2.

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN
DE LA CALIDAD TOTAL

2.1. Consideraciones previas

Cuando una organización decide implantar un sistema de calidad, es señal
de que está dispuesta a abordar un proceso de autocrítica y aprendizaje
continuo, que tiene el propósito de permanecer y crecer en su área de
actividad, de ser más competitiva a través de una mejor gestión de sus
procesos y una mejor asignación de sus recursos, de proteger los intereses
de sus ‘grupos de interés’ y de mejorar la calidad de vida de su personal.
La base para implantar con éxito un sistema de gestión de la calidad
es conocer profundamente las características y necesidades de la
organización que lo aplicará y los deseos y pretensiones de sus clientes
actuales y potenciales.
Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estruc-
turen de tal forma que permitan un control y aseguramiento de todas las
actividades y funciones que forman los procesos de la organización. Ha
de concebirse a la organización como un ente dinámico, que se retroali-
menta del interior (personas, procesos, etc.) y del exterior (proveedores,
instituciones financiadoras, clientes, personal externo, etc.).
Para tener éxito en la implantación de un sistema de calidad se
requiere además que el personal directivo comprenda la necesidad de
fomentar los siguientes conceptos en la organización:

• Establecer una cultura de calidad en la organización.

• Establecer la atención centrada en el cliente, creando el máximo
valor para el mismo.
• Inculcar en todas las personas que conforman la organización la
premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.
• Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los
productos y servicios.
• Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la
cadena de valor.
30 Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa

• Someter los procesos, los métodos y sistemas a ciclos de mejora

continua.
• Establecer un programa para el diseño e implantación de los proce-
sos y sistemas que integran el modelo de calidad.
• Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y
generando un compromiso con el bienestar social, la igualdad de
oportunidades y con la conservación del medio ambiente.

Lo que se debe buscar es crear en la organización una “cultura de

calidad”, para que la mejora se vuelva automáticamente continua. Para
eso la organización debe antes de nada decidir si “acepta” o no los funda-
mentos que sustentan el modelo que se propone adoptar.
En el caso del Modelo de Excelencia de la EFQM, estos fundamentos
se estructuran como se ilustra en la Figura 3 y se describen en detalle a
continuación.

Figura 3. Conceptos fundamentales del Modelo de Excelencia

de la EFQM

Orientación hacia los resultados

Responsabilidad Social Orientación al cliente

Desarrollo de Alianzas Liderazgo y coherencia

en los objetivos

Aprendizaje innovación & Gestión por procesos

mejora continuos y hechos

Desarrollo e implicación de las personas

(Fuente: www.efqm.org).
 La Gestión de la Calidad 31

2.2. Conceptos fundamentales de la Excelencia dentro

del modelo EFQM
2.2.1. Orientación hacia los resultados

La organización debe orientarse a la consecución de resultados concretos,

mensurables y verificables en relación con todas las áreas de la gestión y con
los procesos que añaden valor a los clientes o grupos de interés de la organiza-
ción.
Siendo así, la organización ha de medir los resultados a través de un conjun-
to de indicadores que reflejen las necesidades e intereses de todas las partes.
El proceso de evaluación de los resultados precisa que la organización
disponga de un sistema de información eficiente, ya que es la herramienta
que permite una mejor comunicación y facilita la toma de decisiones basada
en hechos y no en meras intuiciones.

Se requiere que el sistema de información cumpla con lo siguiente:

• Proporcionar los datos necesarios para una toma de decisiones correcta,

oportuna, confiable y efectiva, para la mejora e innovación de los proce-
sos y la eficiente administración y gestión operativa de la organización.
• Ser útil para la toma de decisiones en los procesos clave y de apoyo,
proporcionando información confiable, oportuna, consistente y veraz.
• Brindar un acceso fácil a la información para los usuarios internos y
externos.
• Permitir la realización de comparaciones de sistemas, procesos e
indicadores con otras organizaciones que tienen las mejores prácticas
en el sector de que se trate.
• Verificar permanentemente la confiabilidad de las fuentes del sistema
de información.

Beneficios según la EFQM de la orientación hacia resultados:

• Comprender los requisitos actuales y futuros en cuanto a los resultados de la organización

con el fin de fijar objetivos.
• Alinear y focalizar a toda la organización en el logro de unos determinados resultados.
• Satisfacción plena de todos los grupos de interés.

2.2.2. Orientación al cliente

Este es el principio básico que inspira la gestión de calidad total. Las

organizaciones no lucrativas de acción social tienen un conjunto variado
de grupos de interés o públicos, afectados en mayor o menor medida por
32 Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa

lo que hace la organización. En el lenguaje de la calidad a estos grupos de

interés se les denomina clientes.
Nuestros clientes pueden estar tanto fuera como dentro de la propia
organización, de manera que podemos distinguir entre clientes externos
(entre los cuales adquieren una relevancia especial los usuarios de los
servicios, los socios, las personas y entidades financiadoras, las adminis-
traciones públicas y las empresas colaboradoras en el proceso de inserción
laboral) y clientes internos (el voluntariado, las personas que trabajan en
la organización, los responsables de otros departamentos o procesos, la
gerencia, el órgano de gobierno, etc.) de manera que cada persona es
siempre en alguna medida cliente o proveedor de otros.
Para poder satisfacer de forma equilibrada las necesidades y expecta-
tivas (presentes y futuras) de los clientes es necesario:

• Identificar quiénes son nuestros principales clientes externos e

internos.
• Analizar y precisar sus intereses, necesidades y demandas más
importantes con relación a la organización (para ello se pueden
utilizar encuestas, entrevistas y otras herramientas como el análisis
de implicados y expectativas10).
• Determinar qué parámetros influyen más en el grado de satisfacción
del cliente.

Las estrategias, planes de acción y procesos de la organización se orien-

tan hacia la promoción de la satisfacción de los clientes, y pueden ser las
siguientes (Fleitman, 2004):

Estrategias:

• Tener una filosofía de la organización orientada a satisfacer las

expectativas de los clientes.
• Establecer acciones que permitan fomentar relaciones duraderas con
los clientes (en el caso de las ONG de acción social que prestan servi-
cios de inserción laboral, referidas principalmente a los socios, finan-
ciadores, administraciones públicas o empresas colaboradoras).
• Rediseñar constantemente los procesos, productos y servicios con
un enfoque central basado en las expectativas y necesidades de los
clientes.
• Crear alianzas estratégicas con los clientes.
• Establecer procedimientos para convertir las quejas y recomenda-
ciones de los clientes en acciones de mejora.

10. Para más información sobre el análisis de implicados y expectativas puede consultarse la guía de
Planificación Estratégica complementaria de este texto.
 La Gestión de la Calidad 33

Investigación:

• Tener estrategias y sistemas efectivos de investigación para conocer

profundamente los deseos, necesidades y expectativas de los clien-
tes actuales y potenciales de la organización.
• Identificar claramente los distintos tipos de clientes.
• Medir permanentemente la satisfacción de los clientes por segmentos.
• Conocer lo que piensan los clientes sobre la calidad de los servicios
y productos de la organización.

Comunicación:

• Establecer una efectiva comunicación con los clientes.

• Resolver oportunamente los problemas y quejas.
• Proporcionar información 100% confiable.
• Designar un responsable de la elaboración de la información que se
proporciona a los clientes para asegurar su objetividad y validez.
• Propiciar que los clientes obtengan y perciban los aspectos tangi-
bles e intangibles de la calidad.
• Tener una comunicación clara, efectiva y abierta para difundir
objetivos, políticas, logros y ventajas de la forma de actuar de la
organización.
• Proporcionar productos y servicios con valor agregado.

Atención:

• Designar personal capacitado para atender oportunamente las opinio-

nes, sugerencias y reclamaciones de los clientes sobre la calidad de
los productos y servicios proporcionados.
• Fomentar que el personal, además de estar capacitado profesio-
nalmente, sea cortés, amable, atento, respetuoso, oportuno y
cordial.

Beneficios según la EFQM de la orientación al cliente:

• Satisfacción plena de los clientes.

• Fidelidad y retención de clientes.
• Incremento de la capacidad de ofrecer cada vez más servicios y de mayor calidad.
• Éxito sostenido de la organización.
• Empleados motivados.
• Comprensión de las ventajas competitivas de la forma como la organización trabaja.
34 Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa

2.2.3. Liderazgo y coherencia en los objetivos

La fuerza propulsora de la excelencia se basa en la capacidad y en el

compromiso de la alta dirección en liderar un sistema de gestión eficaz,
que estimule a las personas a un propósito común y duradero, conside-
rando los valores, las directrices y las estrategias de la organización y
comprometiéndolas con la consecución de resultados.
Para esto, la organización ha de definir de manera precisa su misión,
visión compartida y valores, en torno a los cuales deben estar alineados
los objetivos y estrategias de la organización, los programas y servicios
que prestan sus diferentes departamentos, las responsabilidades y la
asignación de recursos.
Dentro de este marco, el personal directivo debe ejercer el liderazgo
necesario para apoyar, comunicar, formar y motivar al personal de la
organización en la implantación de sistemas de calidad. Ese compromiso
se concreta en el establecimiento de un departamento o comité de calidad
en la organización, respaldado por grupos de mejora en las distintas áreas.

Beneficios según la EFQM del liderazgo y coherencia en los objetivos:

• Claridad en cuanto al objeto y la dirección de la organización para todas las personas que la
integran.
• Una organización con una identidad clara.
• Existencia en toda la organización de un conjunto de valores y principios éticos de compor-
tamiento que comparten todas las personas que la integran.
• Existencia en toda la organización de comportamientos coherentes y que sirven de modelo
de referencia.
• Plantilla comprometida, motivada, eficaz y eficiente.
• Una organización con confianza en sí misma, incluso en tiempos difíciles.

2.2.4. Gestión por procesos y hechos

A diferencia de los enfoques tradicionales de gestión funcional, en los que

la organización se articula de manera vertical por áreas o unidades
especializadas, los sistemas de gestión de la calidad abogan por un
enfoque de estructura horizontal articulada por procesos, como forma
más natural de organización del trabajo.
Un proceso puede definirse como el “conjunto de actividades interre-
lacionadas que, partiendo de unos insumos (inputs) recibidos, les añade
valor y genera una serie de productos o servicios (outputs) para clientes
internos o externos”. Los procesos atraviesan distintas áreas de la organi-
zación, rompen la tendencia de los modelos tradicionales de organización
a generar compartimentos estancos y permiten una mejora de la comuni-
 La Gestión de la Calidad 35

cación y coordinación interna entre los distintos departamentos de la

organización. Al integrarse las distintas funciones en torno a los procesos,
la organización como un todo se orienta hacia la generación de valor para
el cliente.
Conviene que cada organización identifique su mapa de procesos a
partir del análisis de las necesidades de sus clientes, de las actividades
principales que desarrolla y de los servicios que presta, estableciendo una
jerarquización entre los mismos.

Figura 4. Mapa de procesos y cadena de valor

Departamentosoo áreas
Departamentos áreas funcionales
funcionales

Procesos estratégicos
Procesos estratégicos

Procesos
Procesos operativos
operativos o técnicos
o técnicos
CLIENTES

Procesos
Procesosde soporte y apoyoy
de soporte apoyo CLIENTES

Análisis de Satisfacción
necesidades de expectativas

VALOR AÑADIDO

En ocasiones es necesario proceder a un desglose de los procesos con

mayor grado de detalle. Los procesos pueden dividirse en subprocesos
(secuencia de actividades y tareas que conforman un proceso). Por otra
parte disponemos de procedimientos, esto es, instrucciones y reglas que
determinan la manera de proceder o de obrar (el proceso define qué es lo
que se hace y el procedimiento cómo se hace).
Un conjunto de procesos conforma un macroproceso o un sistema. Un
ejemplo permitirá aclarar los conceptos:
36 Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa

Figura 5. Jerarquización de los procesos

• MACROPROCESO • Itinerario personalizado

de inserción laboral

• PROCESO • Orientación y apoyo al

autoempleo

• SUBPROCESO • Asesoría para la creación

de empresas

• ACTIVIDAD • Elaboración de un plan de

negocio

• TAREA • Realizar investigación de

mercado

• RECURSOS • Orientadores, formadores

en gestión empresarial,
ordenadores, etc.

El análisis de los procesos de una organización puede realizarse tanto

durante el diagnóstico y definición de los mismos como para identificar
oportunidades de mejora y modernización. Además de representar gráfi-
camente los procesos a través de su diagramación o flujograma, en su
descripción técnica deben incluirse otros aspectos de interés:

• Propósito del proceso y breve descripción del mismo.

• Programa de actividades.
• Propietario o responsable último del proceso.
• Departamentos y personas involucradas en los distintos momentos
del proceso.
• Recursos a utilizar y sus requisitos técnicos.
• Indicadores de entrada y salida.
• Documentos generados durante el proceso, etc.

Todos estos u otros elementos pueden incluirse en una ficha técnica del
proceso.
Por otro lado, la base para la toma de decisiones en todos los niveles de
la organización es el análisis de hechos y datos generados en cada uno de
sus procesos, así como los obtenidos externamente, incluyendo los referen-
ciales comparativos pertinentes.
En los sistemas de gestión de calidad se comparan siempre datos
numéricos o hechos con los resultados previstos. Por tanto, la calidad total
exige introducir en la organización la cultura de la medición, a través de
 La Gestión de la Calidad 37

un proceso sistemático de recogida y tratamiento de datos, la utilización de

indicadores de logro de resultados y la generación de documentación
actualizada, disponible y de fácil acceso que permita evidenciar todo lo
que la organización hace para mejorar la calidad. Entre los documentos
relevantes de un sistema de gestión de la calidad pueden señalarse:

• El Manual de calidad, que describe de manera completa y sistemá-

tica el sistema de gestión de la calidad de la organización.
• Los Planes de Calidad, que proporcionan directrices de cómo se
aplica el sistema a un determinado producto o servicio.
• Documentos de especificaciones, en los que se establecen los requi-
sitos de calidad del producto o servicio.
• Guías en las que se proponen determinadas recomendaciones o
sugerencias (metodológicas, de proceso, etc.) de cómo abordar el
servicio.
• Manual de procesos, en el que se establece cómo abordar los proce-
sos, pudiendo contener diagramas, fichas técnicas, etc.
• Manual de procedimientos, o guía de instrucciones de cómo
desarrollar las diferentes actividades que integran los procesos.
• Registros que evidencien de manera objetiva las actividades reali-
zadas o los resultados alcanzados.
• Normativa o reglamentación aplicable.

Beneficios según la EFQM de la gestión por procesos y hechos:

• Máxima eficacia y eficiencia a la hora de hacer realidad los objetivos de la organización y

elaborar sus productos o prestar sus servicios.
• Toma de decisiones eficaz y realista.
• Gestión de riesgos eficaz y eficiente.
• Mayor confianza en la organización por parte de todos sus grupos de interés.

2.2.5. Desarrollo e implicación de las personas

Aunque la implantación de los sistemas de calidad debe ser impulsada

desde los niveles superiores y trasladada y extendida jerárquicamente a
través de toda la organización, el éxito de una organización es responsa-
bilidad de sus miembros, personal remunerado y voluntario, y depende de
sus conocimientos, habilidades, creatividad y motivación.
Para posibilitar que cada uno desde su función intente mejorar perma-
nentemente la calidad de lo que hace, es esencial fomentar en todos los
niveles de la organización:

• la formación en materia de calidad de todos sus miembros (inclui-

do el personal directivo);
38 Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa

• la delegación de responsabilidades y mayor autonomía en la toma

de decisiones;
• la colaboración interna y el trabajo en equipo.

Las personas de la organización adquieren una importancia capital en

el contexto de la calidad, y los líderes y personal directivo deben brindar-
les oportunidades para expresar sus intereses y ser escuchadas, además de
proporcionarles apoyo, reconocimiento y recompensa y garantizar su
implicación, pleno desarrollo personal y profesional y su satisfacción.
Por fin, la valoración de las personas debe tener en cuenta la diversi-
dad de deseos y necesidades, posibilitando un alto desempeño de la
organización y el crecimiento de las personas.

Beneficios según la EFQM del desarrollo e implicación de las personas:

• Todas las personas de la organización comparten unos mismos objetivos.

• Plantilla implicada, fiel y motivada.
• Capital intelectual de gran valor.
• Mejora continua de la capacidad y el rendimiento de las personas.
• Mayor competitividad lograda mediante una mejor imagen de la organización.
• Las personas de la organización alcanzan plenamente todo su potencial.

2.2.6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos

Todo proceso, producto o servicio puede ser mejorado en una búsqueda

permanente de la perfección y la excelencia. Desde la perspectiva de la
calidad total, no se trata de garantizar la conformidad con un nivel o requi-
sito dado de calidad, sino de cuestionar permanentemente el statu quo y
crear progresivamente nuevos requisitos de calidad de mayor alcance,
preocupándose por incrementarla de manera continua.
Ello implica la revisión crítica de lo que se hace en la organización
y la aplicación permanente del denominado ciclo PDCA o de mejora
continua:

• Planificación (“Plan”): análisis y evaluación de la situación actual,

identificación de áreas de mejora, fijación de objetivos de mejora,
análisis de posibles soluciones y selección de la más adecuada.
• Ejecución (“Do”): puesta en marcha o implantación de la solución
seleccionada.
• Comprobación (“Check”): medición y valoración de los resultados
de mejora obtenidos en comparación con los resultados inicialmen-
te planificados.
• Actuación (“Act”): introducción de las medidas correctoras necesa-
rias con base en la revisión efectuada.
 La Gestión de la Calidad 39

Figura 6. El ciclo de mejora continua

Planificar Ejecutar
(Plan) (Do)

Datos y
evidencias

Tomar medidas
Comprobar
correctoras
(Check)
(Act)

Además, el ciclo PDCA debe favorecer la sistematización del conoci-

miento y posibilitar el aprendizaje en toda la organización, para lo cual se
recurrirá no solo a la propia experiencia adquirida en el proceso de mejora
continua, sino también a las experiencias de otras organizaciones dentro y
fuera del sector de actuación de la organización, a través del llamado bench-
marking. Este tiene por objeto aprender y mejorar tomando como referen-
cia buenas prácticas que otras organizaciones desarrollen.
El aprendizaje debe ser interiorizado en la cultura organizacional, volvién-
dose parte del trabajo diario en cualquiera de sus actividades, ya sea en la
búsqueda de la eliminación de las causas de problemas, en la motivación de las
personas por la propia satisfacción de ejecutar sus actividades de la mejor
manera posible o en la incorporación de innovaciones. Estas últimas pueden
consistir en soluciones sencillas a problemas puntuales o soluciones complejas
que afecten a toda la organización. La innovación no debe por tanto restringir-
se solamente a las áreas de investigación y desarrollo, sino que ha de cubrir
todos los aspectos de los procesos y áreas de actuación de la organización.

Beneficios según la EFQM del aprendizaje, innovación y mejora continuos:

• Mayor creación de valor.

• Mejora de la eficacia y eficiencia.
• Incremento de la competitividad.
• Productos y servicios innovadores.
• El conocimiento se recoge, estructura y comparte.
• Una organización más ágil.
40 Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa

2.2.7. Desarrollo de alianzas

Las organizaciones que aplican la calidad total se preocupan por desarro-

llar alianzas de colaboración con otras organizaciones, intercambiando
conocimientos y buenas prácticas, con el fin de generar mayor valor para
sus grupos de interés. En el ámbito de la prestación de servicios de orien-
tación e inserción sociolaboral ello adquiere una importancia capital para
garantizar un enfoque integral de dicha prestación.
Las alianzas de éxito optimizan las competencias clave de la organiza-
ción y se basan en un beneficio mutuo. Los socios trabajan juntos para
alcanzar objetivos comunes, se apoyan unos a otros y construyen una
relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transpa-
rencia.
Beneficios según la EFQM del desarrollo de alianzas:

• Incremento del valor de la organización para los grupos de interés.

• Optimización de las competencias clave.
• Mejora de la eficacia y eficiencia.
• Incremento de las posibilidades de supervivencia de la organización.
• Riesgos y costes compartidos.

2.2.8. Responsabilidad social

El éxito y los intereses de largo plazo de la organización dependen de una

conducta ética en sus actividades y de la atención y superación de los
requisitos legales y reglamentarios asociados a sus productos, procesos e
instalaciones.
La responsabilidad social y ética presupone el reconocimiento de la
comunidad y de la sociedad como partes interesadas de la organización,
con necesidades que deben ser identificadas, comprendidas y atendidas.
Las ONG tienen esta preocupación como su principal razón de existir.

Beneficios según la EFQM de la responsabilidad social:

• Mejora de la imagen de la organización en la opinión pública.

• Mayor acceso a la financiación.
• Mejora de la salud y seguridad de los empleados.
• Mejora de la gestión de los riesgos y del gobierno de la organización.
• Incremento de la confianza que la organización tiene en sí misma y de la que en ella tienen
sus grupos de interés.