UD01, 10.

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DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE
MATERIALES

1.- Políticas de aprovisionamiento

Para definir una política de aprovisionamiento es necesario responder a lo siguiente: ¿Qué
producto pedir?, ¿cuándo pedir el producto?, ¿cuánto producto pedir? Todas estas
preguntas las tendrás que responder dependiendo de la estructura que presente tu
empresa y el artículo, el cual, dependiendo de su características, determinará fechas de
entrega, cantidades a adquirir, etc.

La política de aprovisionamiento que apliques en tu empresa puede variar entre los

siguientes métodos de aprovisionamiento o incluso mezclar los métodos en diferentes
momentos del periodo de aprovisionamiento.

Cada forma de aprovisionamiento tiene sus ventajas y sus inconvenientes:

● Calendario: tiene como principal ventaja una gestión simplificada tanto para la
empresa como para los proveedores. A cambio tiene un riesgo de deriva del nivel
 de existencias, si se modifica la demanda, y ausencia de flexibilidad ante una
emergencia.
● Punto de pedido: como ventaja presenta una reducción del riesgo de penuria (que
es el riesgo de no satisfacer la demanda, lo que causa una penalización). Y como
inconveniente provoca que tengas que sea necesario estar continuamente alerta.
● Periódico: facilita la planificación de la empresa y reduce el riesgo de sobrestock.
Pero en caso de cambio de demanda existe riesgo de penuria.
● Al pedido: se adapta a las compras, y como inconveniente provoca que tengas que
estar permanentemente alerta.

1.1.- Previsión de demanda

Nos ayuda a evitar que se produzcan pérdidas innecesarias. Para evitar estas pérdidas, es
necesario realizar una planificación de la demanda, que se basa en previsiones de
demanda futuras.

● Previsión de demanda por producción/distribución: consiste en hacer una

estimación de la cantidad de pedidos y en qué fechas los van a realizar los clientes
para, así, planificar toda la producción. Esta estimación se hace utilizando el
historial de pedidos de los últimos años.
● Previsión de demanda por gestión de stock, consiste en realizar una previsión de
demanda de los pedidos que van a realizar los clientes, basada en el historial de
pedidos de los clientes, de forma que se hace una reposición de pedidos teniendo
presente el estado del stock. Ventajas:
○ Planificación operativa.

○ Aumenta el nivel de servicio al cliente.

○ Aumenta la fidelidad del cliente.

○ Equilibra la carga de trabajo en el transporte.

○ Optimiza y minimiza el número de reposiciones necesarias.

● Previsión de demanda por inventario: es un concepto parecido al anterior. En este

caso, se hace un estudio del historial de almacén y se determina el nivel de
demanda que hay en cada fecha; con arreglo a estos datos se hacen los pedidos a
proveedores. Ventajas:
○ Reducción del coste de stock por material estropeado u obsoleto.

○ Mejora de la imagen de la empresa.

○ Mejora de la previsión de demanda de tus proveedores.

1.2.- Plan de ventas

Un plan de ventas es un pronóstico de las ventas que tu empresa tiene previsto que se
hagan. Habitualmente analiza los resultados de facturación del año anterior y se le añade
un pequeño porcentaje atendiendo a las previsiones de crecimiento..

Todo plan de ventas se tiene que basar en tres puntos clave:

● Conseguir clientes nuevos. Cuando intentes captar clientes nuevos te darás cuenta
de que se necesita un esfuerzo económico importante y que no siempre se
obtienen los resultados deseados. Aproximadamente, sólo uno de cada diez
intentos de captar clientes tiene éxito.
● Vender más a clientes actuales. Debes conocer las necesidades y gustos de tus
clientes para tratar de aumentar su satisfacción con los productos de tu empresa.
Además tienes que atender a la calidad final de los productos o servicios que
prestes para mejorar la imagen de la empresa.
● Recuperar clientes. Cuando realizas intentos de captación de nuevos clientes,
como ya se comentó anteriormente, nueve de cada diez intentos no son exitosos.
Pero en muchos casos, este “no” no es definitivo y se debe indagar para conocer la
razón, ya que pueden existir clientes potenciales que en un momento dado están
dando un “no” temporal.

1.3.- Plan de producción y de materiales.

Este plan tiene como objetivo detallar todos los aspectos técnicos y organizativos que
toman parte en la fabricación de los productos o en la prestación del servicio. Se trata de
detallar al máximo el proceso de fabricación del producto (o prestación del servicio),
identificando las partes del proceso. Se prestará especial atención a los siguientes puntos:

● Proceso de fabricación: para cada uno de los productos del catálogo hay que
describir su proceso de fabricación.
● Localización geográfica de las instalaciones: han de tenerse en cuenta sus ventajas
y desventajas.
● Edificios y terrenos necesarios: se adquieren o se alquilan? Cómo se gestiona el
mantenimiento?
● Equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de los servicios:
debes conocer los tipos, modelos, costes y capacidad.
● Estrategia del proceso productivo: se va a subcontratar alguna de las fases del
proceso de producción o de prestación de servicios?
● Descripción de los procesos de control de calidad, control de inventarios y demás
procedimientos de inspección que garanticen la optimización de los recursos y la
satisfacción del cliente.

El plan de materiales se plantea para contestar ¿qué?, ¿cuándo?, y ¿cuánto?, es decir, qué
aprovisionamiento de materiales se necesita. Por este motivo, hay que tener presentes los
aspectos logísticos de los materiales en lo tocante a:

● Características físicas (peso, volumen, peligrosidad, etc.).

 ● Características de flujo (función, utilidad, finalidad, etc.).
● Características logístico-comerciales (actividad, sustitución, etc..).

2.- Organización de la producción y distribución

La organización de la producción es un procedimiento global de transformación de unas
materias primas en productos finales para satisfacer las necesidades del cliente, haciendo
uso de maquinaria, recursos humanos y económicos, teniendo presente la calidad, el
tiempo y el coste económico.

Ésta se caracteriza atendiendo a la duración del proceso, a la gama, a la forma de petición

del producto y a la configuración del proceso productivo.

Según la duración del proceso:

● Producción continua: es aquel tipo de proceso en el cual la conversión de factores

en productos se realiza en un flujo ininterrumpido en el tiempo. Las paradas son
muy costesas (distribución de combustible, distribución de materias primas, etc.).
● Producción intermitente: es aquella que no requiere continuidad por causa de la
naturaleza del proceso de producción. La interrupción del proceso no plantea
problemas de orden técnico (aunque sí económico).

Según la gama:

● Producción simple: consiste en la obtención de un único producto de

características homogéneas.
● Producción múltiple: se caracteriza por la obtención de varios productos
diferenciados o bien productos y subproductos dignos de consideración, que
pueden ser o no técnicamente interdependientes entre sí.
○ Producción múltiple interdependiente: consiste de varios procesos
técnicamente separados, de cada uno de los cuales se obtiene un producto
diferente.
○ Producción múltiple compuesta: es aquélla que consta de varios procesos
técnicamente interdependientes en todas o en alguna de sus fases.
○ Producción múltiple alternativa: es aquélla en la cual de un mismo proceso
productivo se obtienen varios productos, pero no de forma simultánea,
sino alternando su transporte en el tiempo.

Según la configuración del proceso productivo:

● Producción por talleres: los talleres son unidades técnicas de carácter funcional,
esto es, especializadas en la realización de tareas homogéneas.
 ● Producción en línea: es aquella en la cual los elementos que componen el proceso
productivo están ordenados según la secuencia lógica de operaciones sucesivas
que el proceso de transformación requiere.

Según la forma de petición del producto:

● Producto para el mercado o para almacén: la empresa, en función de sus

expectativas de ventas, decide individualmente qué productos fabricar, en qué
cantidad y en qué momento.
● Producto sobre pedido o por encargo: la empresa produce a partir de pedidos
firmes, de acuerdo con las especificaciones del cliente, que es quien decide acerca
de la cantidad, calidad y momento en que desea el producto.

2.1.- Características de los procesos de producción/distribución

Existen diferentes tipos de procesos de producción:

1. Producción por proyecto, sus principales características son:

a. Fabricación de productos únicos o exclusivos.
b. Producción de una o muy pocas unidades.
c. Las actividades del proceso se llevan a cabo en un lapso de tiempo y en una
secuencia concretos.
d. El control del proceso se realiza con técnicas de administración y proyectos
(PERT – CPM).
e. Los periodos de fabricación son largos y con altos costes.
2. Producción intermitente, sus principales características son:
a. Poca cantidad de productos con mucha variedad.
b. Utilizan las mismas instalaciones para la producción de distintos
productos.
c. Cuando se utilizan equipos y trabajos similares se agrupan en centros de
trabajo.
d. Un mismo producto puede pasar por distintos centros de trabajo.

Dentro de la producción intermitente se distinguen dos tipos:

● Procesos intermitentes de tipo taller:

○ Se fabrica una cantidad pequeña de un producto.
○ Las características del producto se ajustan a las exigencias del cliente.
○ Son procesos muy flexibles.
○ Un lote de producto puede hacerse una sola vez.
● Procesos intermitentes por lotes:
○ Se producen repeticiones de lotes de productos una y otra vez.
○ El cliente elige entre una amplia variedad de productos, pero nunca es a
medida.
 ○ Por lo general, los procesos por lotes son más amplios que los procesos de
tipo taller.
○ Un lote suele pasar por distintos centros de trabajo.

3. Producción por flujo lineal o en serie, sus principales características son:

a. Todas las secuencias de operaciones son lineales.
b. Se realizan grandes volúmenes de fabricación.
c. La variedad de productos es baja (procesos poco flexibles).
d. Tiene un alto grado de automatización (los empleados sólo tienen que
aprender un número reducido de operaciones sencillas).

Dentro de la producción de flujo lineal se distinguen dos tipos:

● Procesos de flujo lineal por líneas de ensamblaje:

○ Se fabrican productos discretos.
○ Su fabricación se realiza en serie.
○ Son procesos más eficientes que los procesos intermitentes.
○ Los productos que se obtienen son técnicamente homogéneos.
○ La variedad de productos es muy baja y en ella prácticamente no participa
el cliente.
● Procesos de flujo lineal por procesos continuos:
○ Siempre se ejecutan las mismas operaciones, en las mismas máquinas, para
la obtención del mismo producto.
○ Existen estandarización y controles de calidad efectivos.
○ A veces los productos que se obtienen no son discretos.

2.2.- Flujo del proceso de producción

El objetivo que persigue un esquema de flujo del proceso es indicar cómo producir el
producto o servicio. Esto lo consigue encontrando un camino que satisfaga los
requerimientos de los clientes, teniendo presente los objetivos de gestión y coste.

Las ventajas de un flujo de proceso de producción son:

● Favorece la comprensión del proceso, al mostrarlo como un dibujo. El cerebro

humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza
varias páginas de texto.
● Permite identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se
identifican los pasos, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella y los puntos de decisión.
● Muestra las interfaces cliente-proveedor, y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
● Es una herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Para crear un diagrama de flujo, se deben seguir las siguientes indicaciones:

- Círculo: procedimiento estandarizado.

- Cuadrado: proceso de control.
- Línea ininterrumpida: flujo de información vía formulario o documentación en
soporte de papel escrito.
- Línea interrumpida: flujo de información vía formulario digital.
- Rectángulo: formulario o documentación. Se representa gráficamente con un
doble de ancho que su altura.
- Rectángulo pequeño: valor o medio de pago (cheque, pagaré, etcétera). Se
representa gráficamente con un cuádruple de ancho que su altura, siendo su ancho
igual al de los formularios.
- Triángulo (base inferior): archivo definitivo.
- Triángulo invertido (base superior): archivo transitorio.
- Semi-óvalo: demora.
- Rombo: división entre opciones.
- Trapezoide: carga de datos al sistema.
- Elipsoide: acceso por pantalla.
- Hexágono: proceso no representado.
- Pentágono: conector.
- Cruz de diagonales: destrucción de formularios.

2.3.- Programación de la producción

La programación de la producción es un aspecto importante en la organización de tu
empresa. Permitirá conocer cuándo se debe iniciar y terminar cada lote de producción,
qué operaciones se utilizarán, con qué máquina y con qué operarios. Sus ventajas son:

● Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas.

● Se podrán calcular las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo (y así
hacer un mejor uso de los recursos).
● Se podrán disminuir los costes de fabricación.

Pasos que se deben seguir para programar la producción:

1) Calcular los tiempos según la producción necesaria: determinar el tiempo que

permanece ocupada cada máquina y operario. Para calcular este tiempo se
multiplica las veces que se hará cada operación por el tiempo que se tarda en
hacer la operación una vez. Así se calcula el tiempo total de trabajo por operación,
por operario y por máquina.
2) Realizar un diagrama Gantt (herramienta que permite visualizar en qué momento
están ocupadas las máquinas y los operarios). En este diagrama se programa el
trabajo diario por operación teniendo en cuenta los tiempos calculados en el
cuadro anterior.
 3) Elaborar las órdenes de producción: según la información del diagrama anterior,
se elaboran las órdenes de producción para cada operario. La orden de producción
es una herramienta de programación del trabajo en la cual se especifica el trabajo
que debe realizar el operario en un periodo de tiempo.

2.4.- Producción por lotes

Cuando se implanta un sistema de producción por lotes en una empresa se consigue que
se obtengan diferentes productos dentro de la misma instalación. Producir por lotes
consiste en obtener distintas salidas dentro de una misma instalación. Cuando ya se ha
realizado la producción de ese lote se empieza la producción de un lote nuevo, y así
sucesivamente.

Existen diferentes tipos de producción por lotes:

● Talleres o a medida: el proceso de producción consta de un número mínimo de

operaciones no especializadas. Generalmente la producción por talleres o a
medida es realizada por un trabajador o varios trabajadores que controlan todo el
proceso del pedido. Este pedido es de muy pocas unidades, poco automatizado, y
donde el cliente interviene exigiendo un determinado diseño.
● Batch: es un proceso de producción con un número de operaciones superior al
anterior. Requiere de la intervención de más trabajadores para llevar a cabo el
pedido. Son operaciones más especializadas, aunque la automatización del proceso
productivo aún sigue siendo baja, puesto que la producción del producto no se
queda en uno, sino que se fabrican distintas versiones, es decir, existe
heterogeneidad.
● En línea: el proceso de producción en línea es el que conocemos coloquialmente
como producción en masa. Consiste en fabricar grandes lotes de productos, sin
haber un abanico de opciones pues hay pocos productos diferentes. Este tipo de
producción está muy automatizada.

Las ventajas que presentan la producción por lotes son:

1. Reducir los costes iniciales de establecimiento porque una sola cadena de

producción se puede utilizar para fabricar diferentes productos.
2. Es útil para las pequeñas empresas que no pueden permitirse funcionar con altos
costes de producción.
3. Se puede parar la producción sin asumir grandes pérdidas.

2.5.- Estructura del producto

La estructura del producto es una clasificación jerárquica de los ítems que forman un
producto. Con la estructura del producto puedes representar los componentes que
conforman el producto así como sus atributos. La estructura de producto muestra el
material, partes o componentes de los subensamblajes y otros ítems de la estructura
jerárquica que pueden representar el grupo de ítems de un plano de ensamblaje.

En las fases más tempranas del diseño de nuevos productos, la gestión de la estructura de
producto proporciona el mecanismo que permite la creación y reutilización de un
número ilimitado de componentes y ensamblajes que proporcionan diferentes
variaciones de la estructura básica o la creación de complejas estructuras.

Hay empresas que ofrecen a sus clientes este proceso de ensamblaje a través de
aplicaciones informáticas destinadas a tal fin.

2.6.- Planificación de necesidades de materiales (MRP, Material Requirement

Planning)
El MRP es un sistema de gestión de la producción basado en la planificación que
proporciona un programa de la producción y de los abastecimientos, de acuerdo con los
pronósticos de ventas de la compañía, los estándares de producción y los tiempos de
entrega de los proveedores.

El objetivo que persigue este sistema es conseguir materiales correctos, en el lugar

adecuado y en el momento preciso partiendo de los datos del plan maestro.

El plan maestro nos indica, con base en los pedidos de los clientes y los pronósticos de
demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos deben tenerse
terminados.

Los objetivos que persigue una planificación de necesidades de materiales son:

● Disminuir inventarios.
● Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
● Determinar obligaciones realistas.
● Incrementar la eficiencia.
● Proveer alerta temprana.
● Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

2.7.- Planificación de necesidades de distribución (DRP, Distribution Requirement

Planning)
El DRP es un método usado en la administración de la empresa para planificar la emisión
de órdenes de productos dentro de la cadena de suministro.

Te habilita para establecer ciertos parámetros que permiten el control del inventario
(como el inventario de seguridad) y calcular el tiempo entre fases del inventario.

Para poder llevarlo a cabo necesitas la siguiente información:

● Inventario "one-hand" al final de un periodo.

● Demanda de pedidos al final de un periodo.
 ● Cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un
periodo.
● Cantidad necesaria de producto disponible al comienzo de un periodo.

El DRP proporciona un marco para determinar la necesidad de reaprovisionar el

inventario.

● Enlazando las necesidades del mercado con la fabricación y la gestión de

demanda.
● Relacionando posiciones de inventario actuales y pronósticos de demanda con la
programación de fabricación.
● Haciendo coincidir el suministro de materiales con la demanda de fabricación y la
demanda de los clientes con el suministro de productos.

3.- Enfoques en la gestión del aprovisionamiento

La gestión del aprovisionamiento se enfoca en una visión de calidad total dirigida a los
clientes y a la calidad del servicio como un proceso de mejora continua.

Dicho de otra forma, la gestión del aprovisionamiento se basa en la gestión de compras,

en el almacenamiento de materiales y en el estudio de técnicas de mantenimiento del
stock mínimo o de seguridad para cada material.

Es importante distinguir entre la gestión de stock y la gestión de aprovisionamiento. En el

primero, la entrada de producto la decide el mercado, mientras en el aprovisionamiento
el grifo de entrada de mercancías lo decides la empresa.

Dentro de la gestión de aprovisionamiento existen diferentes enfoques:

● Por proceso: se tienen en cuenta los pedidos de los clientes, los plazos de entrega
de los proveedores y el inventario existente en el almacén. El periodo de ejecución
puede variar entre un periodo anual (planificación estratégica) y un periodo
trimestral (planificación táctica). Todo ello, a través de las actividades de
planificación y de ejecución de la gestión de aprovisionamiento (planificación
operacional).
● De calidad total: incluye todo el proceso de producción y se ha convertido en un
motivo de diferenciación de la competencia, ya que busca la satisfacción máxima
del cliente.
● Estratégico: se evalúan los requisitos y condiciones del mercado antes de ejecutar
cualquier acción de aprovisionamiento.
● Sociotécnico: se tiene en cuenta la motivación del recurso humano a la hora de
programar el trabajo. El enfoque técnico trata de conseguir el aprovisionamiento
más óptimo.
● Logístico: se evalúa la situación de cada aprovisionamiento para conseguir una
gestión que reduzca tiempos, costes, material, etc.
3.1.- JIT. Ventajas e inconvenientes
Just-in-time o justo a tiempo es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en
Japón en los 80 y que consiste en disponer de un stock de suministros mínimo para poder
continuar con la producción, de tal modo que en cada momento se entregan los
suministros justos en el momento preciso para que continúe la producción.

El JIT es una política de inventario que no permite fallos en el suministro, ya que esto
provocaría retrasos, tanto por atascos como por bloqueos.

Principales ventajas:

● El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

● Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
● Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
● Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que
permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
● Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea
productiva.

Principales inconvenientes:

● Puede paralizar la línea de producción por un error en la gestión del suministro.

● La ventaja de los descuentos en las compras se puede perder por la tipología de
entregas: cantidades ajustadas a las necesidades precisas de un momento
determinado.
● El switching cost es elevado, dado el nivel de integración que se alcanza con los
proveedores.

El sistema JIT se realizó inicialmente sobre el proceso final de la producción, pero poco a
poco los proveedores fueron implantando el sistema hasta llegar a las etapas iniciales del
suministro.

3.2.- Posibilidades de implantación. JIT

La implantación de un sistema JIT se hace en las siguientes fases:

Fase 1: poner el sistema en marcha

Esta fase establece la base sobre la cual se construirá el sistema. Exige un cambio en la
actitud de la empresa, para ello se siguen los siguientes pasos: comprensión básica,
análisis de coste/beneficio, compromiso, decisión sí/no para poner en práctica el JIT,
selección del equipo de proyecto para el JIT, identificación de la planta piloto.
Fase 2: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Un programa de educación debe

conseguir dos objetivos: debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su
aplicación en la industria y el programa debe estructurarse de tal forma que los
empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

Fase 3: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
marcha satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas
principales:

● Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

● Realizar un mantenimiento preventivo.
● Cambiar las líneas de flujo.

Fase 4: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales

de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base
del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

● Sistema tipo arrastre.

● Control local en vez de centralizado.
● Control estadístico del proceso.
● Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Fase 5: relación cliente-proveedor

Se debe integrar a los proveedores y clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar
en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para
discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes; los cambios que hay que
realizar requieren tiempo. Es importante que la selección de proveedores se realice en
base a criterios logísticos (entre otros).

3.3.- Kanban. Ventajas e inconvenientes

Kanban es una palabra de origen japonés que se puede traducir por etiqueta de
instrucción o tarjeta de instrucción. Es un sistema de gestión que permite sincronizar las
etapas de los procesos de producción reduciendo los tiempos de las diferentes etapas y
aumentando los niveles de calidad.

El sistema Kanban fue desarrollado por un grupo de ingenieros japoneses que deseaban
acabar con la sobreproducción y el despilfarro del inventario, tomando ideas del
funcionamiento de los supermercados, donde los productos se colocan en estanterías y
cuando empiezan a acabarse el encargado da una orden de reposición. Esto dio la idea de
utilizar tarjetas de instrucciones que permitieran dar órdenes dentro del proceso de
producción. Las tarjetas son utilizadas para que los diferentes puestos de trabajo soliciten
el pedido a inventario. Dichas tarjetas deben indicar claramente nombre, contenido,
código y destino. Una vez el producto llega a su destino, la tarjeta vuelve al punto de
partida.

En el sistema Kanban es el pedido el que pone en funcionamiento la producción y no la

producción la que se pone a buscar cliente después de fabricar un producto.

Existen unas reglas de funcionamiento en este sistema:

● Regla 1: no enviar productos defectuosos a los siguientes pasos de producción.

● Regla 2: cada etapa o subetapas requerirá sólo el material necesario.
● Regla 3: se procesará en cada etapa la cantidad exacta de productos.
● Regla 4: balancear la producción: si creas una línea de producción y dispones de
una etapa en la línea productiva que funciona en intervalos, en la etapa anterior
tendrás operarios y máquinas en exceso.
● Regla 5: nadie debe especular sobre el material que va a necesitar la siguiente
etapa o subetapas.
● Regla 6: estabilizar y racionar el proceso. El trabajo se debe realizar con arreglo a
una base estándar.

Las ventajas del sistema Kanban son:

1. Mejorar la calidad del producto debido a una mejor detección de los defectos del
mismo.
2. Cumplir los tiempos de entrega demandados por el cliente.
3. Obtener un sistema de producción flexible según la demanda.
4. Disminuir o eliminar los stocks intermedios (entre procesos)
5. Facilitar el control de la producción.

Los inconvenientes del sistema Kanban son:

● Un plazo de abastecimiento demasiado grande tendría muy desocupados a los

trabajadores.
● El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de aumentos muy grandes e
imprevisibles en la demanda.
● Es difícil imponerles este método a los proveedores.
 ● Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o
repetitiva). Funciona bien para producciones en masa.

Este sistema por sí sólo no funciona, ya que tiene que ir acompañado de otros métodos
como el JIT.

3.4.- Posibilidades de implantación. Kanban

La implantación del sistema Kanban requiere aplicar los siguientes puntos:

● Determinar un sistema de calendario de producción para ensambles finales, para

desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
● Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales,
se debe hacer obvio cuando el material está fuera de su lugar.
● El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
● Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser
tratados diferentes.
● Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas al de
producción para aquellos artículos cíclicos de temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante anticipación.
● El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

Fases para una buena implanatación del sistema Kanban:

● Fase 1: entrenar al personal en los principios y beneficios de Kanban.

● Fase 2: implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
● Fase 3: implementar Kanban en el resto de los componentes.
● Fase 4: revisión del sistema Kanban, los puntos y los niveles de reorden.

3.5.- Cuellos de botella

Un cuello de botella, es una operación o proceso dentro de un flujo de procesos (varias
operaciones) cuya carga de trabajo a realizar supera en tiempo al resto de operaciones
anteriores y/o posteriores.

La capacidad de un sistema de producción es la capacidad que tenga el cuello de botella

del sistema.

Existen dos enfoques a la hora de solucionar el problema del cuello de botella:

 ● Enfoque occidental: conseguir una programación mejor y más compleja
(utilizando, por ejemplo, el MRP) para asegurar que nunca se quede sin trabajo,
disminuyendo así el efecto del cuello de botella.
● Enfoque asiático: reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor
capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional
o incluso subcontratar el trabajo en exceso.

4.- Programación y control de proyectos

El propósito de la fase de programación del proyecto persigue:

● Conocer la relación de cada actividad con los demás y con todo el proyecto.
● Identificar las relaciones de precedencia entre las actividades.
● Fomentar el establecimiento de la duración y el coste realista para cada actividad.
● Una mejor utilización de los recursos de personal, dinero y materiales,
identificando cuellos de botella críticos en el proyecto.

Existen diferentes tipos de métodos de programación y control de proyectos. Los más

usados son PERT, CPM o Gantt.

Las ventajas que presentan estos métodos es obtener información en forma de respuestas
a las siguientes preguntas:

● ¿Qué trabajos serán necesarios primero y cuándo se deben realizar los acopios de
materiales?
● ¿Qué trabajos hay y cuántos serán requeridos en cada momento?
● ¿Cuál es la situación del proyecto que está en marcha en relación con la fecha
programada para su terminación?
● ¿Cuáles son las actividades críticas (aquellas que al retrasarse retrasan la duración
del proyecto)?
● ¿Cuáles son las actividades no críticas y cuánto tiempo de holgura se les permite si
se demoran?
● Si el proyecto está atrasado, ¿dónde se puede reforzar la marcha para contrarrestar
la demora y qué coste produce?
● ¿Cuál es la planificación y programación de un proyecto con coste total mínimo y
duración óptima?

5.- Métodos de control de proyectos

Si en tu empresa tienes un proyecto que está afectado por diferentes variables, por
distintas tareas, por tiempos de trabajo, etc., te conviene hacer un seguimiento del mismo
que te permita ordenar esas tareas, reducir tiempos y, en definitiva, que puedas reducir
costes. Todo ello sin perder de vista la calidad que se sirve a tus clientes.

En el control de tu proyecto debes vigilar los recursos, costes, calidad y presupuestos.

Existen diferentes métodos de control de proyectos, los más usuales son:

Método PERT: desarrollado en 1958 por la armada estadounidense para el proyecto

Polaris (arma nuclear).

Método CPM, desarrollado en 1957 en los EEUU por un centro de investigación de

operaciones para la firma Dupont y Remington Rand.

Método Gantt, inventado en 1917 por Henry Gantt. Es un diagrama de barras horizontal
que permitía visualizar y entender tareas que se superponen.

5.1.- Concepto de PERT

El PERT (Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos; en inglés, Project Evaluation
and Review Techniques) es un modelo para la administración y gestión de proyectos
inventado en 1957 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del
Departamento de Defensa de EEUU como parte del proyecto Polaris de misil balístico
móvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del
Sputnik.

Analiza las tareas involucradas en un proyecto, especialmente los tiempos que se tardan
en realizar cada tarea.

El PERT trasladado al transporte es un método que permite programar, planificar y

controlar rutas de transporte, optimizando los tiempos de las tareas de la ruta.

Este método traslada las rutas y actividades a un conjunto de grafos:

● Cada actividad se representa por una flecha.

● Cada suceso o situación se representará por un círculo, elipse o cuadrado, en cuyo
interior se consignará un número.
● En consecuencia, cada actividad estará limitada por 2 números, de los cuales el
segundo siempre será mayor que el primero. Entre dos sucesos o nudos sólo puede
haber una actividad.
● A veces es necesaria la utilización de actividades ficticias, siendo actividades de
consumo de tiempo y recursos cero, y que no exigen un trabajo.
● Todo nudo describe la relación completa entre las actividades que en él terminan,
y las que parten de él.

El PERT supone que la duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada
actividad se requiere estimar las siguientes cantidades:
 ● a es el tiempo optimista: duración de la actividad bajo las condiciones más
favorables.
● b es el tiempo pesimista: duración de la actividad bajo las condiciones más
desfavorables.
● m es el tiempo normal: el valor más probable de la duración de la actividad.

El tiempo más probable (m) es el tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de
la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en los vehículos,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales u otros factores.

La media (esperada) y la desviación estándar del tiempo de la actividad puede calcularse

por medio de las siguientes fórmulas:

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (aunque realmente
no es cierto), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la
ruta crítica.

5.2.- Pasos del PERT

1) Identificar las actividades y los precedentes: las actividades son las tareas
requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los
acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más
actividades. Es bueno que enumeres las tareas en una tabla.
2) Construir un diagrama de red.
3) Determinar el tiempo requerido para cada actividad.

Para cada actividad, tienes que estimar los siguientes tiempos:

● a es el tiempo optimista, el que representa el tiempo mínimo posible sin importar

el coste o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es
simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo.
● b es el tiempo pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.
 ● m es el tiempo normal. El valor más probable de la duración de la actividad,
basado en la experiencia personal del informador

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i; j), PERT asume que
Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribución, se
puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan
definidas por:

En PERT se asume además que la duración de las actividades es independiente. Por lo

tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas según:

Es la duración esperada de la ruta.

Es la variación de la duración de la ruta.

Cómo debe ser un grafo:

5.3.- Método CPM
El método CPM o Ruta Crítica (en inglés, Critical Path Method) es utilizado en el
desarrollo y control de proyectos. Su objetivo es determinar la duración de un proyecto,
entendiendo éste como una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada
una de las actividades tiene una duración estimada.

Tiene, por tanto, un objetivo común con el PERT. La diferencia está en que en el PERT el
tiempo se calcula de forma probabilística y en el CPM se calcula de forma determinista o
real.

El principal supuesto del CPM es que las actividades y sus tiempos de duración son
conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta
metodología sea fácil de utilizar. Siempre que se quiera ver el impacto de la
incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede utilizar un método
complementario como el PERT.

Éstos son los pasos que hay que seguir para aplicar el método CPM:

- Especificar todas las actividades individuales del proyecto.

- Determinar la secuencia de esas actividades. Algunas serán dependientes
en la terminación de otras. Es necesario hacer un listado de los precursores
inmediatos de cada actividad.
- Dibujar un diagrama de la red, especificando los nodos y los arcos.
- Estimar el momento de terminación para cada actividad. Este tiempo se
puede estimar con base a experiencia previa o a las estimaciones de
personas bien informadas.
- Identificar la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red),
que puede ser identificada determinando los siguientes cuatro parámetros:
- ES, principio temprano.
- EF, principio tardío.
- LS, terminación temprana.
- LF, terminación tardía.

La holgura o tiempo de holgura es la cantidad de tiempo que se puede demorar una

actividad sin que afecte a la fecha de terminación del proyecto, es decir, sin que se
produzca un retraso del proyecto.

El camino cr´itico es la trayectoria a través de la red del proyecto que va desde la actividad
inicial del proyecto hasta la última, con la singularidad de que dicho camino no tiene
ninguna flexibilidad en su tiempo de ejecución (es decir, la holgura de las actividades de
dicho camino es cero).

5.4.- Diagrama GANTT

Los diagramas Gantt son una herramienta que permiten modelar la planificación de las
tareas necesarias para la realización de un proyecto. Permiten realizar una representación
gráfica del progreso del proyecto, además de poner en comunicación a todas las personas
involucradas en el proyecto.

Estos diagramas procuran resolver el problema de la programación de actividades, es

decir, su distribución conforme a un calendario, de manera que se pueda visualizar el
periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. Permite también
que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje
ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al
plazo previsto.

El diagrama de Gantt es un eje de coordenadas.

El eje de abscisas mide el tiempo (en horas, días, semanas o meses).

El eje de ordenadas mide las actividades. A cada actividad se le hace corresponder una
línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración.

Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:

- Dibujar los ejes horizontal y vertical.

- Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
- Dibujar los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras,
situados de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante
 cero del proyecto (su inicio). A continuación, dibujar los bloques correspondientes
a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama.

Se repite esto hasta que se hayan dibujado todas las tareas. En este proceso se han de
tener en cuenta las siguientes consideraciones:

● Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea

predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

● Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de

las tareas predecesora y dependiente.
● Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques
de las tareas predecesora y dependiente.

● Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en

el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.
UD02, 9.925
ELABORACIÓN DE PROGRAMAS DE
APROVISIONAMIENTO Y MÉTODOS DE
GESTIÓN DE STOCKS

1.- Variables que influyen en las necesidades de aprovisionamiento

Las compras que se hacen para cubrir las necesidades de aprovisionamiento de una
empresa varían dependiendo del tipo de empresa.: si los periodos de rotación son cortos o
no, si el tipo de producto que se manufactura es final o intermedio, etc.

Otra variable que se debe tener en cuenta es el plazo de pago que establecen nuestros
proveedores y el que se propone a nuestros clientes.

También se tiene que tener en cuenta el volumen de pedidos de los clientes, así como la
financiación que se pueda obtener o la demanda futura de los clientes.

El conjunto de todas estas variables determinan las formas de realizar el

aprovisionamiento de una empresa.

1.1.- Previsión de demanda y volumen de pedido

La previsión de la demanda es un pronóstico de venta. Es la estimación o previsión de las
ventas de un producto (bien o servicio) durante determinado periodo futuro. La demanda
de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por un
determinado grupo de consumidores, en un área geográfica concreta, para un
determinado periodo, en un entorno definido y bajo un programa específico de
marketing.

El pronóstico de ventas es un indicador de la realidad económica y empresarial. El

pronóstico de ventas es la proyección en el futuro de la demanda esperada. Muchas
empresas confunden los pronósticos con la planificación. El plan de ventas no implica
realizar proyecciones de niveles de demanda.

El aprovisionamiento depende de una previsión correcta de la demanda.

El aprovisionamiento se puede hacer de diferentes formas, según las circunstancias de la

empresa:

● Fixed orden system o sistema de volumen fijo de pedido: consiste en formular

pedidos de igual volumen en el momento en que el stock alcanza el "punto de
pedido", también llamado "nivel de reaprovisionamiento".
 ● Fixed internal orden system o sistema de periodo fijo de pedido: consiste en
formular los pedidos por periodos fijos de tiempo, de tal forma que en el
momento de recibir el pedido, el stock recupere el nivel deseado.
● S. S. Policy o sistema de periodo fijo de pedido condicional es similar al anterior,
pero se fija un límite inferior para los pedidos a formular.

1.2.- Precio y plazo de pago

Al hacer el aprovisionamiento una variable importante es el precio de las materias y
productos necesarios. Se pueden adquirir productos a un precio más bajo al comprar
mayor cantidad (los proveedores pueden hacer descuentos).

También se pueden adquirir productos de marca blanca. En estos productos se negocia

con el proveedor la calidad y, con arreglo a esta, se fija el precio por unidad.

La negociación de la forma y los plazos de pago la realizan los departamentos de compras

en las empresas. Estos departamentos suelen realizar la gestión de compras con unos
documentos denominados boletín o tarjeta de compras. En ellos se detallan las
características del material que se necesita y cuándo debería estar disponible.

El departamento de compras, una vez recibidas las tarjetas de compra, procede a su

clasificación antes de iniciar los trámites del encargo, por si fuera necesario solicitar
presupuesto o información de los materiales. El proceso es el siguiente:

● Se da preferencia a las solicitudes de material cuyas existencias se encuentren bajo

mínimos.
● Se comprueba si el artículo se utiliza con regularidad o se trata de un bien que se
compra por primera vez.
● Se clasifican las tarjetas por materiales homongéneos o adquiridos al mismo
proveedor.
● Se consulta con el futuro usuario antes de hacer el pedido.
● Se decide la calidad que deben reunir los materiales, la cantidad que hay que
solicitar, el plazo de entrega y las condiciones financieras.

1.3.- Plazo de aprovisionamiento

El plazo de aprovisionamiento es el tiempo que transcurre desde que se detecta una
necesidad de aprovisionamiento de un producto o mercancía hasta que dicho producto o
mercancía llega al almacén.

Este plazo de aprovisionamiento se compone de tres acciones diferentes:

● Acciones propias: en un primer momento, la empresa es la que decide las

necesidades de materiales, la que determina el proveedor, calcula la cantidad y
tramita el pedido al proveedor. Posteriormente, se recibe el pedido del proveedor.
El material se manipula hasta tenerlo listo para suministrar a los clientes. El
 conjunto de estos dos periodos forma la parte del plazo de aprovisionamiento que
la empresa aporta.
● Acciones de los proveedores: desde que el proveedor recibe el pedido hasta que
consigue ponerlo a disposición de la empresa transcurre un tiempo. Éste es el
plazo que aporta el proveedor al plazo de aprovisionamiento. En este plazo, el
proveedor incluye las actividades administrativas internas, los tiempos de
preparación y envío al almacén y su expedición.
● Acciones externas: existen tareas que son ajenas al proveedor y a la empresa, como
los trámites de importación o el transporte hasta el lugar de destino. Estos plazos
son la aportación externa al plazo de aprovisionamiento.

2.- Aprovisionamiento continuo y periódico

Las empresas deben proveerse de materias primas para su actividad habitual, la forma de
realizar este aprovisionamiento puede variar dependiendo del tipo de demanda.

Los modelos en que se basa el aprovisionamiento se agrupan en dos categorías

principales:

● Modelos para aprovisionamiento programado, en los que la demanda es de tipo

dependiente, generada por un programa de producción o ventas.
● Modelos para aprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de
tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos
actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores). El modelo más
común es el lote económico de compras. A su vez, los modelos no programados se
clasifican en otras dos categorías:
○ Modelos de aprovisionamiento continuo: se lanza una orden de pedido
cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de
pedido". La cantidad a pedir es el "lote económico de compra".
○ Modelo de aprovisionamiento periódico: se lanza una orden de pedido
cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que
restablece un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo.

3.- Previsión de necesidades

Cuando realizas la previsión de las necesidades de aprovisionamiento existen dos tipos de
situaciones que afectan de forma importante: una se refiere a la cantidad de artículos o
materiales a gestionar. La otra, a la técnica de previsión que más conviene teniendo en
cuenta las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos para que sean correctos.

Si el número de productos o artículos a aprovisionar es muy grande y su incidencia es

muy variada, se deben clasificar siguiendo algún criterio. Una técnica que cuantifica este
proceso es el método ABC que realiza una clasificación de las mercancías y que se analiza
en un apartado posterior de la unidad.

La previsión de la demanda tiene que tener en cuenta el tipo de producto que se esté
aprovisionando. Si el producto es estratégico, la empresa tendrá que utilizar técnicas
analíticas que tengan presente el análisis de mercado, el análisis de riesgo, la previsión de
precios, etc. En el caso de un producto básico se deben emplear técnicas de análisis de
proveedores y modelos de previsión de precios.

Por último, en los productos no críticos se emplearán análisis de mercados sencillos.

4.- Aplicaciones informáticas en la planificación del aprovisionamiento

En el mercado existen diversas aplicaciones que te facilitan la planificación del
aprovisionamiento. Puedes optar por aplicaciones económicas, aplicaciones de grandes
consultoras más caras y con mayor cantidad de funcionalidades y por programas de
software libre como por ejemplo OpenBravo.

5.- Objetivos de la función de aprovisionamiento

Antes de establecer los objetivos del aprovisionamiento debes considerar la siguiente
secuencia de actuaciones:

● En primer lugar, el encargado de realizar las compras de productos que necesita el

departamento de producción o el departamento comercial ha de tener en cuenta
el precio, la calidad, el plazo de entrega, las condiciones de pago, servicio posventa,
etc. Esto implica hacer una óptima selección de los proveedores para rentabilizar
al máximo estas variables, que determinan la realización de las compras.
● En segundo lugar, la función de aprovisionamiento implica disponer de almacenes
para guardar los productos comprados hasta que el departamento de producción
los necesite. Una vez que se ha fabricado el producto, éste también se ha de
almacenar mientras el departamento comercial no lo venda a sus clientes. Para
todo esto se necesita un espacio físico donde ordenar y guardar convenientemente
los productos comprados o fabricados, es decir, un sistema organizativo para
clasificar y gestionar las existencias almacenadas.
● Y en tercer lugar, es necesario desarrollar un sistema de gestión de inventarios,
que tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias que se han de
mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de la empresa para la
producción y la comercialización.
Aunque pueden variar de una empresa a otra, los objetivos de la función de
aprovisionamiento son, en general, los siguientes:

- Mejorar la tasa de servicio.

- Reducir los plazos.
- Reducir los retrasos.
- Aumentar los resultados o el margen.
- Reducir los costes.
- Optimizar las instalaciones de producción.
- Minimizar la inversión en el inventario.
- Disminuir al máximo los costes de almacenamiento.
- Minimizar las pérdidas por daños, obsolescencia y artículos perecederos.
- Conseguir un inventario suficiente para que la producción no carezca de materias
primas.
- Mantener un transporte eficiente de los inventarios.
- Tener un sistema eficiente de información del inventario.
- Informes sobre el valor del inventario para contabilidad.
- Cooperar con compras para lograr adquisiciones económicas eficientes.
- Hacer predicciones sobre necesidades del inventario.

6.- Gestión de stocks. Clases

La gestión de stock podía ser la forma de organizar el almacén de una empresa, pero va
más lejos. Consiste en organizar, planificar y controlar el conjunto de stocks
pertenecientes a una empresa.

Por tanto, esta gestión de inventarios regula el flujo de entrada y salida de existencias.
Esto se consigue variando la frecuencia y tamaño de los pedidos.

Además tienes que garantizar en la gestión de las existencias que cuando un cliente
realice un pedido éste sea atendido en el mismo momento. Esto se consigue teniendo un
stock mínimo.

Los objetivos del aprovisionamiento se pueden resumir en dos:

● Satisfacer las necesidades de los clientes asegurando la llegada de los productos en

tiempo, forma y cantidad deseados.
● Mantener un equilibrio entre las necesidades y los costes que se derivan de la
posesión de las existencias.

Los sistemas de gestión de stock se clasifican con arreglo al grado de conocimiento que se
tenga de la demanda:

● Modelos deterministas: tienen una demanda independiente, aproximadamente

constante y conocida con certidumbre. Como se conoce la demanda, es necesario
 saber el tiempo de espera exacto para lanzar la orden de pedido. En estos modelos
lo que realmente es importante es conocer el lote económico de pedido.
● Modelos no deterministas: aquellos en los que la demanda varía aleatoriamente
alrededor de un valor medio prácticamente constante. En estos modelos se tiene
que prestar una atención especial a la variabilidad de la demanda durante el plazo
de aprovisionamiento, de forma que se determinen las existencias de seguridad
con arreglo al servicio demandado por los clientes.

6.1.- El coste de gestión, de inventario y de pedido

Coste de pedido: coste generado por la realización de los pedidos, además de los costes
administrativos de gestionar y realizar los pedidos a los proveedores.

Coste de inventario: el mantenimiento de los inventarios produce unos costes que en la

empresa varía según el volumen de existencias que existan en el almacén.

Coste de la gestión de stocks: son muy variados: por un lado está lo que cuesta poner los
artículos en el almacén. Este coste viene a ser la suma del coste de adquisición (es decir, el
monto que figura en la factura) más el coste de la emisión de pedidos. Por otro lado, hay
que tener en cuenta lo que cuesta mantener los artículos almacenados: el coste de
almacenaje, que incluye los gastos que genera el local (alquiler, limpieza,
mantenimiento), las instalaciones y elementos de manipulación (estanterías, maquinaria),
la mano de obra, etc. También se consideran costes de gestión lo que se deja de ingresar a
causa de una rotura, aunque éstos resultan difíciles de calcular.

6.2.- Medidas de efectividad de gestión. Costes de rotura de inventario

Los principales indicadores que debes tener presente sobre el inventario son:

● Los días en inventario: el tiempo que pasan de media los artículos en el almacén.
● Los días en cuentas por pagar: plazo de pago a proveedores.
● La financiación que se obtiene de los proveedores. En ocasiones, los proveedores
realizan ofertas o te dan facilidades a la hora de adquirir sus artículos.
● El coste integral de financiamiento. Tienes que tener presente los intereses de
financiación y los costes de la posición monetaria en caso de inflación.
● El coste de ruptura de stocks o coste que tiene la empresas cuando se queda sin
existencias, es decir, cuando no puede hacer frente por falta de productos a los
pedidos de sus clientes, o cuando no se puede continuar con la fabricación por
falta de materias primas.

El problema fundamental de la gestión de stocks se centra en determinar cuál debe ser la

cantidad que se debe mantener en almacén para evitar la ruptura del proceso productivo.
Esta cantidad mínima estará basada en factores como pueden ser el volumen de pedido y
el tiempo de aprovisionamiento.

Los criterios para valorar los costes de ruptura de stocks son:

Disminución del ingreso por ventas: la no integridad contable por falta de referencias en
un pedido realizado, supone una reducción de los ingresos por ventas, tanto por el
desplazamiento en el tipo de la fecha de facturación, como por la pérdida absoluta.

Incremento de los gastos del servicio: aquí se incluyen las penalizaciones contractuales
por retrasos de abastecimiento, los falsos fletes, etc.

La valoración de estos costes de ruptura es difícil y poco frecuente. Sólo es posible si la

empresa está provista de un eficiente sistema de gestión de la calidad. En general, el
gestor de inventarios deberá conformarse con estimaciones subjetivas o costes estándar,
que se suelen considerar entre el 1 y el 4% de los ingresos por ventas.

6.3.- ABC de inventarios

Método básico de cantidad económica de pedido CEP. Se utiliza para controlar los
artículos de mayor valor económico de las empresas, pues toma en consideración los
costes operacionales y financieros de los productos, y determina la cantidad de pedido
que minimiza los costes de inventario total.

El estudio de este método abarca:

● Los costes básicos. Los costes que origina el inventario pueden dividirse en tres
grandes grupos, sin tener en cuenta el coste total de las mercancías:
○ Costes de pedidos. Incluye los gastos administrativos fijos para formular y
recibir un pedido.
○ Costes de mantenimiento de inventario. Estos son los costes variables por
unidad resultantes de mantener un artículo de inventario durante un
periodo específico.
○ Costes totales. Se define como la suma del coste del pedido y el coste de
inventario.
● Un método grafico. El objetivo enunciado del sistema CEP consiste en determinar
el monto de pedido que reduzca al mínimo el coste total del inventario de tu
empresa. Esta cantidad económica de pedido puede presentarse en forma gráfica
representando los montos de pedido sobre el eje "X", y los costes sobre el eje "Y", el
coste total mínimo se representa en el punto señalado como CEP. Este se
encuentra en el punto en que se cortan la línea de coste de pedido y la línea de
coste de mantenimiento en inventario.
● Un método analítico, se puede establecer una fórmula para determinar la CEP de
un artículo determinado del inventario.
La CEP se define con la siguiente fórmula.

Siendo:

● U el uso de la unidad por período.

● P el coste unitario de pedido.
● M el coste de mantenimiento de inventario por unidad y período.

6.4.- Métodos de gestión de inventarios

El método de inventario ABC te permite realizar una clasificación de las materias que
existen en el almacén con arreglo a su influencia en la gestión del inventario. Existen tres
categorías:

● Existencias tipo A. Son artículos muy importantes desde el punto de vista de la

gestión del aprovisionamiento por el valor económico que tienen. Suponen
aproximadamente el 20% de las existencias del almacén y presentan un valor que
ronda entre el 60 y el 80% del total de las existencias. Es necesario realizar un
control exhaustivo de estas mercancías.
● Existencias tipo B. Estos artículos tienen menos valor económico que los
anteriores. Suelen presentar un porcentaje del 30% de volumen del almacén y un
valor de entre el 10 y el 20% del valor del almacén. El control que se realiza será
menos estricto que en el caso anterior.
● Existencias tipo C. Son existencias que tienen muy poca relevancia para la gestión
del aprovisionamiento. Por ello, el control que se realice debe ser simple, ya que
suponen un 50% del volumen de almacén pero sólo representan de un 5 a un 10%
del valor económico del volumen del almacén.

El objetivo que se persigue con el método ABC de inventario es organizar en categorías

los diferentes materiales que existen en el almacén, de forma que los productos que
presentan mayor cantidad de tiempo y recursos se consideren de categoría A. Éstos
tendrán un control más estricto y verán reducido su stock de seguridad, aplicando
sistemas de inventario continuo.

Mientras que en los productos de las categorías B y C, de menor valor y relevancia, la

mera observación puede servir como método de control. Se emplearán en estos casos
sistemas de inventario periódicos.

6.5.- Demanda dependiente e independiente

Existen dos tipos de demanda:
 1) Demanda independiente se considera aquélla que únicamente está limitada por las
decisiones de los clientes y que no puede ser anticipada. A la demanda
independiente le afectan las condiciones del mercado que están fuera del control
de la función de operaciones; por lo tanto, es independiente de las operaciones.
Los inventarios de productos terminados y las partes de repuestos generalmente
tienen demanda independiente.
2) Demanda dependiente se considera aquélla que está limitada por los recursos
productivos propios o ajenos y que permiten reducir el grado de incertidumbre de
no poder atender a los pedidos de los clientes.

6.6.- Sistemas push (empuje) o pull (arrastre)

Los sistemas de push o pull son sistemas que permiten realizar la gestión de inventario,
determinando la entrada o salida de artículos.

● Los sistemas push o de empuje se basan en la introducción de mercancías según

órdenes recibidas del almacén central de distribución. Las órdenes de compra o
fabricación de material se establecen según un plan establecido anteriormente. En
este plan se calcula de antemano la fabricación de productos finales. Desde el
punto de vista operativo, estos sistemas de empuje producen artículos sin esperar
una demanda real, aunque en el plan inicialmente trazado se tienen unas
perspectivas de demanda.
● En los sistemas de pull o de arrastre las decisiones del suministro se toman en el
mismo almacén, de forma local. Las órdenes de compra o fabricación sólo se
realizan cuando el cliente los requiere. Desde el punto de vista operativo, los
sistemas de arrastre sólo compran o fabrican cuando se recibe una demanda real.

Los cuatro sistemas que mejor simbolizan los sistemas de empuje o arrastre son:

El sistema MRP (planificación de requerimientos de materiales) es un sistema de gestión

de la producción basado en la planificación que proporciona un programa de la
producción y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronósticos de ventas de la
compañía, los estándares de producción y los tiempos de entrega de los proveedores.

El JIT (justo a tiempo) consiste en disponer de un stock de suministros mínimo para

poder continuar con la producción, de tal modo que en cada momento se entregan los
suministros justos en el momento preciso para que continúe la producción.

El OPT (tecnología de producción optimizada) está basado en programas simples lógicos

y su estructura se basa en la separación de operaciones de cuello de botella y de no
embotellamiento, obteniendo una serie de restricciones.

El HPP (planificación jerárquica de la producción) permite la planificación de la

producción siguiendo un enfoque asociado a los distintos niveles de decisión existentes
en la organización.
6.7.- Cantidad económica de pedido
Cuando tienes que determinar la cantidad económica de pedido debes conocer en primer
lugar el nivel medio de stock, ya que a medida que la cantidad de pedido se eleva también
sube el nivel medio de stock.

Por tanto, no es muy rentable realizar pedidos en períodos largos ya que se acumulan en
el almacén y provocan una ociosidad de las mercancías durante períodos importantes.
Además, si has realizado un pedido grande, los recursos económicos paralizados pueden
ser considerables. Por otra parte, parece interesante realizar aprovisionamientos muy
pequeños pero muy frecuentes pero esto trae consigo un aumento en el coste del
transporte del envío.

Así pues, tienes que contemplar un coste mínimo para el conjunto de costes de los
pedidos. Éste se expresa con la fórmula Wilson:

En donde:

➔ CEP la cantidad económica de pedido.

➔ Cp coste a un pedido (considerando el envío).
➔ Dt demanda total en unidades.
➔ Ca coste de almacenamiento (considerando la manipulación).

Las conclusiones obtenidas por la fórmula de Wilson no las debes de aplicar de forma
directa, debido a que se basan en supuestos no reales:

- El precio de los pedidos no está sujeto a diferencia de coste por el volumen

adquirido.
- Que no se produzca rappel.
- Que la demanda del producto se mantenga constante en un periodo de tiempo.
- Que no existan limitaciones externas, como problemas de capacidad de
suministro.
- Que todos los proveedores mantengan los mismos precios y las mismas
condiciones.

6.8.- Stock de seguridad y punto de pedido

En mucha ocasiones las empresas precisan saber la demanda que van a tener por parte de
sus clientes, pero este objetivo nunca se alcanza al 100%. La forma más precisa de obtener
la demanda de los clientes es realizar un estudio de la variabilidad, es decir, conocer el
valor medio sobre el que oscila la demanda y cuál es la tendencia.

El cálculo de la variabilidad se expresa estadísticamente mediante la desviación típica.

El stock de seguridad de un producto es aquella parte del stock que se debe reservar para
hacer frente a la variabilidad de la demanda durante el periodo que transcurre entre el
momento en que se decide el aprovisionamiento hasta el momento en el que el
reaprovisionamiento está disponible.

Por punto de pedido se entiende el nivel de stock que indica que se debe realizar un
nuevo pedido antes de que la empresa se quede desabastecida y se produzca una rotura
de stock. El punto de pedido se obtiene por varias vías:

Vía matemática: el cálculo del punto de pedido se obtiene a partir de la siguiente

expresión:

Siendo PP el punto de pedido, SS el stock de seguridad, PE plazo de entrega del

proveedor y DM demanda media.

El stock de seguridad lo debes calcular a partir de la siguiente expresión:

Donde PME es el plazo máximo de entrega.

Doble cesta: consiste en disponer de dos contenedores. Al primero se le considera activo y

al segundo pasivo. El contenedor activo se considera como de salidas, cuando éste se
queda vacío comienza el aprovisionamiento. En ese instante el contenedor pasivo pasa a
ser el activo y el activo se convierte en el pasivo. Y se comienza a reponer el contenedor
pasivo.

Reposición por nivel: el reaprovisionamiento lo inicias cuando el stock desciende de una

marca previamente establecida en el nivel de stock físico.

Uno a uno: se aplica sobre la evolución del stock, en el momento que se produce una
salida de una unidad física se activa el reaprovisionamiento. Puedes utilizar esta vía sobre
productos con baja rotación o plazos de suministros bajos.

6.9.- Revisión continua y periódica

Hay dos maneras de revisar los inventarios:

Revisión periódica. Se realiza la revisión por referencia. Se hace una revisión a intervalos
de tiempo del inventario disponible neto. Todos los días se hace una revisión de la
documentación del inventario. Los parámetros a tener en cuenta son:
 Período de revisión. Esta revisión se expresa como tamaño óptimo del lote
dividido entre la demanda promedio.

Nivel máximo de inventario.

Siendo Imax el inventario máximo, Tr el tiempo de

reaprovisionamiento, Pr el período de revisión y Is el
inventario de seguridad.

Nivel de stock de seguridad.

Revisión continua. Se actualiza el inventario cada vez que se realiza una transacción. Se
compara el inventario con uno predeterminado anteriormente. A este nivel de inventario
predeterminado se le denomina nivel de aprovisionamiento. Cuando el nivel de
inventario neto disponible coincide con el nivel de aprovisionamiento se realiza un nuevo
pedido. El tiempo entre pedidos varía con la demanda. Los parámetros a tener en cuenta
son:

Lote, es la cantidad fija de abastecimiento.

L es el tiempo de abastecimiento.

PP es el punto de pedido.

IS es el inventario de seguridad.
 IAS es el inventario de aseguramiento del servicio.

6.10.- Gestión de abastecimientos para artículos dependientes

Los artículos o productos dependientes fluctúan según las necesidades del cliente y esta
demanda va a depender de aspectos como desgaste de productos, averías, etc. Por tanto,
son demandas difíciles de prever.

Estas condiciones dependerán de los niveles de costes de las compras, de la cantidad y

clase de proveedores a emplear, tipo de relación con proveedores y contratos que se
suscriben con ellos.

Otro factor importante es la preparación de los contratos de compraventa que definen las
principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relación de
negocios se llevará a cabo.

Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su cumplimiento efectivo y

administrar acertadamente la relación con los proveedores.

La previsión de la demanda es la base de una buena gestión del abastecimiento y sobre

todo de artículos dependientes, ya que son productos cuya demanda es más difícil de
determinar.

Existen tres formas diferentes de planificar esta demanda:

Previsión de demanda por producción/ distribución, consiste en hacer una estimación de

la cantidad de pedidos y en qué fechas te van a realizar los pedidos tus clientes y por
tanto poder planificarte toda la producción, así como, la distribución de tu empresa. Para
ello, comprobarás el historial de pedidos de los últimos años, con arreglo a esos datos,
generarás unas previsiones de demanda.

Previsión de demanda por gestión de stock, consiste en realizar una previsión de

demanda de los pedidos que te realizan los clientes, basado en el historial de pedidos de
los clientes, de forma que cuando se acercan a una fecha se realiza una reposición de
pedidos teniendo presente el estado del stock. Las ventajas que se obtienen son:

● Planificación operativa.
● Aumenta el nivel de servicio al cliente.
● Aumenta la fidelidad del cliente.
● Equilibra la carga de trabajo en el transporte.
● Optimiza y minimiza el número de reposiciones necesarias.

Previsión de demanda por inventario, es un concepto parecido al anterior, en este caso,

realizas un estudio del historial de almacén y determinas el nivel de demanda que tienes
en cada fecha, y con arreglo a estos datos realizas los pedidos a tus proveedores. Las
ventajas son:

● Reducción del coste de stock por material estropeado u obsoleto.

● Mejora de la imagen de la empresa.
● Mejora de la previsión de demanda de tus proveedores.

7.- Hoja de cálculo: creación, fórmulas

Las hojas de cálculo son herramientas informáticas que te facilitan la gestión del
aprovisionamiento, la búsqueda de información entre las diferentes referencias, control
del stock, etc. La hoja de cálculo es una tabla donde cada celda puede contener alguno de
los siguientes tipos de datos:

● Texto: es toda secuencia de caracteres que no está formado por números ni por
fórmulas.
● Valores numéricos: es toda secuencia de números que no presenta caracteres de
texto ni especiales.
● Fórmulas: es una expresión que empieza con el signo igual y contiene operadores,
funciones, valores literales numéricos o textuales o referencias a otras celdas. Para
hacer referencia a una celda hay que identificarla por la letra de la columna y el
número de la fila, por ejemplo. D5 hace referencia a la celda que está en la
intersección de la cuarta columna y la quinta fila. Para hacer referencia a todas las
celdas de un área rectangular, se indican la primera y la última celda separada por
dos puntos, por ejemplo. B2:D5.

Para trasladar los resultados a una celda determinada, pones el signo igual seguido de la
celda elegida, por ejemplo: = D5, el resultado se trasfiere a esa celda.
Para sumar o restar varios valores numéricos que se encuentran en distintas celdas,
indicas el signo igual y a continuación pones el nombre de las celdas que quieres operar,
puedes realizar tantas operaciones como quieras, por ejemplo = A1 - A2 + A3 .

También puedes operar con la multiplicación y con la división con los símbolos asterisco
para multiplicar y barra inclinada para la división, por ejemplo = (3*C2)/D4.

Si deseas operar zona de celdas, en lugar de de hacerlo una a una, puedes hacerlo por
bloques de la siguiente forma, indicas en primer lugar el signo de igual, a continuación y
en mayúscula la operación que quieras realizar y entre paréntesis la primera celda dos
puntos y la segunda celda cerrando el paréntesis. La aplicación ejecutará la misma
operación al valor de cada celda, en la horquilla entre la primera y la última celda, por
ejemplo = SUMA(D1:D4).

Por último, también debes conocer que las funciones son instrucciones o comandos que
se utilizan para que la hoja de cálculo realice operaciones específicas como por ejemplo
las funciones matemáticas, lógicas, estadísticas…

7.1.- Listas y filtros, gráficos, macros, etc

Las hojas de cálculo tienen diferentes herramientas que facilitan el trabajo con los
distintos registros que la componen. Existen herramientas como las listas, los filtros, los
gráficos y las macros, entre otras.

Listas. Las listas te permiten ordenar la información. La forma más sencilla de crear una
lista consiste en seleccionar las líneas y pulsar el botón correspondiente de la barra de
objetos de texto.

Filtros. La herramienta filtrar consiste en determinar diferentes registros dentro de una

lista extensa, para trabajar con ellos. La forma de acceder a ellos sería pulsando en el
menú superior la opción "Datos" y en la ventana desplegable que aparece se pulsa la
opción "filtros". Donde se presentan tres tipos diferentes a seleccionar.

Macros. Las macros son cadenas de microinstrucciones que crean unas secuencias
automáticas que suelen repetirse periódicamente en el trabajo con la hoja de cálculo. Por
ejemplo, el cálculo de un ratio económico que sea muy utilizado. Existen varios tipos de
macros: macro de aplicación, macro de programación y macros ocultas.

Gráficos. Para insertar un gráfico tienes que dar un clic en el gráfico elegido, a
continuación eliges la escala, alineación, bordes,…Si eliges dar doble clic sobre el gráfico
podrás entrar en el modo de edición gráfica. Por último, puedes hacer clic fuera del
gráfico para salir del modo de edición.