadores. También se asoció al ámbito de la educación.
Podemos decir que a partir de los 90, surgen ciertas corrientes que toman como base al
ámbito deportivo para armar una disciplina que se ha ido consolidando a partir de distintos
principios de una metodología específica, una forma de guiar a las personas o equipos para
que logren sus objetivos.
Por lo tanto, podemos decir que el coaching se entiende como un proceso que se desarrolla a
lo largo de un periodo de tiempo, donde por un lado hay un coach (persona capacitada y
formada) y del otro lado una persona/grupo que vienen al coach porque tienen un objetivo a
concretar, pero por algún motivo o razón no pueden hacerlo. El coach lo que hace es guiar al
equipo/persona por una serie de conversaciones (planificadas y confidenciales), que suelen
durar aproximadamente 45 minutos / 1 hora (dependiendo del estilo asumido por el coach),
en las cuales se establece desde el inicio cual es el estado actual de la persona y hasta dónde
quiere llegar.
A partir de todo esto, definiendo el objetivo inicial para el cual acompaña el coach al
grupo/persona, el coach utilizara una metodología, a partir de ciertos valores, siendo la
principal la metodología de la pregunta más que decir que es lo que debe hacer la
persona/grupo. Estas preguntas invitan a reflexionar y re pensar creencias y limitaciones.
En el coaching hablamos de un estado actual a un estado deseado logrando ciertos objetivos.

Es importante decir que el coaching se diferencia de la terapia, psicoterapia y asesoría

empresarial. Esto es así, porque el coaching no trabaja sobre el pasado de la persona (se habla
de personas y no de pacientes). Se entiende que la persona que requiere de un coach es una
persona sana que no requiere de ningún tipo de tratamiento. El foco es hacia el futuro.
Tampoco es consultoría porque el coach no es una persona experta en un tema (ejemplo una
persona puede ir con consultas de finanzas y el coach puede no saber sobre el tema). El coach
propone ejercicios y hace preguntas para ampliar el mapa de la persona.

Tipos de coaching
Hacemos referencia a los entornos donde el coaching puede aplicarse. Pueden ser:
1- Life o personal, se centra en los aspectos de vida de una persona en particular, por ejemplo,
que tenga problemas en relaciones, en su carrera profesional, en su desempeño laboral, etc. El
coach lo que hace es orientarlo a través de un objetivo específico, a que pueda cumplirlo.
2- Ejecutivo, es en marco de las organizaciones. Es un coaching individual que se especializa en
facilitar a quienes tienen cargos de responsabilidad en distintos niveles de la organización.
Tiene en cuenta necesidades individuales y del sector/organización donde trabaja.
3- Equipos, tiene como objetivo específico mejorar el rendimiento de un equipo particular,
poniendo por encima a las partes. Es más importante el equipo que las individualidades. En
este sentido, el coach de equipo trabajara en que el equipo entienda su propósito dentro de la
organización, y desarrollar cuestiones que sean inherentes a las interacciones, vínculos y
relaciones que se dan en el equipo.
4- Empresarial/Organizacional, se aplica directamente en empresas e implica que la dirección
(cima de la organización) tienen un compromiso fiel con el desarrollo de la organización y un
compromiso a generar un impacto grande a nivel global. Este tipo de coaching se suele ver
como una inversión a largo plazo, que permitirá que mejore los resultados en el desempeño
total de la empresa. Es un tipo de coaching (pensando en términos de tiempo) requiere de más
tiempo porque requiere de más personas. De hecho, dentro del plan de intervenciones que
puede hacer el coach, pueden existir plenarios donde hay 500 o miles de personas y después
se pueden desarrollar intervenciones individuales o a nivel de equipos. Se tienen en cuenta
muchísimas variables de aspectos internos de la organización como externas, que pueden ser
proveedores, clientes, etc.

Principales corrientes y escuelas

Algunas de las principales son:
1- Escuela Norteamericana, cuyo fundador fue Thomas Leonard. Esta escuela tiene como foco
principal hacia objetivos particulares, donde se busca que el cliente pase a la acción de forma
rápido y que no destrabe creencias más profundas.
2- Escuela Europea, a cargo de Timothy Gallwey y John Whitmore.
3- Escuela Chilena u ontológica, con Fernando Flores, Rafael Echeverría y Julio Olalla. En esta
escuela se menciona a grandes rasgos, que el coaching es más profundo, se sigue trabajando
con un objetivo específico, pero se busca que el cliente tenga una transformación en su ser,
cambiando su forma de ver las cosas y logrando un aprendizaje de segundo nivel, conocido
como un aprendizaje de trasformación.

Fases del proceso de coaching

Podemos decir que existen diferentes fases de procesos, con más o menos etapas. Vamos a
ver uno de los modelos que surge desde los inicios, que surge del europeo y tiene las siglas
GROW. El creador del modelo dice que puede ser utilizado por cualquier persona, ofreciendo
una metodología bastante efectiva que permite establecer objetivos concretos que permiten
solucionar problemas en distintas situaciones.

1- El primer paso que sugiere el modelo, es establecer cuál es la meta à Objetivo concreto a
trabajar en la sesión. El objetivo es el punto deseado futuro, a donde quiere llegar el cliente.
Este objetivo debe ser claro, medible, especifico (SMART). Algunas preguntas dentro de esta
fase que puede hacer el coach son: ¿Qué asunto queres trabajar? ¿Qué resultado queres tener
en la sesión? ¿Cuál es la meta que queres conseguir?
2- Se analiza la realidad. Se indaga la situación del presente. Es la distancia que separa al
cliente del objetivo. Algunas preguntas que pueden surgir del coach son: ¿Cuál es tu mayor
preocupación? ¿A quién afecta este problema? ¿Qué responsabilidad tenes? ¿Qué probaste
hasta ahora? ¿Qué te impide hacer algo más? ¿Qué resultados tuviste hasta ahora?
3- Opciones y estrategias y cursos de acción alternativos. También se pueden reconocer
obstáculos. Estos obstáculos son las trabas o impedimentos que impiden al cliente pasar del
estado actual al estado deseado. Si no hubiese obstáculos, el cliente ya hubiera alcanzado sus
objetivos. El cliente debe abordar que manera utilizara para seguir adelante, para lo cual se le
abren distintas opciones. Algunas preguntas que surgen del coach pueden ser: ¿Qué te impide
hacer algo más? ¿Qué obstáculos hay que pasar para avanzar? ¿Qué resistencias internas
existen? ¿Con que recursos contas? ¿Con que recursos deberías contar? ¿Qué opciones se te
ocurren? ¿Qué más podrías hacer? ¿Cuáles son los costos y beneficios de las ideas que se te
ocurren? ¿Cuál sería la opción que te daría mayor satisfacción? ¿Cuál de todas estas opciones
son más congruentes con tus valores esenciales? ¿Qué harías si tuvieras todo el poder en tus
manos? Estas preguntas invitan al cliente a reflexionar y a darse cuenta que tiene poder de
elección, que tiene responsabilidad bajo su zona de influencia para poder cambiar y tomar
medidas de acción. Se lo conoce como el brainstorming.
4- Camino hacia adelante. Voluntad o compromiso, que hará el cliente o equipo, cuando lo
harán. Aquí las opciones se convierten en acciones y acercan al cliente a su objetivo. Debe
haber un compromiso de acción al finalizar cada sesión de coaching. Surgen las siguientes
preguntas: ¿Qué opción vas a elegir? ¿En qué medida responde a tus objetivos? ¿Cómo lo vas
a medir? ¿Cómo vas a saber si tuviste éxito? ¿Qué apoyo deberías tener? ¿De 0 a 100,
establece tu grado de compromiso con las secciones que has decidido? ¿Cuál es tu grado de
compromiso? Si de 0 a 100 su grado de compromiso es 50, tengo que preguntar que le falta
para completar el 50 restante. Acá se pactan acciones concretas a realizar para la próxima
sesión (como, cuando, donde lo va a hacer). El coach puede hacer un entrenamiento de cómo
será llevar a la práctica esa acción.

Competencias del coach

Todo líder puede aprenderlas y aplicarlas con sus equipos de trabajo. Hay 3 grandes focos:
1- Escucha activa, el coach se caracteriza por estar presente, con presencia plena en la
conversación con el cliente o equipo. Capta lo que dicen con las palabras, sino que también
toma los mensajes que salen de la postura, la vista, los gestos. Presta atención a todos los
componentes. El coach hace silencio y presta atención, para poder devolver una pregunta que
lo oriente y lo alinee al objetivo. En este sentido, podemos decir también que el coach se
centra en la agenda del coordinado y no en la de él, no habla sobre sí mismo ni lo que le salió
bien a él, sino que escucha la historia del coachee. Entonces, resumiendo, escucha activa es
brindar el 100% de la atención, mantener constantemente el contacto visual, oír al otro antes
de sacar conclusiones y responder, parafrasear, estar atento a emociones y estados de ánimo.
2- Brindar Feedback, el coach puede en algún momento de la sesión ofrecer al coachee cuáles
son sus fortalezas, mostrarle de que manera sus hábitos lo frenan, y poder apoyarlo para
poder lograr el cambio que quiere. El feedback celebra el éxito que tiene el coachee de sesión
a sesión con las acciones que se comprometió. La eficacia del feedback puede medirse en la
apertura de quien lo recibe. Si una persona tiene apertura para recibirlo en el momento de
recibirlo (predisposición), genera efectos más positivos. Quien lo brinda el feedback tiene
responsabilidad en como lo dice y en qué aspectos del lenguaje se centra. Algunos tips para
dar feedbacks efectivos son:
- Centrarse en el comportamiento observable, hechos à Significa identificar comportamientos
sobre los cuales quiero dar feedback.
- Identificar situaciones, describir el impacto que generaron esas actitudes (positivos o
negativos). Es un paso crucial para que el coachee sostenga o cambie las actitudes que viene
teniendo.
- El coach debe identificar conductas alternativas, generar un acuerdo identificando acciones
para ambas partes a fin de que guíen al coachee a tomar medidas respecto de la información
que recibió en la conversación de feedback.
3- Preguntas efectivas, con la indagación y las preguntas el coach ayuda a la persona y el
equipo a definir la situación actual. Plantea la reflexión, descubrimiento y a la acción. Entonces
utiliza diferentes perspectivas para re encuadrar la experiencia que trae el cliente.
Sensibiliza con la pregunta al cliente, sobre posibles incongruencias que existan entre lo que
piensa, siente, dice y hace. Una buena pregunta tiene cualidades o atributos:
- Son preguntas breves para no distraer del objetivo,
- Son preguntas claras, sin lenguaje técnico que el coachee no pueda comprender,
- Son preguntas centradas, con un objetivo claro,
- Son preguntas pertinentes, tienen en cuenta el contexto, objetivos a perseguir, interlocutor.
Es aconsejable que el coach manifieste el propósito de la pregunta y muestre el motivo que la
genera.
- Son preguntas constructivas, se elaboran con connotación positivas, centradas en la atención
del cliente con su objetivo y los recursos con los que cuenta o necesita para lograrlo.
- Son neutrales, la pregunta no induce a una respuesta especifica. El coach no sabe cuál es la
respuesta y confía que el coachee tiene el recurso para acceder a esa respuesta especifica.

Inteligencia emocional
Goleman nos dice que la inteligencia emocional es:

Esto quiere decir, saber reconocer emociones que existen, reconocerlas en uno, en el otro, y
ayudaron (a nosotros mismos y a los demás) a gestionarlos de manera adecuada.
Goleman definió que existen 5 componentes que hacen a tener esta inteligencia emocional:

1- Autoconciencia: Es la capacidad de poder reconocer y entender las propias emociones en la

que uno está inmerso. Poder ponerle nombre a las emociones que atravesamos en momentos
dados.
2- Autorregulación: Tiene que ver con la capacidad para gestionar nuestros estados de ánimo
y emociones, sin reprimirlos ni dejarnos arrastrar por ellos. Cuando entiendo la emoción que
atravieso cuando paso a la etapa de regulación, no voy a reprimir la emoción sino que la dejare
fluir sin que me perjudique ni a mí ni a otros, para poder comenzar a descender los decibeles.
3- Motivación: Tiene que ver con la tenacidad, con la capacidad de superar retos y obstáculos
(buscar nuevos desafíos) y aprender de manera continua. Es esencial en cualquier líder, poder
seguir adelante más allá de los obstáculos y aprender del error para conseguir un aprendizaje.
4- Empatía: Tiene que ver con identificar y tener en cuenta las emociones de los demás a la
hora de relacionarnos con ellos, es decir, ponerse en la piel del otro. Es sentir con el otro sin
dejarme avasallar por la emoción, poniéndome a la altura de esa persona y sintiendo lo que
siente. Es una conexión con esta persona que me permitirá abordar diferentes estrategias
como hacerle preguntas para que pueda encaminarse en el objetivo que tiene.
5- Habilidades sociales: Capacidad de influir en otros, sin manipular, utilizando la
comunicación verbal y no verbal de forma que sea socialmente eficiente.

Es importante destacar de la inteligencia emocional que, a partir de los estudios de Goleman,

los líderes más efectivos no son los que tienen un coeficiente intelectual alto o altos
conocimientos técnicos, sino aquellos que habían demostrado mediante comportamientos y
resultados de equipos, que tenían un alto grado de inteligencia emocional a través de estos
componentes.
UVA 7 – EXPO DE EXPERTO
EL CONFLICTO
¿Qué son los conflictos? Son situaciones en las que dos o más personas entran en oposición o
desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son
incompatibles, o son percibidos como incompatibles, donde juegan un papel muy importante
las emociones y sentimientos y donde la relación entre las partes en conflicto puede salir
fortalecida o deteriorada en función de como sea el proceso o resolución del conflicto.

Esto significa que están discutiendo (esencia de poder llevar adelante relaciones
interpersonales), es decir, tener visiones distintas sobre las cosas o personas. Esto es así
porque hay incompatibilidades entre las partes. En lo que es conflicto entran de forma puntual
las emociones y sentimiento. Pueden existir 2 posturas/visiones/deseos distintos entre las
personas. El conflicto surge de la oposición que surge de esto.
Los conflictos son necesarios, si no hay oposición, no podremos encontrar una verdad un poco
más total o absoluta de lo que solo pueden ver mis ojos. Los conflictos son buenos para
avanzar, desarrollarme, tener mejores vínculos, potenciarme.

Existen diferencias entre conflicto y problema que se pueden ver en la imagen. El conflicto
forma parte de un problema, es decir, podemos tener muchísimos conflictos a raíz de un
problema. Por ejemplo, podemos tener el conflicto de aumentos salariales, del impuesto a las
ganancias à Son diferentes conflictos de empleados que están pidiendo un mejor salario, que
le quiten el impuesto. Estos conflictos tienen de base un problema real, que es la pérdida del
poder adquisitivo de las personas. Se debe trabajar conflicto por conflicto para llegar a una
solución del problema. La solución de los conflictos tiene que llevar el camino a solucionar un
problema.
Elementos del conflicto
Dentro de un conflicto tenemos: Personas (quienes participan del desacuerdo), procesos
(como se puede manejar y solucionar, qué consecuencias puede haber) y problemas (base de
donde surge el conflicto)

Causales del conflicto

Las causas pueden ser muchísimas, que se separan en estructuras para entender que no hay
un tipo de conflicto único. Pueden ser:
- Basados en intereses, pueden ser sobre la competencia actual o percibida por diferentes
personas o grupos sobre intereses opuestos respecto del contenido o procedimiento de
trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas. Lo importante aquí es definir
criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las
posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las
diferentes partes. EJEMPLO: Conflicto campo vs gobierno à El campo pedía ayuda por parte
del gobierno por cuestiones de tarifas, que hoy sigue vigente.

- Estructurales, están más orientados a las organizaciones. por percepción de autoridad y

poder desiguales, distribución no justa de recursos, factores ambientales que dificultan la
cooperación.
Requiere de definición precisa de tareas, autoridades y responsabilidad, cambio de roles,
reasignación de recursos y controles, establecer procesos de toma de decisiones que resulten
aceptables para las partes, modificar estilos de influencia, menos coerción y más persuasión.
Ejemplo: Modelo matricial en una organización, que hace que una persona tenga 2 jefes y
entre ellos hay diferencia de poder, procedimientos, etc.

- De valores, por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones, diferentes percepciones
sobre las mismas cosas, metas y valores específicos diferenciados. Consiste entender que, si
algo es diferente, no lo hace malo.
Requiere de permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular
esto; identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes o que estimulen la
eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en termino de valores.
Ejemplo: Conflicto de medio oriente.

- De relaciones, por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las

partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
Requiere de clarificar las percepciones, establecer procedimientos, reglas generales e
intercambios entre las partes, promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos,
propiciar comunicaciones efectivas, cambio de estructura y roles.
Ejemplo: Conflictos de pareja.

- De información, por ausencia o limitaciones de información, diferentes criterios sobre lo que

es relevante, diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las
situaciones.
Requiere de acordar cuales son los datos más importantes, precisas el proceso de recolección
y distribución de información, utilizar expertos con “opiniones externas”.
Ejemplo: Venta de acciones en el momento en que el mercado de valores está a la baja.

Tipos de conflictos
Se van a dar las distintas teorías de conflictos. Según la teoría de los estímulos:

Atraccion-atraccion: Se discuten sobre cuestiones “lindas”; buenas; positivas. Se decide, por

ejemplo, una discusión por donde se ira de vacaciones.
Evasion-Evasion: La contraposición de esto. Son 2 cosas que no nos gustan. Cuando se decide
si te levantas temprano para ir al colegio o levantarse temprano para irse a sacar sangre
(cuando uno es chico). Hay un conflicto que busca resolver lo mejor posible entre cuestiones
que no son agradables.
Ataccion-evasion: Situación ambivalente, no me gusta pero tiene algo positivo. Ejemplo, mi
suegra me invita a comer a la casa à No tengo buena relación con mi suegra (evasión) pero no
tengo que cocinar y encima le puedo pedir algo extra de comida para darme una facilidad
como una vianda (atracción).
Según la teoría del comportamiento Organizacional:

Intrapersonales: Tienen que ver con uno mismo, con no saber diferencias tiempos entre
trabajo, amigos, etc.
Interpersonales: Tiene que ver con las otras personas. Ejemplo cuando ingresa alguien nuevo y
se cree que es acomodado. Tiene que ver con cuando conocemos a alguien.
Laborales u organizacionales: Relaciones dentro de la organización. Un conflicto de este tipo
es cuando un jefe tiene relación amorosa con una persona del equipo. Esto genera
especulaciones de parte del equipo.

Según nuevo enfoque sobre conflictos organizacionales

Funcionales tienen que ver con verdaderamente el funcionamiento y desarrollo de la

organización. Es decir, como se arman los equipos, con que todos puedan generar valor y
potencial.
Disfuncionales tiene que ver con cuando hay desvinculaciones y estas no se explican. Se
genera pánico y especulaciones. Afectan al resto y genera impacto en el resto.
Estilo de manejo de conflicto

Son 5 (los enumerados en la imagen).

- Eludir: Uno trata de no hacer frente a las situaciones del conflicto, en la contraposición que
tengo con el otro. Se da porque no hay respuestas o información, por lo que no puedo hacer
frente al conflicto. Busco tiempo.
- Complaciente: Con tal de no generar discrepancias, digo todo que sí. No se puede usar
continuamente.
- Compromiso está en el medio por una cuestión, genera el equilibrio que permite consensuar
con el otro, lo que cada parte debe hacer para llegar al objetivo en común à Resolución del
conflicto.
- Competidor, aquel que busca la coacción sobre el otro, de generar que el otro haga lo que yo
quiero. Es un estilo más negativo y egoísta.
- Colaborador es un paso más que el estilo del compromiso. No solo me divido, sino que abro
la oportunidad a ayudarnos entre partes para mejorar, y que el objetivo sea mejor al esperado.
6to encuentro sincrónico – UVA 8
Modelos de negociación
Negociar es una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicación en 2
sentidos designada para llegar a un acuerdo cuando las partes tienen algún interés en común y
otros contrapuestos. Se busca llegar a un punto de acuerdo.
Se desarrollaron grandes modelos, y hay 2 grandes arquetípicos (Competitivo y cooperativo,
buscar el PPT).

En el modelo competitivo lo que se busca principalmente es que tengo que ganar, pero eso no
necesariamente significa hacer fuerza por que el otro pierda. En realidad, es un juego de suma
0: Lo que yo gano se supone que lo pierde el otro. Ejemplo: Vendo un auto à Cada dólar que
subo el precio es un dólar que cede el otro. Como la operación la hago con alguien que no
conozco y no me importa, no me interesa como se puede sentir.

En cambio, el modelo Cooperativo busca preservar la relación, es decir, quien está del otro
lado me importa y no me resulta tan fácil este punto de la negociación. Por ejemplo, si vendo
el auto a un familiar me importa el del otro lado y puedo ceder.

Negociar sin ceder (Fisher-Ruy-Patton).

3 formas o modalidades de negociación:
Suave: Busca un acuerdo evitando el conflicto. Suele terminar amargado y explotado.
Duro: Ve a las situaciones como enfrentamiento en la que ganara el que tome la posición más
extrema.

Lo que busca este modelo de Negociación basado en principios de Fisher-Ruy, es que el trato
con la persona debe ser suave pero el criterio con el problema debe ser con criterios objetivos
justos.

El método se da en 7 pasos:
1- Separe a las personas del problema: Se busca un acuerdo en lo substancial, mientras hay un
interés por preservar la relación con la otra parte. No confundir la relación con el problema.
- Tratar a los negociadores como seres humanos, basando la relación en percepciones precisas,
comunicaciones claras, emociones apropiadas y actitudes positivas.
- Ponerse en el lugar del otro y buscar comprender el otro punto de vista.
- No deben deducirse intenciones de la otra parte a partir de los propios temores.
- Las partes deben verse como socios en la solución del problema.

2- Separar los intereses de las posiciones: Los intereses son los que definen el problema, la
posición por el contrario es producto de una decisión. Determinar los intereses varios de cada
parte y ordenarlos buscando posiciones alternativas para el acuerdo, comunicando,
escuchando los intereses mutuos y siendo flexibles.
Ejemplo: Una pareja tiene una naranja y ambos la quieren. Entonces debo evaluar los intereses
de cada uno para esa naranja à La chica para un jugo y el chico para una torta. Esto muestra
que no es un juego de suma 0, sino que debemos entender para que lo quiere cada uno. Este
juego abre el paradigma e invita a pasear por otras opciones.

3- Invente opciones de mutuo beneficio: En lugar del supuesto de un pastel de tamaño fijo,
piense en la abundancia, utilice la imaginación creativa para la generación de nuevas opciones,
buscando el beneficio mutuo. Acá aparece el concepto de “ganar-ganar”.

4- Utilice criterios objetivos para definir lo justo. Para abordar los intereses que siguen en
conflicto, buscar conjuntamente criterios objetivos, legítimos y prácticos, asegurando un
acuerdo prudente. Ejemplo: vendo una casa en dólares, ¿Qué cotización tomo? Cotización del
día del Banco Nación Argentina, no puedo tomar un dólar de otro banco por conveniencia.
Este es el respaldo legal. Otro ejemplo pueden ser los acuerdos de paritaria.

5- Desarrolle su MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado).

- Prever que haría de no llegar a un acuerdo: Inventar lista de acciones a realizar en caso de no
llegar a un acuerdo.
- Mejorar algunas de esas opciones haciéndolas prácticas,
- Seleccionar la mejor opción tentativa entre ellas.

▪ Comparar la propuesta con su MAAN para seleccionar la mejor oferta.

▪ Conozca o deduzca el MAAN del otro.
▪ No revele su MAAN a menos de que sea beneficioso hacerlo.
▪ Si ambos tienen un MAAN atractivo, es posible que el mejor resultado de la negociación sea
no llegar a un acuerdo.

Un ejemplo es cuando busco trabajo ya teniéndolo, que mi negociación se hace más fácil
porque tengo una base y sé que solo cambio ante condiciones mejores. Otra es la situación
como negociador en caso de no tener una base de respaldo. Otro ejemplo es si me necesitan si
o si a mí por alguna cuestión específica, entonces mi posición para negociar es otra ya que
puedo sacar provecho de eso.

El MAAN son todas las alternativas que tengo à Busco X cosa como base y mis alternativas
tienen que ser mejores que esa base que elegí.
6- Si ellos no quieren negociar (utilice negociación jiu-jitsu)
▪ No reaccionar en forma directamente opuesta,
▪ Desviar el esfuerzo del oponente canalizando hacia la negociación por intereses.
▪ No atacar posiciones, buscar detrás de ellas intereses que las motivan y fundamentan y
discutirlos.
▪ No defenderse cerradamente, aceptar críticas e ideas.
▪ Preguntar y tomar pausa.
▪Utilizar servicios de un tercero para crear un solo texto borrador criticado sucesivamente.

La idea es canalizar la energía para negociar por intereses. No debo atacar lo que el otro
demando, debo separar a la persona del problema y pensar en los intereses. Debo también ser
abierto, entender la posición del otro y aceptar críticas, reformulando lo que me dicen para
darlo vuelta.
También sirve tomar pausas, llamar un cuarto intermedio, con la idea de que si la discusión no
llega a ningún buen puerto productivo se pueda parar y retomar el tema en otro momento.

7. Si ellos utilizan trucos sucios (suavizando al negociador duro).

▪ Se refiere a las negociaciones tramposas o de mala fe (engaños deliberadores, guerra
psicológica, tácticas de presión posicional).
▪ Las respuestas habituales no efectivas son:
- Disimularlas (no da resultado)
- Contestarlas de la misma forma (paraliza la negociación)

▪ Para contrarrestar tal táctica corresponde:

- Reconocer la táctica,
- Exponerla,
- Luego centrarse en proponer el método de negociación en principios.
UVA 8 – Exposición de experto
Negociación
La negociación tiene 3 características básicas:
1- Ámbito, tiene que ver en donde se va a dar la negociación, o donde se van a generar
procesos de negociación (interacciones organizacionales, sociales, políticas, familiares, etc.).
2- Relación, como es mi vínculo con la otra parte. Que cuestiones se deben mantener y cuales
modificar, como vamos a poder llevar adelante un proceso de negociación de acuerdo a las
partes intervinientes.
3- Objetivo, que es lo que se busca respecto de la negociación. Cuál es el resultado final
deseado a alcanzar.

Modelos competitivos y colaborativos

Dentro de los modelos competitivos se puede generalizar en que estos modelos lo que buscan
es generar el mejor objetivo para sí mismo, es decir, lograr que todos mis objetivos/metas se
vean satisfechos de la mejor manera posible, y el otro verdaderamente no es cuestión mía.
En cambio, el cooperativo busca que entiende que hay otra parte, y entiende que los 2
tenemos objetivos y que los 2 podemos maximizar y potenciar nuestros objetivos hasta
inclusive consensuar una ayuda que optimice resultados para las 2 partes.
Competitivos
▪ Ganar a toda costa à Busca ganar la negociación y que el otro pierda. Es el fundamento del
modelo. Este modelo presume un juego de suma 0: Lo que uno gana el otro lo pierde.
▪ Ganar – Perder à Entender al ganar como la destrucción del oponente, y perder como ser
frustrado por el oponente.
▪ Clausewiano à Obliga al adversario a cumplir con la voluntad de uno. El empleo de tácticas
de coerción y coacción sean factibles. Es un modelo de los más coercitivos.

Cooperativos à Son más amistosos y predominan las relaciones a largo plazo.

▪ Modelo Fisher-Ury: Buscar resolver un conflicto sin perjudicarse, con ventajas para ambos.
Busca la negociación por principios. El modelo permite que se alcancen acuerdos inteligentes
con gran eficiencia y sin resentimientos. Este modelo se desarrolla en 3 etapas: Analizar la
situación que llevo al conflicto, buscar ideas y discusión entre partes.
▪ Negociación efectiva: Busca es basarse en comportamientos. Es decir, se trabaja sobre lo que
es la estrategia de planeamiento, lo cual se denomina como una consideración de tácticas y
conductas que me ayudan a motivar a la otra parte a generar acciones parecidas para ir en pos
de un mismo objetivo. Se busca que haya un mínimo y máximo que permita dar umbrales para
moverse.
▪ Nierenberg: La base de esta negociación es que todas las partes salgan ganando. Lo que tiene
en cuenta es que nuestras conductas son todas distintas pero entendibles, que una
negociación nos permite potenciarnos (mejorar posibilidades), y que la negociación sea una
cuestión de conductas y que sea cooperativa.
▪ Satisfacción mutua: Este modelo busca 3 objetivos en particular:
- Lograr la confianza mutua: Cada parte crea en la honestidad del otro. Crea confianza y se
alimenta bajo una relación a largo plazo.
- Lograr el compromiso de la otra parte: Entender que todos estamos remando el mismo bote.
Si cada uno no hace su parte, nos perjudicamos todos.
- Controlar al adversario: Es decir, la oposición es buena en sí misma en tanto nos obligue a
generar una acción o comportamiento de la otra parte y de mí mismo. Es buscar en esencia
estrategias cooperativas para generar algo competitivo, que nos lleve a alcanzar un objetivo.

Método Harvard

Hay que tener en cuenta de este método, que surge de Roger Fisher, tiene 4 partes básicas:
▪ Separar el problema de las personas, es decir, no estamos ante un enemigo, sino que
estamos ante representación de partes.
▪ Cada uno representa sus valores e intereses. Los conflictos no son personales.
▪ Generar variedad de posibilidades, ahondar en diferentes alternativas que uno puede
generar para lograr el objetivo y que beneficie a ambas partes.
▪ Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo, es decir, no en la
consideración de uno u otro, sino en alguna regla, alguna resolución, algún artículo, alguna
constitución, cuestiones que nos ayuden a comprender porque se plantean algunas cosas,
porque uno pretende llegar a este objetivo a través de distintos procesos. Es darle un
fundamento a lo que se plantea.

▪ MAAN: Son los recursos que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Son las mejores
alternativas que tiene cada parte si no hay un acuerdo. Nos determina la conveniencia o no de
continuar con la negociación.

▪ Intereses – posiciones: Cuando se consideran las posiciones de otros, se oponen a las

nuestras. Las posiciones son “caprichos”. La idea es entender que tenemos que presentar
intereses verdaderos que el otro lo pueda entender, así como también entender los intereses
del otro. Aquí lo importante es entender los intereses motivadores para las 2 partes.

▪ Opciones: Gama de alternativas o posibilidades que nos permitirán llegar a un acuerdo entre
las partes.

▪ Criterios de legitimidad: Es decir, argumentación sobre la base de criterios que las

voluntades plantean. Son criterios objetivos de razonabilidad que las partes van a utilizar para
seleccionar las mejores opciones y llegar a un acuerdo. Fundamentar porque elijo las cosas.

▪ Relación: Entendidas como la capacidad de las partes para trabajar colaborativamente. Es

decir, lograre mejores resultados en cuanto pueda relacionarme de la mejor forma con el otro.

▪ Comunicación: Se da en 2 sentidos. Por un lado, escucha activa (chequeando ambigüedades)

y por otro lado hablar en forma clara con el fin de hacerse entender, con un propósito ligado a
los intereses propios. Hay que demostrar sensibilidad y comprensión.

▪ Compromiso: Es de lo más importante. Plasma el grado en que se involucran las partes en la

negociación para cumplir con el acuerdo al que arriben. La decisión de comprometerse se da
después de analizarse las ventajas del MAAN que se propuso en primera instancia.

Diamante negociador

El diamante negociador tiene como pilares o elementos 4 cuestiones:

▪ Información: Habla del establecimiento de objetivos tanto propios como de la otra parte. En
este establecimiento de objetivos lo que plantea el factor información es que tengo que
conocer de ante mano todo lo que pueda de lo que va a plantear la otra parte. Plantear
hipótesis probables que luego, cuando inicia la negociación, yo podre constatar y chequear
que es lo que verdaderamente tiene validez y veracidad.

▪ Tiempo: En un proceso de negociación se entiende que el tiempo es fundamental. Si no

tengo tiempo, no puedo negociar. Quien no tiene tiempo pierde en un proceso de
negociación. Tenemos que generar estar predispuestos al otro, a hablar el tiempo que sea
necesario, a que nada me “corra”. Si el tiempo me ahoga, pierdo. Tengo que buscar estrategias
y tácticas para extender el tiempo en pos de generar una resolución acorde para todos.

▪ Espacio: Tiene que ver con las cuestiones tanto muebles como inmuebles. Donde se llevará
adelante el proceso de negociación. Ejemplo: Boca – River à Si soy Boca quiero jugar en mi
cancha y viceversa. En este sentido es importante buscar un lugar neutro y hasta inclusive
toma valor lo mobiliario, como que todos usen las mismas sillas. SI hay comodidad, favorece a
que no haya desencuentros y conflictos.

▪ Poder: En este punto la idea es poder entender cuáles de las partes que intervienen son las
que tienen más poder. No para asumir que como tengo menos poder voy a perder, sino para
entender mi posición real. Si tengo menos poder no puedo establecer una estrategia ofensiva,
sino que debo pensarlo más del lado de una alianza y agrupamiento. Entender esta posición
real de poder que tengo me permite diseñar mejores tácticas.
UVA 9 – Expo de experto
Programación Neuro Lingüística (PNL)
▪ Programación: Nuestro cerebro funciona con programas como si fueran software que
creamos y que genera una percepción del mundo. Es el procesamiento, como yo proceso los
datos y creo una percepción del mundo que me rodea.
▪ Neuro: Toda la información que obtienen nuestros cinco sentidos es trasladada a través de
las neuronas a “los programas”. Es la información que el cerebro recaba de los 5 sentidos y lo
traslada a estos “programas”.
▪ Lingüística: El lenguaje es la expresión externa como percibimos el mundo.

La PNL nos permite:

▪ Entendernos y entender al otro: Nos permite visualizar que lo que veo no es lo único que se
puede ver, el otro puede ver otras cuestiones.
▪ Establecer estrategias de comunicación: Si yo entiendo las expresiones del otro, si entiendo
su comportamiento, puedo tener una mejor relación en la comunicación.
▪ Mayor capacidad de comprensión y de reacción: Logro un acaparamiento mayor de la
realidad que uno vive.
▪ Facilidad para la toma de decisiones.
▪ Reconvertir problemas en oportunidades. PNL me da una apertura global a este mundo que
uno entiende o percibe.

Herramientas o técnicas
La PNL provee herramientas que se desarrollan constantemente. De este modo, es posible
emplearla en las empresas, el ámbito personal, la salud y hasta el entorno familiar. Son 5 las
herramientas básicas:
▪ Rapport, consisten en generar un encuentro de 2 o más personas con el mismo modelo o
mapa del mundo. Sirve para que en consenso (en esta unión de pensamientos) puedan lograr
ampliar el entendimiento de ese mundo que entienden.
▪ Anclas, están basadas en el condicionamiento. Se utiliza de forma inconsciente y es muy
poderosa porque a través de las anclas se buscan respuestas, entender que situaciones no te
dejan potenciarte. Busca la forma de desarrollarte e ir a un futuro, o busca disparadores que
comprendas.
▪ Fisiología, tiene que ver con la expresión del cuerpo. El funcionamiento del cuerpo (el cuerpo
habla) que nos permiten esas expresiones y dominio del cuerpo para poder entender al otro y
hacerme entender en base a gestos o movimientos que uno haga.
▪ Accesorios oculares, tiene que ver con la fisiología, pero son las cuestiones de los ojos. Tiene
que ver con la representación de este sistema y entender los movimientos y formas de los
ojos, expresiones, etc. En este punto esta lo que se llama “los ojos son la apertura al alma”.
Habla mucho de la persona, lo que expresa, etc.
▪ Identificación y cambio de creencias, son las que determinan la realidad. Acá entran la
inducción y la calibración:

Hay un ejemplo de identificación y cambios de creencias que tiene que dice que las mujeres no
gritan cuando van a parir. Cuando las mujeres fueron estudiadas dice que no tienen dolor al
momento del parto (lo cual uno cree que es imposible, además de que el dolor tiene distintos
conceptos para cada uno). Esto de inducir y calibrar puede generar acciones contrarias a las
que tenemos en la realidad, cambios comportamentales, actitudinales, etc.

La PNL en sus distintos ámbitos genera que la persona cambie los hábitos que genera.

Sistema sensorial
Dentro de la PNL se repiten patrones de comportamiento específicos de cada persona que se
refieren a como representarnos la información que nos llega. Cada persona tiene un sistema
sensorial o representacional preferente.

La representación se da en base al sistema sensorial que cada uno “prefiere”. Para tener un
buen desarrollo de los 3 sistemas, deben estar desarrollados. Pero cuando uno desconoce o no
sabe sobre los sistemas que tenemos para entender el mundo que nos rodea, por lo general
tenemos alguno más desarrollado que los otros que nos permite entender el mundo.
▪ Visual: Trata de entender el mundo en base a lo que vemos. Sus acciones hacen referencia a
recuerdos, imágenes, fotos. Cuando uno va a dar un examen uno mentalmente puede buscar
en que parte del resumen estaba.

▪ Auditivo: Genera el razonamiento del mundo mediante sonidos. Genera ruidos medianos
(escucha esto, escúchame, ¿escuchaste?). Asocia todo a los sonidos. Los bullicios lo perjudica
porque no permite comprender.

▪ Kinestésico: Mediante sensaciones físicas, el tacto, a través de lo que es inclusive el sabor, el

olfato. Tienen ritmos lentos, más tranquilos, suelen tener expresiones continuas del cuerpo y
por ello necesitan su espacio para expresarse.

Estos sistemas representantes, entonces, lo que nos generan es una representación interna. La
configuración que creamos y almacenamos es nuestra mente en forma de imágenes, sonidos,
sensaciones, olores y sabores. En todo momento estamos procesando internamente estímulos
que recibimos del exterior, o bien que nos llegan dentro nuestro.
UVA 10 – Expo de experto
Estrategias del pensamiento creativo
Hay que entender que el pensamiento tiene como objetivo la acumulación de la información y
su desarrollo de la forma más favorable posible. La mente se caracteriza por la creación de
modelos fijos de conceptos, lo que limita las posibilidades de uso de la nueva información a
menos que se disponga de formas de reestructurar los modelos ya existentes actualizándolo
objetivamente con los nuevos datos.

Dentro del pensamiento creativo existen distintas estrategias:

Memoria: Capacidad de codificar la información que estamos percibiendo para trasladarla a la
corteza cerebral, almacenarla y recuperar la misma cuando se requiera. El pensamiento,
entonces, se podría definir como la capacidad de anticipar las consecuencias de la conducta sin
realizarla.
El pensamiento tiene una serie de características particulares que la diferencian de otros
procesos à No necesita de la presencia de las cosas para que estas existan, su función de
resolver problemas, razonar, etc.
El pensamiento también implica una actividad global del sistema cognitivo, con la intervención
de los mecanismos de memoria, atención, procesos de comprensión, aprendizaje, lenguaje
entre otros. Dentro de las estrategias de pensamiento creativo que se pueden utilizar para
desarrollar ese proceso, mejorarlo, ahondarlo, encontramos por ejemplo los sudokus,
acertijos, identificación de mensajes ocultos, sopas de letra, etc. Esto nos ayuda a mejorar este
proceso y potenciarlo cada día mas.

Seis sombreros para pensar

Es una técnica, herramienta, que saca a relucir Edward Bono. Los 6 sombreros son una forma
de poder entender los pensamientos de distintas personas. Bono plantea que somos 6
personas con 6 sombreros diferentes, entonces tenemos 6 pensamientos completamente
distintos sobre lo mismo, que pueden congeniar y nos pueden abrir distintos mecanismos para
entender esa realidad que estamos analizando a través de todos estos sombreros. Así,
podemos seguir desarrollando el pensamiento lateral y sacarnos del pensamiento vertical.

▪ Blanco: Objetivo, busca datos e información continuamente. Expone los hechos de manera
neutral. Presenta hechos y cifras. Busca evitar presentar algo a un nivel más alto al que le
corresponde. Utiliza un sistema de doble información: El primer nivel contiene hechos
verificados y probados, el segundo nivel hechos que se creen verdaderos, pero aun no
verificados.
▪ Rojo: Sentimientos, intuición, pensamiento. Cubre la emoción en sí misma, permite al
pensador pensar una intuición sin necesidad de justificarla. Es un sombrero sincero. Favorece
solo a sus propios intereses y no tanto a los de la sociedad (presiento tal cosa, es emocional).
▪ Negro: Juicio lógico negativo. Por más que sea negativo, no trabaja con emociones sino con la
lógica y la cautela. Es sancionador. Mira el lado oscuro pero lógico de las cosas.
▪ Amarillo: Visión lógica pero positiva, optimista. Busca la creatividad y factibilidad de las
cosas. Es un pensamiento constructivo, especulativo y buscador de oportunidades. Indaga y
explora en búsqueda de valores y beneficios. Surge de pensamientos de propuestas concretas
y sugerencias, y se ocupa de que las cosas ocurran.
▪ Verde: Creativo. Generación de ideas nuevas, alternativas, posibilidades. Es un pensamiento
creativo, un símbolo de la fertilidad, crecimiento y valor de la semilla à Busca alternativas más
allá de lo obvio. Descoloca a la gente para que tenga otra visión, pensamientos.
▪ Azul: Control de los pensamientos. Busca controlar los procesos para dirimir en distintas
posibilidades de pensamientos. Cree que todas pueden ser viables. Se lo conoce como
sombrero organizador o controlador. Organiza el pensamiento, trata de indagar. Se lo conoce
como el director de la orquesta.

Storytelling
Es entendida como el arte de contar una historia. Es aprovechar una atmosfera mágica a través
de un relato. Se busca conectar emocionalmente a través de una historia, dejar que te toquen
el corazón y la cabeza, lo racional y lo intuitivo. Es el arte de dar sentido, de donde somos,
hacia dónde vamos.
El Storytelling tiene 4 tipologías:
▪ Ficción: Se caracteriza en que se cuentan historias con hechos no reales, con personajes
inventados o creados, para transmitir un mensaje.
▪ Histórico: Basa sus comunicaciones en una experiencia real, una reputación de un producto o
servicio ya conocido, ya usado. Es hablar de situaciones pasadas que han marcado o dejado un
mensaje. Busca repasar su propia historia, ya que se pueden levantar diferentes sentimientos
en su audiencia. Puede traer nostalgia, emoción, etc.
▪ Situaciones reales de consumo: Es vernos reflejados en los protagonistas de una historia que
consumen productos o servicios de una marca en cuestión.
▪ Basados en los valores de la marca: Es hacer que los protagonistas de la historia que
contamos nos ayuden a apoyar el mensaje que encarnan los valores que intento manifestar
(en representación de la marca).

¿Cuáles son las ventajas de contar con el storytelling en una empresa?

▪ Genera confianza, porque una historia no solo cuenta una realidad de una manera diferente,
sino que muestra un lado diferente de lo que nos han contado.
▪ Son fáciles de recordar, porque genera una emoción y conexión con el otro, lo podemos
recordar más fácil.
▪ Brinda un contexto a los datos, una buena historia ayuda a influenciar la interpretación de los
datos que le doy a las personas.
▪ Puede generar admiración de la historia, porque una buena historia nos genera el no
cansarnos de escucharlo una y otra vez.
▪ Crea más conexiones con el otro, porque es profunda y emocional.
Mapa mental
Es una representación gráfica de una serie de ideas. Es más fácil recordar una imagen gráfica
que un texto lineal. La técnica de los mapas mentales fue desarrollada por Tony Buzan, con el
objetivo de fortalecer las conexiones sinápticas de las neuronas de la corteza cerebral, que
hacen posible todas las actividades intelectuales del ser humano à Se produce un
enlazamiento electroquímico entre hemisferios cerebrales (el creativo con el lógico).
Hace que todas nuestras capacidades se concentren sobre un objeto y trabajen sobre un
mismo propósito.

El mapa mental permite organizar cuestiones técnicas, teóricas, estructurales. Nos permite
representarlas y comprenderlas. Hace que podamos utilizar la parte izquierda y derecha del
cerebro. Estos mapas mentales pueden ser utilizados para hacer resúmenes, hacer actividades,
tomar apuntes, planear proyectos, sacar conclusiones de libros, hacer brainstormings, trabajar
en equipo sobre procesos.