A.

Teoría conductista

Taylor

1.1. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El movimiento de la administración científica recibió su impulso inicial con Frederick Taylor (1856-
1915) en la última parte del siglo XIX y primera parte del siglo XX. Taylor nació en Filadelfia.
Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos y por lo tanto se educó dentro una
mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. Inició su vida profesional como obrero, en
1889, en la Midvale Steel Co. Posteriormente ascendió a supervisor, jefe de taller y finalmente, en
1885, a ingeniero, después de graduarse en el Stevens Institute.
La publicación de su libro Principios de Administración Científica en 1911, donde plantea sus ideas
sobre la racionalización del trabajo y donde plantea además que estos principios teóricos deben ir
acompañados de una estructuración de la empresa, es para muchos autores el inicio del desarrollo
de una administración científica. Según Scott (1987), los puntos de vista de Taylor estaban
influenciados por la ética protestante que predominaba en su tiempo. Aceptaba el valor del trabajo
arduo, la racionalidad económica, el individualismo y la idea de que cada hombre tenía que
desempeñar un rol social.
Taylor no desarrolló una extensa teoría general de Administración puesto que tenía una orientación
pragmática que se preocupaba principalmente de los aspectos empíricos y se encaminaba
principalmente al incremento de la eficiencia del trabajador. Con sus principios de la dirección
científica, además de aspirar a racionalizar el comportamiento de los trabajadores, también
aspiraba a reemplazar las actividades arbitrarias y caprichosas de los directivos por procedimientos
analíticos y científicos (Taylor, 1947). En sus primeros escritos hacia referencia a sus ideas como
«tarea administrativa». No fue hasta 1910 cuando Louis Brandeis acuñó el término «administración
científica» en un informe ante la Comisión Interestatal de Comercio.
Taylor definió cuatro principios de administración, que darían como resultado de su seguimiento
una mayor prosperidad, tanto para los directores que conseguirían mayores beneficios, como para
los trabajadores que lograrían una mejor retribución por su trabajo. Chiavenato (1990) afirma que
el objetivo final de Taylor era que los directivos asumieran como guía en el desarrollo de sus
funciones los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planificación: sustitución en el trabajo del criterio individual del trabajador, la
improvisación y la actuación empírico-práctica por métodos basados en procedimientos científicos.
Sustitución de la improvisación por la ciencia mediante la planificación del método.
2. Principio de preparación: selección científica de los trabajadores; hay que prepararlos y
formarlos para que produzcan más y mejor. En el pasado, el propio trabajador escogía su trabajo y
la forma de ejecutarlo y se formaba a sí mismo dentro de los límites de sus posibilidades.
3. Principio de control: hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que está siendo ejecutado
según las normas establecidas y según el plan previsto. Es necesaria una estrecha colaboración
entre directivos y trabajadores para que la ejecución sea lo más efectiva posible.
4. Principio de ejecución: asignación diferenciada de las atribuciones y responsabilidades para
que la ejecución del trabajo sea más disciplinada. Los trabajadores asumen la responsabilidad de
ejecutar las tareas y la dirección la correspondiente a su diseño y planificación.
Taylor tuvo una gran influencia en las prácticas administrativas de las siguientes décadas. Aun en
nuestros días, los principios administrativos taylorianos forman parte del pensamiento
administrativo, principalmente en las fábricas y en las operaciones industriales. Resulta un tanto
sorprendente, y Taylor fue el primer sorprendido, que las críticas contra la administración científica
no tuvieran más detractores entre los mismos administradores, que en definitiva eran los
perjudicados al tener que cambiar todos sus hábitos de trabajo. Las resistencias más fuertes
provinieron de los trabajadores y sobre todo de los líderes sindicales. Las principales críticas al
enfoque clásico de la Administración según Taylor se centraron en cuatro puntos:
1. Su concepción ingenieril de la administración, centrada en la tarea, que veía al trabajador como
un complemento de la máquina.
2. Su extremo racionalismo a la hora de concebir la Administración.
3. El enfoque de sistema cerrado donde se considera la organización de forma aislada y sin
consideraciones al entorno.
4. La ausencia de trabajos experimentales que apoyaran las hipótesis que planteaba su teoría.

Fayol

1.2. TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Como hemos visto en el epígrafe anterior, la administración científica se interesaba por la
optimización del esfuerzo en el ámbito operativo o de taller, por lo tanto era un minienfoque
mecanicista. En contraste, la visión funcional del trabajo del directivo surgió con los trabajos de
Henri Fayol, que durante la segunda mitad del siglo XX, hacía énfasis principalmente en el
establecimiento de principios administrativos generales. Subrayaba el desarrollo de macro
conceptos. March y Simon (1958) se referían a este cuerpo de conocimientos como «teoría del
proceso administrativo».
Henry Fayol (1841-1925) nació en Constantinopla y murió en París, viviendo las consecuencias de
la revolución industrial. Se gradúo en minas a los diecinueve años e ingresó en una empresa
metalúrgica donde desarrolló toda su carrera. A los veinticinco años fue nombrado gerente de las
minas y a los cuarenta y siete asumió la gerencia general de la Compagnie Commantry
Fourchambault et Decazeville que entonces pasaba por una mala situación. En 1918 entregó la
empresa a su sucesor en una situación de notable estabilidad.
Fayol fue uno de los primeros en exponer la teoría general de la administración. Se le conoce
como el padre de la teoría administrativa. Sus observaciones se publicaron por primera vez en
1916 bajo el título de Administration Industrielle et Générale y fueron ignoradas en los Estados
Unidos hasta que se tradujo al inglés trece años más tarde.
Fayol, director de empresa experimentado y práctico, estableció catorce principios de
administración, considerándolos como verdades universales que podían enseñarse en escuelas y
universidades. Se partió de la premisa de que el conocimiento acerca de las prácticas
administrativas puede ser establecido como un cuerpo coherente y uniforme y que pueden
transmitirse las generalizaciones de las prácticas correctas y, por lo tanto, efectivas. Los catorce
principios postulados por Fayol son los siguientes:
1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas y de las personas, para así
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar
equilibradas entre sí.
3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los
acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. Es el principio de la
autoridad única.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo
objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales
deben sobreponerse a los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada satisfacción para los empleados
y para la organización en términos de retribución.
8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la
organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es
el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativo sobre la
eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca en su cargo una persona, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la
organización.
Según Díez de Castro (1999) los principios más importantes desarrollados para guiar las
actividades de coordinación son:
– Principio escalar: enfatiza la forma organizativa jerárquica en la que todos los participantes están
relacionados en una estructura piramidal simple de relaciones de control.
– Principio de unidad de mando: especifica que ningún miembro de la organización debería de
recibir órdenes de más de un superior.
– Principio de ámbito de control: enfatiza que ningún superior debería tener más subordinados de
los que puede supervisar con eficacia.
– Principio de la excepción: recomienda que todas las materias rutinarias sean realizadas por los
subordinados y que el superior esté libre para las situaciones excepcionales para las que no son
aplicables las normas existentes.
Los postulados de la escuela del proceso administrativo han sido objeto de numerosas y fuertes
críticas (Mintzberg, 1995), aunque casi nadie duda de la aportación fundamental de Fayol en el
desarrollo del pensamiento administrativo. Pero, ¿qué más ha habido? Después de Fayol se ha
discutido mucho sobre cómo llamar a las funciones. Por si fuera poco, cuando se han puesto a
prueba los sagrados principios, tanto en la investigación como en la práctica, éstos no siempre han
resultado válidos y universales. El enfoque de proceso tiene mucho de estático y no integra
adecuadamente conceptos y técnicas cuantitativas, conductuales y de sistemas. Para Scott (1987)
estas críticas se pueden resumir en los tres puntos siguientes:
1. Los principios son meros tópicos o pronunciamientos de sentido común.
2. Los principios se basan en premisas cuestionables.
3. Los principios se presentan como declaraciones contradictorias.

B. Teoría de las relaciones humana

Mayo

2.2. ELTON MAYO

Sin duda la más importante contribución al enfoque conductual de la administración surgió de los
estudios que se llevaron a cabo en la Hawthorne Works de la Western Electric Company entre
1927 y 1932. Elton Mayo y un equipo de investigación de Harvard iniciaron en 1927 la fase
preliminar del estudio en la sala de fabricación de relés.
La literatura al respecto de esta experiencia es muy numerosa. El estudio se inició para determinar
la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los trabajadores en términos de
producción. En la primera fase de la experiencia se escogieron dos grupos de trabajadores, que
hacían las mismas operaciones; un grupo de observación trabajó bajo intensidad de luz variable,
mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. El experimento no mostró
relación alguna entre la intensidad de iluminación y la tasa de producción. De hecho, cuando los
ingenieros invirtieron el experimento y redujeron la intensidad de la luz en la sala experimental, en
lugar de disminuir la producción que era la hipótesis planteada, esta producción por el contrario
aumentó. Este experimento sugirió que existen otras variables, además de las condiciones físicas,
que pueden afectar a la producción. Tal vez algunos aspectos sociológicos y psicológicos tienen
una influencia no sólo sobre la motivación del trabajador y su actividad, sino sobre la producción.
En este punto, Elton Mayo y sus colegas de Harvard fueron llamados por la compañía para que
ayudaran a establecer las variables que intervenían en el proceso de producción.
Los estudios se llevaron a cabo en un período de cinco años y sus resultados provocaron la
ruptura con la administración científica y la psicología industrial tradicional, las cuales sostenían
que la iluminación, condiciones de trabajo, períodos de descanso, fatiga y otras variables físicas,
combinadas con incentivos económicos eran los factores primarios que influían en la producción.
Ahora se afirmaba que los factores sociales y psicológicos eran de mayor importancia en la
determinación de la satisfacción del trabajador y su productividad.
Los estudios de Hawthorne permitieron comprobar científicamente el punto de vista de muchos
estudiosos de las organizaciones. Los primeros partidarios de las relaciones humanas sacaron a la
luz el concepto de organización como sistema social de individuos, grupos informales, interrelación
entre grupos e estructura formal. En efecto, este enfoque devolvió el elemento humano a la
organización. Mayo, Roethlisbergen, Whitehead y otros partidarios de las relaciones humanas,
desarrollaron muchos conceptos acerca del comportamiento humano en las organizaciones tales
como se muestra a continuación (Chiavenato, 1990):
– La empresa es un sistema social y un sistema tecnológico.
– El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los de la organización

formal.
– El individuo no sólo es motivado por incentivos económicos, sino por diversos factores sociales y
psicológicos. Su comportamiento es condicionado por creencias, sentimientos y actitudes.
– El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de primera importancia. El grupo tiene
un papel importante en la determinación de actitudes y en el rendimiento de los trabajadores.
– Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal deben modificarse,
subrayándose más los liderazgos democráticos que los autocráticos.
– Es importante desarrollar canales de comunicación efectivos que permitan el intercambio de
información entre los distintos niveles jerárquicos. Así la participación se convirtió en un aspecto
importante en el movimiento de las relaciones humanas.
– La administración requiere de habilidades sociales.
– Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción de necesidades
psicosociales.
A pesar de que la escuela de relaciones humanas tuvo un impacto grande en el pensamiento
administrativo, hubo desacuerdos muy importantes. Muy pocos programas de investigación han
sido criticados o defendidos tan intensamente y es, aún hoy, objeto de vehementes debates.
Mientras que los teóricos de la administración clásica sobreestimaban los aspectos estructurales
de la administración, los estudiosos de la teoría de relaciones humanas hacían lo mismo con los
aspectos psicológicos.
A finales de los cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de Chris Arguiris
(1957), Douglas McGregor (1960) y Rensis Lykert (1961). Aunque los tres autores mencionados
trabajaron independientemente unos de otros, éstos establecieron un postulado común: las
personas son en esencia buenas y para estimular su desempeño la administración debe humanizar
su trabajo.
Los conceptos del comportamiento organizacional tienen una gran influencia de las teorías
motivacionales elaboradas por Abraham Maslow (1954) y Frederick Herzberg (1959).
Maslow (1908-1970), psicólogo y consultor americano, publicó en 1954 su libro Motivación y
personalidad. Su conceptualización de la motivación a partir de las necesidades influirá de manera
decisiva en el análisis de las organizaciones. Varias investigaciones no llegaron a confirmar
científicamente la teoría de Maslow. Con todo, está lo suficientemente bien estructurada como para
ofrecer un esquema orientativo para el administrador.
Herzberg, profesor de la Universidad de Utah, centró sus investigaciones en los factores que
influyen en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, estableciendo la
Teoría de los dos Factores. Su autoridad desplazó las ideas de satisfacción de las necesidades
económicas básicas y de supervivencia hacia necesidades sociales de más alto nivel, como las de
autoestima y realización. Todas estas ideas, entre otras, marcan la más profunda influencia de las
ciencias del comportamiento en la administración. Para muchos representa la aplicación de la
psicología organizacional a la administración.

C. Teoría de la burocracia

Max Weber

Los principios se presentan como declaraciones contradictorias.

1.3. LA TEORÍA BUROCRÁTICA
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos clásicos lo proporcionó
la teoría burocrática de Max Weber que a principios del siglo XX escribió The Theory of Social and
Economic Organization, publicada en 1922 y traducida al inglés en 1947. Aunque el punto de vista
de este pensador alemán tuvo un profundo efecto entre los sociólogos y políticos, sólo desde hace
pocos años se han utilizado sus conceptos en los estudios de administración (Chiavenato, 1990).
Weber fue uno de los fundadores de la sociología moderna y contribuyó de una manera notable al
pensamiento económico, social y administrativo. Fue contemporáneo del movimiento de la
administración científica y de las primeras fases del pensamiento de la teoría del proceso
administrativo. Sin embargo no sólo estudió la administración de una sola organización, sino que
se interesó por la estructura económica y política de la sociedad. Sus ideas acerca de la
organización burocrática fueron únicamente una parte de su teoría social total.
El término burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores, no corresponde al
sentido que se le otorga comúnmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que se refiere a
una organización ideal caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía definida con claridad,
reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal.
Según Max Weber (1971) «en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del orden
impersonal establecido legalmente. Éste se extiende a las personas que ejercen su autoridad en
un cargo y únicamente en él, en virtud de que sus órdenes tienen legalidad formal, pero sólo dentro
del área de autoridad específica del puesto». La burocracia de Weber fue un intento de formulación
de un modelo ideal alrededor del cuál se pudieran diseñar las organizaciones. Este modelo ha
servido como punto de referencia para muchos escritores, principalmente sociólogos y políticos.
Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de
autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez una estructura administrativa
diferente (Chiavenato, 1990):
LA AUTORIDAD TRADICIONAL
Está basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha existido
siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la
base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por
herencia y es extremadamente conservador.
LA AUTORIDAD CARISMÁTICA
Se fundamenta en la existencia de determinadas características personales excepcionales del
dirigente que crean las dependencias en relación con esa valoración que del líder hacen los
subordinados.
LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL
El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar determinados objetivos, y el
aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en función de la posición
que ocupa. Los subordinados encuentran que las órdenes de los superiores están justificadas
porque están de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legítimas.
La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicación de la autoridad
racionallegal y se considera como una organización que:
– Está consolidada por normas escritas.
– Está basada en una división sistemática del trabajo.
– Establece los cargos según el principio de jerarquía.
– Fija las normas y reglas técnicas para la realización de cada cargo.
– Selecciona a las personas sobre la base del mérito y no de las preferencias personales.
– Se basa en la separación entre la propiedad y la administración.
– Tiende a exigir que sus recursos estén libres de cualquier control externo.
– Se caracteriza por la profesionalización de sus participantes (Chiavenato, 1990; Scott, 1987).
La burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional establecida por los
teóricos del proceso administrativo. Weber, con su modelo burocrático proporcionó el marco teórico
y punto de partida para gran parte de la teoría e investigación actual sobre organizaciones
complejas.

D. Teoría estructuralista

Karl Marx

James D. Thompson

Etzioni Amitai
 E. Teoría del comportamiento

Herbert Simons

Chester Bernard

Douglas McGregor

A Mcgregor se le crítica la propuesta de un administración participativa, donde los individuos

son consultados en las decisiones que deben tomarse con respecto a ellos.

Una respuesta muy difundida a la necesidad de nuevos mecanismos de

influencia en la gestión de las organizaciones es la modelización de Douglas
McGregor de las diferentes concepciones de la naturaleza humana por parte de
los directivos (cfr. McGregor 1960). Según este autor, el estilo de dirección de
los directivos está fuertemente influenciado por la visión de éstos de la
naturaleza humana. Atendiendo a esta última variable, se clasifica a los
directivos en dos categorías (McGregor 1960:59):
Los seguidores de la teoría X, que sostienen que la dirección y el control
deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad.
Los seguidores de la teoría Y, para quienes la clave de la dirección de los
recursos humanos está en la creación de condiciones que permitan a los
miembros de la organización realizar mejor sus propios objetivos
encaminando sus esfuerzos al éxito de la empresa.
En el cuadro VI.1.1.a se enumeran las características de las hipótesis implícitas
en las teorías X e Y, a partir de la obra original de McGregor.
CAPÍTULO VI: MODELO SOCIAL DE EFICACIA
72
CUADRO VI.1.1.a: TEORÍAS X e Y DE COMPORTAMIENTO DIRECTIVO.
TEORÍA X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo
evita siempre que puede.
2. Debido a esta tendencia humana a reducir el trabajo la mayor parte de las
personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, tiene relativamente poca ambición
y desea más que nada su seguridad.
TEORÍA Y
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego y el descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre
debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya
realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino
a buscar nuevas Responsabilidades.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es
característica de grandes, no pequeños, sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
Los directivos adscritos a la teoría Y plantearán la formulación de los objetivos de
la organización de manera alternativa a los adscritos a la teoría X:
Para los partidarios de la teoría X los objetivos de la dirección - los cuales se
suponen alineados con los de la propiedad de la organización - están por delante
de los trabajadores.
En cambio, los seguidores de la teoría Y creen que la eficiencia de los recursos
humanos aumenta si se tienen en cuenta los objetivos del individuo a la hora de
tomar decisiones que le afecten directamente. De otro modo, la dirección de los
recursos humanos debe seguir el principio de integración, según el cual deben
conciliarse los objetivos del individuo con los del conjunto de la organización.
Lo que se busca con el principio de integración es el establecer un método de
influencia basado en la posibilidad de alterar la capacidad de satisfacer las
necesidades de orden superior - fundamentalmente realización personal -.
Rensis Likert

Chris Argyris

Anexos

3. EL ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

A pesar de que las teorías del comportamiento tuvieron una gran influencia en la administración, y
fundamentalmente en el análisis de las organizaciones desde puntos de vista relacionados con la
psicología y la sociología, los principios planteados por los enfoques clásicos seguían estando
presentes y la forma en que enfocaban el trabajo de los directivos seguía vigente en las
organizaciones. El enfoque neoclásico pretende redimir los conceptos del enfoque clásico, pero
actualizados y matizados por conceptos más propios de las teorías comportamentales.
Algunos autores tales como Chiavenato (1990) plantean que la denominación de Teoría
Neoclásica es en realidad un tanto exagerada. Los autores que se agrupan generalmente en torno
a este enfoque del trabajo administrativo (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
O´Donnell, William Newman, entre otros) aunque no presentan puntos de vista que sean
divergentes entre ellos, tampoco se preocupan por alinearse en torno a una determinada manera
de conceptuar la Administración, pero sí tienen una preocupación por sistematizar el trabajo
directivo como contraposición a los análisis de los teóricos del comportamiento, más centrados en
el análisis de las conductas de los trabajadores.
Todos estos autores pueden agruparse en torno a una serie de características que son las que
determinan este enfoque neoclásico (Chiavenato, 1990).
– Énfasis en la práctica de la Administración, tratando de desarrollar los principios administrativos
de forma que sean útiles y aplicables en la práctica.
– Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Nace como una reacción a la enorme influencia
de las ciencias del comportamiento que dejan fuera aspectos económicos y formales que rodean
el comportamiento de las organizaciones. Pretenden colocar las cosas en su justo sitio, para lo
que retoman los postulados clásicos, pero sin despreciar aspectos de la teoría del comportamiento
que puedan ayudar al funcionamiento de las organizaciones.
– Énfasis en los principios generales de la Administración propuestos por Fayol. Para algunos
autores como Harold Koontz (1990) y Theo Haiman (1982), el estudio de la Administración se basa
en la presentación y discusión de principios generales de cómo planificar, cómo organizar, cómo
dirigir y cómo controlar una organización.
Como los autores clásicos, los neoclásicos buscaron establecer principios básicos, pero se
diferenciaron en sus planteamientos en considerar que estos principios no deben ser tomados de
forma rígida sino de forma flexible, pues deben ser aplicados en situaciones extremadamente
diversas. Es decir, son ampliamente eclécticos y toman conceptos tanto de las teorías clásicas
como de las teorías del comportamiento.
Las aportaciones de los autores neoclásicos tuvieron repercusiones en tres aéreas
fundamentalmente: los tipos de organización, la departamentalización y la Administración por
Objetivos (APO).
Por un lado, autores como Newman, Haiman y Money trabajaron profundamente sobre la
organización formal estableciendo tipos de organización y relacionándolos con el tipo de actividad
de la empresa, tratando de establecer la organización más adecuada en cada caso. Conceptos
tales como «Organización lineal; organización funcional; línea-staff; comités», quedan definidos a
partir de sus trabajos.
Por otro lado Chandler, Hampton y el propio Newman se ocupan de la especialización dentro de
las organizaciones, profundizando en el tema de la departamentalización, como agrupación
adecuada de las actividades de la organización en departamentos específicos. Así plantean

Documento de Apoyo
agrupaciones diferenciadas por funciones, por productos, por clientes o por procesos con el fin de
facilitar la organización de las actividades. A partir de la década de los 50, tras la publicación en
1954 del libro de Peter F. Drucker The Practice of Management, se desarrolla la Administración por
Objetivos (APO) que constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado, en palabras de Chiavenato (1990), con el espíritu pragmático y democrático de la
Teoría Neoclásica. El desarrollo de objetivos y el establecimiento de planes estratégicos para el
cumplimiento de los objetivos constituyen una de las aportaciones de este enfoque que más
repercusiones han tenido en el trabajo de los administradores.

4. LAS MODERNAS TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN

4.1. EL ENFOQUE DE SISTEMAS
La teoría y la práctica de la administración han experimentado cambios sustanciales en los años
recientes. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha
enriquecido la teoría tradicional, sin embargo, durante la década de los setenta surge un enfoque
que puede servir como base para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la
unificación de muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como un marco de
referencia general, y puede ser usado como marco de referencia para la integración de la teoría
organizacional moderna. Se ha definido el sistema como «un todo unitario organizado, compuesto
por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los límites,
identificables de su ambiente» (Bertalanffy, 1968). La Teoría General de Sistemas (TGS) surgió
con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968.
La Teoría General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica. La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de
los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados.
La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas
globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas (Berrier, 1968), a saber:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas existen dentro de células, las células
dentro de tejidos, los tejidos dentro de órganos, los órganos dentro de los organismos, los
organismos dentro de culturas, y así sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el mayor o menor, recibe y descarga algo en otro sistema, generalmente en
aquellos que le son contiguos. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biogénicos y
mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen por una
estructura celular que permite las contracciones.
El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y principalmente la administración. Si se habla
de astronomía, se piensa en sistema solar, la Sociología habla de sistema social, la Economía de
sistema monetario y así sucesivamente. El enfoque sistemático es tan común hoy en día en la
administración que casi siempre se está utilizando, y muchas veces inconscientemente.

Documento de Apoyo
Se ha demostrado que las teorías tradicionales de la administración han visto la organización como
un sistema cerrado. Esta tendencia ha llevado a no considerar los diferentes ambientes
organizacionales y la naturaleza de su dependencia en cuanto al ambiente. También llevó a una
excesiva confianza y concentración en los principios de funcionamiento interno, con la consecuente
falta de comprensión y desarrollo de los procesos de retroalimentación que son esenciales para la
supervivencia. La teoría de sistemas penetró rápidamente en las teorías de administración por dos
razones básicas (Chiavenato, 1990):
1. Por un lado, por la imperiosa necesidad de una síntesis y de una integración mayor de las
teorías que le precedieron.
2. Por otro lado, las Matemáticas, la Cibernética, de un modo general y la tecnología de la
información de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operativización
de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la administración.
Bertalanffy se interesó principalmente por los sistemas abiertos. La categoría más importante de
los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Muchos autores hacen analogías entre las
organizaciones y los organismos vivos, destacando que la organización crece en tamaño por el
crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y las procesa en productos o servicios. En este
proceso hay una entrada y una salida y un proceso intermedio necesario para la vida. La
organización reacciona a su ambiente, ajustándose y adaptándose a él para sobrevivir, y cambia
sus mercados, productos, técnicas, estructura. Por último, la organización necesita de una
retroalimentación o feedback para el control del estado del sistema.
De todas las teorías presentadas hasta ahora, la teoría de sistemas es la menos criticada, tal vez
por el hecho destacado por Motta (1971) de que aún no ha transcurrido suficiente tiempo para su
análisis profundo.
Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis
sistemático son las siguientes (Herbert, 1975):
– Punto de vista sistémico: la moderna teoría entiende a la organización como un sistema
constituido por cinco partes básicas: entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente.
– Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna se da sobre todo en el proceso dinámico de
interrelación que ocurre dentro de la estructura de una organización. Este enfoque contrasta con
la visión clásica que enfatiza casi únicamente la estructura estática. La teoría moderna no se
aparta del énfasis en la estructura, simplemente hace hincapié en el proceso de interacción que
ocurre dentro de esa estructura.
– Multidimensional: la teoría sistémica considera todos los niveles de la organización.
– Multimotivacional: la teoría de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muchos
deseos distintos.
– Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. Representa una
síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos en el desarrollo de una teoría
general de la administración.
– Descriptiva: mientras que las teorías más antiguas eran normativas y prescriptivas, preocupadas
por qué hacer y cómo hacerlo, la teoría moderna busca comprender los fenómenos
organizacionales
y dejar los objetivos y métodos al individuo.
– Multivariable: la teoría moderna tiende a asumir que un suceso puede ser causado por
numerosos factores que están interrelacionados y que son interdependientes.

Documento de Apoyo
– Adaptativa: si una organización pretende permanecer viable, es decir, continuar existiendo, debe
adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del ambiente. La moderna teoría entiende
la administración en un sentido ecológico, como un sistema abierto que se adapta a través de un
proceso de retroalimentación.
El enfoque sistémico de la administración es básicamente una teoría general comprensible, que
cubre ampliamente todos los fenómenos organizacionales, una síntesis integradora de los
conceptos clásicos, estructuralistas y del comportamiento. La teoría no rechaza la necesidad de un
proceso administrativo en los cinco pasos clásicos, ni desprecia la estructura organizativa, pero le
introduce un concepto de sistema que permite estudiar la administración en relación con el medio,
teniendo en cuenta todos los elementos del sistema y permitiendo su integración.
Son numerosas las críticas que se han realizado al valor práctico del enfoque de sistemas. Se
piensa que el enfoque es sofisticado en cuanto a conceptos y permite reconocer la
interdependencia de las partes de una organización, pero no plantea ningún tipo de aplicación que
permita a los administradores llevarlo a la práctica, ni identifica las variables internas y externas
que afectan a la administración.
4.2. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN
La Teoría de Contingencia en un paso adelante en la Teoría Sistémica de la Administración.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que están en continua interacción con el
entorno, pero su marco permite identificar de manera específica las variables internas y externas
que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeño organizacional. Su
capacidad para ofrecer a los administradores unas líneas de acción específica ha hecho que su
aceptación y utilización sea hoy amplísima.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. La visión
contingente está dirigida por encima de todo hacia la recomendación de diseños organizacionales
más apropiados a situaciones específicas. Así plantea que en cuanto a la administración se refiere
no hay una única mejor manera de organizarse, todo depende de las características de la
organización. La Teoría de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la teoría
administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo depende, y así las técnicas
administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la organización tienen una relación
funcional con las características de cada organización y esa relación es del tipo «si entonces» en
lugar de las típicas relaciones causa-efecto. La Teoría de Contingencia surgió a partir de una serie
de trabajos orientados a verificar cuáles eran las estructuras más eficaces en determinados tipos
de empresas.
Los investigadores Chandler (1962), Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967)
aisladamente trataron de determinar si las empresas eficaces seguían los postulados de la teoría
clásica tales como la división del trabajo, el control, la jerarquía, etc. Los resultados,
sorprendentemente, condujeron a una nueva concepción de administración: no hay una única y
mejor forma de organizar, todo depende de las circunstancias de una organización.
Estas investigaciones y estudios fueron contingentes en el sentido en que buscaron comprender y
explicar el modo en que funcionan las empresas en diferentes condiciones. Estas condiciones
varían de acuerdo con el ambiente o contexto. Uno de los aspectos más interesantes de la teoría
de contingencias es el hecho de que casi todos los conceptos administrativos son utilizados en
términos relativos y no en términos absolutos como un continuo. Así, el modelo mecanicista
incluido en las teorías clásicas de la administración y el modelo orgánico correspondiente a las
teorías de contingencias y sistémicas no son dos modelos antagónicos, sino dos extremos de un
continuo de variables organizacionales. La tarea puede ser en un extremo rutinaria

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y en otro no rutinaria. La visión contingencial de la administración pone en evidencia que las
fronteras entre diversas teorías y escuelas se hacen cada vez más inciertas y permeables, con un
creciente y pujante intercambio de ideas y de conceptos, a su vez estableciendo que todos los
elementos organizacionales pueden utilizarse, pero deben ser aplicados en cada empresa en
función de las contingencias que se den en ella, es decir, en función de cómo sean los factores que
afectan a una determinada organización. Para operativizar el análisis de la adecuación de los
elementos administrativos en una organización, proponen como factores a considerar en ese
análisis el ambiente, la tecnología y las características organizacionales, considerando como
variables independientes el ambiente y la tecnología, mientras que las características
organizacionales son consideradas como variables dependientes.
4.2.1. EL AMBIENTE
Para la Teoría de Contingencias, el ambiente es todo aquello que envuelve a una organización
(Chiavenato 1990), es el contexto en el cual una organización está inserta. Como la organización
es un sistema abierto, está en permanente intercambio con dicho ambiente, y su análisis es
fundamental para acertar con las decisiones organizativas, ya que dichas decisiones deberán ser
diferentes según los ambientes sean homogéneos o heterogéneos, estables o inestables.
Richard H. Hall propone como medio para analizar el ambiente como variable independiente una
división en dos segmentos:
1. Por un lado el ambiente general, que es común para todas las empresas y que afecta a las
mismas directa o indirectamente y en el que están incluidas las condiciones legales, políticas,
económicas, demográficas ecológicas o culturales.
2. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente más próximo e inmediato de cada
organización, el ambiente particular que además está constituido por los proveedores, los clientes
o usuarios, los competidores y las entidades reguladoras. Cuando una organización escoge
su producto o servicio y cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, está definiendo su
ambiente de tarea (Chaveniato, 1990).
4.2.2. LA TECNOLOGÍA
La tecnología es la segunda variable independiente contemplada por la Teoría de Contingencia y
es la que tiene influencia en las decisiones organizativas. Todas las organizaciones utilizan algún
tipo de tecnología para realizar sus operaciones y esa tecnología puede ser de dos tipos:
1. Tecnología incorporada: bienes físicos tales como el aparataje o la maquinaria utilizada en la
producción.
2. Tecnología no incorporada: el conocimiento que tienen las personas, que además, es
fundamental para la producción.
Según la Teoría de Contingencia, las decisiones organizativas deben darse en función de la
tecnología preponderante en la organización. En términos generales, de acuerdo con esta teoría,
según la tecnología sea incorporada (bienes y equipos) o no incorporada (cualificación de los
técnicos) y según los ambientes sean estables o inestables, homogéneos o heterogéneos se
aplicaran uno diseños organizativos u otros.

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4.2.3. CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES
El concepto abierto de esta concepción de la Administración ha hecho que sea la corriente
dominante en esta disciplina desde que fuera enunciada por Chandler como consecuencia de los
trabajos que realizó en la década de los 70, y a partir de ese momento, la mayoría de los
investigadores parten de estas premisas epistemológicas. Burns y Stalker (1961), afirmaron que
diferentes condiciones del entorno hacían más o menos apropiadas diferentes estructuras
organizativas. Comprobaron que una estructura organizativa mecanicista o burocrática era más
apropiada para entornos más estables, mientras que una estructura orgánica, menos formalizada y
muy descentralizada, era más eficaz cuando el entorno era cambiante. Con respecto a los autores
que realizaron sus investigaciones relacionando tecnología y estructura organizativa,
cabría destacar a Woodward (1965) por ser de los primeros que relacionan estas dos variables.
Las conclusiones de Woodward las sintetiza Díez de Castro (1999) en los tres puntos siguientes:
1. El diseño organizativo está profundamente afectado por la tecnología utilizada por la
organización.
2. Existe una fuerte correlación entre la estructura de la organización y la previsibilidad de las
técnicas de producción.
3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las de las
organizaciones con tecnologías cambiantes.
Mintzberg (1995) establece además que hay unos determinados tipos de organizaciones que
comparten unas características ambientales y tecnológicas y que por lo tanto deberían compartir
igualmente estructuras con características muy parecidas, proponiendo unas organizaciones
agrupadas en tipologías según sus contingencias.
Los autores que defienden la Teoría de Contingencia pretenden sugerir estructuras más
adecuadas para situaciones específicas y muestran un gran consenso con respecto a temas
comunes tales como:
1. Son unánimes en el rechazo de los principios universales de la Administración. La practica
administrativa es eminentemente situacional y circunstancial.
2. Como la práctica de la Administración es circunstancial, el administrador debe desarrollar sus
habilidades de diagnóstico para tener la idea precisa en el momento preciso.
3. El enfoque de contingencias es aplicable a gran número de situaciones administrativas,
principalmente a aquellas que involucran componentes de comportamiento.
4. Todos los conceptos planteados por las distintas teorías administrativas son colocados en
términos relativos y por lo tanto todos son útiles según sean convenientes para las características
de la organización concreta de que se trate.
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5. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO Y EL

PROCESO ADMINISTRATIVO
El trabajo que desarrollan los directivos es inmensamente complejo, mucho más de lo que se
deduciría de la literatura tradicional sobre el tema (Mintzberg, 1991). Hay que analizarlo
sistemáticamente y procurar no tratar de buscar soluciones sencillas para sus dificultades.
Lo que caracteriza, y por lo tanto ayuda a definir en gran medida el trabajo de los directivos, es la
capacidad de ejercer la autoridad sobre otras personas en el contexto organizacional en que se
encuentra. El trabajo de los distintos puestos directivos son en esencia muy parecidos. El de los
capataces, los presidentes, los gerentes o los supervisores consiste esencialmente en buscar el
logro de objetivos de la organización a través de la coordinación de las personas a su cargo.
Las funciones directivas han sido una preocupación constante en todos los trabajos, tanto teóricos
como empíricos, de los expertos en Administración. Todas las escuelas de pensamiento
administrativo han tratado de sistematizar el trabajo de los directivos. Trataremos de hacer un
pequeño recorrido por las distintas corrientes que tratan de explicar y sistematizar el trabajo de los
directivos intentando conocer en términos muy generales cuál es actualmente el estado de la
cuestión.
5.1. PERSPECTIVAS SOBRE LAS FUNCIONES DIRECTIVAS
La visión principal y más extendida sobre las funciones del directivo proviene de los autores que
hemos agrupado dentro de lo que llamamos la Teoría Clásica. En 1916, el fundador de esta
escuela, Henry Fayol, presento sus cinco funciones directivas fundamentales:
1. Planificación.
2. Organización.
3. Coordinación.
4. Mandato.
5. Control.
Su trabajo cobró fuerza en los años treinta, por mediación de Luther Gulick que lo popularizó entre
los directivos a partir de las siguientes siglas: POSDCORB (Mintzberg, 1991) y que corresponden a
las palabras inglesas Planning, Organizing, Staffing, Coordinating, Reporting y Budgeting, que
definiremos en su traducción española, en los mismos términos en los que lo hace Mintzberg en su
libro La naturaleza del trabajo directivo.
– Planificar, o formarse un esquema aproximado de lo que tiene que hacerse y de los métodos
para realizarlo a fin de alcanzar los objetivos establecidos por la empresa.
– Organizar, o diseñar la estructura formal de autoridad mediante la cual se compongan, definan y
coordinen las subdivisiones del trabajo, en aras del objetivo establecido.
– Crear equipo, esto es, toda la función dirigida hacia el personal y relativa a la contratación y
preparación del mismo, así como el mantenimiento de unas favorables condiciones de trabajo.
– Dirigir, o la continua tarea de tomar decisiones y encauzarlas en órdenes e instrucciones,
generales y específicas, constituyéndose así en líder de su empresa.
– Coordinar, o la importantísima función de interrelacionar las diferentes partes del trabajo.

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– Informar, esto es, mantener informadas de lo que sucede a aquellas personas ante quienes es
responsable, lo que incluye mantenerse informado a sí mismo y a sus subordinados mediante
registros, investigaciones e inspecciones.
– Presupuestar, es decir, todo lo correspondiente a la creación de presupuestos en forma de
contabilidad, control y planificación fiscal.
El concepto de funciones directivas, derivado del de proceso administrativo de Fayol, se impuso a
partir de entonces, y todavía perdura tanto en la mentalidad de los directivos, como en las de
profesores y estudiantes. Mackenzie, en un artículo publicado en la Harvard Business Review en
1969, es decir, casi medio siglo después de los escritos de Fayol, planteaba como funciones
directivas planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar estableciendo además, como otra ventaja
de esta sistemática para definir el trabajo directivo, el hecho de que facilitara “una tendencia hacia
la normalización de la terminología”; de hecho, hoy en día, está aceptado y extendido que el
trabajo de los directivos se realiza a través de lo que se llama funciones de secuencia, y que se
corresponden con estos cinco pasos. Si seguimos con la revisión que de las perspectivas sobre el
trabajo de los directivos realiza Mintzberg podemos encontrar diferentes escuelas con
explicaciones distintas de dicho trabajo; así:
– La Escuela de los Prohombres con autores como Roy Lewwis, Rosemary Stewar o Collis,
plagada de anécdotas sobre grandes directivos, pero con poca teoría general.
– La Escuela de la Teoría de la Decisión, debida fundamentalmente a Herbert A. Simon, con
autores como Cyert y March, que plantean las funciones continuas, que descienden en el orden
jerárquico y que son: analizar el problema, tomar decisiones y comunicar.
– Escuelas relacionadas con el Liderazgo, que centran su estudio más en las características que
deben tener los directivos que en las funciones que desarrollan.
– La Teoría de los Roles, propuesta por Mintzberg, en la que partiendo de que la principal función
del directivo es la de ser “cabeza visible”, plantea que partiendo de la autoridad formal, o “status”,
el directivo tiene tres tipos de roles: roles interpersonales (cabeza visible, líder, enlace), roles
informativos (monitor, difusor, portavoz), roles de decisión (empresario, gestor de anomalías,
asignador de recursos, negociador).
5.2. ACTIVIDADES PARA LAS FUNCIONES DIRECTIVAS
Volviendo a las funciones de frecuencia, y siempre teniendo en cuenta que las actividades que
realiza un directivo no es posible relacionarlas de forma exhaustiva, dada su variedad y
complejidad, sí parece estar aceptado que forman parte de ese hacer directivo las siguientes
actividades para:
– Planificar: pronosticar el futuro, fijar los objetivos, desarrollar estrategias que permitan
conseguirlos, programar las acciones que permitan realizar las estrategias propuestas y
presupuestar los medios necesarios.
– Organizar: establecer la estructura, delinear las relaciones entre las personas y describir los
puestos de trabajo.
– Integrar: seleccionar a las personas más adecuadas, orientar y adiestrar para el puesto de
trabajo.
– Dirigir: delegar autoridad, motivar a las personas hacia un trabajo excelente, coordinar para
superar las diferencias y administrar el cambio.

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– Controlar: fijar sistemas de información útiles, desarrollar estándares y medir resultados tomando
medidas correctoras si es necesario y premiar el trabajo bien hecho.
SÍNTESIS
Para finalizar, podríamos concluir que:
1. La administración constituye una actividad importante en una sociedad pluralista que se basa en
el esfuerzo del hombre a través de las organizaciones.
2. La tarea básica de la administración es hacer las cosas a través de las personas, con los
mejores resultados. En cualquier tipo de organización humana se busca la eficiencia y la eficacia.
3. El contenido de la administración varía conforme a la teoría que se considere: para la
administración científica son los métodos y procesos de las actividades que realizan los
trabajadores; para la teoría del proceso administrativo la administración implica seguir los catorce
principios organizativos a la hora de organizar el trabajo; para la teoría del comportamiento se
deben buscar los resultados a través de condiciones que permitan la integración de las personas
en los grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales; los autores de la teoría
neoclásica buscan un equilibrio entre conceptos de las teorías clásicas y de las comportamentales
que permitan el trabajo de los directivos; a la teoría de sistemas le preocupa principalmente
la influencia del ambiente tanto externo como interno, en la organización; y por último, la teoría de
contingencias es integradora de todos los elementos de las distintas teorías, condicionando su
aplicación al estudio de las contingencias de cada organización.
4. El objeto de la administración es la propia actividad profesional de gestión en cualquier
organización. Al principio, el objeto de la administración era simplemente la actividad fabril;
después se extendió a las empresas industriales y más adelante a todo tipo de organización
humana.
5. La administración en la sociedad moderna se volvió vital e indispensable. En una sociedad de
organizaciones, la administración sobresale como factor clave, tanto para mejorar la calidad de
vida como para la solución de problemas más complejos que afectan a la sociedad de hoy.
6. Sistematizar el trabajo y delimitar las funciones de los directivos es parte fundamental del papel
de la Administración como disciplina.