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HERRAMIENTA BÁSICA 5
D.A.F.O.

Vamos a trabajar con la primera herramienta de las tres

siguientes, que en sí mismas –todas ellas concatenadas– confor-
marán un proceso de coaching clásico. El D.A.F.O., del que hablare-
mos a continuación, la ventana de Johari y el Ishikawa, es decir,
tomar conciencia de nuestra situación, contrastar la toma de con-
ciencia con el entorno y el plan de acción.
Recuerdo que, como ya se ha comentado, nuestro trabajo con-
siste en despertar al cliente, llevando al consciente lo que era
dominio del subconsciente. Si el cliente quiere que le acompañe-
mos en el camino, entonces aplicaremos las herramientas propias
de un plan de acción que le permita conseguir su meta de manera
eficiente.
Son varias las formas de poner en práctica un plan de acción,
desde la más sencilla y humilde (poner en una hoja de papel: pro y
contra de cada planteamiento, sin más) hasta la más sofisticada
como es un P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique)
o GANTT (diagramas de gestión de proyectos complejos). Aquí

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 HERRAMIENTAS DE COACHING PERSONAL

utilizaremos herramientas sencillas de explicar y de poner en mar-

cha, que permiten cumplir el objetivo propuesto: acción eficiente.
Creo que la mejor manera de iniciar un plan de acción es tomar
conciencia de dónde estamos, con qué contamos y de qué podría-
mos disponer. Para conseguir este primer objetivo empleamos el
D.A.F.O., siglas de: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportu-
nidades, herramienta que hemos tomado del Marketing. Allí la
aplican a empresas, mercados y productos. Aquí nosotros la apli-
caremos a personas.
Es una herramienta a utilizar con el coachee cuando, teniendo
nuestro cliente definida ya la meta, no tiene claro cómo abordarla.
Es por tanto una herramienta previa y complementaria a las
comentadas de Johari e Ishikawa.
Se le solicita al cochee que escriba todas las debilidades, es
decir, conductas, creencias, así como las habilidades, técnicas y
destrezas que el cliente considera que le faltan para conseguir su
meta. Después, aquellas otras conductas, creencias, habilidades,
técnicas y destrezas que pueden ayudarle a conseguir su meta, sus
fortalezas. Ambas, debilidades y fortalezas son internas, de la
propia persona, por su formación, experiencia, por su tempera-
mento o por su carácter, nuestro conocido intorno, aquello sobre
lo que nosotros podríamos tener acceso.
Después se le solicita que analice el entorno donde se desarro-
llará su meta y surgirán las amenazas y las oportunidades. Las
amenazas son aquellas situaciones que pueden traernos complica-
ciones, tanto a corto como a medio plazo. Las oportunidades serían
las circunstancias que estando en el entorno, nos son favorables.
Hagamos un ejemplo con usted mismo. Por favor, escriba en
una hoja de papel cuáles serían sus debilidades, amenazas, forta-
lezas y oportunidades para ejercer de coach profesional.

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 HERRAMIENTA básica 5

El resultado tendría, con sus propias características, un aspec-

to parecido a este:

DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de experiencia Mercado competitivo
Falta de conocimientos Competencia desleal
Falta de tiempo Escepticismo del cliente
No conozco el mercado ¿Por dónde empezar?

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Empatía Crecimiento personal
Asertividad Sentido vital
Don de gentes Economía digna
Saber escuchar Conocer personas
Espíritu de servicio Sensación de logro

Es frecuente que se nos proponga en el ámbito laboral –como

meta a trabajar en el proceso de coaching por parte de nuestro
coachee– el apoyo para conseguir una promoción profesional, o en
el ámbito personal, conseguir una pareja estable.
Recuerdo clientes en los que he aplicado con éxito el D.A.F.O.,
por ejemplo aquel que era especialista en escaparatismo y su jefe
había provocado una vacante al cambiar de empresa. Objetivo
profesional apetecible para mi coachee. Otro que siendo médico,
podía acceder a dirigir el hospital; una enfermera acceder a la jefa-
tura; una directora de formación a la dirección de recursos huma-
nos; una concejal presentarse como alcalde, o a un empresario
para sacar a su empresa de una situación de quiebra legalmente
reconocida. Da igual. El protocolo de funcionamiento con la herra-
mienta siempre es el mismo.
Es importante hacerle tomar conciencia de en qué situación
está ahora frente a su meta, para posteriormente poder abordar
con acciones específicas y eficientes cada paso que le lleve a su

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 HERRAMIENTAS DE COACHING PERSONAL

consecución. Es importante a su vez, que nuestro cliente, delante

de su D.A.F.O. sepa cómo ampliar la zona de fortalezas, y que éste
sea el camino del coaching.
Las fortalezas se amplían empujando el eje horizontal hacia
arriba, lo que provocará que crezcan las fortalezas y las oportuni-
dades, disminuyendo las zonas de amenazas y debilidades. El
camino recomendable para empujar el eje hacia arriba es la forma-
ción. Formación entendida en sentido amplio, una formación que
ataque a cada debilidad y la convierta en fortaleza. A esta formu-
lación se la conoce como estrategia DO, sabemos que tenemos
debilidades, pero también hay oportunidades. Es la típica estrate-
gia que aplicamos en coaching.
Por ejemplo, un psicólogo reconvertido a coach o un estudian-
te universitario que está aumentando su zona de fortalezas con
formación. Cuanta más calidad imprima a sus estudios, más capa-
cidad tendrá de ejercer profesionalmente y más oportunidades
tendrá de desarrollarse en el ámbito laboral. Imagínese al eje hori-
zontal desplazándose hacia arriba en la gráfica previa del D.A.F.O.,
observe cómo disminuyen por tanto sus debilidades (temores) y
amenazas (entorno hostil y competitivo).
Las fortalezas también se amplían empujando el eje vertical
hacia la derecha, lo que provocará que crezcan las fortalezas y las
debilidades, disminuyendo las zonas de amenazas y –¡ojo!– las de
las oportunidades. Imagínese nuevamente este desplazamiento, si
es necesario ayúdese de un lápiz puesto encima de la hoja de papel
y desplácelo en el sentido descrito, observe cómo aumentan las for-
talezas y debilidades, y disminuyen las amenazas y oportunidades.
Es el camino que eligen aquellos que se basan exclusivamente
en la experiencia como estrategia para aumentar sus fortalezas. Se

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 HERRAMIENTA básica 5

consigue el objetivo perseguido, pero… el precio es caro, ya que

disminuyen las oportunidades y aumentan las debilidades.
Un ejemplo de este caso (aumentar la zona de fortalezas con
experiencia) es el de un profesional emancipado, que habiendo
aprendido el oficio crea su propia empresa, dedicando todo su
tiempo a realizar los trabajos que le solicitan. La empresa crece si
su trabajo es de calidad y su gestión es buena. Es nuevamente un
ejemplo real, repetido indefinidamente en el tejido español de la
pequeña y mediana empresa.
En este tipo de empresas la gestión normalmente se delega en
terceras personas cualificadas –las gestorías–, puesto que el
empresario reconoce “la debilidad” en esta área, a la que no le
dedica tiempo, puesto que tiene que atender al negocio personal-
mente. Y así se produce un círculo vicioso, muy llamativo, que lla-
mo el síndrome de la máquina de tren.
El empresario, a modo de máquina de tren, tira de los recursos
de la empresa (humanos, técnicos, económicos, financieros y de
los propios proyectos) como si de vagones se tratase. Al principio
esta situación es necesaria, él es el eje sobre el que gira la empresa.
Si consigue salir adelante y la empresa crece, corre el riesgo de
entrar en el muñeco-pan, cargarse de vanidad por el éxito conse-
guido y castrar la empresa, ya que con esta conducta limita el rit-
mo de crecimiento de su empresa –¡al suyo propio!– como hace la
máquina de tren con los vagones, que no se deja adelantar por
ellos cuando las circunstancias son favorables.
Conozco empresarios que han triunfado en el trabajo con un
alto coste personal que les hace poco atractivos. Cuando hablas
con ellos no se sienten amenazados por el entorno, aunque saben
que tienen debilidades… que sus oportunidades de desarrollo

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 HERRAMIENTAS DE COACHING PERSONAL

personal parecen menguar cuanto más se meten en el negocio, y

que la respuesta vital que buscan sólo se ha visto satisfecha econó-
micamente, añorando una calidad de vida que no saben encontrar.
La estrategia ideal es la FO, es decir, tengo fortalezas y oportu-
nidades altas. Magnífico para quien esté en esta situación. Es poco
habitual que nos contraten coaching en estas situaciones. La perso-
na se siente poderosa y en la cresta de la ola, el rey del mambo,
vamos. No creen necesitar el coaching como herramienta para ser
más eficientes. Por supuesto hay excepciones, pero son eso, excep-
ciones.
Otra estrategia es la DA, tengo debilidades y amenazas. ¡Uuu!,
qué feo. Mi entorno es hostil y tengo debilidades, escenario que
presagia crisis.
Por último, la estrategia FA supone que tengo fortalezas aun-
que el mercado es hostil. Un ejemplo fue Telefónica. Fue la prime-
ra compañía en España dedicada a las comunicaciones, lo que le
otorgó la posibilidad de expandirse, crear la red de su propiedad y
establecer los precios sin competencia. Al introducirse nuevas
empresas en el país, el Gobierno obligó a Telefónica a ceder sus
instalaciones por debajo de los precios de mercado a su propia
competencia, con un diferencial suficiente como para que la com-
petencia pudiera conseguir beneficios. Curioso. Una empresa
fuerte en instalaciones, red y know-how, sometida a una competen-
cia agresiva… en su propia red. La salida aquí es buscar aliados
que le permitan ampliar las oportunidades disminuyendo las
amenazas. En el caso de Telefónica, lo que hizo fue dejar de inver-
tir, con el consiguiente frenazo en la contratación de proveedores.
Consiguió que los proveedores afectados presionaran al Gobierno
y así equilibrar la situación inicial.

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 HERRAMIENTA básica 5

Una alternativa al D.A.F.O. anteriormente comentado es el

D.A.F.O. diana. Consiste en escribir las cualidades de las fortale-
zas y debilidades, y las situaciones de las amenazas y oportunida-
des, dotándolas de un peso (de 0 a 10, por ejemplo) según la
importancia que para el individuo tenga. Después ordenaremos
en cada cuadrante los comentarios, empezando de los más bajitos
en peso en el exterior y terminando con los más pesados en el inte-
rior, manteniendo el orden decreciente de fuera a dentro. Esto nos
permite no sólo conocer los ítems, además nos permite visualizar
una priorización a la hora de actuar, de tal forma que: habrá
coachees que prefieran empezar tomando el toro por los cuernos
(los de máxima puntuación), y coachees que prefieran empezar por
los más débiles para tomar impulso. En ambas decisiones la reco-
mendación es apoyarnos en las fortalezas de igual puntuación,
así, una debilidad puntuada con un dos, la abordaremos con una
fortaleza puntuada también con un dos, una amenaza puntuada
con un 7, con una fortaleza puntuada con un 7, y así, sucesivamen-
te. Este tipo de D.A.F.O. recibe en nombre de D.A.F.O. diana al
concretar en el centro las puntuaciones más altas en los cuatro
cuadrantes, y desde allí, ir hacia el exterior, según disminuyen las
puntuaciones.

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