G4 Tarea PMO Semana 2 Avance S-R

Tarea Semana 2 Caso de Negocios
Estructura preliminar para el caso de Negocios
1. Identificación de la necesidad de una PMO
De la tarea 1
Se recomienda implementar una oficina de programa, mientras se va preparando la

implementación de una PMO de respaldo.
2. Analizar las brechas
¿Qué capacidades necesitamos mejorar para contar con una PMO?

Necesitamos mejorar en los siguientes conceptos:
 Gestión del tiempo

 Gestión de la calidad
 Gestión de alcance
 Gestión del costo
 Contar con personal capacitado en administración de proyectos.
 Selección de personal idóneo para la gestión de los proyectos.
 Implementar el repositorio para los proyectos, para aprender de nuestra experiencia.
¿Cuáles permiten aprovechar las oportunidades y resolver los problemas?

De los anteriores 7 conceptos reforzando cada uno de ellos podremos ganar en conocimiento
de tal manera que podamos aprovechar las oportunidades que se nos presenten para resolver
los problemas.
¿Cuál es la brecha entre la situación actual y la situación deseada con la PMO?

Se presenta en el siguiente cuadro para mejor entendimiento del objetivo.
Nivel Descripción general 1 2 3 4

Que tan conocido es el lenguaje sobre dirección
Lenguaje común de proyectos X X
Los procesos sobre dirección de proyectos son
Procesos comunes comunes en todos los proyectos, se aplican igual X X
Metodología Los procesos son parte de una metodología
integrada definida e integrada en la organización X X
Se realizan procesos de benchmarking con base
Benchmarking a la información de desempeño de los procesos X X
Se cuenta y aplica un proceso de mejora
continua siendo parte de la práctica regular en la
Mejora contínua organización X X
La situación actual son las X en color negro y la situación deseada son las X en color Azul.
¿Cuál es la estrategia con relación a proyectos?
La estrategia con la que se manejan los proyectos actualmente en la empresa mediante una
organización proyectizada en la cual existe poca comunicación entre los diferentes
departamentos de proyectos, adicionalmente tampoco existe un alineamiento claro entre los
objetivos del negocio y los objetivos de los proyectos.
Se debe realizar una revisión de la estrategia con una gestión de riesgos clara, adicionalmente
también se debe poner énfasis en la gestión de los contratos, gestión de los interesados y
comunicaciones, gestión de las adquisiciones y gestión de la integración.
¿Qué nivel de aplicación tienen la gestión organizacional de proyectos?

La gestión organizacional de proyectos consiste en vincular el modelo tradicional de gestión de
los proyectos, integrándolo dentro de un modelo global de rendimiento, que nos va a permitir
gestionar de forma activa los procesos de mejora continua y cambio organizacional para que
nuestra organización consiga sus objetivos y fines estratégicos.
Se deberá tomar en cuenta los siguientes 4 aspectos.
Aspectos Preguntas Respuestas

Estrategia ¿Estamos haciendo las cosas correctas? Si
Diseño del sistema de gestión ¿Estamos haciendo las cosas de manera correcta? No
Entrega de resultados ¿Estamos obteniendo cosas bien hechas? No
Valor aportado ¿Estamos obteniendo beneficios para el negocio? Si
Si se aplica la gestión organizacional de proyectos, pero solo de manera parcial se deberá

mejorar el enfoque para obtener mejores resultados.
3. Proponer el enfoque de solución

Desarrollo de diferentes alternativas hasta definir la óptima para la organización.
Entre las alternativas evaluadas tuvimos:
- Adquirir un servicio de capacitación en dirección de proyectos según metodología PMI,
dirigido a los directores de proyectos en la organización: Esta alternativa pretendía una
acción a corto plazo, enfocarse en las capacidades de los actuales directores de
proyectos, sin analizar si sus perfiles son los convenientes para las posiciones que
asumen. Si bien podía mejorar en parte el desempeño en la materia, no garantizaba
sostenibilidad ni estandarización de sus acciones en la empresa.
- Adquirir un servicio de auditoría: Realizada por una institución externa, serviría para
obtener una imagen de la situación actual de la empresa en materia de proyectos,
identificar problemas, entre ellos los nudos críticos, así como causas y propuestas para
superarlos. Sin embargo, tampoco garantizaba esta alternativa que el diagnóstico
obtenido sea aprovechado o se apliquen las recomendaciones apropiadamente.
- Poner en marcha una PMO corporativa: Alternativa interesante por pretender la
alineación de los proyectos a los objetivos estratégicos de la organización así como la
gestión de carteras y realización de beneficios. Sin embargo, como la empresa no cuenta
con experiencia previa en PMOs y la cartera de proyectos que lleva es menor a 5
proyectos/año, se vio que en este momento era una alternativa que iba más allá de lo
necesario.
- Poner en marcha una oficina de programa: Es la alternativa que finalmente fue optada.
En la empresa todos los proyectos están relacionados a su naturaleza de prestación de
servicios de saneamiento. De ese modo, pueden verse como parte de un programa al
compartir componentes como recursos humanos, ambientes de la empresa, insumos,
sistema de información. No estaría a cargo de la dirección de los proyectos pero sí de
prestar soporte a los proyectos en marcha.
Propuesta de solución para reducir la brecha

Con base en la alternativa elegida, la oficina de programa brindaría soporte a los proyectos en
marcha y además promovería la homogeneización del lenguaje de proyectos, procesos,
adopción de una metodología estándar (la del PMI).
Al avanzar en esta ruta, será posible gestionar el conocimiento, lecciones aprendidas, comparar
los resultados y prácticas de la empresa con las de otras del mismo rubro, instalando el proceso
de mejora continua como parte de la cultura de la organización.
¿Cómo se transita de la situación actual a la esperada?

El tránsito de la situación actual a la esperada se inicia con la identificación de los problemas,
evaluación de alternativas y toma de decisión por parte de los responsables de la organización.
La toma de decisión puede ser también no actuar al respecto. Sin embargo, vistos los
problemas que hay, no tomar acción acarrearía pérdidas. Luego, elegida una de las alternativas,
se requiere compromiso desde la Alta Dirección, formular el caso de negocio.
Comprobada la viabilidad económica de la propuesta de poner en marcha la oficina de
programas, lo siguiente es elaborar el acta de constitución del proyecto de implementación y, a
manera de un proyecto, seguir las fases de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y
control, cierre. El contraste de la situación basal respecto a la situación futura será evidenciable
a través de indicadores.
Describir el proceso que se estima tomará la elaboración del caso de negocio y la propuesta
de diseño de la PMO presentada, considerando si la solución requiere sólo participación
interna, o nivel de capacidades externa a requerir, cambios necesarios, asociaciones internas
o externas.
Para la elaboración del caso de negocio, el proceso puede seguir los siguientes pasos:
- Valoración de la evaluación de necesidades de la empresa.
-Viabilidad económica documentada, que demuestre validez de los beneficios.
-Objetivo y justificación para el proyecto.
-Identificación de interesados internos o externos.
-Identificación del alcance.
-Análisis de brechas entre capacidades necesarias para el proyecto y capacidades
existentes en la organización.
- Identificación de riesgos positivos o negativos.
- Medidas financieras esperadas: VPN, ROI, TIR de cada proyecto en ejecución y el
promedio, en contraste con el desempeño previo a la puesta en marcha de la oficina de
programas.
En cuanto a la propuesta de diseño de la PMO presentada (oficina de programas), el proceso a
seguir sería:
- Identificar los proyectos cerrados, en ejecución y en planificación, en la organización.
- Elaborar el acta de constitución de la iniciativa (puesta en marcha de la oficina de
programas)
- Formular el plan para la dirección del proyecto (poner en marcha la oficina de
programas).
- Como parte del referido plan, se determina el alcance, cronograma, tiempo y calidad.
Además los recursos necesarios (de ser el caso ambiente, pero sobre todo recursos
humanos con perfil y experiencia para conducir la señalada oficina).
- Planificar la gestión del cambio.
Difícilmente podría esta iniciativa ser lograda sólo con participación interna. Implementar la
oficina de programas demanda contar con personas que conozcan el tema y apliquen una
metodología, que podría ser la del PMI.
4. Definir el alcance de la solución

Proponer el diseño de la PMO adecuada para la organización. Descripción de la propuesta.
Estructura, tipo, procesos, perfiles, funciones, plataforma tecnológica, transición a la PMO,
estrategia de gestión del cambio.
Estructura: Estructura de gestión de la empresa, que especifica roles y relaciones específicas de
los miembros de los equipos de proyectos, alrededor de 31% 1 de organizaciones que cuentan
con el tipo de PMO seleccionada.
Tipo: Oficina de programa
Procesos
- Gestión de la práctica, estandarizar los procesos de gobernanza relacionados a
proyectos
- Gestión de la infraestructura
- Integración de recursos
1
PMI. PMI´s Pulse of the Profession. PMO: Marcos de trabajo. 2013
- Soporte técnico, facilitar el compartir los recursos, herramientas, metodologías y
técnicas
- Alineamiento al negocio (de la dirección de proyectos con la estrategia de la
organización).
Perfiles
- Personas con certificación PMP
- Experiencia de al menos 5 años en funciones similares o dirigiendo algún tipo de PMO
Funciones:
- Brindar servicios de apoyo para proyectos o programas, incluyendo la gestión de datos,
coordinación de la gobernanza y presentación de informes y actividades administrativas
- Coordinar con otras entidades para respaldar los requisitos de gobernanza
organizativos, entregar productos para el proyecto o programa
Plataforma tecnológica:
- Sistema de información para gestionar los proyectos y el conocimiento
Transición a la PMO:
- Evaluar el estado de los proyectos de la organización.
- Comparar la situación actual con la situación futura deseada.
- Gestionar el proyecto de implementación de la PMO
- Gestionar el cambio que acompañe la implementación de la PMO.
Estrategia de gestión del cambio
- Capacitación a los interesados internos, acerca de la metodología de dirección de
proyectos del PMI y el lenguaje común en materia de proyectos.
- Adquisición y puesta en marcha del software para el trabajo que desarrollará la oficina
de programas.

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1. Identificación de la necesidad de una PMO

Se recomienda implementar una oficina de programa, mientras se va preparando la

¿Qué capacidades necesitamos mejorar para contar con una PMO?

 Gestión del tiempo

¿Cuáles permiten aprovechar las oportunidades y resolver los problemas?

¿Cuál es la brecha entre la situación actual y la situación deseada con la PMO?

Nivel Descripción general 1 2 3 4

¿Qué nivel de aplicación tienen la gestión organizacional de proyectos?

Aspectos Preguntas Respuestas

Si se aplica la gestión organizacional de proyectos, pero solo de manera parcial se deberá

3. Proponer el enfoque de solución

Propuesta de solución para reducir la brecha

¿Cómo se transita de la situación actual a la esperada?

4. Definir el alcance de la solución

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