Texto Guia de Practica Empresarial 2021

Texto Guía Gestión 2020 Práctica Empresarial Cuarta Versión
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
(4ta Version)
Ing. Walter Fernando Vildozo Zamorano
COCHABAMBA – BOLIVIA
2021
1
Texto Guía Materia: Practica Empresarial
PRESENTACIÓN
Motiva la realización del presente texto guía, en base a la necesidad de contar con un instrumento
académico base, que coadyuve en el proceso enseñanza – aprendizaje de los futuros profesionales
en Administración de Empresas, e ingeniería comercial, mujeres y hombres de empresa, que se
educan en las diferentes universidades públicas y privadas, asimismo, en los institutos de enseñanza
superior.
El propósito de la presente guía es que sirva de referencia y orientación básica para los estudiantes
que se encuentren cursando la materia de Practica Empresarial, abordando dos aspectos
fundamentales para su formación profesional como son: El Marco Teórico Referencial de la materia,
haciendo énfasis en la administración de empresas; y el otro aspecto importante, una guía cronológica
para realizar el diagnostico, y modelo propuesto, de la empresa en la cual el estudiante se desempeñe
realizando su práctica profesional.
Por las razones indicadas considero que este texto guía, en su cuarta versión, será un elemento de
apoyo y guía para los estudiantes de la Facultad de Ciencias Económicas de la U.M.S.S.,

DOCENTE
PRACTICA EMPRESARIAL
F.C.E. – U.M.S.S.
INDICE
Pág.
CAPÍTULO Nº I
MARCO TEORICO PARA LA REALIZACION DE PRÁCTICA EMPRESARIAL
1. LA ORGANIZACIÓN ...........................................................................................................7
1.1. Organización Formal ...............................................................................................8
1.2. Organización informal..............................................................................................8
2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN ..............................................................................9
2.1. Comunicación ..........................................................................................................9
2.2. División del Trabajo .................................................................................................9
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................10
3.1. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ........................................10
3.2. TIPOS DE ORGANIZACION .................................................................................12
3.2.1. Organización Lineal o Militar ......................................................................12
3.2.2. Organización Funcional..............................................................................13
3.2.3. Organización Lineal y Plana Mayor (Staff) ...............................................13
3.2.4. Organización Matricial ................................................................................13
3.3. EL ORGANIGRAMA ..............................................................................................14
3.3.1. DISEÑO DE ORGANIGRAMAS. .............................................................15
3.3.2. LA AUTORIDAD ........................................................................................17
3.3.3. JERARQUÍA ..............................................................................................18
3.3.4. MANUAL DE ORGANIZACIÓN ................................................................19
3.3.5. MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS. ..........................................19
3.3.6. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ...........................................................20
3.3.6.1. Finalidad e Importancia del Manual de Procedimientos ............20
3.3.6.2. Símbolos para Elaborar Diagramas de Flujo. ...........................20
3.3.6.2. Constitución de los Sistemas ......................................................21
3.3.6.3. Los Sistemas y las Empresas. ...................................................23
4. EL RECLUTAMIENTO. ....................................................................................................25
4.1. FUENTES DE RECLUTAMIENTO ........................................................................26
4.1.1. Medios Directos. .....................................................................................26
4.1.2. Medios Indirectos. ..................................................................................27
4.2. TIPOS DE RECLUTAMIENTO. ............................................................................28
4.2.1. Reclutamiento Interno. .............................................................................21
4.2.2. Reclutamiento Externo. ..........................................................................21
4.3. LA SOLICITUD DE EMPLEO. ..............................................................................21

4.4. LA SELECCIÓN....................................................................................................23
4.4.1. Proceso de Selección. ...........................................................................23
4.5. LA SEGURIDAD INDUSTRIAL. ...........................................................................26
4.6. HIGIENE EN LAS EMPRESAS. ...........................................................................26
4.6.1. Objetivo de la Seguridad e Higiene Industrial……………………...………...……27
4.7. MERCADO META………………………………………………………………….….27
4.7.1. Los Mercados. .......................................................................................27
4.7.2. Segmentación De Un Mercado .............................................................28
4.8. VENTAJA COMPETITIVA ...................................................................................29
4.8.1. La Diferenciación. ...................................................................................29
4.8.2. Estrategias Competitivas .......................................................................30
5. LA MISIÓN. .......................................................................................................................31
6. LA VISIÓN.........................................................................................................................31
7. ORGANIZACION DE PERSONAL ..................................................................................32
7.1. Organización .........................................................................................................32
8. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (F.O.D.A). ...............................................................33
9. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ....................................................................................34
9.1 La Demanda. ..........................................................................................................35
9.2. Tipos de Demanda. ...............................................................................................35
9.2.1. Demanda Efectiva ................................................................................35
9.2.2. Demanda Satisfecha ............................................................................35
9.2.3. Demanda Insatisfecha .........................................................................35
9.2.4. Demanda Potencial ..............................................................................36
10. Necesidades Según Abran Maslow. ..............................................................................36
10.1. Necesidades Fisiológicas ...................................................................................36
10.2. Necesidades de Seguridad .................................................................................36
10.3. Necesidades Sociales .........................................................................................37
10.4. Necesidades de Estima .......................................................................................37
10.5. Necesidades de Auto-Realización ......................................................................37
11. Marketing Mix. .................................................................................................................37
11.1. Producto ...........................................................................................................37
11.1.1. Tipos de Productos .............................................................................38
11.1.2. Atributos de un Producto......................................................................38
11.1.3. Ciclo de Vida del Producto. ..................................................................39
11.1.4. Estrategias de acuerdo al Ciclo de Vida del Producto. ......................40
11.2. PRECIO. .............................................................................................................41
11.2.1. Estrategias del Precio. .......................................................................41

11.3. PLAZA O CANALES DE DISTRIBUCIÓN. .......................................................43
11.3.1. Estructura de los Canales de Distribución. .......................................43
11.5. Promoción .........................................................................................................44
11.6. Publicidad. ........................................................................................................45
11.7. Promoción de Ventas. ......................................................................................46
11.7.1. Relaciones Públicas. ..........................................................................46
11.7.2. Principales Actividades de las Relaciones Públicas. ........................47
11.7.3. Venta Personal ...................................................................................47
12. POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO ......................................................................48
12.1. Dinamización de La Estrategia de Posicionamiento .....................................48
13. EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA .........................................................................49
13.1. Ciclo o Renovación.........................................................................................49
13.2. Etapas de Expansión .....................................................................................49
13.3. Etapas de Estabilización ...............................................................................50
13.4. Etapas de Crisis y Deterioro ........................................................................50
13.5. Etapas de Desintegración o de Reformación ..............................................51
14. DIAGRAMA DE GANTT .................................................................................................51
14.1. Partes de un Diagrama de Gantt ..................................................................52
15. DIAGRAMA DE FLUJO ..................................................................................................52
CAPITULO Nº II
NORMAS A.P.A. .................................................................................................................53
CAPITULO Nº III
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA .....................................................................................63
3.1. DIAGNOSTICO ..............................................................................................................63
3.1.1. ¿QUÉ ES UN DIAGNOSTICO? .......................................................................63
3.1.2. Motivos Para La Realización De Un Diagnóstico Se Pueden
Definir De Forma Esquemática De Una Empresa ..................................64
3.1.3. ¿Quién Solicita Un Diagnostico? ............................................................68
3.2. UN DIAGNOSTICO ¿CÓMO? ..............................................................................68
3.2.1. DIFERENTES TIPOS DE DIAGNOSTICO .............................................69
3.2.2. LA AUDITORÍA Y SUS FINALIDADES ..................................................70
3.2.3. BASES METODOLÓGICAS DEL DIAGNOSTICO ...............................72
3.2.4. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE DIAGNOSTICO .........................72
3.2.5. REALIZACIÓN DEL DIAGNOSTICO .....................................................83
3.2.6. EL INFORME DEL DIAGNÓSTICO .......................................................91
CAPITULO Nº IV
REALIZACIÓN DE LA PROPUESTA............................................................................... 110
CAPITULO Nº I
MARCO TEORICO REFERENCIAL PARA LA REALIZACION DE PRÁCTICA

EMPRESARIAL
1. LA ORGANIZACIÓN
La organización debe ser conceptuada como la parte estructural de las unidades, los cargos;
definida por sus respectivos títulos, atribuciones básicas, relaciones finales,
responsabilidades, niveles de autoridad, la identificación y clasificación de actividades para
lograr los objetivos. Obteniendo una idea de las obligaciones a realizar, para que las tareas
se cumplan a cabalidad, debe ser proporcionada la información requerida y suficiente; además
de otras herramientas necesarias para poder desempeñarla. Organizar es establecer
relaciones efectivas entre las personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia,
al mismo tiempo obtener satisfacción personal al realizar las tareas que se les han asignado,
con el propósito de trabajar como equipo, y llegar a alcanzar las metas y objetivos de la
empresa.
“Una organización es una entidad social conformada con personas que trabajan juntas, y está
estructurada debidamente en divisiones de trabajo para alcanzar un objetivo común” (1).
Esto significa que organizar es dotar, a la empresa de todos los elementos humanos,
materiales y ponerlos en marcha. Con frecuencia se dice que cualquier persona puede ser
capaz de lograr un modelo organizacional, cualquiera sea este, logre buenos resultados,
trabajando en grupo con personas que son consecuentes de que deban cooperar para cumplir
con sus tareas.
1
CHIAVENATO, Idalberto” Administración en los Nuevos Tiempos”, Parte I, México, Mc Graw Hill,2002, Pag.10
1
1.1. Organización Formal
Es una organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e

integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio, es decir que es la organización planeada y es la que está en el
papel.
Es generalmente aprobada por la dirección, y comunicada a todos a través de manuales de

organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.;
en otros términos, es la organización formalmente oficializada.
“una organización formal es la organización basada en la organización del trabajo racional,

que especializa órganos y personas en determinadas actividades, por tanto, es la
organización planeada o la que está definida en el organigrama, instituida por la dirección y
comunicada a todos por medio de los manuales de organización” (2).
En la organización formal la autoridad se delega de un nivel a otro, en principio se considera

que residen en la cabeza de la misma, llamada este directorio o gerente general. Por ello que
se puede concluir en que la organización formal no existe, salvo en los papeles; es como un
conjunto de descripciones normativas de cómo deben ser las cosas.
1.2. Organización Informal
La organización informal es la organización que aparece libre, y naturalmente entre las

personas que ocupan posiciones en la organización formal, sin propósito consiente y a partir
de las relaciones que se establecen entre sí como ocupantes de cargos.
“la organización informal es la red de relaciones e interacciones; desarrollada

espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal” (3).
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados; pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por
tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
2
“es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal, a partir de relaciones humanas que dan a desempeñarse
su cargo. Se forman a partir de las elecciones de amistad y el surgimiento de grupos
informales que no aparecen en organigrama ni en ningún otro documento formal” (4).
Este segundo aspecto solo se puede hablarse de una organización de grupos informales en
un sentido figurado, en efecto, constituye una de las características principales de los grupos
informales; es que estos no se dejan organizar.
2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
La estructura organizacional contiene los niveles jerárquicos relacionados con la

diferenciación vertical, la departamentalización funcional, correspondientes a la diferenciación
horizontal y estos niveles de especialización son formas que fácilmente se completan en todo
el modelo de organización.
2.1. Comunicación. -
Este principio es utilizado al establecer en el departamento administrativo, y concluye con la

aplicación de las conexiones jerárquicas, funcionales, una formación proveerá una mejor toma
de decisión además puede incluir en la conducta de la persona.
2.2. División del Trabajo. -
Es la separación o delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la
mayor precisión, y eficiencia con el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo.
Este es uno de los métodos más utilizados actualmente por las organizaciones, es la división
de funciones. Una función se puede definir como una solo actividad; pero en las
organizaciones modernas continuas significa un grupo de actividades relacionadas que se
colocan bajo el mando de un supervisor. Agrupa las actividades relacionadas facilitan la
supervisión porque disminuye la cantidad de conocimiento que el jefe de una unidad o
departamento debe tener, y tiene que dominar a fin de ser más eficiente.
3
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. -
Toda empresa cuenta en forma implícita o explícita con cierto juego de jerarquías y
atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia, se
puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de
jerarquización y división de las funciones componentes de ella.
Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos
niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un supervisor inmediato.
“la estructura organizacional es el conjunto de áreas y unidades organizacionales

interrelacionados entre sí, a través de canales de organización, instancias de coordinación
con sus objetivos” (5).
Según la anterior definición esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con
las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien
definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las
obedece.
3.1. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a las decisiones que se toma en cuenta, a la manera de dividir el trabajo,

departamentalización de los puestos, delegar autoridad ya que la estructura implica la forma
que una organización adopta como resultado de la decisión gerencial de elegir el modo de
dividir y coordinar las actividades para facilitar el logro de sus objetivos. La estructura debe
estar diseñada para funcionar y que las personas logren sus objetivos con mayor eficiencia y
eficacia.
“el diseño organizacional se refiere al proceso de distribuir las características estructurales de

la empresa para alcanzar o incrementar la eficiencia y eficacia” (6).
La estructura es el patrón de las actividades y relaciones existentes entre las diversas

unidades de la organización. Todas las organizaciones cuentan con una estructura, de hecho,
la estructura plantea deferencias de una organización a otra siendo la única prueba de su
4
existencia, el diseño a través de un organigrama y los elementos clave para el diseño de una
estructura organizacional son:2
a) Especialización Del Trabajo.
b) Departamentalización.
c) Cadena de mando.
d) Extensión del tramo de control.
e) Centralización y descentralización.
f) Formalización.
a) Especialización del Trabajo. -
O división de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar que un individuo realice
todo el trabajo, este se divide en cierto número de pasos y cada individuo termina uno de los
pasos.
b) Departamentalización.-
Una vez divididos los puestos por medio de la especialización del trabajo, se necesita
agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La departamentalización es
de proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades.
c) La Cadena de Mando. -
Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el
escalón más bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como:
¿a quién acudo si tengo un problema? Y ¿ante quién soy responsable? En la cadena de
mando tenemos presente dos importantes conceptos: autoridad y unidad de mando. La
autoridad se refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y
(4)
joaquin Rodríguez Valencia” Cómo Elaborar Y Usar Los Manuales Administrativos”, México, Ed. Contables Y Administrativas, 1992, Pág.
5,6.
5
esperar que se cumplan y la Unidad De Mando ayuda a preservar el concepto de una línea
ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando, un subordinado podría tener
que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
d) Tramo de Control. -
Determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene una organización.
e) Centralización y Descentralización. -
La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un

solo punto de la organización; La Descentralización se da cuando hay aportes de personal de
nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de
decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor
rapidez para resolver problemas, más personas contribuyen con información.
f) Formalización.-
Se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización. Si un

puesto ésta muy formalizado, entonces su ocupante tiene una mínima posibilidad de ejercer
su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuándo se debe hacer, y como se debe hacer.
Cuando la Formalización es baja, el comportamiento en el puesto no está programado
relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en el
trabajo.
3.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Los tipos de organización más comunes, adoptadas por las diferentes empresas son las que
se detalla a continuación:
3.2.1. Organización Lineal o Militar. -
Esta organización se basa en una cadena de mandos similares a las unidades militares, en
todos los niveles se verifica la unidad de mando y todos poseen en común, el principio de la
autoridad lineal. Existe una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos. La línea es descendente y la única autoridad que
se da en este tipo es la línea.
6
3.2.2. Organización Funcional.-
Es el tipo de organización donde el conjunto de jefes especialistas imparte órdenes a los

subordinados en forma simultánea, pero limitada a sus respectivas especialidades. Cada jefe
solo supervisa a los obreros en los asuntos que competen su especialidad, es decir que se
caracteriza por la agrupación homogénea de funciones.
Es una unidad sustentada en el conocimiento, cada subordinado responde a muchos

supervisores de manera simultánea, pero en su especialidad la autoridad es parcial y relativa.
3.2.3. Organización Lineal y Plana Mayor (Staff).-
Este tipo de organización resulta de la combinación de los tipos de la organización lineal y la

funcional.
En la organización lineal-staff existe órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría

(los órganos de apoyo de la empresa) que mantiene relaciones entre sí. Las unidades de línea
se caracterizan por la autoridad vertical, que permite la división entre hacer y comprar (el staff
se une al organigrama con líneas punteadas).
El staff no ejerce ninguna autoridad en la línea de la organización, dicho de otra forma, no

posee autoridad sobre ningún funcionario de la estructura, están solo presentes en temas de
orientación o asesorías y servicios especializados.
3.2.4. Organización Matricial. -
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se

unen para trabajar en proyectos específicos, suele responderse ante dos superiores en vez
de uno, una doble autoridad, la autoridad de línea (habitual) y la autoridad de proyecto
(especifica), para evitar doble mando, el director de proyecto suele responder ante el director
general.
Se lo denomina también la rejilla de la administración de proyectos, se basa en la organización

del organigrama vertical y el horizontal donde se suele cruzar organizaciones de funciones
con organizaciones de responsabilidades.
7
3.3. EL ORGANIGRAMA
Un organigrama también es conocido como cartas o graficas de organización, son

representaciones graficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones, y la autoridad
existente dentro de ella.
El organigrama se asemeja a una pirámide en la cual las funciones más importantes se

encuentran en la parte superior y los subalternos van descendiendo al grado de delegación
de funciones, autoridad y responsabilidad.
En los organigramas se considera todos los elementos orgánicos que forman parte de su
estructura.
En ella se encuentra departamentos, divisiones y secciones. Así mismo, deben ser

consideradas las funciones establecidas entre las mismas.
Se encuentran divididas en los siguientes niveles:
I. Nivel de Decisión. -
La toma de decisiones corresponde al director y gerencia general de la organización. Se

constituye en el órgano superior, con facultades de dirigir, controlar, fijar objetivos, planes y
políticas de desarrollo.
II. Niveles de Apoyo y Staff.-
La función de esta unidad es de presentar servicios especializados, a niveles de decisiones.

Mediante la orientación técnica y administrativa. También provee orientación en asuntos de
orden jurídico, legal financiero dirigido a todas las unidades de la institución y los más
comunes son: la auditoría interna, asesoría legal y apoyo administrativo.
8
III. Nivel Ejecutivo. -
La función de este nivel es planear, organizar, dirigir, coordinar, supervisar, cumplir y hacer
cumplir los objetivos y las políticas organizacionales. Este nivel ayuda a la toma de decisiones,
y está conformada por departamentos o unidades como ser:
 Finanzas.
 Producción.
 Comercial o ventas.
 Recursos humanos.
IV. Nivel Operativo. -
La función de este nivel es de poner en ejecución, coordinar las actividades dentro los
diferentes sectores a los que pertenecen.
3.3.1. DISEÑO DE ORGANIGRAMAS.
En el diseño de organigramas se pueden adoptar distintas representaciones gráficas, todo en

función a los objetivos que persigue y según a la variedad de tipos de empresas los más
comunes son:
a) Organigrama Vertical
ORGANIGRAMA MIXTO
GERENTE GENERAL
MERCADOTECNIA
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
PRODUCCION
9
Este tipo de organigramas son las más utilizadas por su facilidad en la comprensión, muestra
objetivamente los niveles jerárquicos de la autoridad de arriba hacia abajo; como también
responsabilidades de abajo hacia arriba las comunicaciones son verticales con sentido
ascendente y descendente.
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de
responsabilidad y autoridad.
b) Organigrama Horizontal
Gerente General
G. Comercial G. Finanzas G. REC.humanos
Jefe de DM.
Jefe de inv. De Empleos
ventas Cobranza Control SALARIO
mercados S
general
Representan los mismos elementos del organigrama anterior con la misma forma, solo que
comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles
sucesivamente en función al tipo de actividad desarrollada en la organización, en un mismo
nivel jerárquico, cada departamento o sección pasa a ser responsable de una actividad
específica y propia, las líneas de divisiones son horizontales.
10
c) Organigrama Circular:
Este tipo de organigrama están formados por un cuadro central, que corresponde a la
autoridad máxima de la empresa, a su alrededor se trazan círculos concéntricos, cada uno de
los cuales constituye un nivel de organización, en cada uno de esos círculos se coloca a los
jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.
3.3.2. LA AUTORIDAD
La autoridad es el poder que se tiene para ocupar una posición determinada, a través de esa
posición es el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro, es decir
la autoridad es un tipo de poder y se puede tener autoridad sin tener poder. El ejercicio de la
autoridad precisa tomar en cuenta algunas condiciones tales que:
 Se ha delimitado adecuadamente el campo de cada puesto cargo.
 Se han determinado atribuciones con relación a cada nivel jerárquico.
“es el derecho de un puesto (y a través de él, el derecho de la persona que ocupa ese puesto)
para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otros” (7).
En la autoridad es claro que existen niveles de autoridad, que son puntos o extractos en la
jerarquía de la organización que son:
11
- Autoridad Lineal. -
La autoridad de la línea, le da al supervisor de una línea, la autoridad sobre el subordinado,

mientras más clara sea la autoridad lineal, desde el puesto gerencial más alto hasta todos los
puestos subordinados, más clara será la responsabilidad sobre la toma de decisiones y más
eficaz la comunicación organizacional. En muchas empresas los pasos de comunicación son
largos, y complicados y generando grandes retrasos en la ejecución de los objetivos.
De esta forma se identifica a la autoridad lineal, además es la facultad que tiene una unidad
para normar el seguimiento de las actividades dentro su ámbito de competencia y sobre otras
unidades.
- Autoridad Funcional. -
La autoridad funcional no se limita a los administradores de un tipo de unidad o departamento,

los jefes de los departamentos ejercen la autoridad en la estructura, es posible comprender
mejor la autoridad funcional si se piensa en ella como una pequeña parte de la autoridad de
un superior de línea, donde la autoridad funcionales el derecho que se delega a una persona,
o a un departamento; para controlar procesos, practicas u otros asuntos específicos
relacionados con las actividades que llevan a cabo personas en otros departamentos..
3.3.3. JERARQUÍA
La jerarquía es la disposición de personas o los cargos de una organización, en orden

ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad o
cualquier otro que conduzca a un sistema de clasificación.
La organización necesita, además de una estructura de funciones, una jerarquía que se

encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados, en toda
organización formal existe una jerarquía que divide la estructura en niveles o escalas de
autoridad y en los cuales los jefes tienen ciertos tipos de autoridad sobre los subordinados.
3.3.4. MANUAL DE ORGANIZACIÓN. -
12
Los manuales de organización exponen con detalle la estructura organizacional de la

empresa, explican la jerarquía, los grados de autoridad, responsabilidad, las funciones y
actividades de las unidades orgánicas de la empresa.
Un manual de organización complementa con más detalles la información que bosqueja un

organigrama, por tanto, los manuales de organización son documentos que sirven como
medio de comunicación, coordinación que facilitan el cumplimiento de las funciones y la
asignación adecuada del recurso humano con la finalidad de lograr los objetivos que trata de
alcanzar un determinado organismo social. Los objetivos de realizar los manuales de
organización son para:
- Presentar una visión del conjunto de la organización.
- Precisarlas funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar
responsabilidades y evitar duplicaciones.
- Ayudar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la
uniformidad del trabajo.
- Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando la
repetición de instrucciones.
- Facilitar el reclutamiento y selección del personal.
- Servir como orientación al personal de nuevo ingreso y facilitando su incorporación a
las distintas unidades orgánicas.
- Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
3.3.5. MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS
El manual de descripción de cargos es útil al manual de organización en la fase de

reclutamiento de personal, para identificar necesidades de capacitación, desarrollo del
personal, como también para servir de base en la calificación de méritos y la evaluación de
los puestos.
“es un documento que consiste en enumerar las tareas y atribuciones que conforman un cargo
y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa. Es la enumeración
13
detallada de atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la

ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o
tareas (como lo hace), y los objetivos del cargo (por lo que hace)” (8).
En relación a la anterior definición, tratándose de una empresa en funcionamiento, donde las

tareas de cada miembro ya son conocidas, sin embargo, estas no han sido claramente
documentadas, se ha visto conveniente recabar la información necesaria y precisar el grado
de conocimiento del personal acerca de sus funciones respectivas.
3.3.6. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El manual de procedimientos es un documento en el que se consignan en forma metódica las

operaciones que deben seguirse para la realización de una o varias actividades, contiene
información sobre el conjunto de operaciones o etapas que en forma cronológica, se establece
para llevar a cabo un determinado tipo de trabajo, se conoce también con el nombre de
manual de operaciones, es útil porque permite conocer el funcionamiento interno de las
dependencias en lo que se refiere a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a
los puestos responsables de su ejecución.
3.3.6.1. Finalidad e Importancia del Manual de Procedimientos
La importancia del manual de procedimientos consiste en describir la secuencia lógica;

además de forma cronológica de las distintas operaciones, actividades concadenadas
señalado quien, como, donde, y para que deben de realizarse.
La finalidad es la de informar, documentar las acciones que realizan las diferentes áreas de
la organización y orientar a los responsables de su ejecución en el desarrollo de sus
actividades.
3.3.6.2. Símbolos para Elaborar Diagramas de Flujo
Los símbolos adoptados para los diagramas de flujo son la adecuación de los símbolos de las
normas A.S.M.E., A.N.S.I., I.S.O. 9000 Y D.I.N. para elaborar diagramas de flujo.
14
Inicio o Termino.- indica el principio y fin del flujo procedimiento.

Actividad.- describe las funciones que desempeñan las personas
involucradas en el procedimiento.
Documento.- representa cualquier documento que entre, se utilice,

genere o salga de procedimiento.
Decisión o Alternativa.- indica un punto dentro del flujo en donde se
debe tomar una decisión entre dos o más alternativas.
Archivar.- indica que se guarde un documento en forma temporal o
permanente.
Conector de Página.- representa una conexión o enlace con otra hoja
diferente en la que continua el diagrama de flujo.
Conector.- representa una conexión o enlace de una parte del diagrama
de flujo con otra parte del mismo.
Operación e Inspección. - indica la verificación o supervisión durante

las fases del proceso, método o procedimiento de sus componentes.
Demora. - indica un retraso en el desarrollo del proceso, método o

procedimiento.
Transportación.- indica movimiento de personas, materiales o equipos.
3.3.6.2. CONSTITUCIÓN DE LOS SISTEMAS
La constitución de los sistemas en una empresa es un medio para definir las rutinas
adecuadas de una serie de actividades para el logro de un objetivo común, según la siguiente
definición.
“un sistema s un conjunto organizado, formando un todo, n el que cada una de sus partes
esta conjugada a través de una organización lógica, que encadenada sus actos a un fin
común” (9).
15
Es decir que los sistemas en una empresa nos facilitan la realización de las actividades,
debido a que todos los elementos de la empresa forman una cadena que interactúan entre sí
para obtener buenos resultados entre todos. La constitución del sistema viene dada por: I). su
objetivo, II). Su estructura, que se desglosa en componentes y relaciones.
I. Objetivo del Sistema. -
El objeto de la constitución de un sistema nos genera una orientación o guía para el logro de
objetivos definidos como se menciona en la siguiente definición del autor.
POZO NAVARRO: “el objeto es la esencia de la configuración del sistema y los sistemas se
diseñan para realizar objetivos definidos” (10).
II. Estructura del Sistema. -
La mayoría de los autores de los libros coinciden en que la mayoría de la estructura de los
sistemas está formada por: los componentes y las relaciones. Las relaciones tienen que ver
con la actuación de los componentes entre si dentro del sistema y los componentes obedecen
a la posición particular de sí mismo.
III. Principios en los que se basan los Sistemas. -
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supra sistema,
dependiendo den enfoque, todo con el fin de obtener los objetivos deseados por la empresa
que generalmente son la eficiencia y la eficacia, los principios básicos que menciona Pozo
Navarro son los siguientes:
 Subsidiariedad.
 Interacción.
 Determinismo.
 Equidad.
El sistema total es aquel, representado por todos los componentes y relaciones necesarios
para la realización de un objetivo, dada un cierto número de restricciones.
IV. Características del Sistema. -
16
Las propiedades que deben caracterizar a los sistemas son varias; de ahí se deducen dos
conceptos: propósito u (objetivo) y globalismo o (totalismo).
 Propósito u Objetivo:
Todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos u (objetivos), como también las
relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
 Globalismo o Totalidad
Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las
otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema; donde existe una relación
causa/efecto.
De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos entropía y homeostasis.
 Entropía: Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse; para el

relajamiento de los estándares y el aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta
con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la
información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la geneantropía,
o sea la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
 Homeostasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema, los sistemas tienen
una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los
cambios externos del entorno.
3.3.6.3. LOS SISTEMAS Y LA EMPRESA. -
La empresa es una organización de partes interrelacionadas operando de modos diferentes a

fin de cumplir los objetivos del todo y los individuales, que adopta una estructura determinada
por su interacción en su medio ambiente. Forma a su vez un entorno condicionante de los
subsistemas y elementos que se integran en él.
Una empresa como un sistema, está compuesto de múltiples partes dinámicos

interconectadas de manera compleja creando coordinación y acción común precisas para
actuar con oportunidad, en evolución permanente bajo la acción del universo exterior, y que
debe ser orientado hacia la realización de objetivos. Los sistemas permiten aprovechar,
17
convencionalmente, los datos que adoptan el entorno y los productos informativos

procedentes de sus mismos componentes.
¿Por Qué debe la Empresa Aplicar los Sistemas?
Existen dos motivos fundamentales:
LA RAZÓN ESTRUCTURAL LA RAZÓN INSTRUMENTAL
Si la empresa es un ser vivo y en estado de El sistema es un instrumento muy

evolución, debe poseer una filosofía adecuada importante para el desarrollo exitoso
y una capacidad orgánica acordes con ese fin. empresarial utilizando como un todo y
No basta con poseer elementos aislados, hay en conjunto, permitiendo la entrada
que tenerlos interrelacionados y (alimentación), el proceso y la
comprometidos de tal manera en los fines realimentación de información en el
comunes. El concepto de sistemas, suministra transcurso d sus operaciones.
a la empresa el modelo para una organización
cambiante capaz de operar con éxito en un
mundo dinámico.
Sistemas que Forman la Empresa
La empresa como un sistema abierto en una constante interrelación con su medio tiene su
estructura en subsistemas que podemos diferenciar en tres grupos de la siguiente manera:
a) Sistemas de los Recursos. -
- Sistema de recursos humanos.
- Sistema de los recursos financieros.
- Sistema tecnológico.
- Sistema logístico.
18
b) Sistemas Operativos. -
Se inter seccionan los sistemas de los recursos a través de la aplicación que es requerida de
estos para cumplir los objetivos del sistema total.
Su dirección depende del sistema de management de la empresa, de que esta forma verifica
la actividad físicamente.
c) Sistema Decisional. -
Representa la red de decisiones que son tomadas a todos los niveles para dirigir las
operaciones empresariales. Por ello, s un sistema de carácter corporativo, que afecta a todos
los componentes del sistema total y que actúa las decisiones en nombre de la organización.
Estas decisiones se instrumentan en las funciones básicas que componen el ciclo del
management tradicional, originándose, los sistemas corporativos que son las siguientes:
 Sistema de planificación.
 Sistema de información.
 Sistema de control.
Entre el sistema total y su entorno se producen transferencias de información, bienes y
servicios al igual que entre los subsistemas de la empresa entre sí.
4. EL RECLUTAMIENTO. -
El reclutamiento es el conjunto de actividades, o procesos que se utilizan para conseguir un

número suficiente de personas calificadas, de forma que la empresa puede seleccionar a
candidatos más adecuados, el reclutamiento tiene el mismo objetivo tanto en instituciones
públicas y privadas.
“el reclutamiento de personal procura atraer candidatos idóneos a la administración pública”

(11)
.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna
sociedad, es por tal motivo que la descripción de puestos constituye un instrumento esencial,
19
que proporciona la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye
cada vacante.
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las

solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán
posteriormente los nuevos empleados, en donde el proceso de selección se considera
independiente del reclutamiento, los departamentos de personal suelen tener a su cargo la
función de reclutamiento, con la única norma universal, que para obtener el éxito de esta fase
o etapa, los reclutadores deben actuar de manera ética y objetiva.
4.1. FUENTES DE RECLUTAMIENTO. -
Las fuentes de reclutamiento pueden ser variadas pero los más utilizados en las empresas
son los medios directos e indirectos.
4.1.1. Medios Directos. -
Es una técnica de reclutamiento directo, porque se puede obtener de forma rápida, eficiente
con bajo a los candidatos y estos medios son:
a) Asociaciones:
Son agrupaciones del sector gremial y técnico, como por ejemplo la asociación de ingenieros
de Bolivia, colegio de arquitectos, etc.
b) Instituciones Técnicas y de Comercio:
Son los institutos técnicos y medios y superiores que desarrollan profesionales en áreas
técnicas, especializadas en distintas actividades dentro las empresas, como por ejemplo
CATEC, ALVAREZ PLATA, etc.
c) Universidades:
Las universidades son una fuente importante de profesionales calificados e idóneos; en las
universidades existen públicas y privadas, como por ejemplo San Simón (U.M.S.S.), católica,
Univalle, etc.
20
d) Agencias de Empleo:
Son consultoras que se encargan de reclutar gente, por lo tanto, existen también la bolsa de
trabajadores, que es gratuito, por ejemplo, a: “ARNEZ MIRANDA ASOCIADOS”, etc.
e) Lugares Populares:
Se logra conseguir mano de obra barata, ya que el personal que se obtiene no es calificado
un ejemplo en nuestro departamento es “la cancha”.
4.1.2. Medios Indirectos. -
Es una técnica de reclutamiento indirecto, en el que existe un lapso de espera y se genera un

costo elevado para conseguir a los candidatos adecuados.
Para realizar el reclutamiento a través de este medio, primero se debe lanzar una convocatoria
en uno de los medios de comunicación, como ser: radio, televisión, periódicos, murales de
fábricas, etc.; esto está en función al tipo de reclutamiento que se está utilizando para obtener
candidatos potenciales.
4.2. TIPOS DE RECLUTAMIENTO
Los tipos de reclutamiento más utilizados son: el reclutamiento interno, el reclutamiento

externo; pero también se puede realizar una combinación de ambos tipos de reclutamiento,
generalmente es conocido como reclutamiento mixto y se considera mixto cuando se utilizan
ambos tipos de reclutamiento al mismo tiempo para cubrir una vacante.
4.2.1. Reclutamiento Interno. -
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta

llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden sr ascendidos o
transferidos con promoción. En general consiste en revisar la base de datos que tenga la
empresa para ubicar un candidato interno, para cubrir una vacancia o un puesto de nueva
creación, también se puede colocar anuncios o convocatorias internas para recibir candidatos
que provengan de las filas de los empleados propios de la empresa.
4.2.2. Reclutamiento Externo. -
21
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta

llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento.
Se realiza la búsqueda de candidatos en el mercado laboral más cercano de la empresa, para
ubicar potenciales candidatos que se acomoden al perfil del puesto que s requise cubrir, esta
forma de reclutamiento se desarrolla después de haber agotado el reclutamiento interno.
4.3. LA SOLICITUD DE EMPLEO
La solicitud de empleo cumple la función de presentar información comparable de los

diferentes candidatos, esto tiene gran interés, ya que solo así se podrá formar una decisión
objetiva en el reclutamiento de nuevo personal.
a) Datos Personales:
Son los datos personales del solicitante del empleo, en donde el deber ético de manejar
privada la información disponible es evidente.
b) Preparación Académica:
La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos.

Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.
c) Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante s una persona estable o si cambia de
una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral
proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.
d) Pertenencia a Instituciones, Distinciones, Pasa tiempos:
22
Especialmente cuando s recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen
tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización.
Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
e) Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
f) Autenticidad:
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece
una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación
deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida,
normalmente el plazo máximo es el periodo de prueba.
4.4. LA SELECCIÓN
El proceso de selección es la recopilación de información de los candidatos a un puesto de

trabajo y la determinación de quien deberá ser contratado.
“la selección de personal busca proveer a la entidad del potencial humano que mejor
responda a las exigencias de los puestos en cada programa operativo anual individual” (12).
Con relación a la definición anterior la mayoría de los autores coinciden en que la selección
de personal es utilizada para obtener al empleado con mayor compatibilidad con el puesto, se
consideran primeramente a los candidatos idóneos, empleados de la organización para llenar
vacantes internas.
4.4.1. PROCESO DE SELECCIÓN
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, esta fase implica una serie de pasos que
añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo.
Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de
inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes; el proceso de
selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que
23
solicitantes deben ser contratados, el proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
solicitantes.
PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
Recepción De
Solicitudes
Entrevista Personal
Solicitud De Admisión
ELIMINACION DEL CANDIDATO
Recepción de solicitudes
Prueba De Empleos
Entrevista
Investigación Del
Historial Anterior
Selección Final
Incorporación
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección

en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de
personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico
y en los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
a) Recepción de Solicitantes:
24
Consiste en recoger los formularios, llenados previamente y debe llevar adjunto a este el
curriculum vitae.
b) Solicitud de Admisión:
Consiste en entregar el formulario de admisión, evaluar los antecedentes de los distintos

candidatos, evaluar el curriculum vitae según a los parámetros a considerar, como también
evaluar méritos que se realiza en base a los requisitos del cargo en la empresa.
c) Prueba de Empleos:
Estas consisten en tres clases de pruebas como:
 Prueba de conocimiento: que mide los conocimientos teóricos de los candidatos sobre
una determinada ciencia.
 Exámenes técnicos: que mide los conocimientos prácticos.
 Examen psicotécnico: que mide el coeficiente intelectual y la rapidez mental.
d) La entrevista:
Es una técnica muy útil que nos permite complementar, la información de las distintas pruebas
de empleo; es decir que evalúa más profundamente al candidato, ya que justifica si los
resultados obtenidos en los exámenes coinciden, las preguntas no son las mismas, son más
de criterio y sobre su personalidad.
e) Investigación de la Historia Anterior:
Consiste en averiguar si el candidato tuvo antecedentes penales, policiales, si estuvo en la

cárcel o reformatorio, por lo que una trabajadora social s encarga de investigar donde vive,
como, con quienes, si no tiene antecedentes que pasa a la siguiente fase y de lo contrario s
eliminado.
f) Selección Final:
25
Consiste en realizar los respectivos cálculos, sumando los puntajes de las distintas fases,
como también en las pruebas de méritos, exámenes, entrevistas, etc., esta selección
dependerá de quien tome la decisión, ya sea el jefe de personal o jefe de línea o de ambos,
por ello se recomienda que ambos decidan y coordinen para obtener al mejor candidato.
g) Examen Físico:
Esto no se realiza con todos los candidatos, si no solo con los tres candidatos seleccionados,
estos exámenes constan en pruebas de: laboratorio, rayos x, etc., si se pasan estas pruebas
es porque se encuentra sano y en buenas condiciones.
h) Incorporación:
Luego de que se pasan todas las pruebas hasta esta fase, recién se dice de cuánto será el
salario, una vez que el candidato acepta el salario, se realiza el periodo de prueba de
aproximadamente de tres meses, luego el encargado del periodo d prueba manda una carta
a la gerencia responsable de la selección, donde indica si está satisfecho o no con el trabajo
de la persona seleccionada y si la carta es positiva se realiza un contrato fijo al trabajador.
4.5. LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
Es una obligación que la ley impone a patrones, a trabajadores, que también se debe
organizar dentro de determinados parámetros y hacer funcionar dentro de determinados
procedimientos.
El patrón estará obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza d su negociación, los

preceptos legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones de su establecimiento, y a
adoptar las medidas adecuadas para prevenir accidente en el uso de las máquinas,
instrumentos y materiales de trabajo.
4.6. HIGIENE EN LAS EMPRESAS
Se puede definir como aquella ciencia y arte dedicada a la participación, reconocimiento,

evaluación y control de aquellos factores o elementos estresantes del ambiente presentados
en el lugar de trabajo, los cuales pueden causar enfermedad, deterioro de la salud,
incomodidad e ineficiencia d importancia de los trabajadores. La higiene es de gran
26
importancia, porque muchos procesos y operaciones industriales producen o utilizan

compuestas que pueden ser perjudiciales para la salud de los trabajadores.
Se debe obedecer protección contra exposición a sustancias tóxicas, polvos, humos que
vayan en deterioro de la salud respiratoria de los empleados, las empresas están en la
obligación de mantener el lugar de trabajo limpio y libre de cualquier agente que afecte la
salud de los empleados.
4.6.1. OBJETIVO DE LA SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
El objetivo de la seguridad e higiene industrial es prevenir los accidentes laborales, los cuales
se producen como consecuencia de las actividades de producción o fabricación, por lo tanto,
un sistema de producción que no contempla las medidas d seguridad e higiene no es un
adecuado sistema de producción. Un buen sistema de producción debe satisfacer las
condiciones necesarias de los tres elementos indispensables como, seguridad, productividad
y calidad de los productos.
Diseño:
Es un proceso de creación y desarrollo, para resolver un problema humano y del entorno que
lo rodea.
Estrategia Empresarial:
La estrategia empresarial define los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción
fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de
lograr una inserción optima de ésta en su entorno.
Posicionamiento:
27
Es la imagen que se ha formado en la mente del consumidor sobre un producto, una marca o
una empresa. Son los atributos o beneficios percibidas por el cliente en relación con otras
marcas o productos.
4.7. MERCADO META
Mercado meta es “aquel segmento de mercado que la empresa decide captar, satisfacer y/o
servir, dirigiendo hacia él su programa de marketing; con la finalidad, de obtener una
determinada utilidad o beneficio” (13).
4.7.1. Los Mercados
Originalmente el significado de mercado estaba asociado al lugar físico donde los

compradores y los vendedores se reunían para intercambiar productos y servicios.
Para un responsable de marketing, un “mercado” es el conjunto de todos los componentes

reales y potenciales de un producto o servicio. Las empresas que venden a los consumidores
adoptan básicamente tres formas de estrategias para atender un mercado: marketing masivo,
marketing de producto diferenciado, marketing hacia mercados meta dentro del cual se
encuentra (segmentación del mercado, selección del mercado meta, posicionamiento del
mercado).(HPTT ://WWW .WIKIPEDIA.ORG )
4.7.2. Segmentación de un Mercado
No existe una sola forma de segmentar un mercado. Se deben probar diferentes variables de
segmentación, independientes o combinadas. Podemos trabajar con los siguientes tipos de
segmentación:
a) Segmentación Geográfica:
Divide al mercado en diferentes unidades geográficas como: nación, regiones, provincias,

ciudades, barrios, etc.; esta segmentación involucra también el número de habitantes de la
zona geográfica, la densidad y el clima.
28
b) Segmentación Demográfica:
Consiste en dividir el mercado tomando como base las variables demográficas, como:
- Edad.
- Sexo.
- Ciclo de vida familiar.
- El ingreso.
- La ocupación.
- La educación y la religión.
c) Segmentación Pictográfica:
Esta categorización se refiere a los diferentes modos o actitudes que un individuo o un grupo
asumen frente al consumo como:
- Clase social.
- Estilo de vida.
- Personalidad.
d) Segmentación Según el Comportamiento:
Los consumidores se dividen en grupos basados en su actitud, uso o conocimiento de un

producto, compras ocasionales; como, por ejemplo: día de la madre, día del padre, etc.
 Tipo de usuario y frecuencia de uso: se puede clasificar en: usuarios antiguos,

potenciales, primera vez y usuarios habituales de un producto. Es fundamental
detectar los usuarios frecuentes para atraerlos y retenerlos.
 Lealtad a la marca: hay consumidores que no son leales a las marcas, otros que son
a dos o tres. S importante detectarlos.
29
4.8. VENTAJA COMPETITIVA
Ventajas competitivas, son ventajas que posee una empresa ante otras empresas del mismo
sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ella, y tener una posición
competitiva en el sector o mercado; o sea lo que hace que un producto sea único en la mente
del consumidor. (PORTER-1997-5)
Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo:
puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los
costos, en la tecnología, en la infraestructura, y en la ubicación.
4.8.1. La Diferenciación
Al ofrecer algo diferente y novedoso. Por ejemplo: Si al ofrecer un producto innovador, éste
llega tener éxito; podríamos obtener una ventaja competitiva en el diseño del producto o por
ejemplo: si al capacitar a nuevo personal para que brinde un excelente servicio al cliente, si
dicho servicio logra ser mejor que el de la competencia, podríamos tener una ventaja
competitiva en el servicio al cliente.
4.8.2. Estrategias Competitivas
Michael porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas o básicas
Ventajas competitivas:
VENTAJA COMPETITIVA
EXCLUSIVIDAD
PERCIBIDA POR EL
CLIENTE COSTOS BAJOS
ESTRATEGICO
OBJETIVO
PARA TODO EL Diferenciación Liderazgo En Costos

SECTOR
PARA UN NICHO O Concentración O Enfoque De Especialista

SEGMENTO
30
a. Liderazgo General en Costos:
Se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapié en la posibilidad de

ofrecer un precio bajo, como consecuencia de un mayor control en los costos, es adoptada
por grandes empresas que ofrecen productos de consumo masivo. Para las micro y pequeñas
empresas es muy riesgoso implantar este tipo de estrategias en un mercado muy competitivo,
porque conduce una guerra de precios difícil de soportar por las mismas.
b. Estrategia de Diferenciación:
Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea percibido
en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los competidores. La
diferenciación posibilita una barrera contra la rivalidad competitiva, al reducir la potencial
sustitución del producto, aumentar la fidelidad de los consumidores y disminuir la sensibilidad
a precios; todo lo cual redunda en mejores indicciones para generar rentabilidad.
c. Concentración o Enfoque de Especialista:
El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las necesidades de un

segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entro,
tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.
5. LA MISIÓN. -
La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a

qué clientes sirve, que necesidades satisface, que tipos de productos ofrece y en general,
cuales son los límites de sus actividades; por tanto, la misión es el marco de referencia que
orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes
y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas.
Que también cabe señalar que para que la misión cumpla su importante función debe tener la
capacidad de promover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y
proveedores), a ser parte activa de lo que es la razón de sr o propósito general de la empresa
u organización; para ello debe:
31
a. Definir los principales campos de competencia de la compañía.
b. Ser motivador.
c. Enfatizar en las principales políticas a las que la empresa quiere honrar y
Proporcionar a la compañía dirección durante los próximos 10 o 20 años. Otro aspecto
que se debe tomar en cuenta; es que la misión no necesita ser exclusiva de la empresa
u organización porque sirve para guiar, pero no necesariamente para diferencian.
6. LA VISIÓN. -
La definición más simple de visión s plantear un futuro posible; que según: John P. kotler
(“dirigir a través de la visión y la estrategia”) debe contener algún comentario explícito o
implícito de los motivos por los cuales se desea dicho futuro. En “Dirigir a través de la visión
y la estrategia”; Kotler define 6 características que debe tener una visión efectiva:
 Visualízale; que las personas puedan tener una imagen mental de cómo será el futuro.
 Deseable; genera motivación e interés en las personas que van a participar de ella.
 Alcanzable; abarca objetivos realistas y aplicables.
 Enfocada; suficientemente clara y explícita como para servir de guía a los líderes en
la toma de decisiones.
 Flexible; suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y
uso del criterio e iniciativa de los líderes.
 Comunicable; que sea fácil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta,
tanto usuarios, clientes, proveedores o empleados.
7. ORGANIZACION DEL PERSONAL. -
7.1. Organización. -
32
La organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto

obligados a cooperar para obtener sus fines personales; por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, sociológicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa
si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Aún personas capaces que
deseen cooperar entre sí; trabajaran mucho más efectivamente si todos conocen el papel que
deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general; valido tanto en administración de empresas como en cualquier

institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente
claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable de
determinados resultados.
Se debe lograr un sistema de comunicación y de toma de dediciones que refleje y promueva

claramente los objetivos de la empresa.
(HTTP ://WWW. MONOGRAFIAS. COM/ EMPRE )
8. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (F.O.D.A).-
El análisis F.O.D.A. es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la empresa, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término
F.O.D.A. es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
33
Son las capacidades especiales que tiene la empresa, y por lo

que cuenta con una posición privilegiada frente a la
FORTALEZAS competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
debilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente.
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explorables, que se deben descubrir en el entorno en el que
OPORTUNIDADES actúa la empresa y que permiten obtener varias ventajas
competitivas.
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. Recursos de los que se carece,
DEBILIDADES habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente.
Son aquellas situaciones que provienen del entorno que
AMENAZAS pueden llevar a atentar que pueden llegar a atentare incluso
contra la permanencia de la empresa.
LA MATRIZ F.O.D.A.:
Matriz F.O.D.A. FORTALEZA(F) DEBILIDADES(D)

Realizar un listado de las Realizar un listado de las
fortalezas debilidades
ESTRATEGIA-FO ESTRATEGIAS-DO
OPORTUNIDADES(O) Usar fortalezas para tomar ventaja Superar debilidades tomando
de las oportunidades ventajas de las oportunidades
ESTRATEGIA-FA ESTRATEGIAS-DA
AMENAZAS(A) Usar fortalezas para evitar las Reducir las debilidades para
amenazas. evitar las amenazas.
34
9. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
La investigación de mercados es el proceso de recopilación, procesamiento y análisis de

información.
Los temas que se abordan están relacionados con la mercadotecnia. Es decir: clientes,
Competidores y el mercado. La investigación de mercados nos ayuda a crear el plan
estratégico de la empresa, para preparar el lanzamiento de un nuevo producto facilitar el
desarrollo de nuevos productos ya existentes.
Gracias a la investigación de mercados, las empresas pueden aprender más sobre los clientes
actuales y los potenciales, esto ayudara en la toma de las mejores decisiones sobre el
desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes productos. Esta herramienta representa la voz
del consumidor al interior de la empresa.(http://www/es.wikipedia.org/mercado)
9.1 La Demanda
La demanda se define como la cantidad que están dispuestos a comprar los consumidores de
un determinado producto o servicio, considerando un precio y en un determinado periodo. La
finalidad con la que se realiza un estudio de mercado es probar que existe un número
suficiente de individuos, empresas u otras entidades que, dadas ciertas condiciones, presenta
una demanda que justifica la puesta en marcha de un determinado plan de producción de
bienes.
9.2. Tipos de Demanda
Uno de los factores decisivos para el éxito de cualquier proyecto, es que para nuestro producto
exista mercado, por tal motivo es importante encontrar una demanda insatisfecha y potencial,
porque la primera permitirá el ingreso al mercado y la segunda crecer.
35
En el mercado podemos ver los siguientes tipos de demanda:
9.2.1. Demanda Efectiva
Es la demanda real, es decir la cantidad de personas, que realmente compra un producto; por
ejemplo: si en el año 2018 se vendieron 30.000 platos de comida japonesa, esa sería la
demanda real.
9.2.2. Demanda Satisfecha
Es la demanda en la cual observamos que el cliente ha logrado acceder al producto y además

está satisfecho con él, por ejemplo: si alguna vez hemos consumido sushi y al final que hemos
dicho que bien que esta (bueno esta es una demanda satisfecha porque quedaste conforme
y a la vez accedisteis al producto).
9.2.3. Demanda Insatisfecha
Es la demanda en la cual los clientes no han logrado acceder al producto y en todo caso ni
accedió no está satisfecho con él; por ejemplo: alguna vez hemos comprado un plato de
comida japonesa y al momento de probarlo nos disgustó algo de la preparación o el trato que
nos dieron en el restaurante (bueno esto es una demanda insatisfecha).
9.2.4. Demanda Potencial
Es la demanda futura, la cual no es efectiva en el presente, pero que en algunas semanas,
meses o años será real.
36
10. NECESIDADES SEGÚN ABRAN MASLOW. -
JEARAQUIA DE NECESIDADES
AUTO-
TEALIZACION
RECON
OCIMIEN
TO Factores
SOCIALES Motivador
es
SEGURIDAD
Factores
FISIOLOGICAS Higiénicos
37
10.1. Necesidades Fisiológicas:
Son necesidades de primer nivel y se refieren a la supervivencia, involucra: aire, agua,

alimento, vivienda. Vestimenta, etc.
10.2. Necesidades de Seguridad:
Se relaciona con la tendencia a la conservación, frente a situaciones de peligro, incluye el

deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor. Con su satisfacción se busca la creación
y mantenimiento de un estado de orden y seguridad.
10.3. Necesidades Sociales:
Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo
y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras
personas, la de establecer amistad con ellas la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en
comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro del grupo.
10.4. Necesidades De Estima:
También conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en
la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su
grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto así mismo.
10.5. Necesidades De Auto-Realización:
También conocidas como auto superación o auto actualización, que se convierten en el ideal
para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su
propia obra, desarrollar su talento al máximo.
- Necesidades de orden inferior: físicas y de seguridad
- Necesidades de orden superior: sociales, estima y autorrealización
38
11. MARKETING MIX.-
El marketing mix permite formular a la empresa el plan táctico, una vez que identifico las
necesidades y deseos de los consumidores del mercado meta al cual se va a dirigir, definió
su estrategia competitiva y el posicionamiento. Los componentes del marketing son el
producto, el precio, la plaza o distribución y promoción o publicidad.
Características del marketing mix son:
11.1. Producto:
Un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la obtención, la

adquisición, el uso o el consumo que podría satisfacer un deseo o una necesidad, incluye
objetivos físicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas.
11.1.1. Tipos De Productos
Se clasifican en tres grupos:
a. Los bienes no duraderos
Son bienes que se consumen una vez que se usan como los artículos de higiene y belleza.
b. Los bienes duraderos
Son aquellos que sobreviven al uso como: la maquinaria, herramientas.
c. Los bienes de consumo
Son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo
11.1.2. Atributos De Un Producto
Los atributos de un producto son:
39
- núcleo : Propiedades físicas y químicas del producto, que lo hacen apto
para ciertas funciones y usos.
- calidad : Valoración de los elementos que componen el núcleo.
- Precio : Es el valor último de adquisición.
- envase : Juega un papel muy importante no solo como una forma de
proteger el producto, sino también para promocionar y
diferenciarse de la competencia.
- diseño : Identificación del producto y de la empresa, o generalmente
configuran la propia personalidad del mismo.
- Marca : Es una imagen o un nombre que pueden aparecer agrupados o no,
con un diseño determinado y que sirve para reconocer productos
o servicios pertenecientes a una empresa.
- servicio : Conjunto de valores añadidos a un producto, que nos permite
poder marcar las diferencias, respecto a los demás.
- imagen del : Información que se crea en la mente del consumidor, según la
producto información recibida.
- imagen de : Opinión arraigada en la memoria del mercado que interviene
la empresa positiva y negativamente en las actitudes del consumidor hacia los
productos.
11.1.3. Ciclo de Vida del Producto. -
Las etapas del ciclo de vida de los productos en general tienden a reducirse en su duración
por diversos motivos: cambios del comportamiento del consumidor, competencia y factores
tecnológicos. Se pueden distinguir cinco grandes etapas que marcan periodos totalmente
diferentes de la relación producto- mercado.
40
o Gestación:
Esta es una etapa donde la empresa genera ideas, las selecciona y desarrolla nuevos
productos.
o Introducción:
La etapa de introducción de un producto en el mercado se caracteriza por el aumento

relativamente de las ventas y la subsistencia de problemas de producción que todavía no han
sido totalmente resueltos.
Los gastos de promoción y publicidad están en su máximo nivel. La rentabilidad es escasa e

incluso pude llegar a ser negativa.
o Crecimiento:
Si el producto supera la etapa anterior de introducción, entra en la fase más importante del
ciclo de vida, como es la de crecimiento. Es un periodo de progreso en términos de ventas y
utilidades.
o Madurez:
En esta etapa las ventas comienzan a estabilizarse y existe mayor competencia, con un
mercado cada vez más saturado. Es aquí donde se debe analizar la posibilidad de un posible
relanzamiento del producto.
o Declinación:
Este periodo se caracteriza por una reducción generalizada, incremento de los costos y
declinación de las utilidades. El modelo del ciclo de vida, es un concepto que posibilita evaluar
los atractivos de su producto en sus distintas etapas, en función del mercado meta, desde un
punto de vista dinámico.
41
11.1.4. Estrategias de Acuerdo al Ciclo de Vida del Producto. -
 Etapas de introducción
Las estrategias a utilizarse son:
 Alta penetración, precio elevado del producto y alta promoción.

 Penetración selectiva, precio elevado y escasa promoción.
 Penetración ambiciosa; precio bajo y alta promoción.
 Baja penetración; bajo precio y baja promoción.
 Etapas de crecimiento:
 Mejora de la calidad
 Búsqueda de mejores sectores del mercado
 Nuevos canales de distribución
 Aumento de la publicidad
 Determinar cuándo se puede modificar el precio
 Etapa de madurez:
 Modificación del mercado

 Modificación del producto
 Modificar la combinación de la mercadotecnia.
 Etapas de declinación:
 Estrategias de continuación
 Estrategias de concentración
 Estrategias de aprovechamiento.
42
11.2. Precio. -
L concepto de precio está determinado por la cantidad moneda (dinero) que una persona está
dispuesta a entregar por un bien o servicio. La elección de precio debe tener en cuenta los
objetivos de la rentabilidad, volumen y crecimiento de las ventas; servicios al cliente y también
debe servir como estrategia para enfrentar la competencia.
12.2.1. Estrategias Del Precio. -
Las estrategias del precio son las siguientes:
a) Estrategias Diferenciales:
Se vende el mismo producto o marcas a precios diferentes según las características de los
consumidores. Es una discriminación de precios y son:
 Estrategias de precios fijos o variables.

 Descuentos por cantidad. Precios no lineales.
 Descuento por pronto pago.
 Aplazamiento del pago.
 Descuentos aleatorios, (ofertas).
 Descuentos periódicos (rebajas).
 Descuentos en segundo mercado.
 Precios de profesionales.
 Precios éticos.
b) Estrategias Competitivas
Se fijan tratando de aprovechar las situaciones competitivas posibles, estableciendo precios

iguales, superiores o inferiores a los del sector.
c) Estrategias De Precios Psicológicos:
Es el modo en el que el mercado percibe los precios, y en la asociación que el consumidor

hace de los mismos, con las características y atributos del producto.
43
d) Estrategias De Precios Para Líneas De Productos:
Se considera el beneficio global de la misma y no solo de cada uno de los productos.
e) Estrategias De Precios Para Productos Nuevos:
Cuando un producto se encuentra en la primera fase del ciclo de vida se pueden seguir dos
estrategias:
a) Estrategias De Descremación; Se Aplican En Las Siguientes Circunstancias:
o Producto nuevo
o Demanda inelástica al precio
o Mercado segmentado
o Demanda sensible a la promoción.
b) Estrategias De Penetración; En Los Siguientes Casos:
o El producto no constituye una novedad y puede ser fácilmente imitado.

o Demanda altamente sensible al precio.
o Posibilidad de entrada de nuevos competidores.
o Economía de escala.
o Recuperación rápida de inversión.
11.3. Plaza O Canales De Distribución. -
Son todos los medios de los cuales se vale la mercadotecnia, para hacer llegar los productos
al consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más
convenientes para ambos.
11.3.1. Estructura De Los Canales De Distribución. -
L canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes
del mismo: fabricante, intermediario y el consumidor. Según sean las etapas de propiedad que
recorre el:
44
Producto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal. La estructuración de
los diferentes canales será la siguiente:
a. Función Logística:
Es el proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las

materias primas; de las existencias en procesos y de los bienes terminados del punto de
origen al consumo; también la logística, desde el punto de vista gerencial es una estrategia
necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros.
 Transporte.
 Almacenamiento.
 Adecuación.
b. Canales Propios Y Ajenos:
La empresa fabricante dispone de distintas alternativas para llevar los productos a los
consumidores que son tres:
 Venta directa de la fábrica.

 Sistemas de distribución integrados.
 Canales de distribución ajenos.
 Funciones de almacenamiento.
Los materiales pueden almacenarse en cajas, bolsas, armarios, estanterías, columnas,

empaquetaduras, acomodando apilados, para que ocupe menos espacio. Las principales
técnicas de almacenamiento son:
 Carga unitaria.
 Cajas o cajones.
 Estanterías.
 Columnas.
 Apilamientos.
 contenedores flexibles.
45
11.5. Promoción:
La comunicación comprende un conjunto de actividades que se desarrollan con el propósito

de informar y persuadir a las personas que integran los mercados objetivos de la empresa;
como así también a los canales de comercialización y al público en general, la comunicación
permite:
- captar la preferencia del consumidor.

- Que se conozca el producto o servicio.
- Instalar y consolidar una marca.
- Establecer un puente entre la empresa y el mercado.
- Destacar características positivas y neutralizar las negativas.
La comunicación está integrada por las siguientes estrategias parciales:
 Publicidad.
 Promoción de ventas.
 Relaciones públicas.
 La venta personal.
 Internet.
11.6. Publicidad
El objetivo de la publicidad es brindar una información a los consumidores con el fin de

estimular o crear demanda para un producto o servicio. La publicidad es una de las formas de
la comunicación que se establece entre la empresa y el consumidor, como parte del programa
de comunicaciones.
El consumidor a través de la publicidad puede conocer cualidades distintivas de los productos,

con el ahorro de tiempo que significa haber evitado la exploración en cada punto de venta. El
objetivo de la publicidad es generar, en el grupo de compradores o segmento de mercado,
una actitud favorable respecto del producto.
46
Los medios que utilizan para lograr los objetivos publicitarios debe ser capaces de efectuar
eficazmente este tipo de comunicación. Estos medios son los vehículos a través de los cuales
se hará llegar el mensaje según la estrategia creativa diseñada.
A continuación, se detallan los medios publicitarios más utilizados, donde cada uno de ellos
tiene un cierto impacto, llega a un determinado público y tiene condiciones técnicas acordes
con los fines creativos de realización y los objetivos de audiencia que se han establecido para
la campaña.
 Diarios.
 Revistas.
 Radio, televisión y cine.
 Vía pública y transportes.
11.7. Promoción de Ventas. -
La promoción de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el mercado
objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa. El propósito de la
promoción es lograr una respuesta más sólida y rápida del consumidor; y además integrar el
esfuerzo publicitario con la acción concreta de la venta. Los objetivos específicos de la
promoción de ventas son:
 Que el consumidor pruebe el producto o servicio.

 Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo.
 Fortalecer la imagen del producto o servicio.
 Lograr la fidelidad del producto o servicio.
La promoción depende también de las características del producto, en general las que más la
utilizan son las empresas que se dirigen al consumo masivo.
Esta herramienta de comunicación tiene un gran potencial de desarrollo porque se pueden

obtener resultados casi inmediatos; es menos costosa que la utilización de los medios
publicitarios, se puede asegurar una respuesta rápida cuando se trata de lanzamientos de
nuevos productos, permite dirigir la comunicación del producto o servicio al segmento de
mercado elegido en forma más eficaz y obtener resultados de corto plazo.
47
Es importante destacar que la promoción no reemplaza la publicidad, sino que se contemplan

y a través de ella se trata de demostrar que el producto existe. La promoción se debe originar
a partir de la definición de una estrategia de comunicación.
11.7.1. Relaciones Públicas
Según el instituto británico, las relaciones publicas constituyen el “esfuerzo deliberado,

planificado y continuado para establecer y mantener un entrenamiento mutuo entre una
organización y su público”.
Las relaciones públicas se desarrollan prácticamente en todas las organizaciones, con mayor
o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicación y se realizan en forma consciente
o inconsciente en todos los contactos que la empresa tiene con las personas, clientes y
proveedores.
Este aspecto de la comunicación tiene que ver con la inserción de la empresa en el medio
en que se desenvuelve. Todo intercambio de mensajes entre la empresa y su entorno
constituye una forma de relación y tiene incidencia en la estrategia de marketing.
11.7.2. Principales Actividades de las Relaciones Públicas.
Son:
a. Relaciones de prensa; el objetivo consiste en colocar noticias informativas en los

medios noticieros para atraer la atención hacia un producto o servicio.
b. Propaganda del producto; consiste en ganar espacio en distintos medios de

información para promover un producto y servicio. Los productos nuevos, los eventos
especiales, las ferias de alimentos, los productos adecuados a las nuevas tendencias
de consumo, son aptos para la propaganda.
c. Comunicación corporativa, comprende las comunicaciones internas y externas para

fomentar el conocimiento de la organización. Por ejemplo, las circulares informativas
de la empresa.
48
d. Lobby; comprende la negociación con funcionarios gubernamentales para promover o

eliminar las leyes y reglamentaciones. Las grandes empresas emplean a sus propios
lobbystas, mientras que las empresas pequeñas lo hacen a través de sus asociaciones
locales.
11.7.3. Venta Personal. -
La venta personal es la herramienta más efectiva en ciertas etapas del proceso de compra,
sobre todo para fomentar la preferencia del consumidor, la convicción y la compra.
En comparación con la publicidad, la venta personal tiene varias cualidades destacables,

implica un contacto directo entre dos o más personas, permitiendo a cada una observar las
necesidades y las características de las demás y realizar cambios rápidos. La venta personal
también permite que surjan todo tipo de prelaciones, que varían desde una relación de venta
hasta una profunda amistad personal.
El vendedor eficaz se preocupa por los intereses del cliente con el objetivo de establecer una
relación a largo plazo y dar respuesta a sus necesidades. En la venta personal, se produce
una comunicación más integral que posibilita un conocimiento más amplio del consumidor y
existe una mayor necesidad de escuchar y responder.
El vendedor no solo formaliza y concreta las ventas; sino también es un elemento importante
en el sistema de información de marketing.
12. POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO. -
El posicionamiento significa “el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores
en relación con los de la competencia”.
La “posición” de un producto o servicio implica encontrar estrategias que den las mayores
ventajas en los mercados seleccionados. El consumidor siempre paga por un valor que
percibe.
S pueden distinguir cinco tipos de acciones para posicionar un producto:
 Por atributos específicos del producto (precio, calidad, duración, etc.).
49
 Por necesidades que satisfacen (alimentación, confort, abrigo, prestigio).
 Por los beneficios que presenta (una crema hidratante de piel, puede tener
componentes que actúen como protector solar).
 Para cierta clase de usuarios (bares para un mismo sexo; un reloj rolex posiciona a
una persona en un determinado nivel social, etc.).
 Por comparación con otros productos.
2.1. Dinamización de la Estrategia de Posicionamiento. -
El posicionamiento de una estrategia de marketing tiene una serie de factores influyentes y

condicionantes que son:
 Definición del mercado y objetivo.
 Análisis de la competencia.
 Criterio de desempeño de la administración.
 Restricción sobre recursos disponibles.
 Etapa del ciclo de vida del producto – mercado.
13. EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA. -
La empresa tiene las siguientes etapas:
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
INICIO
RENOVAC
ION
DESINTEGRACI
ON O EXPANSIO
REFORMACIO N
N
CRISIS Y
ESTABILIZACIO
AGOTAMIENT
N
O
50
13.1. Ciclo o Renovación
Hay grupos que pueden empezar con una visión pre activa en vez de respuesta a una crisis.
Como el propósito específico de estos grupos es comúnmente crear una EMPRESA, ellos
dedican mucho tiempo en visualizar la estructura, por ejemplo, las responsabilidades de la
membrecía, la estructura de liderazgo y el estado oficial como organización sin fines lucrativos.
Los miembros de este de grupos se enfocan en estrategias a largo plazo, y por eso los
procesos y sistemas que ellos crean, funcionen bien a medida que la organización va
creciendo. Sin embargo, estos grupos, típicamente tienen poca infraestructura o personal
pagado durante esta etapa, a menos que hayan recibido una beca sustancial como parte de
su proceso de creación.
13.2. Etapas de Expansión
Durante esta etapa, la organización florece con un aumento en membrecía, personal, fondos,
reconocimientos públicos y relaciones entre instituciones. Por lo general, este reconocimiento
es descontrolado. Sucede rápidamente, y sin un plan de gastos comprensivo, no de
superación de empleados nuevos, ni del desarrollo de nuevos líderes, ni la coordinación de
muevas relaciones.
Durante esta etapa, el entendimiento de la organización con respecto al enfoque de su trabajo,

regularmente se agranda y profundiza. Consecuentemente, el trabajo y propósito de la
organización pueden clasificarse o hacerse más confusos. El nuevo entendimiento del enlace
y potencial de la organización pueden confundir a un grupo y hacerle más difícil encontrar su
enfoque estratégico.
También durante esta etapa, la organización todavía puede estar trabajando bajo un modelo
de respuesta reaccionario, en vez de mantener una agenda estratégica de largo plazo.
13.3. Etapas de Estabilización
Conforme la organización alcanza una etapa de estabilización, tal vez esta haya desarrollado
programas/proyectos y contratos empleados, pero todavía carece de los procesos
organizativos y estructuras que puedan ayudarla a facilitar el trabajo. La estabilización
significa el tratar evitar crisis o agotamiento durante esta etapa. El encontrar nuevas y más
51
estables fuentes de ingresos frecuentemente requiere l construir una base de apoyo a través
de membrecía la cual se compromete con la organización y no solamente con la problemática
o un líder carismático. Este es el momento cuando la organización necesita desarrollar una
estrategia de largo plazo.
13.4. Etapas de Crisis y Deterioro
La crisis y el deterioro pueden ser caracterizados por la pérdida de energía, liderazgo, fondos
y/o un sentido de irrelevancia en su propósito. Puede ser causado por la falta de fondos,
particularmente si la organización ha sido apoyada solamente por una fuente limitada de
ingresos. El apoyo e interés de la comunidad pueden desaparecer al igual que el interés de
los benefactores, particularmente si la gente no ve progreso en la resolución de la
problemática. Si esto sucede, los grupos necesitaran desarrollar nuevas maneras de articular
o rediseñar su trabajo de tal manera que renuevan al interés comunitario.
Si la organización se inició como una respuesta reaccionada, esta pude declinar cuando la
crisis o la campaña terminan. Para prevenir esto, la organización debe crear un sentido de
relevancia constante, capitalizando del éxito y/o evaluando y reformando su estrategia
enfrente de la derrota.
13.5. Etapas de Desintegración o de Reformación
Esta es la etapa de “hacer o morir” en donde es crítico re-examinar la misión de la organización

y probar la relevancia de las metas del programa/proyectos con su base de apoyo y
benefactores. Este es el momento de visualizar de nuevos proyectos o nuevas maneras de
articular el trabajo ya realizado.
Este es el momento de fomentar y apoyar u nuevo liderazgo y atraer nuevos seguidores. Esta
nueva visión puede ser integrada en un proceso de planeación estratégica de largo plazo.
Si este proceso no se lleva acabo o no es un éxito, esto estará indicando que existe un vacío
de visión, de liderazgo, compromiso y de apoyo económico. Entonces es hora de cerrar las
puertas.
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
52
Desarrollo expansión estabilización crisis
53
14. DIAGRAMA DE GANTT. -
El diagrama de Gantt, es una popular herramienta grafica; cuyo objetivo es mostrar el tiempo
de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a largo plazo de u tiempo total
determinado.
Aunque no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a largo
plazo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. En
gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes
unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas llamados (summary elements) o las
dependencias entre unidades mínimas de trabajo.
14.1. Partes de un Diagrama de Gantt. -
Se compone de una hoja a la izquierda y de un gráfico de barras a la derecha, cada fila de

la hoja muestra el nombre y la duración de una tarea del proyecto, en la parte superior del
grafico existe una línea de tiempo, debajo de ella hay barras que representan la tarea
correspondiente de la hoja la ubicación de una barra de tareas, en la línea de tiempo muestra
cuando comienza y finaliza la duración de la tarea, las tareas se listan de arriba hacia abajo
en el orden en que se realizaran.
DIAGRAMA DE GANTT
TIEMPO
TAREAS S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
TAREA 1
TAREA 2
TAREA 3
TAREA 4
TAREA 5
TAREA 6
54
15. DIAGRAMA DE FLUJO. -
Los diagramas de flujo o (flujo grama) son diagramas que se emplean símbolos gráficos para
representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de
los distintos pasos o etapas, y su interacción.
55
CAPITULO Nº II
NORMAS A.P.A.
Papel. -
Los trabajos finales deben imprimirse en hojas BOND tamaño carta (28 x 21.5 cm).
Todas las páginas del trabajo deben tener las mismas dimensiones. Excepto en los papeles
de trabajo y otros que se presenten como anexo.
Tipografía. -
Bebe ser del tipo Arial, con un tamaño de 12 puntos, conservando el mismo tipo de estructura
desde el comienzo hasta el final. Alineación justificada. No se deben dividir las palabras al
final de una línea.
Interlineado.-
Se debe utilizar el interlineado de 1.5 líneas (1.5 cm; 15 puntos). Entre un título y un párrafo
anterior y l subsiguiente, deberá utilizarse doble interlineados de lo normado. Al intercalar una
figura o tabla se dejará triple espacio entre la última línea de texto y el título de la figura o
tabla, doble espacio entre la una última línea del título de la figura o tabla y el comienzo de la
figura o tabla.
Simple espacio entre el final figura o tabla y la primera línea de la fuente de información. Triple
espacio entre el final de la fuente de información y la primera línea de continuación dl texto
Márgenes. -
Para todo el texto escrito, presentación de tablas y figuras deben ser uniformes, de 2.5 cm.
Margen superior e inferior. Margen derecho e izquierdo cm.
56
Numero De Página. -
La enumeración debe hacerse en la esquina superior derecha con números arábigos, con la
misma tipografía del resto del documento y con tamaño de 12 puntos.
Comenzando desde el capítulo I. las primeras páginas de agradecimiento, tabla de contenido

e introducción serán numeradas en números romanos en minúsculas colocados en el margen
superior derecho.
Encabezados De Página. -
L encabezado sirve para identificar el documento en cualquiera de sus páginas, excepto el

de las figuras. Para ellos se deben utilizar las dos o tres primeras palabras el título del trabajo
o una frase que identifique el tema abordado en l trabajo, ubicándolo en la esquina suprior
derecha de la página, a cinco espacios del número de página. El encabezado no debe exceder
de 50 caracteres. Se sugiere no presentar en la primera página.
Párrafos. -
La extensión de las oraciones y los párrafos debe corresponder a criterios de unidad, cohesión
y continuidad. Las oraciones no deben ser excesivamente simples, ni excesivamente
complejas. Se puede variar la extensión oracional para mantener el interés y la comprensión
del lector.
En un párrafo, una es la oración principal y las otras son oraciones secundarias. Esta
estructura corresponde con el sentido del párrafo que debe constar de una idea principal y
varias secundarias. La idea principal es la clave para la comprensión de un párrafo y puede
in al comienzo, en la mitad o al final del párrafo.
En general los párrafos deben traer de un solo asunto. De esta manera cuando se vayan a
cambiar de asunto, se debe cambiar de asunto. Se debe tener en cuenta que un párrafo
debe tener sentido completo.
57
Volumen. -
Según el Art. 11 del reglamento del taller de titulación el documento de tesis deberá contener
entre 60 y 100 paginas excluidos los anexos; según el Art.18 del reglamento de taller de
titulación el documento de investigación dirigida, deberá contener entre 40 y 80 agina,
excluidos los anexos; según el Art. 23 del reglamento del taller de titulación el documento de
trabajo dirigido tendrá una extensión 30 a 50 paginas excluidos los anexos. Las páginas de
anexos no deben superar el 50% del número de páginas del texto principal.
58
Empaste. -
El documento final del trabajo final deberá ser presentado empastado, en color rojo
(investigación dirigida), y llevará la portada en letras doradas.
Número De Ejemplares. -
El número total de ejemplares a entregar en taller, es de tres. Siendo requisito para la fijación
de la fecha de defensa.
Citas en el texto:
- El apellido del autor y la fecha de la obra se incluyen en paréntesis dentro de la oración.

- La biblia y el Corán, y las referencias a comunicaciones personales se citan en el texto,
pero no se incluyen en la lista de referencias
Formato de las citas (véase apéndice A):
- Si la oración incluye el apellido del autor, solo se escribe la fecha entre paréntesis.
Ejemplo:
Viadera (2007), informa que un análisis de más de doscientos estudios evidencia la
correlación entre la enseñanza de destrezas sociales y el mejoramiento del desempeño
escolar.
- Si no se incluye el autor en la oración, se escribe entre paréntesis el apellido y la fecha.
Ejemplo:
Un análisis de más de doscientos estudios evidencia la correlación entre la enseñanza
de destrezas sociales y el mejoramiento del desempeño escolar (Viadero, 2007).
59
- Si la obra tiene más de dos autores, e cita la primera vez con todos los apellidos.
- En las menciones subsiguientes, solo se escribe el apellido del primer autor, seguido
de la frase et al.
Ejemplo:
El término de la inteligencia emocional lo utilización por primera vez Salovery y Mayer en
1990. (Álvarez Manilla, Valdez Krieg & Curiel de Valdez, 2006).
En cuando al desempeño escolar, Álvarez Manilla et al, (2006) encontrar que la inteligencia
emocional no incide en el mismo.
- Si son más de seis autores, se utiliza et al. Desde la primera mención.
Lista de Referencias:
Referencias vs. Bibliografía.
- Una lista de referencias incluye solo las fuentes que sustentan nueva investigación y
que se utilizaron para la preparación del trabajo.
- Una bibliografía incluye las fuentes que sirven para profundizar en el tema de (APA,
2009, P.180 n l).
El estilo A.P.A. requiere referencias:
Consideraciones Generales. -
- Orden alfabético por la primera letra de la referencia.

- Obras de un mismo autor se ordena cronológicamente.
60
- Cada referencia tiene el formato de párrafo francés (haming intent) y a doble espacio.
Documentos electrónicos. -
- No hay que incluir el nombre de base de datos donde se encontró el artículo. Pero si
en el caso de la tesis y los libros electrónicos.
- No se incluye la fecha en que se recuperó el artículo.
- No se escribe punto después de la dirección web (URL).
Digital objeto identifier (DOI). -
- serie alfanumérica única asignada por la editorial a un documento en formato

electrónico.
- Identificar contenido.
- Provee un enlace consistente para su localización en internet.
- Actualmente, no todos los documentos tienen DOI, pero si lo tienen hay que incluirlo
como parte de la referencia.
Publicaciones Periódicas:
Forma básica. -
Apellidos, A.A., Apellidos, B.B. & apellidos, C.C. (fecha). Título del artículo.
Título de la publicación, volumen (número), pp.xx-xx.doi:xx.xxxxxxx
Articulo con DOI, de base de datos EBSCO.
Demopoulos, A.W. J., FRY B&SMITH, C.R (2007). Food web structure in exotic and
navite más groves: a HAWWII-PUERTO RICO COMPARISON.
Oecologia, 153(3) ,675-686. Doi.: 10.1007/s00442-007-0751-x.
Articulo sin DOI EBSCO:
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Pares-Ramos, I.K., Gould, W.A. %Aide, T.M. (2008). Agricultural Abandonment,
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Artículo de la web:
Cintron, G., G Luego, A.E., Pool, D. J. & MORRIS, G. (1978). Mangroves Of Aird
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Artículo de publicación diaria. De la web:
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At A Cost In Human Suffering. The New York Times. Recuperado De:
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63
Libros:
Formas básicas para libros completos. -
- Apellidos, A. A. (AÑO). Título. Ciudad: editorial.

- Apellidos, A. A. (año). Título. Recuperado de http://www.xxxxxxx.xxx.
- Apellidos, A. A. (año). Título. Doi:xxxxxxxxx
- Apellidos, A. A. (año). título. ciudad: editorial.
LIBRO CON AUTOR. -
Goleman, d. (2000). L A INTELIGENCIA EMOCIONAL: porque es más importante que
el coeficiente intelectual. México: ediciones b.
Libro con editor. -
Castillo Ortiz, A. M. (Ed.). (2000). Administración educativa: técnicas, estrategias y
prácticas gerenciales. San Juan: publicaciones puertorriqueñas.
Libro en versión electrónica. -
Montero, M. & son, C.C. (Eds.). (2009). psychology of liberation: theory and applications
(version de Springer). Doi: 10.1007/978-0-387-85784-8
De Jesús Domínguez. J (1887), LA autonomía administrativa de puerto rico. (Versión de
library of congress). Recuperado de:
http://memory.loc.gov/cgibin/query/r?ammem/hbpr:”field%28DOCID+”lit%28ihbpr3351%29
%29.
64
Formas básicas para un capítulo de un libro o entrada en una obra de referencia:
Apellidos, A. A. & apellidos, BB. (Año). Título de capitulo o entrada. en:
- Apellidos, A. A. (Ed.), título del libro (PP. XX-XX). CIUDAD: editorial.
Apellidos, A.A. & APELLIDOS, B. B. (año). Título del capítulo o entrada. En:
- Apellidos, A. A. (Ed.) título del libro (pp.xx-xx). Ciudad: editorial recuperado de:
http://www.xxxxxx
Apellidos, A. a. & apellidos, B. B. (año). Título del capítulo o entrada. En:
- Apellidos, A. A. (Ed.), título del libro (pp.xx-xx). Ciudad: editorial.doi: xxxxxxx.
Capítulo de un libro impreso:
Pico, F. (2004). Arecibo, sol y sereno. En feliz matilla, F. (ED.), 200 años de literatura y
periodismo: 1803-2003 (129-134). San Juan. Ediciones huracán.
Entrada con autor en una obra de referencia electrónica. -
Grahan: G. (2008).BEHAVIORIM.en zalta, E. N. (ed.), the Stanford encyclopedia of
philosophy (otoño 2008 ed.). Recuperado de:
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65
Agricultura sustentable. (s.f). en glosario de términos ambientales de eco portal.net.
recuperado de : HTTP://WWW.ECOPORTAL.NET/CONTEN/VIEW/FULL/169/OFFSE/O
Informe técnico:
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Informe con autores. -
Weaver, P, l, & schwagerl, J. J. (2009). U. S. fish and wildlife service refuges
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indicators of well-being, 2009. Washington, DC: U.S.; Government printing office.
Recuperado de : http://wwwchildstats.gov/pubs/index.asp
Tesis:
Forma básica. -
- Apellidos, A. A. (año). título. (tesis inédita de maestría o doctorado). Nombre de la

institución. Localización.
66
Tesis inédita, impresa.
Muñoz castillo, l. (2004) determinación del conocimiento sobre inteligencia emocional
que poseen los maestros y la importancia que la adscriben al concepto en el
aprovechamiento de los estudiantes. (Tesis inédita de maestría). Universidad
metropolitana, san Juan, PR.
Tesis de base de datos comercial. -
SANTINI RIVERA, M. (1998). The effects of various types of verbal feedback on the
performance of selected motor development skills of adolescent malñes with down
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theses. (A A T 9832765).
Tesis en la web:
AQUINO RIOS, A. (2008) análisis en el desarrollo de los temas transversales n los
currilos de español, matemáticas, ciencias y estudios del departamento de educación.
(Tesis de maestría, universidad metropolitana). Recuperado de:
http://suagm.edu/umet/UMTESIS/tesis_educacion /ARAquinorios1512.pdf.
Materiales legales:
- El manual establece que, para las referencias a materiales legales, se debe consultar
el libro utilizado por la profesión legal, the bluebook: A uniform sistems of citation.
- En puerto rico, las publicaciones legales también siguen el bluebook. Los ejemplos de
aquí tomamos de la revista jurídica de la UPR, del sitio web del tribunal supremo de
PR y de la base de datos microjuris.
Decisiones de la corte.
67
- Nombre v. nombre, volumen (año).
Corte suprema de estados unidos.
 Brown v. board of educ., 347 U.S.483 (1984).
DECISIONES DE PUERTO RICO (DPR).
 Vega Rodríguez v. telefónica de puerto rico, 156 DPR 584(2002).

- EL TRIBUNAL supremo de puerto rico decidió que sus decisiones, distribuidas
electrónicamente antes de ser compiladas en el DPR, deben ser citadas así:
Vélez miranda v. servicios legales, res. El 21 de enero de 1998.
Leyes
Nombre de la ley, volumen, fuente& sección (año).
United states code.
No child left behind acto d 2001, 20U. S. C. & 6319(2008).
o LEYES DE PUERTO RICO ANOTDAS

o Ley orgánica del departamento de recursos humanos y ambientales de 1972,3L.P.R.
A & 155 (2007).
68
CAPITULO Nº III
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
3.1. DIAGNOSTICO. -
Veamos lo que quiere decir este término
3.1.1. ¿QUÉ ES UN DIAGNOSTICO?
Este concepto de origen griego significa “el acto de conocer “. Se usa frecuentemente en el
campo de la medicina y se refiere a la actividad que determina la naturaleza de una
enfermedad.
La observación de los síntomas y el análisis de identificación de sus causas ayudarán al

facultativo a ofrecer soluciones para lograr la curación, soluciones que podrán ser de tipo
terapéutico o quirúrgico.
En la actualidad, la palabra diagnostico se utiliza en numerosos ámbitos. Por ejemplo, cuando

el coche se avería, el mecánico propone un “diagnostico” o cheque.
En el terreno de gestión de empresas, se puede establecer una equivalencia, especialmente

en el caso de una industria se encuentre en dificultades.
69
DIAGNOSTICO:
HOMBRES EMPRESAS
Problemas De Salud Disfunciones
Enfermedades Dificultades
Medico analiza los síntomas, Diagnostico Consultor/ experto analiza
busca las causas y orígenes indicadores, busca las causas
internos y externos. responsabilidades internas y
externas
Identificación Identificación
Programas de actuaciones Propuestas Programa de actuaciones:

- Terapia - medidas de recuperación
- cirugía - medidas estructurales
Tratamiento Aplicación Puesta En Marcha
Seguimiento Medico Verificación Control De Gestión
Curación Objetivos Recuperación Económica
3.1.2. MOTIVOS PARA LA REALIZACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO SE PUEDEN DEFINIR
DE FORMA ESQUEMÁTICA DE UNA EMPRESA. -
o Que se encuentre en dificultades.
o Que goce de buena salud.
En el primer se recurre al diagnóstico por necesidad (como obligación legal dentro de un

marco de procedimientos de rectificación judicial), para identificar la causa del `problema y
definir medidas que mejoren las circunstancias financieras de la compañía.
En la segunda situación, la solicitud del diagnóstico puede deberse a una voluntad de

dirección en mejorar el requerimiento de la empresa.
70
Antes de precisar en qué y cómo el diagnostico puede influir sobre la actividad de una
empresa, vamos a explicar lo que significa, en este contexto, el término “rendimiento”.
La palabra rendimiento dentro de campo de gestión equivale a los resultados obtenidos por
una empresa, tanto a nivel general como en aspectos concretos. Estos resultados pueden ser
definidos por indicadores cuantitativos y cualitativos (índice de desarrollo, rentabilidad, avance
tecnológico, clima social, imagen de marca, etc.).
Si tenemos en cuenta que el nivel de rendimiento es consecuencia directa de la gestión,

fácilmente se puede deducir que un directorio eficaz usara el diagnóstico para medir sus logros
empresariales y, en su efecto, tratar de mejorarlos.
Por lo tanto, el diagnóstico es, desde este punto de vista una herramienta de dirección, que
permitirá ayudar a comprender (el pasado y presente) y actual (el presente y futuro).
 ¿cuáles son nuestros resultados?

 ¿son satisfactorios y por qué?
 ¿Cuáles son nuestros objetivos y tendencias?
 ¿Qué nivel de rendimiento queremos lograr?
 ¿Qué proyectos y medidas vamos a poner en práctica?
- ¿a corto y mediano plazo?
- ¿en el futuro?
El concepto diagnostico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico.

Peter DRUCKER, célebre consultor americano y autor de éxito de varios libros sobre gestión
empresarial, señala que un director eficaz dedica, el 50% de su tiempo atareas de este tipo.
Aunque, por razones pedagógicas, hemos situado este proceso de forma lineal, el paso de
una etapa la siguiente es el resultado de confrontaciones, compromisos, y a veces, retrocesos
de fases precedentes.
El diagnóstico es un medio de información que permite identificar un determinado grupo de

variables:
 Del Tipo Externo: Que comprenden la evaluación del mercado, el volumen de la

demanda, gusto de los consumidores, actuación de la competencia, evolución
71
tecnológica, avance del mercado, y del capital, desarrollo de las políticas económicas
sociales, así como la evaluación de los sistemas socio-cultura.
72
FASES TÉCNICAS
1.Vocacion De La Empresa
Reformulación eventual
2.Finalidades Y Tendencias De Directivos
Expresión de alternativas y tendencias; definición de la política general.
3.Objetivos Cuantitativos Y Cualitativos
Clasificación de los objetivos que se quieren obtener: financieros, comerciales,
técnicos, sociales, etc.
4.Analisis Del Entorno
Análisis externo, mercado, clientes, competencia, proveedores, formas de DIAGNOSTICO
financiación, situación del entorno socio-cultural.
5.Analisisdelpotencial Interno
Medios materiales y humanos, conocimientos técnicos, recursos financieros, DIAGNOSTICO
comportamiento de los agentes.
6.Explicacion De Los Recursos Obtenidos
En función del contexto externo y del potencial interno: análisis de interacciones. DIAGNOSTICO
7.Medidas Aisladas Y Planes Futuros
Análisis de las necesidades y capacidades reales de la empresa, proyección de DIAGNOSTICO
futuras tendencias.
8.Planificacion De La Estrategia
Definición, según las posibles opciones, de una estrategia bien de tipo global o por REFLEXION
actividades que tengan en cuenta siempre los objetivos previamente
determinados.
9.Evaluacion Y Simulación De Estrategias
Utilización de modelos de simulación sobre todo de tipo financiero, para conocer PREVENCION
sus posibles resultados.
10.Eleccion De La Estrategia Adecuada
A partir de criterios, preferencias y directivos, se decide la estrategia empresarial DESICION
más idónea.
11.Planificaion Operativa
Especificación de las acciones que se llevaran a cabo: objetivos sectoriales, ACCIÓN
medios necesarios, presupuesto, asociación/negociación.
12. Supervisión De La Decisión CONTROL
Organización de sistemas, elección de indicadores, procedimientos para
73
 Del Tipo Interno: Se refiere a la situación empresarial, cuanto a materiales,

conocimientos técnicos, cualificación y comportamiento del personal y recursos
financieros.
Gracias al análisis de todos estos indicadores, el empresario podrá decidir entre diversificar
la actividad, especializarse o retirarse del mercado.
La elección de una estrategia empresarial, junto a la determinación de objetivos y

jerarquización de prioridades, revelara una gestión rigurosa y metódica.
Las decisiones basadas en criterios concretos, permitirán mejorar, o en caso de dificultad

empresarial, reorientar la política comercial, financiera, etc. La coordinación de todos estos
aspectos ayudara a mejorar el funcionamiento de una empresa en su conjunto.
“EL DIAGNÓSTICO es, desde el punto de vista, una herramienta al servicio de la voluntad de
cambio y progreso, característica fundamental para una gestión eficaz”.
Esquema del Procedimiento de Diagnóstico
ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

 Posición del mercado  Medios materiales
 Actuación de la competencia  Medios humanos
 Evolución tecnológica  Medios financieros
 Mercado de trabajo  Conocimientos técnicos
 Situación política  Estrategias
 Factores socio-culturales  Políticas
 Sistema de valores  Organización
 Métodos de gestión
 Sistema de control.
Actividades Y Resultados Actuales

Proyecciones y tendencias para el futuro
Actividades futuras
Resultados posibles
74
3.1.3. ¿QUIÉN SOLICITA UN DIAGNOSTICO?
Aunque se podría deducir, por lo que se ha comentado hasta el momento, que es la dirección
de la empresa la que más se solicita un diagnóstico, también otras personas pueden tener
interés por requerir este análisis.
Aquellos accionistas que desconfían de la eficiencia de la administración de su empresa

pueden solicitar un diagnóstico que les permita juzgar los procedimientos del equipo directivo.
También terceras personas o socios externos (proveedores o banqueros), pueden requerir un

análisis de l los procedimientos de la empresa. Esta situación se presenta cuando la empresa
se encuentra en fase evolutiva o de restablecimiento (por ejemplo, en caso de compañías
públicas en países en vías de desarrollo), y requiere el apoyo financiero de diversas
instituciones.
Aparte de auditorías contables y financieras, estas instituciones (bancos, organismos

institucionales) exigirán, además:
- Un profundo diagnóstico de la empresa.
- Un plan de desarrollo detallado.
Por ejemplo, en Francia las nuevas disposiciones y reglamentos que rigen los procedimientos
judiciales para aquellas compañías que se encuentran en dificultades (ley Badinter) obligan a
efectuar un diagnóstico y a elaborar un plan de re-direccionamiento empresarial, que permita
al tribunal decidir su futuro (liquidación o restablecimiento).
Por lo que no solo la dirección de la empresa, sino también otras personas u organismos
pueden estar interesados en la realización de un diagnostico o auditoria.
3.2. UN DIAGNOSTICO ¿CÓMO?
Antes de presentar las distintas fases que componen el proceso de diagnóstico, vamos a tratar
de definir la terminología empleada en este campo.
Diagnostico global, diagnostico funcional, análisis estratégico y auditoria son conceptos muy
utilizados en gestión empresarial. Su significado varía según su interlocutor. El uso del término
75
auditoria, por parte de los gabinetes anglosajones, no ha llegado al manejo abusivo del
concepto cash-flow que, por motivos de esnobismo, produjo cierta confusión hace algunos
años.
El diagnostico global consiste en un conjunto de métodos que ayudan a emprender el

funcionamiento de la empresa, este concepto conlleva una dimensión cognoscitiva que es el
resultado del análisis, y otra explicativa que no es más que el juicio o conclusión de aquel que
ha realizado el diagnóstico.
3.2.1. DIFERENTES TIPOS DE DIAGNOSTICO. -
Según las circunstancias, es decir, la naturaleza o urgencia del problema, el diagnostico

podría revestir varias formas, sin ello alterar el objetivo del proceso.
1. Diagnostico Global (Profundo):
Se trata de un modelo base que analiza la empresa desde la perspectiva global a través de
sus funciones y organización, y que concluirá a una propuesta de mejora.
El diagnostico podrá sobre el tapete los puntos débiles y fuertes de la empresa, tratará de
comprender los resultados pasados y delimita las amenazas y oportunidades futuras según el
entorno. Estas informaciones permitirán a los directivos orientar su acción hacia una mejora
de rendimiento empresarial.
Si el problema es tan puntual o urgente que no permita la espera de los resultados de un

análisis profundo, será conveniente un diagnóstico rápido o expreso.
En un plazo de cinco a diez se identificarán los problemas, sus causas y se formularán

soluciones y propuestas. Este proceso estará particularmente indicado cuando la empresa se
encuentra en serias dificultades.
2. El Diagnostico Expreso (Rápido):
76
Este análisis tendrá el objetivo de identificar el motivo de las dificultades y de formular medidas
de salvamiento rápidas, así como organizar la realización de cierto tipo de acciones, según su
urgencia e importancia.
Consiste, por lo tanto, en crear más medidas de gestión a corto plazo cuyos efectos sean
inmediatos, además de algunas normas estructurales que no se recientan con el tiempo.
3. El Diagnóstico Función:
Un tercer tipo de diagnóstico funcional, que consiste en el análisis de una función concreta
(diagnostico técnico o comercial). está destinado a solucionar de problemas de
funcionamiento interno y a mejorar sus resultados.
Se puede elaborar tras un diagnostico expreso. El análisis identifica y localiza los problemas
en una unción determinada y después decide efectuar un análisis más profundo en esta
función. De esta forma, nos podemos encontrar con un diagnostico expreso y otro
especializado y limitado a una función. A parte de los tres tipos de diagnóstico analizados, se
puede recurrir también a técnicas de auditoria.
3.2.2. LA AUDITORÍA Y SUS FINALIDADES
1. La Auditoría Financiera. -
El término auditoria introducido en el vocabulario de la gestión por os grandes gabinetes

especializados anglosajones vienen del latín auditar que significa escuchar, entender.
La contabilidad y las finanzas resultaron ser su primer campo de aplicación. Actualmente es

uno de los tipos de auditoria más utilizados. Consiste en un conjunto de tareas y trabajos
realizados por comisiones para certificación de contabilidad de la empresa.
La fiabilidad y sinceridad en la información contable y financiera depende del respeto de las

normas (conformidad aun plan contable, así como las leyes y reglamentos de la materia). La
misión del inspector y auditor consiste en asegurar que estas reglas y procedimientos de
registro sean respetados, por ejemplo: Procedimientos y métodos de valoración de
existencias).
77
Si el auditor detecta alguna anomalía de los métodos empleados, alguna diferencia en relación
a las normas contables podrá, según el caso, emitir sus reservas sobre la forma de gestión
financiera y formulas algunas observaciones y recomendaciones para mejorar este aspecto.
El auditor financiero puede ir más allá de una simple revisión y certificación de cuentas y
verificar si los fondos han sido empleados de la forma correcta en la empresa, o, al menos,
conforme a las decisiones tomadas por el concejo administrativo o la dirección general; por
ejemplo: si el total de las inversiones realizados corresponde al plan financiero o si los
presupuestos han sido respetados.
2. Auditoria Operativa: De Conformidad Y Eficiencia. -
Progresivamente, las técnicas de auditoria se han ido extendiendo hacia otros terrenos a
medida que aumenta la complejidad de las reglamentaciones y la necesidad de normalización
de los métodos de gestión. Así hoy en día existen auditorias jurídicas, auditorias de marketing,
sociales, etc. No hay ámbito que no haya sido tocado por el virus auditor. Se menciona hasta
el concepto de auditoria estratégica (lo que, a nuestro modo de ver, es un contrasentido).
La auditoría operativa, término en vigor en formas de análisis, se diferencia de la auditoría

financiera en pretendernos en objetivos más amplios dirigidos a ayudar a todos los centros de
decisión operativos de una empresa.
Pero; ¿cómo? En primer lugar, hay que sesionarse todos los campos (comercial, técnico,
financiero y social) que los procedimientos y medidas de la empresa se adoptan a unas reglas
o normas previamente definidas (manual de procedimientos internos). Este trabajo se conoce
con el nombre de auditoria de conformidad.
En caso de alguna incorrecta aplicación o de falta absoluta de respeto a los procedimientos,

el auditor (interno o externo) formulara unas recomendaciones encaminadas a mejorar estas
prácticas.
Pero un escrupuloso respeto a las normas y procedimientos no garantizara por si solo la

eficiencia de estos métodos, ni mucho menos, mejorara los resultados de gestión.
Por lo tanto, aparte de estas auditorías de conformidad, es necesario verificarla efectividad de

dichas técnicas o, de forma periódica perfeccionar los métodos de gestión existentes. Este
procedimiento se denomina auditoria de efectividad.
78
Auditoria o diagnostico ¿qué método debemos utilizar?
En realidad, ambos procesos no son contradictorios. La confusión, quizás, escriba en la

utilización abusiva del término auditoria por numerosos consultores y gabinetes que se dejan
llevar por una moda de vocabulario.
La auditoría resulta, a nuestro parecer, una técnica específica dirigida hacia una mejora en la
calidad de los métodos de gestión (o hacia la acreditación de su existencia): por lo tanto,
puede ser utilizada en el marco del diagnóstico global de una empresa. En el apartado
siguiente dedicado a las bases metodológicas del diagnóstico, tendremos la ocasión de
justificar nuestra postura al respecto.
En definitiva, la auditoría contable y las diferentes auditorias operativas resultan ser

instrumentos del diagnóstico y no a la inversa.
3.2.3. BASES METODOLÓGICAS DEL DIAGNOSTICO. -
Justificación del proceso propuesto:
A la hora de realizar un diagnóstico se debe uno preguntar:
- ¿Qué es una empresa?
- ¿Cómo funciona?
- ¿Cuáles son sus diferentes resultados obtenidos durante la gestión?
Existen múltiples definiciones de una empresa, pero nos contendremos con reconocer aquí
una descripción de este concepto común y poco controvertido.
“empresa es un conjunto (o sistema) organizado de medios humanos, materiales y financieros

bajo el estímulo de la consecución de un objetivo y orientado hacia la producción o distribución
de bienes o servicios”.
Analizando por partes nuestra definición nos encontramos, en principio, una voluntad o una
finalidad del empresario, más adelante unos directivos que le sirven a su propósito, a la vez
que unos objetivos y estrategias, unos medios, una organización, unos métodos d gestión y
control, una actividad, para finalmente obtener unos resultados.
79
Este encabezamiento parece más en realidad un cumulo de acontecimiento aglomeración que

una sucesión puramente lineal, ya que necesitamos también de interacciones y ajustes
sucesivos entre las diferentes etapas.
La descomposición en etapas se encuentra tanto a nivel global en la empresa como en cada

una de las diferentes funciones.
Podemos sintetizar este proceso en una cadena sucesiva de etapas encaminadas hacia unos
objetivos.
Medios y organizaciones
Métodos de gestión
Políticas y
estrategias Resultados
Actividad y resultados
a) Misión, Tareas y Objetivos:
A cada función de la empresa (función comicial, técnica, de personal, administrativa,

financiera) se ha encomendado un cierto número de objetivos específicos. Estas metas
sectoriales deben, por supuesto, formar parte de la consecución de los objetivos generales de
la empresa.
Está claro que para la realización de los objetivos definidos en cada función deberá acometer
un determinado número de tareas.
Vamos a explicar función por función, cual es la función principal de cada una de y sus
diferentes tareas a realizar.
b) Políticas y Estrategias:
80
Para alcanzar los objetivos asignados por los responsables de cada función se formularán
unos principios y reglas de actuación asa, como las políticas y estrategias de cada función, es
decir, se responde a la pregunta ¿cómo?
Misión y tareas de una función:

Misión y tareas específicas
Políticas y estrategias
Objetivos sectoriales
Organización de los medios
Métodos de gestión y control
Actividades y funcionamiento
Resultados
Organización Y Métodos. -
Para poner en marcha las políticas y estrategias definidas, sus directivos tendrán a disposición
un determinado número de medios humanos, materiales y financieros (o al menos intentarán
tenerlo).
La realización de objetivos depende, en gran medida de las condiciones de estos medios y su

forma de organizarlos.
Por ejemplo; el estado de una maquina depende de sus condiciones de utilización, del trabajo
que realiza, pero sobre todo de las políticas llevadas en este campo en materia de
mantenimiento, renovación de máquinas, así como el nivel de cualificación del personal viene
determinado por la política desarrollada en la materia de información y contratación.
Método de Gestión y Control. -
81
Siguiendo un orden cronológico, tras organizar los medios se necesitará manejarlos y

controlarlos; es decir se precisa definir las normas y métodos que fijen sus condiciones de
utilización y los sistemas de control.
Por ejemplo; después de haber definido la política comercial y elaborar el plan de marketing,
el director comercial tendrá que utilizar su personal de venta y controlar su sistema.
Actividades y Funcionamiento. -
La siguiente etapa es la actividad misma, se trata aquí de hacer que funcione de la forma más
eficaz posible, el conjunto de medios puestos a disposición de la función. Una excesiva
actividad o un bajo rendimiento pueden ser el resultado de una organización. De un estado
deficiente de los medios o de los métodos de gestión o de ausencia de control. Son también
importantes en esta fase las relaciones con otras funciones.
Resultados. -
Esta etapa está formada por los resultados obtenidos, resultados en cada función n términos
de calidad, cantidad y costos (rendimientos técnicos, comerciales, etc.).
El hecho de que una función no sea directamente productiva no significa, sin embargo, si
embargo que sus servicios no obtengan resultados.
Es la obtención de estados sectoriales en el seno de las diferentes funciones lo que permite

o no la realización de los objetivos generales de una empresa.
Coordinación del Proceso. -
A partir de esta cadena cronológica de misiones, política y organización de medios, métodos

de gestión y control, actividades obtenidas podemos regular nuestro proceso de análisis.
El problema es decidir el punto de partida: ¿necesito seguir este orden secuencial o puedo
comenzar por el producto final, es decir, los resultados?
La decisión es la organización del trabajo de análisis depende de nuestra optima y de la

finalidad del diagnóstico.
82
Este proceso no es más que una herramienta para comprender lo que pasa en la empresa
con el fin de intentar mejorar su funcionamiento y resultado.
No se pretende hacer juicios de valor, sino identificar aquellas causas que permitan alcanzar
un mejor rendimiento. También se trata de descubrir cómo se ha llegado a ese nivel de
rendimiento en el pasado y cómo evolucionará en el futuro si no se cambian los medios o
practicas actuales.
Hemos comentado anteriormente que el ciclo de funcionamiento de una empresa parecía más
un cumulo de acontecimientos que un proceso lineal, por tanto, la etapa final, es decir; los
resultados constituyen a la vez un punto de reflexión y de partida hacia un nuevo ciclo.
Los resultados obtenidos en un periodo van a servir de meditación para fijar unos nuevos
objetivos que requerirán quizás una reformulación de políticas, una modificación de medios,
y un cambio de métodos de gestión.
Nuestro proceso entonces consistirá en:
a) Análisis de resultados.
b) Estudio de políticas llevadas a cabo.
c) Evolución de los medios y la organización.
d) Auditoria de los métodos de gestión y control.
e) Análisis de la actividad y las interacciones.
a) El Análisis de los Resultados:
Sería conveniente definir una unidad de medida homogénea, pro especificas a cada función
que permitan situar los resultados obtenidos en cada relación con los objetivos sectoriales.
Estos indicadores posibilitan a la empresa comparar sus resultados de forma periódica y

situarlos en relación con los de la competencia. No debemos olvidar tampoco os indicadores
cualitativos, puesto que permiten modificar ciertos elementos cualitativos.
El análisis de los resultados, su desfavorable o favorable evolución, constituye un conjunto de

indicadores que serán un paso adelante en la comprensión del funcionamiento de la empresa.
83
En efecto, es suficiente comprobar que un resultado es malo o bueno, mejor o peor que el
obtenido el año pasado, lo importante es conocer el porqué, descubrir la relación causa/efecto.
b) El Estudio de las Políticas Llevadas a Cabo:
En esta fase el análisis se intenta a partir de un cuestionario o guía para explicar las distintas
políticas en el campo comercial, industrial, sectorial o financiero.
El objetivo principal es comprender la existencia o ausencia de estas estrategias sin juzgar su

desarrollo.
Es arriesgado querer analizar a priori un juicio de valor. Aunque, en principio parece evidente.
Por ejemplo; que una política de personal que no haya previsto la formación, no pueda
constituir un modelo de su gestión, hay que evitar, por norma cualquier tipo de conclusión
precipitada.
Si no se analizan estas estrategias dentro de su contexto, se puede caer en grandes errores

de interpretación. Solo al final del análisis de una función, podemos llegar a determinadas
conclusiones sobre la influencia de los métodos empleados para una política específica y su
efecto en el resultado. A la hora de plantear al interlocutor las condiciones de nuestro análisis
y de formular respuestas se recomienda ser directo y preciso y evitar adornos y florituras.
También resulta apropiado, durante el análisis de la estrategia empresarial, recoger las

opiniones de terceros, es decir; clientes, proveedores, banqueros, personal, etc.
Con toda esta labor investigadora no se pretende cuestionar el modo de gestión puesta en
práctica y mucho menos plantear una política contraria hasta ahora elaborada, sino se intenta
simplemente obtener una realidad de la empresa más fiable y veraz.
c) Evaluación de los Medios y de la Organización. -
Los servicios de la empresa disponen, según las políticas de sus responsables, de medios
materiales, humanos y de organización. Este tipo de medios y su organización también deben
ser estudiados.
El problema a la hora de realizar este trabajo estaba en los criterios de evaluación que
debemos emplear.
84
El siguiente análisis de los medios materiales nos hará comprender estas dificultades:
 Evaluar los Medios Materiales.
A simple vista, cualquier técnico especializado podrá ver si una maquina está obsoleta y
determinada que este es el punto débil de todo sistema productivo. Habrá obtenido una
valoración absoluta, valoración que mediante el seguimiento de unas normas hubiera podido
precisar si la deficiencia de la maquina se debe a que se encuentra técnicamente desfasada,
si resulta menos eficaz que aquella de la competencia o si su principal problema reside en la
no realización de los objetivos fijados.
Por consiguiente, un análisis de este tipo debe efectuarse según:
- Unas normas.
- La competencia.
- Unos objetivos.
De este modo una maquina será el punto fuerte o débil dentro del sistema productivo
dependiendo:
- Si se encuentra técnicamente o no destacada.
- Según su estado con relación a la competencia.
- Si alcanza unos objetivos previamente definidos.
85
Se deberá también evitar la dimensión espacio-temporal de la empresa. Quizás es

inmejorable su desarrollo en un espacio y época determinada, pero no lo sería tanto en otro
lugar. Por ejemplo: Los materiales de producción robotizada y demasiada sofisticada no
resultaran un instrumento adecuado en una empresa de reciente creación en un país en vías
de desarrollo.
El análisis de unos medios específicos aporta a su vez algo como el resto de los elementos
de la empresa. La evaluación de los medios materiales, por ejemplo, también influye sobre
los medios humanos.
 Evaluar los Medios Humanos
Una empresa está compuesta de hombres y mujeres con diversos niveles de cualificación y
competencia y unos comportamientos determinados en el trabajo.
Al analizar el aspecto humano de la empresa se plantean problemas en el uso de los criterios

de evaluación.
Pueden presentarse varios casos según nos encontremos realizando.
- Un diagnostico especializado de una función.
- Un diagnostico global.
En el primer caso, el diagnostico ha sido solicitado para realizar alguna o algunas disfunciones
eventuales será preciso evaluar a nivel individual todas las categorías a nivel personal.
Si, por el contrario, el diagnóstico es de tipo global no será necesario llegar al extremo, sobre
todo, por cuestiones monetarias y de tiempo. Existen dos grandes categorías dentro del
personal de una empresa:
- Mandos intermedios y dirección.
- Resto del personal.
Los empleados serán evaluados de forma global por servicios o por talleres, sin embargo; los
mandos directivos e intermedios s analizarán más debidamente.
86
El criterio de evaluación de personal empleado para su servicio o actividad se realizará según

su capacidad para alcanzar los objetivos que se han fijado. Necesitamos emplear varios
métodos de evaluación.
Para el personal directivo se intentará medir su nivel de competitividad y los resultados

individuales. Vamos a concretar previamente el concepto competencia, aunque existen varias
definiciones para este término la del gabinete de recursos humanos Hay Metra resulta más
compleja.
“competencia se define como la suma global de todas las cualidades y conocimientos, sin
entrar en su modo de adquisición, necesarios para ocupar un cargo de forma
satisfactoria”.
Esta definición implica tres factores:
- Conocimientos necesarios en el terreno de los métodos y técnicas utilizadas en

el trabajo.
- Cierta capacidad de dirección para integrar y coordinar todas las actividades que
se agrupan bajo la unidad jerárquica o funcional del cargo.
- Aptitudes necesarias en la materia de relaciones humanas para motivar a los
demás.
Para evaluar las competencias y cualidades del personal: en primer lugar, necesario
especificar lo que se espera de sus funciones tareas y objetivos. El costo o precio de un trabajo
viene determinado por lo que se llama la descripción de su categoría.
Así se debe detallar:
- Su función y objetivo.
- Sus tareas a realizar.
- Los medios a su disposición.
- Su situación dentro de la organización.
- Las jerarquías.
- Su relación con otros servicios.
87
Es a partir de la definición de su categoría del trabajo, cuando podrán evaluarse los resultados
y competencias de los individuos, es decir, si el nivel de satisfacción en relación a las
exigencias de su cargo ser el adecuado o no. Para realizar set trabajo las empresas que llevan
una gestión más moderna en R.R.H.H. utilizan técnicas como la entrevista o fichas de
evaluación.
Si ninguno de estos documentos existe, el analista podrá utilizar o inspirarse n el mercado

expuesto más abajo. Este esquema es una adaptación de los dos diferentes métodos
propuestos por l. MATHIS en gestión preventiva de recursos humanos (gestión previsionnette
des recources humaines) y A. HENRI en diagnostico económico, financiero y humano de la
empresa (la diagnostic economique, financier e humain de l´entreprise).
 Evaluar la Organización de un Servicio o de una Función. -
Consiste en determinar si una organización contribuye a la realización de las tareas y la

obtención de unos resultados satisfactorios con los métodos empleados. No se trata de juzgar
a una organización, sino de comprobar cómo, a partir de estos medios, se mejoran o no estos
resultados
Modelo De Ficha De Valuación
Aspectos técnicos y profesionales Evaluación
Criterios definidos débil medio Fuerte
Nivel de conocimiento técnica.

Experiencia profesional en la materia
Aptitud en el empleo de sus conocimientos.
Afán de superación.
Capacidad de trabajo (volumen).
Calidad de trabajo (organización, orden y método).
Capacidad de análisis.
Iniciativa y capacidad de decisión.
Sentido de la responsabilidad.
Resultados obtenidos/objetivos.
88
Aspectos del comportamiento
- Presentación, comunicación, relaciones humanas.

- Capacidad de animar a los colaboradores.
- Cooperación, espíritu de equipo.
- Capacidad de escuchar a los demás.
- Voluntad de progreso para sí y sus compañeros.
d) La Auditoria de los Métodos de Gestión por Funciones. -
Es el único terreno donde pondremos un juicio de valor en relación a unas normas.
Como ejemplo: la inexistencia de un sistema de contabilidad analítica constituirá, sin duda, un

punto débil en el método de gestión empresarial.
Deberíamos precisar, sin embargo, que para asegurar la existencia de tal sistema es
necesario que se adopte a la naturaleza de unas actividades que proporcionen las
informaciones pertinentes sobre costos y márgenes, y además faciliten la toma de decisiones.
Todas estas condiciones no se cumplen automáticamente en cuanto una actividad analítica
existe.
Para la realización de una auditoria por cada función, utilizaremos unos cuestionarios tipo
check list.
e) Análisis de la Actividad y de su Funcionamiento. -
En nuestro anterior intento de delimitar el concepto de empresa, hicimos referencia a las

nociones organización y sistema. Cada función (ya sea comercial, técnica o de personal)
constituye un subsistema del sistema global, es decir, dentro de la empresa.Estos
subsistemas se encuentran en interacción permanente, de modo que determinada actividad
en uno de ellos provoca en el otro una reacción de feed back.
89
Por tanto, es esencial intentar comprender la naturaleza y calidad de sus actividades y la

influencia sobre el funcionamiento del subsistema analizado.
Esquema del análisis de una función
Fuentes de
información
Análisis interno
Análisis de Comparación: Indicadores

resultados - Objetivos generales
- Resultados
anteriores
- Competencia
Estudio de sus Apreciación entrevista

políticas
Descripción de los Evaluación Visita al lugar

medios de gestión
Auditoria de los Evaluación Check list

métodos de
gestión
Actividades y Interacciones entre Estadísticas

funcionamiento funciones y entorno entrevistas
Reflejo de la relación
costo/efecto
Conclusiones y
recomendaciones
90
Esquema del análisis de una función
Fuentes de
información
Análisis interno
Análisis de Comparación: Indicadores

resultados - Objetivos generales
- Resultados
anteriores
- Competencia
Estudio de sus Apreciación entrevista

políticas
Descripción de los Evaluación Visita al lugar

medios de gestión
Auditoria de los Evaluación Check list

métodos de
gestión
Actividades y Interacciones entre Estadísticas

funcionamiento funciones y entorno entrevistas
Reflejo de la relación
costo/efecto
Conclusiones y
recomendaciones
91
3.2.4. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE DIAGNOSTICO. -
Se compone de dos etapas:
o Análisis interno.
o Análisis externo.
1. Análisis Interno:
El análisis interno (diagnósticos funcionales) se realiza sobre las diferentes funciones de la

empresa.
Función. -
El nombre función proviene del latín “fungi” que significa cumplir una tarea.
Actualmente, una función es un órgano de ejecución de determinadas acciones que se

realizaran dentro de un sistema organizado para alcanzar un resultado.
Un vigilante nocturno tendrá la función de vigilar y proteger bienes o personas contra

eventuales agresiones. La función del amortiguador de un coche s la de mitigar el efecto de
los montículos o baches de la carretera y evitar sus posibles secuelas en la carrocería del
coche.
En una empresa las tareas a realizar serán previamente definidas para después agruparlas
de la forma más homogénea posible y encomendarlas a varias personas o servicios. Esta es
la base fundamental de la organización de la empresa y, sobre este principio descansa el
concepto de funciones específicas.
Los creadores de este fundamento fueron, primero FAYOL y TAYLOR más adelante. Sus
teorías de administración general y organización científica del trabajo les llevaron a distinguir
seis diferentes funciones dentro de la industria, algunas de las cuales resultan todavía hoy
perfectamente válidas.
El orden de su presentación o su jerarquía puede, sin embargo, parecer en la actualidad

anacrónico si uno se olvida de la época económica en la que surgió esta teoría (economía de
producción y no de mercadeo).
92
 Función técnica= fabricar productos.
 Función comercial= comprar y vender.
 Función financiera= encontrar capital, mejorarlos recursos disponibles.
 Función de seguridad= proteger bienes y personas.
 Función de contabilidad= dar informaciones exactas, claras y precisas sobre la
situación económica de la empresa.
 Función administrativa= dirigir el programa general de la empresa, coordinar esfuerzos
y armonizar acciones.
A todo esto, FAYOL añade que la empresa debe sr dirigida y gobernadas, es decir, que es
necesario asegurarla coordinación y la buena marcha de estas seis funciones para que la
empresa alcance sus objetivos. Esta puntuación constituirá, en realidad la séptima y última
función: la de la dirección.
Con el tiempo han sido muchos los teóricos en gestión que han formulado su propia propuesta
en relación a las distintas funciones empresariales.
Pero, salvo pequeñas variaciones, lo esencial de la teoría de las funciones de FAYOL, resulta
hoy en día vigente. Solo una nueva función se añade a esta clasificación, la función de
personal. Alguna otra como la de abastecimiento, investigación y desarrollo o control pueden
ser. Según los casos, consideradas parte de las funciones principales tales como la comercial
o la técnica.
En una preocupación por regular la gestión empresarial, el plan contable de 1982 propone un
título d ejemplo; una clasificación y definición de las funciones que considera elementales,
aunque las empresas posteriormente gozan de total libertad a la hora de emplear o no este
catálogo de actividades según su organización.
93
FASE N° 1: Actividad De Un Diagnóstico De Empresa
Análisis financiero global

- Cuenta de resultados Análisis de rentabilidad
- estructura financiera Análisis de estructura
Análisis detallado de costes y movimientos financiaros

- análisis de cargos por funciones
- análisis de márgenes por productos o sectores.
- Análisis de flujos financieros (excedente de tesorería de
explotación) por sectores.
FASE Nª 2: DIAGNOSTICOS FUNCIONALES
Entorno comercial Función comercial competitividad
Proveedores Función de compras regularidad
Tecnología Función técnica productividad
entorno sociocultural Función de personal capacidad
Entorno financiero Función de administración fiabilidad

y finanzas
Organización flexibilidad
Entorno sociopolítico Función de dirección Eficacia
94
FASE N° 3: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Segmentación por sectores de las actividades estratégicas:
Análisis externo Análisis interno

- Tendencia del - Conocimientos
mercado. técnicos.
- Clave de éxito. - Puntos fuertes.
- Actuación de la - Puntos débiles.
competencia.
Funciones propuestas por el plan contable de 1982
Administración Dirección general, relaciones públicas, estrategia, planificación,

general servicios públicos, control de gestión, auditoría y revisión,
contabilidad general y analítica, estadísticas, informática.
Gestión Búsqueda de capital (propio y prestado), gestión de este capital y
financiera de los recursos corrientes (tesorería).
Gestión de Contratación, salario, relaciones con el comité de empresas,

personal higiene. Emplazamiento, seguridad y prevención de accidentes.
Gestión de Administración, seguridad, mantenimiento, rehabilitación.

edificios
Servicios Agua, gas, electricidad, servicio de mantenimiento, imprenta,

anexos reprografía.
Gestión de Compras, laboratorios de control de calidad, almacenamiento y

abastecimiento contabilización.
Estudios Investigación general de los materiales, tecnología y métodos:

técnicos e concepción del producto y perfeccionamiento, normalización.
investigación
95
Producción de bienes o servicios correspondientes a las

producción actividades económicas ejercida por la empresa: preparación del
trabajo (elaboración de productos o servicios).asignación de
materiales y tiempo, fabricación, control final y pruebas,
almacenamiento.
distribución Venta (análisis del mercado, ventas y promociones),

almacenamiento, entrega, servicio, pos-venta (contacto con
clientes, reparaciones, aplicación de garantía).
Todas estas funciones pueden estar distribuidas de distintas maneras o bien, reagrupadas en
algunas otras más generales.
Esta clasificación pretende proponer un tipo de organización representativa en la mayoría de

las industrias.
o Función comercial.
o Función de abastecimiento.
o Función de producción.
o Función de personal.
o Función administrativa y financiera.
o Función d dirección.
¿Por qué este tipo de jerarquía?
La justificación económica de una empresa se basa en su capacidad de satisfacer las

necesidades del mercado, en su actividad comercial.
Una vez identificadas las necesidades del mercado, la empresa va aponer en marcha los
distintos medios y procesos para fabricar sus productos (la habilidad técnica), habiéndose
previamente abastecido de las materias primas necesarias.
96
Para la realización de las distintas tareas y actividades, tanto comerciales como de producción
y gestión, y para la consecución de sus objetivos, la empresa deberá contar con los recursos
humanos necesarios (actividad del personal).
El conjunto de intercambios y servicios comerciales de la empresa implica unos contactos y

acuerdos, es decir, una administración interna (actividad administrativa).
Esta empresa para su funcionamiento deberá contar con unos medios financieros y recursos
monetarios generados por su propia actividad. Estas tareas serán el resorte de la actividad
financiera.
Administración, contabilidad y finanzas serán, a menudo, agrupadas bajo una única función,
sistema que también hemos adoptado en nuestro libro.
Las diferentes funciones están relacionadas entre sí dentro una estructura llamada
organización, concepto que analizaremos más adelante.
Finalmente, también definamos la función de dirección y gestión. Antes de analizar un

diagnóstico, habremos tenido la apreciación de entrevistarnos con la dirección de la empresa
para que nos clasifique la misión de la compañía y los objetivos perseguidos.
El diagnostico de gestión se realiza en último lugar porque para tener una base de discusión
sobre cualquier problema de gestión es preciso haber observado previamente el
funcionamiento de la empresa y analizado sus resultados.
2. Análisis Externo Del Entorno. -
Una empresa no vive aislada, funciona a un entorno y gracias a esto mantiene unas
constantes relaciones con diferentes asociados. Vende a unos clientes, compra a sus
suministradores de materiales y bienes de equipo, solicita préstamos, invierte sus beneficios
en el banco, paga impuestos y también puede beneficiarse de las diversas ayudas
concedidas por el estado (a la innovación o inversión productiva).
Todos estos agentes económicos o políticos están interrelacionados de alguna manera con la
empresa. Según la teoría de sistemas toda actuación de un elemento relacionado con otro
provoca la reacción de este último (feed back). Estos fenómenos pueden suponer un beneficio
97
a la empresa o por lo contrario resultan un riesgo (se habla también de amenazas y

oportunidad). El análisis de estos elementos, por lo tanto, son vital en el diagnóstico.
Pero realizar un estudio global el entorno es, por una parte, difícil y complejo y, por otra,
extraña el riesgo de no determinar las consecuencias de su influencia en la empresa.
Entonces se debe proceder de forma analítica dividiendo esta nebulosa que constituye el
entorno global en varios aspectos específicos, y homogéneos.
Análisis de los cambios y precisiones del entorno
Cliente
ENTORNO ECONÓMICO
Comercial
ENTORNO ENTORNO
TECNOLÓGICO(pr Técnica Personal SOCIOCULTU
oveedores) Organización RAL
finanzas
ENTORNO
ADMINISTRATIVO( Administración ENTORNO
estado) FINANCIERO
dirección
Accionistas
ENTORNO
SOCIAL Y
POILITICO
Esto es más necesario aun cuando el conjunto de agentes en el seno de los diferentes
entornos no obedece a la misma lógica: Incluso algunos persiguen objetivos divergentes, y
sus consecuencias producen efectos opuestos sobre la marcha de la empresa.
Al disociar los distintos entornos sobre los que evoluciona la empresa, se hacen más
comprensibles las presiones que sufren y se pueden definir sus relaciones causa/efecto.
98
Distinguiremos, por lo tanto, entonces de tipo:
 Economía y comercial.
 Tecnológico.
 Sociocultural.
 Administrativo y financiero.
 Político.
En el seno de estos ámbitos, trataremos de situar los diferentes agentes o socios (individuos,
agentes, empresas, instituciones y estado) según su nivel de influencia.
Los impactos o presiones que van a ejercer sobre la empresa a través de sus intercambios
comerciales no son de idéntica identidad.
Esta teoría se inspira en los trabajos de CAPET Y HOFLACK recopilados en su libro “gestión
de la empresa subsidiaria” (gestión de l’entreprise sous-traintante).
El contacto externo más directo con la empresa lo constituyen sus socios (inputs y outputs).su
influencia será cuantificable y se traducirá en estados financieros. La evolución de las materias
primas o si disponibilidad son factores que influyen sobre el resultado de la producción.
Existe un segundo nivel, algo más alejado, que aun sin entrar en contacto directo a través de
intercambios con la empresa ni con ninguna de sus funciones influye sobre los diferentes
agentes d primer nivel (en el caso de función comercial seria la actuación de la competencia).
Y finalmente, existe un último nivel, que hemos denominado como marco general y
reglamentaciones.
Se trata de un conjunto de textos y reglamentos provenientes de la administración o del estado

que expresan una voluntad política en numerosos campos (económicos, monetarios, fiscales
y sociales).
Identificación de las influencias financieras
99
MARCO GENERAL Y
UNIVERSO ESPECIFICO
ASOCIADOS
FUNCIÓN
3.2.5. REALIZACION DEL DIAGNOSTICO
1. Fuentes De Información:
Para la realización de un correcto diagnóstico es necesario disponer la información adecuada.

El problema que se plantea, por lo tanto, es donde procurar esta información y que tiempo de
documento debemos seleccionar.
Según los casos, los datos que existen en la empresa serán insuficientes o, al contrario,
demasiado pletóricos. La cantidad de información y su fiabilidad variara según la empresa y
el país. En determinados países, en vías de desarrollo donde faltan datos macroeconómicos
y hay numerosas empresas públicas se facilitan los balances y las cuentas de explotación de
las industrias con dos o tres años de retraso.
La información en términos cuantitativos y cualitativos constituye la materia prima del analista,

por lo que conviene detallar que tipos de datos necesitamos y como procurarlos.
¿Qué tipo de datos?
La información se puede agrupar en dos categorías: datos internos de la empresa o datos

sobre su entorno.
a. Datos internos.
Estarán estructurados por funciones dependiendo de su método de gestión:
o Datos sobre resultados.
o Datos sobre políticas.
o Datos sobre medios de organización.
o Datos sobre métodos de gestión.
100
o Datos sobre problemas de funcionamiento.
b. Datos Externos.
Se referirán a sus socios o factores del entono específico de cada función (tendencia de
mercado, comportamiento de los clientes, por ejemplo).
¿Dónde y cómo procurarlos?
Debemos distinguir que, entre todos los datos necesarios, algunos corresponden a hechos
registrados y, sin embargo, otros solo son observaciones o “narraciones”.
Sin ánimo de ser exhaustivos, vamos a citar aquellos datos susceptibles de ser registrados:
o Documentos contables y financieros.
o Relaciones de interventores de cuentas.
o Los PV a consejo de administración.
o Rendimientos de cuentas de asambleas generales.
o Estadísticas comerciales, técnicas y sociales.
o Planes de desarrollo.
o Estudios provisionales comerciales y técnicos.
o Presupuestos mensuales de procedimientos.
o Registro de reivindicadores de delegaciones del personal.
o Rendimientos de cuentas de reuniones del comité de la empresa.
o Catálogos.
o Tarifas, etc.
En cuanto a datos externos, podemos hacer uso de las estadísticas del instituto nacional de
estadísticas, estudio y relaciones del banco de España, los boletines de las cámaras de
comercio e industria, revistas y publicaciones profesionales, así como otros datos d diversa
naturaleza suministrada por os más variados organismos o banco de datos.
101
La obra de JP. ROCHER y sus colaboradores titulados bancos de datos para la gestión
(banques de donnees pour la gestión) aporta un inventario de datos muy complejo.
Toda esta información registrada no bastará, sino que deberá ampliarse la obtención visual y
la discusión, es decir, visita de lugares y conversaciones con el personal.
Para conseguir información de este tipo, se utilizan dos técnicas:
a. El cuestionario.
b. La entrevista.
Vamos a intentar precisar las características de ambos métodos y las precauciones requeridas
durante el uso.
a. El cuestionario.
Resulta una técnica muy útil y eficaz para obtener respuesta o datos concretos sobre un
conjunto de hechos definidos.
Evidentemente, el cuestionario deberá estar preparado con antelación y las preguntas tendrán
que ser planteadas en un orden lógico, no solo para que el encuestado las comprenda, sino
para que el investigador adquiera un conocimiento más profundo, y pueda realizar una síntesis
posterior.
b. La entrevista
Es, ante todo, una conversación abierta donde se trata de obtener una serie de datos,
haciendo hablar a la persona interrogada. En una entrevista hay dos métodos.
 Hacer peguntas abiertas y complementarlas con otras a medida que ampliamos y

precisamos aclarar algunos puntos.
 Pedir en un principio a la persona interrogada que haga una breve exposición sobre el
problema y temas abordados, y plantear, posteriormente, cuestiones complementarias
o llevar la entrevista hacia un objetivo obtenido.
El interés de la entrevista, además de sr un método más abierto, reside en que permite la

distinción de los entrevistados, pro también requiere un mayor conocimiento y más esfuerzo
por parte del entrevistador. El entrevistado va a poder, a su vez, comentar sus ideas,
102
enriquecer con explicaciones la información presentada; en una palabra “comunicar”. Algunas

breves observaciones o una pequeña advertencia deben alentar y mejorar la comunicación,
pero el investigador debe poner atención en no cortarla palabra demasiado a menudo, no
criticar, no hacer juicios de valor, minimizar los problemas no sugerir soluciones a priori, sino,
al contrario, suscitar sugestiones, es decir, deberá tratar de ser una mezcla entre psicólogo y
diplomático. Un clima de confianza y un marco favorable en la entrevista facilitara mucho la
labor.
Por eso, para mayor comodidad en este tipo de conversaciones, l ambiente será el lugar
habitual d trabajo de la persona interrogada (el taller o despacho), ya que le proporcionara
más seguridad y le permitirá a su vez, tener acceso a los documentos y datos que podría
necesitar para ampliar sus aseveraciones.
Un buen trabajo de investigación implica la toma de notas y datos d forma minuciosa, de tal
manera, que sean accesibles y comprensibles al cabo d varia semanas e incluso meses para
cualquier persona.
Una precaución o costumbre positiva será la redacción de un borrador que, por otra parte,
pude ser presentado a la persona entrevistada para su presentación o corrección.
2. La Creación De Un Equipo De Diagnostico.
¿Quién va a realizar el diagnostico? ¿El director o presidente, el equipo directivo, un consultor

externo o u equipo mixto?
No hay una regla absoluta o criterio objetivo para determinar cual resulta mejor fórmula.
Presentaremos, por lo tanto, una serie de medidas a tener en cuenta según los casos:
1. Diferentes Fórmulas Posibles:
 El diagnóstico realizado por el director de la empresa.
Realizar un diagnóstico permanente de la empresa es una de las tareas principales de la

dirección.
Se debe evitar dos importantes escollos:
103
- La primera dificultad; es la falta de objetividad y el alejamiento del problema principal.

Sin mencionar una actitud de auto justificación a posteriori que pueden adoptar a veces
algunos dirigentes. Se corre además el riesgo de carecer de medios comparativos o
elementos de referencia para llevar acabo u juicio de valor sobre los verdaderos puntos
fuertes o débiles de la empresa.
- El segundo problema; escriba en la relación de los colaboradores y del personal que
amenazan (depende del nivel cultural de la empresa) con considerar que no pueden
ser juzgados por falta de objetividad que supone el diagnostico.
No obstante, estos dos obstáculos no son infranqueables y algunas empresas llegan a

conseguir derribar estas barreras gracias a la calidad de análisis de la situación y la aptitud
de los dirigentes.
 El diagnóstico realizado por un equipo directivo
Precisemos como condición que debe tratarse de mandos experimentados de alto nivel y que
gocen de estima y confianza del conjunto personal. También podríamos tener por falta de
objetividad, pero a su vez es importante porque debido a su conocimiento de la empresa y
sus funciones, sus conclusiones serán bastantes y prácticas.
 El diagnostico por un consultor externo o gabinete de expertos
Esta fórmula presenta también sus ventajas e inconvenientes:
- La característica más positiva es el aspecto profesional del trabajo y su objetividad. Se

trata de una visión externa que se nutre con otras experiencias de la empresa del
mismo o de otros sectores profesionales.
- Como inconveniente hay que destacar el riesgo de rechazo a la hora de colaborar por
parte de directivos y personal de la empresa. Por ello, resulta esencial una actitud
positiva en el consultor externo
 El diagnóstico elaborado por un equipo de consultores y personal de la empresa.
Esta fórmula es un buen método para evitar los inconvenientes de las técnicas precedentes.
104
Este equipo mixto puede funcionar según dos sistemas:
- Una técnica que resulta un tanto convencional, consiste en el consultor especializado

distribuya las funciones del equipo según sus competencias y conserve una parte
importante de la coordinación del trabajo. Esta fórmula presenta buenas posibilidades
de éxito.
- Un segundo sistema se inspira en los principios dl método de mejora sistemática de

rendimientos (amelioration systematique des performance A.S.P).
Este proceso, que ha sido formulado por un equipo de consultores del Burean internacional
de travail (oficina internacional del trabajo en Francia), consiste en formar a los mandos
intermedios de la empresa para que realicen el trabajo del diagnóstico.
El consultor tendrá aquí el papel de pedagogo y animador.
Los resultados obtenidos son convincentes, no solo a nivel de calidad en el diagnóstico, sino
por la adhesión del conjunto del personal y de los mandos a las recomendaciones formuladas.
El diagnostico no solo es un fin en uno mismo, sino un medio para actuar e introducir los
cambios convenientes, por lo que parece que el método A.S.P. despierta entusiasmo
indispensable para la puesta en marcha de las soluciones recomendadas.
2. Comportamiento (Actitud) Del O De Los Análisis:
Ya sea un consultor externo, un equipo directivo o un grupo mixto, el investigador tendrá que
seguir y respetar unas normas de comportamiento, sin las cuales las normas podrían ser un
obstáculo.
- Primera regla: explicar las razones del diagnostico
Aunque esto parezca tan evidente para aquel que prescribe un diagnóstico, no lo es para la
mayoría de los colaboradores de la empresa.
105
Para evitar situaciones de miedo o de bloqueo, es de vital importancia razonar y explicar las
veces que sea necesarias, porque la realización de un diagnóstico, tanto al principio como a
lo largo del proceso.
Insistimos en el hecho que el diagnóstico es un medio de ayuda para intentar resolver

problemas y mejorar el desarrollo de la empresa a todos los niveles y no a un juicio de valor
definitivo.
- Segunda regla: cortesía y saber escuchar
Por supuesto, el analista deberá hacer gala de mucho tacto a lo largo de los encuentros,
entrevistas y discusiones. Saber hacer hablar a las personas, infundirles confianza, saber
escuchar incluso si lo que relatan no resulta a priori, son las normas. El analista nunca deberá
convertirse en su cómplice.
- Tercera regla: juzgar los métodos y resultados, no a las personas
Tendremos la ocasión de volver por este punto es el aparato dedicado a las conclusiones del
diagnóstico, hay que procurar no realizar juicios de valor sobre personas, sino sobre la
adecuación de los métodos empleados y sobre el nivel de resultados obtenidos en relación
con los objetivos fijados.
- Cuarta regla: informar al personal de las conclusiones y conocer sus opiniones
Esta norma consiste en un pacto entre el analista y las personas convocadas, es decir,
aquellas que han aceptado informar y adoptar los datos necesarios para la realización del
diagnóstico en la medida que les afecta (métodos, problemas y resultados).
En contrapartida el analista hará participes de sus conclusiones no solo a la persona que ha

prescripto el diagnóstico y a la dirección de la empresa, sino también a los diferentes
responsables y jefes de servicio que han colaborado, ya que el resultado de este análisis
puede serles de gran ayuda en su trabajo. No es más que una simple recompensa a su
contribución.
106
Esta regla no es, a menudo respetada por muchos consultores consideran que deben informar
sus conclusiones más que a la dirección. Las consecuencias de este comportamiento pueden
resultar perjudicial más adelante cuando quieran poner en marcha sus diversas
recomendaciones, ya que puedan ser puestas en duda. Una discusión sobre un contenido,
además del hecho de ser formula de cortesía, puede evitar, a su vez, que las conclusiones
sean algo inexactas (un analista no es infalible) y que sus recomendaciones queden poco
realistas.
3. Organización Practica Del Trabajo De Diagnóstico:
Para que el proceso de diagnóstico resulte un éxito debe estar bien organizado y preparado,
abordaremos en principio el tema de preparación dl trabajo, para luego hablar de la etapa de
realización en la empresa.
A. Preparación Del Diagnostico
Su preparación evita pérdidas de tiempo y aumenta la eficiencia del análisis.
Se efectuará a dos niveles:
- Por parte del analista.
- Por parte de la empresa.
107
 Preparación del analista.
Deberá previamente informarse sobre la actividad de la empresa, la competencia en el sector

y embeberse en el trabajo que la empresa realiza, de su vocabulario profesional y de la
coyuntura del sector.
Como ejemplo ilustrativo, podemos observar que el estilo del sector de Obras Publicas no
será el mismo que ejerza la industria de la confección. Con la intención de recopilar más
información resultara adecuada que el analista investigue sobre el contexto local en el que la
empresa este situada, así como en sus costumbres, cultura y las particularidades regionales.
Este análisis pretende, por un aparte facilitar el trabajo posterior, es decir, comprender la
problemática de la empresa, y por otra, mejor su integración y comunicación con el personal
con el personal de la empresa. Los empleados no aceptaran el “desembarco” de su supuesto
“experto” venido de otro mundo o galaxia con el pretexto de comprenderles y ayudarles.
 Preparación por parte de la empresa y en la empresa
Un diagnóstico, ya lo real con consultores externos o un equipo de directores, representa un

alto coste de tiempo de aquellas personas implicadas.
Es, por tanto, esencial reducir el tiempo de investigación o, al menos, tratar de perder el
mínimo posible.
El tiempo de trabajo del analista será menor cuanto más facilite la empresa su labor mediante
acceso a determinada documentación y el adoctrinamiento del personal
o La documentación que debe preparar la empresa
Se trata más bien de los habituales documentados disponibles en todas las empresas
(estatutos, descripción, nota de presentación, catálogos de productos, tarifa, organograma) y
de los principales informes financieros (balances, cuentas de resultados, etc.).
108
A estos documentos descriptivos se podrán añadir los llamados los informes de tipo
preventivo, como el plan estratégico, plan de desarrollo, presupuestos, planes sectoriales de
marketing, técnicos, de inversiones, personal, plan de financiación.
Si la empresa formaliza estos documentos como indicadores significativos para el diagnóstico,

esto contribuirá a conocer aspectos sobre la calidad de gestión e información.
Independientemente de estos clásicos documentos en materia de gestión general, convendrá

solicitar al personal operativo la preparación de cierto número de informes necesarios para el
desarrollo del diagnóstico funcional.
Ese tipo de documentos aludirán tanto a los medios disponibles en la empresa (materiales y
humanos como a os que nos suministran ciertos indicadores sobre el funcionamiento y el
resultado de sus servicios o funciones).
Una empresa bien administrada dispone de este tipo de información, en especial sobre sus
niveles de rendimiento. Pero algunas de estas informaciones pueden resultar insuficientes o
no corresponder con las necesidades del consultor.
La solución más correcta consiste en entregar a diferentes responsables operativos el cuadro

de análisis de resultados, que figura en esta guía metodológica para que tengan suficiente
tempo para que recopilar y entregar los datos necesarios, es decir, ratios, indicadores de
volumen, índices e indicadores sobre costes.
o Preparación del diagnóstico en la empresa
La experiencia demuestra que, en la mayoría de los casos, la empresa no se encuentra

preparada y no ha adestrado sus colaboradores para esta misión.
Podrá hacerse en el transcurso de una reunión preparatoria de tipo interno en la que se

explique de forma clara los motivos, y la finalidad del diagnóstico y se suplique la colaboración
de todos.
Resultaría, más útil, a su vez, tranquilizar al personal, infundirle confianza y suscitar el interés
para facilitar la receptividad a las ideas y técnicas del diagnóstico como herramienta de la
gestión de la empresa y como medio de ayuda al desarrollo del personal.
Esta fase de preparación producirá efectos positivos en dos niveles:
109
- Para la realización del diagnóstico en si (ahorro de tiempo, eficacia y dinamismo).
- En puesta en práctica de las posteriores recomendaciones.
B. Realización Practica Del Diagnóstico Y Plan De Trabajo
Tras la fase preparatoria (en el caso de haber sido imposible o incompleta se añadirán aquí,
etapas no realizadas), se pasará al diagnóstico en sí.
La mejor manera de comenzar es una primera toma de contacto general bajo la forma de una
reunión de trabajo con la dirección de mandos responsables, seguida de una visita al lugar
(fabricas, despachos, oficinas, etc.).
En el curso de la reunión el analista explicara, según el caso, la finalidad del diagnóstico, los
métodos para su realización y concertara varias citas con los diferentes mandos responsables.
El desarrollo del trabajo a realizar en cada diagnostico funcional respetara la lógica

cronologías propuestas por la metodología en su entrevista:
- Visitas.
- Análisis e interpretación de los resultados de la función.
- Presentación y discusión de las políticas llevadas a cabo.
- Análisis y evaluación de los medios materiales, humanos y de organización.
- Auditoria de los métodos de gestión.
- Actividades y problemas de funcionamiento.
El analista procurara tomar notas y solicitar copia de la documentación adicional presentada.
Necesitará seguir todas las etapas ya sea con el principal responsable o colaboradores
especializados en la función o actividad.
Presentamos todo este proceso en un cuadro esquemático en página siguiente.
110
A parte de los directivos responsables de la empresa se intentará mantener contactos con

terceras personas: banqueros, clientes, proveedores, etc., es decir, con todo el que pueda
proporcionarnos información sobre el entorno y sus impresiones acerca de la empresa.
111
En estos casos se recomienda, aunque solo sea pura cortesía, obtener l consentimiento de la
empresa sobre la forma y personas a citar:
PLAN DE TRABAJO
Orden Contenido de las bases Naturaleza del trabajo Personas a citar
1 Primera toma de contacto Información y Dirección y mandos

con dirección y mandos, comunicación sobre la directivos.
visitar al lugar, concertar utilidad del diagnóstico.
visitas.
2 Análisis económico y Recogida y análisis del Dirección financiera,

financiero. balance, cuenta de experto contable
resultados y análisis
contable.
3 Adaptación metodológica Trabajo individual del

y orientación en función analista.
de los resultados
financieros.
4 Diagnostico comercial. Recogida y análisis de Dirección comercial.

información
clientes
5 Diagnostico técnico. Recogida y análisis de Dirección técnica.

información
Proveedores
6 Diagnóstico de personal. Recogida y análisis de Director de personal.

información
delegados
7 Diagnóstico de la función Recogida y análisis de Director

administrativa y información administrativo-
financiera financiero. Banqueros
8 Diagnóstico de Recogida y análisis de Dirección general.

organización. información
Mandos intermedios
112
9 Diagnóstico de gestión Recogida y análisis de Dirección general.

información
Estado mayor
Diagnostico estratégico Recogida y análisis de Dirección general.

10 información
Estado mayor
11 Síntesis del diagnóstico, Trabajo de reflexión de El analista o equipo

conclusiones y búsqueda de ideas. mixto.
recomendaciones.
12 Presentación de Discusiones y Dirección y mandos

conclusiones y programación de operativos
recomendaciones a la medidas postuladas
empresa.
13 Redacción del informe Realización del informe

final definitivo.
3.2.6. EL INFORME DEL DIAGNÓSTICO
Todo diagnostico debe dar lugar a un informe escrito, cuya redacción respete unas reglas en
la forma y contenido.
1. La Forma Del Informe
El informe escrito es lo que queda como muestra del diagnóstico realizado. Será, por lo tanto,
leído y consultado por numerosas personas después del proceso, por eso es importante que
su presentación y forma sean cuidadas de manera especial. La imagen de marca del consultor
o gabinete depende en gran parte de este trabajo de redacción.
Los gabinetes tienen varios tipos de informe que están, a menudo, estructurados en lo
siguiente:
 Resumen de la misión (referencias).
 Desarrollo del trabajo y agradecimientos.
113
 Breve descripción de la sociedad.
 Presentación de la situación actual.
 Síntesis de las constataciones efectuadas.
 Análisis y conclusiones.
 Propuestas y recomendaciones.
La redacción del informe debe obedecer a unos determinados y conocidas reglas:
 Redacción esquemática (frases cortas que recuerden más aun croquis que a un
discurso).
 Vocabulario corriente y comprensible para todos (incluso para no especialistas).
 Principales cifras significativas.
 Franqueza y claridad.
 Respeto al plan, añadir los documentos mencionados o utilizados para este informe.
 Calidad de impresión del original y copia.
2. El Contenido Del Informe. -
La introducción del informe no necesita un desarrollo particular, no es más que una evolución
muy clara de los objetivos del trabajo solicitado y de las circunstancias en las cuales esta
investigación ha desarrollado.
La presentación de los hechos merece una atención especial por parte del redactor. Se
intentará describir de forma objetiva lo que se va observando y constatando (resultado, estado
de medios, comportamiento del personal, tendencia del mercado, influencia de los clientes o
actividad de la competencia). En el marco de un diagnostico global, el informe dará a conocer
estos diferentes puntos, función por función.
114
Mientras la presentación de los hechos es una fase descriptiva, la conclusión posterior formara
la parte explicativa del diagnóstico.
No se trata de catalogar los puntos fuertes y débiles, y algunos elementos materiales y

humanos de la empresa como ocurre al leer varios manuales de este tipo, sino de explicar
porque la empresa se encuentra en ese nivel de debilidad o fortaleza o tratar d conocer los
problemas de su funcionamiento.
El trabajo de conclusión, según el análisis de los hechos, consiste en definir la o las relaciones
causales entre los factores o acontecimientos (resultados).
A medida consiste en una cadena de causas y consecuencias que implica si se considera

pertinente, remontarse a niveles situados mucho más allá de los problemas constatados y las
relaciones causa- efecto. Puede alcanzar incluso al estudio de la política general y dirección
de la empresa.
Vamos a presentar un ejemplo un poco caricaturesco:
Hechos evidentes:
 Las ventas bajan (en volumen).
 Se asiste al mismo tiempo a un aumento en las devoluciones por defecto por parte de
los clientes.
La causa puede ser una calidad insuficiente de los productos. Pero esta mala calidad es por
sí misma una consecuencia, las causas que se identifican ante esta deficiencia es una
inadecuada calificación del personal y una falta de conciencia profesional.
La insuficiente calificación y ausencia de conciencia profesional empleado pueden llevarnos

a causas más profundas como son la falta de política de formación y cualificación, malas
condiciones de trabajo, etc.
Así se observa que la formulación y la redacción de conclusiones del diagnóstico exigen una
visión global de problema y no limitarse a un solo ámbito definido a priori. Las conclusiones
en caso de una pluralidad, podrían presentarse bajo la forma de un árbol. A partir de estos
hechos y ante la evidencia de sus causas, el consultor o gabinete deberá formular unas
propuestas de cambio y recomendaciones para futuras mejoras.
115
Esta relación de consejos o ideas resultara muy simple si los analistas tienen muy bien
identificado los problemas y sus causas.
las ventas
balan
causas causas
externas internas
el mercadp la falta caliodad

crece en competencia dinamismo deficienteen
volumen se intensifica en ventas los productos
cualificacion
estado del
insuficiente
materrial
del personal
politica del politica

personal industytrial
 Propuestas y recomendaciones
Forman el objetivo principal de esta investigación, aun a fuerza de repetitivos, vamos a

recordar una vez más que diagnostico no constituye un fin en uno mismo, sino un método de
acción, una técnica para mejora y progreso.
El consultor, deberá, por tanto, destinar todos sus esfuerzos a idear y a definir lo que se deberá
hacer en los distintos campos de la empresa. Este proceso tiene dos fases:
 Creatividad y búsqueda d soluciones.
 Evolución y elección de soluciones.
116
La fase de creatividad y búsqueda de soluciones consiste en hallar en forma racional,

mediante el uso de la investigación y la experiencia, soluciones ya existentes y conocidas para
tener regulados idénticos problemas, pero, por otro habrá que encontrar soluciones
innovadoras para la resolución de otro tipo de dificultades.
Por ejemplo, la insuficiente cualificación del personal requiere la propuesta de un plan y

programa de formación del personal (problema de naturaleza correctora).
Por el contrario, para solucionar el problema de falta de conciencia personal se necesita

recurrir a la creatividad más que a las soluciones mecánicas. Soluciones innovadoras como
la introducción de círculos de calidad o de progreso e incluso horarios variables deben intentar
cortar el círculo de la causalidad (efectos y consecuencias).
Después de haber presentado diferentes soluciones se podrá evaluar y decidir la mejor

respuesta a partir de los criterios obtenidos.
En el libro titulado Consejos de Gestión (“le coseil en management”) publicado por el Burean
internacional du Travail bajo la dirección de Milan KUBR, los autores presentan una lista de
consideraciones preliminares para la elección de recomendaciones.
117
Elaboración Y Preparación De Propuestas

Lista de consideraciones preliminares:
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora?
- Mejorar los resultados
- Calidad suprior en los productos
- Nuevos productos, servicios y actividades.
 ¿Cuál será la diferencia en la situación actual y futura?
- Productos, servicios o actividades diferentes,
- Métodos diferentes
- Equipamiento diferente
- Emplazamiento diferente
 ¿tienen la posibilidad estos efectos de cambio de ser duraderos?
- ¿resulta bastante estable el ritmo de la evolución de negocios del cliente
y del mercado para evitar un nuevo cambio (producto, servicio o
actividad)?.
- ¿no se necesita una nueva transformación en breve?
- ¿volverá el personal a las prácticas habituales?
 ¿Qué dificultades pueden surgir?
- Oposición de los trabajadores
- Riesgo de trabajo
- Superproducción
- Falta de materias primas
 ¿en qué influirá?
- ¿son los empleados suficientemente receptivos?
- ¿será posible adoctrinarlo?
- ¿Qué otros cambios paralelos deberán realizarse?
 ¿Cuál es el mejor momento para proceder al cambio?
- Al final de una estación
- Durante las vacaciones al final del ejercicio financiero
- A principio de año
- No importa la fecha.
118
En resumen, las recomendaciones o propuestas deberán ser estructuradas de la forma

siguiente:
Por que Evocación de los motivos y conclusiones del diagnóstico.
Que Definición de los objetivos a alcanzar.
Como Descripción de acciones y medios que se deben poner en marcha, tanto

materiales como humanos.
Cuando Definición de un calendario y programación de acciones.
Quien Designación de tarea y responsabilidades ejecución, coordinación y

control.
Cuanto Cantidad financiera y presupuestaria, comparación de costes y ventajas.
Como Definición de los indicadores de control de los resultados y efectos de las

medidas previstas
En las recomendaciones se debe determinar el grado de urgencia y l nivel de importancia de

las medidas, según este orden:
Urgente e importante
Urgente poco importante
Poco urgente pero importante
Poco urgente y poco importante
3. Presentación /Discusión Del Informe Y Las Recomendaciones A La Empresa. -
El informe redactado o su borrador deben ser presentados a la empresa de manera formal.

Esta presentación podrá ser verbal al momento de entrega del documento entregar
previamente en borradores para su examen o estudio. Aunque no existe normas para este
estudio, nos parece preferible dejar a la empresa (dirección y mandos) un tiempo para el
análisis del borrador y tener una posterior reunión de trabajo en la que la empresa podrá
expresar su punto de vista y explicar los inconvenientes en las recomendaciones formuladas,
de tal manera que se establezca una discusión positiva y constructiva.A menudo, surgen tanto
119
en materia de gestión como en otros campos diferentes entre lo que hay que hacer y lo que
realmente puede o quiere hacer. El acurdo definitivo se basará en un compromiso entre ambas
partes de la forma que no pierda este análisis efectividad. En el tema del diagnóstico, se
comprueba con harta frecuencia que “lo mejor es enemigo del bien”.
Numerosos informes con recomendaciones técnicamente perfectas se apolillan en los

archivadores de muchos despachos por no haber sido lo suficientemente pragmáticos a la
hora de la puesta en marcha.
120
CAPITULO Nº IV
REALIZACIÓN DE LA PROPUESTA
Como consecuencia de haber realizado el diagnóstico, o situación actual de la empresa donde

usted está realizando su práctica empresarial, corresponde a la siguiente fase de realización
de la propuesta como tal, en el área que usted eligió, para eso debe partir de dos aspectos
fundamentales.
- Las compilaciones del marco teórico del capítulo I del presente texto son la base
mínima para realizar tanto el diagnostico, como la respuesta en sí. No se puede
realizar algo sin contar con un conocimiento teórico básico de la temática a ser
investigada.
- Se presenta a continuación la estructura capitular tentativa que debería contener su

trabajo del segundo parcial, o propuesta como tal, para cada área de especialización.
A). PARA EL ÁREA DE MARKETING
2.1. PROPUESTA DE LA MISIÓN Y VISIÓN
2.1.1. Declaración De La Misión.
2.1.2. Declaración De La Visión.
2.2. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
2.2.1. Estrategia De Posicionamiento En La Mente Del Cliente.
2.2.2. Estrategias Para Mejorar El Posicionamiento.
2.2.2.1. Capacitación Constante Del Personal.
2.2.2.2. Amabilidad Y Cortesía.
121
2.2.2.3. Atención Precisa En El Servicio.
2.2.2.4. Sugerencias Y Correcciones Al Servicio.
2.3. PROPUESTA DEL MARKETING MIX
2.3.1. Estrategias De Servicio.
2.3.2. Estrategias De Precios.
2.3.3. Estrategias De Plaza.
2.3.4. Estrategias De Promoción.
2.4. PROPUESTA DE PUBLICIDAD
2.4.1. Selección De Medios.
2.4.2. Asignación Del Presupuesto Publicitario.
2.5. SISTEMA DE QUEJAS Y SUGERENCIAS
2.5.1. Realizar Mejoras Continuamente.
2.6. PROPUESTA PARA EL PERSONAL DE LA COOPERATIVA
2.6.1. Sistema De Recompensas Y Competitividad.
2.6.2. Capacitaciones.
2.6.3. Comunicación Y Coordinación.
B) PARA EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
2.1. Introducción
2.2. Programa D Desarrollo De Personal
2.2.1. Subsistema De Desarrollo Del Trabajador.
122
2.2.1.1. Entrenamiento.
2.2.1.2. Socialización.
2.2.1.3. Manual Del Empleado.
2.2.2. Subsistema De Desarrollo Organizacional
2.2.2.1. Desarrollo De Las Relaciones Y De La Comunicación Interna.
2.2.2.2. Difusión De La Información (Feedback)
2.2.3. Subsistema De Evaluación Del Desempeño
2.2.3.1. Evaluación Del Desenvolvimiento Del Personal En El Desempeño De Sus
Actividad.
2.2.3.2. Proceso De Un Modelo evaluación Del Desempeño
2.2.3.3. Instrumento De Evaluación Del Desempeño A Proponer
2.2.3.4. Periodo De Evaluación
2.2.3.5. Definición De Factores De Evaluación
2.2.3.6. Formulación De Evaluación
2.2.3.7. Escala De Puntuación
2.2.3.8. Evaluación Del Personal Operativo
2.2.3.10. Guía De Utilización Del Formulario
2.2.3.12. Resultado Final De La Evaluación
123
2.2.4. SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL
2.2.4.1. Compensación Del Personal
2.2.4.2. Beneficios Sociales
2.2.4.3. Higiene Y Seguridad En El Trabajo
C). PARA L ÁREA DE PRODUCCIÓN
2.1. DEFINICION DE LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA
2.1.1. Desarrollo De La Misión Del Negocio
2.1.2. Desarrollo De La Visión Del Negocio
2.2. IMPLMENTACION DEL MODELO DE PROCESO DE MAQUINAS
2.2.1diagrama De Flujo Del Proceso Productivo
2.2.2. Modelo De Proceso De Maquinas
2.2.3. Proceso Con Tres Maquinas
2.2.4. Análisis De Los Resultados Del Modelo
2.3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
2.4. ESTRATEGIA DE MARKETING MIX
2.4.1. Producto Y Servicio
2.4.2. Precio
2.4.3. Plaza
2.4.4. Promoción
124
2.5. ANÁLISIS FINANCIERO
2.5.1. Análisis Financiero Por El Proyecto.
2.5.2. Recomendaciones Del Análisis Económico Financiero.
D). PARA EL ÁREA FINANCIERA
- Introducción.
- Balance General.
- Estado De Resultados.
- Análisis De Cartera.
- Flujo De Caja Proyectada.
- Conclusiones Y Recomendaciones.
- Bibliografía Consultada.
El modelo propuesto constituye en la herramienta y estrategia necesaria para optimizar el

proceso productivo y mejorar el posicionamiento de la empresa. De esta forma se pretende
dar solución al problema o problemas detectados en el diagnostico actual, para que esta se
desarrolle con normalidad en sus diferentes actividades, y justificar de esta manera la
racionalidad de la empresa.
Fecha de entrega……………………………………………..
125

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Ing. Walter Fernando Vildozo Zamorano

Ing. Walter Fernando Vildozo Zamorano

4.3. LA SOLICITUD DE EMPLEO. ..............................................................................21

11.2.1. Estrategias del Precio. .......................................................................41

3.2.6. EL INFORME DEL DIAGNÓSTICO .......................................................91

MARCO TEORICO REFERENCIAL PARA LA REALIZACION DE PRÁCTICA

Ing. Walter Fernando Vildozo Zamorano

1.1. Organización Formal

Es una organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e

Es generalmente aprobada por la dirección, y comunicada a todos a través de manuales de

“una organización formal es la organización basada en la organización del trabajo racional,

En la organización formal la autoridad se delega de un nivel a otro, en principio se considera

1.2. Organización Informal

La organización informal es la organización que aparece libre, y naturalmente entre las

“la organización informal es la red de relaciones e interacciones; desarrollada

La estructura organizacional contiene los niveles jerárquicos relacionados con la

Este principio es utilizado al establecer en el departamento administrativo, y concluye con la

2.2. División del Trabajo. -

“la estructura organizacional es el conjunto de áreas y unidades organizacionales

3.1. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a las decisiones que se toma en cuenta, a la manera de dividir el trabajo,

“el diseño organizacional se refiere al proceso de distribuir las características estructurales de

La estructura es el patrón de las actividades y relaciones existentes entre las diversas

a) Especialización Del Trabajo.

d) Extensión del tramo de control.

a) Especialización del Trabajo. -

La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un

Se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización. Si un

3.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN

3.2.1. Organización Lineal o Militar. -

3.2.2. Organización Funcional.-

Es el tipo de organización donde el conjunto de jefes especialistas imparte órdenes a los

Es una unidad sustentada en el conocimiento, cada subordinado responde a muchos

3.2.3. Organización Lineal y Plana Mayor (Staff).-

Este tipo de organización resulta de la combinación de los tipos de la organización lineal y la

En la organización lineal-staff existe órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría

El staff no ejerce ninguna autoridad en la línea de la organización, dicho de otra forma, no

3.2.4. Organización Matricial. -

Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se

Se lo denomina también la rejilla de la administración de proyectos, se basa en la organización

Un organigrama también es conocido como cartas o graficas de organización, son

El organigrama se asemeja a una pirámide en la cual las funciones más importantes se

En ella se encuentra departamentos, divisiones y secciones. Así mismo, deben ser

Se encuentran divididas en los siguientes niveles:

La toma de decisiones corresponde al director y gerencia general de la organización. Se

II. Niveles de Apoyo y Staff.-

La función de esta unidad es de presentar servicios especializados, a niveles de decisiones.

III. Nivel Ejecutivo. -

IV. Nivel Operativo. -

3.3.1. DISEÑO DE ORGANIGRAMAS.

En el diseño de organigramas se pueden adoptar distintas representaciones gráficas, todo en

G. Comercial G. Finanzas G. REC.humanos

 Se ha delimitado adecuadamente el campo de cada puesto cargo.

 Se han determinado atribuciones con relación a cada nivel jerárquico.

La autoridad de la línea, le da al supervisor de una línea, la autoridad sobre el subordinado,