Charpentier Cornejo Gonzalo

“ManageSport
Polideportivo Municipal de la Reina (Modelo

Concesional)”
Parte 1
PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
Alumno: Gonzalo Charpentier

Profesor Guía: Claudio Dufeau
Santiago, Enero de 2016

INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................ 4

I‐ OPORTUNIDAD DE NEGOCIO. ................................................................................................................. 5
1.1 IDENTIFICAR LA EMPRESA Y DEFINIR BREVEMENTE SU MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVO. ...................................................... 5
1.2 DESCRIBIR LA IDEA/PRODUCTO O SERVICIO Y SUS ASPECTOS DISTINTIVOS. ................................................................. 5
1.3 QUÉ OPORTUNIDAD O NECESIDAD ATIENDE (“THE PAIN”)...................................................................................... 6
1.4 DETERMINAR A QUÉ MERCADO/S APUNTARÁ DICHO PRODUCTO O SERVICIO Y ESTIMAR EL TAMAÑO DE MERCADO. ........... 7
1.5 CÓMO ATRAERÁN A LOS CLIENTES..................................................................................................................... 7
II‐ ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA, COMPETIDORES Y CLIENTES ....................................................................... 8
2.1 INDUSTRIA ................................................................................................................................................... 8
2.1.1 Análisis Mercado externo............................................................................................................... 12
2.2 COMPETIDORES .......................................................................................................................................... 13
2.2.2 Mapa de posicionamiento relativo. ............................................................................................... 22
2.2.3 Fortalezas y debilidades de los competidores ................................................................................ 22
..................................................................................................................................................................... 25
2.3 CLIENTES. .................................................................................................................................................. 25
2.3.1 Caracterización de los consumidores ............................................................................................. 25
2.3.2 Tamaño del mercado objetivo y sus tendencias ............................................................................ 26
III‐ DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PROPUESTA DE VALOR ..................................................................... 26
3.1 MODELO DE NEGOCIOS:............................................................................................................................... 26
3.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA: ....................................................................................................................... 32
3.3 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO O ESCALAMIENTO: ............................................................................................... 34
IV‐ PLAN DE MARKETING ......................................................................................................................... 35
4.1 OBJETIVOS DE MARKETING: .......................................................................................................................... 35
4.2 ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA:....................................................................................................................... 36
4.3 ESTRATEGIA DE PRODUCTO/SERVICIO: ............................................................................................................. 36
4.4 ESTRATEGIA DE PRECIO:................................................................................................................................ 38
4.5 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN: ...................................................................................................................... 39
4.6 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN: ................................................................................................................... 40
4.7‐ ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA Y PROYECCIÓN DE CRECIMIENTO ANUAL: ................................................................ 40
4.8 ESTRATEGIA DE VENTAS: .............................................................................................................................. 42
4.9 PRESUPUESTO DE MARKETING: ..................................................................................................................... 42
4.10 MÉTRICA E INDICADORES PARA MONITOREAR EL PLAN DE MARKETING: ............................................................... 42
VIII‐ RIESGOS CRÍTICOS ............................................................................................................................ 43
IX‐ RSE Y SUSTENTABILIDAD: ................................................................................................................... 43
X‐ CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 44
XI‐ BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 45
XII‐ ANEXOS ............................................................................................................................................ 46
ANEXO 1 ....................................................................................................................................................... 46
ANEXO 2 ....................................................................................................................................................... 51
ANEXO 3 ....................................................................................................................................................... 52
ANEXO 4 ....................................................................................................................................................... 54
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Resumen Ejecutivo
En este trabajo se presenta el diseño de un plan de negocios para la empresa ManageSport,

que corresponde a un centro deportivo con una gran variedad de servicios a un precio asequible y
con una relación colaborativa con el municipio y la comunidad.
La idea es promover una cultura deportiva y de vida sana dentro de la comunidad, a la vez
teniendo una relación colaborativa entre el municipio y los vecinos de la comunidad, permitiéndoles
acceso liberado en horarios de baja demanda para centros de adulto mayor, centros sociales y
colegios municipales. El core business será la venta de servicios para actividades deportivas tales
como: natación, gimnasio polideportivo, canchas de futbolito, salas de fitness y pesas, entre otros.
La implementación de este plan de negocio se piensa para Enero del año 2017, de modo
que los datos usados en todas las secciones, como el análisis de mercado o la evaluación financiera,
están basados en el período 2014‐2015, pudiendo quedar obsoletos los resultados de este estudio
para períodos posteriores.
El objetivo principal del trabajo es demostrar la factibilidad económica y atractivo de un

centro deportivo concesionado en la comuna de La Reina.
En torno a las operaciones explicaremos el organigrama, compuesto por 26 integrantes

iniciales, la infraestructura del centro deportivo, con una construcción de 3.500 m2 construidos y
3.000 m2 de áreas deportivas al exterior, dónde se dispondrán las instalaciones antes mencionadas,
además de una cafetería, una recepción, oficinas administrativas, baños y camarines.
En el análisis de Riesgo se plantearon todos aquellos riesgos que no son contabilizados

dentro de las evaluaciones financieras y que podrían poner nuestro negocio en una posición difícil,
o bien, crítica.
En el estudio financiero realizado vemos que el flujo de caja del proyecto presenta un VAN
mayor a cero, con un valor de $633.354.000 del año 2016, es decir, el proyecto recupera lo invertido,
retorna la tasa típica exigida a proyectos de emprendimiento y genera un riqueza adicional de
$633.354.000. Por otro lado, la TIR (Tasa Interna de Retorno) que corresponde a la rentabilidad del
proyecto en sí o a la tasa de descuento cuando el VAN es igual a 0, es igual a 22,6%.
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I‐ Oportunidad de Negocio.
1.1 Identificar la empresa y definir brevemente su misión, visión y objetivo.
La empresa ManageSport desarrolla su actividad dentro del sector de la Salud, el Deporte

y el Bienestar, siendo especialista en la planificación, desarrollo y gestión de instalaciones deportivas
que nacen de la colaboración generadora de valor compartido tanto para el sector público como el
privado. Es una empresa con fuerte vocación de liderazgo nacional y proyección internacional en el
contexto latinoamericano.
Dentro de los aspectos centrales de la misión de la empresa, están el generar instalaciones

con un alto valor añadido y sostenibilidad, capaces de responder a la necesidad creciente de la
sociedad por espacios y programas que promuevan el desarrollo de actividades deportivas diversas
que permitan alcanzar y disfrutar de una mejor calidad de vida, bienestar y salud.
El transformarse en la empresa líder de la industria, incrementando el número de personas

practicantes de actividad física y deporte, marcan la visión de ManageSport, por medio de la
generación de valor tanto para nuestros clientes como para cada uno de nuestros stakeholders.
El objetivo fundamental de la empresa es ser la mejor alternativa para aquellas personas

que buscan una oferta variada de servicios deportivos, accesibilidad, calidad y a precios muy
competitivos.
1.2 Describir la idea/producto o servicio y sus aspectos distintivos.
La unidad estratégica de negocio (UEN) de ManageSport surge de la colaboración entre

la administración pública y la empresa privada, por medio de la construcción de instalaciones
deportivas bajo un modelo mixto, donde la primera facilita suelo público o municipal de carácter
dotacional (uso de suelo equipamiento deportivo) a largo plazo y la empresa aporta inversión
privada y gestión profesional para su funcionamiento.
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La posibilidad de practicar diferentes tipos de actividad física y deporte, accesible a un
segmento amplio de la población, sin perjuicio de su edad, sexo o condición física, en instalaciones
amplias y dotadas de servicios más modernos: piscinas cubiertas, salas de acondicionamiento físico,
salas de actividades dirigidas, gimnasio polideportivo, espacios para compartir, recepción y
cafetería, además de espacios complementarios médicos y de rehabilitación (masajes, control y
evaluación médico, postural, para asegurar la posibilidad de desarrollar las diferentes actividades
por parte del usuario). Sumado a ello, circulaciones y espacios adaptados para personas que
presenten algún tipo de discapacidad, de manera que se pueda lograr de manera efectiva un acceso
transversal e integrador entre las personas.
El asegurar precio, calidad, accesibilidad y sostenibilidad, combinando unas altas

prestaciones de servicio público y rentabilidad privada. El modelo busca el concepto de “Deporte
para Todos”, logrando ello con usos de máxima demanda, programa deportivo integral y con
accesibilidad más transversal que la existente actualmente, e incorporando todos los servicios
prestados en el abono deporte que más adelanta se detallará.
1.3 Qué oportunidad o necesidad atiende (“the pain”).
La actual oferta de centros deportivos y gimnasios que presentan diversificación en sus

instalaciones y servicios, fitness, actividades dirigidas, piscina, entre otros, orientados a la práctica
deportiva recreativa, al bienestar y cuidado de la salud, está concentrada en segmentos de la
población que cuentan con un poder adquisitivo elevado, pertenecientes a grupos socioeconómicos
predominantemente ABC1 con un relativo rebalse en C2, cuya oferta de servicios es esencialmente
de carácter privado, y que puede observarse fundamentalmente en el sector oriente de Santiago.
Muestra de lo anterior es que el costo de un abono mensual, dependiendo si la persona contrata un
plan mensual, trimestral, semestral o anual, el costo mes se mueve entre los $48.000 y $120.000, e
incluso en algunos centros puede superar ese valor. Como contraparte, la oferta de instalaciones,
programas y servicios públicos como los mencionados es bastante limitada en cuanto a
instalaciones, variedad y calidad de los servicios ofrecidos, por lo que en la brecha que se genera
entre ambos aparece una oportunidad importante de satisfacer la necesidad de este tipo de
espacios y prácticas, mediante un modelo de negocio rentable tanto desde el punto de vista
económico como social, que pueda ser una alternativa real por calidad y precio para el grupo C1 y
fundamentalmente para el grupo C2.
Según los resultados de la “Encuesta Nacional de Hábitos de Actividad Física y Deportes en

la población chilena de 18 años y más”, que a la fecha ha venido realizando cada un período de tres
años el Instituto Nacional de Deportes, actual Ministerio del Deporte, con la colaboración de
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equipos de investigación de universidades nacionales, entre el año 2006 y 2012 el número de
personas que realizan algún tipo de ejercicio físico y/o deporte aumento en 3 puntos porcentuales,
pasando de 26,4% a 29,4% (ver gráficos N°4‐6 en anexos). Adicionalmente, según el estudio
realizado por Adimark a fines del año 2014, este porcentaje de personas aumento a 38% (ver gráfico
N° 7‐9 en anexos), lo que confirma que la sociedad chilena está experimentando cambios orientados
hacia una mayor cultura y hábitos de práctica de actividad física y/o deportiva, valorando y siendo
consciente de los beneficios que le otorga.
1.4 Determinar a qué mercado/s apuntará dicho producto o servicio y estimar el tamaño
de mercado.
El servicio deportivo que ofrecerá la empresa a través la gestión de estas instalaciones

deportivas municipales, se enfocará fundamentalmente a los grupos socioeconómicos C1 y C2 que
viven en las comunas de La Reina, Ñuñoa y Peñalolén, dada la ubicación estratégica que tendrá el
primer centro deportivo en un punto que conecta a estas tres comunas. Según el estudio Chile 3D
cambios: marcas y consumo de GDF Adimark, entre el año 2002 y 2013 (ver imagen N° 1 en anexos),
la distribución espacial dentro de la región metropolitana de los grupos socioeconómicos, muestra
dos situaciones particularmente interesantes de analizar, por un lado, el grupo ABC1 que solía
ubicarse concentrar su ubicación en comunas del sector oriente y nororiente, hoy se ha dispersado
llegando a comunas del sector suroriente como Peñalolén y La Florida. Por su parte, el grupo C2 que
mostraba una ubicación más dispersa ha tendido a concentrarse en torno a comunas como Santiago,
Providencia y Ñuñoa.
De acuerdo a los registros y estimación de población del INE para el período 2000‐2020, el
mercado estimado en número de personas de entre 15 y 69 años de edad (ver tablas N° 1‐3 y
gráficos N° 10‐11 en anexo 1), las tasas de penetración por zonas de influencia y la facturación anual
de la industria el año 2014, son los siguientes:
‐Mercado estimado en número de personas año 2015: 351.103.
‐Mercado estimado en facturación anual año 2014: 152 MUS.
1.5 Cómo atraerán a los clientes.
En primer lugar, la ubicación será un factor relevante para acceder a los clientes, una
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instalación visible y accesible, con buena conectividad, transporte público cercano y en una zona
que convergen tres comunas que muestran un perfil de habitantes concordante con el público
objetivo definido.
A nivel de comunicación, generar un acercamiento a jóvenes, adultos y tercera edad, dando

a conocer las instalaciones y su programa deportivo, con variedad de actividades que satisfagan las
necesidades y expectativas de cada grupo, a precios muy competitivos en relación a la oferta actual.
II‐ Análisis de la industria, competidores y clientes
2.1 Industria
A continuación, analizaremos los distintos factores desde una perspectiva del deporte y el cuidado
del medio ambiente:
Político:
Chile es un país políticamente estable. No tiene alteraciones en el gobierno desde el año

1973 con el golpe de estado liderado por el gobierno militar. Pasó drásticamente de un gobierno
izquierdista de la Unidad Popular a un régimen militar. Actualmente (2015), Chile tiene un sistema
político democrático republicano y está bajo el mandato de la Presidenta Michelle Bachelet de
partido Socialista. En cuanto a lo que nos concierne, no ha habido ninguna política de estado
continua en el tiempo que apoye el bienestar y la buena salud.
Sin embargo, se han creado proyectos que incentivan vivir de manera saludable como el
proyecto “5 al día Chile” y “elige vivir sano” que promueven la alimentación saludable, la actividad
física, vivir en familia y al aire libre.
También está la Ley de Composición de Alimentos destinada a crear conciencia sobre lo que
comemos. Además, se ha invertido en diferentes iniciativas para impulsar la actividad física como
en la creación de ciclovías públicas por las calles de Chile. Actualmente existen varias ciclovías en la
ciudad de Santiago, principalmente en municipalidades como Providencia y Las Condes, las cuales
tienen circuitos a lo largo de toda la comuna. El año 2011 se comenzó con el proyecto Mapocho 42k,
que consiste en un sistema de parques integrados con ciclo paseos en las riberas del Río Mapocho,
y periódicamente se realizan cicletadas en las mismas laderas del río. Por último contamos con
corridas organizadas por instituciones tanto públicas como privadas durante todo el año y
actividades físicas como clases de yoga, zumba, danza árabe entre otras auspiciadas por las
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municipalidades, por ejemplo todos los fines de semanas se desarrollan en la mañana clases de
Zumba en plazas como la plaza principal de San Bernardo, clases de baile, zumba y yoga en el cerro
san Cristóbal, cicletadas en las calles de Santiago, clases de Zumba en la plaza de armas de
Concepción, entre otros.
Nuestro país contiene instituciones encargadas de mantener y mejorar la calidad de vida

como el Ministerio de Salud (MINSAL) y el Ministerio del medio ambiente (MMA), no obstante, el
desarrollo de nuevas políticas o un plan que apoye el bienestar de las personas todavía está en
proceso. El apoyo que existe está ligado al desarrollo de empresas innovadoras tanto en energía
cómo en salud, donde se les da beneficios en imposiciones, asistencia legal y la posibilidad de
participar en fondos concursables, lo cual facilita el ingreso de nuestra compañía al mercado.
Económico:
Según el Consejo del Banco Central en el Informe anual de Política Monetaria (IPoM), se
espera una expansión de la economía local mayor a la del año 2014. Chile tiene una proyección para
este año 2015 de un PIB entre 2,5% ‐ 3,5%, mayor al 1,7% alcanzado el año anterior y una tasa de
ahorro nacional de 20,8%. Se estima que el IPC se mantenga sobre 4% los primeros meses y baje
alrededor de 3% a final de año.
Cabe destacar también que Chile lidera la producción mundial de cobre representando un
31,8% en el año 2014 de ésta siendo un factor relevante en la economía del país, pero 15 representa
también un riesgo al ser según El Mercurio la venta del cobre responsable del 11,1% del PIB nacional
para este mismo año.
Lamentablemente la brecha entre el PIB potencial y el PIB efectivo es cada vez mayor
producto de la desaceleración de los últimos trimestres lo que hace replantear el consenso actual
de la economía.
Por otro lado Chile es un país con un PIB per Cápita según el informe anual del Banco
Mundial de US$ 15,732, con un coeficiente de desigualdad de Gini de 0,5 para el 2014, el cual se
explica más por la concentración de las riquezas en unos pocos más que por un gran porcentaje de
la población en situación de pobreza. De hecho según Adimark en el año 2014 cerca del 84,2% de la
población pertenece a la clase media y solo un 0,04% se encuentra en situación de pobreza.
Chile al usar una política económica orientada al ahorro nacional se convierte en un país con
una economía relativamente estable y preparada para recesiones económicas mundiales ya que le
da cierta independencia hacia las grandes influencias económicas del mundo. Esta política fue de
gran contención para el país cuando el año 2008 se desató una nueva crisis económica que afectó
principalmente a los países más ricos del mundo. Sin embargo, gracias a la capacidad de ahorro de
nuestro país, Chile pudo mantenerse firme y superar la crisis con mayor facilidad que otros países.
Considerando esto, el contexto económico que caracteriza a Chile es un escenario seguro para
ingresar al mercado con nuestra empresa, ya que frente a crisis Chile puede defenderse bien y no
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provocar fuerte caídas en la economía, dado que está dispuesto y tiene los medios para otorgar
apoyo o inyecciones fiscales a la economía gracias a su ahorro fiscal.
Social:
Según el CENSO 2012 se estima para este año 2015 una población de 18.006.407 de
habitantes. Donde un 49,4% son hombres y el 50,5% restante mujeres. La esperanza de vida al nacer
que indica este, es de 78,5 años llegando a ser según La Tercera el tercer país más envejecido de
Latinoamérica. Esto demuestra un claro progreso demográfico, especialmente en el área de la salud
y bienestar. En relación a la salud física, según el MINSAL el año 2013, el 67% de los chilenos
presentan sobrepeso y en el caso de los niños menores de 6 años, el 10% presenta obesidad. Las
cifras son preocupantes ya que posiciona a Chile como el sexto país con más obesidad en el mundo.
A pesar de ser una sociedad casi sin cultura deportiva el sedentarismo disminuyó según el
MINSAL el año 2013 en un 3,7% (Universidad de Concepción, 2012), movido principalmente por la
creación de la conciencia deportiva como un medio beneficioso para la salud y para la felicidad. El
deporte y la integración de este en la vida diaria es una tendencia que va al alza, ya que son las
nuevas generaciones tan conocidas como la “generación Y” y la “generación z”, son las generaciones
tecnológicas que nacieron con internet, generaciones de información y caracterizadas por el
individualismo. Buscan la felicidad 16 propia y tienen mayor conciencia acerca de la Salud y el medio
ambiente, ya que el internet y los avances tecnológicos han permitido descubrimientos, que son
rápidamente absorbidos por estas generaciones y puestos en práctica por esta búsqueda del
beneficio propio y del vivir mejor. Es por esto que ven el deporte como algo positivo y necesario, ya
sea en términos de salud como también como un medio para ser más felices. En términos ecológicos
estas generaciones especialmente la generación “Z”, son preocupados del medio ambiente y de su
cuidado, ya que afecta su vivir tanto presente como futuro, valoran cada vez más los espacios verdes
y se sienten comprometidos con la creación de estos, como dice William Strauss, en su libro
“Millennials Rising: The Next Great Generation” (Strauss & Howe, 2013).
Tecnológico:
La globalización implica la inexistencia de barreras comerciales que permiten que Chile a

pesar de ser un país con baja producción de tecnológica, tenga tecnología de última línea y permita
el acceso de nuevos descubrimientos, como máquinas deportivas generadoras de energía. Por lo
que el acceso de nueva tecnología no es un problema, e inclusive provoca estar constantemente
expuesta a nuevas tecnologías y nuevos avances. Por otro lado en Chile existe personal capacitado
para el manejo, mantención de nueva tecnología lo cual hace viable la proyección de un negocio
que tiene como activo principal maquinaria deportiva de última generación.
Ecológico:
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La corriente medioambiental es una realidad en Chile, los desórdenes climáticos, la
contaminación, la extinción de animales, son solo parte de las razones de porque es inminente el
desarrollo de planes de contingencia ambientales que cuiden el medio ambiente y aseguren la vida
y su cuidado. La actual crisis energética en Chile avanza a pasos agigantados. Para 2020, el Ministerio
de Energía proyecto este año (2015) un aumento en el consumo eléctrico en torno a los 100 mil
gigavatios (GWh) y nuestro sistema eléctrico está conformado por grandes hidroeléctricas y
termoeléctricas controladas por poquísimas empresas, que no tienen la capacidad para generar la
energía faltante proyectada. Además de que las fuentes energéticas están siendo cuestionado por
la ciudadanía que, entre otras cosas, demanda energías renovables no convencionales.[3] Por otro
lado Chile es un país energéticamente dependiente , donde según la revista de Innovación y
Mercados de este año (2015) (Apablaza, 2015), el 71 % de nuestras energías primarias proviene de
fuentes fósiles importadas. Además, en los últimos 15 años, el 80% de la capacidad de generación
eléctrica en Chile fue principalmente energía termoeléctrica de carbón, gas natural y petróleo, lo
cual nos hace dependientes a estos combustibles. Los precios de estos productos han ido
aumentando en el tiempo, y se espera que lo siga haciendo. Lo cual implica un alto riesgo por la
dependencia que tenemos de estos. Es así como la necesidad de energía limpia y renovable es
también un importante desafío en Chile, la crisis energética es inminente si no se desarrollan planes
energéticos en el corto plazo. Y no existen proyectos en carpeta; el último proyecto elaborado fue
en el gobierno de Piñera (2010‐2014) y fue fuertemente rechazado por la ciudadanía. El ministerio
de Energía a la fecha no ha mencionado planes energéticos, más aún sólo se han mencionado
medidas provisorias y de amortiguación de la inminente crisis.
Legal:
El aspecto legal a destacar es la Reforma Tributaria de este año que afectó negativamente
las expectativas de empresas y hogares. Esta reforma comprende un sistema de tributación semi
integrado, a grandes rasgos, se incentivará la inversión para Medianas Empresas y fomentará el
ahorro de las personas. Para esto, se operará principalmente con un 35% de impuesto global
complementario más 9,45% de impuesto empresarial sin derecho a crédito. Como empresa
emergente nos supone un alto riesgo ya que la carga impositiva es muy alta para los ingresos que
vamos a recibir. Por otro lado los altos impuestos a las importaciones, la reglamentación a la que
están sujetas las instalaciones eléctricas por fiscalizaciones, son ciertas dificultades frente las cuales
pueden entorpecer el desarrollo o instalación de Managesport. Actualmente en Chile existes fondos
concursables del gobierno, estos fondos tienen la misión de ayudar a emprendedores y empresas
innovadoras a entrar al mercado competitivo de Chile, no solo a través de apoyo financiero sino que
también por medio de apoyo legal y beneficios en el pago de impuestos durante los primeros años.
Estos beneficios permiten que empresas como Managesport no solo entren al mercado, sino que
puedan realmente competir en estos mercados fuertemente competitivos.
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2.1.1 Análisis Mercado externo.
Para analizar el mercado externo del cual Managesport tomará parte utilizaremos el modelo
de las cinco fuerzas de Porter.
Amenaza de productos sustitutos:
Actualmente la mayor parte de nuestro mercado objetivo (organizaciones tanto públicas

como privadas) ya está haciendo uso de un servicio que puede sustituir al nuestro. Muchas de las
organizaciones para incentivar la actividad física en sus empleados tienen convenios con gimnasios
tradicionales. De esta forma, se les da la oportunidad a los empleados de acceder a tarifas más
baratas de inscripción mensual al gimnasio y tener uso de todas las facilidades de éste. También,
hay organizaciones que tienen sus propias instalaciones deportivas dentro de la empresa en función
de los empleados de la organización. La clave está en que no existe un perfecto sustituto
actualmente en el mercado, ya que en Chile no existen servicios que permiten la combinación del
deporte como un medio de beneficio social y de salud con nuestras instalaciones a un precio
competitivo y en el que las comunidades asociadas a los municipios en que Managesport se
encontrará presente se puedan ver beneficiadas. Por lo que la amenaza a productos sustitutos es
Media‐Alta.
Rivalidad entre los competidores:
Al ser un proyecto innovador, no existe competencia directa en este tipo de modelo de

negocios. Sin embargo, existe en el extranjero, en países como España y Portugal la idea de negocio
de gimnasios concesionados en centros municipales dirigidos directamente a personas
independientes como también a la comunidad que vive en el municipio. Nuestros posibles
competidores pueden ser los centros fitness y gimnasios ya instalados en la comuna y los clubes
deportivos que funcionan ahí también. La diferencia que hace de éstos un posible competidor, y no
un producto sustituto es que satisface la misma necesidad de los clientes de incentivar la actividad
física y además contribuir a la salud de las personas rivalidad es Media‐Alta.
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Amenaza de nuevos entrantes:
Al ser una industria no explorada en nuestro país, nos enfrentamos al riesgo de tener nuevos
inversionistas que traigan el concepto a Chile. El negocio de gimnasios concesionados en centros
municipales presenta una potencial amenaza a nuestro proyecto porque existen más herramientas
que facilitan la adaptación del concepto en Chile (Franquicias, Licencias, etc.) Por otro lado, dado
que es un proyecto innovador, cualquier competidor local se transforma en una tremenda amenaza
para nosotros ya que perderíamos nuestro valor agregado de ser una empresa de idea innovadora.
Por lo que la amenaza de nuevos entrantes es Media‐Alta.
Poder de negociación de los consumidores:
Al ser un mercado en el que los productos sustitutos tienen mucho terreno, los
consumidores tienen poder con respecto a que pueden optar por servicios más fáciles de adquirir
como lo es un convenio, en vez de hacerse cargo de todas las instalaciones de las máquinas
deportivas. La clave de nuestro negocio es nuestra diferenciación como empresa es que tenemos
múltiples servicios deportivos y relación de calidad‐precio mejor que nuestros competidores. Por lo
que el poder de negociación es Medio, debido a la diferenciación del modelo de negocios de centro
deportivo municipal concesionado.
Poder de negociación de los proveedores:
Pese a que nuestro proyecto es innovador y está dentro de una industria aún no explorada,
existen muchos proveedores y también muchos compradores. Por lo tanto el poder de negociación
de los proveedores es relativamente parejo al poder que tenemos nosotros como compradores ya
que ellos de no querer negociar con nosotros no tienen muchas otras posibilidades de compra. Por
lo que el poder de negociación es Medio‐Bajo.
2.2 Competidores
Los gimnasios y/o centros deportivos nacen como respuesta al sedentarismo y al cambio
cultural que se produce en todos los países debido a la globalización y el exitismo.
Una de las grandes ventajas de los gimnasios es que se encuentra en un solo lugar todo lo
necesario para el deporte y la recreación de todos los integrantes de la familia. Se cuentan con
máquinas, equipos, tecnología y personal especializado en cada una de las necesidades de cada
edad y sexo.
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Uno de los grandes desafíos para las empresas que funcionamos así, es conseguir la fidelidad
de esa base de clientes. El polideportivo municipal de La Reina se propone hacerlo desarrollando
una página web rápida, amigable y fácil de usar, creando una experiencia de compra basada en la
atención preferencial al cliente y manteniendo al usuario siempre informado de todos los servicios,
tanto deportivos como complementarios.
Como se ha dicho anteriormente, en Chile los gimnasios y centros deportivos están en pleno
crecimiento, la industria se ha especializado y diversificado, en línea con el crecimiento en los índices
de práctica de actividad física y deporte que se evidencia en los estudios utilizados para desarrollar
este proyecto, con cambios importantes entre los años 2006 y 2015. Las opciones van desde
establecimientos que sólo ofrecen acondicionamiento físico con máquinas, sin clases de ningún tipo,
hasta sofisticados centros de entrenamiento que incluso incorporan hasta una completa peluquería.
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2.2.1‐ Análisis de la competencia:
Dentro del análisis del mercado, resulta fundamental conocer aquellas organizaciones o centros que pudiesen estar ofreciendo servicios
similares a los que el proyecto pretende ofrecer a la comunidad. Por lo tanto, el análisis de la competencia existente demanda la tarea de conocer
de manera detallada el sector, las instalaciones que brindan este tipo de servicios, prestando importancia a aspectos como la ubicación, las
dimensiones y características físicas que poseen, los servicios que prestan, los precios que ofrecen al público, capacidad y número de socios o
abonados, y tasas de ocupación por servicios o actividades ofrecidas.
Con el objetivo de ordenar la competencia bajo el criterio de distancia respecto al lugar donde se pretende instalar el centro deportivo (*),
se han definido las siguientes zonas de influencia:
Zona de Influencia 1: a una distancia máxima de 1 km de radio.
Zona de Influencia 2: a una distancia máxima de 2 km de radio.
Zona de Influencia 3: a una distancia de 3 km de radio y algo más.
(*): La dirección en que se ubicará el Centro Deportivo es la calle Francisco de Villagra 6581, comuna de La Reina.
A continuación se presenta una tabla que permitirá estudiar y analizar esta información:
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Zona de Influencia 1
Centro Distancia Dirección Horario func. Instalaciones Servicios Política de precios Comentarios
No hay competencia
dentro del radio
máximo de 1 km.
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Sportime 1,1 km. Lunes a viernes de 07:00 a 23:00 Más de 1000 m2 construidos en 3 niveles: 1) Arriendo canchas de futbolito. 1) Planes normales: A priori se ve un negocio
Caminando Av. Larraín 9700, La Sábado de 09:00 a 20:00 Espacios deportivos: 2) Planes de acondicionamiento a) Mensual: $35.000 + $11.000 cuya estrategia competitiva
Reina. Domingo de 09:00 a 14:00 a) Sala de musculación y cardiovascular. físico con derecho a uso de la sala de matrícula. es la de enfoque en costos.
b) Sala de actividades dirigidas 1 (120 m2) de musculación y cardiovascular, b) Trimestral: $93.000 (3 cheques No muestra una cobertura
c) Sala de actividades dirigidas 2 (120 m2) y a parte de las actividades dirigidas de $31.000) s/matrícula. importante, solo cuenta con
d) Canchas de futbolito pasto sintético (2 ?) ofrecidas por el centro. Hay algunas c) Semestral: $144.000 (6 cheques 1 centro deportivo.
Espacios complementarios: que tienen un costo adicional para de $24.000) s/matrícula. Para conocer instalaciones,
a) Camarines y baños. los clientes. d) Anual: $252.000 (12 cheques de capacidad de socios, número
Espacios accesorios: Act. dirigidas incluidas en planes: $21.000) s/matrícula de abonados y tasas de
a) Cafetería. a) Spinning, danza, baile árabe, pilates, e) Jóvenes: $25.300 mensuales, ocupación por tipo de plan
b) Sala de masajes. aerocombat, aerolocalizado, baile hasta 25 años. y servicio, se requiere visita.
entretenido. (7 actividades) 2) Accesos puntuales:
Act. dirigidas no incluidas en planes: a) Ticket diario: $3.800. Poder incporporar un par
b) Karate fitness, karate niños, thai b) Pack 8 tickets: $18.000. de fotos, en el plan o anexos
boxing y karate adulto. (4 actividades) 3) Arriendo canchas futbolito: para apoyar el trabajo.
a)Techada:
‐Lunes a viernes hasta las 17:30 hrs.
$18.700 por hora.
‐Lunes a viernes entre las 17:30
y las 23:00 hrs.
$37.400 por hora.
‐Sábado, domingo y festivos.
$28.600 por hora.
b) Descubierta:
‐Lunes a viernes hasta las 17:30 hrs.
$15.400 por hora.
‐Lunes a viernes entre las 17:30
y las 23:00 hrs.
$30.800 por hora.
‐Sábado, domingo y festivos.
$24.200 por hora.
Lunes a viernes de 06:00 a 23:00 Más de 800 m2 construidos en 1 nivel al 1) Personal Trainer. (programas alternativos) 1) Planes promocionales:
Energy Mall Plaza 1,6 km. Avenida Ossa 123, La Sábados y festivos de 09:00 a 19:00 interior del mall plaza Egaña: 2) Actividades dirigidas. Cuentan con un a) Plan anual free pass.
Egaña Caminando Reina. Domingos de 09:00 a 21:00 Espacios deportivos: programa de 18 actividades grupales: spinning Costo mensual: $17.750.
a) Sala de musculación y cardiovascular. cardio box, baile, ashtanga yoga, stability ball, Costo anual: $213.000.
b) Sala de actividades dirigidas 1 (100 m2) energy jump, pilates, hip hop, iyengar yoga,
c) Sala de actividades dirigidas 2 (120 m2) energy fit, danza árabe, circuit training, fit ball,b) Plan semestral free pass.
dinamic yoga, hatha yoga, vinyasa yoga, Costo mensual: $25.000.
Espacios complementarios: taekwondo niños y TRX suspension training. Costo anual: $300.000.
a) Camarines y baños. 3) Planes Energy: trimestral prepago, anual pago
Espacios accesorios: automático, anual full 5, anual full 12, empresac) Plan mensual normal.
a) Cafetería. 4) Nutrición. Asesoría y recomendaciones a trav Costo mensual: $33.000.
del sitio web y de un blog de contenidos.
5) Energy card. Tarjeta con descuentos y beneficios
para los socios de la cadena.
16
Pacific Fitness Lunes a vi ernes de 08:00 a 22:00 1) Pl anes Paci f Fi tness, acondi ci onami ento físi c1) Pl anes promoci onal es:
La Reina 2,9 Km. Aveni da Prínci pe de Sábados de 09:30 a 17:00 Más de 1000 m2 construi dos en 2 ni vel es y acti vi dades diri gi das. a) Pl an anual free pass.
Cami nando Gal es Espacios deportivos: 2) Acti vi dades di ri gi das, ver oferta de acti vi dadCosto mensual : $17.900.
a) Sal a muscul aci ón/cardi ovascul ar (600 m2) Costo anual : $214.800. Capaci dad de soci os.
b) Sal a de acti vi dades di ri gi das 1 (120 m2) b) Pl an anual normal : Soci os actual es.
c) Sal a de acti vi dades di ri gi das 2 (150 m2) Costo mensual : $13.900. Tasa ocupaci ón.
d) Sal a de acti vi dades di ri gi das 3 (150 m2) Costo anual : $166.800. Pl an con mayor demanda.
c) Pl an semestral normal : Acti vi dad di ri gi da con
Espacios complementarios: Costo mensual : $23.900. mayor demanda.
a) Camari nes y baños. Costo semestral : $143.400.
Espacios accesorios: d) Pl an tri mestral normal :
a) Cafetería. Costo mensual : $33.300.
Costo tri mestral : $99.900.
e) Pl an Tercera edad: desde l os 55 años.
Costo mensual : $10.900.
Costo anual : $130.800.
f) Pl an estudi ante:
Costo mensual : $19.900.
Desde l os 14 hasta l os 23 años
presentando TNE o cert. al umno regul ar.
Lunes a vi ernes de 10:00 a 16:00,
fi nes de semana horari o l i berado.
g) Pase di ari o:
Costo: $5.000.
h) Pl an extranjero:
Pago mensual : $29.900.
Matrícul a $10.000
Horario de atención:
Sportlife Lunes a jueves de 06:00 a 23:00 Espacios deportivos: 1) Pl anes Sportli fe Ñuñoa: averi guar que servi c 1) Pl anes Sportl i fe Ñuñoa: Líder de sede:
Ñuñoa Vi ernes de 06:00 a 22:00 a) Sal a de muscul aci ón y cardi ovascul ar. están y no i ncl ui dos en cada pl an (costos de l o a) Anual : María Ester Rosas
3 km. Cami nando Aveni da Si món Bol i var Sábados de 08:00 a 19:00 b) Sal a de acti vi dades di ri gi das. no i ncl ui dos. Val or base: $695.000 mrosas@sportl i fe.cl
4509, Domi ngos y festi vos de 09:00 a 14:00 c) Pi sci na. Acti vaci ón: $10.000 29647140
d) Cancha futbol i to pasto si ntéti co. 2) Acti vi dades di ri gi das: sport cycl i ng, zumba, Incorporaci ón: $40.000
Horario de atención piscina: pi l ates suel o, body combat, step, ful l bai le, Descuento: $173.750 a) Instal aci ones, tamaño (m2).
Lunes a jueves de 06:30 a 22:30 Ver detalle espacios de la instalación hi drogi mnasi a, body attack, fi ght do, body pum Valor a pagar: $571.250 (valor mes: $47.604) b) Capaci dad de soci os.
Vi ernes de 06:30 a 21:30 en terreno body bal ance, entrenami ento de suspensi ón, c) Soci os actual es.
Sábados de 08:30 a 18:30 power puch, yoga, strong fi t, zumba pro, b) Semestral : d) Tasa ocupaci ón.
Domi ngos y festi vos de 09:30 a 13:30 Falta identificar espacios complementarios aquazumba, functi onal trai ni ng, gap, aquafi tne Val or base: $399.000 e) Pl an con mayor demanda.
y accesorios abdomi nal es. En total cuentan con un programaActi vaci ón: $10.000 f) Acti vi dad di ri gi da con
de 21 acti vi dades di ri gi das. Incorporaci ón: $40.000 mayor demanda.
Descuento: $99.750 g) Formato uso pi sci na. (sol o
Valor a pagar: $349.250 (valor mes: $58.208) acti vi dades di ri gi das ?)
h) Acti vi dades di ri gi das
c) Tri mestral : i ncl ui das y no i ncl ui das
Val or base: $245.500 en l os pl anes.
Acti vaci ón: $10.000
Incorporaci ón: $40.000
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Valor a pagar: $234.125 (valor mes: $78.041)
d) Mes:
Val or base: $88.500
Acti vaci ón: $10.000
Incorporaci ón: $40.000
Descuento: $22.125
Valor a pagar: $116.375
Club de Ñuñoa Horari o de atenci ón: Espacios deportivos: No hay i nformaci ón en l a pági na respecto a si No hay i nformaci ón en l a pági na respecto
2,9 km. Si món Bol ívar con Lunes, martes y vi ernes a) Gi mnasi o. trabajan con si stema de pl anes como un centroal si stema de gestión del cl ub, si se funci ona
Corporaci ón de Cami nando Ortuzar, de 09:00 a 12:30 horas b) Pi sci na. deporti vo o gi mnasi o pri vado, tema i mportantecon pl anes para l os usuari os, a qué l es da
Deportes Encargado: Gonzalo Vi del a. a indagar. Si hay i nformaci ón acerca de l as derecho, etc. Interesante por tratarse de una
Muni ci pal idad de Falta mayor detalle a ver en visita, espacios acti vi dades di rigi das que ofrecen como "cl ub". competenci a del sector públ i co.
Ñuñoa deportivos, complementarios y accesorios.
Actividades deportivas y dirigidas:
Fútbol 5, bai l e entreteni do, defensa personal ,
gi mnasi a adul to mayor, hapki do, hi drogimnasi a,
nataci ón, pi l ates, power dance, yoga y zumba.
17
Ubicación del Polideportivo Municipal de la Reina y situación respecto a los polideportivos, clubes o
gimnasios que brindan servicios relacionados al proyecto de Managesport:
Imagen 1: Ubicación Polideportivo Municipal de La Reina (ManageSport)
Polideportivo Municipal
de la Reina
18
Imagen 2: Ubicación Polideportivo Municipal de La Reina (ManageSport) respecto a competencias
ubicadas en la zona de influencia 1.
No hay competencia en la zona

de influencia 1 (máx. 1 km.)
de la Reina
19
Gimnasio Sportime
Gimnasio Energy
de la Reina
20
Pacific Fitness La Reina
Club Ñuñoa
Sportlife Ñuñoa
de la Reina
21
2.2.2 Mapa de posicionamiento relativo.
Managesport se posicionará como una empresa del tipo de “Producto Pregunta”.
2.2.3 Fortalezas y debilidades de los competidores
Sportlife:
Sportlife es una empresa dedicada a gimnasios y centros deportivos en Chile y comenzó a escribir
su historia en Chile en 1993, con el primer gimnasio de más de 2.000 metros cuadrados, ubicado en la
comuna de Las Condes.
La infraestructura, la tecnología en equipamiento y el servicio al cliente desarrollado en este club

son sus características principales.
Paralelamente a la inauguración del primer gimnasio en Santiago, Sportlife tuvo la primera licencia
22
en el exterior, inaugurando con gran éxito sedes en Perú. Luego se concretó una alianza estratégica con la
empresa D&S, dueña de la cadena más grande de supermercados en Chile, lo que ha permitido abarcar
todo el país. Sus precios van desde los $47.000 hasta los $116.000.
Pacific Fitness Club:
Pacific Fitness Club es una empresa dedicada al equipamiento, asesoría y administración de

Gimnasios a nivel nacional. Pacific fue uno de los primeros en el desarrollo del área Fitness con la
implementación, en 2.000 metros cuadrados, del primer Pacific a fines de 1995, ubicado en Av. Rancagua
# 485 comuna de Providencia; su core business es ofrecer una tecnología de punta y un recurso humano
de excelencia.
A principios de 1997 Pacific quiso tener presencia en regiones e inauguró Pacific La Serena.
La alianza estratégica firmada con la Empresa Inverras, el primer semestre del 2002, dio como resultado
la implementación de tres gimnasios más, los cuales les dio la posibilidad de estar presentes en La Florida,
Príncipe de Gales y La Reina.
Con el objetivo de seguir marcando presencia en la Región Metropolitana, se logró cerrar cuatros
nuevos clubs: Pacific Bandera, con 1400 mt2, en septiembre de 2004; Pacific Tobalaba, con 600 mt2, en
octubre de 2004; Pacific Morandé, con 500 mt2, en Noviembre de 2004, y por último Pacific Portugal, en
diciembre de 2004, con 3.000 mt2.
Con las últimas aperturas se han consagrado como la cadena de gimnasios más grande del país,
con 50 sucursales y más de 150 mil socios activos. Después de quince años de exitoso crecimiento, Pacific
Fitness Club ha centrado sus esfuerzos en ofrecer un servicio profesionalizando y capacitando de manera
constante a su recurso humano y manteniendo máquinas de última generación. Sus precios van desde los
$15.900 hasta los $33.000.
Energy Fitness Club:
Desde 1996 se ha enfocado para construir un movimiento que incorpore la actividad física y hacer
más accesible el deporte.
23
Nace en Junio de 1996 con el nombre de Powerhouse. En el año 2006 cambia su nombre a la
denominación actual.
Cuenta con franquicias, que lo ha hecho crecer tanto en Santiago como en regiones. Sus precios
van desde los $18.000 hasta los $45.000 pesos.
Sportime:
Es un centro deportivo de primer nivel el cual se comienza a construir en junio del 2000 en la
comuna de la Reina, en respuesta a los exigentes requerimientos del desarrollo de la actividad física de los
últimos tiempos.
Luego de un estudio y análisis de mercado, SPORTIME desarrolló un concepto de equilibrio entre

las distintas actividades físicas y recreativas, logrando abarcar a todas las edades, en un lugar acogedor y
estimulante.
Cuenta con tres pisos y más de mil metros cuadrados para realizar la mejor actividad física.
Adicionalmente, es el representante exclusivo para Chile de los productos SALTER, empresa especializada
en máquinas de fitness, y material deportivo profesional.
Se encuentra ubicado en la comuna de la Reina, Av. Larraín 9700, casi al frente de la municipalidad,
al lado de la aldea del encuentro de la Reina.
COMPETENCIA CARACTERÍSTICAS
Sportlife Son las cadenas más importantes del país.
Cuentan con una marca reconocida y posicionada dentro del mercado objetivo
Pacific Otros de sus principales activos son su ubicación.
Se encuentran en los principales sectores de la capital.
Energy Gran presupuesto en cuanto a publicidad y marketing.
Cuentan con alianzas y franquicias que la han hecho crecer en los ultimo años
24
A continuación realizaremos un análisis interno de nuestra empresa:
FORTALEZAS DEBILIDADES
‐Asociación con municipios y programas del ‐ Crear y posicionar marca desde cero.
estado. ‐ Dependencia de socios‐estratégicos para su
‐ Amplia y variada oferta dirigida a todas las implementación
edades ‐ Gestión compleja
‐Accesibilidad transversal dentro del ‐ Alta Inversión para las instalaciones
segmento (cuota mensual asequible)
‐ Versatilidad: gran capacidad de adaptación
OPORTUNIDADES AMENZAS
‐ Fomentos del servicio público al modelo ‐ Regulaciones de tipo legal y político
‐ Persistencia en el aumento de práctica restrictivas
deportiva en la población ‐ Alternancia en las autoridades municipales
‐ Crecimiento del grupo socioeconómico C2 ‐ Crecimiento del modelo low cost con
propuesta de valor mejorada
2.3 Clientes.
2.3.1 Caracterización de los consumidores
Hemos definido nuestro mercado potencial como hombres y mujeres entre 15 y 69 años, de los
GSE C1, C2 y C3, usuarios de centros deportivos y/o gimnasios. Sin embargo, tenemos que tener en cuenta
que cualquier persona puede llegar a registrarse y comprar nuestros servicios.
Los usuarios de gimnasios en Chile, llevan alrededor de 15 años en este rubro y gastan en promedio
más de 6 horas mensuales en este ítem, según la encuesta citada de la Universidad de Concepción.
Aportará a la industria un modelo de negocio conocido además del know how para tener un
desarrollo rápido y exitoso. Por otro lado, nuestra propuesta de valor al mercado es:
‐ Variedad de categorías de productos, equipos y maquinarias. En este punto nos interesaremos en
25
adquirir e inclusive importar tecnología de primera línea e innovadora que le dé una característica
diferenciada a nuestro centro deportivo, además instalaciones con variados tipos de servicios.
2.3.2 Tamaño del mercado objetivo y sus tendencias
Nuestro foco de mercado se encuentra definido en personas de entre 15 y 69 años, que viven en
las comunas de La Reina, Ñuñoa y Peñalolén, y que practican algún tipo de actividad física y/o deporte. En
base a esto y a las zonas de influencia que hemos definido anteriormente, estimamos que el mercado
objetivo es de aproximadamente 11.228 personas, de las cuales nuestro objetivo es capturar un 31% de
éstas (3500 clientes). Nuestro segmento de clientes se enfoca principalmente en el nivel C2 y en gran
medida en el grupo C1.
Según los resultados de la “Encuesta Nacional de Hábitos de Actividad Física y Deportes en la población
chilena de 18 años y más”, que a la fecha ha venido realizando cada un período de tres años el Instituto
Nacional de Deportes, actual Ministerio del Deporte, con la colaboración de equipos de investigación de
universidades nacionales, entre el año 2006 y 2012 el número de personas que realizan algún tipo de
ejercicio físico y/o deporte aumento en 3 puntos porcentuales, pasando de 26,4% a 29,4% (ver gráficos
N°4‐6 en anexo 3). Adicionalmente, según el estudio realizado por Adimark a fines del año 2014, este
porcentaje de personas aumento a 38% (ver gráfico N° 7‐9 en anexos), lo que confirma que la sociedad
chilena está experimentando cambios orientados hacia una mayor cultura y hábitos de práctica de
actividad física y/o deportiva, valorando y siendo consciente de los beneficios que le otorga.
III‐ Descripción de la empresa y propuesta de valor
3.1 Modelo de Negocios:
Partiendo de la idea que un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
desarrolla y capta valor, y que se requiere que se desarrollen conceptos simples, relevantes y fácilmente
comprensibles, pero que al mismo tiempo no simplifiquen en exceso el complejo funcionamiento de una
empresa, aparece en respuesta a todo lo anterior el modelo o metodología CANVAS, el cual define 9
bloques por medio de los cuales se debe explicar la lógica que sigue una empresa para generar ingresos.
En el caso particular de este plan de negocio se utilizará esta herramienta para desarrollar y presentar el
modelo de negocio:
26
1‐Segmentos de mercado:
El modelo de negocio de ManageSport, a través de su línea de negocio de Centros Deportivos

Municipales, define e identifica entre sus clientes a los diferentes grupos:
‐ Personas entre 15 y 69 años, hombres y mujeres, que viven en la región Metropolitana, específicamente
en las comunas de La Reina, Ñuñoa y Peñalolén, que corresponden al grupo socioeconómico C1 y
principalmente C2, y que dentro de sus hábitos de vida tienen el practicar actividad física y/o deporte.
‐ Municipalidades, y en este caso como estrategia de entrada la Ilustre Municipalidad de La Reina, que
presenten algunas de las siguientes características: % importante de sus habitantes que respondan a la
categoría o niveles socioeconómicos C1 y principalmente C2, donde variables como el nivel de estudios e
ingresos los sitúan en aquellos grupos de la población que muestran un desarrollo creciente de hábitos de
práctica de actividad física y deporte, que cuenten con terrenos de su propiedad, con categoría uso de
suelo equipamiento deportivo, actividad física y recreación, de dimensiones aproximadas de entre 4.000
y 8.000 m2.
2‐Propuesta de valor:
Para el segmento mercado “personas” definido en el punto anterior, la propuesta de valor que
desarrolla y ofrece la empresa, se sostiene en primer lugar por instalaciones deportivas amplias, modernas
y sostenibles, por medio de las cuales se ofrecen servicios variados a “precios” competitivos, donde el
valor que se ofrece al cliente es similar al de clubes, centros deportivos o gimnasios privados, pero a un
precio inferior. Este valor similar al que se hace mención se fundamenta en una gestión de la calidad
asociada tanto a elementos tangibles (instalación, equipamiento) como intangibles (atención al cliente,
foco en la satisfacción, captación y fidelización) del servicio.
Un segundo elemento central de la propuesta de valor es la “accesibilidad”, ya que se ponen

servicios a disposición de clientes que antes no tenían acceso a ellos, como es el caso de personas del
grupo socioeconómico C2 que bajo la oferta actual de la industria, difícilmente podrían acceder a clubes o
gimnasios que ofrezcan un plan de integral de servicios que incluya piscinas para adultos y niños,
hidromasajes, saunas, salas de actividades dirigidas variadas y sala de acondicionamiento físico, ambas
con acompañamiento y supervisión técnica.
Para el segmento mercado “organizaciones”, que en este caso son las municipalidades, la
propuesta de valor que se genera por medio de esta alianza con el sector privado tiene tres componentes
27
principales, por un lado, lo que se llama “el trabajo, hecho”, ya que cada municipio, en este caso de la
comuna de La Reina traduce, adapta y define por medio de su departamento de deportes y recreación las
políticas deportivas nacionales a nivel comunal, momento en el que aparece el rol y aporte de
ManageSport, diseñando instalaciones e implementado una oferta de servicios que cumpla los objetivos
y expectativas del municipio. Por otro lado, la “reducción de riesgos” es también un factor importante, ya
que para llevar a cabo estos proyectos solo deben comprometer la disposición de terrenos por un período
de 30 a 40 años bajo la modalidad de concesión o arriendo, donde al final del período las instalaciones
pasarán a ser parte de su propiedad. Por último, el valor a la “marca/estatus” que genera este modelo de
negocio para la municipalidad, transformándose en pionera en ofrecer instalaciones y servicios de calidad
para sus habitantes, con la accesibilidad que hoy sigue siendo muy limitada en la realidad nacional.
Ítemes ($)
Arriendo mensual terreno (*) $ 5.000.000
Uso canchas futbolito (GIM) $ 1.008.000
Uso cancha polideportivo (GIM) $ 360.000
Costo total mes ($) $ 6.368.000
3‐Canales de distribución:
Las estrategias y mecanismos que se utilizan para comunicar y entregar la propuesta de valor a los
clientes, se basan en los canales de distribución, los cuales son los puntos de contacto que juegan un rol
importante en la experiencia del cliente. En el caso particular de ManageSport se utilizarán canales propios
y de socios‐estratégicos, tal como se detalla a continuación:
a) Canales propios:
‐Equipo comercial y atención al cliente en el centro deportivo.
‐Información en internet vía sitio web de la empresa. (Instalaciones, servicios, planes, tarifas)
Cada uno de estos canales estará presente en las 5 fases de distribución, es decir, información,
evaluación, compra, entrega y post‐venta. Esta última fase es cada vez más importante en las empresas
de servicios ya que permite entregar la propuesta de valor de una forma integral, siendo como se verá
más adelante una estrategia también de fidelización de clientes.
28
b) Canales de socios comerciales o estratégicos:
‐Municipalidad de la Reina.
‐Corporación de Deportes y Recreación de la Municipalidad de La Reina.
Estos canales serán muy útiles particularmente en la fase de información, donde se dan a conocer
los servicios del centro deportivo de ManageSport, permitiendo con ello aumentar los ámbitos de
actuación y las vías por las cuales se da conocer la propuesta de valor.
El utilizar de manera articulada canales propios y de socios‐estratégicos, permitirá a la empresa

comunicar su propuesta de manera transversal, potenciando la experiencia de los clientes y aportando al
crecimiento de los ingresos.
4‐Relaciones con los clientes:
Como se ha señalado anteriormente, la empresa tiene 2 tipos de clientes en segmentos de

mercado diferentes, “personas” por un lado y “municipalidades” por otro, ambos descritos en el punto
segmentos de mercado.
Con el segmento “personas” las relaciones se desarrollarán de manera personalizada y

automatizada, buscando optimizar los procesos de captación y fidelización de clientes, así como también
de estimulación de ventas, tanto para aquellas personas que sean socios del centro como para quienes
estén en proceso de indagación. Las relaciones personalizadas se gestionarán por medio de asistencia
personal que brindará personal del área comercial (ventas y atención al cliente) y del área deportiva
(fitness y piscinas) por medio de los monitores y entrenadores, jugando éstos un rol clave también en la
fidelización. Al mismo tiempo, las relaciones automatizadas se gestionarán por medio de servicios
automáticos y comunidades, donde en el primero se podrá comprar tickets para entradas puntuales a
alguna de las actividades que se ofrecen, dando la posibilidad al cliente de conocer y vivir la experiencia
previo a la decisión de contratar algunos de los planes ofrecidos. Las comunidades se generarán
fundamentalmente por medio de las redes sociales, como una página de Facebook donde distintas
personas, abonados y personas en general, puedan estar conectados y comunicados con la empresa, estar
enterados de noticias, nuevas actividades, etc; siendo un medio muy útil para la interacción y
comunicación con la comunidad.
Con el segmento “municipalidades” las relaciones se desarrollarán de manera personalizada, por

medio de asistencia personal exclusiva, dada la importancia del papel que en este caso cumplen como
socio‐estratégico del modelo de negocio, donde es fundamental mantener comunicación permanente e
informando sobre el desarrollo de los programas fundamentalmente conjuntos, convenios de
colaboración con organizaciones de la comuna, que den cuenta del valor compartido que genera el
29
quehacer de la empresa.
5‐Modelo de flujo de ingresos:
El modelo de negocio presenta dos tipos de flujos de ingresos, por un lado, ingresos por
transacciones derivadas de pagos puntuales de clientes, como podría ser la compra de un ticket por
ingreso puntual o el arriendo de la cancha polideportiva, éste último tipo arriendo. Además, están los flujos
recurrentes derivados de pagos periódicos, como sería la cuota de suscripción que se compone por una
parte de la cuota de incorporación que se paga una vez y luego el pago de una cuota o abono mensual,
trimestral, semestral o anual, dependiendo de la opción que tome el cliente y que da la opción de un uso
permanente de los servicios que ofrece el centro deportivo.
En cuanto al mecanismo de fijación de precios, dadas las características de este modelo de negocio
colaborativo entre el sector privado y público, se utiliza un sistema mixto entre dinámico y fijo, ya que por
el lado del primero hay variables como el equilibrio entre la oferta y demanda, gestión de la rentabilidad
y negociación que podría darse entre la empresa y el municipio, y finalmente fijo en cuanto a la relación
que se establece con las características del servicio y del segmento de mercado al cual va dirigido.
6‐Recursos clave:
El modelo de negocio y la propuesta de valor de ManageSport requieren de recursos claves en

cada una de las siguientes dimensiones:
a) Físicos: contar con terrenos gestionados con municipios, y que cuenten con dimensiones de entre 4.000
y 8.000 m2 para diseñar y construir centros deportivos de aproximadamente 3.500‐6.500 m2 de
espacios para sus clientes.
b) Intelectuales: las asociaciones requeridas y que demandarán un trabajo importante para con los
municipios que se ajusten al segmento de mercado del negocio, convirtiéndose con ello en socios‐
estratégicos.
30
c) Humanos: un equipo gestor y administrador con amplia experiencia ligada a la industria, con sólidos
conocimientos en administración y negocios, procesos y optimización de operaciones, que proyecten un
desarrollo exitoso del modelo y su propuesta de valor.
d) Económicos: en conjunto con la capacidad de contar con recursos propios, deberá ser capaz de
gestionar y desarrollar una cartera de inversionistas y/o recursos con entidades bancarias para financiar
el diseño y construcción de los centros deportivos.
7‐Actividades clave:
Para que el modelo de negocio sea exitoso hay actividades que resultan clave en el logro de dicho
objetivo, y surgen de la combinación de categorías como producción y resolución de problemas. En las
empresas de servicios, como es el caso de ManageSport cobra relevancia el concepto de la servucción, el
cual se relaciona con el de producción en cuanto a que el proceso de elaboración y producción del servicio
ocurre de manera simultánea al uso y consumo del mismo por parte del cliente, por ello es de suma
trascendencia desarrollar sistemas de gestión de calidad integral en la oferta de servicios, buscando
generar puntos de encuentro entre las percepciones y expectativas de las personas para que con ello la
satisfacción sea la óptima. Esta relación de simultaneidad entre la producción del servicio y su consumo
genera feedback inmediato respecto a la evaluación del cliente, lo que a su vez exige una alta capacidad
de respuesta para resolver y mejorar la experiencia que busca generar la propuesta de valor de
ManageSport.
8‐ Asociaciones clave:
Dentro de las asociaciones clave que presenta el modelo de negocio pueden destacarse
fundamentalmente dos, siendo la primera de ellas la que se genera con el socio‐estratégico representado
por la Municipalidad de La Reina, disponiendo del terreno en una modalidad de concesión, lo cual libera a
ManageSport de invertir en la compra del mismo, logrando con ello una optimización en la asignación de
los recursos que genera una reducción de costos importante en la inversión inicial, que luego se traduce
en precios más bajos por una propuesta de valor similar a la que centros deportivos o gimnasios privados
ofrecen hoy en el mercado. Por ésta misma situación se logra una reducción en el riesgo e incertidumbre
del negocio, ya que la inversión total requerida se comparte como se ha señalado entre terreno y
construcción‐gestión.
Adicionalmente, hay una asociación clave con proveedores, tanto en el ámbito del equipamiento
como en el mantenimiento, dado el tamaño y la diversidad de espacios que conforman el centro deportivo,
31
se pueden gestionar relaciones de valor compartido para ambos.
9‐ Estructura de costes:
Para operar de manera eficiente y exitosa el modelo de negocio de ManageSport se utiliza una
estructura orientada a los costos, donde por un lado, el ahorro que se captura al no tener que comprar un
terreno de las dimensiones que el tipo de instalaciones requiere, sumado a la búsqueda de usos de máxima
demanda u ocupación, lo que en la suma permiten ofrecer un servicio de calidad a precios competitivos y
que permiten una accesibilidad única a un amplio número de personas. Como consecuencia de lo anterior,
la estructura de costos no está polarizada totalmente en los bajos costos, ya que los beneficios del modelo
de negocio le permiten dar una importancia significativa a la creación de valor para los clientes.
Dentro de la estructura de costos, los costos fijos más relevantes son las remuneraciones del
personal, en menor medida los vinculados a servicios y arriendo de terreno, ya que el modelo de negocio
busca generar para el municipio beneficios a corto plazo (renta anual y convenios de colaboración para
grupos de su interés en la comuna) y a largo plazo (pasar a ser propietaria de la instalación una vez
cumplido el período de concesión).
3.2 Descripción de la empresa:
La empresa ManageSport desarrolla su actividad dentro del sector de la Salud, el Deporte y el

Bienestar, siendo especialista en la planificación, desarrollo y gestión de instalaciones deportivas que
nacen de la colaboración generadora de valor compartido tanto para el sector público como el privado. Es
una empresa con fuerte vocación de liderazgo nacional y proyección internacional en el contexto
latinoamericano.
Tiene su origen en una de las tendencias actuales del desarrollo de instalaciones deportivas,
generando economías de escala sobre una base de costo fijo, por medio de un modelo concesional que
logra con municipalidades como socios estratégicos, siendo en su apertura en la comuna de La Reina. Las
instalaciones del centro deportivo tienen un tamaño suficiente y apuestan a un número elevado de
clientes y usuarios (usos cercanos a la máxima capacidad), ofreciendo precios por debajo del umbral de
sensibilidad.
El modelo concesional que desarrolla la empresa ofrece un programa completo de actividades

para personas de grupos etarios diversos, cuyo producto se enfoca en la salud de las personas.
La misión que ha declarado es generar instalaciones con un alto valor añadido y sostenibilidad,
capaces de responder a la necesidad creciente de la sociedad por espacios y programas que promuevan el
desarrollo de actividades deportivas diversas que permitan alcanzar y disfrutar de una mejor calidad de
vida, bienestar y salud.
32
La visión que se ha trazado es transformarse en la empresa líder de la industria, incrementando el
número de personas practicantes de actividad física y deporte, por medio de la generación de valor tanto
para nuestros clientes como para cada uno de nuestros stakeholders.
Los objetivos de la empresa se resumen en transformarse en la mejor alternativa para aquellas

personas que buscan una oferta variada de servicios deportivos, accesibilidad, calidad y a precios muy
competitivos.
Relacionado con todo lo anterior, los valores que representa ManageSport están asociados al
“deporte para todos”, a la responsabilidad social y medioambiental, al trabajo en equipo que desarrolla
junto a sus socios estratégicos para apoyar y satisfacer las necesidades de clientes y usuarios,
contribuyendo a la integración social.
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Versatilidad: gran Dependencia de Fomentos del Regulaciones de tipo

capacidad de socios‐estratégicos servicio público al legal y político
adaptación para su modelo restrictivas
l ó
Accesibilidad Persistencia en el Alternancia en las

Gestión compleja
transversal dentro aumento de autoridades
del segmento práctica deportiva municipales
(cuota mensual en la población
Amplia y variada Crecimiento del Crecimiento del

Inversión modelo low cost
oferta dirigida a grupo
importante con propuesta de
todas las edades socioeconómico
C2 valor mejorada
Los factores críticos de éxito se fundamentan en las fortalezas de la empresa, siendo una de las
más importantes la accesibilidad transversal dentro del segmento, lo cual logra con un programa completo
de actividades para jóvenes, adultos y pensionados, con precios competitivos frente a programas y
33
servicios similares, lo cual lo permite el modelo concesional anteriormente presentado.
De la sinergia entre los recursos de la empresa y sus capacidades, entre ellas la de gestión y
administración del negocio para conseguir captar y fidelizar un número de clientes cercano a su capacidad
máxima en el corto a mediano plazo, le permitirá conseguir rentabilidad tanto a nivel económico como
social, siendo ésta última la competencia distintiva y que genera la ventaja competitiva.
3.3 Estrategia de crecimiento o escalamiento:
La estrategia de crecimiento de la empresa está directamente relacionada con su modelo de

negocio, desde las particularidades del modelo concesional de sus instalaciones hasta la segmentación de
su mercado. En ese sentido, habiéndose definido que su mercado meta es el grupo socioeconómico C2,
con expectativas también de atraer a un porcentaje importante del grupo C1 en la categoría clientes, la
estrategia se ha formulado bajo los siguientes principios:
‐El ingreso de ManageSport a la industria del Fitness y Wellness, se produce en la comuna de La Reina, en
un punto estratégico que sitúa el centro deportivo en una zona donde limita de manera muy cercana con
las comunas de Ñuñoa y Peñalolén. Bajo estas circunstancias, la estrategia estará centrada en ganar el
posicionamiento en el mercado meta antes de proyectar un escalamiento, el cual será dentro de la Región
Metropolitana. Dentro de las expectativas y objetivos de marketing que luego se presentarán, para el
primer año de operación del negocio se espera tener una tasa de ocupación de socios o clientes del 65%‐
70%, llegando al término del segundo año al 90%‐100%. A partir de ese crecimiento generado en volumen
de clientes meta, producto de estrategias de captación y fidelización, y que muestra que dentro de las
etapas de desarrollo del ciclo de emprendimiento la empresa esté en la escala validada, habiendo logrado
el posicionamiento en el mercado meta, se proyectará una segunda apertura en un sector estratégico
entre las comunas de Providencia, Ñuñoa y Santiago, donde actualmente hay un porcentaje alto de
población del grupo socioeconómico objetivo (C2).
‐Un elemento también central y estratégico en el crecimiento de la empresa será el de desarrollar y

generar demanda antes de ingresar a nuevos mercados, así como también la flexibilidad para adaptar
fundamentalmente en otros países dentro de Latinoamérica, aspectos medulares del modelo de negocio,
en cuanto a las características de la concesión, el programa y oferta de servicios con que se entregará la
propuesta de valor a los nuevos clientes, para lo que será fundamental el uso de herramientas de análisis
como el PESTEL, análisis de la Industria y también un análisis interno para determinar de manera objetivo
que recursos y capacidades de la empresa pueden transferirse a nuevos mercados y culturas con éxito,
adaptándose a ellas pero manteniendo aspectos esenciales de la cultura de ManageSport.
34
IV‐ Plan de Marketing
Primero que todo, hemos definido una clara estrategia de marketing de acuerdo a la literatura
consultada. El autor Sandhusen, en su libro “Marketing”, nos entrega variadas formas de entrar al
mercado, y hemos creído que la adecuada es tener una estrategia de crecimiento intensivo, que es la
mejor cuando las oportunidades de producto‐mercado existentes aún no han sido explotadas en su
totalidad.
Dentro de esta estrategia más general hemos seleccionado la estrategia de desarrollo de mercado,
es decir, nos hemos enfocado a agrandar el mercado, en nuestro caso a segmentos que aún no se han
llegado en totalidad.
4.1 Objetivos de Marketing:
El principal objetivo de nuestro plan de marketing es la captación de socios. Sin embargo, nuestro
plan también tendrá que contemplar un plan de comunicaciones para la creación de valor compartido con
el Municipio. No obstante, este programa sólo significará un 10‐ 20% del plan general de marketing, ya
que las mismas acciones de captación de socios ayudarán a llevar el negocio y la marca a los determinados
grupos de interés.
Objetivos de marketing:
‐ Conseguir una amplia visibilidad para la captación de socios, traducibles en registros y ventas. Nuestro
objetivo es lograr captar un 21% (2.360 personas) de clientes en el primer año de funcionamiento.
‐ Conseguir un crecimiento en suscripción de socios en un 25% respecto del primer año de funcionamiento
(desde 2.360 socios a 2975 socios), para finales del segundo año de operación.
Objetivos de comunicación:
‐ Comunicar el lanzamiento de Managesport en la zona oriente de la cuidad de Santiago, específicamente

en las comunas de La Reina, Ñuñoa y Peñalolén.
‐ Comunicar la creación de valor compartido y beneficios a la población de la comunidad y al Municipio.
35
4.2 Estimación de la demanda:
Según se ha comentado en el apartado de la descripción del mercado potencial, la población en

Chile es de aproximadamente 17MM de personas, de las que aproximadamente un 45% reside en la capital
Santiago.
La población está dividida en segmentos socioeconómicos que para la estimación de mercado de

nuestro modelo de negocio es importante determinar: ABC1 (Clase alta) un 7,2%, C2 (Clase media alta) un
15.4%, C3 (Clase media) un 22,4% y D (Clase media baja) un 34.8%. El grupo E es la clase denominada baja,
estando representada por un 20,3% de la población total.
Nuestro foco de mercado se encuentra definido en personas de entre 15 y 69 años, que viven en
las comunas de La Reina, Ñuñoa y Peñalolén, y que practican algún tipo de actividad física y/o deporte. En
base a esto estimamos nuestro mercado objetivo, el cual se estimó utilizando un sistema de zonas de
influencia en 3 niveles (Anexo 4) y una penetración de personas que hacen actividad física del 8%, lo cual
nos permite apuntar a un 31% de éstas (3500 socios).
Nuestro segmento de clientes se enfoca principalmente en el nivel C2 y en gran medida en el grupo

C1.
4.3 Estrategia de producto/servicio:
Managesport ofrece un amplio programa de servicios de deporte, orientados a la recreación y

salud, a los cuales los socios podrán acceder con un plan integral general de servicios y un plan de servicios
especiales no incluido en el plan integral.
Los servicios incluidos en plan abono integral son los siguientes (revisar Anexo 4):
 Sala de Fitness o Acondicionamiento Físico.

 Actividades dirigidas en sala y piscina (detalle en cuadro inferior).
Los servicios que no están incluidos en el plan abono integral son los siguientes:
 Actividades dirigidas en sala y piscina (detalle en cuadro inferior).

 Gimnasio Polideportivo (cancha techada).
36
 Canchas de futbolito pasto sintético.
Programa actividades dirigidas Polideportivo Municipal de La Reina‐Managesport
Espacio Actividad Frec. Semanal Profesores 1° año

Sala 1 Spinning 18 3
Sala 1 Yoga (*) 3
1
Sala 2 Pilates (*) 3
Piscina Hidrogimnasia 8
2
Piscina Aquainterval 6
Piscina Natación (*) 5 1
Sala 2 Baile entretenido 7
1
Sala 1 Zumba 5
Sala 2 Interval body training (IBT) 4
1
Sala 2 Body Pump 3
Sala 2 Adulto mayor activo 5
1
Sala 2 Step 2
Sala 2 Fitball 2
Sala 2 GAP 2 1
Sala 2 TRX 2
N° Act. Dir. 15
N° clases semana 75
N° Profesores Apertura 11
(*): Actividades dirigidas no incluidas en el plan abono integral (pago adicional).
37
Respecto a la entrega del servicio de excelencia para añadir valor:
 Las personas son las que hacen la diferencia para entregar un buen servicio. La selección,
formación, interpretación de los protocolos y el trato al cliente, son las claves de un éxito
sostenible.
 La gestión de la calidad del servicio se ve potenciado también por el diseño y construcción de

instalaciones con equipamiento moderno, que brindan confort y permiten el desarrollo de una
variada gama de actividades.
4.4 Estrategia de precio:
A nivel de la política de precios, ésta ha sido definida tras haber llevado a cabo un estudio de
mercado que consideró tanto a la competencia, con sus características físicas, servicios y tarifas,
contrastando cada uno de estas variables con las características físicas, tipo y estilo de servicio que se
entregará. Lo anterior, para determinar un precio competitivo en el mercado que permita posicionar en
un período razonable al Centro Deportivo tanto en las comunas de La Reina, Ñuñoa y Peñalolén.
Es importante mencionar, que dentro de las campañas de marketing y fidelización se considerará

el uso de promociones, las cuales tendrán una duración temporal limitada, buscando elevar los índices de
consumo en cada uno de los servicios implementados, así como también la satisfacción de los clientes.
Hemos definido un paquete básico para la ocupación de cada uno de nuestros servicios. Este
asciende a $34.900 promedio en la banda de edad que mayoritariamente pertenecerá a nuestros socios
inscritos, lo que incluye la libre ocupación de la sala de fitness y participar de las actividades dirigidas que
incluye el plan abono integral. Sobre el valor normal mencionado que aplica para adultos se ofrece valores
preferenciales para jóvenes y adultos mayores.
Valores de precios y franjas de edad:
Titular 2° familiar y posteriores

Joven (de 15 a 20 años) $ 30.900 $ 23.900
Adulto (de 21 a 59 años) $ 34.900 $ 26.900
Adulto mayor (de 60 años en adelante) $ 20.900 $ 15.900
38
Además hay otras actividades o servicios que se detallan a continuación:
INGRESOS POR GIMNASIO
Valor hora arriendo cancha gimnasio: $ 18.000

Capacidad horas semanales: 91
Capacidad horas semanales (franja horaria alta*): 25
Capacidad horas mensuales (franja horaria alta*): 100
INGRESOS POR CANCHAS FUTBOLITO
Valor hora arriendo cancha futbolito: $ 28.000

Capacidad horas semanales: 303
Capacidad horas semanales (franja horaria alta*): 25
Capacidad horas mensuales (franja horaria alta*): 100
4.5 Estrategia de distribución:
Al hablar de la distribución se hará una relación directa con el proceso de comunicación, frente a
lo cual se puede hablar de dos estrategias de distribución‐comunicación:
a) Push: también denominada estrategia de “empuje o presión”, la cual trata de ganar la

colaboración de los intermediarios para el proceso de distribución del servicio a los clientes o
usuarios finales. Un ejemplo puede ser el acercamiento a organizaciones o empresas,
específicamente a su socio estratégico que será la Municipalidad de La Reina, estimulando su
compromiso y colaboración por la posibilidad de generar convenios de colaboración con entidades
de interés para el municipio (escuelas o colegios con infraestructura deportiva insuficiente,
agrupaciones de ayuda a discapacitados, de ayuda y apoyo al adulto mayor) de manera que
puedan hacer uso y participar de algunos espacios y actividades del Centro Deportivo. Lo que se
logra con ello, como parte de una estrategia de valor compartido y ganar‐ganar, es que el
municipio y la corporación de deportes y recreación colaboraren en la distribución del servicio
hacia todos los integrantes de la comunidad.
b) Pull: también denominada estrategia de “aspiración”, la cual dirige las iniciativas de comunicación
a los destinatarios finales, con la intención de que se acerquen directamente al Centro Deportivo
para conocer y hacer uso de los servicios. En este caso, se aplican las estrategias de comunicación
mencionadas anteriormente, vale decir, sitio web, página facebook, entrega de flyer cara a cara
con las personas, etc.
39
4.6 Estrategia de comunicación:
Para los procesos de comunicación se llevarán a cabo acciones orientadas tanto a la captación
como fidelización de clientes, lo cual ayudará en el objetivo de ir fortaleciéndose de manera progresiva, y
de esta manera permanecer en el tiempo como una alternativa económica, de calidad e innovadora para
nuestros clientes y usuarios.
Dentro de las herramientas que se utilizará para ello aparece la página web, la cual será diseñada
antes de la apertura de la instalación, la cual permitirá establecer un medio de contacto fácil y moderno
con las personas, pudiendo conocer en ella los aspectos más importantes como quienes somos, servicios,
instalaciones, precios, contacto, entre otros.
Por otra parte, se utilizará la plataforma virtual de las redes sociales, particularmente Facebook,
aprovechando la posibilidad de establecer contacto y hacer redes con un gran número de personas,
estableciendo comunicación permanente, brindando informaciones de interés, promociones, imágenes,
entre otras.
Es importante mencionar que tanto la página web, y principalmente Facebook, dado el impacto y
uso que tiene en las personas en la actualidad, será una vía para comunicar las campañas de marketing
ligadas a la captación y fidelización, utilizando estrategias interactivas que permitan acercar a las personas
con la empresa y el Centro Deportivo.
En cuanto a publicidad física o tangible, se utilizarán recursos gráficos como flyer, tanto en la
puesta en marcha como cada cierto período de tiempo durante el año, en donde se comunicaran las
acciones de marketing diseñadas tanto a los clientes que acuden al centro deportivo, población de la
comuna, así como también de las otras comunas que forman parte del mercado meta del negocio (Ñuñoa
y Peñalolén).
Finalmente, mencionar que como parte del proceso de comunicación orientado a la fidelización
de clientes, se diseñarán e implementaran encuestas de satisfacción cada cierto período regular de tiempo
a todos los clientes que hagan uso de la instalación, por tanto será necesario utilizar un mecanismo que
permita elaborar una base de datos, frente a lo cual se podrá aplicar este instrumento tanto de forma
física (papel) como virtual (Facebook o sitio web).
4.7‐ Estimación de la demanda y proyección de crecimiento anual:
Previo a la estimación de la demanda se realizó una estimación del mercado objetivo, la cual se
realizó siguiendo las siguientes variables de segmentación:
‐Comuna de procedencia de las personas. (La Reina, Ñuñoa y Peñalolén).
40
‐Edad. (Personas de entre 15 y 69 años)
‐% de personas en Chile practicantes de actividad física y deporte, mayores de 18 años.
Como resultado de lo anterior, el mercado objetivo se estimó en 11.228 personas, de las cuales
las expectativas de la empresa son atraer y captar durante los primeros 5 años de funcionamiento el 30%.
Por otra parte, y relacionado con las expectativas de captación de mercado, debe señalarse que el
primer centro deportivo de ManageSport tendrá una capacidad para 3.500 socios, con una superficie
construida de 3.500 m2, lo que da una relación de superficie por socio de 1 m2, siendo un estándar de
confort importante para instalaciones deportivas generadas de un modelo como el concesional,
participando el sector privado y público.
A continuación se presenta la estimación de la demanda y proyección de crecimiento anual, siendo

en el caso del primer año realizado de manera mensual, y entre los años 2 al 10 de funcionamiento se
presenta de manera anual.
Para elaborar dicha estimación los supuestos utilizados fueron los siguientes:
‐La apertura oficial del centro deportivo será en el mes de Diciembre del año 2016, fecha escogida dado el
efecto positivo del factor estacionalidad, logrando por efectos del clima y temperatura potenciar el trabajo
de las campañas de marketing iniciales que buscarán comunicar, atraer y captar a los primeros clientes.
‐Al momento de la apertura, y como resultado de las campañas de marketing previamente implementadas,
el % de socios del centro deportivo será del 40%, llegando al término del 1° año de operación al 68%.
‐Junto con estimar la demanda en términos del número total de socios, se estima también el número de
socios por categoría, es decir, jóvenes, adultos y adultos mayores, respecto al número total estimado en
cada período proyectado, tal como se indica:
‐Jóvenes: representan el 10% del total de socios.
‐Adultos: representan el 65% del total de socios.
‐Adultos mayores: representan el 25% del total de socios.
Año 2017
Estimación Demanda Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
% capacidad total socios 40% 43% 45% 48% 50% 53% 55% 58% 60% 63% 65% 68%
N° Socios totales 1400 1488 1575 1663 1750 1838 1925 2013 2100 2188 2275 2363
N° Socios jóvenes 140 149 158 166 175 184 193 201 210 219 228 236
N° Socios adultos 910 967 1024 1081 1138 1194 1251 1308 1365 1422 1479 1536
N° Socios adulto mayor 350 372 394 416 438 459 481 503 525 547 569 591
41
Estimación Demanda Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
% capacidad total socios 85% 90% 92,5% 95% 97% 97,5% 98% 98% 98,3%
N° Socios totales 2975 3150 3238 3325 3395 3413 3430 3430 3441
N° Socios jóvenes 298 315 324 333 340 341 343 343 344
N° Socios adultos 1934 2048 2104 2161 2207 2218 2230 2230 2236
N° Socios adulto mayor 744 788 809 831 849 853 858 858 860
4.8 Estrategia de Ventas:
La estrategia de ventas será de dos formas: la primera venta de planes vía online, mediante el uso
de nuestra página web y la segunda forma de manera física en nuestro centro Managesport.
Para el primer año esperamos vender 2360 socios con sus suscripciones a planes de un precio
promedio de $24.000, lo que nos da un ingreso por ventas para el primer año de más de 680 millones de
pesos.
4.9 Presupuesto de Marketing:
El presupuesto de Marketing que hemos definido será de un 5% de las ventas anuales, por lo que
en base a lo calculado en el punto anterior será de 48 Millones de pesos.
4.10 Métrica e Indicadores para monitorear el plan de marketing:
El planteamiento inicial es el de monitorizar toda la actividad comercial mediante indicadores

sencillos y claros, para que veamos en todo momento como estamos respecto del objetivo. El objetivo
último es el de conseguir campañas de venta donde podamos ingresar más socios
También tendremos los siguientes índices financieros que nos ayudarán a tener una idea de cómo
está funcionando nuestro negocio.
42
VIII‐ Riesgos críticos
Uno de los principales riesgos del proyecto es el poder contar con la concesión del terreno por los
30 años y que no ocurran hechos inesperados que hagan que el contrato con el municipio se termine antes
de este tiempo.
Otro punto de riesgo importante es el alto capital invertido inicial que hace que pese a los
indicadores financieros positivos, los inversionistas puedan tener sus reparos para invertir montos tan
elevados.
Un tercer punto es el crecimiento potencial de otros centros deportivos, gimnasios y clubes en la

zona, que pese a que en la zona más cercana no existen en estos momentos, en un futuro pueden crearse
nuevos negocios que compitan directamente con Managesport.
IX‐ RSE y Sustentabilidad:
La empresa ManageSport surge con una mirada clara en cuanto a su rol frente a la RSE y la
sustentabilidad, en el ámbito económico, social y medioambiental. En primer lugar, en el ámbito
económico la propuesta de valor va orientada a satisfacer las necesidades de práctica deportiva integral,
orientada a la salud y de calidad para segmentos de la población que hoy por un tema de precio no pueden
acceder a este tipo de centros deportivos, que cuenten con las dimensiones y oferta de servicios que
dispone la empresa. Por ello, la accesibilidad generada busca también contribuir a una sociedad que pueda
desarrollarse de manera más equitativa, con oportunidades no tan disímiles entre grupos
socioeconómicos diferentes.
Sumado a lo anterior, la alianza que se genera entre la empresa y el sector público representado
por la Municipalidad de La Reina, busca propiciar acuerdos y acciones concretas de RSE, tales como que
43
Escuelas y Colegios de la comuna que no cuenten con los recursos ni las instalaciones deportivas propias
puedan acceder al uso de los espacios del centro deportivo, organizaciones sociales ligadas al adulto mayor
y que cuenten con el apoyo del municipio, podrán también acceder a programas y franjas horarias sin
costo alguno, generando con ello un valor compartido tanto para la empresa, el municipio y la comunidad.
Finalmente, en el ámbito medioambiental la empresa aspira a ser sustentable, al igual que en el

aspecto económico y social, considerando en el diseño y construcción de las instalaciones, sistemas de
energía y consumo eficientes (agua, electricidad), que contribuyan al uso y consumo responsable de los
recursos, evidenciando un liderazgo consciente de la empresa que cree firmemente en la opción de ser
rentable desde las tres perspectivas, con visión de continuidad en las nuevas generaciones.
X‐ Conclusiones
‐ El mercado de fitness y actividad deportiva está en crecimiento en nuestro país, hace un par de años
sostenidamente.
‐ En el mercado nacional existen varios centros deportivos y de fitness, lo que principalmente

corresponden a clubes deportivos, centros deportivos, gimnasios.
‐ La estrategia escogida se basa en nicho por liderazgo en costos, dado que existen leves diferencias de
precios y la sensibilidad al precio por parte de los clientes.
‐ Se definió un centro con deportivo con una estructura amplia de deportes y actividades que cuenta con
piscina semi olímpica, tres canchas de futbolito, un gimnasio polideportivo techado y un gimnasio con
salas de fitness y actividades deportivas.
‐ Es importante establecer un mecanismo de fidelización de clientes, de modo de evitar cambios hacia

otros centros.
‐ La evaluación económica‐financiera del proyecto entrega resultados favorables por el lado del VAN, TIR
y Pay Back (Plazo de Recuperación de la Inversión), considerando un contrato concesional a 30 años,
siendo que los contratos para este tipo de negocios se establecen entre 30 a 40 años en promedio, por lo
que en el límite inferior del rango de operación muestra que es un proyecto rentable.
‐ La instalación del centro es viable estratégica y económicamente.
44
XI‐ Bibliografía
(1) Arriagada, P. Plan de negocios para un centro de surf.
(2) Carlos Maquieira Villanueva. “Finanzas Corporativas: Teoría y Práctica”, 2015. Thomson Reuters.
(3) "El negocio de los Gym". Diario el Pulso, Empresas & Mercados. (www.pulso.cl,
static.pulso.cl/20150211/2073282.pdf). Febrero 2015.
(4) Energy, gimnasio, página web: www.energy.cl
(5) Encuesta Nacional de hábitos de actividad física y deportes en la población chilena de 18 años y más.
http://www.ind.cl/wp‐content/uploads/2015/03/Encuesta‐Nacional‐de‐Habitos‐2012.pdf
(6) Instituto Nacional de Estadística (INE)
(7) Kotler & Armstrong
(8) "La evolución de la ciudad, cambios en el período 2002‐2013". Estudio Chile 3D, cambios, marcas y
consumo‐GFK Adimark en base a Casen 2013.
(9) Pacific, gimnasio, página web: www.pacificclub.cl
(10) "¿Quién corre? Una mirada en 3D del runner". Estudio GFK Adimark, diciembre 2014.
(11) Viñas, Jordi. Apuntes para la planificación y gestión de un centro deportivo, 2010 Universitat de
Barcelona.
45
XII‐ Anexos
ANEXO 1
Fuente de información es la “Encuesta Nacional de Hábitos de Actividad Física y Deportes en la

población chilena de 18 años y más”, que a la fecha ha venido realizando cada un período de tres años el
Instituto Nacional de Deportes, actual Ministerio del Deporte, con la colaboración de equipos de
investigación de universidades nacionales. De acuerdo a los registros que se manejan, se tienen resultados
de los años 2006, 2009 y el último disponible a la fecha es del año 2012, fue desarrollado por la Facultad
de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Concepción. Probablemente durante el año
2016 se darán a conocer del estudio más actualizado del presente año.
A continuación se presentan algunos resultados y gráficos del estudio del año 2012:
Gráfico N° 1:
 No Sedentarios: Realizan ejercicio físico y/o deporte con una frecuencia de tres o más veces a la
semana en sesiones de 30 minutos o más.
46
Gráfico N° 2:
 Sedentarios: Realizan ejercicio físico y/o deporte con una frecuencia menor a tres sesiones de 30
minutos a la semana.
Gráfico N° 3:
47
Gráfico N° 4:
 Practicantes: Corresponde a aquellas personas que realizan ejercicio físico y/o deporte.
Gráfico N° 5:
 No Practicantes: Corresponde a aquellas personas que no realizan ejercicio físico ni

deporte.
48
Gráfico N° 6:
Una segunda fuente de información utilizada para indagar respecto a los cambios en los hábitos de
práctica de actividad física y deporte en la población chilena, fue un estudio más reciente de la empresa
de Investigación de Mercado y Opinión Pública, GFK Adimark, llamado ¿Quién Corre? Una mirada en 3D
del Runner, realizado en diciembre del año 2014. Según los resultados, la tendencia de personas que
practican algún tipo de actividad física y deporte sigue en alza, lo cual significa un cambio importante en
los últimos 8 años en Chile (período 2006‐2014). A continuación se presentan gráficos que dan muestro
de ello:
Gráfico N° 7:
49
Gráfico N° 8:
Gráfico N° 9:
50
ANEXO 2
Imagen N° 1:
51
ANEXO 3
Tabla N° 1:
Población comunas de La Reina, Ñuñoa y Peñalolén. Variables de segmentación: edad y género, personas
de entre 15 y 69 años.
La Reina Ñuñoa Peñalolen

Grupos de edad Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres
15‐19 3257 3250 3633 3762 9207 9134
20‐24 3732 4018 4710 4872 11510 11141
Tabla
25‐29 3356 3597 5362 5257 10437 10761
30‐34 3253 3375 5193 5028 8356 9109 N° 2:
35‐39 2972 3212 4519 4658 7865 8371
40‐44 3049 3294 4800 5128 9097 9516
45‐49 2866 3332 4467 5081 9345 9743
50‐54 2943 3488 4470 5209 8687 9087
55‐59 2459 3138 4000 5351 6659 6869
60‐64 2093 2683 3198 4753 4853 5266
65‐69 1756 2345 2565 4041 4051 4514
Población comunas de La Reina, Ñuñoa y Peñalolén. Variables de segmentación: edad y género, personas
de entre 15 y 69 años.
Comuna Hombres Mujeres Total

La Reina 31736 35732 67468
Ñuñoa 46917 53140 100057
Peñalolen 90067 93511 183578
Tabla N° 3:
Población comunas de La Reina, Ñuñoa y Peñalolén. Variables de segmentación: edad, género y nivel de
penetración de mercado por zona de influencia y total de personas que realizan actividad física (se
considera un valor superior al promedio de 4% de Chile). Se considera para el cálculo del tamaño del
mercado en dinero el valor promedio de planes por persona que realizan actividad física en gimnasios y/o
centros deportivos de 26.000 pesos.
Totalpersonas que
Penetración Penetración Penetración Tamaño del
Comunas Población Superficie Pobl./km2 hacen actividad
zona 1 zona 2 zona 3 mercado (KMio CLP)
fisica (8%)
La Reina 67.468 23 2.933 9.219 36.876 82.972 3.319 $ 1.035.485.065
Ñuñoa 100.057 17 5.921 18.607 74.428 167.463 5.024 $ 1.567.457.865
Peñalolén 183.578 54 3.400 10.684 42.737 96.158 2.885 $ 900.040.344
Total 351.103 94 12.254 38.510 154.041 346.593 11.228 $ 3.502.983.274
52
Gráfico N° 10:
Población comunas de La Reina, Ñuñoa y Peñalolén, proyecciones INE 2015. Variable de segmentación
edad, personas de entre 15 y 69 años.
53
ANEXO 4
Imágenes de servicios ofrecidos en Managesport:
54
55

Charpentier Cornejo Gonzalo

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“ManageSport

Polideportivo Municipal de la Reina (Modelo

PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE

Alumno: Gonzalo Charpentier

Santiago, Enero de 2016

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................ 4

En este trabajo se presenta el diseño de un plan de negocios para la empresa ManageSport,

El objetivo principal del trabajo es demostrar la factibilidad económica y atractivo de un

En torno a las operaciones explicaremos el organigrama, compuesto por 26 integrantes

En el análisis de Riesgo se plantearon todos aquellos riesgos que no son contabilizados

1.1 Identificar la empresa y definir brevemente su misión, visión y objetivo.

La empresa ManageSport desarrolla su actividad dentro del sector de la Salud, el Deporte

Dentro de los aspectos centrales de la misión de la empresa, están el generar instalaciones

El transformarse en la empresa líder de la industria, incrementando el número de personas

El objetivo fundamental de la empresa es ser la mejor alternativa para aquellas personas

1.2 Describir la idea/producto o servicio y sus aspectos distintivos.

La unidad estratégica de negocio (UEN) de ManageSport surge de la colaboración entre

El asegurar precio, calidad, accesibilidad y sostenibilidad, combinando unas altas

1.3 Qué oportunidad o necesidad atiende (“the pain”).

La actual oferta de centros deportivos y gimnasios que presentan diversificación en sus

Según los resultados de la “Encuesta Nacional de Hábitos de Actividad Física y Deportes en

El servicio deportivo que ofrecerá la empresa a través la gestión de estas instalaciones

‐Mercado estimado en número de personas año 2015: 351.103.

‐Mercado estimado en facturación anual año 2014: 152 MUS.

1.5 Cómo atraerán a los clientes.

A nivel de comunicación, generar un acercamiento a jóvenes, adultos y tercera edad, dando

II‐ Análisis de la industria, competidores y clientes

Chile es un país políticamente estable. No tiene alteraciones en el gobierno desde el año

Nuestro país contiene instituciones encargadas de mantener y mejorar la calidad de vida

La globalización implica la inexistencia de barreras comerciales que permiten que Chile a

Amenaza de productos sustitutos:

Actualmente la mayor parte de nuestro mercado objetivo (organizaciones tanto públicas

Rivalidad entre los competidores:

Al ser un proyecto innovador, no existe competencia directa en este tipo de modelo de

Poder de negociación de los consumidores:

Poder de negociación de los proveedores:

Zona de Influencia 1: a una distancia máxima de 1 km de radio.

Zona de Influencia 2: a una distancia máxima de 2 km de radio.

Zona de Influencia 3: a una distancia de 3 km de radio y algo más.

Imagen 1: Ubicación Polideportivo Municipal de La Reina (ManageSport)

No hay competencia en la zona

Pacific Fitness La Reina

Managesport se posicionará como una empresa del tipo de “Producto Pregunta”.

2.2.3 Fortalezas y debilidades de los competidores

La infraestructura, la tecnología en equipamiento y el servicio al cliente desarrollado en este club

Pacific Fitness Club:

Pacific Fitness Club es una empresa dedicada al equipamiento, asesoría y administración de

Energy Fitness Club:

Luego de un estudio y análisis de mercado, SPORTIME desarrolló un concepto de equilibrio entre

2.3.1 Caracterización de los consumidores

‐ Variedad de categorías de productos, equipos y maquinarias. En este punto nos interesaremos en

2.3.2 Tamaño del mercado objetivo y sus tendencias

III‐ Descripción de la empresa y propuesta de valor

3.1 Modelo de Negocios:

El modelo de negocio de ManageSport, a través de su línea de negocio de Centros Deportivos

Un segundo elemento central de la propuesta de valor es la “accesibilidad”, ya que se ponen

Costo total mes ($) $ 6.368.000

‐Equipo comercial y atención al cliente en el centro deportivo.

‐Corporación de Deportes y Recreación de la Municipalidad de La Reina.

El utilizar de manera articulada canales propios y de socios‐estratégicos, permitirá a la empresa