La dinámica del poder en las empresas

falta de poder también corrompe. Según la observación de Kanter, «es la falta de poder lo que
con frecuencia da lugar a una gestión ineficaz y desordenada y crea estilos de gestión
mezquinos, dictatoriales y basados en las normas»2.

Las empresas son, intrínsecamente, entidades políticas, y a los gerentes que ignoran o no
comprenden la forma en que el poder y la influencia actúan en las empresas, les resulta difícil
ser eficaces y éticos en su trabajo.

1) ¿qué es el poder?

= el potencial de un individuo (o grupo) para ejercer influencia sobre otro individuo o grupo.

influencia= ejercicio del poder para modificar el comportamiento, las actitudes y/o los valores
de dicho individuo o grupo.

Es más fácil modificar el comportamiento que las actitudes, y más fácil modificar las actitudes
que los valores.

A la hora de evaluar el ejercicio del poder y la influencia de un individuo, debemos aplicar tres
criterios interrelacionados: ¿es eficiente para el individuo?; ¿es eficiente para la empresa?, y
¿es ético? Para responder a estas cuestiones es necesario valorar las consecuencias de las
acciones de la persona a corto y largo plazo.

Aunque existen notables excepciones, los gerentes más eficientes a largo plazo son aquellos
cuyas acciones son éticas, así como eficientes para la empresa.

2) ¿por qué los conflictos de orden político son inevitables en las empresas?

La realidad de la vida empresarial El desafío:

• La interdependencia: los gerentes dependen de otros para la realización de las tareas y salir
adelante. Otros, a su vez, dependen de ellos.

• La diversidad: con frecuencia existen diferencias entre los gerentes y entre aquellos de
quienes dependen (por ejemplo, distintos objetivos, valores, intereses y estilos de trabajo).

• El diferencial de poder: los gerentes no tienen autoridad formal sobre muchas –sino la
mayoría– de las personas de quienes dependen.

La solución:

• La ley de reciprocidad: para ser eficientes, los gerentes deben encontrar vías para ejercer
influencia sobre aquellos de quienes dependen. La vía primaria de obtención de influencia
cuando no se goza de autoridad formal es la «ley de reciprocidad» (es decir, la creencia casi
universal de que las personas deben ser recompensadas de una u otra forma por lo que
hacen). Puesto que la gente cree, efectivamente, que «una buena (o mala) semilla merece
otra», la influencia es posible3.

• Las redes: para ser eficientes y éticos, los gerentes deben crear y mantener redes; es decir,
conjuntos de relaciones mutuamente beneficiosas que les vinculen a aquellos con quienes
mantienen relaciones de interdependencia.

Suponiendo que los demás factores permanecen constantes, cuanta más interdependencia,
diversidad y escasez de recursos haya en una empresa, más conflictos políticos habrá4

Una promesa frecuentemente asociada al nuevo modelo de empresas horizontales en las que
las fronteras (jerárquicas, funcionales y geográficas) se han erradicado, es que dichas empresas
se convertirán en «una gran familia feliz». Muchos gerentes tienen como ideal una empresa en
la que se haya eliminado toda política. Este concepto, no obstante, no sólo es poco realista,
sino también poco deseable. Como Hirschhorn y Gilmore señalan, el conflicto entre distintos
órganos de la empresa puede ser saludable y productivo:

Para poder eliminar los conflictos políticos, los gerentes tendrían que eliminar la diversidad,
con inclusión de la división del trabajo y la especialización. Con frecuencia, la especialización es
necesaria para la eficiencia y productividad de la empresa. La diversidad y el conflicto son
ingredientes esenciales de la creatividad y la innovación.

Los líderes y las coaliciones dominantes son los que tienen acceso a los recursos o controlan los
eventos críticos para los resultados de la empresa. En general, el poder se desplazará a medida
que cambien los eventos críticos (por ejemplo, cuando la empresa modifique su dirección
estratégica como respuesta a las presiones de la competencia).

Las coaliciones dominantes son conocidas por actuar, fundamentalmente, para mantener su
posición de poder en lugar de favorecer los intereses de la empresa. La distribución del poder y
la influencia puede institucionalizarse y, con ello, ir más allá de su utilidad. Las personas que
tienen poder no renuncian fácilmente a él. Crean estructuras, políticas y procedimientos que
garanticen su poder. La cultura organizativa que se desarrolla contribuye al mantenimiento y
consolidación de su poder.

3) ¿de dónde procede el poder?

La cantidad de poder e influencia que una persona es capaz de acumular depende del contexto
y, por tanto, es dinámica: si el contexto cambia, suponiendo los demás factores constantes, el
poder y la influencia de la persona cambiará.
surge de las actividades que realizan, así como de su posición en el seno de la empresa.

para capitalizar todo el potencial de poder inherente a una determinada posición, los
individuos deben poseer los atributos personales necesarios.

el poder de una persona viene determinado por dos conjuntos de factores: las características
posicionales y las características personales.

Las fuentes del poder posicional

1. La autoridad formal.

La autoridad formal hace referencia a la posición de las personas en la jerarquía organizativa y

a su descripción explícita de derechos, privilegios y responsabilidades. Cuanto más alta sea la
posición jerárquica que ocupen los directivos, o cuanto mayor sea la escala y alcance de sus
responsabilidades, mayor será su poder.

Las organizaciones aceptan cada vez menos el uso unilateral de la autoridad formal como
forma de influencia.

2. La relevancia.

Las personas involucradas en actividades estrechamente vinculadas a las prioridades

corporativas tendrán más poder que aquellas cuyas actividades no lo están. En general, los
responsables de funciones de personal o de apoyo tienen menos poder que los de funciones
de línea, cuyas aportaciones son más directas.

Gerente de Marketing normalmente.

3. La centralidad

Las personas que ocupan posiciones centrales en las redes importantes de las empresas
tienden a tener poder, ya que otras personas situadas en posiciones más periféricas deben
depender de ellas para acceder a los recursos o para la realización de tareas únicas o de
importancia vital.

La Autonomía.

Cuanto + autonomía este asociada a las posiciones de los directivos + poder tendrán

Implica: Libertad de demostrar iniciativa, de innovación, y de conducir y dar forma a la

dirección que la empresa tomará.

La visibilidad.

Los directivos cuyos resultados y actuación son visibles a las personas que gozan de poder en la
empresa tienden a tener más poder que aquellos que ocupan puestos donde los resultados
son menos obvios.
La capacidad de ejercer influencia sin autoridad formal es crucial en los puestos de directivos.

Las fuentes del poder personal

La Capacidad

= competencias relevantes desde el punto de vista organizativo o de las tareas a realizar.

+ única y vital la capacidad y experiencia  + importante como fuente de poder

Capacidad técnica y en las tareas de gestión

Capacidad en el Área Humana (de gestionar las relaciones de trabajo)

Capacidad Área Conceptual (de ver la empresa como un todo)

Sólo podrán prosperar los directivos que sigan aprendiendo y que traten continuamente de
mejorar y actualizar sus conocimientos y capacidades.

El Currículo Profesional

Hace referencia a su experiencia y logros relevantes desde el punto de vista organizativo y de

las tareas realizadas.

Currículo positivo  + poder

= medida sólida de las aportaciones a largo plazo de los directivos a la empresa, y como un
predictor clave de su potencial.

La percepción del currículo profesional de una persona no siempre refleja la realidad.

Una vez que una persona ha desarrollado un determinado currículo profesional, éste tiende a
permanecer.

El Atractivo.

Las personas consideradas como que poseen atributos que a otros les resultan atractivos, y
que se identifican con ellos y querrían emular, tienden a tener más poder que las que no lo
son. Entre esos atributos, pueden encontrarse tanto el comportamiento como la apariencia
física atractiva.

Es evidente que el atractivo es una cuestión subjetiva. Lo que en un contexto organizativo es

considerado como atractivo, puede no serlo en otro contexto. Los rasgos personales y la
apariencia física que parecen «adecuarse» a una cultura organizativa, pueden no «adecuarse»
a otra.
El Esfuerzo.

En general, las personas que consagran al trabajo un esfuerzo superior al que se espera de
ellas, obtienen más poder que las que no lo hacen. Las personas que trabajan duramente
tienden a ser vistas como más comprometidas.

En algunas empresas, la percepción del esfuerzo puede contar más que las aportaciones reales
a la hora de asignar salarios y ascensos. En estos casos, el «tiempo de presencia» se convierte
en un factor clave, y las personas se aseguran de ser las primeras en llegar y las últimas en irse.

El individuo es el resultado de un conjunto de interrelacionado de características posicionales

y personales. Cuál de ellas adquiera mayor importancia, está en función del contexto.

4) ¿cómo puede darse sentido a la dinámica de poder de la empresa concreta en que cada uno
trabaja?

Para valorar la dinámica del poder en una situación dada, es necesario:

1. Identificar los elementos de interdependencia entre las partes afectadas. ¿Quién depende
de quién y para qué? ¿De quién es necesaria la cooperación? ¿Y quién da la conformidad?

2. Determinar las fuentes de poder de las partes afectadas.

3. Analizar las diferencias relevantes entre ellas (en términos de objetivos, valores, intereses y
estilos de trabajo). ¿Cuáles son los factores subyacentes que han creado o están reforzando
esas diferencias (por ejemplo, de historiales profesionales, planes de incentivos e información?

4. Analizar el contexto más amplio. ¿Cuál es el potencial de conflictos políticos existente?

Puesto que en las empresas suele haber grupos de intereses, ¿dónde están las alianzas y las
rivalidades más significativas?

5. Actualizar periódicamente el diagnóstico. La dinámica del poder es justamente eso,

dinámica.

Una vez comprendida la dinámica del poder en una situación concreta, ¿cuáles son las
implicaciones de la acción? ¿Cómo puede adquirirse poder y ejercerse influencia para poder
crear colaboraciones con aquellos de quienes se depende y conseguir llevar la actividad
adelante?