C-5 Propuestas Administracion

ESCUELA DE COMANDO Y ESTADO MAYOR NAVAL
CURSO BÁSICO A DISTANCIA
ADMINISTRACIÓN GENERAL
Y DE RECURSOS HUMANOS.
TEMA 5
PROPUESTAS DE ADMINISTRACIÓN DE
LA DÉCADA DE 1990 A NUESTROS DÍAS
CURSO COMANDO Y ESTADO MAYOR GESTIÓN 2013

Objetivo particular
Al finalizar el tema, el alumno conocerá e identificará las corrientes de

pensamiento de los principales expositores contemporáneos de las teorías en
administración de la década de 1990 a nuestros días, con la finalidad de que
analice los nuevos enfoques que abordan las diferentes propuestas administrativas en
la actualidad.
Temario detallado
5.1. Lowel Stell

5.2. Peter Senge
5.3. Parlad y Hamel
5.4. Chris Argyris y Donald Shon
5.5. Annie Brooking
5.6. Teece, Pisiano y Shuen
5.7. K. S. Cameron y R. E. Quinn
5.8. M. J. Orlekauski
Introducción
A lo largo del curso, se ha abordado en temas anteriores, el origen del

pensamiento administrativo, haciendo énfasis en la gran importancia y
trascendencia de cada una de las corrientes que lo integran y en las cuales se ha
observado la evolución del mismo. Se ha visto también, cómo una gran
variedad de teorías y propuestas en administración han sido aceptadas,
justificadas e incluso desarrolladas a lo largo del tiempo, así como su influencia en
la práctica administrativa actual.
El presente tema toca las propuestas y aportaciones más recientes de la

práctica administrativa, se mencionan algunos de los autores contemporáneos

más representativos, así como nuevos e innovadores conceptos que permiten
definir y ejemplificar estas prácticas e ir creando corrientes de pensamiento
más sólidas en la teoría administrativa, que sean aplicables a la realidad actual de
cualquier tipo de organización.
5. Propuestas de administración, de la década de 1990 a

nuestros días
El antecedente de las diversas escuelas estudiadas, sirvió para dar una

introducción y una explicación más a fondo, acerca de cómo fue que se
gestaron las principales teorías y enfoques administrativos, ahora bien; día con día
surgen aportaciones y perspectivas novedosas en administración, razón por la cual
el administrador debe mantenerse actualizado a fin de formarse criterios propios y
en consecuencia aplicarlos de manera eficaz y eficiente en la toma de decisiones.
Para adentrarnos en el tema objeto de estudio de esta unidad, partiremos

inicialmente por nombrar a los diferentes autores de la década de 1990 a
nuestros días, señalando primeramente su aportación y cómo se desarrolla en la
actualidad dentro del entorno organizacional.
5.1. Lowel Stel
En el año de 1990 presentó propuestas sobre decisiones estratégicas e

innovación.
5.2. Peter Senge
Desarrolló un modelo práctico para organizaciones que aprenden. Derivado de

los procesos de aprendizaje organizacional y la creación, transferencia y
productividad del conocimiento, los cuáles han sido temas a desarrollar por

distintos autores; entre los que destacan Peter Drucker, Peter Senge, y Ikujiro
Nonaka, que en la década de los años noventa centraron su atención hacia la
sociedad del conocimiento y las organizaciones que aprenden.
La quinta disciplina, de Peter Senge, concibe a la organización como un

modelo práctico que contiene cinco disciplinas, que se describen a continuación:
1. Pensamiento sistémico. La empresa debe tener una visión

sistémica para que los patrones de comportamiento resulten claros.
2. Dominio personal. Consagración a un aprendizaje constante, es la
disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra
visión personal, con la energía, aprender a ser pacientes y ver la
realidad de manera objetiva.
3. Modelos mentales. Generalizaciones e imágenes que influyen
sobre nuestro modo de comprender el mundo yactuar. Corresponden a
las teorías de acción”.
4. Aprendizaje institucional. Es el proceso mediante el cual los
equipos organizacionales modifican los modelos mentales compartidos
acerca de la empresa, sus mercados ysus competidores.
5. Aprendizaje en equipo. Comienza con el diálogo, la capacidad de los
miembros del equipo para ingresar en un autentico pensamiento
conjunto.
Este modelo práctico debe entenderse como un cuerpo teórico y técnico a la

vez; y conforme se profundice más en su estudio y dominio resulta aplicable en un

alto grado, para cualquier tipo de organización.
Por otra parte, la interrelación de estas disciplinas trae consigo que las
organizaciones, cualquiera que sea la naturaleza por la cual se les creo o se les
concibió, puedan entrar a la dinámica de aquellas que aprenden a lo largo de su
ciclo de vida, los distintas y variadas etapas de los procesos de cambio y evolución
organizacional por las que atraviesan. Siendo la más importante de las
disciplinas la capacidad de desarrollar un pensamiento sistemático que
considere las interrelaciones internas y externas de cada acción y la capacidad de
ver todo y no sólo las partes aisladas.
Hoy por hoy se sabe que la única manera de abordar un fenómeno complejo es
intentando comprender primero el todo y solo a partir de esto, se trata de ver
como las partes que lo constituyen encajan entre sí en ese todo. Y a esto
48
último se le conoce como una aproximación holística o enfoque de sistemas.
Como ejemplo de la aplicación de este modelo en las organizaciones, podemos

mencionar a aquellas que enfocan sus logros en el desarrollo de las
capacidades tanto técnicas, de comunicación, de adopción de nuevas formas de
actuar, dirigir y sobre todo las que generan conocimientos útiles para el
trabajo, ya que éstas promueven un alto sentido de vinculación con los
objetivos y la misión de la empresa y de todos y cada uno de los miembros que
integran los equipos de trabajo.
A medida en que los integrantes de las organizaciones consiguen hacer

explícitos y transferibles sus modelos mentales se da el pase eficaz del
aprendizaje de carácter individual hacia el organizacional.
5.3. Parlad y Hamel

Aportación. Presentan su propuesta sobre “competencias esenciales o

centrales”.
La idea sobre las competencias centrales de la empresa, fue desarrollada por

estos autores en la cual señalan que las organizaciones supervivientes de la
primera etapa de competencia global convergen en estándares similares de
calidad y costo de los productos y que estos factores serían cada vez menos
importantes como fuente de ventaja competitiva. Por tanto, en el largo plazo el
desempeño superior derivaría de la habilidad de la dirección para consolidar
tecnologías y habilidades de producción en competencias que hicieran más
poderosa a cada empresa del grupo empresarial, y la ayudaran a adaptarse
rápidamente a las oportunidades cambiantes del ambiente. Estas competencias son
las llamadas competencias centrales “core-competencies” (c-c).
Las c-c son las

“cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo impulsan al éxito
económico; estas cualidades se expresan a través del aprendizaje colectivo en la
organización específicamente, cómo coordinar diversas habilidades de producción
e integrar múltiples corrientes de tecnología en las empresas del grupo y en los
productos finales.
Las c-c se crean dentro de los grupos empresariales. No son funcionales,

divisionales o un recurso de una unidad de negocio”.
Esto ha ayudado a empresas en todo el mundo, a que primero se imaginen y

después creen nuevas reglas, negocios, e industrias, que sean las que definan su
horizonte en el futuro.
Creando un nuevo lenguaje de estrategia, utilizando una solución centrada en los

conceptos de:
 Competencias básicas: son las relacionadas con la definición y la

estrategia tecnológica enfocada al producto.
Arquitectura estratégica: es un mapa a futuro que identifica
cuáles competencias construir y las tecnologías que las

constituyen.
Propósito estratégico: indica los fines hacia los cuales se dirigirán los
esfuerzos de la organización.
En donde se ha roto con las concepciones clásicas en el comportamiento

empresarial del siglo XX, y las teorías de Taylor (búsqueda de la ineficiencia),
para crear la “Tercera ola”, como ya anticipaba Alvin Toffler treinta años antes.
Este punto de vista sobre la competencia es totalmente complementario al de

Michael Porter. Hoy en día, la claridad de la estructura de la industria ya no
existe, esto provoca que, al menos a un nivel general, no se pueda hacer un
análisis de “cinco fuerzas” para determinar el comportamiento competitivo del
mercado. Es necesario ser consciente de la evolución en las industrias y
complementar el análisis de Porter con las nuevas teorías más actualizadas de
Hamel y Parlad.
Un punto positivo de su visión del cambio en el mundo de la empresa es la

consideración de todos los trabajadores que la componen, de este modo
pueden llegar a sentirse más integrados en ella. Pero no valora suficientemente la
experiencia de los directivos, siendo aparentemente contradictorio con la idea
de la gestión del conocimiento, en la que se valora muy positivamente toda la
información y experiencia del pasado a la hora de tomar decisiones o posiciones
estratégicas.
A continuación se citan los antecedentes y parte de la biografía de uno de los

autores en cuestión el Dr. Gary Hamel.
Él es fundador Presidente de Strategos, una compañía dedicada a ayudar a

sus clientes a llegar los primeros al futuro, situada en Silicon Valley (Valle del
Silicón en los Estados Unidos de Norte América). Es profesor visitante de
estrategia y de gerencia Internacional en la London Business School, y
miembro distinguido del grupo investigador Thomas S. Murphy de Universidad de

Hardvard, en su Escuela de Posgrado en Administración de Negocios.
Ha publicado ocho artículos en la Hardvard Business Review en los últimos

diez años, siete de ellos con la co-autoría de C.K. Prahalad, gracias a esos
artículos ha ganado tres premios McKinsey al mejor artículo del año. El Dr. Hamel
está considerado como “el mayor gurú en estrategia del mundo y el más influyente
pensador sobre estrategia del mundo occidental” tal como lo califica The
Economist.
Es el autor de conceptos tales como el de la intención estratégica, la

competencia central, la imaginación corporativa, la arquitectura estratégica, y la
perspicacia en la industria, los cuales han cambiado fundamentalmente el
enfoque y el contenido de la estrategia en muchas de las empresas más
exitosas del mundo, hecho que no está al alcance de muchos autores.
Por último, Gary Hamel en sus teorías no contempla a la pequeña y mediana

empresa, ya éstas no poseen el potencial necesario para realizar dichas
innovaciones que por el contrario si pueden realizar las grandes empresas. Ni ha
dado soluciones para los problemas de éstas.
5.4. Chris Argyris y Donald Schön
Aportación. Teoría del aprendizaje organizacional.
Cabe mencionar que inicialmente Chris Argyris, es uno de los exponentes de la

escuela del neo-humano relacionismo, donde expuso el estudió de las causas de
comportamiento humano en las organizaciones. Analizó al individuo y su
personalidad y después lo comparó con la organización y sus necesidades.
En ese estudio explicó la discrepancia que existe entre las expectativas de los
individuos madurados, psicológicamente hablando, con la plena capacidad de
desarrollar sus habilidades y conocimientos en contraposición con las

demandas que imponen las organizaciones dentro de su estructura formal, la

cual requiere en la mayoría de los casos de individuos que trabajen bajo
condiciones controladas, pasivas, de dependencia, en donde no pueden aplicar y
hacer notar sus esfuerzos, provocando con ello sentimientos de frustración y
fracaso.
Posteriormente, Argyris junto con Donald A. Schön escriben sobre el

aprendizaje organizacional, cuyo término se refiere aconstruir, probar, y
reestructurar el conocimiento en algo que debe socializarse a través de
diferentes mecanismos, como procedimientos, rutinas, grupos de trabajo y
cambios de comportamiento. El aprendizaje puede ubicarse en un contexto
más grande que es el conocimiento.
Asimismo explican cómo aprenden los individuos mediante sus “teorías de

acción”. Las organizaciones como los individuos, construyen y mantienen
modelos mentales llamados “teorías de acción” que usan para diseñar y llevar a
cabo su comportamiento en cualquier situación en la que estén inmersos. Estas
teorías se repiten constantemente para no tener que crear una nueva teoría
ante cada situación. Ya que la práctica organizacional se deriva de las imágenes
individuales, por lo que la teoría de acción depende de la forma en la cual los
miembros la representan.
Por esto, en el aprendizaje organizacional no debe pensarse en organizaciones

estáticas, sino en procesos activos de organización.
En las organizaciones, los individuos establecen reglas para la toma de

decisiones colectivas, delegación y pertinencia, que reflejan un sistema de
tareas. Así como las teorías de acción particulares se infieren a partir del
comportamiento de los individuos, las teorías de acción de la empresa se
pueden inferir del patrón de acciones organizacionales.
Argyris señala dos tipos de actividad en el aprendizaje organizacional: el

aprendizaje tipo I (de una vuelta) que consiste en obtener “Know-how” (Este
término es utilizado en los medios económicos para designar los
conocimientos tecnológicos y organizativos que poseen determinadas personas,
que las hacen especialmente útiles en el terreno de la producción y el comercio)
para resolver problemas específicos y el aprendizaje tipo II (de dos vueltas) que es
para establecer nuevas premisas (paradigmas, modelos mentales, etcétera)
para superar las actuales.
Por ejemplo, el aprendizaje incluye la detección y corrección de errores.

Cuando el error se detecta y se busca una solución pero no es necesario
cambiar los objetivos, estrategias, políticas básicas de una organización, se
considera aprendizaje de una vuelta. El aprendizaje de dos vueltas ocurre
cuando el error se detecta y se corrige de manera que se incluya la
modificación de una organización subrayando normas políticas y objetivos.
El aprendizaje organizacional ocurre cuando los miembros de la organización

detectan errores en la teoría de acción.
Asimismo, cuando la organización logra que sus miembros aprendan sobre

teoría del aprendizaje y codifiquen los resultados en imágenes y mapas, se
puede decir que se ha desarrollado una habilidad organizacional para
aprender.
5.5. Annie Brooking
Aportación. Administración del capital intelectual de la empresa.
Autora del libro “El capital intelectual: principio activo de las empresas del tercer
milenio”, pensadora e impulsora del enfoque de Administración del Capital
Intelectual, el cual está integrado por activos intangibles que emanan del
conocimiento y que aportan valor a las organizaciones. Se puede considerar
como la suma de ideas, inventos, tecnología, conocimiento general, programas

informáticos, diseños, técnicas de tratamientos de datos, procesos y publicaciones de

una empresa que se pueden convertir en beneficios.
De acuerdo con Brooking, el capital intelectual está integrado por cuatro

activos: de mercado, de propiedad intelectual, de individuos e infraestructura.
Los activos de mercado aseguran que los clientes conozcan la identidad

corporativa y lo que produce. Los activos pueden ser comerciales o
contractuales; los comerciales, incluyen las marcas comerciales, la lealtad de los
clientes que lleva a relaciones de confianza y compras repetidas, canales de
distribución. Los activos de mercado contractuales incluyen las licencias,
contratos favorables, las franquicias y su probabilidad de éxito.
Los activos de propiedad intelectual proporcionan derechos exclusivos y

temporales para que una persona física o jurídica explote a nivel industrial un
invento que reúna los requisitos legales establecidos por el Estado. Son las
patentes, los derechos de autor, las marcas de fábrica, los secretos de
fabricación, la tecnología registrada y el “know how”.
Los activos centrados en los individuos son conocimientos, destrezas, y

capacidades que estos poseen para operar, gestionar e innovar en la
organización.
Los activos de infraestructura constituyen el esqueleto de la organización,

que crean una relación estrecha y coherente entre los individuos y los
procesos. Incluye filosofía de gestión, cultura corporativa y procesos de gestión por
un lado y, además, los sistemas de tecnología de la información, sistemas y redes
de interconexión, definición de estándares informáticos y relaciones
financieras.

Figura 5.2. Los cuatro activos que integran el capital intelectual según
Brooking
5.6. Teece, Pisiano y Shuen
Aportación. Identifican las capacidades dinámicas en las empresas.
Bajo el enfoque estratégico de la administración Teece, Pisiano y Shuen,

consideran a la empresa como un sistema formado por procesos, rutinas y
recursos que componen activos tangibles, activos intangibles y capacidades.
Consideran que la estrategia competitiva es un despliegue y explotación de

capacidades asentadas en los procesos, y una mejora continua de los activos de
la empresa. Identifican las capacidades dinámicas, que tienen la virtud de crear

más capacidades ayudan a mantener la ventaja competitiva.

También, incluyen conceptos de administración del conocimiento, ya que este es
posesión de los empleados y se requieren para hacer funcionar la estructura ya que
deben reconocerse, armonizarse, difundirse y aplicarse.
Se plantea que la administración del conocimiento debe ser capaz de

transformar un conocimiento personal tácito (Este es considerado como el
conocimiento implícito que posee de las cosas y/o situaciones.) en un conocimiento
organizacional explícito y con valor para la empresa. Ya que el conocimiento
se comparte y se incrementa mejorando las condiciones de aprendizaje de quien lo
recibe y la mejor comprensión de quien lo transmite, manteniendo así una
ventaja competitiva sostenible.
5.7. K. S. Cameron y R. E. Quinn
Aportación: Cultura organizacional ymetodología de los valores competentes.
El Instrumento para la valoración de la cultura organizacional aportado por

Cameron y Quinn (1999). Se ejemplifica en un: modelo de medición de la
cultura empresarial.
Para llevar a cabo el diagnóstico de la cultura en la empresa, se ha

considerado oportuno el utilizar la metodología propuesta por Cameron y Quinn
(1999). Estos autores se basan en el “Competing Values Framework”
propuesto por Quinn (1988), para crear lo que denominan “Instrumento para la
valoración de la cultura organizacional (Organizational Cultural Assessment
Instrument, OCAI)” las características de esta herramienta son:

Práctica. Incluye dimensiones culturales relevantes.

Datos cuantitativos y cualitativos. Se utilizan ambos tipos de datos.

Manejable. Este proceso puede ser aplicado por personas internas a la
organización sin necesidad de que intervengan expertos externos

en medición de cultura organizacional.


Validez Esta metodología ha sido y está siendo aplicada por un
número considerable de organizaciones y también está siendo
utilizada por investigadores.
El OCAI es una técnica que mide la situación cultural de la empresa sobre

cuatro dimensiones de la cultura. Estas cuatro culturas quedan definidas a
partir de dos dimensiones por una parte la orientación hacia el interior o el
exterior de la empresa y por otra la orientación hacia la flexibilidad o hacia el
control.
Cruzando estas dos variables se obtienen los cuatro tipos de cultura

siguientes:
La cultura clan. Es propia de empresas que buscan el control interno pero con
flexibilidad preocupados por sus empleados y mostrando sensibilidad a los
clientes.
La cultura de adhocracia. Se encuentra en aquellas empresas que se centran en

aspectos externos, pero que buscan un alto grado de flexibilidad e
innovación, para lograr la coordinación, la adhocracia fomenta la adaptación
mutua (entre directores integradores y grupos de trabajo), el poder se distribuye de
un modo desigual. Esta autoridad no se atribuye por criterios de categoría
profesional, sino por las decisiones a tomar de los expertos.
La cultura de mercado. Aparece en aquellas organizaciones que se centran en

el exterior pero necesitan control y estabilidad interna. La cultura de
jerarquía se centra en aspectos internos requiriendo control y estabilidad. Así las
empresas pueden presentar una orientación muy grande hacia una de las
culturas, o hacia varias de las culturas.

5.8. M. J. Orlekauski
Aportación. Equipos virtuales o dispersos.
Bibliografía del tema 5
CLAUDE S, George y Álvarez Medina Ma. de Lourdes, Historia del

Pensamiento Administrativo, México, Prentice Hall, 1ª edición, 2005, 313 pp.
MEDELLÍN Cabrera, Enrique, La administración del conocimiento en centros
públicos de investigación y desarrollo: el Centro de Investigación y Desarrollo en
Química Aplicada, Tesis de la Maestría en Administración (Organizaciones), FCA /
UNAM, 2003, 160 pp.
HAMEL Gary, Las competencias centrales, Universidad Politécnica de
Cataluña,España,2006.http://www.ct.upc.es/doe/insa/alumnos/orgtrab/Autores/
Hamel_trabajo.doc,
Sitios de interés
Sitio Descripción
http://www.gestiopolis.com/ Encontrarás apuntes generales sobre antecedentes de
diversas teorías en administración y administración
estratégica.
http://www.Wikipedia.org Hallarás apuntes generales sobre autores en
administración.


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Al finalizar el tema, el alumno conocerá e identificará las corrientes de

5.1. Lowel Stell

A lo largo del curso, se ha abordado en temas anteriores, el origen del

El presente tema toca las propuestas y aportaciones más recientes de la

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práctica administrativa, se mencionan algunos de los autores contemporáneos

5. Propuestas de administración, de la década de 1990 a

El antecedente de las diversas escuelas estudiadas, sirvió para dar una

Para adentrarnos en el tema objeto de estudio de esta unidad, partiremos

5.1. Lowel Stel

En el año de 1990 presentó propuestas sobre decisiones estratégicas e

5.2. Peter Senge

Desarrolló un modelo práctico para organizaciones que aprenden. Derivado de

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La quinta disciplina, de Peter Senge, concibe a la organización como un

1. Pensamiento sistémico. La empresa debe tener una visión

Este modelo práctico debe entenderse como un cuerpo teórico y técnico a la

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vez; y conforme se profundice más en su estudio y dominio resulta aplicable en un

Como ejemplo de la aplicación de este modelo en las organizaciones, podemos

A medida en que los integrantes de las organizaciones consiguen hacer

5.3. Parlad y Hamel

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La idea sobre las competencias centrales de la empresa, fue desarrollada por

Las c-c son las

Las c-c se crean dentro de los grupos empresariales. No son funcionales,

Esto ha ayudado a empresas en todo el mundo, a que primero se imaginen y

Creando un nuevo lenguaje de estrategia, utilizando una solución centrada en los

 Competencias básicas: son las relacionadas con la definición y la

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En donde se ha roto con las concepciones clásicas en el comportamiento

Este punto de vista sobre la competencia es totalmente complementario al de

Un punto positivo de su visión del cambio en el mundo de la empresa es la

A continuación se citan los antecedentes y parte de la biografía de uno de los

Él es fundador Presidente de Strategos, una compañía dedicada a ayudar a

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Hardvard, en su Escuela de Posgrado en Administración de Negocios.

Ha publicado ocho artículos en la Hardvard Business Review en los últimos

Es el autor de conceptos tales como el de la intención estratégica, la

Por último, Gary Hamel en sus teorías no contempla a la pequeña y mediana

5.4. Chris Argyris y Donald Schön

Aportación. Teoría del aprendizaje organizacional.

Cabe mencionar que inicialmente Chris Argyris, es uno de los exponentes de la

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demandas que imponen las organizaciones dentro de su estructura formal, la

Posteriormente, Argyris junto con Donald A. Schön escriben sobre el

Asimismo explican cómo aprenden los individuos mediante sus “teorías de