Tema 3. La Planificación Estratégica

Organización y
Administración de
Empresas
Tema 3. La planificación
estratégica
OYAE
1
Contenido
• Definición de estrategia
• Etapas del proceso de planificación estratégica.
• El análisis del sector de actividad. Herramientas de análisis.
• El análisis interno de la empresa. La cadena de valor
• DAFO
• Estrategias genéricas competitivas
• Implementación de las estrategias
OYAE
1
Elementos en torno al concepto de
estrategia
Empresa Entorno
Estrategia
Competitividad
Grupos de Interés
4
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Dirección y alcance de una organización a largo plazo, que permite

conseguir ventajas a través de su configuración de recursos en un
entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de los
mercados y satisfacer las expectativas del cliente externo, interno,
accionistas (stakeholders)
5
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
En definitiva, tratamos de definir:
DÓNDE vamos a competir: CUÁNTO va a costar

– Análisis del sector
– Análisis de la competencia
CÓMO vamos a financiarlo
CÓMO vamos a competir :
– Ventaja competitiva Los posibles PROBLEMAS que podemos
– Estrategias de empresa
encontrar y las ALTERNATIVAS a los mismos
CON QUÉ vamos a competir

– Producción
– Producto
– Precio
– Distribución
– Recursos Humanos
6
Etapas del proceso de planificación estratégica.
Determinación de fines y misión de la empresa.

Análisis del entorno (Externo).
Análisis interno y posición competitiva.
Diseño de las estrategias su aplicación.
Evaluación y selección.
Puesta en práctica.
Seguimiento y control.
Etapas del proceso de planificación estratégica.
Análisis
0 externo
Misión y Evaluación y D
Diseño de
objetivos de selección de Puesta en
opciones Control
la empresa estrategias marcha
estratégicas
Análisis
interno
A
Soporte, Revisión del
Orientación Diagnóstico Estrategias Adecuación, proceso de
básica de la D.A.F.O. corporativas y factibilidad, planificación y
estrategias dirección
empresa competitivas aceptabilidad estratégica
funcionales
B
ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

ESTRATÉGICO DE
ESTRATEGIAS C
8
Fases del Proceso
0) Misión/ Visión
A) Análisis/ diagnóstico
Fases Analíticas
B) Formulación estratégica
C) Implantación
Fases Operativas:
D) Seguimiento y control
9
Esquema de la Planificación Estratégica
Otra perspectiva: Visión, M i s i ó n
S ector
Macroeconómico:
Factores
Relevantes
Análisis Microeconómico: del En t o r n o
Ge n é r i c o
Análisis Interno: Factores
C rític o s de
Éx i t o
Recursos y capacidades
D A FO
Análisis
E s p e cífic o
Estrategias
Im p le m e n -
tación
OYAE
(Etapa 0)
DESARROLLO DE LA MISIÓN
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos actualmente?

Las preguntas
que debemos
• Segmento de clientes atendido
hacernos….
• Necesidades atendidas
• Tecnologías y funciones usadas para crear valor
Una declaración de Misión, reveladora y bien redactada, debe expresar algo respecto de:
Las necesidades de los clientes atendidas (qué está siendo satisfecho), el mercado meta
(quién está siendo satisfecho), y las actividades, tecnologías y competencias de la compañía
(cómo satisface las necesidades de los clientes).
✓ No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y el placer de caminar
✓ No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable
✓ No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del conocimiento
✓ No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor.

(Etapa 0)
(Etapa 0) E JEMPLO DE DECLARACIÓN DE M ISIÓN Y V ISIÓN
LA MISIÓN DE IKEA
«Ofrecer una amplia variedad de

productos de decoración del hogar
funcionales, de buen diseño y a precios
asequibles para la mayoría de las
personas».
Visión de Ikea
“Crear un mejor día a día para nuestros
clientes, trabajadores y proveedores.”
Visión
Misión
Valores
Metas y Objetivos
Estrategias
LA ESTRATEGIA DEBER SER COHERENTE CON EL PROYECTO DE EMPRESA Y CULTURA

CORPORATIVA, Y CONSISTENTE CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DISPONIBLES
14
Fases del Proceso: A. Análisis Estratégicos
DefinicióndeEntorno
❖ Se denomina entorno a todos los elementos que interactúan con la empresa, que no forman
parte de esta, pero que en su interacción condicionan la actuación y los resultados de la
empresa.
❖ Entre los aspectos fundamentales se encuentran:

➢ El macroentorno, o los factores políticos, legales, económicos, sociales y tecnológicos
➢ El microentorno, formado fundamentalmente por:
✓ Proveedores
✓ Clientes
✓ Sustitutivos
✓ Nuevos entrantes
✓ Competidores
➢ También influyen aspectos como el crecimiento del sector, la experiencia acumulada, etc
OYAE
El análisis externo
Consiste en estudiar el entorno en el que se va a desarrollar la actividad del
negocio. En este análisis estratégico, no solo se incluye el estudio de las
características propias del entorno, sino también el análisis de los competidores del
sector.
Esta información es fundamental para poder llevar a cabo la identificación de las

amenazas y oportunidades que caracterizan el entorno de la empresa. Se
distinguen 2 tipos de entorno:
✓General
Hace referencia a los componentes demográficos, tecnológicos y económicos del entorno.
✓Especifico o competitivo
Está compuesto por los negocios competidores que pueden amenazar al nuestro.
Fases del Proceso: A. Análisis del Entorno
• ENTORNO ESPECÍFICO • ENTORNO GENERAL
– Análisis industria
– Dimensiones (PEST)
– Análisis competencia • Político-legal
• Económica
– Análisis demanda
• Socio Cultural
COMPETIDORES
POTENCIALES
– . • Tecnológica
Amenaza de nuevos
entrantes
Poder negociador de los

COMPETIDORES
proveedores EN LA INDUSTRIA
PROVEEDORES CLIENTES
clientes
Rivalidad entre
los competidores
Amenaza de productos o
servicios sustitutivos
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
17
Modelodelas5fuerzas
¿Cómo es la rivalidad en el sector? ¿Es el sector atractivo?
Herramienta: Las Cinco Fuerzas de Porter
Barreras de
Entrada
Poder negociador Amenaza nuevos
de los entrantes
proveedores
Proveedores Clientes

clientes
Amenaza productos
sustitutivos
Productos
Sustitutivos
OYAE
Análisisdelentornoespecífico
El modelo de las cinco fuerzas
Este modelo estudia las fuerzas que determinan el nivel de competencia en un sector, es
decir:
➢ los condicionantes de una mayor o menor rentabilidad esperable en cada sector de

actividad
➢ cuanto mayor sea la competencia, menor será la posibilidad de conseguir beneficios
OYAE
12
Modelodelas5fuerzas
1.Poder de los clientes
El grado en que los compradores tienen la fuerza del mercado para dominar e influir en los
competidores de una industria.
Ejemplo : Hotel Air bnb
✓ Disponibilidad de productos sustitutivos

✓ Precio total de las operaciones
✓ Sensibilidad al precio
2. Poder de los provedores

El número relativo de compradores frente a proveedores y las amenazas de los sustitutos y
nuevas entradas afectan la relación comprador-proveedor. Ejemplo: Móviles inteligentes
• Grado de diferenciación de los suministro.

• Existencia de suministros sustitutivos.
• Importancia de los volumenes para el provedor.
Modelodelas5fuerzas
3.Amenaza de nuevos Competidores
La facilidad o dificultad con la que los nuevos competidores puedan entrar en una
industria. Cadenas hoteleras en islas paradisíacas
• Existencia de barreras de entrada

• Economías de escala y curva de experiencia
• Poder de la marca
• Requerimientos de capital
Modelodelas5fuerzas
4.Amenaza de productos sustitutos
El grado en que un cambio en los costos y en la lealtad de la marca afecta la
probabilidad de que los clientes adopten productos y servicios sustitutos. Ejemplo :
Auto bus-------Bla bla car
Taxi Uber
Canal plus----------Netflix--------HBO
Variables a Considerar
▪ Precio de los productos sustitutivos.
▪ Fidelidad a la marca.
▪ Diferenciación del product.
Las 5 fuerzas de Porter (explicación sencilla)
Análisis Competitivo
Es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. Identificar las fortalezas y
debilidades de la misma, así como las oportunidades y amenazas que existen dentro del sector comercial.
Este análisis es la base para diseñarte la Estrategia apropiada para lograr tus objetivos deseados. Para ello
deberemos conocer rápidamente lo siguiente:
•Los cambios probables que pueda adoptar tu competidor.
•La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que la empresa decida iniciar.
La reacción de los competidores ante posibles cambios que puedan ocurrir en el sector.
Con respecto al análisis estratégico del cual partimos para la realización de los distintos procesos de
planificación estratégica, debemos centrarnos a su vez en lo siguiente:
✓Análisis de situación del mercado externo.

✓Análisis del cuadro macroeconómico.
✓Situación y evolución de los segmentos de mercado.
✓Competidores por segmento y sus participaciones de mercado.
✓Cambios producidos por la demanda.
✓Canales de distribución existentes, importancia de los mismos.
✓Análisis de la situación interna de la empresa.
✓Diagnostico de situación.
El análisis interno
El análisis interno consiste en averiguar y analizar las fortalezas y

debilidades más importantes del negocio con la finalidad de generar y
mantener ventajas competitivas el mayor tiempo posibles.
Este análisis comprende el estudio de todos los recursos que posee el

negocio, tanto tangibles como intangibles, prestando mayor
atención a la gestión de los intangibles puesto que hoy en día es lo
que nos puede proporcionar ventajas competitivas.
Diagnostico Interno de la Empresa
• HERRAMIENTAS:
– Análisis identidad de la empresa.
– Cadena de Valor.
– Recursos y Capacidades
– Análisis DAFO
– Benchmarking.
26
HERRAMIENTAS:
• LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA
– Referencias básicas (edad, tamaño, campo de actividad, tipo de propiedad,
ámbito geográfico, estructura jurídica…)
– Análisis funcional (comercial, producción, finanzas…)
– Perfil estratégico
• LA CADENA DE VALOR
27
La Cadena de Valor
Infraestructura de la Empresa
(Ej : Finanzas, Planificación, Relaciones con los Inversores)
Gestión de Recursos Hum anos

Actividades de (Ej : Reclutamiento, Formación, Sistema s de Compensación
Apoyo
Desarrollo Tecnológico
(Ej : Diseño de Productos, Ensayos (testing), Diseño de Procesos, Investigación de Materiales,
Investigación de Mercados M
Compras a
(Ej : Componente s, Maquinaria, Publicidad, Servicios) r
g
Logística de Operaciones Logística de Salidas Marketing Servicios Posventa
e
Entradas y Ventas (Ej: Instalación,
(Ej : Almacenaje (Ej: Tratamiento de Soporte al Cliente. n
de Materias (Ej: Montaje, Pedidos; (Ej: Fuerza de Tratamiento de
Actividades
Primas, Fabricación de Almacenamiento Ventas , Reclamaciones,
Primarias
Recolección de componentes, ,Preparación de Promoción, Reparaciones)
Datos, Servicio, Operaciones de Informes) Publicidad,
Acceso al Cliente) Filiales) Redacción de
Ofertas
Comerciales,
Web site)
Actividades Primarias Funte:Porter

1987
29
OYAE
Partesdelacadenadevalor
❖ Actividades primarias: generalmente están formadas por
aquellas actividades que transfieren costes directos a los
productos servicios
❖ Actividades de apoyo: generalmente la integran actividades

de soporte a las actividades primarias y cuyos costes tienden
a ser indirectos
OYAE
HERRAMIENTAS:
• ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (La visión interna)
• BENCHMARKING
– Proceso de análisis y comparación con los competidores de referencia.
• ANÁLISIS DAFO/ CAME

– Enfoque interno: puntos fuertes y debilidades a mejorar.
– Enfoque externo: oportunidades y amenazas.
31
Investigación de competidores: el benchmarking
CONCEPTO:
Método de análisis sobre las formas de actuar de nuestros
competidores para tratar de igualar y, en su caso, superar las
fortalezas competitivas, (propias y ajenas ).
Inicio: 1979 por parte XEROX (Bench mark = punto de referencia).
El Benchmarking es un proceso de superación de competidores, como

elemento de comparación.
Benchamarking vs copiado vs espionaje industrial.

Investigación de competidores: el benchmarking
Proceso de benchmarking:
¿Cómo se consigue la información?:
✓En foros profesionales.

✓Estrategias de alianzas.
✓Contratación de personal clave de la empresa líder.
✓Contratación de empresas de asesoría.
✓Otros métodos.
EL ANALISIS D. A. F. O.(I) En Latinoamérica se denomina FODA
D. A. F. O. ( en ingles S. W. O. T: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats )

•Debilidades (Internas.)
•Amenazas (Externas.). (*)
•Fortalezas (Internas.)
•Oportunidades (Externas.).(*)
Es el diseño cualitativo y planteado como soporte de análisis.
Sirve como un sistema de análisis, detección y puesta en evidencia de la situación interna y

externa de una compañía. En relación con su entorno.
EL ANALISIS D. A. F. O. (II)
DEBILIDADES
Consiste en el análisis de los factores internos que

pueden suponer OPORTUNIDADES para nuestra
competencia:
•El examen de la situación interna.
•El análisis histórico-causal.
Son las fuentes que permiten descubrir nuestra debilidades
EL ANALISIS D. A. F. O. (III)
Atencion:
La amenaza fundamental
que tiene hoy una
compañía es la no
AMENAZAS adopción y apuesta por las
nuevas tecnologías..
Son Externas a la compañía.

Se definen como: “ la Fuerza del entorno” que impide el establecimiento
o la implantación de una estrategia, o reduce su efectividad, o
incrementa los riesgos sobre la misma, bien por:
•Exigir más recursos para su establecimiento.
•Reducir los ingresos o la rentabilidad esperada.
EL ANALISIS D. A. F. O. (IV)
FORTALEZAS
Son las capacidades y los recursos.
Las posiciones alcanzadas.
Los sistemas de trabajo utilizados.
En definitiva, todas las FORTALEZAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS que puedan servir para
explicitar oportunidades o superar amenazas.
EL ANALISIS D. A. F. O. (V)
OPORTUNIDADES.
Huecos que se producen en el mercado como consecuencia de su
evolución o de actuaciones inadecuadas de la competencia y que
debemos detectar.
Realizar un INVENTARIO de problemas y oportunidades, analizaremos:
•El mercado
•Nuestra empresa
•La distribución
•Nuestra Fuerza de Venta
•Los consumidores
•Nuestros productos y su competencia
EL ANALISIS D. A. F. O. (VI)
Resumen y una consideración a tener presente
Dos consideraciones:
• Las compañías deben hacer el DAFO cruzado:
• Debilidades- Amenazas
• Fortalezas-Oportunidades
• Las Amenazas y las Oportunidades están en Internet.
CAME
Corregir las debilidades: Hacer que desaparezcan
las debilidades. Para ello debemos tomar medidas
para que dejen de existir, o para que dejen de
afectarnos negativamente.
Afrontar las amenazas: Evitar que las amenazas se
conviertan en debilidades. Para ello debemos
tomar medidas para responder a cada una de
ellas (evitar que un riesgo suceda, reducir su impacto,
actuar para que desaparezca…).
Mantener las fortalezas: Tomar medidas para evitar
perder nuestras fortalezas. El objetivo es mantener
nuestros puntos fuertes y fortalecerlos para que
sigan siendo una ventaja competitiva en el futuro.
Explorar/Explotar las oportunidades: Crear
estrategias y planificar acciones para convertir las
oportunidades en futuras fortalezas.
DAFO ANALISIS DEL ENTORNO
Aspectos Negativos Debilidades Amenazas
Corregir Afrontar
Fortalezas Oportunidadess
Aspectos Positivos
Mantener Explotarlas
Variables Internas Variables Externas

OYAE
DAFO
ANALISIS DEL ENTORNO
Amenazas Oportunidades
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
Fortalezas
Estrategias Estrategias
Debilidades reactivas ofensivas
Estrategias
Estrategias de
defensivas o de reorientación
supervivencia o adaptación
OYAE
Estrategia ofensiva
Trabajaremos sobre la Exploración de Oportunidades y el Mantenimiento de Fortalezas.
Aprovecharás los aspectos positivos tanto internos como externos de tu proyecto para abrirte a nuevos
mercados.
Estrategia de supervivencia
En el espectro contrario, está la Corrección de Debilidades y el Afrontar Amenazas. Debes hacerte
consciente de la existencia de estos puntos débiles y desarrollar las tácticas pertinentes para
eliminarlos o disminuirlos.
Estrategia defensiva
Poniendo el punto de mira hacia el exterior, Mantener las Fortalezas es la mejor defensa para
Afrontar las Amenazas. Si ya conoces tu posición en el sector y estás cómodo con la situación, utiliza
tus ventajas para frenar cualquier posible incidencia del mercado.
Estrategia de reorientación
En el ámbito interno, tendrás que Corregir las Debilidades para Explorar nuevas Oportunidades,
cambiando el rumbo de tu organización. Debes estudiar qué no ha funcionado en el pasado para
modificarlo y buscar otro destino.
Análisis Externo
Entorno Global o
Político Macroentorno
Clientes
Tecnológicos
Económic
Empresa
o
Entorno
Específico o
Microentorno
Sociales
Fuente: Guerras y Navas, 2016
OYAE
Análisis Externo
Dimensiones (Análisis PESTLE)
Fuente Imagen: http://littlethingsbigdifference.com/be-awesome-do-your-best/
46
46
Análisis Externo
✓ Político-Legal. Dimensiones PEST
▪ Integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los
cuales la empresa debe operar ya sean estos restrictivos para la empresa o
favorables a la misma.
▪ Por ejemplo:
o Impuestos
o Salario mínimo interprofesional
o Medio ambiente
o Protección al consumidor
o Subvenciones y ayudas públicas
o Conflictividad laboral con los sindicatos
o Flexibilidad mercado laboral
o Seguridad jurídica
o Etc. 47
47
Análisis Externo
Análisis Externo Dimensiones PEST

✓ Económica.
▪ Afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico en
el que se desenvuelve la empresa. Los indicadores
económicos serán las variables claves en esta dimensión.
▪ Por ejemplo:
o Evolución de los indicadores reales de la economía: PIB,
inflación, desempleo, balanza de pagos
o Evolución de la productividad o de los recursos y políticas
industriales
o Poder adquisitivo.
o Tasas de interés .
49
Análisis Externo
50
INFLACIÓN: La OCDE la sitúa en ESPAÑA en el 9,1% y RECORTA el CRECIMIENTO en 2023
| RTVE
51
✓Económica.
Dimensiones PEST
El efecto de la economía de un país sobre la oferta y la demanda pueden afectar el éxito o
fracaso de un negocio.
Índice de confianza del consumidor
Tipo de cambio
Poder adquisitivo
Empresa
Tasa de Interés
Inflación/Deflación
Análisis Externo
Dimensiones PEST
✓Económica.
▪Entorno Económico, compuesto por los factores que afectan al
poder adquisitivo de los consumidores y a sus patrones de gasto.
▪La Encuesta de Presupuestos Familiares permite conocer el gasto en

consumo de los hogares españoles, así como la distribución del mismo.
Su distribución es la siguiente en los grandes capítulos:
-Vivienda 34 %
-Alimentación 16 %
-Transporte 13 %
-Ocio 16%
Análisis Externo
Dimensiones PEST
✓ Socio Cultural.
▪ Integra las creencias, valores, actitudes y formas de vida
de las personas que rodean la empresa así como las
condiciones culturales, demográficas, religiosas, educativas y
étnicas del sistema social en su conjunto.
▪ Por ejemplo:
o Hábitos de compra y consumo
o Formas de vida de una comunidad
o Consideración de la clase empresarial
o Etc.
54
54
Análisis Externo
Dimensiones PEST
✓ Tecnológica.
▪ Integrado por el nivel tecnológico y científico en el que la
empresa se desenvuelve.
▪ Por ejemplo:
o Políticas y presupuestos en Investigación y Desarrollo
o Consideración general de la tecnología
o Costes de acceso a Internet, TIC, ADSL, …
✓ Ecología
▪ Se refiere al nivel de sensibilización de una sociedad, sus organizaciones,
políticas gubernamentales, o sociales hacia el medio ambiente.
▪ RSC, energías alternativas,….. 55

56
Análisis Externo
Factoressociales
✓ Sensibilidad con el medio ambiente
✓ Tasa de natalidad.
✓ Esperanza de vida.
✓ Aumento del cuidado personal
✓ Conciliación vida familiar y profesional
✓ Igualdad
✓ Aumento de la esperanza de vida
✓ Descenso de la natalidad
✓ Inmigración creciente
✓ Emancipación retardada de los hijos
✓ Hogares uniparentales
✓ Nuevos estilos de vida
✓ Incremento de los viajes
OYAE
✓ etc.
Análisis Externo
Factorestecnológicos
ü El impacto de las nuevas tecnologías de la información
ü El impacto de las IT en el resto de las tecnologías
ü La rápida divulgación de la tecnología
ü Democratización de la información
ü Internet
ü Etc.
OYAE
Fases del Proceso: B. Formulación de la Estrategia
B. Formulando la estrategia
En definitiva tratamos de definir:
• DÓNDE vamos a competir • CUÁNTO va a costar
– Análisis del sector
– Análisis de la competencia
• CÓMO vamos a financiarlo
• CÓMO vamos a competir :
– Ventaja competitiva
• Los posibles PROBLEMAS que podemos
– Estrategias de empresa
encontrar y las ALTERNATIVAS a los
• CON QUÉ vamos a competir mismos
– Producción
– Producto
– Precio
– Distribución
– Recursos Humanos
60
Contenido mínimo previo:
▪ El conocimiento y la comprensión del mercado en el que se opera y las necesidades a
satisfacer y problemas a resolver.
▪ El conocimiento y la comprensión de la variabilidad, capacidad, organización,
competitividad, hostilidad y orientación de la competencia.
▪ El conocimiento y comprensión de la propia capacidad organizativa.
▪ La potenciación de las "competencias distintivas" y capacidades de la propia

organización empresarial.
▪ La coordinación de todas las políticas y acciones de las distintas áreas de la
organización hacia objetivos comunes con esfuerzos coordinados.
▪ La adecuación de la estructura organizativa y sistémica de la empresa.
▪ La optimización de todos los recursos empresariales de forma coordinada, evitando su

dispersión.
61
Evaluación y Selección de Estrategias
Pero…¿ Cómo decidimos?

1. Adecuación de la estrategia
•Se trata, en primer lugar, de comprobar cómo la estrategia aprovecha las
fortalezas de la organización y las oportunidades externas y evita las
debilidades internas y las amenazas del entorno.
•Asimismo, se tratará de comprobar la adecuación de las estrategias a los

objetivos de la organización ya definidos.
Las estrategias genéricas competitivas

El objetivo de estas estrategias, es lograr ventaja competitiva para atraer a consumidores
con ofertas de producto mas atractivas, que las de los competidores. La ventaja
competitiva puede residir en los costes, en la diferenciación del producto o en la
especialización.
Especialización
Estrategias Genéricas Competitivas
Diferenciación por imagen de marca, tecnología,

características especiales del producto/servicio,
servicio al cliente, canales de distribución.
Liderazgo en costes que puede establecer

barreras de entrada.
Precio bajo
Alta Segmentación productos/servicios especiales,

segmentos de mercado especiales, clientes
especiales.
65
Estrategias Genéricas Competitivas Diferenciación
Consiste en la diferenciación del producto/servicio que ofrece la empresa,
creando algo que el mercado percibe como único.
Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la fidelidad de los
clientes a la marca y a la menor sensibilidad sobre el precio resultante.
Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas:
▪ En imagen de marca.
▪ En tecnología.
▪ En características especiales del producto/servicio
▪ En servicio al cliente.
▪ En canales de distribución.
66
Los base de la ventaja competitiva:
▪ Producto/servicio cuyos atributos difieren significativamente de los

productos/servicios competidores.
▪ Que tales atributos sean apreciados por un número suficiente de clientes.
▪ Que estos puedan y estén dispuestos a pagar por ellos.
Se alcanzará mediante la realización de cualquier actividad que la empresa

pueda hacer para añadir valor para el cliente. Es decir:
▪ Que incrementen la satisfacción en el uso del producto/servicio.
▪ Pueden provenir de cualquier actividad de la cadena de valor.
67
Atractivos de la estrategia de diferenciación:
▪ Crea barreras de entrada en forma de fidelidad de los clientes hacia esa diferencia.
▪ Reduce el poder negociador de los compradores.
▪ Defiende de las amenazas de los productos/servicios sustitutivos.
Posibles riesgos:
▪ Dejar de invertir y avanzar en la base competitiva de la diferenciación
(por ejemplo, Coca-Cola abandona publicidad en medios, patrocinios, etc.)
▪ Precios excesivos no justificables.
▪ Procesos de imitación, con precios más competitivos.
68
Más del 30 por ciento de las ventas anuales de la empresa Henkel, son generadas con productos
nuevos, introducidos en los tres últimos años.
1
Estrategias Genéricas Competitivas
Liderazgo en costes
(precio bajo)
70
Estrategias Genéricas Competitivas Liderazgo en costes
Consiste en lograr el liderazgo y la fuerza competitiva a través de la reducción de los costes en un sector, mediante un
conjunto de políticas de gestión orientadas a este objetivo básico.
Requiere una fuerte atención administrativa de control.
La empresa se centra en el bajo coste como fuerza clave en relación con los competidores, con prioridad a
cualquier otra estrategia, aunque la calidad y el servicio no pueden ni deben ser ignoradas.
La posición de bajos costes logra mayores rendimientos al promedio de su sector industrial y servicios, a pesar
de la presencia de una intensa competencia.
71
Liderazgo en costes
Suele requerir, fundamentalmente, una elevada participación en el mercado
(tamaño)
También:
▪ El acceso favorable a las materias primas.
▪ El “efecto experiencia”
▪ El diseño de los productos para facilitar su fabricación (automatización,

ahorro de materiales)
▪ Una amplia línea de productos relacionados.
▪ La inversión de un fuerte capital inicial en equipos de primera categoría; para

obtener una tecnología de producción favorable.
72
Alta Segmentación
73
Estrategias Genéricas Competitivas Alta Segmentación
Consiste en concentrarse sobre un determinado grupo de compradores, en un nicho de la línea
del producto/servicio o en un mercado geográfico muy concreto.
Evitar perder esfuerzos en actividades de baja rentabilidad.
Es conveniente diferenciar Segmentación de Alta Segmentación.
74
Para concentrarse en un nicho del mercado se puede atender a:
▪ Mercado con expectativas de crecimiento y/o rentabilidades elevada.

▪ Mercado muy ajustado a nuestras capacidades.
▪ Mercado de difícil acceso a competidores por la especialización que requiere.
EJEMPLOS:
▪ Hoteles AC, segmento de profesionales de empresa (al principio de su desarrollo como
empresa).
▪ Supermercados Sánchez-Romero, segmento de cliente de poder adquisitivo medio-alto, en

entornos geográficos de nivel social alto.
75
La estrategia de alta segmentación puede tomar diversas formas:
▪ En productos/servicios especiales.
▪ En mercados geográficos especiales.
▪ En clientes especiales.
La estrategia de alta segmentación funciona mejor cuando:
▪ Las necesidades, problemas y deseos de los clientes son muy diversos.
▪ No hay otro competidor que intente especializarse en el ismo segmento del mercado
objetivo.
▪ El segmento tiene un tamaño interesante y un buen potencial de crecimiento.
▪ El segmento no es crucial para las grandes empresas.
76
Posibles riesgos:
▪ Actividad excesivamente concentrada (problemas derivados de un ciclo de
negocio muy específico).
▪ Ocupación del nicho por los grandes competidores.
77
Gracias
OYAE
40

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Organización y

Dirección y alcance de una organización a largo plazo, que permite

En definitiva, tratamos de definir:

DÓNDE vamos a competir: CUÁNTO va a costar

CON QUÉ vamos a competir

Determinación de fines y misión de la empresa.

ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

¿Qué hacemos actualmente?

✓ No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y el placer de caminar

✓ No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable

✓ No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del conocimiento

✓ No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor.

«Ofrecer una amplia variedad de

LA ESTRATEGIA DEBER SER COHERENTE CON EL PROYECTO DE EMPRESA Y CULTURA

❖ Entre los aspectos fundamentales se encuentran:

Esta información es fundamental para poder llevar a cabo la identificación de las

Poder negociador de los

Poder negociador de los

➢ los condicionantes de una mayor o menor rentabilidad esperable en cada sector de

➢ cuanto mayor sea la competencia, menor será la posibilidad de conseguir beneficios

✓ Disponibilidad de productos sustitutivos

2. Poder de los provedores

• Grado de diferenciación de los suministro.

• Existencia de barreras de entrada

✓Análisis de situación del mercado externo.

El análisis interno consiste en averiguar y analizar las fortalezas y

Este análisis comprende el estudio de todos los recursos que posee el

– Análisis identidad de la empresa.

Gestión de Recursos Hum anos

Actividades Primarias Funte:Porter

❖ Actividades de apoyo: generalmente la integran actividades

• ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (La visión interna)

• ANÁLISIS DAFO/ CAME

El Benchmarking es un proceso de superación de competidores, como

Benchamarking vs copiado vs espionaje industrial.

✓En foros profesionales.

D. A. F. O. ( en ingles S. W. O. T: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats )

Es el diseño cualitativo y planteado como soporte de análisis.

Sirve como un sistema de análisis, detección y puesta en evidencia de la situación interna y

Consiste en el análisis de los factores internos que

Son Externas a la compañía.

Aspectos Negativos Debilidades Amenazas

Variables Internas Variables Externas

Fuente: Guerras y Navas, 2016

Fuente Imagen: http://littlethingsbigdifference.com/be-awesome-do-your-best/

Análisis Externo Dimensiones PEST

Índice de confianza del consumidor

▪La Encuesta de Presupuestos Familiares permite conocer el gasto en

▪ RSC, energías alternativas,….. 55

▪ La potenciación de las "competencias distintivas" y capacidades de la propia

▪ La adecuación de la estructura organizativa y sistémica de la empresa.

▪ La optimización de todos los recursos empresariales de forma coordinada, evitando su

Pero…¿ Cómo decidimos?

•Asimismo, se tratará de comprobar la adecuación de las estrategias a los

Las estrategias genéricas competitivas

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