Caja Huancay

ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Administración de Negocios – Executive MBA
PLAN ESTRATEGICO DE LA CMAC CAJA

HUANCAYO 2021-2023
Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en

Administración de Negocios – Executive MBA
MARIA TERESA HUARCAYA DAMIAN
Asesor:
Dr. José Miguel Solano Morales
Lima – Perú
2021
1
Dedicatoria
Este trabajo está dedicado principalmente a mi hija y a mis padres por su tiempo y paciencia.
Resumen Ejecutivo
El presente documento consta de un Plan Estratégico que se encuentra alineado a la
Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, acogiéndose a la denominación CMAC
Huancayo. Se da inicio con la visión institucional recién aprobada este año por la entidad:
“Ser líder en la Inclusión Financiera…”, siendo un objetivo muy ambicioso, su proceso es
lento, si bien es cierto se ha llegado a atender a un gran porcentaje de la población vulnerable
del país, pero no es suficiente, además en materia de modernización digital existe mucho
avance y su inversión no es alta.
A través de los años, la CMAC Huancayo se ha posicionado en el mercado,
generando un incremento en su rentabilidad y fortaleciendo su calidad de cartera. Sin
embargo, dada la situación sanitaria generada por el COVID 19 se ha accedido a los
préstamos del Reactiva Perú y Fye Mype. A consecuencia de ello se ha efectuado el análisis
externo e interno, donde se plantean cinco objetivos a largo plazo: (a) OLP1. Lograr una
transformación digital en sus operaciones en un 80% a nivel nacional; OLP2. Fortalecer el
capital social; OLP3 Alcanzar un ROE del 15%; Captar el 2% de la población rural debiendo
estar bancarizada y OLP5 Alinear y reforzar en un 70% la cultura organizacional. Dichos
objetivos han sido alineados a cuatro (04) estrategias seleccionadas quedando tres (03)
estrategias en nivel contingencias.
La apropiada implementación de estrategias aplicada en el Plan de Acción se enfoca
en a optimizar mejorar la calidad y estilo de vida de sus clientes, logrando cubrir en gran
medida sus expectativas empleando medios de tecnologías avanzada e innovadoras, marcado
un servicio virtual, ágil y confiable que permitirá a la CMAC Huancayo seguir con su
consolidación en el sector de las microfinanzas. Siendo necesario asignar recursos financieros
para el cumplimiento del Plan hasta por un importe de S/2 933 630 soles y de esta manera
alcanzar las metas planificadas.

La Caja Huancayo debe continuar con el desarrollo del proceso de expansión hacia el
interior del país, operando actualmente en 13 regiones, proyectando su incorporación hacia
nuevos mercados. Con este propósito, se encuentra mejorando sus sistemas informáticos y
desarrollando métodos de segmentación de clientes y de control operativo de la cartera tal
como se evidencia en las estrategias.
Respecto al Ratio de Capital Global, la CMAC Huancayo, en el escenario 1
concluyen al 2023 con un ratio de 16.98%. Y si el esquema se mueve al escenario 2
poniéndose más riesgoso concluiría al 2023 con un ratio 15.38%. Ambos ratios se encuentran
dentro de los parámetros permitidos por la SBS y bajo el nivel del comité de la BASILEA.
Executive Summary
This document consists of a strategic plan that is aligned with the Municipal Saving
and Credit Fund Huancayo, under the name CMAC Huancayo. It begins with the institutional
visión recently approved this year by the entity: “To be a leader in Financial Inclusion...”,
being a very ambitious objective, its process is slow, although it is true that a large percentage
of the vulnerable population of the country, but it is not enough, also in terms of digital
modernization there is much progress and their investment is not high.
Through the years, CMAC Huancayo has positioned itself in the market, generating
an increase in its profitability and strengthening its portfolio quality. However, given the
health situation generated by COVID, loans from Reactiva Perú, and Fye Mype have been
accessed. As a result, the external and internal análisis has been carried out, where five long-
term objectives are proposed: (a) OLP1. Achieve a digital transformation in its operations by
80% nationwide; OLP 2 Strengthen the social capital; OLP3 achieve an ROE of 15%;
Capture 2% of the rural population, having to be banked and OLP 5: Align and reinforce the
organizational culture by 70%. Said objectives have been aligned to four (04) selected
strategies, leaving thrree (03) strategies at contingency level.
The appropriate implementation of strategies applied in the Action Plan focuses on
optimizing the quality of lifestyle of its clients, achieving to a large extent meet their
expectations using advanced and innovative tehnologies, marking a virtual, agile and reliable
service that Will allow CMAC Huancayo to continue with its consolidation in the
microfinance sector. Being necessary to allocate financial resources for the fulfillment of the
Plan up to an amount of S/. 2 933 630 soles and thus achieve the planned goals.
Caja Huancayo must continue with the development of the expansión process towards
the interior of the country, currently operating in 13 regions, projecting its incorporation into
new markets. To this end, it is imporving its computer systems and developing methods for
customer segmentation and operational control of the portfolio, as evidenced in the strategies.
Regarding the Global Capital Ratio, CMAC Huancayo, in scenario 1 concludes in
2023 with a ratio of 16.98%. And if the scheme moves to scenario 2, becoming more risky, it
would conclude in 2023 with a ratio of 15.38%. Both ratios are within the parameters allowed
by the SBS and below the leve lof the BASEL, committee.
Índice
Dedicatoria................................................................................................................................1
Resumen Ejecutivo...................................................................................................................2
Capítulo I: DESCRIPCION DE LA EMPRESA..................................................................9
1.1 Antecedentes de la empresa..............................................................................................9
1.2 Contexto geográfico en el cual opera.............................................................................11
1.3 Descripción del modelo de negocio...............................................................................12
1.4 Estrategia actual de la empresa.......................................................................................13
1.5 Ciclo de vida de los productos........................................................................................13
1.6 Descripción de la organización......................................................................................14
1.7 Descripción de la cultura organizacional.......................................................................18
1.8 Misión, visión y valores actuales....................................................................................19
1.9 Situación financiera........................................................................................................20
Capítulo II: ANALISIS DEL ENTORNO...........................................................................23
2.1 Análisis del macroentorno..............................................................................................23
2.1.1 Fuerzas políticas......................................................................................................23
2.1.2 Fuerzas económicas.................................................................................................25
2.1.3 Fuerzas social – cultural..........................................................................................31
2.1.4 Fuerzas Tecnológica................................................................................................36
2.1.5 Fuerzas ecológica – medio ambiente.......................................................................39
2.1.6 Fuerza legal..............................................................................................................41
2.2 Análisis del microentorno: Descripción de las 5 fuerzas competitivas..........................44
2.2.1 Poder de negociación de los proveedores................................................................44
2.2.2 Poder de negociación de los consumidores.............................................................46
2.2.3 Desarrollo potencial de los productos sustitutos......................................................47
2.2.4 Entrada Potencial de Nuevos Competidores............................................................49
2.2.5 Rivalidad entre Empresas Competidoras.................................................................50
2.3 Matriz de atractividad de cada una de las 5 Fuerzas Competitivas................................52
2.4 Descripción del mercado (Demanda).............................................................................52
2.5 Industria en la que compite (oferta)................................................................................57
2.6 Matriz de factores externos o EFE.................................................................................60
Capítulo III: ANALISIS INTERNO....................................................................................62
3.1 Administración y gerencia..............................................................................................62
3.2 Marketing y ventas.........................................................................................................66
3.3 Operaciones y logística...................................................................................................73
3.4 Finanzas y contabilidad..................................................................................................76
3.5 Recursos humanos..........................................................................................................80
3.6 Información....................................................................................................................82
3.7 Tecnología......................................................................................................................83
3.8 Matriz de factores internos o EFI...................................................................................84
3.9 Matriz de perfil competitivo o MPC..............................................................................86
3.10 Investigación secundaria de mercados.........................................................................88
3.11 FODA...........................................................................................................................90
Capítulo IV: OBJETIVOS Y DISEÑO DE LA ESTRATEGIAS.....................................91
4.1 Alcance y Planeamiento de los objetivos estratégicos anuales......................................91
4.2 Diseño y Formulación de Estrategias.............................................................................92
4.2.1 Modelo del Océano Azul.........................................................................................92
4.2.2 Matrices de Formulación Estratégica......................................................................95
4.2.3 Matriz PEYEA.........................................................................................................97
4.2.4 Matriz Interna y Externa..........................................................................................98
4.2.5 Matriz BCG..............................................................................................................99
4.2.6 Matriz de la Gran Estrategia..................................................................................100
4.3 Resumen de las Estrategias Formuladas...................................................................101
Capítulo V: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA...........................................................103
5.1 Método Factores Estratégicos Clave............................................................................103
5.1.1 Criterios de Selección............................................................................................103
5.1.2 Matriz de selección................................................................................................104
5.2 Método de Escenarios...................................................................................................104
5.2.1 Descripción de escenarios considerados................................................................105
5.2.2 Comparación de la estrategia con escenario..........................................................105
5.3 Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa MPEC.............................................106
5.4 Descripción de la Estrategia Seleccionada...................................................................109
5.5 Descripción de la estrategia contingente......................................................................110
Capítulo VI: IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA..........................................111
6.1 Mapa de Estrategia.......................................................................................................111
6.2 Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia.................................................113
6.3 Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos..............................................113
6.4 Estrategias y Planes de Acción por Objetivos Específicos..........................................115
6.5 Responsables por Planes de Acción.............................................................................117
6.6 Cronograma y Presupuesto por Planes de Acción........................................................118
Capítulo VII: EVALUACION............................................................................................120
7.1 Evaluación Cualitativa..................................................................................................120
7.1.1 Criterios de Evaluación..........................................................................................120
7.1.2 Comparación de la Estrategia con los Criterios.....................................................121
7.2 Evaluación Financiera de la Estrategia.........................................................................121
7.2.1 Proyección de Estados Financieros (actual y con la nueva estrategia)..................123
7.2.2 Estados de Resultados............................................................................................125
7.2.3 Flujo de Efectivo....................................................................................................127
7.2.4 Ratios.....................................................................................................................128
7.2.5 Evaluación Financiera (VAN, TIR, ROI, COK, WACC y ratios financieras)......130
Capítulo VIII: CONCLUSIONES......................................................................................139
RECOMENDACIONES......................................................................................................141
Referencia.............................................................................................................................142
Índice de Figuras..................................................................................................................163
Índice de Tablas....................................................................................................................165
Capítulo I: DESCRIPCION DE LA EMPRESA
El presente capitulo inicia con el antecedente de la empresa, la geografía donde opera,
descripción del modelo del negocio, la estrategia del negocio, el ciclo de vida de los
productos, descripción de la organización, cultura organizacional, visión y misión de la
empresa y estructura financiera, el mismo que se detalla a continuación:
1.1 Antecedentes de la empresa
La Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, en adelante se denominará CMAC
Huancayo, se constituyó bajo el amparo del decreto Ley 23039 de fecha 14 de mayo de 1980,
que autoriza la creación de las cajas municipales de ahorro y crédito de los concejos
provinciales al interior del país.
Es una entidad con autonomía administrativa, económica y financiera, regulada por el
Banco Central de la Republica del Perú (BCRP), controlada y supervisada por la
Superintendencia de Banca, Seguro y AFP (SBS) y la Contraloría General de la Republica.
El 04 de junio de 1986 con decreto supremo N°191-86-EF y el 25 de julio de 1988
con Resolución SBS N°599-88 se autoriza el funcionamiento de la Caja Municipal de Ahorro
y Crédito de Huancayo.
El 28 de mayo de 1990 con Decreto Supremo N°157-90-EF se norma las operaciones
de las cajas y el 09 de diciembre de 1996 con la Ley N° 26702 Ley General del Sistema
Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguro se
instituyen requisitos, derechos y obligaciones, así como garantías, restricciones y otras
condiciones de funcionamiento.
En setiembre 2003, se inauguran dos agencias en: Satipo y Jauja. Asimismo, se
adquiere un terreno de 2,107 m2 (Centro Comercial Constitución) por la suma de $
1,400,000.
En setiembre 2004, gano el premio interamericano a la Excelencia en Microfinanzas
otorgado por el Banco Interamericano de Desarrollo BID, frente a 125 entidades
microfinancieras. También logro obtener más de 4 mil clientes en su producto ahorro
programado.
En el 2005, se implementa el sistema de balance scorecard, los “quioscos multimedia
de autoservicio” y el “credit scoring”, herramientas que permiten facilitar el proceso de
evaluación del crédito, se autorizó el funcionamiento de la región en Junín (ag. el Tambo, Ag.
Chupaca y Ag Pichanaki; finalmente se adquirió un inmueble de 1,209 m2 por un valor de S/
2.7 millones donde se construyó la sede principal de la CMAC Huancayo. (Calle Real).
En el 2006, se logra niveles de crecimientos en colocaciones (14.7%) y en depósitos
(16.4%) llegando a obtener una utilidad de S/ 15.2 millones y S/. 60.4 millones de
patrimonio. En Lima se inauguran las agencias: ag. Ate y ag. Chilca, además de oficinas
especiales en: Oxapampa y Terrapuerto -Huancayo.
En el 2008, se implementa el servicio tarjeta de débito rapicard afiliada a VISA a
nivel nacional e internacional. También, se instala la red de cajeros corresponsales “caja
vecina” funcionando en establecimientos comerciales. Finalmente, se alcanza una utilidad de
S/ 21 670 696, representando una rentabilidad de 19.94%. Respecto a la posición patrimonial
se fortaleció con la capitalización del 100% de utilidad de S/ 96 292 982.
En el 2010, obtuvo el 1er puesto “Generar iniciativas en microfinanzas” promovido
por fundación Citibank y PNUD. Asimismo, fue reconocida por CGAP y la fundación Ford
por difundir los indicadores del desempeño social en coordinación Microfinance Information
Exchange.
En el 2012, obtuvo un ratio de morosidad 3.40% inferior al indicador del sistema
CMAC 5.17%. En diciembre alcanzo 152,066 nuevos clientes y cerró con un saldo de S/. 894
millones, superando el saldo anterior en S/ 166 millones, con un indicador de 22.77%.

En el 2014, inaugura las agencias: Ag. Carhuamayo, Ag. Bruno Terreros (Chupaca);
Ag. Av. Huancavelica – el Tambo, Ag. Real Huánuco; Ag. Surquillo y Ag. San Sebastián. La
CMAC Huancayo, posee una buena estructura y una sostenibilidad económica por lo
mantiene una categoría de riesgo B+.
En el 2016, alcanza un total de 733,180 clientes concentrado en 36.16% en créditos y
capto en depósitos 468,078 que representa el 63.84%. Se logro obtener una utilidad de 77.2
millones, con una rentabilidad del activo de 3.08% y rentabilidad del patrimonio de 21.64%.
La caja y el Banco de la Nación firmaron convenio, ampliando su cobertura en 25 regiones.
En el 2018, la cartera crediticia ascendió a S/ 3,771 millones, logrando un crecimiento
de 19.66%, incrementándose en 620 millones la cartera. El número de clientes deudores
también tuvo un incremento de 46,425 alcanzando un total de 357,503 representando un
14.92%. Respecto a las captaciones ascendió en S/ 3 124 millones superando el saldo del año
anterior en S/ 425 millones, con un indicador de 15.7%. Finalmente se cerró con una utilidad
de S/97.6 millones, representando un 8.9% de incremento respecto al año anterior.
En el 2019, se obtuvo 47 647 378 acciones nominativas reflejado en un capital social
de 476,473,780.00 soles, cada acción tiene un costo de S/ 10.00. Su expansión ha ido en
aumento inaugurando 15 agencias cerrando al año con 170 oficinas. La cartera crediticia
obtuvo un 19.48% reflejado en S/ 4,505 millones registrando un crecimiento en S/ 734 MM.
Las captaciones ascendieron en S/ 3,926 millones, alcanzando un 25.65%, mostrando un
incremento en S/ 801 millones frente al año anterior.
1.2 Contexto geográfico en el cual opera
La CMAC Huancayo cuenta con una oficina principal, ubicada en calle Real N°341-
343 – Huancayo. Su mirada de expansión a continuado año tras año, en el 2019 se
inauguraron 15 agencias que sumado al mes de octubre del 2020 alcanzó 174 agencias,
ubicadas en las 25 regiones del Perú, la misma que se distribuye de la manera siguiente:
Tabla 1:
Distribución de oficinas por zona geográfica de la CMAC Huancayo
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. Estadísticas, agosto 2020.

Elaboración: Propia
1.3 Descripción del modelo de negocio
La CMAC Huancayo, proporciona productos y servicios financieros en diferentes
modalidades a personas naturales, micro y pequeñas empresas, permitiendo posicionarse
como una de las principales instituciones microfinancieras y es líder en dos regiones del país.
Entre los productos y servicios que brinda son:
Tabla 2:Producto y/o servicios de la CMAC Huancayo

Productos de Ahorro Productos de Crédito
Tarjetas Seguros
Depósitos de ahorros Empresarial Rapicard Futuro Muerte Accidental

Ahorro Corrinete Empresarial Rapicard Virtual Tarjeta de Debito
Cuenta Sueldo Efectivo Leasing Rapicard Cordenadas Microseguro de
Vida Cuenta Futuro Agropecuarios Rapicard Debito Chip Oncologico
Seguro de Hospitalizacion
Depósitos a Plazo Fijo Consumo Campañas Seguro Obligatorio de Accidentes

de Tránsito (SOAT)
Ahorro Cash Personales Campañas
Clasico Convenios
Plus Ahorro Credihogar
Programado
Cuenta con Abono Con Fines de Vivienda Vinculados

Depósitos Mi Vivienda Seguro degravamen
CTS
CTS Clásico Techo Propio Seguro Todo Riesgo
Nota. Información obtenida de la CMAC Huancayo, octubre 2020

Cobertura de atención:
La caja tiene un alcance de cobertura a nivel nacional a través de 174 oficinas. Su red de
atención se fortalece a través de los canales complementarios: Oficinas informativas y
agentes western unión, agentes kasnet y cajeros automáticos alquilados a Globalnet,

1.4 Estrategia actual de la empresa
La CMAC Huancayo, sigue apostando al 100% en el fortalecimiento de la inclusión
financiera a nivel nacional, a fin de mejorar el bienestar de la población a través del uso
responsable de los productos y servicios financieros otorgados, el crecimiento económico y la
reducción de la informalidad. De tal manera que se da cumplimiento a lo planteado en la
visión institucional. “Ser el líder de la inclusión financiera, reconocido por la excelencia en
el servicio”
En la misma línea, ha sido necesario que la CMAC Huancayo aplique factores que
podrían llevar a un aumento en la clasificación:
 Incorporación de accionistas con conocimiento en materia microfinanciera, que asesore de
manera positiva en procesos y otorgue un soporte patrimonial en crecimiento de la caja.
 Sostenibilidad de los indicadores de solvencia y liquidez para la caja.
 Incremento de la diversificación geográfica de su cartera
1.5 Ciclo de vida de los productos
La Caja posee una trayectoria de 32 años vida, y su crecimiento se dio de a pocos
enfocándose al sector menos favorecido que son los microempresarios y el sector informal,
personas que no tenían acceso al crédito otorgado por la banca, debido a que no cuentan con
sustentos técnicos legales. A continuación, se demuestra el crecimiento latente de la caja
Huancayo en un periodo de tiempo, como se observa en la figura 1.

Figura 1:Evolución de la cartera de crédito (miles de soles)
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP- Estadística, cajas municipales, octubre 2020
En la figura 1, vemos que la tendencia de crecimiento ha reducido y esto es debido a
efecto de la pandemia sanitaria. Sin embargo, su solvencia ha permitido que esta caja se
mantenga en el mercado.
1.6 Descripción de la organización
La composición de la caja se basa principalmente por su directorio, conformado por 7
miembros de los cuales solo ejercen 6 de ellos, debido a que uno de sus miembros no cumple
con los requisitos y el perfil acordado en el estatuto, el mismo que respeta los procedimientos
emitidos en la Resolución SBS N°5788-2015, modificado a través de la Resolución SBS
N°1324-2018. Se precisa, que el regidor Sr. Atoche Castillo, Felipe representante de la
Asociación MYPE y miembro del Directorio, no ejerce su cargo desde junio 2020, dada las
circunstancia antes expuestas. El directorio se reestructura cada 4 años debido al cambio del
gobierno municipal, al mes de octubre del 2020, se cuenta con los siguientes miembros:
Tabla 3:
Directorio de la CMAC Huancayo
Cargo Nombre Representante
Presidente Jorge Solis Espinoza Representante Min
Vicepresidente Eduardo Morales Ortiz
Karina Huayta Any
R
Directores
Fuente: Oficina de Recursos Humanos -CMAC Huancayo
En marzo del 2020 donde inicio el COVID-19 en el país, el directorio realiza sus
sesiones de manera virtual, donde aprueban diversos documentos y atienden sus comités
como son: Auditoría, siendo su asistencia de carácter obligatorio; Riesgos donde participan
3 directores, gerencia mancomunada y la gerencia de riesgos; Riesgos de LA/FT asiste el
oficial de cumplimiento y un director; Calidad - gestión estratégica y Remuneraciones
participa un director y un gerente, finalmente Buen Gobierno Corporativo, acá participan 2
directores.
La caja cuenta con una gerencia mancomunada, quien toma decisiones financieras,
administrativas y de operaciones, además de ser el representante legal. De igual forma tiene a
su cargo tres unidades ejecutivas que son:
Tabla 4:
Composición de las Unidades Ejecutivas de la CMAC Huancayo
Gerente Nombres
Gerente de Administración José María Nuñez Porras
Gerente de Negocios Ramiro Arana Pacheco
Gerente de Operaciones y Finanzas Victor Valdivia Morán

Fuente: Oficina de Recursos Humanos -CMAC Huancayo, octubre 20
Respecto al capital humano, al mes octubre del 2020, la caja cuenta con 4,096
empleados, distribuidos en 59.30 % pertenece a la Unidad de Créditos, el 14.50 % a la
Unidad de Operaciones, y un 26.21 % a la parte administrativa. Se han cesado 33 personas,
ingreso 9 colaboradores nuevos y 3 con contrato temporal. A continuación, se visualiza la
tabla 5.
Tabla 5:
Número de colaboradores por nivel de la CMAC Huancayo
Persona 20 20 20 20 20 20 20 20 20 Oct-
l 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Gerente 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Funciona 86 81 89 99 11 14 17 19 22 234
rio 4 3 1 6 1
Emplead 98 1,0 1,2 1,4 1,8 2,2 2,6 2,2 3,9 3,85
os 8 91 61 46 46 08 85 67 76 8
Total 1,0 1,1 1,3 1,5 1,9 2,3 2,8 2,4 4,2 4,09
78 76 54 49 64 55 60 67 01 6


A consecuencia de su crecimiento la caja ha ido ampliado su estructura organizacional
por lo que ahora se componente de la manera siguiente:

17
Estructura orgánica
Figura 2:Estructura orgánica de la CMAC Huancayo

Nota. Los cargos de cada puesto son actualizados por la CMAC Huancayo
18
1.7 Descripción de la cultura organizacional
Comunicación interna, es fluida dentro de la organización siendo de vital
importancia conocer las expectativas de sus empleados a fin de generar un grado de
pertinencia y dar cumplimiento a los objetivos trazados año a año. Los medios por los
que se comunican son: Intranet, SISTRA, correo corporativo y redes sociales.
Valores
 Integridad: Trabajamos con ética profesional de forma honesta, con disciplina y
sentido de responsabilidad en el desempeño, generando confianza y seguridad.
 Innovación: Orientados a la búsqueda del cambio y mejora continua de nuestros
productos, servicios y procesos asegurando la excelencia de la calidad.
 Compromiso: Hacer propia la misión, visión y valores de la Caja, involucrándonos
en el logro de sus objetivos institucionales.
 Respeto: Reconocimiento, apreciación y valoración a las normas y grupos de interés,
generando un ambiente de armonía
 Eficiencia: Añadiendo valor agregado a las funciones que venimos desempeñando, a
fin de incrementar la productividad y gestionar de manera óptima nuestros recursos.
Reconocimientos
 Reconocida como “La mejor caja del 2019” por la cámara de comercio de Lima.
 Ocupo el 1er, lugar en otorgamiento de créditos hipotecarios
 Condecorado por ser la primera del sistema en otorgar créditos para exportación.
 Por financiamiento de proyectos en cite cuero y calzado mediante obras por
impuestos.
Responsabilidad social
 La caja en la campaña “Quiero Vivir” obtuvo dos plantas de oxígeno son la
diferencia entre la vida y la muerte para enfermo del COVID 19.

 La CMAC Huancayo promueve la educación financiera con talleres para niños.
 La CMAC Huancayo beneficio a 16,709 emprendedores con créditos FAE MYPE II
y Reactiva Perú II.
1.8 Misión, visión y valores actuales
La misión, según Fred R. David, “Las declaraciones de misión diseñadas desde
la perspectiva del cliente podrían, tener un impacto positivo en el desempeño
organizacional”. (2017, p.44)
Misión actual de la empresa
“Mejorar la vida de nuestros clientes, satisfaciendo sus necesidades con soluciones
integrales, oportunas e innovadoras”
Análisis del enunciado
El propósito de la misión es seleccionar sus mejores productos y servicios
financieros, poniéndolo a disposición de sus clientes con las mejores condiciones y
beneficios, debido que su enunciado es “Mejorar la vida de nuestros clientes…” frases
que van articuladas en expectativas que cada cliente espera tener, para ello nos
convertimos en socios para la consecución de sus proyectos personales.
La expresión “satisfaciendo sus necesidades con soluciones integrales, oportunas
e innovadoras” en estas líneas nos enfocamos en mejorar cada producto y servicio que
brindamos, además de generar valor agregado e innovación a cada proceso, atendiendo
las necesidades del cliente, para satisfacer sus requerimientos.
La visión es una aseveración expresada por la organización donde comunica
ampliamente sus objetivos a largo plazo o responde a la pregunta “¿En qué queremos
convertirnos?” como lo indica DÁlessio (2014, p.24). Según la CMAC Huancayo en el
año 1980 e inicio 1981 se plantea la primera propuesta de visión, fijando el horizonte a
donde quería llegar.

Visión actual de la empresa
“Ser el líder de la inclusión financiera, reconocido por la excelencia en el servicio”
Análisis de la declaratoria
Se enfoca en “Ser el líder de la Inclusión Financiera…” es una visión muy
ambiciosa, pero si evaluamos la caja ha atendido un gran % de población vulnerable.
Sin embargo, no es suficiente, siendo necesario impactar en la modernización digital y
más ahora con la Pandemia, por lo que se ha visto no están invirtiendo demasiado, esta
decisión pasa por el Directorio. Pero si desean alcanzar este visión deben seguir
construyendo a pasos acelerados y estar a la vanguardia de cualquier cambios en los
escenarios políticos y económicos.
El enunciado “…reconocido por la excelencia en el servicio”, permite colocar al
cliente en la cúspide de la atención preferencial, valiéndose de su nivel de influencia
para convertirlos en sus aliados estratégicos.
1.9 Situación financiera
La elaboración de los estados financieros demanda que la gerencia gestione
estimaciones que afectan las cifras reportadas de activos y pasivos, de ingresos y gastos
y la publicación de sucesos significativos en las notas a los estados financieros. Los
resultados finales podrían variar de dichas estimaciones, se precisa que son
continuamente evaluadas y están basadas en la experiencia histórica entre otros puntos
importantes.
Tabla 6:
Estados de Ganancias y Perdidas
31/10/2020 - 31/10/2019
(Miles de Soles)
Oct 2020 Oct 2019
Total Total
INGRESOS FINANCIEROS 684 735 694 456
GASTOS FINANCIEROS 184 667 165 665
MARGEN FINANCIERO BRUTO 500 068 528 791
PROVISIONES PARA CRÉDITOS DIRECTOS 172 637 95 124
MARGEN FINANCIERO NETO 327 431 433 667
INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 31 469 29 967
GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 14 581 14 653
UTILIDAD (PÉRDIDA) POR VENTA DE CARTERA CREDI 1 135 1 317
MARGEN OPERACIONAL 345 453 450 298
GASTOS ADMINISTRATIVOS 302 789 323 666
MARGEN OPERACIONAL NETO 42 664 126 632
PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN 15 805 14 565
OTROS INGRESOS Y GASTOS 3 418 1 354
RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 30 278 113 420
IMPUESTO A LA RENTA 8 851 33 792
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 21 427 79 629

Tipo de Cambio Contable: S/ 3.613 - Oct 2020
Tipo de Cambio Contable: S/ 3.347 - Oct 2019
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística octubre 2020 /2019

22
Tabla 7:
Balance General de la CMAC Huancayo
31/08/2020 - 31/08/2019
(Miles de Soles)
Octubre Octubre Octubre Octubre
Activo Pasivo
2020 2019 2020 2019
DISPONIBLE 984 786 578 355 OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO 4 164 3 685 247
887
FONDOS INTERBANCARIOS - Depósitos de Ahorro 1 177 803 482
335
INVERSIONES NETAS DE PROVISIONES 300 181 100 040 Depósitos a Plazo 2 829 2 700 098
503
Inversiones a Valor Razonable con Cambios en Resultados - Depósitos Restringidos 151 177 471
940
Inversiones Disponibles para la Venta 296 202 95 665 Otras Obligaciones 6 109 4 196
Inversiones a Vencimiento - 510 DEPÓSITOS DEL SISTEMA FINANCIERO Y ORGANISMOS 23 797 13 721
INTERNACIONALE
Inversiones en Subsidiarias, Asociadas y Negocios Conjuntos 3 979 3 865 Depósitos de Ahorro 3 214 1 721
CRÉDITOS NETOS DE PROVISIONES Y DE INGRESOS NO 4 390 4 050 639 ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS 549 368 341
DEVENGADOS 758 300
Vigentes* 4 524 4 086 083 Instituciones del País 536 300 342 341
028
Factoring CUENTAS POR PAGAR 465 72 898
048
Préstamos 4 136 3 692 566 INTERESES Y OTROS GASTOS POR PAGAR 136 133 972
394 711
Arrendamiento Financiero 788 2 217 Obligaciones con el Público 134 467 132 371
Hipotecarios para Vivienda 385 442 384 324 Depósitos del Sistema Financiero y Organismos Internacionales 664 503
Otros 1 404 6 976 Adeudos y Obligaciones Financieras 978 1 098
Refinanciados y Reestructurados* 51 156 39 527 Cuentas por Pagar 602 -
Atrasados* 120 236 120 106 OTROS PASIVOS 45 997 14 570
Provisiones ( 295 ( 190 310) Otras Provisiones 264 464
870)
Intereses y Comisiones no Devengados ( 8 791) ( 4 767) TOTAL PASIVO 5 386 4 289 439
429
Tipo de Cambio Contable: S/ 3.613 Oct 2020 Tipo de Cambio Contable: S/ S/ 3.347 - Oct 2019
* A partir de enero de 2013, los saldos de créditos v igentes, reestructurados, refinanciados, v encidos y en cobranza judicial, se encuentran neteados de los
ingresos no dev engados por arrendamiento financiero y lease-back.
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística octubre 2020 /2019

23
Capítulo II: ANALISIS DEL ENTORNO
Este capítulo se fundamenta en el análisis del entorno clasificándose en 05
categorías que son: 1) Fuerzas políticas, 2) Fuerzas económicas, 3) Fuerzas social -
cultural 4) Fuerzas tecnológicas y 5) Fuerzas ecológicas y medio ambiental, las cuales
se describen a continuación:
2.1 Análisis del macroentorno
2.1.1 Fuerzas políticas
A inicios del quinquenio de gobierno 2016 -2021, se conversaba sobre las
expectativas de un buen profesional que fue Pedro Pablo Kuczynski elegido presidente
de la república, generando buenas perspectivas económicas y devolviendo la confianza
empresarial la cual impactaría grandemente en el boom de las inversiones, impulsando
una macroeconómica estable, como resultado se obtuvo un mejor precio internacional
de las materias primas que exporta el Perú. Pasado un año y medio, el entorno político
se tornó volátil y muy complejo debilitándose las expectativas empresariales y los
ánimos de inversión del sector privado.
En marzo del 2018, renuncia al cargo de presidente Pedro Pablo Kuczynski,
notándose la fuerte tensión desde el congreso quienes deseaban vacarlo del cargo.
Luego de este suceso asume el cargo el primer vicepresidente, Martin Vizcarra, en
medio de un grado de corrupción que se había destapado involucrando a diversos líderes
políticos. Consecuentemente se impulsa la lucha anticorrupción, tema que genero
desacuerdos entre el ejecutivo y el legislativo, el primero acusaba al segundo de blindar
a magistrados, desgastándose la relación entre ambas instituciones.
Sin embargo, el entorno se volvió más complejo y se iba debilitando el poder
político del presidente a nivel nacional, regional y local sobre todo al sur del país donde
se habían intensificado los conflictos sociales (minería), esto genero un freno al

crecimiento económico. Según estimo Apoyo Consultoría, en el ejercicio 2019 el Perú
crecerá un 2,2% impulsado por la minería y agroindustria, siendo marginal el avance de
proyectos de infraestructura. Es necesario tener claro los impactos de la política en el
entorno de negocios:
 Ruido político sobre la inversión privada, genera distanciamiento entre el ejecutivo y
el legislativo, impactando en las expectativas empresariales.
 Reglas de juego cambiantes, genera un elevado riesgo regulatorio en el Perú
 Deficiente gestión pública (firmas, rotación de funcionarios, cambios de autoridades)
 Conflictos sociales, existen 129 casos ambientales y 83 casos mineros, según informe
de la Defensoría del Pueblo.
En noviembre 2020, vacan al presidente Martin Vizcarra por actos de corrupción
y tomando juramento el presidente del congreso Manuel Merino quien asume el cargo
de presidente interino de la republica peruana, posicionándose una semana en el cargo,
el cual lo tuvo dejar debido al impacto social negativo que se generó, con ello trajo una
inestabilidad en el país y debilitamiento a la economía, a sumándose el incremento de
casos por COVID a 967,075 personas contagiadas al cierre de noviembre 2020. Tras la
salida del Sr. Merino el 16 de noviembre 2020 asume la presidencia del congreso el Ing.
Francisco Sagastegui y por consiguiente la presidencia del Perú, devolviendo la
confianza al pueblo peruano y garantizar la gobernabilidad.

Tabla 8
Análisis de la variable política
Opotunida
Variable Escenario real Efecto/ Impacto
/Am
Actos de
Desconfianza de las inversiones Inestabilidad del Gobierno
corrupción
Enfrentamientos entre el ejecutivo Retraso en la toma de d
Conflictos políticos y el legislativo
beneficio del pais
Existen 129 casos ambientales y Menos
Conflictos sociales 83 casos mineros
Buenas relaciones Frenado por el impacto CO
con nuestro socios 19 sin embargo pers
comerciales acuerdos
Cam
Gestión pública
Próximas e
pres
2.1.2 Fuerzas económicas
Después del 2020 las cosas no volverán a ser iguales. Las situaciones o eventos
que ocurran en este año son de difícil predicción, pero iniciaran la transformación
radical del sistema económico, político y social (The Fourth Turning).
La reactivación se dará de manera progresiva iniciando en marzo 2020, a través
de otorgamiento de los estímulos monetarios y fiscales, este escenario hace distancia a
la caída de 39.2% al mes de abril. En los meses de mayo y junio se aplica la fase 1 y 2
del plan de reactivación, se agrega que a finales de junio se aprueba la fase 3, donde se
reanudo el sector construcción, reapertura de tiendas con aforo 50%, restaurantes y
servicios 40%, entre otros. En setiembre 2020, se inicia la etapa 4 de la reactivación
económica y aun así el PBI sufre una baja en 3.8% interanual en octubre. En esta etapa
aumento el aforo en tiendas comerciales en un 60%, en restaurantes un 50%, en
transporte marítimo de pasajeros de aforo y vuelos diversos a nivel internacional, entre
otros. Por otro lado, el BCRP, aplica diversos mecanismos económicos y monetarios,
para impulsar la liquidez de las empresas y puedan afrontar sus compromisos, a través
del financiamiento de su capital.
Figura 3: PBI Real
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú – Reporte de inflación octubre 2020
En octubre del 2020, el sector financiero (bancos, cajas municipales y rurales)
han refinanciado sus créditos aproximadamente en S/107 mil millones que representa el
29% de la cartera, cifra menor al mes de junio 2020, que fue de S/ 128 mil millones que
se expresa en 35.6% de la cartera, esto debido al pago de tardío de sus programaciones.
Estas se enfocan en un 46% pequeñas empresas; el 27% microempresa; el 46%
consumo. Las entidades microfinancieras han refinanciado más del 50% de la cartera,
las mismas que tiene permiso por la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP´s, lo
que permitió la morosidad del sistema financiero.
Figura 4:Crédito reprogramados de sociedades depositarias -octubre

2020 (% Total de créditos)
Fuente: Balance de comparación de sociedades depositarias – Reporte inflación -oct 20
Las micro y pequeñas empresas han tenido una mayor participación en el
crédito, gracias al Reactiva Perú debido a los beneficios otorgados por este programa,
mostrando un crecimiento del 35.5% , mostrando la tasa de expansión interanual más
elevada desde el 2010, en el caso si no hubiéramos tenido el reactiva se proyecta que
hubiera disminuido 2,2%; en función a los créditos otorgados a los medianos
empresarios estas aumentaron en un 40,7 % (en lugar del -6,9 % sin Reactiva);
finalmente a las grandes empresas y corporativos un crecimiento del 10,4 % y sin
Reactiva se hubiera contraído en -5,8 %.
Figura 5:Tasa de crecimiento mensual de crédito a personas
(Porcentual)
Fuente: Banco Central de Reserva – Nota Informativa -27 noviembre 2020
Respecto al mercado cambiario en el IV trimestre las diversas monedas
obtuvieron un desempeño positivo, siendo el reflejo de la recuperación del precio de los
commodities y el avance de las pruebas COVID 19, este escenario todavía se mantiene
alto. En octubre del 2020, se presenta una mayor volatilidad del sol relacionado que se
asocia con la salida del Sr. Vizcarra, como resultado de ese escenario se elevó el tipo de
cambio en S/. 3,667. Entre setiembre y noviembre del 2020 se registra una pérdida de
valor del sol en 1.9% al pasar de S/3,60 a S/3.667 por dólar. Sin embargo, este cambio
abrupto genera una apreciación de 2.1% reduciendo el precio del dólar en S/. 3.589 por
dólar, acumulando una depreciación del 8.3%.
Figura 6: Frecuencia del tipo de cambio en pandemia - octubre 2020
Nota-, LATAM: Brasil, Chile, Colombia y México
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP-
El BCRP, inyecto recursos en la economía del país en S/. 47 MMM (6.68%
PBI): S/. 21 MMM en operaciones de reporte de crédito con garantía estatal, S/. 24
MMM en operaciones de reporte de cartera, valores y moneda y S/ 2 MMM en
liberación de fondo de encaje (Banco Central de Reservas Política Monetaria agosto
2020). En el 2do trimestre del 2020 la producción nacional cayo en -30.30%, el empleo
-40.2%, la inversión privada en -60.2% las importaciones en -33.8% y las exportaciones
cayeron en -44%. En un escenario como el descrito, el sistema financiero se mantuvo
cauteloso, las colocaciones nuevas se reprimen hasta tener un buen entendimiento de la
nueva realidad y la capacidad de pago de los clientes. No obstante, las colocaciones
entre marzo y junio han crecido en 7.5% debido principalmente a los desembolsos
efectuados por los fondos del Reactiva Perú y FAE-MYPE (el saldo de deuda creció en
un 17%). Gracias a este crecimiento del saldo de la deuda la mora en junio se redujo a
4.74%. Los créditos Reactiva Perú son otorgados a 36 meses de periodo de gracia.
Tabla 9
Segmento empresarial como motor de la reactivación económica Cifras COFIDE
Tipo de entidad del % Monto

Monto prestamo S/ % Prestamo
Sistema Financiero prestamo Clientes
Clientes Promedio
S/
Banca 47,448,829,375 96.6 334,761 84.1 141,739
% %
CMAC 1,345,992,943 2.7 39,124 9.8% 34,403
%
CRAC 176,724,221 0.4 7,232 1.8% 24,436
%
Financieras
-Fuente: 172,578,437
COFIDE 13 de agosto del 2020 0.4 17,150 4.3% 10,063
Con relación a Reactiva Perú las MYPES representa el 94% de clientes del
programa Reactiva Perú y concentran el 29% de los préstamos, mientras que el sector
no minorista da cuenta del 71% de los préstamos y el 6% de los clientes.
 El 97% del fondo reactiva fue otorgado a la banca, se concentró el 84%
 El 3% del fondo reactiva fue otorgado a entidades de microfinanzas, quienes
concentraron 16% de los clientes.
 El préstamo promedio en las CMAC fue de S/. 34,403 más de 4 veces el similar de la
banca (S/. 141,739).
En octubre del 2020, el volumen de las operaciones morosas de crédito registra
un indicador de 3,85%, mayor en 0,57 puntos % al mes de diciembre 2019 (3.,28%). El
incremento es el resultado del consumo de tarjetas de crédito y créditos personales. Las
empresas reportaron una morosidad moderada debido a las refinanciaciones y los
programas de créditos con garantía del estado, generando un incremento de los créditos
vigentes.
Figura 7:Índice de morosidad de los créditos
Fuente: Banco Central de Reservas – Reporte de inflación octubre 2020
La caída de los ingresos fiscales en un 22.4% se generó por una crisis sin
precedentes impactando en los pagos siguientes: Impuesto a la Renta, exoneración
temporal del pago de aranceles en la importación de medicamentos e insumos medios,
tasa de interés moratorio, la devolución automática del IR pagado, según el Marco
Macroeconómico Multianual 2021-2024- Pag (108)
Figura 8:Medidas Tributarias frente al COVID

Fuente: Superintendencia Nacional de Aduana y Administración Tributaria
Tabla 10
Análisis de la variable económica

Opotunidad
/Amenazas
Contracción del
Declaración del Estado de Emergencia
Reducción 12,7 % y un crecimiento de
PBI Nacional que dispuso el aislamiento social Amenaza
11 % en 2021.
obligatorio
Mejora en el costo de financiamiento,
Dirigidas a impulsar el funcionamiento otorgamiento de liquidez al sistema financiero
Politica monetarias de los mercados Oportunidad
y se redujo impacto de las tasas
de interés de largo plazo y el tipo de cambio
Financio el capital de trabajo de empresas
Subsidios activando el pago de compromisos de corto
economicos Reactiva Peru - FAE MYPE Oportunidad
plazo y aseguró la continuidad en la cadena
de pagos.
Incremento del precio del dólar de Alta vulnerabilidad externa, deterioro de la

Mercado cambiario 3,30 a 3,59 y se espera un cierre Amenaza
actividad economica y choques idiosincraticos
a diciembre 3,64
Reducción de diversos pagos:

Deficiente captacion Impuesto Renta, devolución del IR
de los Ingresos pago, contracción en la tasa de interés Una caida de 22.4% de los ingresos fiscales Amenaza
fiscales moratorio y liberación de fondos de
cuentas de detracciones.
Fuente: Propia, 2020
2.1.3 Fuerzas social – cultural
La crisis generada por la pandemia a nivel mundial ha impulsado a que cada país
adopte sus propias medidas sanitarias y económicas, para contener la propagación del
virus. La Organización Mundial de la Salud, en octubre del 2020, muestra sus cifras de
casos de COVID que alcanzo a 65 552 911 y en el Perú la cifra asciende a 967 075
casos. El Perú implemento Plan Económico que equivale el 20% del PBI, con la
finalidad de reducir la pandemia y rápidamente reactiva la economía del país.
Esta pandemia impacto en la salud y en la económica internacional a la cual
denominaron el “gran confinamiento”. Es ahí donde se notó con mayor alce las penurias
del sistema de salud, la acelerada reproducción del virus y el no contar con una vacuna
inmediatamente, género que cada país tome sus medidas de cuarentena y

distanciamiento social, impactando un choque en la oferta, se paralizo casi todos los
sectores quedando activo por el sector de la producción para abastecer los producto de
primera necesidad y la comercialización de productos médicos. También se contrajo el
empleo y limito a las cadenas de suministro globales.
Según el reporte de inflación del 30 de octubre del 2020, se menciona que el
impacto del COVID 19, iniciado en marzo afecto abruptamente al empleo, donde la
población ocupada se contrajo en un 39,5%, reflejando 6,7 millones personas
desempleadas. Este desplome tuvo mayor notoriedad en la zona urbana (6,5 millones) y
en la zona rural el deterioro fue menor en un 6,7%, debido a las actividades agrícolas
(ver la figura 10)

33
Figura 9:. Casos contagiados por el COVID 19 en tiempo real (17 de octubre 2020)
Fuente: Organización Mundial de la Salud – Mapa Interactivo
34
Figura 10:PEA y tasa de desempleo

nacional (Variación Porcentual Anual de la
PEA)
Fuente: Banco Central de Reservas- Reporte inflación – octubre 2020
En mayo del 2020, se aprueban mecanismos de amortiguamiento para mitigar los
efectos económicos en el Sector Cultura producidos en el contexto de la emergencia sanitaria
por el COVID 19, por el importe de S/ 50 000 000 Millones de soles, destinado a actividades
culturales que presentan pérdidas económicas significativas, principalmente en educación y
formación cultural, la perdida asciende en S/ 43,964,178 (27%); en actividades transversales
S/ 29,536,414 (18%); con actividades audiovisuales S/ 28,496,705 (17%); con actividades
audiovisuales S/ 21,902,039 (13%); con libros y publicaciones S/ 12,575,807 (8%); con
música y S/ 11,531,483 (7%), según D.U N°058-2020.
En junio 2020, se aprobó el FAE Turismo, dictándose medidas orientadas al impulso
a la micro y peque empresa del sector turismo en materia de financiamiento, para la contraer
el impacto COVID 19 y otras medidas, donde se otorga garantías de hasta S/ 1 500 millones,
según el D.U N°076-2020.

El 09 de julio del 2020, las miro y pequeños agricultoras también obtuvieron
financiamiento a fin de amortiguar los efectos producidos por el COVID 19 y otras medidas,
donde se extiende garantías de hasta S/ 2 000 millones, según el D.U N°082-2020.
Tabla 10
Datos del FAE Turismo -FAE Agro
Empresas
beneficiaria FAE-TURISMO FAE - AGRO
Documentos D.U N°076-2020 D.U N°076-2020
Objeto Otorgar crédito con garantía estatal Otorgar crédito con garantía estatal
Fondeo de COFIDE con garantía FAE Fondeo de COFIDE con garantía FAE Turismo en
Fuente del Credito
Turismo en función de beneficios función de beneficios otorgados pequeños
ESF a empresas
otorgados a empresas agricultores
Capital de trabajo para garantizar la Campaña

Destino del credito Capital de trabajo Agricola 2020 -2021 del Cultivos Transitorios y
Permanentes y la promoción de la Actividad Pecuaria
Credito máximo S/ 750 Mil S/ 30 Mil
Plazo máximo del
credito 12 meses, con 1 o más periodos de gracia siempre y
60 meses, con 18 meses de gracia cuando no exceda el plazo del crédito
Limite global de
garantia estatal S/ 1 500 Millones S/ 2 000 Millones
Menos de S/ 90 000: 98% Hasta de S/ 15 000: 98%
Cobertura Entre S/ 90 001 y S/ 750 000: 95% Entre S/ 15 001 y S/ 30 000: 95%
Fuente: Ministerio de Cultura – Ministerio de Agricultura y Riego

Bono Familiar Universal, otorgado a personas que se encuentran sin ningún medio de
ingreso monetario. En la actualidad se ha otorgado el primer subsidio por un monto de S/
760,00 monto que se entrega de manera excepcional a hogares en condiciones de pobreza
extrema.
Tabla 11
Análisis de la variable social - cultural
Opotunidad
/Amenazas
A nivel mundial, el Perú esta ubicado
Propagación del
en el sexto lugar con un total de 821, Limitado espacio en los cementerios para el
entierro masivo de personas con COVID 19 Amenaza
COVID 19
532 personas con el virus
Población ocupada se contrajo en un
Incremento del Incremento de la población inactiva que opta
39,5%, reflejando 6,7 millones por la informalidad Amenaza
desempleo
personas desempleadas
Beneficio a 16,000 empresas que Asegura el bienestar de la población del sector
Bono Turistico albergan 124,000 trabajadores Oportunidad
cultura
FAE Turismo - Disminucion de turistas internacionales Reducir el impacto de quiebra del sector
Oportunidad
FAE AGRO es de 3 Millones turismo y agro
2.1.4 Fuerzas Tecnológica
En Latinoamérica las fintech invaden en el mercado financiero con una promesa de
valor que las ubica en una posición más competitiva que las entidades financieras. Estas
empresas, otorgan un servicio sencillo y rápido a través de la web, generando una mayor
accesibilidad. Por otra parte, su composición sin sucursales físicas y mínima utilización de
recursos humanos les permite ofrecer un servicio con mínimos costos. En el grafico vemos
que los mercados emergentes lideran la Fintech, según el informe de Pulse of Fintech H2
2019 de KPMG.
Figura 11: Adopción de fintech por parte del consumidor en 27 mercados

Fuente: Global FinTech Adoption Index 2019, EY.
Las fintechs se inician en el segmento de negocios, dentro de ellas se desprende varias
características: El segmento de préstamos, se cuenta con plataformas de préstamos de
persona a persona, personas a empresas y a empresas que otorgan créditos o descuentan
facturas, tienen una tasa de interés mínima. Pagos por transferencias, estructurado por
empresas que otorgan servicios de pago en línea para el comercio electrónico, puntos de
venta, tarjetas recargables o prepago, agregadores de tarjetas de crédito, pagos a través de
lectura de códigos QR, billeteras móviles, transferencias de persona a persona, etc.
Finanzas personales, a través de las aplicaciones se permite la utilización de datos y
la sistematización de información, un manejo más eficiente en el uso del dinero y la toma de
decisiones de ahorro, gasto e inversión. La llegada del 5G, permitirá una mejor velocidad de
conexión de internet, menor retardo y alta fiabilidad, la interconexión de todos los
dispositivos que usamos, mejorando la experiencia de los usuarios y ampliando los servicios
que la banca digital podrá ofrecer.
Figura 12:Principales características de las redes 5 G

Fuente: Futuro shock – Informe de tendencias sobre tecnología 2020-2022
La Banca cognitiva o chatbots (Banca artificial), la inversión en el 2020 se ha
incrementado por este tipo de tecnología que va detrás de los servicios financieros digitales,
permite la automatización de procesos a través de los chatbots inteligente y se difunda sobre
el desarrollo de asistentes virtuales.
Blockchain, las inversiones en esta acción crecerán a una tasa compuesta del 73% con
un gasto de U$ 11,700 Millones para 2022. El impulso se da por la cadena de bloques de
información, siendo sus beneficios, inmediatez, seguridad, mínimos costos e identificación de
errores de pagos y transferencias de recursos.
Ciberseguridad, las entidades financieras ha adquirido el sistema para la protección de
la información y la confiabilidad de las transacciones digitales, por el incremento de los
ciberataques, pishing o correos falsos, los deepfakes o machine learning malicioso y los
criptojacking.
Figura 13:Matriz de tendencias 2020-2021

Fuente: Futuro shock – Informe de tendencias sobre tecnología 2020-2022
La falta de regulación especializada genera incertidumbre respecto a la protección
otorgada a las inversiones, así como obstaculiza el desarrollo de las fintech al no tener un
panorama legal claramente definido.
Tabla 12
Análisis de la variable tecnología
Opotunidad
/Amenazas
Crecimiento de las Las entidades financieras por el

Fintech cofinanciamiento se han visto en la Reducción de costos, mejores beneficios al
cliente Oportunidad
necesidad de impulsar mas las fintech
Alianzas estrategicas que generan No se encuentran reglamentados se encuentra

Fintech mayor valor al sector microfinanciero Oportunidad
en mano de la SBS
Las entidades financieras han optado
Automatizacion de Reducir costos y mejora en la atencion del
por automatizar la mayoria de sus Oportunidad
procesos cliente
procesos
Las entidades financieras a diario
Aumento de ataques reciben correos falsos, deepfakes o
Aumento de reclamos de clientes Amenaza
ciberneticos machine learning malicioso y los
criptojacking.
2.1.5 Fuerzas ecológica – medio ambiente
El estudio Global findex 2017 del Banco Mundial, indica que el Perú solo el 43% de la
población adulta accede a una cuenta bancaria. Siendo un porcentaje muy bajo en comparación con
otros países, inclusive con África que tiene un 47% en la ratio de bancarización. El 05 de agosto del
2019 con D.S N°255-2019-EF se aprueba la Política Nacional de Inclusión Financiera que cambia el
D.S N°029-2014-EF, acá se fijaron cinco objetivos de priorización que son: Generar una mayor
confianza de todos los segmentos de la población en el sistema financiero; Contar con una oferta de
servicios financieros suficiente y adecuada a las necesidades de la población; Mitigar las fricciones en
el funcionamiento del mercado; Desarrollar infraestructura de telecomunicaciones y plataformas
digitales para incrementar la cobertura de servicios financieros; Fortalecer los mecanismos de
articulación de esfuerzos institucionales
Al VI trimestre del 2019, la Asociación de Bancos del Perú (ASBANC) indica que
10,50 millones de adultos tenían al menos un producto o servicio financiero. Esta cifra indica
que hubo un aumento en comparación con el año 2018, pero aún es insuficiente si tomamos
en cuenta el total de nuestra población. Ver el gráfico sobre indicadores de intermediación e
inclusión financiera del Sistema Financiero al 2019. Ante ello, el Ministerio de Economía y
Finanzas ha considerado como meta para el 2021 aumentar el acceso de más población a los
servicios financieros siendo su objetivo principal.
Este escenario muestra un problema latente para el gobierno, fundamentalmente
cuando se transfiere recursos financieros a los hogares más vulnerables y cuando la población
no cuenta con acceso a la bancarización. Esta pandemia sanitaria COVID 19, ha evidenciado
que muchos peruanos han experimentado engorrosas situaciones con las entidades financieras
por carecer de una cuenta bancaria, no teniendo acceso rápido para recibir los subsidios
directos otorgados por el gobierno.
En el año 2019, COFIDE emite su 1er bono verde en el país por un monto ascendente
a S/ 150 M, donde participa la Cooperación Suiza – SECO y el Banco Interamericano de
Desarrollo – BID, esto fondo financiará operaciones con eólica, energía renovable,
fotovoltaica y pequeñas centrales hidroeléctricas, con la finalidad de minimizar
consecuencias negativas del cambio climático, este apoyo tendrá una duración de 5 años.
Ante ello COFIDE ha emitido S/ 1,960 millones en cuatro programas. Estos bonos son una
pieza clave para el financiamiento de proyectos relacionados a la construcción sostenible,
producción más limpia, eficiencia energética y energías renovables, entre otros, necesarios
para combatir el cambio climático.
En los 6 primeros meses del año 2020, los Bonos Mi Vivienda Verde lograron un total
de 1,874 bonos cuyo monto asciende a S/ 10.7 millones del total de bonos colocados, el
75.6% se entregaron por las entidades bancarias, con 14.2% se colocan las Edpyme, con
9.8% las Financieras y 0.4% por las cajas municipales. Entre enero y junio 2020, el Banco de
Crédito obtuvo el primer puesto debido a que colocó (836) bonos, seguido por el Banco
Interbank.
Tabla 13
Análisis de la variable ecológica - medio ambiente
Opotunidad
/Amenazas
Solo un 43% de la poblacion adulta se
Inclusion Financiera encuentra bancarizada Reducir el % personas adultas no bancarizadas Oportunidad
A traves del Bonos Vivienda Verdes
se
Impulso del Bono han emitido 1,378 bonos que asciende Conseguir una energía no contaminante, la
Verde Oportunidad
a 10,7 Millones donde participaron la consecución de ciudades sostenibles
Banca, Edpyme y CMAC
2.1.6 Fuerza legal
Con la Ley Nº31050 Ley que establece disposiciones extraordinarias para la
reprogramación y congelamiento de deudas a fin de aliviar la economía de las personas
naturales y las mypes como consecuencia del COVID 19 (08 de octubre 2020). Esta Ley
genera una buena expectativa para los clientes pertenecientes al sistema financiero que han
contraído deudas por diversa índole. Para poder acceder a dicha programación los
beneficiarios deberán estar registrados según lo indicado en la Resolución N°11356-
2008/SBS, con una calificación de riesgo normal o con problema potencial, en los siguientes
créditos: créditos de consumo, personales, hipotecarios para vivienda, vehiculares y mypes.
Las coberturas cubrirán el insoluto del capital del crédito reprogramado al momento del
incumplimiento según detalle:
Tabla 14
Créditos de consumo y personales
Garantía para saldo
Garantías para saldo
Modalidad de pago realizado insoluto mayor a S/ 5,000
insoluto hasta S/
hasta S/ 10,000
5,000
Si el deudor pagó la tercera parte de
60% 40%
las cuotas de su cronograma de pagos
Si el deudor pagó las dos terceras
80% 80%
partes de las cuotas de su cronograma
de pago
Tabla 15
Créditos para MYPE´s y créditos vehiculares
Modalidad de pago realizado Garan
Si el deudor pagó la tercera parte de las

cuotas de su cronograma de pago
Si el deudor pagó l
cuotas d
Elaboración: Propia, 2020
Por otro lado, la Superintendencia de Banca, Seguro y AFP - SBS, a través del
Circular Nº G-207-2020 (02 de octubre del 2020), aprueba la actualización del capital social
mínimo correspondiente a los meses de octubre a diciembre del 2020.
Tabla 16
Ampliación del capital social - cajas municipales
Capital Social Mínimo
A. Empresas de Operaciones M
Cajas Munic
El 14 de abril 2020, se dictan otras medidas ayudaran a reducir los efectos causados a
los trabajadores y empleadores ante el COVID 19, según D.U N°038-2020. En esta norma en
su Artículo 10 se aprueba “por única vez y de manera excluyente al universo de personas
comprendidas en el Decreto de Urgencia Nº 034-2020, el retiro extraordinario de hasta S/ 2
000,00 (DOS MIL Y 00/100 Soles) de la Cuenta Individual de Capitalización (CIC) de los
afiliados al Sistema Privado de Administración de Fondos de Pensiones (SPP)”. Ante este
decreto el sistema financiero se adecuada para dar las facilidades del caso a fin de ser un
medio articulador.
En materia tributaria se otorgó el siguiente beneficio a través de la Resolución de la
Superintendencia N°065-2020/SUNAT (30 de marzo 2020) otorgan un plazo mayor para

facilitar el cumplimiento de las obligaciones tributarias debido a la pandemia sanitaria,
generando ampliación del aislamiento social, dándose hasta el mes de junio del 2020,
otorgando una nueva reprogramación para puedan efectuar sus declaraciones tributarias.
Tabla 17
Créditos de consumo y personales
Garantía para saldo
Garantías para saldo
Modalidad de pago realizado inso mayor a
insoluto hasta S/
5,000
Si el deudor pagó la tercera parte de las
cuotas de su cronograma de pagos
Si el deudor pagó las
de las c
Tabla 18
Créditos para MYPE´s y créditos vehiculares
Tabla 19
Análisis de la variable legal
Opotunidad
/Amenazas
Reprogramacion y Disposiciones extraordinarias para la
congelamiento de reprogramación y congelamiento de Créditos de consumo, personales, hipotecarios para
vivienda, vehiculares y mypes Oportunidad
deudas deudas
Ampliacion de capital
social Se amplia el capital minimo social a S/ 13 Limita a los inversionistas que desean colocar una
Amenaza
851 683 - Octubre y Diciembre 2020 entidad Caja o en su efecto realizar fusion
Retiro de pensiones
El incremento del desempleo ha generado Quiebra de empresas formales que se han visto en la
del Fondo de un impacto en la economia y la Oportunidad
necesidad de cerrar
Pensiones poblacion se ha quedado sin efectivo
Se otorgo una amplacion de plazo hasta
Ampliacion de pagos
junio 2020 para el efectuar el pago de sus Que las empresas formales puedan cumplir con los Oportunidad
tributarios tributos dentro de los plazos establecidos
tributaciones
Redución de su tasa de interés de
Reducción de tasas de referencia de 1.25% a 0.25%, con lo cual Debilitamiento de la demanda interna por el Amenaza
interes será la más baja de la historia del ente impacto COVID 19
emisor.
2.2 Análisis del microentorno: Descripción de las 5 fuerzas competitivas
En este punto se analizará la comprensión y la manera de enfrentar la competencia, el
cual debe ir más allá de los rivales establecidos en el sector de las microfinanzas que incluye
en las cuatro fuerzas competitivas que son: Consumidores, proveedores, entrada potencial de
sustitutos y entrada productos competidores. En el caso de la rivalidad esta se genera como
consecuencia de las cinco fuerzas, orientando la interacción competitiva. A continuación, se
presenta las 5 fuerzas competitivas: Poder de negociación de los proveedores, Poder de
negociación de los consumidores, Desarrollo potencial de productos sustitutos, Entrada
potencial de nuevos competidores, Rivalidad entre empresas competidoras
Figura 14: Cinco fuerza de Porter – sector microfinanzas
2.2.1 Poder de negociación de los proveedores
Elementos como la exclusividad de un producto y/o servicio y el bajo volumen de
adquisición hacen que los proveedores incrementen su poder de negociación. Según Michael
E. Porter (2008) “Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí
mismos, cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo
los costos a los participantes del sector.
Ante ello, la CMAC Huancayo está enfocada en el negocio de las colocaciones y
recaudaciones de efectivo a través de préstamos, cobros e instrumentos de inversión y otros.
Su composición se centra en aquel agente económico (cliente) superavitario y/o deficitario
consiguiendo en el proceso una ganancia para la entidad. Es cierto, que siendo caja municipal
de 1er piso tiene la necesidad del fondeo por parte de las entidades del 2do piso (quien provee
de recursos de capital), siendo COFIDE y el BID sus principales proveedores más poderosos
del sector. Este fondeo para la CMAC Huancayo tiene un costo de alrededor de 1,5% por las
captaciones de recursos al año, impactando en una menor rentabilidad.
En el año 2018, el Banco Interamericano de Desarrollo Invest, ingresa a formar parte
de la CMAC Huancayo como inversionista con 15 millones de dólares de capital, llega a
obtener el 8,99% de participación, en un periodo de 6 a 9 años. La CMAC Huancayo,
también alberga proveedores secundarios, quienes permiten seguir con las funciones
operativas y administrativas a nivel nacional, entre ellos:
 Servicios tecnológicos: La tecnología y la digitalización en este tiempo de crisis sanitaria
se ha vuelto una herramienta importante para la supervivencia de las cajas, siendo su poder
de negociación cada vez más alto, debido al cambio de una comunicación tradicional a un
proceso de regeneración y cambios determinantes, entre ellos tenemos: fintech, ofertas
banca virtual, ID digital, inteligencia artificial, e-commerce, etc.
 Cadena de Suministros: Es un factor importante dentro de las microfinancieras y más en
estos tiempos. Esta cadena ha generado nuevas oportunidades en métodos de pagos,
transferencias entre entidades, dando un valor agregado al sector. Cada entidad se aboca
en desarrollar productos nuevos que impacten a den solución inmediata al cliente
utilizando las herramientas posibles, siendo su poder de negociación cada vez más alto.
Tabla 20 ción Muy poco atractiva
Poder de negociación de Factor

es
proveedores Evalua
uy
Neutral
Atracti atractiva
va
Poco atractiva M
1 2 3 4 5
Productos sobrevalorados Bajo x
Políticas de compras. Alto
Trabajar sin alertas de inventario Muy importante
Evaluacion de los proveedores

Limitar la negociación a los descuen
Amenazas de proveed

En la tabla descrita líneas arriba, se observa que se obtuvo un promedio de 2.83 de
aceptación en el nivel de negociación, existiendo una capacidad de coordinación con diversos
proveedores que están dispuestos a exponer sus productos y/o servicios a bajo costo.
2.2.2 Poder de negociación de los consumidores
Las cajas municipales cuentan con herramientas financieras de bajo nivel de riesgo
entre ellas: cuentas a plazo fijo y largo plazo, donde los clientes evalúan sus mejores opciones
y son las entidades quienes negocian de manera personal cada beneficio que se otorga, lo que
genera a ser una negoción débil por el tiempo que se dispone. La elección de que producto y
tasa le conviene para cubrir sus exigencias lo convierte de decisorio. También existen clientes
con limitados recursos que solicitan un préstamo para satisfacer sus necesidades (créditos
para microempresa y/o créditos de consumo).
La demanda de créditos por parte de las MYPE`s, en su mayoría es para financiar su
capital de trabajo y en menor prioridad el tema de consumo o otros segmentos bien
diferenciados. Podemos decir que en sector de microfinanzas el 51% del micro y pequeñas
empresas están bancarizadas y el resto no cuentan con este servicio. (Ipsos, junio 2020).
Existe un limitante para los clientes no bancarizados debido a que la negoción se
debilita debido a la falta de evidencias sus ingresos. Este tipo de cliente se abastece de
empresas no reguladas que otorgan créditos con altas tasas de interés.
En conclusión, las entidades microfinancieras albergan clientes con un bajo poder de
negociación, debido a que el trato es personalizado por cada cliente, esto se da por la propia
naturaleza del servicio.
Tabla 21
Poder de Negociación de los consumidores
Muy poco Poco Atracti Muy
Factores de Evaluación Neutral Ponderación
atractiv atractiva va atractiva
a
1 2 3 4 5
N° clientes por segmentos Bajo x Alto 4
Servicios personalizados Alto x Bajo 1
Poco
Buen servicio al cliente Muy importante x 5
importa
nte
Ser transparentes en la informacion Alto x Bajo 2
otrosSeguridad de las cuentas de ahorro y x Alto 3
Bajo
Conocer las necesidades del cliente Alto x Bajo 1
Promedio 2.67
En la tabla 21, se analizó el grado de atractividad del poder de negociación de los
consumidores quien obtuvo un 2.67, es decir es atractivo, por existir un incremento
permanente de clientes que están dispuestos a adquirir algún servicio que se otorga por las
cajas municipales, siendo su nivel medio alto.
2.2.3 Desarrollo potencial de los productos sustitutos
El Perú cuenta 10 empresas financieras aprobadas por la SBS, estas empresas ofrecen
productos sustitutos que no poseen una buena rentabilidad, generando una amenaza. Estas
entidades a través del tiempo han captado nuevos clientes por medio de sus tasas de interés
aplicadas en productos tradicionales como: CTS, cuenta corriente y ahorro o brindado
medios de pago para sectores menos favorecidos por la banca múltiple, su posicionamiento es
a nivel nacional y están conformadas por: Crediscotia Financiera, Compartamos Financiera,

Financiera Confianza, Financiera Efectiva, Financiera Qapag, Financiera Oh!, Amerika
Financiera, Mitsui Auto Finance, Financiera Proempresa, Financiera Credinka.
Las cooperativas de ahorros conforman un motor importante del crecimiento
económico para el país, se concentran principalmente en el sector rural, han obtenido US$
272 millones de exportaciones en el cierre del ejercicio 2018 y han brindado más de 17 mil
puestos de empleos directos. Podemos decir que sus activos totales superan los S/ 14 000
millones de soles, colocándolos en una posición muy amenazante en este sector de las
microfinancieras. Se precisa que las cooperativas tienen distintas tipologías como son:
agrarias, agroindustriales, de servicios múltiples, de ahorro y créditos, entre otros, se
encuentran situadas en todas las regiones del país, con mayor presencia en Lima (32,6%),
Junín (7,7%) y Cusco (6,7%), según datos del Diario Gestión, junio 2020.
Existe un sector también poderos en el mercado que es la informalidad financiera,
siendo entidades que no cuentan con la autorización de la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP`s – SBS, para captar dinero del público, conforme lo establecido en el Art. 11
de la Ley Nº 26702 Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguro. Sin
embargo, brindan prestamos indicando que tendrán mejor rentabilidad y/o los que otorgan
prestamos fraudulentos con altas tasas, dirigido a clientes que no están bancarizados o cliente
con un nivel riesgo alto, generando una impacto negativo para el cliente final. Esto no limita
a que existan este tipo de operaciones que beneficien a estas entidades y perjudiquen a los
clientes no bancarizados, entre las entidades que brindan este servicio tenemos: Banco
Omega Pro, Airbit Club, IM Mastery Academy, Quantico, Financika, Innova International
Tech y las ofrecen prestamos fraudulentos son: Coopesacc, Prestasol y Crediconfiable,
información otorgada por la SBS.
Las entidades microfinancieras vienen gestionando estrategias para otorgar mayores
préstamos a los clientes con un plazo mayor y efectuando programaciones de pago (mensual
y diario) factible para el cliente, con una tasa de interés de acuerdo con el mercado. En la
tabla descrita líneas abajo, se analizó el grado de atractividad el cual obtuvo un 2.80, es decir
es atractivo, debido a que existe diversos sustitos en el mercado dispuestos a competir,
fijando un poder medio
Tabla 22
Desarrollo Potencial de los productos sustitutos
Factores de Evaluación Neutral Ponderación
atractiv atractiv va atractiva
a a
1 2 3 4 5
Diversos productos para cada
Bajo x Alto 4
segmento
N° de agencias a nivel nacional Alto x Bajo 1
Poco
Tasas de interes preferencial Muy importante x 5
importante
Frecuencia de pagos - mas tiempo Bajo x Alto 1
Incremento de sustitutos en el mercado Alto x Bajo 3
Elaboración: Propia, 2020 Promedio 2.80
2.2.4 Entrada Potencial de Nuevos Competidores
Cuando existe mayor facilidad para entrar a competir en una industria o mercado y
supera las barreras de entrada, entonces se genera una mayor amenaza. Con la Circular Nº G-
206-2020 al mes de Julio del 2020, en el ámbito de las cajas, se amparan legalmente ante el
numeral 9 del Art. 349º de la Ley Nº26702 y sus modificatorias, la Superintendencia dispone
la actualización trimestral (Julio - Setiembre del 2020), de los capitales sociales mínimos de
las Cajas Municipales en artículo 16º, será de S/13 714 661,00.
El capital social mínimo es actualizado de manera trimestral, generando una traba
para los nuevos competidores que deseen crear una nueva caja municipal o en su defecto a
aquellas entidades bancarias que como parte de su estrategia de integración horizontal deseen
realizar alianzas con el sector de las microfinanzas, impulsando una nueva división y
productos novedosos. Debido a que el país atraviesa una etapa difícil a nivel económico,
debido al impacto del COVID 19, ha generado un crecimiento en el entorno sobre el

patrimonio de las microfinancieras que limitan a los postulantes como la banca y/o fintech,
debido a que su poder de negocios es mayor y su capacidad de igual forma, superando a la
CMACs, toda vez que tiene una mirada macro y poseen economía de escala generando
una mayor rentabilidad.
Tabla 23
Entrada potencial de nuevos competidores
Muy poco P Muy

oc Atracti
Neutral
o
Factores de Evaluación atrac atrac v atrac Ponderac
t ti 3 a t ión
i v i
v a 4 v
a 2 a
1 5
Incremento de capital social Alto x Baj 2
o
Economia de alcance Bajo x Alt 1
o
Economia de escala Bajo X Alt 3
o
Diferenciacion de productos Alto X Baj 4
o
Promedio 2.50
En la tabla expuesta anteriormente, se analizó el grado de atractividad de la Entrada
Potencial de Nuevos Competidores, quien obtuvo un 2.50, es decir es atractivo, con lo cual su
poder de ingreso de nuevos competidores es Medio.
2.2.5 Rivalidad entre Empresas Competidoras
Desde su constitución en 1980 las cajas, han ido incrementando a través de los años y
en su afán por conseguir mayor participación en el sector y atender las necesidades de la
población más vulnerable donde no llega la banca múltiple, han logrado captar un 43.4% de
las microfinanzas. Sin embargo, el mercado es tan amplio que existe una gran rivalidad entre
las microfinancieras que son: Las cooperativas, empresas financieras, cajas rurales, edpymes,
empresas especializadas, entre otras, dado que hay una sobreoferta de servicios (Cuentas de
Ahorro, Cuenta Corriente, CTS, por Riesgo Cambiario, Hipotecarios, Factoring,

Arrendamiento Financiero, etc) con diversas tasas de intereses, donde el cliente decide en
cuál de ellas inicia su aventura financiera. Estos beneficios que otorgan a los clientes
impulsan a que las rivalidades entre competidores cada vez sean mayores, reduciendo las
rentabilidades en el sector y este sea poco atractivo.
Entre las características más preponderantes tenemos: (a) concentración de
competidores que generan una sobre oferta están en: Lima, Arequipa, Junín, Piura; (b) es un
mercado atomizado, no podría darse una alianza o absorción entre entidades favoreciendo la
competencia., (c) costos elevados de las captaciones y colocaciones debido al costo de fondeo
se paga el 1,5% anual; (d) estandarización de los productos, esto no permite diferencias entre
los productos brindados; (e) costos de cambio mínimos de una institución, (f) reducidas
barreras de ingreso al sector, como mínimas estrategia de diversificación. Se sostiene que las
rivalidades entre entidades microfinancieras y otras empresas es intensa.
En conclusión, las empresas competidoras hacen que cada entidad microfinanciera
cada vez trabaje por mejorar sus puntos críticos otorgando mejores beneficios para su clientes
y de esa manera captar mayor participación del mercado. Sin embargo, también debemos
efectuar un análisis de aquellos eventos que están fuera del control de las cajas, debido a que
generan un impacto al sector de las microfinancieras.
Tabla 24
Rivalidad entre empresas competidoras
Factores de Evaluación atractiva atractiva Neutral va atractiva
1 2 3 4
Reprogramacion y congelamiento de deudas Bajo
Ampliacion de capital social Alto
Retiro de pensiones del Fondo de Pensiones
Ba Ampliacion de pagos tributarios

Reduccion de tasas
Elaboracion: Propia, 2020
El resultado obtenido de la tabla expuesta obtuvo un grado de atractividad de la
rivalidad entre empresas competidoras de un 3.00, es decir es atractivo, con lo cual su poder
de rivalidad es alto.
2.3 Matriz de atractividad de cada una de las 5 Fuerzas Competitivas
Al culminar el estudio de las 05 Fuerzas de Porter, se llega a la conclusión que el
grado de atractividad del sector es de 2, 67, es decir atractividad mayor que el promedio con
una tendencia a alta debido a diferentes factores tales como: Existe empresas competidoras
como las fintech con menores costo en sus productos y existe alta rivalidad.
Tabla 25
Análisis de las 5 Fuerzas de
Porter Muy
Muy poco Poco Neutral Atractiva
atractiva atractiva atractiva Ponderación
Factores de Evaluación
1 2 3 4 5
Poder de Negociación de los Proveedores x 2,83
Poder de Negociación de los Consumidores x 2,67
Desarrollo Potencial de los Productos Sustitutos 2,80

x
Entrada Potencial de Nuevos Competidores x 2.67
Rivalidad entre Empresas Competidoras x 3,00

Promedio 2.67
2.4 Descripción del mercado (Demanda)
La pandemia sanitaria (COVID 19) iniciada en marzo del 2020, se propago de manera
rápida a nivel nacional, generando que la economía se detenga y a través de las normas
sanitaria se decrete un aislamiento y confinamiento de casi tres meses. Sin embargo, el sector
de las microfinanzas h respaldado por la solidez y seguridad que sus clientes le otorgan, al
mes de julio del 2020 se alcanzó un total de 10,148,981 clientes quienes poseen distintos
tipos de depósito. En la tabla descrita líneas abajo vemos que las cajas municipales ocupan el
primer representado por un 58.52%, en el segundo puesto están las empresas financieras que
han captado 2 298 175 clientes que representa el 22.64% del total del sector.
Figura 15: Número de personas por tipo de depósito y caja municipal

Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística Financiera
Elaboración: Propia, julio 2020.
Al mes de julio del 2020 se ha otorgado a las cajas municipales créditos directos por
un total de S/ 23 524 625,00, quien obtuvo la mayor demanda fueron los clientes de la
Pequeña Empresa con S/11 023 322 alcanzando un 46.7%; seguidamente del Crédito de
Consumo quien obtuvo S/ 4 721 640,00 que representa el 20,1%, y en tercer se encuentra los
clientes de la Microempresa a quien se le otorga créditos por un total de S/ 4 051 024,00.
Tabla 26
Créditos Directos según tipo de crédito a nivel de las CMAC
Grande
Corporativo Mediana Pequeña Micro Hipotecario
Empresa Consumo
Empresa Empresa Empresa para
Vigente 157,961 59,916 1,674,8 9,997,2 3,696,705
28 41
Refinanciado y
Reestructurado 0 0 88,735
Atrasados 0
Total
%
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP´s – Estadística Financiera
Elaboración: Propia, julio 2020

Las cajas municipales frente a estas irrupciones económicas que atraviesa el país se
han mantenido en una posición privilegiada, no todas, pero de las 11 cajas 9 ellas todavía se
mantienen fuertemente en el mercado esto es demostrado a través de los saldos de créditos
otorgados que ascendieron a S/ 23 167 214 millones de soles, frente al resto de las demás
entiendas microfinancieras. La grafica muestra el nivel de posicionamiento de los créditos en
las microfinancieras.
Figura 16:Saldo de créditos totales- setiembre 2020

Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística financiera
Por otro lado, un estudio realizado sobre Fusiones y Adquisiciones Perú 2020
publicado a fines de setiembre del 2020 por PWC, indica que el 93% de las empresas
encuestadas se han visto afectadas, entre ellas un 73% de empresas del sector financiero y un
75% de salud. Ante ello, ha sido necesario que están empresas no se queden de brazos
cruzados y apliquen estrategias entre ellas tenemos: Cambios en el enfoque del mercado,
reestructuración financiera; reestructuración del modelo operativo y fusiones y adquisiciones
El estudio también enfoco, sobre los fondos de inversión, donde un 55% de los
encuestados considera que el portafolio de inversión se vio muy afectado, y esperan su
recuperación en 6 a 12 meses.
Figura 17:Estrategias priorizadas por las empresas y/corporaciones
Fuente: PWC Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones-Set, 2020- 7ma edición
Se precisa, que se ha logrado disminuir el número de transacciones en el Perú al II
trimestre del 2020 en comparación con el año 2019, alcanzando una reducción de US$
1,491 millones (transactional track record – TTR). Por otro lado, también existe el
compromiso de las entidades para el 2021 en efectuar un crecimiento sostenible, con la
finalidad de darle otra mirada al mercado y generar una reactivación económica.

Figura 18:Transacciones proyectadas a ser realizadas en el 2021
Fuente: PWC- Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones-Setiembre 2020 – 7ma edición
El sector de las microfinanzas bajo esta coyuntura se encuentra muy deteriorada. Al
cierre del 2019, existen cajas rurales que han salidos negativos y tres cajas municipales han
tenido problemas, motivo por el cual existen comentarios sobre realización de una venta
total o parcial de las empresas con la idea de repotenciar su negocio (caja municipal).
Asimismo, se vocea que podría existir, una fusión entre una edpyme y una caja rural, esto
por el nivel de fragmentación por existir más de 30 entidades. A continuación, la relación
de microfinancieras fusionadas:
Tabla 27
Entidades microfinancieras que fueron fusionadas
Entidades que se fusionaron Resultado Fecha
Caja Rural San Martin, Caja Piura Caja Piura Mar-08

Caja Rural Nor Peru, Caja Rural del Sur, Edpyme Caja Rural
Crear Tacana Ago-08
Nuestra Gente
Financiera Universal, Caja Rural Profinanzas Financiera Qapac Jun-12

Financiera
Caja Rural Nuestra Gente y Financiera Confianza
Confianza Abr-13
Financiera Edyficar, Mi Banco Mi Banco Feb-15
Edpyme Raiz, Caja Rural Chavin Caja Rural Raiz May-16

Caja Rural Los
Caja Rural Los Andes Edpyme Solidaridad Jun-16
Andes
Caja Rural Cajamarca Financiera Credinka
Financier Ago-16
a
Credinka
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
De seguir existiendo fusiones y/o adquisiciones, esto impactaría favorablemente a las
entidades con mayor solvencia y con buen ratio de capital le generaría una oportunidad para
seguir creciendo, para ello deben contar con un buen equipo de gestión. Otra opción
estratégica es comprar su cartera y eso agilizaría todo tipo de proceso. La unificación de las
microfinancieras consentirá a las entidades compradoras tener mayores economías de
escala, con lo cual aminoraría sus costos. En el caso se presentará otro escenario diferente y
se realizará una incorporación de nuevos accionistas, el aporte de capital haría a las
entidades más solventes y rentables a través del tiempo.
2.5 Industria en la que compite (oferta)
El impacto de la crisis sanitaria ha golpeado fuertemente las actividades empresariales
formales e informales, siendo aprovechado por empresas prestamistas que no están
registrados formalmente para efectuar operaciones financieras. La Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP (SBS) precisa que se han identificado nuevos proyectos de
negocio que brindan altas ganancias por su dinero, los que no cuentan con autorización
de la SBS para captar dinero de la población, acorde con lo establecido el artículo 11 de
la Ley 26702, Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros. A
continuación, se presenta una relación de algunas entidades no autorizadas.
Tabla 28
Entidades informales que otorgan préstamos

Entidades No autorizadas Modalidad Fecha de Modificación
Banco Omega Pro
Airbit Club
IM Maester / Oferta de gran
9/06/2020
Academy Quantico rentabilidad por la entrega
Financika de dinero
Innovaci Internacional Tech
Coopesacc
Prestasol 9/06/2020
Crediconfiable Ofrecimiento préstamos
fraudulentos
Quantico 5/05/2020
Oferta de gran
IM Maester / Academy / a rentabilidad por la entrega
créditos One Life de dinero
Mining Capital Coin 30/03/2020
Financika Oferta de gran
Imarketslive rentabilidad por la entrega
M21 Element de dinero
Financika 22/08/2019
Poloinvest
Inkacréditos Oferta de gran
Créditos Perú rentabilidad por la entrega
Financréditos Perú de dinero
Corporación Comercio
22/08/2019
Financiera Coopemec o Copemeec
Préstamos Perú
Préstamos Personales Oferta de préstamos
fraudulentos o través de
Internet
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP
Fintech. -El Perú es un país de grandes brechas, el fintech se manifiesta como una
gran oportunidad para nuestra mypes, para personas y familias en situación vulnerable, donde
se otorga productos acordes a sus necesidades y complementan lagunas que en el esquema
tradicional no se logra abastecer. A continuación, se presenta los tipos fintech´s:
Recaudación de Fondos
Pagos y Remesas
Préstamos
Gestión de Finanzas Personales
En tiempos de pandemias el desafío de apoyar a mercados vulnerables con
grandes asimetrías tiene en nuestra joven industria a la fintech. El trabajo reforzado y
adelantado en sus modelos novedosos y digitales, permite una mayor participación de las
fintech en Lima, así como su descentralización en 3 provincias.

96.1%
100.0%
80.0%
60.0%
40.0%
1.0% 1.3% 1.6%
20.0%
0.0%
LimaArequipaCajamarcaLambayeque
Figura 19:Participación de las fintech a nivel del Perú

Fuente: Asociación de fintech – setiembre 2020
La facturaciones que realizan las fintech mensual alcanzan el 51,4% desembolsando
más de 50 mil soles y el 24,3% factura entre 10 y 50 mil soles mensuales
1,200,000
1,000,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
50,000
10,000 10,000 A 50,000
200,000
Menos de De Más Más de

0
Figura 20:Facturación mensual por la fintech
Fuente: Asociación de fintech -setiembre 2020.
2.6 Matriz de factores externos o EFE
Luego del estudio realizado a los factores que determinan el éxito, se ha elegido lo
que marcan mayor preponderancia para el sector micro financiero. Esta elección fue otorgada
según el nivel de puntuación ganada en el sector. En ese ámbito se mide la respuesta que la
CMAC Huancayo presenta ante cada eventualidad, seguidamente a cada factor se asigna un
valor del 1 a 4. Esto se aprecia en la Tabla 29.

Tabla 29
Matriz de evaluación de factores externos -MEFE
Se concluye que el valor obtenido en la oportunidades 1.50 y el valor de las amenazas
es 1.30. Vemos que las oportunidades son superiores a las amenazas, significa que el entorno
externo es favorable llegando un resultado ponderado de 2.80 mayor al promedio que es 2.50.
Capítulo III: ANALISIS INTERNO
Este capítulo se enfoca en el análisis interno, donde se asegura el cumplimiento de la
misión y visión de la caja, para esto se cuenta con la siguiente clasificación: Administración y
gerencia; Marketing y Ventas; Finanzas y Contabilidad; Operaciones y Logística; Recursos
Humanos; Información y Tecnología. Es necesario precisar que al final se concluye con la
Matriz EFI y la Matriz MPC.
3.1 Administración y gerencia
Conformación del directorio y gerentes, la Superintendencia de Banca, Seguro y
AFP-SBS, a través de la Resolución N°1993-2020 de fecha 12 de agosto del 2020, modifica
el Reglamento para la elección de los representantes al directorio de las cajas municipales.
Ante lo expuesto, la CMAC Huancayo aprobó la modificación del Reglamento Interno a
través del Acuerdo de Directorio N°244-2020 en su versión 16 donde se adelanta sobre
dichas modificaciones y lo aplica. A continuación, se expone los puntos modificados:
Tabla 30
Modificaciones del Reglamento Interno CMAC Huancayo
Fecha Fecha de
Documento que sustenta el cambio Versión Acuerdo de N°
Aprobación Vigencia
Memo N° 06562-2020-G-CMACHYO 16 Directorio 244-2020 28/05/2020 29/05/2020
(29/05/2020)
Notas de Versión
* Se ha modificado los artículos 4,5,7,8,9,15,16,17,21,22,28
del 35 al 38, 41, 43,44,46 al 50,52,54,56,58,59,60,69,70 y
* Se ha incluido el artículo 39
* Se ha modificado los Formatos: 01,11 y 13
* Se ha incluido los Formatos: 03, 04,05,06,07 y 10
* Se ha incluido el Anexo 01
* Se ha modificado el Anexo 02
* Se ha realizado otros cambios de forma
Fuente: Asesoría Legal – CMAC Huancayo
Frente a lo expresado líneas arriba, es necesario que cada uno de los miembros cuente
con idoneidad tanto moral como técnica, dentro de su legajo no deberán contener
antecedentes penales ni policiales, o cualquier otro antecedente; De igual forma debe
sustentar su grado académico, como también su experiencia mayor a tres años en las últimas
ocho en empresas. Por otro lado, existen miembros del directorio que son parte del concejo
municipal de Huancayo, sus cambios son frecuentes, debido a que obedecen a gestiones
políticas mas no técnicas, por lo que existen ciertos requisitos que deben presentar antes de
asumir el cargo. Finalmente, respecto a las Gerencias Mancomunadas la CMAC Huancayo
cuenta con tres: Gerencia de Administración, Negocios, Operaciones y Finanzas.
Eficiencia en la toma de decisiones y control, La CMAC Huancayo, viene
enfrentando el estado de emergencia nacional en la cual el país desde el 16 marzo del 2020
está sumergido a causa del brote y posible rebrote de la propagación de la pandemia COVID
19, la misma que ha generado pérdidas económicas y problemas para que los deudores
puedan asumir sus pagos de los créditos minoritas y no minoristas. Ante ello, se estableció
medidas de excepción y medidas prudenciales complementarias que puedan ser aplicadas a
los créditos y dar mayores facilidades a los clientes, sin que dicha modificación constituya
una refinanciación a fin de que no se extienda mayor a 06 meses.
Las decisiones adoptadas se encuentran alineadas a las normas establecidas por la
SBS, con la finalidad de estar alineados a las exigencias establecidas por el órgano rector.
Respecto al nivel de comunicación dentro de la caja esta es fluida tanto entre directores como
con los gerentes, ayudando de esa manera a agilizar los procesos administrativos internos.
Entre los jefes y empleados la comunicación es horizontal y las respuestas se dan de manera
inmediata.
Gobierno corporativo y responsabilidad social, La CMAC Huancayo, adopta y
promueve un gobierno corporativo basado en el respecto a los derechos del accionista y de
los inversores los cuales le otorgan la solidez y eficiencia a la entidad. En ese sentido, se
cuenta con un Reglamento de Código de Ética que contribuye a un adecuado funcionamiento

del Sistema de Prevención de LA/FT y de la gestión de conducta de mercado, reuniendo las
normas y lineamientos de conducta que deben guiar al accionar diario de los accionistas,
directores y colaboradores dando cumplimiento de sus funciones. Es necesario precisar, que a
través del Acuerdo de Directorio N°553-2019, se efectuaron algunas modificaciones al
Código de Ética, a fin de dar mayor respaldo y solidez a la entidad, los puntos que se
ajustaron fueron:
Tabla 31
Modificaciones del código de ética CMAC Huancayo
Fuente: Asesoría Legal – CMAC Huancayo
La responsabilidad social se mirada con respeto, cada aporte en tiempo y dinero a
través de eventos y campañas realizadas en beneficio de los más necesitados se ha hecho
sostenible en el transcurso de los años, tenemos los siguientes eventos:
 Campaña “Quiero vivir, me falta el oxígeno” (Junín) donde se entregó un aporte S/ 885,
000 mil soles, fue impulsada por el Arzb. de Huancayo, Mirapaz y la sociedad civil.
 Apoyo a micro, pequeñas y medianas empresas, otorgando 16 709 créditos, financiando su
capital de trabajo y aliviando las deudas contraídas en el COVID 19.
 El incremento del uso de los canales electrónicos y alterno por parte de los clientes
(transacciones, consultas, pagos y compras) generando una inclusión financiera.

Liderazgo, la caja se ha forjado a través de resultados durante 32 años de vida,
fomenta la innovación y creatividad con mirada hacia el futuro, tomando como referente los
métodos de gestión ya institucionalizados, siendo administrado por la Gerencia
mancomunada.
Imagen corporativa, su trayectoria empresarial, el crecimiento de la CMAC
Huancayo ha ido aumento año tras año, manteniendo solida imagen y transparente delante de
sus clientes quienes respaldan con firmeza su honorabilidad. En diciembre 2019 se publicó la
XIX Encuesta Anual de Ejecutivo de la CCL, donde se encuesto a 18 mil empresarios,
quienes ubicaron a la CMAC Huancayo en el 1er lugar de las microfinanzas. La imagen
corporativa refleja la buena planificación estratégica planteada por la Gerencia
mancomunada, orientada a cada una de sus áreas internas que conforman la organización. En
esta pandemia COVID 19, se han presentado riesgos financieros y administrativos, para ello
se aplican estrategias que minimicen el impacto en beneficio de los clientes.
Gestión basada en la excelencia, La caja cada año identifica sus puntos fuertes y
débiles dentro de la organización, a fin de aplicar procesos de mejora continua, logrando la
excelencia empresarial a nivel nacional, basándose en factores claves como son: Orientación
hacia los resultados; Orientación al cliente; Liderazgo y coherencia; Gestión por procesos y
hechos; Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora; Desarrollo de alianzas y
Responsabilidad social. Por lo tanto, mirar el resultado de la gestión en diversos ángulos
podemos decir que es una fortaleza.
Tabla 32
Análisis de la variable administración y gerencia
Fuente: Propia, 2020
3.2 Marketing y ventas
Concentración de ventas, La CMAC Huancayo, es una microfinanciera que fomenta
el desarrollo económico y social de los sectores de la población más vulnerable para mejorar
sus ingresos y la calidad de vida; sus productos principales son: las colocaciones (créditos) y
las captaciones (depósitos), siendo su principal fuente de fondeo de recursos (operaciones).
A continuación, se presenta la concentración de las ventas:
Tabla 33
Concentración de las ventas (Colocaciones y depósitos)
(Miles de Soles)
N°
Departamento Participación Participación
Colocaciones Dépositos
Agencia Colocacion Déposit
s es os
Amazonas 1 19251 0.41% 2903 0.07%
Ancash 2 36155 0.77% 18908 0.45%
Apurimac 2 29581 0.63% 7642 0.18%
Arequipa 4 82170 1.75% 25239 0.60%
Ayacucho 6 242753 5.17% 126918 3.03%
Cajamarca 3 41789 0.89% 7411 0.18%
Callao 2 29581 0.63% 17252 0.41%
Cusco 9 246979 5.26% 59584 1.42%
Huancavelica 6 167626 3.57% 97230 2.32%
Huanuco 8 182652 3.89% 87868 2.10%
Ica 5 136637 2.91% 73301 1.75%
Junin 35 1449007 30.87% 1546416 36.97%
La Libertad 4 63858 1.36% 20152 0.48%
Lambayeque 2 31868 0.68% 10824 0.26%
Lima 52 1226913 26.14% 1821918 43.56%
Loreto 2 31459 0.67% 8237 0.20%
Madre de 1 18782 0.40% 2994 0.07%
Dios
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística – caja municipales oct 2020
La CMAC Huancayo al mes de octubre se posiciona en el segundo lugar en cuanto a
sus colocaciones (S/ 4 695 420,00) mostrando mayor presencia en Lima y Junín en ambos
servicios se alcanzó un 57% y respecto a los depósitos (S/ 4 182 576) se logró un 81%,
llegando a posicionarse en el 3er, lugar de las cajas. Se capitalizo el 100% de sus utilidades
de libre disponibilidad en los 2 últimos periodos, generando un fortalecimiento de su
patrimonio. El haber obtenido una reducción en el indicador de mora de 2.6% a octubre 2019
y pasando a 2.56% octubre del 2020 es un gran logro, debido a que la mora global es de
13.21% en octubre 2019 a 14.33% a octubre 2020. Es necesario precisar, que el incremento
del ratio es provocado por los créditos reprogramados, impulsando un cambio en la categoría
crediticia del deudor. El impacto generado por la pandemia contrajo la económica del país y
la reducción de créditos por la poca demanda, disminuyendo las operaciones.
Sin embargo, los créditos se han mantenido en una fuerte posición, tenemos en primer
lugar a los créditos vigentes otorgados a las pequeñas empresas que todavía mantienen su
posicionamiento, seguido de los créditos a la microempresas y en tercer lugar los créditos de
consumo, según se registra en los créditos directos al mes de octubre del 2020.
Figura 21:Créditos otorgados por tipo de productos

Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – estadística -octubre 2020
Nota. - Incluye cartera vigente, refinanciada, reestructurada, vencida y en cobranza judicial.
Los depósitos en cuenta a plazos han sufrido una leve reducción, sin dejar su
posicionamiento en primer lugar frente a otros tipos de depósitos. En conclusión, vemos que
tanto las colocaciones como los depósitos se han centrado principalmente en dos regiones de
las 25 que existen en el país, lo cual es un riesgo debido ser equitativos. A continuación, se
presenta los depósitos por productos en la figura siguiente:

Figura 22:Depósitos por tipo de productos
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística -octubre 2020
1/Incluye certificados bancarios, certificados de depósitos, entre otros
2/Incluye depósitos inmovilizados, depósitos en garantía, depósitos judiciales y
administrativos entre otros.
Mix de productos: Balance beneficios –costo, en las microfinancieras los productos
están catalogados como servicios, entre ellos tenemos: el costo del capital está conformado
por los depósitos; representados a través de las tasas pasivas; el gasto operativo y financiero,
el primero enfocado con gastos administrativos y generales entre otros gastos, para dar fondo
a las colocaciones; margen operacional neto, cubre los gastos operativos, que se redujeron
1.45 en el 2019 (S/ 273 006 miles vs. S/ 395 957 miles). Este escenario no ha limitado a la
caja a reducir el número de agencias implementadas (174) ni tampoco los servicios otorgados
por terceros. En conclusión, la CMAC Huancayo posee un adecuado balance entre costos y
beneficios en su gestión.
Política de precios, en materia de precios se precisa que la CMAC Huancayo no
aplican precios, aplican tasas activas y pasivas. Respecto a las políticas estas se reflejan a
través de ciertas variables que son: el producto, el monto requerido, la tasa, periodo,
ubicación del cliente, dicha información lo podemos ver en los anexos A y B que son los
tarifarios de tasas fijas y no aplican descuentos a mas que se imponga alguna norma legal
dada la situación de pandemia.
Participación de mercado, el sector de las microfinanzas el órgano supervisor es
quien presenta las participaciones, las cuales son divididas de manera igualitaria en
captaciones y colocaciones. La CMAC Huancayo en materia de los créditos otorgados se
encuentra en la segunda posición y en los depósitos en el tercer lugar frente a un total de 11
cajas municipales, tal como se puede evidenciar en la tabla siguiente:
Tabla 34
Participación en el sistema de la CMAC
Crédit Posici Deposit Posici
os ón os ón
CMAC Arequipa 21.89 1 20.89 1
CMAC Cusco 15.80 13.26
CMAC Del Santa 0.41 0.58
CMAC Huancayo 18.72 2 17.25 3
CMAC Ica 4.87 4.59
CMAC Maynas 1.68 1.50
CMAC Paita 0.47 0.49
CMAC Piura 16.33 3 20.28 2
CMAC Sullana 10.12 9.85
CMAC Tacna 2.90 3.49
CMAC Trujillo 6.82 7.82
Total 100 100
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP, Estadística -octubre 2020
La participación de la CMAC Huancayo ha sido muy volátil debido al escenario
generado por el COVID 19, y limitado dinamismo económico ha decaído, muestra de ello
vemos que los depósitos se posicionan en el tercer lugar con 17.25%. Sin embargo, en el
otorgamiento de créditos nos hemos mantenido en el segundo lugar con un 18.72%.
Líneas de productos, la CMAC Huancayo es una entidad microfinanciera enfocada
en atender a los clientes más vulnerables con grandes necesidades, concentrados en el
segmento socioeconómico C, D y E:
Tabla 35
Servicios y productos ofertados
Productos de Productos de Tarje Segu

Ahorro Crédito tas ros
Depósito de ahorro Empresari Rapicard futuro Op
Ahorro Corriente al Rapicard virtual lati
Cuenta Sueldo Empresari Rapicard Mue
Efectivo Cuenta al Leasing Coordernadas
Futuro Ordenes de Agropecua Rapicard debito
Pago rios chip
Depósito a Plazo Consumo

Fijo
Ahorro Person
Cash ales
Clasico Conve
Plus
Ahorro
Program
ado
Cuenta con Abono
Depósit
C
Fuente: Oficina de Negocios – Caja Huancayo, octubre 2020
Servicio al cliente, la caja aplica diferentes estrategias para llegar a más clientes tales
como: (a) mailing, estos clientes son captados de información externa; (b) campañas
referenciales, aquí se encuentran nuestros clientes actuales, que son referentes para sus
familiares y amigos; (c) Campañas de marketing, se dan a través de estrategias publicitarias
mediante premios. En conclusión, todos estos servicios otorgados han permitido el
posicionamiento que hoy se expone en el mercado.
Respecto a la satisfacción del cliente, se basa en políticas de cumplimiento y
expectativas, entre las diversas actividades tenemos: (a) atención al cliente: siendo de
prioridad para la caja un cliente en concordancia con la misión y visión; (b) valor de la
información, a través de métodos de puntuación se otorgan beneficios al cliente; (c) Sistema
de información, analiza la conducta de segmentos de diferentes clientes, (d) desarrollar
nuevas aplicaciones tecnológicas para atender las necesidades del cliente, buscando brechas
de insatisfacción y, (e) emplear acciones de fidelización de clientes, otorgando tasas

preferenciales, facilidades en garantías. Se concluye que se ha alcanzado los niveles de
relacionamiento con los clientes y su fidelización logrando posicionarnos en un segundo
lugar.
Fidelización de la marca, los clientes se encuentran conformes con los productos y/o
servicios otorgados por la caja, la cual está estrechamente relacionada con la marca,
generando buenas expectativas de nuestros clientes quienes serán los referentes principales
ante los terceros. Sin embargo, a raíz de la pandemia COVID 19, este escenario ha cambiado
al mes de agosto podemos visualizar en la gráfica han sido más cautelosos en obtener un
crédito, o han optado por utilizar sus propios ahorros.
Figura 23:Evolución de los Clientes de la CMAC Huancayo

Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística -agosto 2020
Publicidad y Promoción, para identificar nuevos clientes, la caja utiliza los
segmentos de mercados, posiciona un producto y/o servicio en la mente del consumidor y
vende productos y servicios, buscando satisfacer la necesidad del cliente. También utiliza
redes sociales, en años anteriores ha sido muy baja por parte de las regiones. Sin embargo, a
raíz de esta pandemia COVID 19 donde los ciudadanos deben estar aislados, la tecnología ha
tenido un buen alcance y aceptación por parte de los clientes. Asimismo, se sigue empleado
spot publicitarios en: TV, radio, prensa, periódicos, revistas, redes sociales con mayor
alcance, MSM, entre otros. También se realizan alianzas estratégicas con la finalidad de
captar mercado, están actividades han hecho que la caja se mantenga en segundo puesto.
Participación de los productos a nivel regional, la caja ha logrado instalar 174
agencias a nivel nacional (25 regiones del país). Sin embargo, su participación en el mercado
frente a los productos que ofertan no presenta un mayor alcance, siendo solo Junín y Lima
quienes superan las operaciones, quedando 23 regiones con un porcentaje de participación
menor al 5% en su mayoría. Este escenario debería ser mirado con pinzas debido a que
representa una debilidad, y altos gastos operativos la cual debe de ser superada en un futuro,
o de lo contrario deberían cerrarlos.
Tabla 36
Análisis de la variable Marketing y Ventas
Fortalezas
/Deb
Las ventas mayores se vieron reflejadas en
Concentracion de ventas Alta concentracion en ventas (Créditos y depositos)
Junin y Lima
Mix de Productos Balances -
La mayor proporción de fondeo se deriva de los Se posee un adecuado balance e
beneficios - costos
depósitos beneficios en su gestión
Las tasas han s
Politica de precios Se aplican tasas activas y pasivas
pandemi
Participacion del mercado Posición en 2do lugar entre las 12 cajas municipales
Presenta 6 productos, servicios y campañ

Lineas de productos ofertadas
Servicio al cliente - Servicio
Aplicación de estrategias o
Post Venta
vision de la organiza
Clientes sat
Fidelizacion de la marca
la ma
Publicidad y Promoción
Participacio
a niv
Fuente: Propia
3.3 Operaciones y logística
El “área de operaciones involucra las funciones de logística, producción,
mantenimiento y calidad de los productos ya que es la encargada de ejecutar los procesos
para la producción tanto de bienes como de servicios” (DÁlessio Ipinza, 2015). Al respecto,
la CMAC Huancayo posee una estructura organizacional del área operativa que está
compuesta por la Gerencia de negocios, el mismo que desarrolla funciones como:
Captaciones/ ventas de préstamos, la captación de depósitos (cuentas ahorros,
cuentas plazo fijo, etc), o la adquisición de activos, denominado otorgamiento de créditos
(créditos personales, créditos hipotecarios, etc.) La captación de fondos es soportada por la
gestión comercial de la caja, los asesores de negocios son los que ejecutan un primer contacto
con los clientes, clasificados previamente por el Departamento de Inteligencia de Negocio,
aplicando los criterios siguientes: zonas geográficas, niveles de ingresos económicos, niveles
de facturación, entre otros. Los asesores de negocio visitan las zonas de mayor concurrencia
de empresarios, una vez aprobada esta precalificación se efectúan las visitas recurrentes a los
clientes potenciales para recabar información como: facturación, boletas, cuadernos, notas,
datos de la vida familiar, entre otros, de esa manera brindarle un crédito. De manera
posterior, el cliente es derivado a la agencia más cercana a su zona, donde se encargarán del
proceso de captación y formalización del crédito. Finalmente, cuando ha sido calificado se
procede con la activación de la línea de crédito, elaboración del expediente de crédito y el
desembolso del crédito. (Ver figura 24)
Figura 24:Flujograma de la captación /venta de créditos
Seguidamente, se continua con el servicio postventa en la CMAC Huancayo incluye
las actividades administración de la línea de crédito del cliente, consumos paralelos, consumo
de revolving, control de la línea de capital de trabajo, y ampliación de la línea, entre otros.
Seguimiento de operaciones online, Las 24 horas del día, la caja mantiene activo el
seguimiento de sus operaciones, con la finalidad de brindar un excelente servicio al cliente,
entre ellos tenemos: Seguridad de la red, en esta acción se realizan los movimientos y/o
transacciones de la caja, convirtiéndose en estos momentos en la más importante para los
clientes, para ello debes tener acceso con una clave. Numero de seguimiento, cuando se
utiliza la plataforma virtual de la caja, existe un numero de seguimiento, que es importante
conocer para evitar malas experiencias. Seguimiento a tus transacciones, a través de la web
de la CMAC Huancayo puedes determinar cuántas transacciones has realizado en una semana
o un mes dependiendo de la necesidad, con la finalidad de determinar las operaciones,
montos, entre otros que requieras realizar.
Figura 25:Seguimiento de las operaciones online 24 horas

Tabla 37
Análisis de la variable operaciones y logística
Fo
La captación de fondos es soportada por la El pro

Captaciones/ ventas de prestamos gestión comercial de
Seguimiento de operacion
Fuente: Propia
3.4 Finanzas y contabilidad
Situación financiera-solvencia. La CMAC Huancayo, cerro su ratio de capital
global al mes de octubre 2020 en 14.33%, siendo influencia su capacidad de patrimonio y la
reducción de las colocaciones. Aun así, la caja se está preparando para aplicar al cálculo del
patrimonio efectivo por riesgo operacional, debido que la Municipalidad de Huancayo es el
accionista mayoritario tiene restricciones para ejecutar contribuciones de capital social,
siendo necesario evaluar el ingreso de un socio estratégico, que por normatividad legal y
condiciones requeridas por la entidad no se logró concretar.
Tabla 38
Ratio de Capital Social
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – Estadística agosto 2020
En el tabla 38, se puede observar que, al mes de octubre del 2020, el patrimonio neto
de la caja subió en S/ 647 millones que representa 3.35% superior a S/626 millones a
diciembre del 2019. En octubre del 2020, las utilidades del ejercicio 2019 se llegó a
capitalizar al 100.00% a causa de la pandemia, registrando un total de S/ 92.52 millones, a
ello se agrega las reservas legales por el 10% de las utilidades del 2019, que asciende a S/
10.28 millones.
Evolución del Patrimonio
395,25 467,98 538,06 625,60 647,07
1,000,000 6 5 0 7 7
0
2016 2017 2018 2019 Oct-20
Figura 26:Evolución del Patrimonio de la CMAC Huancayo
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – Estadística octubre 2020
La CMAC Huancayo es miembro de las entidades microfinancieras que contribuyen a
los estímulos monetarios otorgados por el gobierno, entre ellos tenemos: AFP, CTS, Bono
Universal, Bono Rural, Bono Independiente y otros.
Figura 27:Estructura del Pasivo y Patrimonio
Los depósitos constituyen el mayor fondo para la caja, en junio del 2020 se alcanzó
un 88.37% de los pasivos exigibles, conformado por depósitos a plazo, ahorro y CTS.
Situación financiera-liquidez, la CMAC Huancayo presenta un incremento en el
indicador de liquidez de 86.10% a diciembre del 2019 ha 111% al mes de octubre, esto es
debido a la disponibilidad de efectivo frente a los depósitos a la vista y ahorro que se han
realizado durante el ejercicio 2020. Este incremento se sigue dando por el confinamiento y
aislamiento debido al COVID 19 y la lenta reactivación económica que atraviesa el país.

Figura 28:Ratio de liquidez (Disponible/depósitos a la vista y ahorro)
Calce de activos y pasivos, en octubre del 2020, la caja obtuvo activos totales hasta
por S/ 6,033 miles de soles. El aumento promedio anual anotado en el periodo 2015- 2019 de
17.74% es menor por efecto de la pandemia. La caja se centra en resguardar la liquidez
mediante su cartera de inversiones y a través del fondeo para darle estabilidad financiera.
Cartera de créditos directos, han sufrido una ligera disminución en sus créditos
otorgados tenemos: corporativo de 0.90% a diciembre del 2019 a octubre 2020 con 0.56%;
grandes empresas de 0.12% a diciembre 2019 a octubre 0.11%; medianas empresas de 4.67%
a diciembre 2019 a octubre 2020 4.17%; pequeñas empresas se muestra un ligero un ligero
crecimiento de 39.10% en diciembre 2019 a 42.36% a octubre 2020; Micro empresas también
se muestra un incremento mínimo de 22.37% a diciembre 2019 a 23.24% a octubre 2020;
Consumo existe un reducción de 24.02% diciembre 2019 a 21.14% a octubre 2020 y
finalmente en hipotecario de 8.83% en diciembre 2019 a 8.44% en octubre 2020.
Figura 29:Cartera de créditos directos

Ratio de mora, al mes de octubre del 2020, la mora básica fue 2.56%, es la más baja
en comparación con diciembre del 2019 (2.86%), esta reducción es por incremento de la
cartera judicial. Debido al crecimiento en las reprogramaciones de créditos los clientes no
tienen la cobertura financiera para pagar sus compromisos contraídos. En los primeros 10
meses del 2020 se efectúa la venta de cartera hasta por la suma de S/ 32 millones. El ratio de
mora obtenido por la caja (3.43%), a raíz de la inmovilización social y la rebaja de
empleados. Para frenar la mora se ha aplicado mecanismos de recuperación y cobranzas que
se basa en el cumplimiento de la cadena de pagos, también se impulsó la mejora de garantías
para el financiamiento de créditos mayores a S/ 50 mil y otras medidas para resguardar la
recuperación hasta 70 días de vencido en los créditos atrasados.
Figura 30: Ratio de Mora

ROE, obtenido en noviembre del 2020, fue de 5,21%, % que supera el indicador dado
por el sistema de cajas que fue de 2.5%. El ratio conseguido es menor que el programado en
años anteriores, debido a que se está dando mayor realce a la liquidez y calidad de cartera.
Tabla 39
Análisis de variable finanzas y contabilidad
3.5 Recursos humanos
Selección y capacitaciones al personal, la selección y búsqueda de personal idóneo
se ejecuta a través del departamento de talento humano, el cual expone los puestos requeridos
por la caja. La retención y desarrollo del personal para participar de la línea de carrera se
realiza de manera permanente, a través de la web www.trabajaencajahuancayo.com.pe. El
proceso de reclutamiento se realiza de manera interna y externa, en ambos casos se garantiza
la igualdad de oportunidades para todos los postulantes.
La caja otorga una inducción especializada al personal nuevo según el puesto que
ocupa. A inicio del año se presenta un Plan de integral de capacitación, gestión y
transferencia de conocimiento. Las capacitaciones son permanentes, donde participan los

responsables de las unidades funcionales de manera virtual por medio de la plataforma de
E- Learning.
Remuneraciones, la caja aplica mecanismos de política mixta que brinda beneficios
monetarios y no monetarios (sueldos y compensaciones) bajo las normas y leyes del mercado, el
desempeño laboral también genera beneficios, además de cumplir con las metas programadas;
respecto a la beneficio no monetario; se incentiva al personal a formar parte de la línea de carrera y
acceder a convenios con instituciones educativas para su formación profesional.
Rotación de personal, la alta rotación del personal es permanente debido a su
composición es jóvenes y laboran en áreas de contacto al cliente. La caja busca personal con
experiencia y con granes iniciativas que generen una línea de carrera y se enfoque en el
cumplimiento de objetivos.
Clima organizacional, el departamento de recursos humanos permanentemente
evalúa el comportamiento de sus empleados que laboran en la caja, según su análisis aplica
beneficios que son otorgados a cada uno de ellos: afiliación a través de una aseguradora de
EPS 80% a 100% y convenios con clínicas privadas; actividades de integración para que el
personal se encuentre motivado (c) espacios laborales cómodos y seguros para los empleados.
También se realizan actividades de integración dentro de las agencias entre otras actividades.
Estructura organizacional, el organigrama de la caja obedece al crecimiento de sus
clientes a nivel nacional, logrando efectuar una estructura funcional, ejecutiva y dirección.
Los órganos de apoyo han sido estructurados según la necesidad de sus operaciones. La
CMAC Huancayo en estos dos últimos años no ha efectuado modificaciones de la estructura
organizacional.
Cultura organizacional se enfoca en mantener a sus empleados motivados
alcanzando su desarrollo personal y luego pueda lograr que este vaya de la mano con el
desarrollo profesional. Se reconoce la alta rotación del personal joven, que labora en el área
comercial que siempre están en busca de mejoras.

Tabla 40
Análisis de la variable Recursos Humanos
Fortalezas
/Debilidades
Selección y capacitaciones al Proceso se selección y de reclutamiento del personal idoneo
Reduccion de personal efecto COVID 19 Debilidad
personal. para cubrir las necesidades
La aplicación de una politica mixta crea segura en el
Remuneraciones y beneficios Se respeta los nivel monetarios y no monetarios Fortaleza
personal
El area de negocio es quien posee la mayor rotacion de
Nivel de rotación de personal Alta rotacion de recursos humanos
Debilidad
personal
Estructura funcional, los órganos de dirección y gerencia

Estructura Organizacional están alineados a lo dicta la Ley de Cajas Municipales órganos de línea y apoyo son creados de acuerdo con
Fortaleza
la necesidad de las operaciones
Que el desarrollo vaya de la mano con el personal y el
Cultura Organizacional Busca tener una cultura abierta y orientada a alcanzar el éxito
nivel profesional Fortaleza
3.6 Información
Calidad de la información, La caja aplica estrategias de calidad en cuanto al
tratamiento de la información de fuente interna para que sea exacta y confiable a través del
sistema SSI (seguridad de la información).
Información para las operaciones, esto se realiza a través de los sistemas VITALIS
y SISTRA, aunque estos no estén 100% integrado nos ayuda. Sin embargo, existe un riesgo
dada que la información resguardada puede ser vulnerada, debido a que emplea hojas de
cálculo y otros.
Sistemas orientados al usuario, las plataformas son amigables para los usuarios,
pero internamente se emplea candado para clasificar la información: acceso abierto al público
en general; acceso restringido que es empleado por personal clasificado y acceso confidencial
que contiene información para toma de decisiones. En relación con la seguridad de la
información se diseñó diversos sistema: Confirmaciones de registro de datos; provisión en
base SQL, integridad de la data; información actualizada en tiempo real y; seguridad de
hardware, entre otros. También se basa en el Manual de Riesgos Operativos de Tecnología de

Información. (ISO 27001), los sistemas de información empleados son independientes,
garantizando el nivel de seguridad, siendo esta una fortaleza.
Tabla 41
Análisis de la variable información
Elaboración: Propia,2020
3.7 Tecnología
Implementación de la transformación digital, la CMAC Huancayo, apuesta por la
implementación de la transformación digital en cada una de sus áreas a nivel institucional,
cambiando fundamentalmente la forma en que opera, esto permitirá brindar mayor valor a los
clientes. Esto implica la reelaboración de los productos, procesos y aplicación de estrategias
dentro de la organización, mediante el aprovechamiento de la tecnología digital donde se está
empleando: Definición y desarrollo del modelo de Innovación adecuado para la caja;
alineación digital a la estrategia de la caja; rediseño de los procesos de negocios tradicionales
y digitales diferenciado por segmento y la implementación de habilitadores tecnológicos para
la automatización interna: Inteligencia Artificial y Cognitiva-Internet de las cosas–Big Data-
entre otros.
Ejecución de proyectos tecnológicos, se está trabajando los siguientes proyectos:
digitalización de documentos; Workflow (Construcción de una herramienta de gestión
crediticia con un enfoque de optimización de tiempos, minimización de costos, incrementar la
satisfacción del cliente interno y externo); Contratos virtuales para operaciones pasivas y
activas; sistematización de procesos; Apertura de cuentas de ahorros a través de medios
digitales; Aplicativo móvil para asesores; Lectura de código QR para operaciones de
transferencias a terceros; Alcancía virtual; Chatboot (plataforma de mensajería instantánea de
CMAC Huancayo para los usuarios).
Capacidades tecnológicas del personal, la caja fortalece de manera permanente al
personal que se encuentra directamente relacionado con el tema tecnológico, conforme a las
necesidades requeridas para resguardar el óptimo nivel las operaciones.
Tabla 42:
Análisis de la variable tecnología
Fo
Implementación de la transformación
digital Transformación digital en cada una de sus áreas a nivel Reelaboración
Implementación de proyectos institucional
tecnológicos Trabajar en la excelen
Capacidades tecnoló
3.8 Matriz de factores internos o EFI
La matriz de factores internos “Es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna
de la administración estratégica, la cual permite identificar los factores claves internos de la
empresa” (Fred, 2013, pág 122). Con esta matriz se evalúa las fortalezas y debilidades
más importantes de la CMAC Huancayo.
Del resultado extraído del análisis interno realizado a la CMAC Huancayo se ha
listado fortalezas y debilidades, asignándole un peso siguiente: 0.00 = No tiene relevancia; 1=
Muy relevante. En tanto la suma de todas las variables debe darnos 1.00. Debiéndose
clasificar los factores colocando valores como 1 (Debilidad Mayor), 2 (Debilidad Menor), 3
(Fortaleza Menor) y 4 (Fortaleza Mayor). El resultado logrado se multiplica con el peso y se
obtiene el puntaje esperado.

Tabla 43
Matriz de factores internos
Factores Claves del Éxito Peso Val Ponderaci

or on
Fortalezas
1 Gestion en la excelencia 0.10 4 0.40
2 Liderazgo y experiencia 0.08 4 0.32
3 Imagen corporativa 0.10 4 0.40
4 Lineas de productos 0.05 3 0.15
5 ROE 0.10 4 0.40
6 Cultura organizacional 0.08 3 0.24
7 Capacidad para mejora continua 0.10 3 0.30
Sub total 2.21
Debilidades
1 Accionistas Municipalidad Huancayo 0.05 2 0.10
2 Tasas activas y pasivas 0.08 1 0.08
3 Participación minima a nivel regional 0.05 2 0.10
4 Limitada obtención de capital social 0.03 2 0.06
5 Rotacion del personal 0.05 2 0.10

6 Informacion puede ser vulnerada (VITALIS 0.04 1 0.04
-SISTRA)
7 Debil fortalecimiento para el trabajo remoto 0.05 1 0.05
8 Avance lento de proyectos tecnológicos 0.04 2 0.08
Sub total 0.61
Tot 1.00 2.82
al
Nota. Adaptado de conceptos de administración estratégica (p. 123), por F. David, 2013, México,
D.F., México: Prentice Hall. Copyright 2000 por Pearson Education.
Conclusión:
El resultado obtenido de esta matriz es de 2.82 puntos, ubicándose por encima del promedio.
Asimismo, la Caja debe enfocarse en impulsar estrategias que le ayuden a reducir sus
debilidades y mejorar sus fortalezas. Una fortaleza importante es la gestión basada en la
excelencia, logrando posicionarlo entre las mejores cajas municipales país, con un nivel de
solvencia que es acompañado de los años de experiencia en las microfinanzas. Una de las
debilidades que resalto fue la limitada obtención de capital social, esto se da por las
limitaciones legales por parte de los accionistas que representan a la municipalidad.
3.9 Matriz de perfil competitivo o MPC
Según DÁlessio (2015, p 125), “La matriz de perfil competitivo (MPC) busca
identificar a los principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con
relación a la posición estratégica de una organización modelo y a una organización
determinada”. En base a lo descrito, nos enfocamos en los competidores de la CMAC
Huancayo, para ello nos fijamos en el ranking de utilidades de IMF´s, donde tenemos a la
entidad financiera Mi Banco que ocupa el primer lugar con ganancias al mes de agosto 2020
de S/ 72,82 millones; en el segundo lugar con CMAC Arequipa con ganancia de S/ 29,93
millones y en tercer lugar la CMAC Huancayo con ganancias de S/ 19,24 millones,
instituciones financieras que pese a las adversidades se han mantenido firmes en el mercado
atendiendo las necesidades principalmente de las Mypes y otras poblaciones vulnerables.
La preparación de las matrices tanto Perfil Competitivo y Perfil Referencial se
emplearon los factores siguientes; (1) reputación de solidez financiera, (2) conocimiento del
mercado., (3) relación con los proveedores, (4) experiencia en control de costes, (5) inclusión
financiera, (6) posicionamiento de la imagen de marca, (7) eficiencia en la atención de
solicitudes de créditos, (8) tasas de interés competitivos, (9) gestión prudencial de riesgos
financieros, (10) colocación y captación. De acuerdo con el análisis de las Tablas 43 y 44 la
caja se encuentra en auge con respecto a sus competidores, esto representa las brechas que
deben disminuir con la aplicación de las estrategias dirigidas. Este enfoque nos llevara al
cumplimiento reflejado en la visión de ser líder en la inclusión financiera.

Tabla 44
Matriz de perfil competitivo MPC
Nota. Información recopilada para los factores claves del éxito, en las entrevistas a
profundidad realizadas al personal directivos de las entidades financieras, 2020.
Tabla 45
Matriz de Perfil de Referencia
CMAC Huancayo CMAC Areq

Factores Claves del Éxito Peso
V Ponderaci Valo
al ón
o
1 Reputación de solidez financiera 0.09 4 0.36
2 Conocimiento del mercado. 0.12 3 0.36
3 Relación con los proveedores. 0.10 3
4 Experiencia en control de costes. 0.10
5 Inclusión financiera 0
6 Posicionamiento de la imagen de marca
7 Eficiencia en la atención de solicitude
8 Tasas de interes competitivo
9 Gestión prudencial
Nota. -Competencia interna

Figura 31:Matriz perfil de referencia
Nota. Adaptado a los principales competidores del mercado microfinanciera
3.10 Investigación secundaria de mercados
En esta investigación se emplea información organizada por fuentes externas como:
entidades públicas que en su mayoría regulan las acciones de las entidades privadas. La
recopilación de esta información es publicada en periódicos, revistas, libros, sitios web de
empresas, agencias, etc. Podemos decir que la información se obtiene de la manera siguiente:
 Fuente comerciales: Esta fuentes son fiables pero costosas: periódicos, revistas, medios
televisivos.
 Fuentes públicas: Son espacios que ofrecen información gratuita a través de libros,
investigaciones, artículos, reportajes, website, etc.
 Instituciones educativas: No es muy usada por las investigaciones, pero son de mucha
utilidad ya que albergan información estudiada entre ellas tenemos: universidades,
institutos (proyectos de investigación) y más de otros sectores.
Investigación primaria de mercados
Debido al impacto negativo generado por el crisis sanitaria, los países a nivel mundial han
visto afectadas repercutiendo de manera directa a nuestra economía peruana. Ante este
panorama es necesario que se conozca el pensamiento de los mejores profesionales del país
(economistas, ingenieros y especialistas) en materia de las microfinanzas, debiéndose
realizar entrevistas de profundidad por medio virtual, dando cumplimiento al Decreto
Supremo 116- 2020-PC.
Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa
Según (David 2013, p8), la ventaja competitiva es “cualquier cosa que una empresa
haga especialmente bien en comparación con las empresas rivales…”. Siendo necesario que
se analice en qué medida los recursos que tiene la CMAC Huancayo aportan en su
posicionamiento y a su nivel de diferenciación frente a otras cajas municipales del país.
Valioso: De qué manera un recursos de la CMAC Huancayo neutraliza las posibles amenazas
o se aprovechan las oportunidades
Raro (Escaso): Cuantos competidores de la CMAC Huancayo poseen el mismo recurso.
Imitable: Que los recursos que emplea la CMAC Huancayo sean difíciles de imitar
Organización: La CMAC Huancayo debe aprovechar adecuadamente los recursos y
capacidades para fijar estrategias
Tabla 46:Determinación de las ventajas competitivas
Recursos V R I O Implicación
El capital humano es factor primordial para la
Humano + - organización. De manera permanente se capacita y
+ - se le otorga beneficios.
La solidez financiera aporta valor a la organización
Financiero + de
-
- + manera sostenida.
Las multiples operaciones que se realizan aportan al
Gestion en operaciones + +
+ + crecimiento de la Caja.
Los años experiencia en el mercado y la atencion
Imagen corporativa + + priorizada a sus clientes ha logrado fortalecer la imagen
- + de la caja.
Es parte fundamental del producto que aporta gran valor.
Seguridad + +
- Sin embargo la competencia tambien lo aplica
V=Valioso
+
R=Raro
I=Imitable
O= Organización
3.11 FODA
La presente matriz contiene el resultado de dos matrices trabajadas que son: Matriz
EFE y Matriz EFI relacionada con la CMAC Huancayo, basándose en los factores de éxito,
que se enfocan en “el proceso que realiza en esos cuatro cuadrantes que conforman la matriz
FODA, es el de emparejamiento matching, para generar y registrar las respectivas
estrategias” según D´ Alessio, 2015, P.272.
Tabla 47
Matriz FODA
MEFE MEFI
Factores Claves del Éxito Factores Claves del Éxito
Oportunidades Fortalezas
1 Buenas relaciones con nuestro socios comerciales 1 Gestion en la excelencia
2 Politica monetarias 2 Liderazgo y experiencia
3 Subsidios economicos 3 Imagen corporativa
4 FAE Turismo - FAE AGRO 4 Lineas de productos
5 Automatizacion de procesos 5 ROE
6 Crecimiento de las Fintech 6 Cultura organizacional
7 Inclusion Financiera 7 Capacidad para mejora continua
Amenazas Debilidades
1 Conflictos políticos 1 Designación de accionistas
2 Incremento de los Conflictos sociales 2 Politicas de precios
3 Mecardo cambiario 3 Participacion de productos a nivel regional
4 Contracción del PBI 4 Limitada obtención de capital social
5 Deficiente captacion de los Ingresos fiscales 5 Rotacion del personal
6 Incremento del desempleo 6 Informacion puede ser vulnerada (VITALIS -SISTRA)
7 Aumento de ataques ciberneticos 7 Debil fortalecimiento para el trabajo remoto
8 Reducción de tasas de interes 8 Sistema orientados al usuario
TOT TOT
AL AL
Nota. Adaptación de las dos matrices trabajadas MEFE y MEFI.
Capítulo IV: OBJETIVOS Y DISEÑO DE LA ESTRATEGIAS
En el presente capitulo se trabajará la formulación de estrategias, para ello se
empleará los resultados expuestos en las matrices EFE, EFI y MPC, los cuales nos dotan de
información para plantear los objetivos a largo plazo, luego se procederá a los objetivos
estratégicos, siendo necesario que se analice el modelo Océano Azul y formulación de las
matrices a) Matriz FODA cruzada b) Matriz PEYEA, c) Matriz interna externa d) Matriz
BCG y e) Matriz Gran estrategia.
4.1 Alcance y Planeamiento de los objetivos estratégicos anuales
Según Fred R. David: “Las estrategias son las acciones que se emprenden para lograr
los objetivos a largo plazo…para implementar estrategias y lograr objetivos debe ser
congruente y abarcar un periodo de dos a cinco años” (Fred R. David, 2017, p130).
Según DÁlessio, 2008 p 219 “Los objetivos de largo plazo representan los resultados
que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas especificas
escogidas los cuales conducen a la visión…”. Para enfocarnos en los objetivos de largo plazo
es necesario que tengamos presente la visión de la caja.
Tabla 48
Objetivos de largo plazo
Estrategias OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5
Para el año 2023 Para el año
Para el año Para el año Para el año 2023
la CMAC 2023 la CMAC
2023 la 2023 la la CMAC
Huancayo, Lograr Huancayo,
CMAC CMAC Huancayo,
una Captar el 2% de
Huancayo, Huancayo, Alinear y
transformacion la poblacion
Fortalecer el debe alcanzar reforzar en un
digital en sus rural debiendo
capital social un ROE de 70% la cultura
operaciones en estar
15% organizacional
un 80% a nivel bancarizada
nacional
Implementar ambientes
X
amigables
Fortalecer la inclusión
X X
financiera a nivel nacional
Diversificación horizontal de
X X
los negocios de la caja
Ampliar la cartera de clientes X
Nota. Adaptado a la CMAC Huancayo

4.2 Diseño y Formulación de Estrategias
4.2.1 Modelo del Océano Azul
Renne Mauborgne,2005, p8, “pensamiento estratégico ha gravitado sin lugar a duda
alrededor de estrategas para los océanos rojos donde impera la competencia” es ahí donde
vienen compitiendo de manera permanente las instituciones microfinancieras. Por lo que
debemos de dejar de lado la competencia feroz que existe entre las entidades
microfinancieras para lograr el éxito en el futuro sin competencia, ampliando horizonte de
mercado y generando valor a través de la innovación de los productos y/o servicios.
Escenario del Sector de Microfinanzas, Para mirar el sector es necesario que se
analice las variables competitivas claves del sector con otras dos entidades microfinancieras,
en este caso tomaremos a Mi Banco y CMAC Arequipa que son las líderes en el mercado.
Mi Banco: Con oficinas a nivel nacional y su oficina principal en el distrito de
surquillo, tiene 22 años de experiencia, tiene alcance nacional.
CMAC Arequipa: Con 174 oficinas a nivel nacional y tiene su oficina principal en
Arequipa, tiene 32 años de experiencia.
Cuando un cliente se dirige a una entidad financiera para solicitar un prestamos o
efectuar algún deposito siempre compara los beneficios que otorgan entre las cuales tenemos:
Agencias, cajeros automáticos, múltiples productos, tasa de interés, agentes kasnet, personal
administrativos, ambientes amigables, supply chain finance, agilidad en reclamos, plataforma
de idiomas. Estas variables son de importancia para las entidades que compiten a la hora de
captar más clientes.
Una vez que se selecciona los factores claves, debemos efectuar una comparación en
una escala Likert 1-5, siendo 1 el valor más bajo y 5 el valor más alto. A continuación, se
presenta la figura con el análisis respectivo:

Figura 32:Escenario Estratégico -Océano Azul
En la figura 32, podemos observar en el cuadro que las curvas de las 03 entidades del
sistema financiero son muy similares, existe una fuerte competencia. En los puntos claves a
ser evaluados son vistos por todos los clientes, y donde ellos optaran por escoger nuestro
producto y/o servicio, pero también, debemos centrar la atención en los No Clientes y
centrarse en aprovechar aquellos aspectos en común que valoran todos los consumidores. De
esta manera podrá ir más allá de la demanda existente a fin de captar nuevos clientes que
antes no tenía.
Figura 33:Etapas del nivel de mercado

Luego de este análisis debemos atraer la atención de los clientes que no conforman
estos tres niveles, siendo necesario plantear estrategias.
Primer nivel. –Debemos lograr la fidelización de los clientes VIP, dándole un servicio
exclusivo (Descuentos, pagos mantenimiento de tarjetas, entre otros)
Segundo nivel. –Realizar inversiones o fusiones que generen impacto mayor para la CMAC
Huancayo, donde podemos captar clientes otorgándoles beneficios y promociones.
Tercer nivel. –Debemos llamar la atención de 70 980 clientes rurales, logrando bancarizarlas
y capacitarlos en la inclusión financiera para que ellos puedan ver las ventajas que tienen la
caja (Tasas de interés, líneas de productos y otros) además de darle una atención preferencial.
Tabla 49:Matriz CREA
Eliminar Incrementar
Cajeros automaticos
Multiples productos
Agentes Kasnet
Reducir Crear
Agencias Ambientes amigables
Tasa de interes Supply chain finance
Personal Administrativo Agilidad en reclamos
Plataformas idiomas

Adaptado de La estrategia del Océano Azul (p.65), por W. Chan y R. Mauborgne, 2005,
Para poder aplicar la estrategia del océano azul basado en explorar sectores
alternativos es necesario eliminar y reducir para ahorrar costos para poder aumentar y crear y
diferenciarse del resto llegando a un océano azul. En el caso de reducir gastos se reduce los
costos operativos (reducción en el alquiler de oficinas, reducción del 10% de la planilla, etc),
disminuir la deserción del personal, generando mejores y ganar más clientes a fin de dar
movimientos a las operaciones.

4.2.2 Matrices de Formulación Estratégica
El análisis recogido de las Fortalezas y Amenazas genera gran expectativa para el
mercado debido a que pueden ser aprovechados para mitigar las amenazas en el sector de las
microfinanzas. En relación con el análisis de las Debilidades y Oportunidades se deben
aplicar estrategias que impulsen a la caja servirse de beneficios que puedan lograr fortalecer
las acciones negativas y convertirlas en positivas, reduciendo las amenazas.
1.1.1. Matriz FODA

96
Tabla 50:Matriz FODA Cruzada

FORTALEZA DEBILIDADES
1 Gestion en la excelencia 1 Accionistas Municipalidad Huancayo
2 Liderazgo y experiencia 2 Tasas activas y pasivas
3 Imagen corporativa 3 Participación minima a nivel regional
4 Líneas de productos 4 Limitada obtención de capital s
5 ROE 5 Rotación del personal
6 Cultura organizacional 6 Información puede
7 Capacidad para mejora continua 7 Débil fortale
8 Avanc
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA FO - Explotar
1 Buenas relaciones con nuestro socios comerciales 1.- Intensiva.- Penetracion de mercado: Absorción de otras
CMAC para fortalecer la participacion del mercado
2 Politica monetarias F1,F2,F3,F5,F7, O1,O2, O6,O7
3 Subsidios economicos 2.- Intensiva.- Penetracion de mercado:

4 FAE Turismo - FAE AGRO D de los negocios de la Caja F1, F2,F
5 Automatizacion de procesos 3.- Intensiva: Penetracion

dinero electrónico.
6 Crecimiento de las Fintech
7 Inclusion Financiera
AMENAZAS
1 Conflictos políticos
2 Conflictos sociales
3 Mecardo cambiario
4 Contracción del PBI
5 Deficiente captacion de lo
6 Incremento del de
7 Aumento
8 Red
Nota. Adaptado la matriz FODA a la CMAC Huancayo

97
4.2.3 Matriz PEYEA
Se basa en cuatro temas, a tenor son: fortaleza en temas de finanzas, así como lograr
obtener una ventaja competitiva en comparación a su entorno competitivo, tener fortaleza
dentro del sector al que pertenece y, finalmente, sostenibilidad transformada en estabilidad
para equilibrar su entorno. Estos aspectos están contemplados en la Tabla 51, de tal manera
que sean identificables en el polígono característico y el vector resultado, los cuales se
visualizan en la Figura 34 (D'Alessio, 2015).
Tabla 51
Matriz PEYEA
Factores determinantes de la Fortalza Financiera (FF) Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
Retorno de la inversión 6 Participación de mercado
Apalancamiento 4 Calidad del producto
Liquidez 5 Ciclo de vida del producto
Capital requerido versus capital disponible 5 Ciclo de reemplazo del producto
Flujo de Caja 4 Lealtad del consumidor
Facilidad de salida del mercado 1 Utilización de la capac
Riesgo involucrado en el negocio 4 Inclusión financ
Rotación de inventarios 2 Integració
Uso de economías de escala y de experiencia 4 Velo
Promedio 3
.
8
9
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI
Potencial de crecimiento
Potencial de Utilidades
Estabilidad Financiera
Conocimiento Tecnológico
Utilización de recursos
Intensidad de Capital
Facilidad de entrada a
Productividad/u
Poder de
Nota, Adaptado a una elaboración propia
Los resultados de los ejes de la Matriz PEYEA son:
Eje X: FI (4.44) + VC (-1.89) = 2.56
Eje Y: FF (3.89) + EE (-2.44) = 1.44

Figura 34:Matriz PEYEA de la CMAC Huancayo
Nota. Adaptación a la CMAC Huancayo
La posición donde se ubica el vector es en zona agresiva, definiendo de esta manera la
situación estratégica que de asumir la caja. Debe utilizar sus fortalezas para lograr que la
mayoría de sus oportunidad ponerlas a su favor, que las debilidades sean minimizadas
valiéndose de su fortaleza, bajo ese enfoque contrarrestara las amenazas que se presenten. Por
otro lado, es necesario aplicar de estrategias tomando en cuenta las ventajas competitivas,
como: el crecimiento del mercado, mejoras de insumos, diversificación, innovación y otros,
que harán de la caja un competidor exquisito.
4.2.4 Matriz Interna y Externa
Según DÁlessio Ipinza, 2015, la Matriz interna y externa refleja los puntos
ponderados obtenidos en las matrices MEFI (Eje X) y MEFE (Eje Y). En el eje “X” se refleja
la posición estratégica interna de la empresa mientras que el eje “Y” la capacidad de la
empresa de capitalizar las oportunidades y evitar las amenazas.

Matriz Interna – Externa (IE)
Figura 35:Matriz interna y externa

Nota. – Adaptación de la Matriz interna y externa a la CMAC Huancayo
Prescripción Estrategias
Pen
Retener y Mantener
4.2.5 Matriz BCG
Según D’Alessio (2015), la MBCG permite establecer la posición competitiva de los
productos, considerando su participación en el mercado y el crecimiento de las ventas de la
industria. Lo anterior permite evaluar qué estrategias se deben desarrollar para el manejo del
portafolio de la compañía. Esta matriz tiene cuatro cuadrantes: (a) estrella (b) signo de
incógnita (c) vaca lechera, y (d) perro; y se puede relacionar cada cuadrante con una etapa
específica de cada uno de los productos.
En la figura 36 observamos los productos que maneja el sector de la microfinanza
donde las cajas compiten entre ellas. En ese enfoque la matriz BCG mejora los esfuerzos que
cada uno realice dentro del mercado. En tal sentido, la CMAC Huancayo tiene una
participación del mercado de fuerte competencia con cuatro productos D,F,G y H ubicado en
el cuadrante de las vacas lecheras debiendo aplicar estrategias para ayudar a enfrentar este
nivel de manera permanente y posicionarse como estrellas.
Figura 36:Matriz BCG, se muestra la participación en el mercado
Tabla 52
Información para la Matriz BCG
Créditos Créditos Crédito Crédito Tasa de Cuota del
Producto Directos Participac Directos Directo Directo
crecimiento mercado
CMAC ión % CMAC Sector Año Sector Año
mercado relativo
Huanca Arequi 2019 2018
yo pa
a b t t1 = ( t-t1 )/ =(a/
t1 b)
A Crédito consumo revolvente 0 0 26,043 37,662 49,401 -23.8% -
B Crédito consumo no 992,64 21.1 1,138,4 4,997,17 4,326,36 15.5% 0.87
revolvent 7 4% 01 3 7
C Crédito microempresas 1,091,0 23.2 1,168,0 4,619,92 4,124,65 12.0% 0.93
30 4% 65 2 2
D Crédito mediana empresa 195,65 4.17 234,76 1,974,29 2,045,80 -3.5% 0.83
5 % 3 5 4
E Crédito pequeña empresa 1,988,8 42.4 2,674,5 9,996,25 8,911,45 12.2% 0.74
82 % 45 1 7
F Crédito corporativa 26,115 0.6% 25,000 364,014 377,905 -3.7% 1.04
Fuente: SBS AFP. Octubre 2020 – Estadísticas - cajas municipales
Elaborado: Propia.
4.2.6 Matriz de la Gran Estrategia
Según DÁlessio (2015), indica que esta matriz ayuda a evaluar y afinar la adecuada
elección de las estrategia de la compañía. Se precisa que esta matriz tiene cuatro cuadrantes y
se distribuye de la manera siguiente: Situación de la empresa (crecimiento del mercado: alto-

rápido o bajo – lento) y Posición competitiva de la compañía en dicho mercado (alto -fuerte o
bajo-débil). En la misma línea, Fred R. David (2017, pág 185) dice “la matriz de la estrategia
principal, se ha convertido en una herramienta popular para formular estrategias
alternativas”.
RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
Cuadrante III Cuadrante IV
DÉBIL FUERTE
Ambiente amigables
Supply chain finance
Agilidad de
reclamos
Plataformas idiomas
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Figura 37:Matriz de la Gran Estrategia

Fuente: Basado en Roland Christensen, Norman Berg y Malcolm Salter, Policy Formulacion
y Administración (Homewood, Il: Richard D. Irwin, 1976), p 16-18
Nota. Adaptado a la CMAC Huancayo.
Conclusión: La CMAC Huancayo se posiciona en el Cuadrante IV, debido a que se
encuentra en un mercado competitivo y debe crear estrategias alternativas a fin de poder
posicionarse en el mercado.
4.3 Resumen de las Estrategias Formuladas
Una vez culminadas con el análisis de todas las matrices estratégicas, es necesario
efectuar un resumen de las matrices FODA, PEYEA, BCG, Océano Azul y GE, con la
finalidad de retener las estrategias que obtengan mayor calificación (3 y 4), las de menor
puntación (2 y 1) se consideraran como de contingencia. Es necesario precisar, una vez
identificadas las estrategias retenidas estas serán utilizadas en la Matriz Cuantitativa de
Planeamiento Estratégico.
Tabla 53
Resumen de las Estrategias Formuladas
N Estrateg FO PEY B I G TOT
ias DA EA C E E A
G
1 Absorción de otras CMAC para fortalecer la participación del mercado X X
2 Diversificación horizontal de los negocios de la caja X X X
3 Fortalecer el producto de dinero electrónico X X
4 Ampliar la cartera de clientes X
5 Incrementar el número de productos por cliente a través de la venta

cruzada
6 Elevar las tasas de interés en depósitos de CTS y depósitos a plazo
7 Fortalecer de la inclusión financiera a nivel nacional

8 Implementar ambientes amigables
9 Implementar supply chain finan
1 Reducir el nivel de r
0
1 Mejores t
1
12
Nota. Adaptada el resumen de la estrategias formuladas a la CMAC Huancayo
Conclusión:
El resumen muestra la puntuación del 1 al 4 que se le otorga a cada estrategia dependiendo su
desenvolvimiento y posicionamiento en el mercado de las microfinanzas. Asimismo,
podemos visualizar que existen 7 estrategias que obtuvieron mayor puntaje (4-3) las cuales
serán retenidas a fin de ser colocadas en la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico
(MCPE).
Capítulo V: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
La elección de estrategias consiste en tomar decisiones subjetivas a partir de
información objetiva, para lo cual nos enfocamos en cinco puntos: Método de Factores
Estratégicos Claves; Método de Escenarios; Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa;
Descripción de la Estrategia Seleccionada y Descripción de la Estrategia Contingente, las
cuales se detallarán a continuación.
5.1 Método Factores Estratégicos Clave
5.1.1 Criterios de Selección
Para el desarrollo de los criterios es necesario trabajar con los factores críticos de
éxito, siendo elementos y componentes claves de la organización que tienen que funcionar
correctamente para lograr alcanzar la visión. A continuación, los factores.
Tabla 54
Factores Críticos para el Éxito
MEFE MEFI
Factores Criticos para el Éxito Factores Criticos para el Éxito
Oportunidades Fortalezas
1 Buenas relaciones con nuestro socios comerciales 1 Gestion en la excelencia
2 Politica monetarias 2 Liderazgo y experiencia
3 Subsidios economicos 3 Imagen corporativa
4 FAE Turismo - FAE AGRO 4 Lineas de productos
5 Automatizacion de procesos 5 ROE
6 Crecimiento de las Fintech 6 Cultura organizacional
7 Inclusion Financiera 7 Capacidad para mejora continua
Amenazas Debilidades
1 Conflictos políticos 1 Accionistas Municipalidad Huancayo
2 Incremento de los Conflictos sociales 2 Tasas activas y pasivas
3 Mecardo cambiario 3 Participación minima a nivel regional
4 Contracción del PBI 4 Limitada obtención de capital social
5 Deficiente captacion de los Ingresos fiscales 5 Rotacion del personal
6 Incremento del desempleo 6 Informacion puede ser vulnerada (VITALIS -SISTRA)
7 Aumento de ataques ciberneticos 7 Debil fortalecimiento para el trabajo remoto
8 Reducción de tasas de interes 8 Avance lento de proyectos tecnológicos
Nota. Adaptación a los factores críticos para el éxito del Planeamiento Estratégico de la
CMAC Huancayo.
5.1.2 Matriz de selección
Esta matriz es una herramienta que nos ayudara a tomar decisiones, empleando
criterios ponderados donde se asigna un puntaje a problemas y tareas, soluciones u otras
opciones. Con esta matriz disminuiremos la lista de posibles soluciones potenciales para un
problema en particular.
Tabla 55
Matriz de selección
Nota. Adaptado la matriz de selección a la CMAC Huancayo
Conclusión: Esta matriz nos ha permitido visualizar de manera resumida las estrategias: La
primera se posiciona “Implementar ambientes amigables”, la segunda “Fortalecer la inclusión
financiera a nivel nacional”, la tercera “Implementar supply chain finance”, la cuarta
“Diversificación horizontal de los negocios de la caja”, y la quinta “Ampliar la cartera de
clientes”.
5.2 Método de Escenarios

5.2.1 Descripción de escenarios considerados
Para determinar los escenarios debemos crear posibles escenarios futuros en los que
se puede mover la empresa y a partir de ellos, tomar decisiones. Es necesario, identificar
variables claves, en este caso será el impacto del coronavirus y la economía del país. Para la
CMAC Huancayo se tomará el escenario V y el U toda vez que ambos escenarios serán de
vital importancia para una correcta toma de decisiones. A continuación, se presenta los tres
escenarios:
Tabla 56
Métodos de escenarios
ESCENARIOS
IMPACTO A LA CAJA HUANCAYO
Impacto directo / impacto indirecto de recesión economica/ habilidad
para la adaptacio
Severo
PositivoMedianamente
Incremento del negativo
ingreso por Pérdida sostenida Pérdida
demanda: de ingresos 0-15% - sosten
(Innovacion Mínima captación ingreso
Tecnologica R
de ingresos
Impacto en 10 meses (Fintech)
rebote de la curva V:Incrementa tu oferta Prepar
control efectivo de lapara adecuarte a la regre
pandemia y estimulosdemanda
Escenarios para
económicos
en1,5 años
el crecimiento de
la economia en Recuperación de la cuva U:
Impacto
Aumenta
elPerú en Prolongación de la
distancia
función de la social,losestimulos
efectividad de las mitig
daños an
políticas
económicos
sanitarias y
económic Impacto
as. Recu
Nota. Adaptado los escenarios estratégicos a la CMAC Huancayo
5.2.2 Comparación de la estrategia con escenario
Una vez realizado los escenarios con el cruce de estrategias definidas de la matriz
MDE se ha identificado como estrategias más atractiva: “Implementar ambientes amigables”
de esta manera se logrará reducir costos y espacio, además se logrará canalizar y fidelizar a
más clientes; “Fortalecer la inclusión financiera a nivel nacional”, para mejorar el bienestar
de la población a través del uso responsables de los productos financieros ofrecidos por las
entidades microfinancieras, el crecimiento económico y la disminución de la informalidad.
“Diversificación horizontal de los negocios de la caja”, con esta estrategia se podrá enfocar
en nuevos productos para la población vulnerable. Y la última estrategia “Ampliar la cartera
de clientes” siendo necesario posicionar el negocio, y potenciar tu imagen, permitiendo que
los clientes hables de la CMAC Huancayo. Estas estrategias están relacionadas con los tres
escenarios los mismos que se han analizado de la manera siguiente:
Tabla 57
Matriz de alternativas de escenarios
Nota. Adecuada a la CMAC Huancayo
5.3 Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa MPEC
Según Fred R. David, 2017 p 189, indica que posibilita el análisis secuencial o el
simultaneo de los conjuntos de estrategias. En la tabla 58 vemos que la estrategia
“Implementar ambientes amigables” es la principal con una puntuación de 6.05. En segunda
posición esta “Fortalecer la inclusión financiera a nivel nacional” con un puntaje de 5.65. En
tercer lugar “Diversificación horizontal de los negocios de la caja” tiene un puntaje de 5.44,
el cuarto lugar “Ampliar la cartera de clientes” con un puntaje de 5.34 y el quinto lugar
“Incrementar el número de productos por cliente a través de la venta cruzada” con un puntaje
de 4.93, todas las estrategias seleccionadas harán posible el posicionamiento de la CMAC
Huancayo a ser implementado para el éxito del Plan Estratégico.

107
Tabla 58: Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa
Incrementa Impleme
Diversificaci r el número Fortalecer la ntar Reducir el
Amplia Impleme
ón horizontal de inclusión supply nivel de
r la ntar
de los productos financiera a chain reclamos por
cartera ambient
negocios de por cliente nivel finance parte de los
de es
la caja a través de nacional (Sucursa clientes
client amigabl
la venta les
es es
cruzada inteligent
es,
otros)
Factores criticos para el éxito Peso Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond
Oportunidades
Buenas relaciones con nuestro socios 0.0 3 0. 3 0. 2 0. 4 0. 3 0.2 2 0. 3 0.
comerciales 8 2 24 1 32 4 16 24
4 6
Politica monetarias 0.0 3 0. 3 0. 2 0. 3 0. 2 0.1 3 0. 3 0.
8 2 24 1 24 6 24 24
4 6
Subsidios economicos 0.0 4 0. 3 0. 3 0. 3 0. 2 0.1 3 0. 3 0.
7 2 21 2 21 4 21 21
8 1
FAE Turismo - FAE AGRO 0.0 4 0. 3 0. 3 0. 3 0. 2 0.1 3 0. 3 0.
7 2 21 2 21 4 21 21
8 1
Automatizacion de procesos 0.0 3 0. 2 0. 2 0. 4 0. 4 0.2 4 0. 4 0.
5 1 10 1 2 0 20 20
5
Crecimiento de las Fintech 0.0 2 0. 3 0. 2 0. 4 0. 4 0.2 2 0. 4 0.
5 1 15 1 2 0 10 20
0 0
Inclusion Financiera 0.0 3 0. 3 0. 2 0. 4 0. 4 0.2 4 0. 4 0.
5 1 15 1 2 0 20 20
5 0
Amenazas
Conflictos políticos 0.1 3 0. 3 0. 2 0. 2 0. 4 0.4 2 0. 3 0.
108
0 3 30 2 20 0 20 30
0 0
Conflictos sociales 0.0 2 0. 3 0. 2 0. 2 0. 3 0.2 2 0. 3 0.
9 1 27 1 18 7 18 27
8 8
Mecardo cambiario 0.0 3 0. 3 0. 2 0. 2 0. 4 0.2 2 0. 3 0.
7 2 21 1 14 8 14 21
1 4
Contracción del PBI 0.0 3 0. 3 0. 3 0. 3 0. 3 0.1 2 0. 3 0.
6 1 18 1 18 8 12 18
8 8
Deficiente captacion de los Ingresos fiscales 0.0 3 0. 3 0. 2 0. 3 0. 3 0.1 2 0. 3 0.
4 1 12 0 12 2 08 12
2 8
Incremento del desempleo 0.0 3 0. 2 0. 3 0. 3 0. 3 0.1 3 0. 4 0.
6 1 12 1 18 8 18 24
8 8
Aumento de ataques ciberneticos 0.0 2 0. 2 0. 2 0. 2 0. 3 0.1 3 0. 3 0.
6 1 12 1 12 8 18 18
2 2
Reducción de tasas de interes 0.0 2 0. 2 0. 2 0. 2 0. 1 0.0 2 0. 3 0.
7 1 14 1 14 7 14 21
4 4
Nota. Adaptado a la Matriz de Selección del Plan Estratégico de la CMAC Huancayo
Incrementa Impleme
Diversificaci r el número Fortalecer la ntar Reducir el
Amplia Impleme
ón horizontal de inclusión supply nivel de
r la ntar
de los productos financiera a chain reclamos por
cartera ambien
negocios de por cliente nivel finance parte de los
de tes
la caja a través de nacional (Sucursa clientes
client amigabl
la venta les
es es
cruzada inteligent
es,
otros)
Factores criticos para el éxito Peso Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond
Fortaleza
Gestion en la excelencia 0.1 4 0. 3 0. 3 0. 4 0. 4 0. 3 0. 2 0.
0 4 3 30 40 40 30 20
0 0
Liderazgo y experiencia 0.0 4 0. 4 0. 2 0. 4 0. 3 0. 3 0. 1 0.
8 3 3 16 32 24 24 08
2 2
Imagen corporativa 0.1 3 0. 3 0. 3 0. 3 0. 4 0. 2 0. 3 0.
0 3 3 30 30 40 20 30
0 0
Lineas de productos 0.0 2 0. 3 0. 3 0. 2 0. 3 0. 2 0. 1 0.
5 1 1 15 10 15 10 05
0 5
ROE 0.1 3 0. 2 0. 3 0. 2 0. 4 0. 2 0. 1 0.
0 3 2 30 20 40 20 10
0 0
Cultura organizacional 0.0 4 0. 2 0. 3 0. 2 0. 1 0. 2 0. 1 0.
8 3 1 24 16 08 16 08
2 6
Capacidad para mejora continua 0.1 3 0. 2 0. 3 0. 4 0. 3 0. 2 0. 2 0.
0 3 2 30 40 30 20 20
0 0
Debilidades
Accionistas Municipalidad Huancayo 0.0 2 0. 3 0. 2 0. 3 0. 4 0. 3 0. 1 0.
5 1 1 10 15 20 15 05
0 5
Tasas activas y pasivas 0.0 1 0. 3 0. 3 0. 2 0. 3 0. 2 0. 2 0.
8 0 2 24 16 24 16 16
8 4
Participación minima a nivel regional 0.0 1 0. 2 0. 4 0. 3 0. 4 0. 3 0. 2 0.
5 0 1 20 15 20 15 10
5 0
Limitada obtención de capital social 0.0 1 0. 2 0. 1 0. 1 0. 4 0. 4 0. 1 0.
3 0 0 03 03 12 12 03
3 6
Rotacion del personal 0.0 1 0. 1 0. 1 0. 2 0. 2 0. 2 0. 2 0.
5 0 0 05 10 10 10 10
5 5
Informacion puede ser vulnerada (VITALIS 0.0 1 0. 2 0. 3 0. 3 0. 2 0. 2 0. 2 0.
-SISTR 4 0 0 12 12 08 08 08
4 8
Debil fortalecimiento para el trabajo remoto 0.0 2 0. 3 0. 2 0. 2 0. 2 0. 2 0. 2 0.
5 1 1 10 10 10 10 10
0 5
Avance lento de proyectos tecnológicos 0.0 2 0. 3 0. 2 0. 3 0. 2 0. 2 0. 1 0.
4 0 1 08 12 08 08 04
8 2
2.00 5. 5. 4. 5. 6. 4.8 4.
4 3 9 65 0 8 8
4 4 3 5 8
Nota. Adaptado a la Matriz de Selección del Plan Estratégico de la CMAC Huancayo
111
5.4 Descripción de la Estrategia Seleccionada
De acuerdo con el análisis realizado en la matriz de planificación estratégica
cuantitativa (MPCE) y la Matriz de Selección en base a los factores determinantes de éxito,
se ha determinado (04) claves estrategias claves las cuales son:
 Estrategia 1: Implementar ambientes amigables. La implementación de una agencia
digital modelo, tendrá el propósito de darle al cliente las herramientas de aprendizaje
digital necesarias para que ya no tenga que regresar a la CMAC Huancayo de forma
presencial. Para ello la caja deberá contar con datos, recopilarlos procesarlos en tiempo
real y transformarlos en información y de esa manera ser competitivos.
 Estrategia 2: Fortalecer la inclusión financiera a nivel nacional. En
tiempos de pandemia el desafío es apoyar a mercados vulnerables con graves
asimetrías se tiene una joven industria Fintech donde se muestra los últimos
avances tecnológicos. Se debe tomar en cuenta la reinvención tecnológica en
los siguientes puntos: Efectuar pagos diversos, generar una calidad de ahorros
del cliente, generar de manera responsable el crédito y brindar los diversos
seguros para el resguardo del cliente.
 Estrategia 3: Diversificación horizontal de los negocios de la caja. El país atraviesa
momentos de crisis económica y política, siendo necesario tener una mirada más amplia
del mercado, debiendo emplear: Diversificación Relacionada: Donde se busca agregar
productos o servicios nuevos pero relacionados con los clientes y la Diversificación No
relacionada, se debe añadir productos y/o servicios nuevos no relacionados con los
clientes.
 Estrategia 4: Ampliar la cartera de clientes. Se debe marketear a través de influencia
además de resaltar las buenas características del producto para construir interés. Es
necesario que la CMAC Huancayo cuente con un CRM este sistema ayudara a empoderar
las actividades de primer nivel y ajustando los tiempo muertos y hacer efectiva la
atracción. Se debe construir credibilidad basada en la confianza en los años de experiencia.
5.5 Descripción de la estrategia contingente
Fred R. David, 2017, p 292, indica que los planes de contingencia pueden definirse
como planes alternativos que entraran en vigor si ciertos acontecimientos claves no ocurren
como se esperaba. Ante lo descrito y luego del análisis realizado se han seleccionado 03
estrategias como contingencia, los mismos que entraran en vigor siempre y cuando el
escenario sea propicio o existan alguna estrategia que no se ejecute. A continuación, se
detallan las estrategias de contingencia.
 Estrategia 5: Incrementar el número de productos por cliente a través de la venta
cruzada. Se realizará la venta de varios productos complementarios o relacionados que se
añaden a aquellos clientes que desean comprar en la primera instancia. Este escenario
logrará aumentar las ventas, optimizar costos, fomento de la fidelización del cliente,
mejora de la imagen de la marca, y finalmente se añadirá valor al producto inicial.
Estrategia 6: Implementar supply chain finance. En esta estrategia se debe implementar
una verdadera ventaja competitiva con el enfoque de cadena de valor en el futuro. La misma
que deberá ser integrada para un mejor manejo de las operaciones financieras, generando
ahorro en costos y buena rentabilidad de este.
Estrategia 7: Reducir el nivel de reclamos por parte de los clientes. Debido a que existe
una carga que va en aumento de los reclamos por parte de los clientes y este escenario se ha
asentado más en etapa de crisis sanitaria. La CMAC Huancayo considera al cliente como el
activo más importante, siendo necesario atender en el menor tiempo posible los reclamos que
ellos presentan.
Capítulo VI: IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
La implementación estratégica es la fase posterior a la de formulación estratégica, por
lo que requiere de cuatro elementos clave: (a) objetivos a corto plazo, (b) políticas, (c)
recursos, y (d) la estructura organizacional, se precisa que cada punto es de alta importancia
para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos.
6.1 Mapa de Estrategia
Según Kaplan y Norton (2008), “las cuatro perspectivas se pueden segmentar en
cuanto a su objetivo en que las perspectivas de cliente y financieras establecen lo que la
organización se plantea alcanzar, y para las perspectivas de aprendizaje y de procesos se
establece el cómo se implementará en la organización la estrategia”. Las 04 perspectivas son:
(a) financiera, (b) clientes, (c) procesos, y (d) aprendizaje interno. Por medio de ellas se
logrará medir el desempeño de la CMAC Huancayo en términos financieros, los demás
factores que pueden consentir y evaluar en el futuro.
a) Financiera: Según Kaplan y Norton (2008), “perspectiva financiera, es aquella que recoge
y describe todos los resultados medibles en términos de las finanzas y la economía de la
organización”. Por lo que se empleara indicadores como: ROE, utilidad operativa, retorno
sobre activos, costos y gastos, etc. El resultado permitirá medir si las decisiones tomadas.
b) Clientes: Según Kaplan y Norton (2008) “perspectiva de cliente, es la que tiene bajo su
ámbito los indicadores que permiten evaluar resultados relacionados al cliente y su
satisfacción”, expuesto en palabras sencillas es retención, crecimiento, comparación y
propuesta de valor hacia los clientes y segmentos objetivo.
c) Procesos: Según Kaplan y Norton (2008), “perspectiva de procesos, ubica aquellos
procesos que son determinantes en la organización y que son los que conducen a que los
objetivos en términos financieros, de mercado, y de clientes se cumplan”. Estos procesos
generan un valor al propósito de la estrategia de la organización.

d) Aprendizaje: En esta última perspectiva está centrada en el desempeño intangible
considerando los siguiente: Capital humano, capital de información, entre otros
que
ayudan a fortalecer la institución. A continuación, se presenta el Mapa de Estrategias:
Gestión del Gasto

Gestión Financiera
Mejorar la
Rentabilidad
Increment ar las Reducir el gasto

Utilidades Operativos
Financie
ra
Realizar 2 alianzas Fortalecer el R

estratégicas capital social
omercial
Retener y
fidelizar al
cliente
Clientes
Adaptar la o
crediticia requeri
de sus bajo co
Proceso Inteligencia
s Artificial (IA)
Aprendi zaje
Figura 38:Mapa Estratégico
Nota. Adaptado el Mapa Estratégico a la CMAC Huancayo

6.2 Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia
Los objetivos específicos son metas concretas y medibles donde la CMAC Huancayo
espera alcanza en un plazo determinado de tiempo.
Tabla 59
Objetivos Específicos
Nota. Adaptado de la mano de los Objetivos Generales y alineados a los Objetivos

Específicos a ser considerados por la CMAC Huancayo.
6.3 Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos
Los indicadores se utilizan para evaluar en qué medida se están cumpliendo los
objetivos estratégicos, debiéndole asignar una unidad de medida para que sea el indicador
cuantificable.
En ese sentido, se presenta los objetivos con sus respectivos indicadores de medición:
Tabla 60
Objetivos Específicos del 2021 al 2023

Específicos por años y con sus indicadores de medición, que se amoldan a la CMAC
Huancayo.
6.4 Estrategias y Planes de Acción por Objetivos Específicos
Tabla 61
Objetivo Específico, Estrategias y Acciones
OBJETIVOS A OBJETIVOS
D ESTRATEGIA ACCION
I LARGO ESPECIFICOS ES
M PLAZO
Plan de contigencia financiera

Reducir las
E 3: Diversificación horizontal de
provisiones en 3% Mejorar alternativas de productos hacia los
los negocios de la Caja
por los creditos
directos clientes Plan de diversificacion de productos
Para el año 2023 la
CMAC Huancayo, (Analisis)
alcanzar un ROE de Reducir en 10% el E 2: Fortalecer la inclusión Reducir gradualmente el tamaño en m2 de alquiler de
15% pago de alquiler del financiera a nivel cada agencias
locales nacional
Impulsar las Elaborar Plan de zonificacion para captar clientes rurales
captacciones de
los negocios de la Caja
nuevos creditos Promocionar 4 campañas para clientes nuevos
10%
Incrementar en 5 %
E 2: Fortalecer la inclusión
de la participación Crear campañas de marketing digitales 2021
Para el año 2023 la financiera a nivel
del mercado en el
CMAC Huancayo, nacional
sector
Fortalecer el Capital
Social Disminuir el costo de E 2: Fortalecer la inclusión Evaluar el tamaño de mercado de los Productos de
las transacciones financiera a nivel transacciones en el mercado.
nacional
Conseguir una base de datos de todos los ciudadanos rurales-
cruzar información fideligna
Aperturar 20,000 cuentas de libre costo a clientes rurales
Otorgar cuentas sin 12 Talleres de educación financiera a los clientes por zonas
cobro a 70,981
los negocios de la Caja Aperturar 30,000 cuentas de libre costo a clientes rurales
clientes zonas
rurales
Analisis del impacto de las colocaciones de tarjetas
Para el año 2023 la Aperturar 20,981 cuentas de libre costo a clientes rurales
CMAC Huancayo,
Captar el 2% de la Otorgar tasa preferencial a 25,000 clientes y el pago en linea
población rural,
Campañas de Realizar 2 campañas con beneficios a 25,000 clientes por su
debiendo ser E 3: Diversificación horizontal de
compra de deudas compra de deudas
bancarizada los negocios de la caja
de 83,926 clientes
Identificación 33, 926 clientes con deudas internas para
de ambas zonas
su comprar
Desarrollar estrategias para captar 160,188 clientes en zonas
Captación de 200,000 E 3: Diversificación horizontal de que se encuentran debiles menos Junin y Lima
clientes de ambas los negocios de la caja
zonas Utilizar los canales virtuales para captar clientes externos
OBJETIVOS A
D OBJETIVOS ESTRATEGIA ACCION
I LARGO ESPECIFICOS ES
M PLAZO
Implementar un sistema inteligente de atención virtual

adecuado a la caja avance 100%
Elaborar una Guia de usuario para la atención virtual

(distribución zona rural)
Implementacion de sistemas
E 1: Implementar ambientes
inteligentes (Atención virtual) amigables 96 Reportes de la sobre la satisfaccion del cliente
96 Reportes del tablero de informacion de analisis predictivo
Mantenimiento del sistema operativo
Para el año 2023 la Implementar un sistema inteligente de Machine Learning al

CMAC Huancayo, 60%
Lograr una
Implementacion de Machine E 1: Implementar ambientes Implementar un sistema inteligente de Machine Learning al
transformacion digital en Learning amigables 100%
sus operaciones en un
80% a nivel nacional 96 Reportes de reduccion de costos y mejoras de
toma de decisiones
Implementar Sucursales inteligentes
Concluir con la implementacion de las sucursales inteligentes al

80%
Sucursales inteligentes E 1: Implementar ambientes
96 Reportes de reduccion de costos e impacto de marca
amigables
en el mercado
96 Reportes de productividad (agilización de tareas)
Realizar 74 capacitaciones de acuerdo a los rubros del negocio
Mejorar las capacidades y

E 4: Ampliar cartera de clientes Realizar 20 talleres de integración
competencias de los colaboradores
Rotación de puestos entre colaboradores
Fomentar la participación y el trabajo en equipo de tus

empleados
Atender todas las inquietudes de los colaboradores
Reconocer los esfuerzos de los colaboradores

Mejorar el clima y la estabilidad E 4: Ampliar cartera de clientes
Para el año 2023 la laboral Motivar a los colaboradores a traves de beneficios e incentivos
CMAC Huancayo,
Alinear y reforzar en un Crear ambientes para salir de la rutina
70% la cultura
organizacional Fomenta la cultura laboral a través de las redes sociales
Implementar sistemas inteligentes y la nueva estrategia

Fortalecer la inteligencia
E 4: Ampliar cartera de clientes empresarial
comercial y el control de la
gestión Implementar FME (Failure mode and effective analysis)
Plan de acción de control de calidad
Ejecutar un programa de
E 4: Ampliar cartera de clientes 14 taller a nivel nacional sobre control de calidad
vigilancia de control de calidad
de las operaciones Seleccionar la agencia con mejores niveles de atención

Específicos por años y con sus indicadores de medición, que se amoldan a la CMAC
Huancayo.
6.5 Responsables por Planes de Acción
Tabla 62
Responsable por Planes de Acción – Dimensión Financiera
DIM OBJETIVOS ESTRATEGIA ACCIONES RESPONSAB

ESPECIFICOS LE
Implementar un sistema inteligente de atención

virtual adecuado a la caja avance 100% Gerenci
a de
Elaborar una Guia de usuario para la atención
virtual (distribución zona rural) Tecnolo
Implementacion de sistemas gia
inteligentes (Atención virtual) amigables
96 Reportes de la sobre la satisfaccion del cliente
Gerenci
96 Reportes del tablero de informacion de a de
analisis predictivo Nego
cio
Mantenimiento del sistema operativo
Implementar un sistema inteligente de Machine Gerenci
Learning al 60%
a de
Implementacion de Implementar un sistema inteligente de Machine Tecnolo
Machine Learning amigables Learning al 100%
gia
96 Reportes de reduccion de costos y mejoras de toma
de decisiones
Gerencia
Mancomunad
a de
Implementar Sucursales inteligentes
Gerenci
Concluir con la implementacion de las a de
sucursales inteligentes al 80% Tecnolo
Sucursales inteligentes E 1: Implementar ambientes 96 Reportes de reduccion de costos e impacto de gia
amigables marca en el mercado

Gerenci
a de
Nego
cio
Realizar 74 capacitaciones de acuerdo a los rubros del
negocio
Mejorar las capacidades y
E 4: Ampliar cartera de clientes Realizar 20 talleres de integración
competencias de los
colaboradores Rotación de puestos entre colaboradores
Fomentar la participación y el trabajo en equipo de tus
empleados
Atender todas las inquietudes de los colaboradores
Reconocer los esfuerzos de los colaboradores

Mejorar el clima y la estabilidad
E 4: Ampliar cartera de clientes Motivar a los colaboradores a traves de beneficios e
laboral
incentivos
Unidad
Crear ambientes para salir de la rutina de Talento
Fomenta la cultura laboral a través de las redes sociales
Humano

Fortalecer la inteligencia empresarial
E 4: Ampliar cartera de clientes
comercial y el control de la
Implementar FME (Failure mode and effective analysis)
gestión
Plan de acción de control de calidad
Ejecutar un programa de
vigilancia de E 4: Ampliar cartera de clientes 14 taller a nivel nacional sobre control de calidad
control de calidad de las
operaciones Seleccionar la agencia con mejores niveles de atención

Específicos por años, con sus indicadores de medición y los responsables, amoldado a la
CMAC Huancayo.
120
6.6 Cronograma y Presupuesto por Planes de Acción
Tabla 63:Cronograma y Presupuesto por años de la Dimensión Financiera

OBJETIV
DI ACCION RESPONSABLE PPTO 1 T2 T3 T 1 T2 T3 T 1 T2 T3 T
OS
M ES 4 T 4 T 4 T
ESPECIFIC
OS
Plan de contigencia financiera 12,500
Reducir las
provisiones en 3% Mejorar alternativas de productos hacia los clientes 75,000
por los creditos
directos Plan de diversificacion de productos (Analisis) 50,000
Reducir en 10% el Reducir gradualmente el tamaño en m2 de alquiler

150,000
pago de alquiler del de cada agencias
Gerencia
locales
Elaborar Plan de zonificacion para captar clientes
Mancomuna 5,000
Impulsar las
rurales da de
captacciones de 150,000
nuevos creditos Promocionar 4 campañas para clientes nuevos Administraci
10% ón
Incrementar en 5 %
de la participación Crear campañas de marketing digitales 2021 100,000
del mercado en el
sector
Disminuir el costo de Evaluar el tamaño de mercado de los

75,000
las transacciones Productos de transacciones en el mercado.
Conseguir una base de datos de todos los ciudadanos
10,000
rurales- cruzar información fideligna
Aperturar 20,000 cuentas de libre costo a clientes
rurales 5,000
Otorgar cuentas sin 12 Talleres de educación financiera a los clientes

por 144,000
cobro a 70,981
zonas
clientes zonas 200,000
rurales rurales
Analisis del impacto de las colocaciones de tarjetas 3,000
rurales Gerencia 2,000
Otorgar tasa preferencial a 25,000 clientes y el de
pago en linea Negoci 65,000
Campañas de compra
Realizar 2 campañas con beneficios a 25,000 o
de deudas de 83,926 37,500
clientes por su compra de deudas
clientes de ambas
zonas Identificación 33, 926 clientes con deudas internas
para su comprar
15,000
Desarrollar estrategias para captar 160,188 clientes
en zonas que se encuentran debiles menos Junin 45,000
Captación de
y Lima
200,000 clientes de Utilizar los canales virtuales para captar clientes
ambas zonas 3,000
externos
OBJETIV
DI ACCION ESPONSA PPTO 1 T 2 T 3 T 1 T 2 T 3 T 1 T 2 T 3 T
M OS ES BL 4 T 4 T 4 T
ESPECIFIC
OS
Implementar un sistema inteligente de atención virtual adecuado
320,000
a la caja avance 100% Gerencia
Elaborar una Guia de usuario para la atención virtual de
Implementacion (distribución 12,000
Tecnolo
de sistemas zona rural)
gia
inteligentes 2,000
(Atención virtual) 96 Reportes de la sobre la satisfaccion del cliente Gerencia
2,000
96 Reportes del tablero de informacion de analisis predictivo de
Negoci
o
Mantenimiento del sistema operativo 10,000
Implementar un sistema inteligente de Machine Learning al 60% Gerencia de 120,000

Tecnologia
Implementacion Implementar un sistema inteligente de Machine Learning al 155,0
de Machine 100% 00
Learning Gerencia
96 Reportes de reduccion de costos y mejoras de toma Mancomuna
12,000
de decisiones da
Administ
Implementar Sucursales inteligentes 150,0

Gerencia 00
Concluir con la implementacion de las sucursales inteligentes de
al
Tecnolo 180,0
Sucursales inteligentes 80%
gia 00
96 Reportes de reduccion de costos e impacto de marca en el
mercado Gerencia 17,50
0
de
Negoci
10,00
o 0
Realizar 74 capacitaciones de acuerdo a los rubros del negocio 75,00

Mejorar las 0
capacidades y Realizar 20 talleres de integración
competencias de los Rotación de puestos entre colaboradores 25,00
colaboradores 0
43,20
0
Fomentar la participación y el trabajo en equipo de tus 12,000

empleados
Atender todas las inquietudes de los colaboradores 3,000
Reconocer los esfuerzos de los colaboradores 30,23
Mejorar el clima
0
y la estabilidad Motivar a los colaboradores a traves de beneficios e incentivos Unidad de
laboral Talento 75,00
Crear ambientes para salir de la rutina 0
Humano
76,00
0
Fomenta la cultura laboral a través de las redes sociales 65,000

Fortalecer la empresarial 150,0
inteligencia comercial 00
y el control de la Implementar FME (Failure mode and effective analysis)
gestión 82,50
0
Ejecutar un programa Plan de acción de control de calidad 75,00
de vigilancia de 0
14 taller a nivel nacional sobre control de calidad
control de calidad de
Seleccionar la agencia con mejores niveles de atención 33,20
las
0
operaciones
50,00
0
2,932,630
Nota. Adaptado de la mano de los Estrategias y alineado a los Planes Acción con su presupuesto por año y su cronograma de ejecución, que se
amolda a la CMAC Huancayo.
123
Capítulo VII: EVALUACION
La evaluación financiera comprende una investigación profunda del flujo de fondos y
los riesgos, con el objeto de determinar un eventual rendimiento de la inversión realizada,
siendo necesario elaborar los Estados Financieros y Flujos respectivos con una proyección de
3 años consecutivos.
7.1 Evaluación Cualitativa
En este punto realizaremos la evaluación cualitativa que comprende en calificar el modelo de
actuación de la empresa mediante valores histórico y si las proyecciones con el nuevo Plan
Estratégico podrán cumplir con las metas programadas, para ello deberá emplearse los criterios
siguientes:
7.1.1 Criterios de Evaluación
En este criterio de evaluación aplicaremos la Matriz de Rumelt, debido a que sirve de filtro
complementario posterior a la MCPE. De igual manera nos permitirá seleccionar aquellas estrategias
retenidas que cumple con los 04 criterios:
a) Consistencia, no debe presentar objetivos, ni políticas e inconsistencias
b) Consonancia, al mostrar respuesta adaptativas al entorno externo y a los cambios críticos que
se susciten.
c) Ventaja, cuando la estrategia abastece la creación y/o mantenimiento de las ventajas
competitivas en áreas selectas.
d) Factibilidad, al no ocasionar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crea subproblemas
sin solución (DÁlessio, 2013)
Se precisa que para poder tomar en consideración alguna estrategia como valida, es
necesario pasar por todas las pruebas, en el caso que de no ser válida corre el riesgo de
perturbar durante cualquiera de los proceso. Sin embargo, las estrategias no aceptadas podrán
ser reevaluadas y de persistir se eliminarán por sí misma, a excepción de las que se
modifiquen y retornen al proceso.

7.1.2 Comparación de la Estrategia con los Criterios
Seguidamente tomaremos los factores críticos de evaluación, las estrategias de
selección y los de contingencias que formaran parte de la Matriz de Rumelt el cual se muestra
a continuación:
Tabla 64
Matriz de Rumelt de la CMAC Huancayo
Nota. Adaptado de la mano de los Estrategias y alineado al Plan Acción con su presupuesto
por año y su cronograma de ejecución, que se amoldan a la CMAC Huancayo.
7.2 Evaluación Financiera de la Estrategia
En marzo del 2020 se declara en Emergencia Nacional el país la cual tuvo
ampliaciones de la cuarentena por efecto del COVID 19 en diversas regiones, generando un
impacto fuerte en la caída del PBI que obtuvo un -2.81 al mes de noviembre 2020, esta tasa
acompaña la recuperación de diversos sectores entre ellos el sector financiero y de seguros.
Ante ese escenario la CMAC Huancayo también muestras sus efecto en su cierre 2020; su
Activo ascendió a S/ 6,278 millones, obteniendo un crecimiento +22.45% respecto al IV
trimestre del 20219; en sus Pasivos ascendieron S/5,620 millones registrando un incremento
de 24.84%; respecto al Patrimonio obtuvo un crecimiento en saldo de S/ 612 millones
registrando +5.25% frente al IV trimestre del 2019. Durante este proceso de pandemia
existieron proveedores de fondos como la Corporación Andina de Fomento, Corporación
Financiera de Desarrollo COFIDE, el Banco de Nación y el BID Invest, alcanzando un
registro en sus colocaciones de +11.87% que representa el importe de S/ 5,040 millones,
teniendo un impacto en el Ratio de Morosidad en 2.26%. Se precisa que la pandemia tuvo
consecuencias que se albergaron en los riesgos de incobrabilidad, las Provisiones obtuvieron
un incremento en S/316 millones, cifra mayor en +51.76% con respecto al año 2019.
Respecto a las Captaciones estas mostraron un incremento S/ 4,421 millones que se refleja en
+12.62% respecto al IV trimestre del 2019. El ratio de Liquidez a corto Plazo, en moneda
nacional cerro en 38.23%; y respecto al Ratio de Capital Global fue de 14.75%
posicionándose por encima de lo exigido por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
Frente a todos los acontecimientos suscitados en el Perú y a nivel mundial la CMAC
Huancayo es ratificada a través de Moody´s Local con la calificación B+, manteniendo las
clasificaciones asignadas a sus depósitos (corto, mediano y largo plazo). También es
ratificada en la clasificación ML 2.pe a la Primera Emisión del Segundo Programa de
Certificados de Depósitos Negociable

7.2.1 Proyección de Estados Financieros (actual y con la nueva estrategia)
Los Estados Financieros elaborado de la CMAC Huancayo se han realizado con la
finalidad de obtener una imagen de la situación financiera, además permitirá analizar e
interpretar la información posterior para una correcta toma de decisiones.
Tabla 65
Estado de Situación Financiera - Escenario 1
CONCEP 2018 2019 202 2021 2022 202

TO 0 3
ACTIVO
DISPONIBLE 325,07 560,75 895,42 916,777 935,3 962,9
5 9 7 18 40
INVERSIONES NETAS DE PROVISIONES 63,847 97,423 321,53 393,596 405,4 417,5
5 04 66
CRÉDITOS NETOS DE PROVISIONES Y DE INGRESOS NO DEVENGADOS 3,571, 4,289, 4,712, 5,015,45 5,462, 6,000,
027 202 676 1 522 605
CUENTAS POR COBRAR NETAS DE PROVISIONES 17,287 20,434 24,645 25,877 27,42 29,07
9 5
RENDIMIENTOS POR COBRAR 41,989 48,849 185,68 193,028 199,5 205,5
1 67 89
BIENES REALIZABLES, RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS NETOS 3,572 3,763 1,728 1,815 1,906 2,001
INMUEBLE, MOBILIARIO Y EQUIPO NETO 63,483 65,672 58,302 63,755 68,21 72,99
8 4
OTROS ACTIVOS 30,213 38,272 78,235 83,712 89,57 95,84
1 1
TOTAL ACTIVO 4,116, 5,124, 6,278, 6,694,01 7,189, 7,786,
492 373 228 1 937 611
PASIVO
OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO 3,111, 3,914, 4,390, 4,691,52 5,049, 5,481,
469 003 268 3 904 454
DEPÓSITOS DEL SISTEMA FINANCIERO Y ORGANISMOS 14,645 13,808 33,432 34,924 38,24 40,82
INTERNACIONALES 4 0
ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS 282,25 361,42 611,81 659,362 715,7 779,3
2 5 9 31 66
CUENTAS POR PAGAR 32,635 69,580 437,71 439,907 444,3 448,7
8 06 49
INTERESES Y OTROS GASTOS POR PAGAR 131,46 134,77 133,67 145,473 149,8 164,7
2 3 2 01 52
OTROS PASIVOS 4,796 4,601 12,155 12,885 13,35 14,48
2 7
PROVISIONES 1,174 576 725 762 776 812
TOTAL PASIVO 3,578,43 4,498, 5,619, 5,984,83 6,412, 6,930,
3 767 791 5 114 441
PATRIMONIO 538,060 625, 658,43 709,176 777,8 856,1

607 8 23 70
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4,116,49 5,124, 6,278, 6,694,01 7,189, 7,786,
2 373 228 1 937 610
Fuente: Estados de Situación Financiera de la CMAC Huancayo – Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP´s – Estadísticas – Cajas Municipales, Diciembre 2020.

Tabla 66
Estado de Situación Financiera – Escenario 2
CONCEP 2018 2019 202 2021 202 2
TO 0 2 0
2
3
ACTIVO
DISPONIBLE 325,075 560,75 895,42 934, 96
9 7 636
INVERSIONES NETAS DE PROVISIONES 63,847 97,423 321,53 353,
5 370
CRÉDITOS NETOS DE PROVISIONES Y DE INGRESOS NO DEVENGADOS 3,571,02 4,289, 4,712, 5,05
7 202 676
CUENTAS POR COBRAR NETAS DE PROVISIONES 17,287 20,434 24,645
RENDIMIENTOS POR COBRAR 41,989 48,849 1

BIENES REALIZABLES, RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS NETOS 3,572 3,763
INMUEBLE, MOBILIARIO Y EQUIPO NETO 63,483
OTROS ACTIVOS 30,213
TOTAL ACTIVO
PASIVO
OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO
DEPÓSITOS DEL SISTEMA FINANCIERO Y ORGANISMOS INTER
ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS
CUENTAS POR PAGAR

INTERESES Y OTROS GASTOS POR PAGA
OTROS PASIVOS
PROVISIONES
TOTAL PASIVO
PATRIMON
TOT
Fuente: Estados de Situación Financiera de la CMAC Huancayo – Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP´s – Estadísticas – Cajas Municipales, Diciembre 2020.
Patrimonio
Capital Social
El Capital Social al 31.12.20 alcanza a S/ 597,229 mil, hallándose representado por 59,729
mil acciones nominativas, a un valor nominal de S/ 10.00 por acción, íntegramente suscritas y
pagadas por la Municipalidad provincial de Huancayo, el cual aumenta el producto de la
capitalización de utilidades del periodo 2019. El capital social al 31 de diciembre de 2019
ascendió a S/ 476’474 MM, hallándose representado por 47’647 mil acciones nominativas, a
un valor de nominal de S/ 10.00 por acción.

Reserva Legal
Según lo establecido por la SBS, la CMAC Huancayo ha tenido que alcanzar una reserva
legal no menor al 35% de su capital social. Se precisa que esta reserva legal se trabajó
mediante el traslado anual no menos del 10% de sus utilidades netas de sus utilidades netas el
cual en diciembre de 2020 está compuesto por S/ 77’323,107 y a diciembre de 2019 fue de S/
67,042,255.
Impuesto a la Renta
La CMAC Huancayo efectúa el cálculo de este impuesto a la renta diferido sobre la base de
la tasa de impuesto aplicable a sus utilidades no distribuidas, reconociendo cualquier
impuesto adicional por la distribución de dividendos en la fecha que se reconoce el pasivo.
7.2.2 Estados de Resultados
Tabla 67
Estados de Resultado – Miles de Soles - Escenario 1
2018 201 202 2 2 2

9 0 021 022 02
3
INGRESOS FINANCIEROS 715 847 814 850 890,7 933,

941 851 837 806 27 445
GASTOS FINANCIEROS 176,4 202,4 220,0 224,7 230,4 235,
59 61 71 05 61 644
MARGEN FINANCIERO BRUTO 539,4 645,3 594,7 626,1 660,2 697,
81 90 66 01 66 801
PROVISIONES PARA CRÉDITOS DIRECTOS 72,46 115,3 192,2 211,4 228,4 246,
8 01 61 87 06 679
MARGEN FINANCIERO NETO 467,0 530,0 402,5 414,6 431,8 451,
13 89 05 13 59 122
INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 26,33 39,87 43,69 44,99 46,39 47,8
3 8 5 8 0 27
GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 15,00 18,23 19,11 20,17 20,81 21,4
0 6 2 4 0 69
UTILIDAD (PÉRDIDA) POR VENTA DE CARTERA CREDITICIA 0 1,317 1,135 1,191 1,251 1,31
3
MARGEN OPERACIONAL 478,3 553,0 428,2 440,6 458,6 478,
46 48 22 29 90 793
MARGEN OPERACIONAL NETO 151,9 157,0 65,93 66,24 71,47 81,0
80 91 1 9 3 26
PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN 14,76 16,67 18,40 17,34 18,18 19,1
4 0 4 0 8 74
OTROS INGRESOS Y GASTOS 2,626 5,063 1,019 1,432 1,503 1,57
8
RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 139,8 145,4 48,54 50,34 54,78 63,4
43 83 7 1 8 30
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 97,63 102,7 33,01 35,49 38,62 44,7
6 99 8 0 5 18
Fuente: Estados de Ganancia y Perdida de la CMAC Huancayo – Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP´s – Estadísticas – Cajas Municipales -diciembre 2020
Tabla 68
Estado de Resultado - Miles de Soles - Escenario 2
2018 2019 2020 2 2 022 2
021
INGRESOS FINANCIEROS 715 847 851 814,837 863 9

941 684 1
1
GASTOS FINANCIEROS 176 202 461 220,071 226,
459 019
MARGEN FINANCIERO BRUTO 539 645 390 594,766
481
PROVISIONES PARA CRÉDITOS DIRECTOS 72 115 301
468
MARGEN FINANCIERO NETO 467 530 089
013
INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 26
333
GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 15
000
UTILIDAD (PÉRDIDA) POR VENTA DE CARTERA
CREDITICIA
MARGEN OPERACIONAL
MARGEN OPERACIONAL NETO
PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMO

OTROS INGRESOS Y GASTOS
RESULTADO ANTES D
IMPUESTO A
RES
Fuente: Estados de Ganancia y Perdida de la CMAC Huancayo – Superintendencia de Banca,

Seguros y AFP´s – Estadísticas – Cajas Municipales -Diciembre 2020
7.2.3 Flujo de Efectivo
Tabla 69
Flujo de Efectivo -Escenario 1
202120222023
Efectivo al comienzo del periodo 35,490 38,625 44,718
FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES OPERATIVAS
Efectivo credito directo 841,320 880,862 923,143

Efectivo pagado por obligaciones al publico -170,409 -172,966 -174,695
Efectivo pagado por salarios y otros gastos operativos -370,446 -383,205 -393,675
Efectivo pagado por intereses -20,174 -20,810 -21,469
Efectivo pagado por impuestos -3,934 -4,012 -4,092
Otros flujos de efectivo 0 0 0
Total de Efectivo por actividades operativas 276,357299,869329,212
FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

Efectivo recibido por la venta de recursos propios 2,265 2,378 2,497
Efectivo recibido de la venta de segmentos de negocios 0 0 0
Efectivo recibido de la cartera de cuentas por cobrar 270 297 327
Efectivo pagado por obligaciones -31,274 -32,212 -33,179
Efectivo pagado por seguros -22,223 -24,446 -26,890
Total de Efectivo por actividades de inversión -50,962-53,983-57,245
FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN

Efectivo recibido por la emisión de acciones 0 0 0
Efectivo recibido por préstamos a largo plazo 0 0 0
Efectivo pagado por la recompra de acciones 0 0 0
Efectivo pagado por deuda a largo plazo -213,284 -213,284 -213,284
Efectivo pagado por dividendos
Otros 0 0 0
Total de Efectivo pagado por actividades de financiación -213,284-213,284-213,284
Incremento (decremento) de efectivo durante el periodo Efectivo 12,110 32,602

al final del periodo 58,683
47,601 71,228 103,401
Fuente: Elaboración propia de la CMAC Huancayo

Tabla 70
Flujo de Efectivo – Escenario 2
2021 2022 2023

Efectivo al comienzo del periodo 41,197 47,136
39,684
FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES OPERATIVAS
Efectivo credito directo 901,195 946,255
854,213
Efectivo pagado por obligaciones al publico - - -173,835
170,409 172,113
Efectivo pagado por salarios y otros gastos operativos - - -394,345
371,014 383,836
Efectivo pagado por intereses - -20,629 -21,279
20,001
Efectivo pagado por impuestos -3,934 -4,012 -4,092
Total de Efectivo por actividades operativas 320,605 352,704
288,855
FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

Efectivo recibido por la venta de recursos propios 2,335 2,452
2,224
Efectivo recibido de la venta de segmentos de negocios 0 0 0
Efectivo recibido de la cartera de cuentas por cobrar 275 303 333
Efectivo pagado por obligaciones - -32,841 -34,155
31,578
Efectivo pagado por seguros - -26,719 -30,726
23,234
Total de Efectivo por actividades de inversión - -56,922 -62,096

52,312
FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN

Efectivo recibido por la emisión de acciones 0 0 0
Efectivo recibido por préstamos a largo plazo 0 0 0
Efectivo pagado por la recompra de acciones 0 0 0
Efectivo pagado por deuda a largo plazo - - -213,284
213,284 213,284
Efectivo pagado por dividendos
Otros 0 0 0
Total de Efectivo pagado por actividades de financiación - - -213,284

213,284 213,284
Incremento (decremento) de efectivo durante el periodo 23,259 50,3 77,324

99
Efectivo al final del periodo 62,942 91,5 124,460
96
Fuente: Elaboración propia de la CMAC Huancayo
7.2.4 Ratios
La CMAC Huancayo, presenta sus indicadores con la finalidad de mostrar las
relaciones que existen entre las diferentes cuentas de los estados de resultados y sirve para
analizar su liquidez, solvencia y rentabilidad de la caja en el periodo 2020 y para los

siguientes tres años. A continuación, se presenta los indicadores de gestión para los fines del
caso.
Tabla 71
Indicadores de la CMAC Huancayo – Escenario 1

2018 2019 202 2021 2022 202
0 3
SOLVENCIA
Ratio de Capital Global 13.42 13.2 14.7 15.81 16.5 16.9
1 5 4 8
Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( Nº de veces ) 7.65 8.28 8.70 8.62 8.62 8.49
CALIDAD DE ACTIVOS *
Créditos Atrasados con más de 90 días de atraso / Créditos Directos 3.10 2.39 2.21 2.63 2.64 2.65
Créditos Atrasados(criterio SBS)** / Créditos Directos 3.54 2.85 2.25 2.34 2.35 2.36
Provisiones / Créditos Atrasados (%) 147.3 164. 277. 267.5 247. 227.
0 02 33 8 94 65
Cartera de Alto Riesgo / Créditos Directos (%) 4.57 3.68 3.31 3.53 3.68 3.72
EFICIENCIA Y GESTIÓN
Gastos de Administración Anualizados/ Créditos Directos e Indirectos Promedio (%) 9.61 9.68 8.02 7.20 6.93 6.54
Gastos de Operación Anualizados / Margen Financiero Total Anualizado (%) 61.46 61.4 61.3 60.44 59.2 57.6
0 6 9 4
Ingresos Financieros Anualizados / Activo Productivo Promedio (%) 20.03 19.2 15.6 16.45 15.9 15.2
7 8 1 1
Créditos Directos / Empleados (Miles S/) 1,158 1,14 1,31 1,389 1,50 1,64
6 1 6 6
Créditos Directos / Número de Oficinas (Miles S/) 24,32 26,5 28,9 31,18 33,8 36,9
8 02 65 2 02 51
Depósitos/ Créditos Directos (%) 82.86 87.1 87.7 88.12 87.5 86.8
4 2 2 9
RENTABILIDAD
Utilidad Neta Anualizada sobre Patrimonio Promedio (%) 19.52 17.8 5.14 5.19 5.20 5.47
5
Utilidad Neta Anualizada sobre Activo Promedio (%) 2.60 2.23 0.60 0.55 0.56 0.60
LIQUIDEZ
Ratio de Liquidez en M.N. (%) (promedio del mes) 19.46 24.3 38.2 48.52 66.1 90.1
1 3 3 3
Adeudos / Pasivo Total (%) 7.89 8.03 10.8 11.02 11.1 11.2
9 6 5
Fuente: Indicadores aplicados con metodología de la SBS – Información de la CMAC

Huancayo – Estadísticas – Cajas Municipales -diciembre 2020
Indicadores de la CMAC Huancayo – Escenario 2
Indicadores con Estrategia
2018 2019 2020 2021 2022 202

3
SOLVENCIA
Ratio de Capital Global 13.4 13.2 14.75 14.44 15.4 15.38
2 1 1
Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( Nº de veces ) 7.65 8.28 8.70 8.71 8.36 7.71
CALIDAD DE ACTIVOS *
Créditos Atrasados con más de 90 días de atraso / Créditos Directos 3.10 2.39 2.21 2.56 2.53 2.63
Créditos Atrasados(criterio SBS)** / Créditos Directos 3.54 2.85 2.25 2.27 2.25 2.33
Provisiones / Créditos Atrasados (%) 147 164 277 282 288 293
Cartera de Alto Riesgo / Créditos Directos (%) 4.57 3.68 3.31 3.27 3.42 3.61
EFICIENCIA Y GESTIÓN
Gastos de Administración Anualizados/ Créditos Directos e Indirectos 9.61 9.68 8.02 7.17 6.86 6.61
Promedio (
Gastos de Operación Anualizados / Margen Financiero Total Anualizado (%) 61.4 61.4 61.36 59.53 57.8 56.29
6 0 8
Ingresos Financieros Anualizados / Activo Productivo Promedio (%) 20.0 19.2 15.68 16.68 16.1 16.16
3 7 6
Créditos Directos / Empleados (Miles S/) 1,15 1,14 1,311 1,402 1,52 1,594
8 6 8
Créditos Directos / Número de Oficinas (Miles S/) 24, 26,5 28,96 31,48 34,2 35,79
328 02 5 3 96 2
Depósitos/ Créditos Directos (%) 82.8 87.1 87.72 87.58 85.9 84.95
6 4 6
RENTABILIDAD
Utilidad Neta Anualizada sobre Patrimonio Promedio (%) 19.5 17.8 5.14 5.81 5.45 5.54
2 5
Utilidad Neta Anualizada sobre Activo Promedio (%) 2.60 2.23 0.60 0.61 0.59 0.64
LIQUIDEZ
Ratio de Liquidez en M.N. (%) (promedio del mes) 19.4 24.3 38.23 59.17 110. 208.0
6 1 95 4
Adeudos / Pasivo Total (%) 7.89 8.03 10.89 10.99 10.9 10.88
7
Fuente: Indicadores aplicados con metodología de la SBS – Información de la CMAC

Huancayo – Estadísticas – Cajas Municipales -diciembre 2020
7.2.5 Evaluación Financiera (VAN, TIR, ROI, COK, WACC y ratios financieras)
Por medio de la evaluación financiera, se puede identificar, valorar y comparar entre
si los costos y beneficios asociados a determinadas alternativas de inversión, así mismo ayuda
a tomar decisiones que generen una creación de valor o maximice el valor de la Caja.
Tabla 72
Evaluación Financiera – Escenario
1
Evaluacion Financiera
(En Miles de Soles)
Año Año 1 Año 2 A
0
+ Ingresos 5,8 6,033
01
- Egresos - 1,3 - 1,4
68
= Utilidad antes de Impuesto 0 4,4
32
- Impuesto 0 -
1,3
07
+ Utilidad despues de impuestos 0 3,1
+ Ajuste por gastos no desembolsables (Depreación) 0
= Flujo de Efectivo Neto Marginal Operativo 0
- Financiera Estrategia 2021 ( 26
3
- Clientes Estrategia 2021
- Procesos Estrategia 2021
- Aprendizaje Estrategia 2021
- Financiera Estrategia 2022
- Clientes Estrategia 2022
- Procesos Estrategia 2022
- Aprendizaje Estrategia 2022
- Financiera Estrategia 2
- Clientes Estrateg
- Procesos E
- Apren
- F
Tasa de Descuento PAYBACK

0%
VAN 4,314 Periodo anterior al cambio de signo 1
TIR 94%
Valor absoluto del flujo acumulado - 192
ROI 232%
Flujo de caja en el siguiente periodo 3,240
COK 15%
WACC 13%
Periodo de Payback-0.06
B/C 3.32 Beneficio /Costo
PAYBACK 0.6 VNA Ingresos 9,724

VNA Egresos -2,933
Costo - Beneficio3.32
COK WAC
C
Rm 14.02%
Rm 14.02%
Rf 7.23%
Rf 7.23%
Beta Desapalancada 0.33
%D 15% Beta Apalancada 0.37
%D 15%
%C 85%
Riesgo Pais 1.25% %C 85%
Riesgo Proyecto 5.00% Riesgo Pais 1.25%
Inflación EEUU 1.24% Riesgo Proyecto 5.00%

Inflación EEUU 1.24%
Inflación Perú 1.69%
Impuesto a la Renta 29.5%
CAPM COK Nominal 9.49% CAPM COK Nominal 9.77%

CAPM COK Real 8.15% CAPM COK Real 8.43%
CAPM COK Real Perú 14.40% CAPM COK Real Perú 14.68%
* Riesggo Pais 23 Nov 2020 * Riesggo Pais 23 Nov 2020
Tabla 73
Evaluación Financiera – Escenario
2
Evaluacion Financiera
(En Miles de Soles)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
+ Ingresos 5,8 6,0 6,2
01 33 74
- Egresos - 1,1 - 1,2 - 1,3
96 56 19
= Utilidad antes de Impuesto 0 4,6 4,7 4,9
05 77 55
- Impuesto 0 - - -
1,3 1,4 1,46
58 09 2
+ Utilidad despues de impuestos 0 3,2 3,3 3,4
46 68 94
+ Ajuste por gastos no desembolsables (Depreación) 0 0 0 0
= Flujo de Efectivo Neto Marginal Operativo 0 3,2 3,3 3,4
46 68 94
- Financiera Estrategia 2021 ( 263
)
- Clientes Estrategia 2021 ( 80)
- Procesos Estrategia 2021 ( 602)
- Aprendizaje Estrategia 2021 ( 315)
- Financiera Estrategia 2022 ( 80)
- Financiera Estrategia 2023 ( 275)
- Flujo de Efectivo Neto de Año Terminal - 2,933 3,246 3,368 3,494
Flujo Acumulado - 2,933 314 3,681 7,175
Tasa de Descuento 0% PAYBACK
VAN 4,587 Periodo anterior al cambio de signo 1

TIR 99% Valor absoluto del flujo acumulado - 314
ROI 245%
Flujo de caja en el siguiente periodo 3,368
COK 15% Periodo de Payback -0.09
WACC 13% Beneficio /Costo
B/C 3.45 VNA Ingresos 10,107
PAYBACK 0.9 meses VNA Egresos -2,933

Costo - Beneficio3.45
COK WAC
C
Rm 14.02%
Rf 7.23% Rm 14.02%
Beta Desapalancada 0.33 Rf 7.23%
Beta Apalancada 0.37
%D 15%
%C 85% %D 15%
%C 85%
Riesgo Pais 1.25%
Riesgo Pais 1.25%
Riesgo Proyecto 5.00%
Riesgo Proyecto 5.00%
CAPM COK Nominal 9.49% CAPM COK Nominal 9.77%

CAPM COK Real 8.15% CAPM COK Real 8.43%
CAPM COK Real Perú 14.40% CAPM COK Real Perú 14.68%
* Riesggo Pais 23 Nov 2020 * Riesggo Pais 23 Nov 2020
Se concluye: Que luego de analizar el beneficio/ costo de la inversión y obteniendo un
resultado mayor a 1 entonces decimos que la inversión se acepta. De igual manera la
recuperación de la inversión se dará en menos de un año.
Estrategias de liquidez
La CMAC Huancayo debe mantener como una de sus estrategias los siguientes puntos:
 Efectuar negociaciones directas con sus mayores y mejores proveedores a fin de
ampliar los plazos de pagos.
 Seguir manteniendo a aplicación del descuento de factoring
 Reducir los costos operativos (servicios, personal y ambientes)
 Compra de bonos corporativos
 Búsqueda de nuevas líneas de crédito y nuevos acreedores
7.2.7 Plan de Captación de Recursos
La CMAC Huancayo considera de importancia la captación de recursos financieros en
las mejores condiciones, tanto en tipo de moneda, como en tasa de interés y plazos de
devolución y más ahora que la situación económica del país atraviesa una crisis sanitaria.
Ante ello una mixtura de fondos disponibles podrá otorga a los clientes que demanda de
créditos una diversidad de productos a tasas accesibles al mercado (Reactiva Perú y Fye
Mype). Se consolido la transacción con BID Invest adquiriendo un préstamo subordinado
hasta por el importe de $ 22.8 millones de esa manera se ve el crecimiento de la caja.
Existe un escenario de incertidumbre al desarrollo futuro de la cartera, a ello se suma las
medidas reguladoras que se dispongan para salvaguardar los interés de los clientes,
retrasando el real panorama crediticio.
Para ello se plantea reforzar su liquidez, su solvencia y su cobertura de provisiones. Se
precisa que existe un % elevado de la cartera refinanciada y reprogramada, se debe aplicar
competencia agresiva. A ello, se suma el fortalecer el patrimonio y la capitalización de las
utilidades netas.
Figura 39: Acciones para captar recursos

Matriz de Riesgo
Es necesario que la CMAC Huancayo aplique una matriz de riesgo, que fundamente
los procesos a aplicar y evalúe de manera integral el riesgo en la CMAC Huancayo, de
acuerdo con el análisis de la situación que atraviesa el país y la probabilidad que pueda existir
de que suceda un hecho o el impacto que se pueda generar ante estos hechos.
Para la determinación del valor del riesgo se debe utilizar la siguiente fórmula:
Donde
Valor del riesgo (Vr) = Po x I
Vr : Valor del riesgo
Po:Probabilidad de ocurrencia del
riesgo I : Impacto del riesgo
Tabla 74: Valores de riesgo

Probabilidad Determinación
Nivel
Valor Ni Val
vel or
4
Baja Baj 4
a
Media
Media 6
Alta
Alt 8
a
Muy Alta 10
Para determinar la probabilidad de ocurrencia del riesgo (Po), debe efectuarse la siguiente
pregunta: ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia del riesgo en el producto priorizado?
Para determinar el impacto del riesgo (I), debe efectuarse la siguiente pregunta: ¿Cuál es
el impacto del riesgo en el cumplimiento del objetivo del producto priorizado?
Tabla 75: Valoración de los riesgos
RB RM RA RMA
(Riesgo (Riesgo (Riesgo (Riesgo Muy

Bajo) Medio) Alto) Alto)
32- 48- 80-100
16-24 40 64
Tabla 76
Riesgos identificados
Atributos Riesgos
Oportuno R1 Plan Estratégico podria verse afectado por la prolo
Plan Estratégico podria verse

Calidad R2
reprogramación de crédito
Plan Estratégi
Recursos R3 insolv
Eficacia
Fuente: Elaboración propia
Tabla 77
Resultado de la valoración de riesgos
Según Tolerancia
Valoración al
Riesgo al Riessgo
Probabilid Impa Val Tratamie

ad cto or nto
(1) (2) (1) x (SI/NO
(2) )
Alta 8 A 8 Alto 64 SI
Muy 1 lt 8 Muy alto 80 SI

Alta 0
Alta o 8 Alto 64 SI
8
Alta A 8 Alto 64 SI
8
lt
lt
A
lt
o
(1) Muy alta, (2) Muy alto, alto,
alta, media o medio o bajo
baja
Descripción del riesgo: Plan Estratégico podría verse afectado por la prolongación del
COVID 19
Impacto
Bajo Med Alto Muy
io Alto
4 6 8 10
Muy 10 40 60 80 100
alta
Alta 8 32 48 64 80
Media 6 24 36 48 60
Baja 4 16 24 32 40
Descripción del riesgo: Plan Estratégico podría verse limitado de no existir garantías para
reprogramación de créditos
Impacto
Bajo Me Alto Muy
dio Alto
4 6 8 10
Muy 10 40 60 80 100
alta
Prob Alta 8 32 48 64 80
abili Media 6 24 36 48 60
dad Baja 4 16 24 32 40
Descripción del riesgo: Plan Estratégico podría paralizar si existiera más endeudamiento y
riesgo de insolvencia
Impacto
Bajo Medio Alto
4 6
Muy alta 10 40
Alta 8
Prob
Media
abili
dad
Descripción del riesgo: Plan Estratégico podría verse afectado si se genera problemas de
pagos por los clientes
Impacto
Bajo Me Alto Muy
dio Alto
4 6 8 10
Muy 1 40 60 80 100
Proba alta 0
bilida Alta 8 32 48 64 80
d Media 6 24 36 48 60
Baja 4 16 24 32 40
Tabla 78
Plan de Medidas de Control – CMAC Huancayo
Fuente: Elaboración propia

Capítulo VIII: CONCLUSIONES
 A pesar de la coyuntura adversa producto del estado de emergencia sanitaria
ocasionado por el COVID-19 se elaboró el Plan Estratégico 2021-2023, siendo
necesario evaluar cada uno de sus indicadores a fin de aplicar las estratégicas para
mantener el negocio operativo.
 La Caja Huancayo debe mantener bajos niveles de mora, debiendo aplicar un
esquema de evaluación y aprobación en Comités de Créditos, supervisión de los
niveles de autonomía, adecuada gestión de seguimiento y de cobranza, continua
capacitación al personal de negocios y revisión del esquema salarial y de
bonificaciones de los asesores de negocios, ligados a los indicadores de calidad de
cartera.
 La Caja Huancayo debe continuar con el desarrollo del proceso de expansión hacia el
interior del país, operando actualmente en 13 regiones, proyectando su incorporación
hacia nuevos mercados. Con este propósito, se encuentra mejorando sus sistemas
informáticos y desarrollando métodos de segmentación de clientes y de control
operativo de la cartera tal como se evidencia en las estrategias.
 Respecto al Ratio de Capital Global, la CMAC Huancayo, en el escenario 1
concluyen al 2023 con un ratio de 16.98%. Y si el esquema se mueve al escenario 2
poniéndose más riesgoso concluiría al 2023 con un ratio 15.38%. Ambos ratios se
encuentran dentro de los parámetros permitidos por la SBS y bajo el nivel del comité
de la BASILEA.
 En la calidad de activos tenemos a los créditos atrasados con más de 90 días sus
indicadores, para el escenario 1: concluye al 2023 con un indicador de 2.65%. Si la
pandemia se agrava pasamos al escenario 2 donde se reducen el indicador 2.56%,
elevando de manera enorme las provisiones de la cartera morosa.

 Respecto a los indicadores de Eficiencia y Gestión una vez aplica la estrategia de la
implementación de procesos tecnológicos que ayudaran a aminorar costos operativos
vemos que el indicador en el escenario 1, para el 2023 alcanza una reducción 6.54%
comparado con el 2020 que cerró en 8.02%. Sin embargo, en el escenario 2 alcanzaría
para el 2023 un indicador de 6.61%, esto debido la estrategia no se aplique
adecuadamente.
 La CMAC Huancayo en el escenario 1 se muestra que al 2023 presenta una
rentabilidad de 5.47%. Sin embargo, para el escenario 2 su rentabilidad asciende a
5.54%. El posicionamiento de la caja en el mercado microfinanciero se encuentra
respaldado.
RECOMENDACIONES
 De continuar el aislamiento para el próximo año, que genere un mayor aislamiento
social, es necesario que se adelante la ejecución al 100% de la dimensión estratégica
de procesos, a fin de que se implemente los mecanismos tecnológicos que puedan
ayudar a ejecutar acciones financieras a nuestros clientes.
 Ante cualquier escenario de riesgo mayor el Comité de Crédito debe estar evaluando
de manera semanal la cartera a fin de poder evitar cualquier síntoma de riesgo mayor.
El personal debe adoptar nuevas medidas de seguimiento de la cartera de créditos.
 La inclusión financiera debe permanecer como hito dentro de las estrategias y
continuar con el desarrollo del proceso de expansión para captar nuevos clientes.
 Para mantener el Ratio de Capital Global, se debe aplicar estrategias donde se
incremente el capital social cada año, además de buscar alianzas estratégicas que
ayuden a mejorar la inversión de la empresa.
 Se debe implementar nuevas estrategias de evaluación de riesgo, para otorgar un crédito al
cliente, se debe aplicar el Plan de Contingencia donde se ha analizado los posibles riesgos
que se podrían presentar.
 La formación del personal para aplicar nueva herramientas tecnológicas puede generar
un gasto cuanto estas son removidas del cargo, por lo que se recomienda que no exista
tanta rotación de puesto dentro de la entidad, generando un valor agregado para cada
puesto.
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superior. México D. F., México: Patria.

Entrevista Econ. Javier Zuñiga
(03 noviembre del 2020)
Buenas noches, mi nombre es Maria Teresa Huarcaya Damián, Licenciada en

Administración de Empresas, en la actualidad me encuentro preparando mi Grado de
Magister en la Universidad San Ignacio de Loyola, motivo por el cual, es de suma
importancia contar con la experiencia de expertos en materia económica a fin de alcanzarnos
sus opiniones respecto a la situación que acontece al país en materia de las entidades
financieras y microfinancieras. Para ello se ha convocado a un experto en la materia, dando la
bienvenida al Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Autónoma
de Madrid, España, Maestría en Administración (Universidad Autónoma de Guadalajara –
México) y Maestría en Administración Pública (Instituto de Estudios Superiores en
Administración Pública en México D.F.). Economista de la Universidad de Lima (1794). Fue
decano de la Facultad de Economía de la Universidad de Lima durante 14 años, Catedrático
Principal de Economía y Vocal de la Sala Especializada en Protección al Consumidor del
INDECOPI. Actualmente Gerente General de Asesoría y Negocios Financieros S.A. -
ASFINSA y director de diferentes empresas privadas.
Maria Teresa: Que les espera a las Cajas Municipales que atraviesa esta pandemia para el
cierre del ejercicio 2020.
Javier Zuñiga: A raíz de la pandemia que técnicamente se inició el 15 de marzo con un
aislamiento que fue prolongado hasta 107 días, terminando el último día de junio, con un
aislamiento del 100%, eso conllevo a que muchos sectores de la economía no trabajaran,
lógicamente alimentos, el sector agrícola y el sector financiero si trabajaron, pero sus clientes
no pudieron hacerlo porque entraron al aislamiento social, complicando la situación
económica, lógicamente las más grandes entidades financieras con la espalda que tienen
pueden cambiar mejor la situación, pero las más pequeñas como las cajas municipales,
cooperativas y las financieras tienen una afectación mayor. Hasta el momento no se ha
reintegrado la economía en un 100%, yo creería que estamos en un 80% y faltaría un 20% y
con ese estado que nos encontramos dentro de una pandemia que no culmina que no termina
y que no terminará el país tendrá un nivel decrecimiento de menos 13% que se constituye en
unos de los niveles de decrecimientos más altos del mundo, esta situación determina de que el
sector financiero en general actúe de una manera muy defensiva. Es decir que las áreas de
riesgo de las instituciones financieras, de las cajas municipales de las financieras, porque los
clientes están dejando de pagar por el hecho de no haber ido a trabajar. Recientemente ha
habido un congelamiento discutiendo alineado con el ejecutivo y el legislativo para congelar
tres o cuatro meses los créditos en general que es un paliativo, que va a permitir que algunos
casos se reduzcan la tasa de interés hasta en un 25%, teniendo en consideración que la tarjeta
de créditos y los otros créditos manejan en diferentes tasas, se hace con sentido de tres o
cuatro meses hasta que los peruanos puedan encontrar una actividad laboral por la culpa
pandemia, por ser una enfermedad que ha afectado a la economía del mundo.
Maria Teresa: Cual es el riesgo que atraviesa las entidades financieras a no cancelar las
reprogramaciones efectuadas entre 3, 6, 9 y 12 meses.
Javier Zuñiga: Mira antes que saliera esa reglamentación consensuada entre el Legislativo y
el Ejecutivo que fue un congelamiento que te he comentado hace un momento de tres o
cuatro meses y que es obligatorio, los bancos, las instituciones financieras entre ellas las cajas
municipales, ya habían reprogramado alrededor de 3 millones 900 mil créditos cuando el
universo total es de 8 millones de créditos, quería decir que 4 millones 100 mil créditos que
no se habían programado evidentemente ingresan a este periodo de congelamiento y de
reprogramación que ha sido realizado y diseñado por el congreso, como tu bien dices si la
situación empeora lógicamente habrán peruanos que no podrán cumplir con la
reprogramación. Hay un sector como el sector de restaurantes y hoteles en el término de los 8
primeros meses del año de enero a agosto, han decrecido 70% con ese nivel de decrecimiento
francamente la mayor parte de estas empresas están en una situación en camino a la quiebra.
Hace poco ha salido una relación muy larga de restaurante que ya salieron del mercado
porque ya no pueden subsistir muchos de ellos eran famosos y otros muy antiguos pero una
situación de esta clase te hace impedir la posibilidad de resistir, tu puedes resistir hasta un
menos15% de crecimiento, pero menos un 70% es fatal, encima de menos 50% no tienes otra
alternativa que cerrar las puertas, como tú dices que existen peruanos que no podrán cumplir,
es por eso que ese congelamiento es con garantía del Estado, peruanos que no podrá cumplir
lo podrá asumir el Estado.
Maria Teresa: Frente a ese escenario, el Estado presta auxilio a estas empresas, pero
también existen empresas que han accedido al FAE MYPE al REACTIVA PERU, se tenía
pensado que esta pandemia podía durar hasta julio, agosto, máximo setiembre, ahora se ha
ampliado con la nueva disposiciones a noviembre. Sin embargo, las empresas no han podido
levantarse van a necesitar otro empujoncito del Estado.
Javier Zuñiga: Es que no hay otra alternativa esto no ha sido generado por nosotros mismos,
esto ha sido generado a nivel mundial, la culpa la tiene la pandemia, en algunos casos se ha
convertido en una segunda ola, y no aparece la vacuna a corto o a mediano plazo esto podría
ir entre el primero y segundo trimestre del próximo año, tu haz visto que se ha reglamentado
un trabajo digital, quiere decir que hasta julio del próximo año no hay las condiciones
necesarias para que los trabajadores regresen a las empresas para trabajar de manera
presencial, por lo tanto si el deterioro continúa, no hay otra alternativa que se les de espacio
adicionales a los sujetos de crédito, porque ellos no tienen la culpa, si tú tienes un crédito de
consumo, tu siempre lo pagas regularmente, pero pierdes el trabajo como vas a pagar el
crédito de consumo, la culpa es tuya, NO, la culpa es del Gobierno, tampoco, pero el único
que puede echar la mano para ayudar es el Gobierno, y si tu vez todas las propuestas de todos
los países del mundo sin interesar el esquema capitalista, comunista, derechista, izquierdista,
socialista, no importa el esquema todos, todos están utilizando recursos del Estado, para
ayudar a las personas y a las empresas que han perdido la actividad laboral, entonces no hay
otra alternativa. Alemania, Italia, España y otros países, están apoyando a las personas para
salir adelante, en el camino que no puedan salir adelante porque no pueden volver a abrir yo
diría que no es culpa de ellos, es simplemente es una pandemia que la historia económica no
lo había registrado, las cifras del Perú son peores que después de la Guerra con Chile, son las
peores que ha habido en la historia peruana.
Maria Teresa: Cuanto puede soportar el Perú, con cuanta capacidad financiera ya
endeudándonos a través bancos extranjeros, teniendo a puertas un escenario político que
también de alguna manera nos afecta transgrede las redes sociales y nos sentimos tan
inestables que ni siquiera podemos salir. ¿Cuánto soporta el Perú?
Javier Zuñiga: Desde el año 1992 todos los gobiernos que han pasado han ahorrado, desde el
Ministerio de Economía y Finanzas se ha ahorrado recursos para hacer frente a una
pandemia, guerra o un hecho de esta clase, y se ahorraron con 19 mil millones de soles, por lo
tanto la pandemia nos agarró con dinero, luego nos llegó el nivel de deuda externa era muy
bajo con respecto al PBI 18 -17%, lo que dice la teoría económica se puede ir al 40%, el
déficit fiscal en el Perú no debe ser más 1% pero actualmente es -10%, no hay otra
alternativa entre la salud y la economía, primera es la salud pero lógicamente cuando la
economía también te lleva a morirte, debemos preocuparnos en ambos temas., yo creo que la
economía tiene que regresar activarse al 100% y el cuidado tiene que ser individualizado por
cada uno de los peruanos, tampoco podemos estar encerrado como si estuviéramos estar
enjaulados, debemos lavarnos, ponernos las mascarillas, nosotros debemos tomar las medidas
necesarias. Te cito un tema personal, yo estoy vinculado a un grupo agroindustrial y ese
grupo no paro ningún solo día en el aislamiento y siguió trabajando por que las plantaciones
siguen creciendo había que cosecharlas y de ahí llevarlas a la planta para hacerla conserva,
congelado o hacerla fresca y exportarlas es decir nunca paro ninguna empresa agroindustrial,
pero nunca paro, si tuvimos infectados, fallecidos. Nadie sabe a lo que nos enfrentamos, hoy
en día la empresa trabaja con normalidad con 12,000 trabajadores y no hay infectados, yo
creo que hay sectores como el minero, pesquero, construcción, como el manufacturero, que
pueden regresar a trabajar cuidándose, los restaurantes también, si es que todos se cuidan
mozos, cocineros y clientes lógicamente no va a haber inconveniente de infectarse. Maria
Teresa perdóname, pero es un tema que vamos a tener que convivir con él, porque no tiene
solución, porque no hay la vacuna, ni tampoco que nos digan el día, el trimestre o segundo
trimestre del próximo año, no hay nada, hasta el momento, simplemente son avances de
algunas empresas y laboratorios famosos y no famosos y nada más, lo único que queda es
cuidarse. Ayer leía un artículo de una famosa revista médica, que decía lo que uno puede
llegar a cuidarse y reducir el efecto del coronavirus es la mascarilla, y si con mascarilla te va
a dar con efecto leve. Hay que cuidarse.
Maria Teresa: Frente a ese mecanismo, las microfinancieras en general, de repente en

algunos de los casos ya se encuentran tres que van a ser declaradas en quiebra, no por
voluntad de ellos, si no por la pandemia, pero vienen trabajando arduamente dos o tres cajas
municipales que batallan con este enfrentamiento y algunas entidades que trabajan en el
sector microfinanciero, pero han ingresado las FINTECH a cero costo y han venido a
quedarse, empoderarse del mercado, estos vienen a costo cero, pero las entidades financieras
si tienen costo, que les va a tocar avizorar para los siguientes años a las microfinancieras.
Javier Zuñiga: Es cierto lo que tú dices, pero también es conveniente indicar que las tres
cajas en situación de débiles vienen siendo débiles hace bastante tiempo, y por sus
promociones no se siente tanto que estuvieran sufriendo. Las Fintech, van a ser las únicas
alternativas innovativas que se encuentren, en el mercado van a ir apareciendo una serie de
alternativas que van a ser evidentemente que te presten dinero sin necesidad de ningún cargo
administrativo. Las Fintech, ya están siendo reglamentadas por la SBS, no sé cuándo estará
listo, pero lógicamente las Cajas Municipales siempre tendrán sus adeptos a quienes ellos le
podrán prestar dinero, ellas nacieron justamente como un brazo financiero de las
municipalidades para prestarle dinero para los vecinos, y no para generar utilidades para que
hagan obras las municipalidades, el concepto fue diferente, pero hoy en día han cambiado hay
cajas que su ubicación están prestando a nivel del país, eso no fue el concepto inicial. Lo
mismo va a ocurrir con los bancos, si los bancos no cambian de cerebro y lo hacen más
sensibles entonces van a salir del mercado y van a quedar solo los bancos innovadores, en
donde tu no necesitas solicitar un crédito, si no que el crédito ya te lo han dado, pero todavía
en el tema crediticio estamos en pañales, donde los análisis de riesgos son como los análisis
para ver si tienes una enfermedad son muy fuerte si vas a poder cumplir o no con la operación
crediticia, pero eso va a cambiar y yo creo que muy pronto van a quedar pocos bancos uno,
dos o tres por que la innovación va a obligar a salir del mercado no solo a las cajas si no a
todos los del nivel financiero.
Maria Teresa: Han aparecido empresas informarles que prestan dinero siendo una salvación
para aquellas personas que no cuentan con información financiera
Javier Zuñiga: Es cierto, pero también gran culpa las tiene las entidades financieras por sus
tasas de intereses son muy elevadas, por citar un ejemplo: los crédito hipotecario en el mundo
en general cuesta 1% o 2% al año. Acá en el Perú el más guapo, el mejor sujeto de crédito lo
recibe al 5% y si que no eres sujeto de crédito te lo pueden dar en 15% o 20% con esas tasas
no se puede crecer, las tasas deben tener otro criterio no puede ser que el banco te pague 5%
en soles y te cobre 20% por dinero prestado no puede ser y en dólares te pague menos de 1%
y te cobre 7% no puede ser tiene que ver un cambio. Entiendo que estamos en una economía
de mercado de oferta y demanda, pero yo añoro que venga un banco grande y que ofrezca
tasas competitivas y que suceda como los teléfonos celulares no se si te acuerdas cuando era
el monopolio con la empresas española cobraban lo que quería y llego la empresa italiana
TIN y que luego se convirtió Claro, empezó a bajar los precio y llegaron los teléfonos de
chile o corea empezaron a bajar los precios, ahora los teléfonos tienen precios similares a los
de Estados Unidos, pero cuanto tiempo ha pasado desde el año 1992 a la fecha, ha sido un
monopolio horrible de la empresa española.
Maria Teresa: Se tiene previsto dentro del marco macroeconómico el reporte de inflación
indica que los ingresos fiscales, para este año 2021 se van a contraer, esto como puede afectar
a este sector financiero.
Javier Zuñiga: Mira, en relación con los ingresos de todas maneras existe un deterioro
porque, si la economía decrece, y si tienes menos ingresos, lo que le queda al Gobierno es
echar mano a mayor déficit, echar mano a mayor deuda, un Gobierno no es como una
empresa que quiebra, un Gobierno puede estar en situación deficitaria y no quiebra, entonces
lo que se debe hacer si es que estuviéramos en el sector privado es recortar los egresos,
números de trabajadores, es lo que se hace en el sector privado, pero en el sector público es
más difícil lo único que le queda es mayor déficit, menor gasto y mayor cantidad de deuda
externa, pero la circunstancia que estamos viviendo es complicada y difícil, adicional a ello lo
que tu mencionaste en un periodo electoral, las inversiones extranjeras se paralizan por que el
inversionista del exterior que van a colocar 1 o 5 mil millones de dólares en un país, quieren
ver quienes van a gobernar o quiénes son los gestores quienes van a llevar adelante un país,
por lo tanto la situación es difícil. Pero el otro día escuchaba al director del Hemisferio del
América del Fondo Monetario Internacional decir que la situación de América Latina es
complicada que los países que saldrán más rápidos del túnel son Chile y Perú, porque son los
menos dependiente del Petróleo, porque son países en donde caminan no muy cerca del
comportamiento de los metales que son la venta de los productos primarios de metales hacia
al exterior y que tienen harta relaciona comercial con la China, para ambos países la China el
primer socio comercial y a pesar de las circunstancia la China que siempre crecía en la
década pasada 10% o 11% en la presente década crecía 6% va a crecer 2% por lo tanto el
motor de la China ya empezó a crecer y si es que esa locomotora crece y camina jalara los
vagones que son Chile y Perú.
Maria Teresa: Como ves nuestro tipo de cambio, como cerraríamos para este año, ha habido
tanta variación durante todo este periodo
Javier Zuñiga: Yo creo que dos son las razones que han llevado que el tipo de cambio haya
crecido tanto. Una muy grande con una proporción muy grande es la segunda ola, la
infección de la pandemia en países europeo, y la otro porcentaje que son medidas en un 70%
y el 30% las elecciones en Estados Unidos que se definen hoy día, si es que gana el Sr. Biron
el tipo de cambio bajaría más rápidamente, pero si gana Trump el tipo de cambio continuara
en ese esa posición de 3.60 es más hoy el tipo de cambio está en 3.59. Yo creería después del
proceso electoral que gane alguien consciente con un grupo de parlamentarios serios el tipo
de cambio podría bajar y el próximo año estaríamos en niveles de bajo en 3.5.
Maria Teresa: Que escenario se espera para el próximo año una U, V o una L
Javier Zuñiga: Mira las clasificadoras de riesgo no han modificado la clasificación peruana
ni al corto ni al largo plazo, ni en soles ni en dólares, te hablo de Standard & Poor’s, Moodys,
yo creería a pesar de toda la inestabilidad política, porque están esperanzados de lo que
podría ocurrir el próximo año, existe una cosa increíble que se llama riesgo país, el riesgo
país lo calcula todo los días JPMorgan Chase &Co, y es la relación y es en relación de los
bonos peruanos con respecto a los bonos de los Estados Unidos y aunque parezca mentira el
país con menor riesgo es Perú, quiere decir que a pesar de todas las circunstancias de todas
las iniciativas populistas que escucho todos los días y que no paran desde el Congreso,
francamente todavía esos temas no han sido modificado. Yo creo que están esperando el
próximo año cambie el Gobierno a un criterio diferente.
Maria Teresa: Tienes algunas recomendaciones para las Cajas Municipales con respecto a
las acciones que deben tomar para el próximo año.
Javier Zuñiga: Yo creo tiene que debe haber una reconversión y reajuste y tienen que pensar
en tasas bajas, no puede haber ese argumento de que instituciones pequeñas tienen tasas de
interés alta porque sujetos a créditos por que son complicados y difíciles de cobrar eso es
mentira, en el Perú chiquito es el que mejor paga, por lo tanto las Cajas deben ser innovativas
deben convertirse, tienen que dedicarse más a su vecino, no puede ser que una Caja del
Norte, está prestando pues en el sur cerca de Puno, yo creo que cada una debe tener un
expertis sobre determinado grupo de clientes y trabajar muy intensamente con ellos a tasas
menores, porque no trabajar créditos fáciles como los créditos Techo Propio, los créditos Mi
Vivienda donde se gana poco pero es seguro, porque el Estado los garantiza, entonces
reconvertirse e innovarse las que hagan las cosas bien van a quedarse eternamente, y las que
están sufriendo pues lamentablemente van a salir del mercado porque no van a tener
capacidad, esta pandemia no termina y no puede saber cuándo termina si yo tuviera una varita
mágica te diría en Agosto del próximo año, pero no sé.
Maria Teresa: Merco acaba de condecorar a la Caja Arequipa, la cual se encuentra
posicionada con 174 oficinas a nivel nacional. Que le aconsejarías a las otras cajas
municipales para que puedan obtener mejores beneficios.
Javier Zuñiga: Yo creo, que es hacer las cosas bien, acaba la Caja Arequipa ha hecho la
cosas bien, acaba de convertirse en accionista de Rabobank que es un banco grande en
europeo metido en el sector agropecuario van a cambiar de mirada van a entrar al sector
agrícolas, las tasas deben ser bajas, no pueden cobrar tasas leoninas, tienen que hacer un
esfuerzo reducir personal, en el sector financiero con la tecnología se puede reducir cualquier
cantidad de personas, y tienen que seguir en el expertis de lo que están haciendo bien y no
dejarlo, ellos son el ejemplo típico para que Rabobank hayan tomado la decisión de que sean
accionistas del 10%
Maria Teresa: Crees que el reducir personal sea una decisión correcta
Javier Zuñiga: Yo sé que el consejo no es muy humano, pero si tú quieres crecer y ofrecer
tasas menores, debes tener un número de funcionarios y de personal reducidos, si no vas a
poder ofrecer tasas menores.
Maria Teresa: Finalmente, la inclusión financiera nos trae a
Javier Zuñiga: Justamente a la mayor parte de los peruanos pudieran estar inmersos en el
actividad financiera debido a que no están bancarizados y no tiene cuenta bancaria, más que
todo el sector rural, uno de los problemas de los bonos fue eso, cuanto se han demorado en
entregar el primer y segundo bono, si tuvieran cuenta en cualquier banco hubiera sido más
fácil, pero que injusto es tener cuenta en un banco en donde te cobren mensualmente una
determinada cantidad sin usarla, así como hay tarjetas de crédito sin membresía debería haber
cuentas atadas a tu DNI a cero costo, para que en estas circunstancias puedan darte dinero.
ANEXO
Canales Transaccionales
Operaciones Financieras
Trx Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul-18Ago-18Set-18 Oct-
18 18 18 18 18 18 18
112, 114, 1
Cajeros
101,4 93,92 110,6 103,9 122,5 114,5 289 402 1
Automáticos 86 0 28 60 81 82
237,
Cajeros 194,4 184,3 210,5 216,6 224,3 222,9 910
69 62 65 61 26 17
Corresponsales
34 28 42 64 30
Infomáticos
16,88 16,45 18,24 18,11
Caja Virtual 0 8 0 0
Cmac Móvil 14,83 14,76 16,06
Aplicativo 8 8 2
Móvil Compras
Total
Operaciones Financieras
T Ene- Feb Mar Abr May- Jun- Jul- Ago- Set- Oct- Nov- Dic-
r 19 -19 -19 -19 19 19 19 19 19 19 19 19
x
Cajeros Automáticos 114, 107, 114, 105, 127,44 117, 117,56 119,66 118,43 123,05 133,94 130,65
991 104 823 649 3 695 1 8 5 2 0 1
Cajeros 281, 244, 280, 286, 293,29 287, 313,38 310,69 322,55 337,89 338,54 361,77
Corresponsales 420 182 935 866 5 154 6 5 5 1 0 6
Infomáticos 18 16 8 56 34 32 24 16 8 8 - 2
Caja Virtual 24,5 26,0 27,7 26,6 29,548 28,8 31,246 31,422 8,936 40,140 45,090 52,630
16 28 08 48 62
Cmac Móvil 5,58 4,74 5,05 4,70 4,494 4,13 4,178 3,690 3,448 3,456 3,044 3,216
0 4 4 6 2
Aplicativo Móvil 15,3 17,9 22,7 23,4 28,252 26,9 33,204 34,710 32,504 39,626 43,342 52,392
64 12 12 60 28
Compras 42,2 43,7 48,9 41,7 49,001 49,0 53,503 54,768 53,162 54,622 60,631 72,803
97 91 81 21 86
Total 484,1 443,7 500, 489,1 532,06 513,8 553,10 554,96 539,04 598,79 624,58 673,47
86 77 221 06 7 89 2 9 8 5 7 0
Operaciones Administrativas
Trx Ene- Feb- Mar- Abr-18 May- Jun-18 Jul-18Ago-18Set-18 Oct-
18 18 18 18 1
14,764 15,499 16,1 15,9
Cajeros
14,387 12,577 14,765 19,583 36 58
40,597 42,310
Automáticos
36,070 34,300 41,412 44,176 46
9,592
Cajeros
11,308 9,303 10,521 12,865
6
corresponsales
70,145 59,642 69,551
Infomatico
34,299 30,703
Caja Virtual Cmac
Móvil Aplicativo
Móvil
Total
Operaciones Administrativas
T Ene- Feb- Mar Abr May Jun- Jul- Ago- Set- Oct- Nov Dic-
r 19 19 -19 -19 -19 19 19 19 19 19 -19 19
x
Cajeros 14, 13,680 14,373 13,844 18,585 15,285 15,251 15,366 14,753 16,086 18,802 15,705
Automáticos 62
4
Cajeros 57, 49,897 57,312 52,099 56,483 53,432 55,569 55,347 57,694 59,747 61,361 66,997
corresponsales 78
4
Infomatico 6, 4,766 5,026 4,735 7,228 4,170 3,858 3,419 3,070 2,712 1,910 2,021
6
0
9
Caja Virtual 72, 62,181 71,064 66,517 113,74 70,859 74,222 69,973 65,644 72,994 103,89 75,648
42 7 6
7
Cmac Móvil 25, 21,717 22,634 21,646 22,476 18,859 21,543 18,759 17,369 16,742 16,293 17,538
55
9
Aplicativo Móvil 143, 144,16 183,80 190,82 315,10 243,81 290,03 294,78 310,69 346,40 528,28 495,55
842 2 9 1 5 3 3 0 7 0 4 9
Total 320, 296,4 354,2 349,6 533,62 406,4 460,47 457,64 469,22 514,68 730,54 673,46
845 03 18 62 4 18 6 4 7 1 6 8
MECANISMOS PARA DETERMINAR EL RATIO DE CAPITAL GLOBAL
2021
(I) Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de Crédito:
AP Tot
R al4
Método Estándar 513,564. a
55
Métodos Basados en Calificaciones Internas 0.00 b
Total Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de 513,564. (I) = a + b

Crédito 55
(II) Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de Mercado:

AP Tot
R al4
Método Estándar g=c+d+e
+f
Riesgo de Tasa de Interés 3,373.50 c
Riesgo de Precio d
Riesgo Cambiario 595.32 e
Riesgo de Commodities f
Método de Modelos Internos k=
Max(h,i*j)
VAR Total h
Promedio VAR últimos 60 días útiles i
Factor j
Total Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de
Mercado
3,968.83 (II) = g + k
(III) Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo Operacional:

AP Tot
R al4
Método del Indicador Básico 103,246. l
09
Método Estándar Alternativo m
Métodos Avanzados n
Total Requerimiento de Patrimonio Efectivo por
Riesgo Operacional
103,246. (III) = l + m +
09 n
(IV) Requerimiento de Patrimonio Efectivo Total: (IV) = (I) + (II) + (III) 620,779.47
(V) Patrimonio Efectivo5

Total
Total Patrimonio Efectivo de r=o+p 764,610.23
Nivel 1 Asignado a cubrir riesgo de +qo
crédito Asignado a cubrir riesgo de p
mercado q
Asignado a cubrir riesgo operacional
Total Patrimonio Efectivo de v=s+t+ 216,917.66
Nivel 2 Asignado a cubrir riesgo de us
crédito Asignado a cubrir riesgo de t
mercado u
Total Patrimonio Efectivo de Nivel 3 w
Asignado a cubrir riesgo de mercado w
Total Patrimonio (V) = r + v + w 981,527.89
Efectivo6
(VI) Ratio de Capital Global (%): (V) / [ (IV) / x7 ] * 15.81
100
2022
AP Tot
R al4
05

Crédito 05

AP Tot
R al4
+f
Riesgo de Tasa de Interés 10,414.85 c
Riesgo de Precio d
Riesgo Cambiario 1,837.91 e
Max(h,i*j)
VAR Total h
Factor j
Mercado
12,252.76 (II) = g + k

AP Tot
R al4
45
Total Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo
Operacional
117,565. (III) = l + m +
45 n

Total
Total Patrimonio Efectivo de r=o+p 903,045.79
mercado q
mercado u
Total Patrimonio (V) = r + v + w 1,157,454.23
Efectivo6
100
2023
AP Tot
R al4
79

Crédito 79

AP Tot
R al4
+f
Riesgo de Tasa de Interés 0.00 c
Riesgo de Precio d
Riesgo Cambiario 0.00 e
Max(h,i*j)
VAR Total h
Factor j
Mercado
37,827.3 (II) = g + k
5

AP Tot
R al4
79
Total Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo
Operacional
133,870. (III) = l + m +
79 n

Total
Total Patrimonio Efectivo de r=o+p 1,075,142.07
mercado q
mercado u
Total Patrimonio (V) = r + v + w 1,364,913.13
Efectivo6

100
PROCESOS DE LOS RIESGO DE CREDITO, MERCADO Y OPERATIVO
PERIO RC R R TOT PE RC PAT % % RC % %
DO M O AL G R PE RM RO
Dic-18 376,7 208 69,9 446,9 599,7 13.42 538,0 111 84.30 0.05 15.65
86 51 45 26 % 60 % % % %
Ene-19 379,8 201 71,1 451,1 603,4 13.38 542,4 111 84.1 0.04 15.77
44 48 93 99 % 20 % 9% % %
Feb-19 384,9 266 72,1 457,3 608,5 13.31 548,4 111 84.1 0.06 15.78
03 60 29 36 % 03 % 6% % %
Mar-19 392,2 254 73,2 465,7 621,6 13.35 562,6 110 84.2 0.05 15.73
05 65 25 43 % 50 % 1% % %
Abr-19 395,8 227 74,3 470,4 667,5 14.19 547,6 122 84.1 0.05 15.81
39 53 19 21 % 53 % 5% % %
May-19 403,8 395 75,5 479,8 675,2 14.07 556,4 121 84.1 0.08 15.75
80 71 46 76 % 89 % 7% % %
Jun-19 411,6 391 76,7 488,7 681,6 13.95 563,7 121 84.2 0.08 15.70
07 21 19 48 % 26 % 2% % %
Jul-19 416,7 398 77,9 495,1 689,7 13.93 572,8 120 84.1 0.08 15.75
34 95 27 55 % 28 % 7% % %
Ago-19 422,0 392 79,2 501,6 698,7 13.93 583,2 120 84.1 0.08 15.79
37 33 62 21 % 46 % 3% % %
Set-19 427,2 448 80,4 508,1 707,4 13.92 593,6 119 84.0 0.09 15.84
40 67 55 85 % 07 % 8% % %
Oct-19 442,3 778 81,8 524,9 714,2 13.61 602,3 119 84.2 0.15 15.59
18 09 05 06 % 79 % 7% % %
Nov-19 457,4 587 83,0 541,1 719,3 13.29 610,9 118 84.5 0.11 15.35
67 52 06 65 % 44 % 4% % %
Dic-19 468,8 675 84,3 553,8 731,5 13.21 625,6 117 84.64 0.12 15.23
31 79 85 34 % 07 % % % %
Ene-20 467,3 545 85,5 553,4 733,5 13.25 630,6 116 84.4 0.10 15.46
54 86 85 26 % 90 % 4% % %
Feb-20 471,4 556 86,8 558,9 735,9 13.17 636,8 116 84.3 0.10 15.54
98 59 13 91 % 53 % 6% % %
Mar-20 457,3 479 87,8 545,6 720,6 13.21 626,3 115 83.8 0.09 16.09
22 14 15 72 % 41 % 2% % %
547,7 644,5 83.7 0.08 16.17
Abr-20 458,7 452 88,5 753,8 13.76 117
83 66 5% % %
81 50 61 % %
546,6 644,9 83.5 0.13 16.31
May-20 456,8 716 89,1 755,8 13.83 117
92 98 6% % %
12 64 79 % %
83.4 0.22 16.36
Jun-20 456,6 1, 89,5 547,4 779,0 14.23 645,0 121
2% % %
84 1 72 40 81 % 52 %
8 83.4 0.24 16.32
645,1 120
4 4% % %
75 %
Jul-20 459,6 1, 89,9 550,9 777,2 14.11 82.8 0.24 16.92
645,1 120
68 3 05 01 59 % 4% % %
76 %
2 82.7 0.24 16.98
645,2 120 8% % %
8 03 %
Ago-20 442,4 1, 90,3 534,0 775,2 14.52 82.9 0.16 16.90
647,0 120
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP´s – Estadística Cajas Municipales
Diciembre 2020
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP´s – Estadística Cajas Municipales
Diciembre 2020
PROYECCIÓN DEL RATIO DE LIQUIDEZ
Pasivos
de
PERIOD % Variación RLIQUIDEZ
Activos Líquidos
O
Corto
(a) Plazo
(b)
Dic-20 1,217,542 3,185, 38 -1.63% 1.80%
068 .2
3
Ene-21 1,137,711 3,209,7 35.4 -6.56% 0.77%
32 5
Feb-21 1,122,339 3,191,2 35.1 -1.35% -0.58%
29 7
Mar-21 1,181,394 3,240,7 36.4 5.26% 1.55%
00 5
Abr-21 1,203,084 3,310,9 36 1.84% 2.17%
36 .3
4
May-21 1,365,771 3,371,4 40.5 13.52% 1.83%
44 1
Jun-21 1,533,903 3,453,0 44.4 12.31% 2.42%
38 2
Jul-21 1,670,250 3,545,8 47.1 8.89% 2.69%
69 0
Ago-21 1,818,187 3,636,3 50.0 8.86% 2.55%
73 0
Set-21 1,949,523 3,701,0 52.6 7.22% 1.78%
07 8
Oct-21 2,052,066 3,803,2 53.9 5.26% 2.76%
91 6
Nov-21 2,007,766 3,895,5 51.5 -2.16% 2.43%
72 4
Dic-21 1,931,949 3,981, 48 -3.78% 2.21%
660 .5
2
Ene-22 2,031,506 4,119,1 49.3 5.15% 3.45%
95 2
Feb-22 2,059,280 4,177,0 49.3 1.37% 1.41%
94 0
Mar-22 2,108,053 4,242,9 49.6 2.37% 1.58%
24 8
Abr-22 2,146,757 4,334,8 49.5 1.84% 2.17%
82 2
May-22 2,437,052 4,414,1 55.2 13.52% 1.83%
02 1
Jun-22 2,737,063 4,520,9 60.5 12.31% 2.42%
30 4
Jul-22 2,980,357 4,642,4 64.2 8.89% 2.69%
71 0
Ago-22 3,244,333 4,760,9 68.1 8.86% 2.55%
64 4
Set-22 3,478,685 4,845,5 71.7 7.22% 1.78%
86 9
Oct-22 3,661,662 4,979,5 73.5 5.26% 2.76%
03 3
Nov-22 3,582,613 5,100,3 70.2 -2.16% 2.43%
23 4
Dic-22 3,447,328 5,213, 66 -3.78% 2.21%
035 .1
3
Ene-23 3,624,974 5,393,1 67.2 5.15% 3.45%
04 1
Feb-23 3,674,535 5,468,9 67.1 1.37% 1.41%
10 9
Mar-23 3,761,564 5,555,0 67.7 2.37% 1.58%
98 1
Abr-23 3,830,626 5,675,4 67.4 1.84% 2.17%
95 9
May-23 4,348,622 5,779,2 75.2 13.52% 1.83%
15 5
Jun-23 4,883,954 5,919,0 82.5 12.31% 2.42%
80 1
Jul-23 5,318,083 6,078,2 87.4 8.89% 2.69%
09 9
Ago-23 5,789,116 6,233,3 92.8 8.86% 2.55%
48 7
Set-23 6,207,289 6,344,1 97.8 7.22% 1.78%
40 4
Oct-23 6,533,788 6,519,4 100. 5.26% 2.76%
73 22
Nov-23 6,392,736 6,677,6 95.7 -2.16% 2.43%
57 3
Dic- 6,151,336 6,825, 90 -3.78% 2.21%
227 .1
23 3
REPORTES PERIODISTICOS
 En el Diario El Peruano del 13 de agosto del 2020, La Superintendencia de Banca,
Seguros y Administradoras de Privadas de Fondos de Pensiones, Modifica el Reglamento
para la Elección de los Representantes al Directorio de las Cajas Municipales de Ahorro
y Crédito.
 El Instituto Nacional de Estadística e Informática -INEI a través del Informe Técnico

N°06 junio 2020, sobre Situación del Mercado Laboral en Lima Metropolitana
Índice de Figuras
Figura 1:Evolución de la cartera de crédito (miles de soles) 14
Figura 2:Estructura orgánica de la CMAC Huancayo 17
Figura 3: PBI Real 26
Figura 4:Crédito reprogramados de sociedades depositarias -octubre 2020 26
Figura 5:Tasa de crecimiento mensual de crédito a personas 27
Figura 6:Volatilidad del tipo de cambio en periodos de crisis - octubre 2020 28
Figura 7:Índice de morosidad de los créditos 30
Figura 8:Medidas Tributarias frente al COVID 30
Figura 9:. Casos contagiados por el COVID 19 en tiempo real (17 de octubre 2020) 33
Figura 10:PEA y tasa de desempleo nacional 34
Figura 11: Adopción de fintech por parte del consumidor en 27 mercados 36
Figura 12:Principales características de las redes 5 G 37
Figura 13:Matriz de tendencias 2020-2021 38
Figura 14: Cinco fuerza de Porter – sector microfinanzas 44
Figura 15: Número de personas por tipo de depósito y caja municipal 53
Figura 16:Saldo de créditos totales- setiembre 2020 54
Figura 17:Estrategias priorizadas por las empresas y/corporaciones 55
Figura 18:Transacciones proyectadas a ser realizadas en el 2021 56
Figura 19:Participación de las fintech a nivel del Perú 60
Figura 20:Facturación mensual por la fintech 60
Figura 21:Créditos otorgados por tipo de productos 68
Figura 22:Depósitos por tipo de productos 69
Figura 23:Evolución de los Clientes de la CMAC Huancayo 72
Figura 24:Flujograma de la captación /venta de créditos 74

Figura 25:Seguimiento de las operaciones online 24 horas 75
Figura 26:Evolución del Patrimonio de la CMAC Huancayo 77
Figura 27:Estructura del Pasivo y Patrimonio 77
Figura 28:Ratio de liquidez (Disponible/depósitos a la vista y ahorro) 78
Figura 29:Cartera de créditos directos 78
Figura 30:Ratio de Mora 79
Figura 31:Matriz perfil de referencia 88
Figura 32:Escenario Estratégico -Océano Azul 93
Figura 33:Etapas del nivel de mercado 93
Figura 34:Matriz PEYEA de la CMAC Huancayo 98
Figura 35:Matriz interna y externa 99
Figura 36:Matriz BCG, se muestra la participación en el mercado 100
Figura 37:Matriz de la Gran Estrategia 101
Figura 38:Mapa Estratégico 112
Figura 41: Acciones para captar recursos 134

Índice de Tablas
Tabla 1: Distribución de oficinas por zona geográfica de la CMAC Huancayo......................12
Tabla 2:Producto y/o servicios de la CMAC Huancayo..........................................................12
Tabla 3: Directorio de la CMAC Huancayo............................................................................15
Tabla 4: Gerencia mancomunada de la CMAC Huancayo......................................................15
Tabla 5: Número de colaboradores por nivel de la CMAC Huancayo....................................16
Tabla 6: Estados de Ganancias y Perdidas...............................................................................21
Tabla 7: Balance General de la CMAC Huancayo..................................................................22
Tabla 8: Análisis de la variable política...................................................................................25
Tabla 9: Segmento empresarial como motor de la reactivación económica Cifras COFIDE .29
Tabla 10: Datos del FAE Turismo -FAE Agro.........................................................................35
Tabla 11: Análisis de la variable social - cultural....................................................................35
Tabla 12: Análisis de la variable tecnología............................................................................38
Tabla 13: Análisis de la variable ecológica - medio ambiente.................................................41
Tabla 14: Créditos de consumo y personales...........................................................................41
Tabla 15: Créditos para MYPE´s y créditos vehiculares.........................................................42
Tabla 16: Ampliación del capital social - cajas municipales...................................................42
Tabla 17: Créditos de consumo y personales...........................................................................43
Tabla 18: Créditos para MYPE´s y créditos vehiculares.........................................................43
Tabla 19: Análisis de la variable legal.....................................................................................43
Tabla 20: Poder de negociación de proveedores......................................................................46
Tabla 21: Poder de Negociación de los consumidores.............................................................47
Tabla 22: Desarrollo Potencial de los productos sustitutos.....................................................49
Tabla 23: Entrada potencial de nuevos competidores..............................................................50
Tabla 24: Rivalidad entre empresas competidoras...................................................................51

Tabla 25: Análisis de las 5 Fuerzas de Porter..........................................................................52
Tabla 26: Créditos Directos según tipo de crédito a nivel de las CMAC................................53
Tabla 27: Entidades microfinancieras que fueron fusionadas..................................................56
Tabla 28: Entidades informales que otorgan préstamos..........................................................57
Tabla 29: Matriz de evaluación de factores externos -MEFE..................................................61
Tabla 30: Modificaciones del Reglamento Interno CMAC Huancayo....................................62
Tabla 31: Modificaciones del código de ética CMAC Huancayo............................................64
Tabla 32: Análisis de la variable administración y gerencia....................................................65
Tabla 33: Concentración de las ventas (Colocaciones y depósitos)........................................66
Tabla 34: Participación en el sistema de la CMAC.................................................................70
Tabla 35: Servicios y productos ofertados...............................................................................71
Tabla 36: Análisis de la variable Marketing y Ventas.............................................................73
Tabla 37: Análisis de la variable operaciones y logística........................................................76
Tabla 38: Ratio de Capital Social.............................................................................................76
Tabla 39: Análisis de variable finanzas y contabilidad............................................................80
Tabla 40: Análisis de la variable Finanzas y Contabilidad......................................................82
Tabla 41: Análisis de la variable información.........................................................................83
Tabla 42: Análisis de la variable tecnología............................................................................84
Tabla 43: Matriz de factores internos.......................................................................................85
Tabla 44: Matriz de perfil competitivo MPC...........................................................................87
Tabla 45: Matriz de Perfil de Referencia.................................................................................87
Tabla 46:Determinación de las ventajas competitivas.............................................................89
Tabla 47:Matriz FODA............................................................................................................90
Tabla 48:Objetivos de largo plazo...........................................................................................91
Tabla 49:Matriz CREA............................................................................................................94

Tabla 50:Matriz FODA Cruzada..............................................................................................96
Tabla 51: Matriz PEYEA.........................................................................................................97
Tabla 52: Información para la Matriz BCG...........................................................................100
Tabla 53: Resumen de las Estrategias Formuladas................................................................102
Tabla 54: Factores Críticos para el Éxito...............................................................................103
Tabla 55:Matriz de selección.................................................................................................104
Tabla 56: Métodos de escenarios...........................................................................................105
Tabla 57: Matriz de alternativas de escenarios......................................................................106
Tabla 58: Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa...................................................107
Tabla 59:Objetivos Específicos..............................................................................................113
Tabla 60:Objetivos Específicos del 2021 al 2023..................................................................114
Tabla 61:Objetivo Específico, Estrategias y Acciones..........................................................115
Tabla 62:Responsable por Planes de Acción – Dimensión Financiera..................................117
Tabla 63:Cronograma y Presupuesto por años de la Dimensión Financiera.........................118
Tabla 64:Matriz de Rumelt de la CMAC Huancayo..............................................................121
Tabla 65: Estado de Situación Financiera - Escenario 1........................................................123
Tabla 66: Estado de Situación Financiera – Escenario 2......................................................123
Tabla 67:Estados de Resultado – Miles de Soles - Escenario 1.............................................125
Tabla 68:Estado de Resultado - Miles de Soles - Escenario 2...............................................126
Tabla 69:Flujo de Efectivo -Escenario 1................................................................................127
Tabla 70:Flujo de Efectivo – Escenario 2..............................................................................128
Tabla 71:Indicadores de la CMAC Huancayo – Escenario 1................................................129
Tabla 72:Evaluación Financiera – Escenario 1......................................................................131
Tabla 73:Evaluación Financiera – Escenario 2......................................................................132
Tabla 75: Valores de riesgo....................................................................................................135

Tabla 76: Valoración de los riesgos.......................................................................................135
Tabla 77: Riesgos identificados.............................................................................................136
Tabla 78: Resultado de la valoración de riesgos....................................................................136
Tabla 79:Plan de Medidas de Control – CMAC Huancayo...................................................138

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ESCUELA DE POSTGRADO

Maestría en Administración de Negocios – Executive MBA

PLAN ESTRATEGICO DE LA CMAC CAJA

Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en

MARIA TERESA HUARCAYA DAMIAN

El presente documento consta de un Plan Estratégico que se encuentra alineado a la

Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, acogiéndose a la denominación CMAC

“Ser líder en la Inclusión Financiera…”, siendo un objetivo muy ambicioso, su proceso es

lento, si bien es cierto se ha llegado a atender a un gran porcentaje de la población vulnerable

avance y su inversión no es alta.

A través de los años, la CMAC Huancayo se ha posicionado en el mercado,

generando un incremento en su rentabilidad y fortaleciendo su calidad de cartera. Sin

embargo, dada la situación sanitaria generada por el COVID 19 se ha accedido a los

transformación digital en sus operaciones en un 80% a nivel nacional; OLP2. Fortalecer el

estar bancarizada y OLP5 Alinear y reforzar en un 70% la cultura organizacional. Dichos

estrategias en nivel contingencias.

La apropiada implementación de estrategias aplicada en el Plan de Acción se enfoca

medida sus expectativas empleando medios de tecnologías avanzada e innovadoras, marcado

consolidación en el sector de las microfinanzas. Siendo necesario asignar recursos financieros

alcanzar las metas planificadas.

interior del país, operando actualmente en 13 regiones, proyectando su incorporación hacia

desarrollando métodos de segmentación de clientes y de control operativo de la cartera tal

como se evidencia en las estrategias.

Respecto al Ratio de Capital Global, la CMAC Huancayo, en el escenario 1

concluyen al 2023 con un ratio de 16.98%. Y si el esquema se mueve al escenario 2

modernization there is much progress and their investment is not high.

strategies, leaving thrree (03) strategies at contingency level.

The appropriate implementation of strategies applied in the Action Plan focuses on

Regarding the Global Capital Ratio, CMAC Huancayo, in scenario 1 concludes in

El presente capitulo inicia con el antecedente de la empresa, la geografía donde opera,

productos, descripción de la organización, cultura organizacional, visión y misión de la

empresa y estructura financiera, el mismo que se detalla a continuación:

1.1 Antecedentes de la empresa

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, en adelante se denominará CMAC

provinciales al interior del país.

Es una entidad con autonomía administrativa, económica y financiera, regulada por el

Banco Central de la Republica del Perú (BCRP), controlada y supervisada por la

Superintendencia de Banca, Seguro y AFP (SBS) y la Contraloría General de la Republica.

El 04 de junio de 1986 con decreto supremo N°191-86-EF y el 25 de julio de 1988

con Resolución SBS N°599-88 se autoriza el funcionamiento de la Caja Municipal de Ahorro

El 28 de mayo de 1990 con Decreto Supremo N°157-90-EF se norma las operaciones

Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguro se

instituyen requisitos, derechos y obligaciones, así como garantías, restricciones y otras

En setiembre 2003, se inauguran dos agencias en: Satipo y Jauja. Asimismo, se

adquiere un terreno de 2,107 m2 (Centro Comercial Constitución) por la suma de $

otorgado por el Banco Interamericano de Desarrollo BID, frente a 125 entidades

microfinancieras. También logro obtener más de 4 mil clientes en su producto ahorro

En el 2005, se implementa el sistema de balance scorecard, los “quioscos multimedia

de autoservicio” y el “credit scoring”, herramientas que permiten facilitar el proceso de

Chupaca y Ag Pichanaki; finalmente se adquirió un inmueble de 1,209 m2 por un valor de S/

En el 2006, se logra niveles de crecimientos en colocaciones (14.7%) y en depósitos

especiales en: Oxapampa y Terrapuerto -Huancayo.

En el 2008, se implementa el servicio tarjeta de débito rapicard afiliada a VISA a

nivel nacional e internacional. También, se instala la red de cajeros corresponsales “caja

vecina” funcionando en establecimientos comerciales. Finalmente, se alcanza una utilidad de

S/ 21 670 696, representando una rentabilidad de 19.94%. Respecto a la posición patrimonial

se fortaleció con la capitalización del 100% de utilidad de S/ 96 292 982.

En el 2010, obtuvo el 1er puesto “Generar iniciativas en microfinanzas” promovido

En el 2012, obtuvo un ratio de morosidad 3.40% inferior al indicador del sistema