Gomero CMC Pinedo SGJ SD

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Diseño de un manual basado en competencias laborales

para la evaluación del desempeño de los colaboradores
de EMIMSAC,Chimbote 2020
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial
AUTORES:
Gomero Castillo, Maria Celestina (ORCID: 0000-0001-7879-1496)
Pinedo Sifuentes, Gianmarco Javier (ORCID: 0000-0001-5598-7234)
ASESORA:
Dra. Pérez Campomanes, María Delfina (ORCID: 0000-0003-4087-3933)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva
CHIMBOTE – PERÚ
2020
Dedicatoria
En primer lugar, a Dios, por habernos

brindado la fortaleza para llegar hasta el
final de nuestra carrera profesional.
A mis padres, Benicio y Francisca por su

apoyo incondicional, a mis hijas que son
el motor y motivo para seguir adelante
todos los días a pesar de las dificultades
y a mi esposo que siempre me alentó a
luchar por mis sueños.
Maria Celestina Gomero Castillo
A mis padres, Celso y María por su amor

y apoyo incondicional y a mi novia Sandra
por su amor infinito, por motivarme y
ayudarme en todo momento.
Gianmarco Javier Pinedo Sifuentes
ii
Agradecimiento
A nuestra docente, la Dra. Pérez

Campomanes María Delfina por su
asesoramiento en la investigación, por
brindarnos su apoyo y compartir sus
conocimientos.
A mi esposo Antonio Celestino por su

apoyo incondicional durante toda mi
carrera profesional.
A mi compañera incondicional Sandra,

por la ayuda que me brindó mañana,
tarde y noche, la cual fue, es y será
sumamente importante para mí.
Los autores
iii
Índice de contenidos
Dedicatoria .................................................................................................... ii
Agradecimiento ............................................................................................ iii
Índice de contenidos ................................................................................... iv
Índice de tablas ........................................................................................... vi
Índice de figuras .......................................................................................... vii
Resumen ..................................................................................................... viii
Abstract ........................................................................................................ ix
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................... 1
II. MARCO TEÓRICO ................................................................................. 4
III. METODOLOGÍA ................................................................................ 12
3.1. Tipo y diseño de investigación .................................................... 12
3.2. Variables y operacionalización .................................................... 13
3.3. Población, muestra, muestreo, unidad de análisis .................... 14
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................... 15
3.5. Procedimientos ............................................................................. 16
3.6. Método de análisis de datos ........................................................ 17
3.7. Aspectos éticos ............................................................................. 18
IV. RESULTADOS ................................................................................... 19
V. DISCUSIÓN .......................................................................................... 23
VI. CONCLUSIONES............................................................................... 27
VII. RECOMENDACIONES ...................................................................... 28
REFERENCIAS ............................................................................................ 29
ANEXOS ...................................................................................................... 38
Anexo 1: Declaratoria de autenticidad de los autores .......................... 38
Anexo 2: Declaratoria de autenticidad de la asesora ........................... 39
iv
Anexo 3: Matriz de operacionalización de variables ............................. 40
Anexo 4: Instrumentos de recolección de datos ................................... 41
Anexo 5: Validez de instrumentos de recolección de datos ................. 44
Anexo 6: Resultados finales de la evaluación de expertos ................... 47
Anexo 7: Resultado del objetivo específico 01 ..................................... 50
Anexo 8: Resultado del objetivo específico 02 ..................................... 67
Anexo 9: Ficha Turnitin......................................................................... 76
Anexo 10: Carta de aceptación de la empresa ................................... 77
Anexo 11: Manual de perfiles de puesto por competencias ................ 78
v
Índice de tablas
Tabla 1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................... 15

Tabla 2. Método de análisis de datos ........................................................... 17
Tabla 3. Niveles de medida de las competencias del personal .................... 21
Tabla 4. Niveles del desempeño laboral del personal de EMIMSAC ........... 22
Tabla 5. Operacionalización de variables ..................................................... 40
Tabla 6. Calificación de la Ing. Argomedo Odar Lizbeth Jhahaira ................ 47
Tabla 7. Calificación del Ing. Castillo Martínez Williams .............................. 48
Tabla 8. Calificación del Ing. Miñan Olivos Guillermo Segundo ................... 48
Tabla 9. Consolidado de la calificación de expertos ..................................... 49
Tabla 10. Escala de validez de instrumento ................................................. 49
Tabla 11. Descripción del puesto de trabajo ................................................ 50
Tabla 12. Perfil de puesto - EMIMSAC......................................................... 67
vi
Índice de figuras
Figura 1. Flujograma de procedimientos ...................................................... 16

Figura 2. Número de puestos por áreas de EMIMSAC ................................ 19
Figura 3. Competencias por perfil de puesto - EMIMSAC ............................ 20
Figura 4. Niveles del desempeño laboral del personal de EMIMSAC .......... 22
Figura 5. Declaratoria de autenticidad de los autores .................................. 38
Figura 6. Declaratoria de autenticidad de la asesora ................................... 39
Figura 7. Instrumento Ficha - Descripción del puesto de trabajo ................. 41
Figura 8. Instrumento Ficha - Perfiles de puesto por competencias............. 42
Figura 9. Instrumento - Escala de medición para niveles de competencias . 42
Figura 10. Instrumento - Formato EDC ........................................................ 43
Figura 11. Constancia de validación – Experto 01 ....................................... 44
Figura 14. Resultados de Turnitin ................................................................ 76
Figura 15. Carta de aceptación de la empresa - EMIMSAC ......................... 77
Figura 16. Manual de perfiles de puesto por competencias – P1 ................. 78
Figura 25. Manual de perfiles de puesto por competencias – P10 ............... 87
vii
Resumen
La presente investigación se realizó en la empresa de Ingeniería y Montaje

SAC de la ciudad de Chimbote, la cual tuvo como objetivo general diseñar un
manual basado en competencias laborales para la evaluación del desempeño
de los colaboradores de EMIMSAC, Chimbote 2020. Por otra parte, la
metodología utilizada fue cuantitativa, ya que se recolectaron datos e
información en forma numérica, la cual se procesó con ayuda de un software
estadístico obteniendo resultados de las variables analizadas en tablas y
gráficos. Asimismo, se obtuvo como resultados la identificación de veinticuatro
puestos de trabajo.
A su vez, se consideraron las competencias de liderazgo, comunicación

efectiva, capacidad de resolver problemas, toma de decisiones, trabajo en
equipo, poder de negociación, iniciativa, creatividad y conocimiento del
trabajo. También se definieron los niveles de las competencias. Por último, se
realizó la evaluación del desempeño por competencias, obteniendo un 31%
de los colaboradores con nivel destacado, un 56% con nivel requerido, un 13%
con nivel regular y con un nivel de no posee competencia, un 0%. En
conclusión, se diseñó un manual basado en competencias laborales para la
evaluación del desempeño, lo que permitió seleccionar al personal idóneo
para cada puesto de trabajo.
Palabras clave: Evaluación del Desempeño, competencias laborales,

desempeño laboral.
viii
Abstract
This research was carried out at the Engineering and Assembly SAC company
in Chimbote city, which had as general objective of the research was to design
a manual based on job skills for the evaluation of the performance of
EMIMSAC employees, Chimbote 2020. On the other hand, the methodology
used was quantitative, since data and information were collected in numerical
form, which was processed with the help of statistical software, getting results
from the variables analyzed in tables and graphs. Likewise, the results were
the identification of twenty-four jobs.
In turn, leadership skills, effective communication, problem-solving ability,

decision-making, teamwork, bargaining power, initiative, creativity and
knowledge of work were considered. The levels of skills were also defined.
Finally, the performance evaluation by competencies was carried out,
obtaining 31% of the employees with an outstanding level, 56% with a required
level, 13% with a regular level and with a level of no competence, 0%. In
conclusion, a manual based on job competencies was designed for
performance evaluation, which will select qualified staff for each job.
Keywords: Performance evaluation, job skills, job performance.
ix
I. INTRODUCCIÓN
Realidad Problemática
El campo laboral internacional, se encuentra en busca de personas capaces de
realizar su labor, trabajando eficientemente con el propósito de conseguir los
objetivos de la organización, en otras palabras, las competencias laborales son
cada día más demandantes y van más allá de solo contar con un título profesional.
En la actualidad el gran desafío de las empresas está en ser competitivos mediante
el desarrollo de la productividad, aumento de la calidad del producto, brindar un
buen servicio y dar mayor importancia al rendimiento sostenido del factor humano.
En gran parte, gestionar las competencias laborales en la organización nace para
economizar el esfuerzo entre moldear trabajadores y el logro de un trabajo
productivo (resultados efectivos).
El desenvolvimiento del recurso humano para la generación de valor de las

organizaciones conlleva al incremento del nivel de competencias laborales de sus
colaboradores, es decir, una gestión integral del talento humano por competencias
sirve como vía convincente para mantener, prosperar y multiplicar su valor en estos
tiempos. Es justamente que las estrategias de desarrollo y mejora continua se
focalizan en un instrumento irremplazable como la administración por
competencias. Al mismo tiempo se debe de considerar al recurso humano como un
componente dinámico que posee actitudes, conocimientos, habilidades,
competencias, destrezas y capacidades fundamentales para lograr un adecuado
desenvolvimiento laboral.
En el contexto global de cambio continuo de las empresas del rubro metal

mecánica, la caída de precios, el incremento de las inversiones metalúrgicas, la
necesidad de elevar la productividad y de poder contar con un talento humano
competente, hacen que las contratistas se alineen a las necesidades de sus
clientes, diseñando nuevas estrategias que le permitan desafiar al mercado,
ofreciendo servicios de calidad. La investigación tuvo como protagonista a la
organización de Ingeniería y Montaje S.A.C., la cual considera por visión, ser la
empresa de metalmecánica ubicada en primer lugar a nivel nacional, brindando
servicios especializados de fabricación y reparación de prensas para harina de
1
pescado y afines, como también tener el reconocimiento de sus clientes,
proveedores, colaboradores y grupos externos interesados en ella.
En la actualidad, la empresa cuenta con una población de 64 colaboradores,

distribuidos en Gerencia, Administración, SIG, Almacén y Operaciones. A su vez,
eficiencia, competitividad y un buen desempeño laboral es lo que necesitó la
empresa en sus servicios, y para lograrlo se tuvo que enfocar en las competencias
de sus colaboradores. En cuanto a la evaluación de desempeño, sirvió como
herramienta para medir la productividad de los colaboradores en la organización,
logrando obtener mayor conocimiento sobre el desempeño de los mismos. Cabe
mencionar que el principal problema que afectaba a la empresa, fue que no tuvieron
acondicionadas las competencias laborales según el perfil de cada colaborador.
Como referencia a lo antes mencionado, el departamento de recursos humanos

debió emplear estrategias y esfuerzos orientados a la preparación y adiestramiento
en busca de mejorar el talento humano, elaborando una ventaja competitiva. Sin
embargo, la organización no contaba con las herramientas necesarias para la
definición, identificación y tratamiento de las competencias de sus colaboradores,
a pesar de que los gerentes eran conscientes de todo esto. Teniendo en cuenta lo
anterior, se observó que la problemática era originada por la deficiente formación
de los colaboradores, la insuficiente motivación y liderazgo por parte de los jefes y
subgerentes, el escaso crecimiento de destreza y experiencia, el limitado
desempeño del colaborador y la carencia de trabajo en equipo.
Por lo tanto, se pretendió diseñar un manual basado en competencias laborales

para mejorar la evaluación del desempeño de los colaboradores de EMIMSAC,
Chimbote 2020, con la finalidad de seleccionar adecuadamente al personal que va
a laborar en la empresa según el perfil del puesto de trabajo. Asimismo, es muy
importante contar con un manual donde esté contemplado, los pasos a seguir para
la evaluación de desempeño, teniendo en cuenta el instrumento que se utilizó para
evaluar el rendimiento de cada uno de los trabajadores en los distintos niveles
jerárquicos, considerando como prioridad las competencias del talento humano,
repotenciando la experiencia profesional, aplicando nuevos conocimientos,
2
habilidades y desarrollando sus capacidades para un óptimo desempeño laboral,
en función a las tareas asignadas dentro del manual de organización y funciones.
Formulación del problema y justificación del problema
Es por ello que se formuló la siguiente interrogante, ¿Cuál será el efecto del diseño
de un manual basado en competencias laborales en el desarrollo de la evaluación
del desempeño de los colaboradores de EMIMSAC, Chimbote 2020?; considerando
la justificación económica, porque se realizó un análisis de los resultados del
desempeño por competencias de cada colaborador, permitiendo minimizar los
costos en cuanto a los gastos de capacitaciones; práctico, ya que permitió plantear
medidas necesarias para tomar decisiones, contribuyendo con información técnica
y práctica para organizaciones que requieran optimizar la gestión de buenas
prácticas de su personal; socialmente, generó satisfacción y/o beneficios tanto para
los clientes, colaboradores y dueño(s) de la empresa; organizacional, se estructuró
las estrategias del personal de acuerdo a la competitividad de la organización; y
teórica, porque sirvió como modelo para otras investigaciones similares.
Hipótesis, objetivo general y específicos
El diseño de un manual basado en competencias laborales mejoró la evaluación
del desempeño de los colaboradores de EMIMSAC, Chimbote 2020, lo cual se
planteó como hipótesis. La investigación tuvo como objetivo general, diseñar un
manual basado en competencias laborales para la evaluación del desempeño de
los colaboradores de EMIMSAC, Chimbote 2020. Los objetivos específicos de la
investigación fueron, analizar el manual de organización y funciones de EMIMSAC;
establecer las competencias laborales según el perfil del colaborador de EMIMSAC;
definir los niveles de las competencias requeridas según los perfiles de puesto del
personal de EMIMSAC; evaluar las competencias labores mediante la ejecución de
la evaluación del desempeño en EMIMSAC.
3
II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes Internacionales
Como antecedentes que nos sirvieron de aporte a la investigación, tuvimos a Arrobo
(2013) con su tesis “Modelo de gestión del talento humano por competencias de la
empresa Cimpexa S.A.”; donde tuvo por objetivo diseñar según las competencias
del personal, un diseño de gestión del talento humano. Obteniendo como resultado
el diseño de un MOF, como también la definición de los procedimientos en las
diferentes áreas de trabajo. Asimismo, gracias a los datos conseguidos de la
evaluación del desempeño, se establecieron indicadores de gestión para cada área,
con el fin de medir la eficiencia que desempeña cada colaborador dentro de la
empresa. Llegando a la conclusión que, en todo proceso de producción, el recurso
humano es el eje principal, y que para medir el desempeño se aplicaran indicadores
de gestión.
Chancúsig (2018) en su tesis “Competencias digitales del talento humano frente al

nuevo modelo de negocios en línea y su impacto económico en empresas de
servicios reguladas por las superintendencias de compañías y economía popular y
solidaria en Cotopaxi, periodo 2017-2018”; tuvo como objetivo analizar las
competencias digitales con las que deben de contar los colaboradores de las
organizaciones de servicios y sobre el impacto económico en cuanto al modelo de
negocios en línea. Obtuvo como resultado, que las competencias digitales del
talento humano generan un impacto financiero positivo en las áreas de medio
ambiente, empleo y economía. Llegando a la conclusión que, el rumbo de las
empresas a cambiado en cuanto a ser competitivos en el mercado, gracias a las
plataformas que aparecen a diario con la era digital.
Por otro lado, encontramos a Dota y Samaniego (2015) con su tesis “Diseño de un
modelo de gestión de talento humano por competencias, caso de aplicación
cooperativa de ahorro y crédito jardín Azuayo. Periodo 2014”; quienes tuvieron
como objetivo implementar un ejemplar de administración del talento humano
asociado a las competencias laborales, obteniendo como consecunecia la
identificación de competencias en un diccionario. A su vez, la evaluación del
desempeño se realizó comparando el perfil por puesto de trabajo en cuanto a
4
destrezas, conocimiento y habilidades. Llegando a la conclusión que, la
investigación permitió alinear al recurso humano con los objetivos de la empresa,
permitiendo el desarrollo profesional de sus colaboradores.
Antecedentes Nacionales
Guerrero y Luy (2014) en su tesis “Diseño de un sistema de gestión del desempeño
basado en competencias para Universidad de Piura”; tuvo como objetivo
implementar un procedimiento de gestión del desempeño que logre la evaluación y
desarrollo de competencias del personal de la Universidad. Así mismo, los autores
concluyen que el sistema de gestión del desempeño es un procedimiento entre la
administración del talento humano. También se determinaron las actitudes,
comportamientos y rendimiento de los trabajadores en el desempeño de sus
labores. Por último, con el fin de lograr que la empresa alcance sus objetivos
planteados, la evaluación por competencias definió los comportamientos,
habilidades y características de cada colaborador.
Montoya y Neyra (2015) en su tesis “Evaluación del desempeño del personal para
determinar el nivel de competencia en la empresa Metal Mecánica L&S NASSI, de
la ciudad de Trujillo - 2013”; tuvieron como objetivo comprobar si los resultados
obtenidos de la evaluacion del desempeño por competencias alcanzados por los
trabajadores de la organización Metal Mecánica L&S NASSI son los requeridos
para cada puestos de trabajo. El resultado del estudio permitió identificar los
resultados de los niveles por competencias de cada colaborador del área de
producción, mediante la evaluación del desempeño. Concluyeron que, mediante la
aplicación de un formato de evaluación de desempeño por competencias, se logró
determinar indicadores para cada uno de los puestos laborales. También se logró
medir el nivel de las competencias de los colaboradores.
Quiroz (2016) en su tesis “Gestión del talento humano para mejorar las
competencias laborales de los colaboradores en la municipalidad distrital de
Guadalupe, 2016”; tuvo como objetivo aplicar estrategias de gestión del talento
humano para mejorar las competencias laborales, teniendo como resultado que, si
se aplica la gestión del talento humano, entonces es más probable que mejore
significativamente las competencias laborales de los colaboradores. Mediante la
5
aplicación del plan de capacitación del talento humano, logró mejorar diferentes
aspectos a través de las pruebas del post test, enfocándose en el desarrollo de los
conocimientos y habilidades del personal, para cumplir con el perfil que requiere
cada puesto de trabajo.
Antecedentes Locales
Por otro lado, Medina (2017) en su investigación “Desempeño laboral del personal
administrativo nombrado de la Municipalidad Provincial del Santa, Chimbote 2017”;
tuvo como objetivo evaluar el desempeño con el fin de obtener los niveles de
cumplimiento laboral de los trabajadores de la MPS. Como resultado se obtuvo que
un 81% del personal se encuentra con un bajo desempeño laboral; el 17% con un
nivel mediano y el 2% con un nivel alto. En conclusión, la investigación se constituye
como una sensibilización de forma presencial para la identificación en relación de
la institución con el trabajador público.
Competencias Laborales
Vega (2016, p. 628) considera que las competencias laborales se crean para formar
parte del proceso del talento humano y así cumplir con los objetivos de la
organización. Formar líderes creativos que den solución a los problemas cotidianos
es parte fundamental de la empresa. A su vez nos menciona que el diseño de
procesos de administración o gestión de las organizaciones son favorecidas por las
competencias laborales. Concluyendo que, las competencias permiten establecer
un nuevo enfoque, que posibilite gestionar de manera efectiva los riesgos y las
oportunidades de mejora, en base a los resultados obtenidos de la evaluación de
desempeño por competencias.
A su vez, Miranda, Torres, Rotondo y Mostajo (2015, p. 69) argumentaron que las
competencias laborales sirven para desarrollar capacidades, organizar el trabajo y
compensar el proceso de gestión del talento humano en las áreas. También definen
las competencias como la capacidad de ejecutar trabajos o desempeñarse en un
puesto de manera efectiva cumpliendo con las expectativas. Además, existen
competencias específicas, donde el evaluador aplica competencias técnicas en el
desempeño de sus funciones especializadas. Asimismo, mencionan que la
sociabilidad, la organización y la adaptación en el trabajo son facilitadas por las
competencias centrales, claves o genéricas.
6
Cabrera et al. (2016, p. 73) declaran que dentro de las competencias generales se
contempla la capacidad de trabajo, puesto de trabajo, cambios, sociabilidad,
liderazgo, análisis, rigurosidad, efectividad, tenacidad, autonomía, seguridad, toma
de decisiones, perfeccionismo, capacidad de improvisación y rapidez. También
contemplan el tener iniciativa, creatividad, capacidad de gestión y sociabilidad.
Todas estas aptitudes servirán para trabajar individualmente y en equipo. Por otro
lado, Pujol et al. (2015, p. 614) afirmaron que la alta tasa de desempleo es clara
evidencia de que las organizaciones no pueden encontrar personas con la
formación adecuada. Por tal motivo hay un creciente interés en las habilidades y
competencias que los estudiantes adquieren durante sus estudios universitarios
con el fin de formar parte del mercado laboral.
Evaluación del Desempeño
Inácio et al. (2019, p. 1) mencionan que para promover el diseño del desarrollo de
capacidades, es necesario la evaluación del desempeño por competencias, porque
es importante para gestiónar las habilidades laborales, lo que contribuye a
implementar brechas de habilidades, conocimientos y actitudes de los
profesionales. Asimismo, Mateus (2018, p. 3) afirma que la gestión de las
competencias analizadas mediante el proceso de evaluación del desempeño,
puede ordenarse como un factor motivador para reducir el bajo rendimiento. A su
vez la evaluación debe de considerarse como estrategia para contribuir al aumento
de los niveles motivacionales de los trabajadores en sus puestos de trabajo. Por
último, señala que la evaluación del desempeño es el mecanismo para detectar las
fortalezas y debilidades con vista a su superación integral, respecto a los objetivos
previamente establecidos.
Leyva et al. (2016, p. 164) consideran que evaluar el desempeño por competencias
se ha convertido en algo fundamental para las empresas que aspiran a ser más
competitivas, lo cual contribuye a la mejora continua. En conclusión, se considera
a la evaluación del desempeño como un subsistema de gran importancia dentro de
la gestión del recurso humano, por ser un mecanismo importante de control de
resultados. A su vez, Lado y Alonso (2017, p. 176) consideran que el desempeño
en el trabajo tiene un nivel de complejidad, donde los factores de conciencia y
estabilidad emocional son medidas a través del cumplimiento. Finalmente resulta
7
que la teoría y la práctica del desempeño en la organización, son muy importantes
para la selección del personal.
Salgado et al. (2019, p. 94) destacan que los trabajadores felices son en promedio
más productivos que los trabajadores menos felices o infelices. Esto se conoce
generalmente como hipótesis del trabajador productivo feliz, lo que es afirmado por
ambos investigadores quedando convencidos de que es esencialmente correcto.
Además, estos trabajadores han sido frecuentemente definidos como los individuos
con puntajes más elevados en las escalas de satisfacción laboral. Varios estudios
examinaron está situación obteniendo como resultado un mejor desempeño laboral.
A su vez, Gomes y Bittencourt (2015, p. 253) describen que el compromiso
organizacional y el desempeño laboral podrían estar relacionados; concluyendo
que, el rendimiento en el trabajo es evaluado por el desempeño laboral, con el fin
de cumplir con los objetivos de la organización.
Aguado et al. (2019, p. 55) definen la relación entre la información de LinkedIn y

desempeño laboral mediante un estudio de validación orientado a criterios, trata
algunos problemas respecto al desempeño laboral, lo que se considera como la
principal contribución al trabajador en una organización, definiendo los
comportamientos de un individuo como relevantes para lograr los objetivos de la
empresa. Por otro lado, las dimensiones del desempeño laboral más utilizadas son
tareas y dimensiones contextuales, en donde las dimensiones de las tareas hacen
referencia a las actividades técnicas básicas y las dimensiones contextuales se
refieren a las contribuciones de un empleado que van más allá de obligaciones
técnicas de trabajo como la ayuda, cooperación, autodesarrollo, iniciativa, esfuerzo
extra, etc.
Yongxing et al. (2017, p. 712) argumentan que el compromiso laboral es evaluado

por el desempeño de las tareas que realizan los colaboradores, incluso se utilizan
indicadores objetivos para medir los resultados. Esta investigación proporcionó
evidencias del vínculo entre el compromiso laboral y rendimiento en el trabajo,
como también se comprobó su relación con el desempeño laboral, tomando en
cuenta las habilidades, conocimientos, personalidad, expectativas y compromiso
8
del personal. En conclusión, los colaboradores tienen la obligación de ayudar a la
organización a alcanzar sus objetivos en base a la calidad del servicio, reflejada en
indicadores significativos para optimizar el logro de los resultados.
Recursos Humanos
Vieira (2014, p. 25) menciona que la administración del recurso humano es la que
reemplaza un procedimiento adaptado a la planificación en función de las técnicas
administrativas, apoyado en las tres funciones como lo son la dirección,
organización y el control. Por lo tanto, planificar se considera como una estrategia
rígida por que establece sistemáticamente la estructura de realizar las cosas,
restringiendo a los gerentes a disponer de planes que compriman la oportunidad de
utilizar las habilidades del personal de la empresa con el fin de alcanzar los
objetivos empresariales. A su vez, Simancas et al. (2018, p. 4) destacan que a
través de los procedimientos de recursos humanos, las empresas desarrollan
formas particulares de habilidades, competencias y conocimiento agregado, que a
la vez colabora con el desempeño a nivel empresarial.
Montoya y Boyero (2016, p. 4) consideran que la administración del recurso

humano se define como el conjunto de medidas y actividades precisas para
intervenir en el área y que tiene un resultado directo sobre las actitudes,
comportamientos y aptitudes de los trabajadores dentro de la organización, dejando
claro que la organización tiene que fijar su trabajo en el logro de las metas y
objetivos propuestos en un determinado tiempo, de manera constante y conjunta
con el personal. Asimismo, Paredes (2015, p. 266) agrega que la responsabilidad
de la administración del talento humano en cualquier empresa, no es exclusiva del
área de Recursos Humanos, sino que debe ser dividida entre todos los que dirigen
personas. En conclusión, las funciones deben ser asumidas y compartidas por
todas las áreas que forman parte de la organización.
Gestión del Talento Humano
Jara et al. (2018, p. 5) afirman que la administración del talento humano hace
referencia al conjunto de prácticas y políticas imprescindibles para liderar cargos
gerenciales relacionados con personas o recursos; poniendo en práctica los
procesos de selección, reclutamiento, recompensas, capacitación y evaluación del
desempeño. A su vez dan a conocer que la administración del capital humano
9
consiste en asumir una perspectiva estratégica de dirección, teniendo por objetivo
obtener un valor máximo para la empresa, mediante un conjunto de acciones
direccionadas a ordenar en todo momento el nivel de capacidades, conocimiento y
habilidades para ser competitivos en el mercado laboral. En conclusión, la persona
es vital para la operación eficaz de una institución, es su activo más importante.
Peregrino y Barbosa (2016, p. 91) declaran que las estrategias empresariales en el

campo laboral son parte de la competitividad y determinantes dentro del
desempeño organizacional, además señalan que la administración de recursos
humanos es importante para las empresas, ya que son recursos valiosos y
potencialmente raros, porque cuentan con conocimientos construidos por
mecanismos socialmente complejos. Por otro lado, Díaz et al. (2017, p. 72)
manifiestan que el éxito organizacional depende de un recurso humano
responsable, lo que se ha convertido en un aspecto crucial para las empresas, ya
que es importante desarrollar la administración del talento humano para la mejora
de los empleados y otras partes interesadas.
Adame et al. (2017, p. 647) expresan que las investigaciones sobre

comportamientos de cultura organizacional han logrado considerable atención a lo
largo de todo el mundo en los últimos años. Los gerentes han mostrado interés en
el hecho de que el recurso humano radica en el diferencial competitivo que buscan
las organizaciones para que cumplan con su visión. Por lo tanto, el comportamiento
de este recurso humano es fundamental para la competitividad de la organización,
generando un impacto positivo para poder contar con un equipo de trabajadores
altamente calificados, involucrados y comprometidos con los objetivos de la
empresa.
Perfil por competencias
Fitó et al. (2014, p. 14) consideran a las competencias como un elemento clave
dentro del diseño de perfiles de puestos de trabajo. Estas competencias se han
convertido en un punto de referencia dinámico para muchas organizaciones. A su
vez, identificaron dos tipos de competencias, específico y genérico; los específicos
son de un perfil profesional particular, mientras que los genéricos tienen que ver
con capacidades de amplio espectro que no son específicas de una profesión o de
10
un entorno organizacional, asimismo, ambas competencias responden sobre el qué
se hace, cómo se hace y para qué se hace, considerando lo que se requiere para
el puesto de trabajo como las actitudes y comportamientos que tienen los
colaboradores para ejercer un óptimo desempeño dentro de la empresa.
Juarez et al. (2017, p. 122) sostienen que los estudios destinados a construir un
perfil por competencia están justificados en una extensa revisión de la literatura
utilizando el consenso de metodología de la conferencia. La elaboración del perfil
considera el proceso de trabajo en conjunto con las necesidades que logren los
objetivos de la empresa. Estos perfiles deben expresar las perspectivas de los
colaboradores sobre el proceso de capacitación basado en la experiencia
profesional, especializada y evidencia empírica, así como se deberá tomar en
cuenta los conocimientos y habilidades que se requieren para desempeñar un
puesto laboral.
Henriques y Pedreschi (2013, p. 109) dan a conocer que las competencias

laborales permiten llevar a cabo las funciones de manera eficiente, combinando
conocimiento técnico y científico, dominio de la tecnología, humanización e
individualización de la atención. Estás competencias influyen directamente en la
eficiencia y la calidad de los colaboradores. Por otro lado, la competencia puede
ser definida como la adquisición de habilidades apropiadas para realizar una tarea
específica, o la habilidad para decidir. Utilizando las habilidades necesarias se
puede gestionar una situación específica. Para este autor, la competencia
profesional puede ser descrita como una combinación vinculada y compleja de
habilidades.
11
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación
Tipo de investigación
La investigación aplicada trata de identificar la generación de conocimiento en
conjunto con la aplicación directa a los problemas de la sociedad o el sector
productivo, basada en hallazgos tecnológicos de la investigación básica,
haciéndose cargo del proceso de enlace entre la teoría y el producto para dar
respuesta a preguntas específicas (Lozada, 2014, p. 34). Por lo tanto, la presente
investigación fue aplicada, porque se pretendió solucionar un determinado
problema enfocándose en la indagación y fortalecimiento del conocimiento para su
implementación, y por tal motivo sirvió para enriquecer el desarrollo científico y
cultural de la organización.
Enfoque y diseño de investigación
La investigación cuantitativa permite cuantificar los datos, midiendo, evaluando y
evidenciando los resultados de la investigación, utilizando la recopilación de datos
con el fin de contrastar la hipótesis con base en la medición numérica y el análisis
estadístico (Hernández et al., 2014, p. 4). Por lo explicado, el estudio tuvo un
enfoque cuantitativo, ya que se recolectaron datos e información en forma
numérica, la cual se procesó con ayuda de un software estadístico obteniendo
resultados de las variables analizadas en tablas y gráficos. Por otro lado, Ruiz y
López (2013, p. 488) definen la experimentación como la técnica para revelar
vínculos de tipo causal entre hechos o fenómenos de la realidad. Por lo tanto, el
diseño de la investigación elegida para el proyecto en estudio fue la investigación
experimental, ya que se manipularon las variables.
Categoría de diseño de investigación
La investigación pre experimental abarca varias maneras de investigar, una de ellas
es el estudio piloto, la cual constituye una importante herramienta en el desarrollo
de investigaciones experimentales, las cuales funcionan como estudio previo que
se mejora con la idea de explorar un concepto nuevo u original que ha de definirse
posteriormente en una hipótesis (Salas, 2013, p. 133). Por lo tanto, la categoría del
diseño de investigación fue pre experimental, porque se aplicó un pre-test y un pos-
test a fin de poder diagnosticar el problema del estudio.
12
Alcance o nivel de la investigación
La investigación explicativa es aquella que está destinada a dar cuenta del porqué
existen propiedades dentro de las variables y porqué estas propiedades pueden
relacionarse entre sí. Y su finalidad es explicar por qué sucede un fenómeno, en
qué condiciones aparece o por qué dos o más variables están relacionadas (Díaz
y Calzadilla, 2015, p. 188). Por lo tanto, el alcance o nivel de investigación fue
explicativo, porque se describió la relación causal que existe entre ambas variables
de estudio. Todo lo mencionado se muestra a través del siguiente esquema:
G – O1 – X – O2
Dónde:
G : Empresa de Ingeniería y Montaje S.A.C. Chimbote (EMIMSAC)
O1 : Evaluación del desempeño antes de aplicar el diseño de un manual basado
en competencias laborales.
X : Diseño de un manual basado en competencias laborales.
O2 : Evaluación del desempeño después de aplicar el diseño de un manual
basado en competencias laborales.
3.2. Variables y operacionalización
Medina (2015, p. 11) señala que las variables dependientes e independientes son
de suma importancia para cualquier experimento o investigación. En cuanto a la
independiente, es la que varía o se manipula para estudiar sus efectos en la variable
dependiente. Por otro lado, la dependiente es la que se investiga y se mide. A estas
variables también se las conoce como causa (VI) y efecto (VD). Por lo tanto, se
consideró como variables lo siguiente:
Variable independiente (X): Competencias laborales.

Variable dependiente (Y): Evaluación del desempeño.
La definición conceptual resume cada una de las variables para mejorar su

comprensión y adaptación a las solicitudes prácticas del estudio; mientras su
definición operacional describe procedimientos o indicaciones necesarios para
13
ejecutar la medición definida conceptualmente; en cuanto a su dimensión debe
medirse y permitir establecer indicadores, los cuales se apoyan en el marco teórico;
finalmente su indicador es un indicio, señal o unidad que permite estudiarla y
cuantificarla, mostrando cómo calcular cada uno de los factores o rasgos presentes
en una dimensión (Espinoza, 2019, p. 175). Se muestra la tabla 5 de
operacionalización de variables en el anexo 3.
3.3. Población, muestra, muestreo, unidad de análisis

Población
La población es un conjunto de elementos que contienen ciertas características que
se pretenden investigar (Ventura, 2017, p. 648). Por lo tanto, la población para la
investigación estuvo conformada por 64 personas, que fue el total de colaboradores
de EMIMSAC. Como criterio de inclusión en cuanto a la aplicación de la evaluación
del desempeño, solo se consideró al personal que se encontraba laborando, y en
cuanto a los criterios de exclusión, no se tomó en cuenta a los colaboradores con
suspensión perfecta debido a la pandemia, los que se encontraban de vacaciones
y con descanso médico, así como los que tenían menos de 3 meses laborando en
la organización.
Muestra
La muestra se define como un subconjunto de la población conformado por
unidades de análisis (Arias et al., 2016, p. 203). Por lo tanto, como muestra de la
investigación se consideró a 52 colaboradores que fueron parte del personal de
operaciones de EMINSAC.
Muestreo y unidad de análisis
Por otro lado, Otzen y Manterola (2017, p. 228) refieren, que el muestreo tiene por
finalidad, el estudio de las relaciones existentes entre la distribución de una variable
en la población y en la muestra de estudio, por lo que, según lo expuesto la técnica
de muestreo fue no probabilístico, ya que se utilizó un muestreo por conveniencia.
No obstante, Oviedo (2018, p. 4) sostiene que la unidad de análisis es el elemento
de donde se va a recolectar los datos y depende del planteamiento del problema a
investigar, así como el alcance del estudio. Finalmente, la unidad de análisis fue el
personal de operaciones de la empresa.
14
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas de estudio son mucho más que sencillas herramientas funcionales y
para utilizarlas de manera crítica hay que lograr comprenderlas, lo que demanda
investigar su sentido como parte de un conjunto de prácticas científicas (Troncoso
y Amaya, 2016, p. 332), por lo que se hizo uso del análisis de documentos y la
observación como técnicas para recolectar información. Por otra parte, Corona
(2016, p. 82) señala que los instrumentos de recolección de datos sirven para
recoger información que será procesada con el fin de obtener conclusiones y
recomendaciones, en función del objetivo general y específicos planteados en la
investigación. Por consiguiente, se utilizaron instrumentos como fichas, escalas de
medición y formatos de evaluación que fueron validados por expertos en el tema,
los cuales se evidencian en las figuras 7-10 del anexo 4.
Tabla 1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Fuente /
Variable Técnica Instrumento
Información
V. I: Análisis de
Fichas
Competencias documentos
laborales Observación Escalas
EMIMSAC
V. D:
Análisis de Formatos de
Evaluación del
documentos evaluación
desempeño
Fuente: Elaboración propia.
Con la finalidad de establecer la validez de los instrumentos en la investigación, se

procedió a la validación por juicio de expertos, donde se obtuvo un puntaje
promediado de 18 equivalente a un 90% de validez, ubicándose en la escala como
“excelente validez”, cuyas evidencias se presentan en las figuras 11-13 del anexo
5 y en las tablas 6-10 del anexo 6.
15
3.5. Procedimientos
Como parte de los procedimientos del trabajo de investigación, se empezó por la

búsqueda y análisis de referencias, lo que sirvió como apoyo para la realización del
presente proyecto estudiado. Por otra parte, se realizó la gestión del proyecto, lo
que permitió integrar las habilidades, conocimientos y técnicas desarrolladas en
investigaciones para el diseño de un manual basado en competencias laborales
para la evaluación del desempeño, que fue la finalidad del proyecto de
investigación. Acto seguido, se procedió a diseñar los instrumentos para la
recolección de datos (fichas, escalas, formatos de evaluación). Luego se demostró
la validez de los instrumentos ya diseñados bajo la evaluación y criterios del juicio
de expertos considerados en el proyecto de investigación, obteniendo un porcentaje
de 90% de validez respecto a los instrumentos.
Siguiendo con los procedimientos se aplicó un pre test antes de diseñar un manual
basado en competencias laborales para la evaluación del desempeño de los
colaboradores de EMIMSAC. Posteriormente se recopiló la información de los datos
obtenidos del pre test aplicado. Después se procedió a sistematizar los resultados
para la elaboración de las tablas y gráficos respectivos. Por último, se diseñó el
manual basado en competencias laborales.
Figura 1. Flujograma de procedimientos

Fuente: Elaboración propia
16
3.6. Método de análisis de datos
El método de análisis de datos es la propuesta del método comparativo constante,

haciendo uso de la codificación abierta, selectiva y axial, a su vez, trae consigo la
probabilidad de guardar un conjunto de información que mezcla cualificación de
preferencias con cuantificación de hechos con el objetivo de elaborar la teoría
socializada en evidencia empírica (Eslava, 2014, p. 119). Por lo expuesto, luego de
realizar el análisis de datos se obtuvo como resultado puestos de trabajo,
competencias por puesto de trabajo, niveles de competencias definidas, y, por
último, colaboradores evaluados según su perfil de puesto por competencias
laborales.
Tabla 2. Método de análisis de datos

Objetivos específicos Técnica Instrumento Resultado
Analizar el manual de
Análisis de Fichas de Puestos de
organización y
documentos resumen trabajo.
funciones.
Establecer las
Fichas de Competencias
competencias laborales Análisis de
perfiles por por puesto de
según el perfil del documentos
competencias trabajo.
colaborador.
Definir los niveles de las
Niveles de
competencias Escalas de
Observación competencias
requeridas según los medición
definidas.
perfiles de puesto.
Evaluar las
Formato de Colaboradores
competencias labores
Análisis de evaluación del evaluados según
mediante la ejecución de
documentos desempeño por su perfil por
la evaluación del
competencias competencias.
desempeño.
17
3.7. Aspectos éticos
Para el desarrollo de la investigación, se tuvo en cuenta los parámetros

determinados por la Universidad César Vallejo, asimismo, se respetó los distintos
procesos que se establecieron en el trabajo de investigación, las cuales implicaron
la consideración ética para la sistematización de las fuentes de información,
respetando los derechos de la propiedad intelectual de los autores consultados, el
respeto y protección de los derechos de los informantes, el consentimiento
informado para la aplicación de los instrumentos de investigación (figura 15, anexo
10), la objetividad y veracidad de la información presentada (figura 5, anexo 1), la
aplicación del software Turnitin donde se obtuvo un 18% de similitud, el cual fue de
gran ayuda para garantizar la originalidad de la información, cuyas evidencias se
presentan en la figura 6 del anexo 2 y en la figura 14 del anexo 9.
18
IV. RESULTADOS
OE01
Como primer objetivo específico, se analizó el manual de organización y funciones
de EMIMSAC, y se obtuvo los siguientes resultados:
Nº de puestos por áreas
Transporte 1
Recursos Humanos 1
Maestranza 12
Áreas
Logística 2
Gerencia General 1
Gerencia de Operaciones 3
Coordinación SIG 2
Administración 2
0 2 4 6 8 10 12
Nº de puestos
Figura 2. Número de puestos por áreas de EMIMSAC

Fuente: EMIMSAC
Luego de aplicar el instrumento de descripción de puesto para analizar el MOF de

la empresa, se identificó un total de 24 puestos de trabajo (gerente general, gerente
de operaciones, asistente de operaciones, planner, administrador, asistente
administrativo, asistente de recursos humanos, coordinador SIG, asistente SIG, jefe
de maestranza, técnico de máquinas de herramientas, jefe de maniobras,
maniobrista, jefe de caldería y soldadura, calderero, soldador, operador de mesa
de corte CNC, responsable de almacén, almacenera, responsable de transporte,
mecánico, armador de componentes, arenador y pintor, y fundidor). También se
evidenció 8 áreas que conforman la empresa de Ingeniería y Montaje SAC (área de
administración, coordinación SIG, gerencia de operaciones, gerencia general,
logística, maestranza, recursos humanos y transporte). Los datos de los resultados
obtenidos se pueden visualizar en la tabla 11 del Anexo 7.
19
OE02
Por otro lado, el segundo objetivo específico fue establecer las competencias
laborales según el perfil del colaborador de EMIMSAC, consiguiendo el siguiente
resultado:
Figura 3. Competencias por perfil de puesto - EMIMSAC

Fuente: EMIMSAC
Se identificaron los perfiles de cada puesto de trabajo en la empresa de Ingeniería

y Montaje SAC, donde se asignaron las competencias por perfil de acuerdo a lo
requerido por cada puesto. A su vez, dentro de cada perfil se tomó en cuenta el
nivel de educación, formación y experiencia profesional, como también se
consideraron las competencias de liderazgo, comunicación efectiva, capacidad de
20
resolver problemas, toma de decisiones, trabajo en equipo, poder de negociación,
iniciativa, creatividad y conocimiento del trabajo, las que fueron distribuidas según
el perfil del colaborador (los datos de los resultados obtenidos, se pueden visualizar
en la tabla 12 del Anexo 8).
OE03
En cuanto al tercer objetivo específico, el cual fue definir los niveles de las
competencias requeridas según los perfiles de puesto del personal de EMIMSAC,
se tuvo como resultado los siguiente:
Tabla 3. Niveles de medida de las competencias del personal

Niveles
No posee
Regular Requerido Destacado
competencia
0.0 – 1.0 1.1 - 2.0 2.1 - 3.0 3.1 - 4.0
Fuente: elaboración propia
Según el objetivo específico, se definió la escala de cuatro niveles que sirvieron

para evaluar las competencias laborales de los colaboradores de la empresa de
Ingeniería y Montaje SAC. Por lo tanto, los niveles de evaluación se distribuyeron
en “no posee competencia” con un puntaje entre 0.0 a 1.0; “regular” con un puntaje
entre 1.1 a 2.0; nivel “requerido” con un puntaje entre 2.1 a 3.0; y por último
“destacado” con un puntaje entre 3.1 a 4.0 (los datos de los resultados obtenidos,
se pueden visualizar en la tabla 3).
OE04
Finalmente, el cuarto objetivo específico fue evaluar las competencias labores
mediante la ejecución de la evaluación del desempeño en EMIMSAC, obteniendo
los siguientes resultados:
21
Tabla 4. Niveles del desempeño laboral del personal de EMIMSAC
Categoría Cantidad Porcentaje
Destacado 5 31%
No posee competencia 0 0%
Regular 2 13%
Requerido 9 56%
Total 16 100%
Fuente: EMIMSAC
100%
90%
80%
70%
Porcentaje
60% 56%
50%
40% 31%
30%
20% 13%
10% 0%
0%
Porcentaje
Categorías
Destacado Regular Requerido No posee competencia
Figura 4. Niveles del desempeño laboral del personal de EMIMSAC

Fuente: Tabla 4
Una vez ejecutada la evaluación de desempeño por competencias en un 25% de la

muestra; se evidenció que el 31% de los colaboradores contó con un nivel
destacado, por otro lado, el 56% mostró un nivel requerido, asimismo, se observó
un 13% con nivel regular, finalmente un 0% con nivel de no posee competencia,
cuyos resultados se pueden visualizar en la Tabla 4.
22
V. DISCUSIÓN
Uno de los principales desafíos que tiene a diario la empresa manufacturera

EMIMSAC, es cumplir con todos los requerimientos de sus clientes; lo que significa
realizar los trabajos con calidad, y entregar en los tiempos establecidos sus
productos. De tal manera, en términos de mejora continua y con la finalidad de estar
a la vanguardia de la exigencia del mercado laboral actual; se requiere de manera
idónea que las competencias laborales de los trabajadores se encuentren en un
nivel altamente calificado; cierto es que las empresas se encuentran evaluando el
desempeño laboral de una u otra forma utilizando diferentes métodos. Por
consiguiente, la investigación tuvo como propósito diseñar un manual basado en
competencias laborales para la evaluación del desempeño de los colaboradores de
EMIMSAC, Chimbote 2020.
Con relación al resultado donde se analizó el MOF de la empresa, identificando 24

puestos de trabajo tales como, gerente general, gerente de operaciones, asistente
de operaciones, planner, administrador, asistente administrativo, asistente de
recursos humanos, coordinador y asistente del sistema integrado de gestión, jefe
de maestranza, técnico de máquinas de herramientas, jefe de maniobras,
maniobrista, jefe de caldería y soldadura, calderero, soldador, operador de mesa
de corte CNC (control numérico por computadora), responsable de almacén,
almacenera, responsable de transporte, mecánico, armador de componentes,
arenador y pintor, y fundidor, los que se encontraron distribuidos en las áreas de
administración, coordinación SIG, gerencia de operaciones, gerencia general,
logística, maestranza, recursos humanos y transporte.
Por lo expuesto anteriormente, se encuentra similitud con Cárdenas (2015), ya que

en la organización investigada no existía una estructura por cada puesto de trabajo,
constatando que a gran parte de los colaboradores solo se les brindó indicaciones
de sus labores de manera verbal, pero que no se les entregó el manual de funciones
con las actividades y responsabilidades según su puesto de trabajo, dado que la
organización no contaba con un manual de organización y funciones, lo cual era
necesario para cada colaborador con el fin de desempeñar mejor sus funciones.
23
Además, se coincide con Brito et al. (2019), ya que en los resultados de su artículo
mencionan que al analizar el manual de organización de funciones (MOF), se
obtuvo la estructura orgánica de su personal humano y los diferentes niveles
jerárquicos que conforman la empresa, cada uno con sus respectivas funciones,
sus límites, ambiente de trabajo, perfil requerido y formación, con la finalidad de
alcanzar el propósito organizacional.
Respecto al resultado donde se identificaron los perfiles de cada puesto de trabajo,

asignando las competencias por cada perfil de acuerdo a lo requerido, tomando en
cuenta el nivel de educación, formación y experiencia profesional, considerando las
competencias de liderazgo, comunicación efectiva, capacidad de resolver
problemas, toma de decisiones, trabajo en equipo, poder de negociación, iniciativa,
creatividad y conocimiento del trabajo. El resultado anterior coincide con lo obtenido
por Barahona (2013), ya que estableció competencias por cada perfil de los
trabajadores, identificando a su vez las funciones, el objetivo del cargo, requisitos
del cargo, responsabilidades, conocimientos, actitudes y habilidades que fueron
factores de interés para la organización, construyendo 6 mapas funcionales que le
permitieron gráficamente alinear las competencias de los colaboradores y los
resultados de su trabajo con los objetivos de la empresa.
En base a la discusión anterior, se encontró similitud con el resultado obtenido por

Mejía (2012), ya que señala que las competencias establecidas sirvieron para cada
perfil del trabajador, recalcando la capacidad del colaborador para actuar con
satisfacción, eficiencia y eficacia sobre algún aspecto de la realidad simbólica,
natural, personal o social, lo que es un aprendizaje complejo donde se integran y
combinan conocimientos básicos y específicos, habilidades, aptitudes y actitudes,
siendo así desarrolladas a través de las experiencias de aprendizaje en el puesto
de labores. Por último, el resultado de este objetivo específico también se asemeja
al de Garay (2018), ya que se desarrollaron competencias en base al plan
estratégico de la organización, analizando su visión y misión, para la determinación
de las competencias específicas y generales, encontrando un total de 14
competencias (4 generales y 10 específicas).
24
En cuanto al resultado donde se definió una escala de 4 niveles, con el propósito
de evaluar las competencias laborales de los trabajadores de la empresa de
Ingeniería y Montaje SAC, obtenido una distribución calificativa por evaluación de
“no posee competencia” con un puntaje entre 0.0 a 1.0, “regular” con un puntaje
entre 1.1 a 2.0; “requerido” con un puntaje entre 2.1 a 3.0; y por último “destacado”
con un puntaje entre 3.1 a 4.0, puntajes los cuales sirvieron para medir el nivel de
desempeño en que se encontraban los colaboradores, y a su vez como este
promedio se pudo mejorar para definir los factores de éxito en la organización, de
tal forma que se logre satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos,
estableciendo un proceso que facilite dar un seguimiento continuo a lo señalado en
aras de conseguir mayores niveles de eficacia y eficiencia.
Continuando con lo anterior, se coincide con lo obtenido por Medina (2017), ya que
se definió niveles para el desempeño laboral distribuidos en “bajo desempeño
laboral”, “mediano desempeño laboral” y “alto desempeño laboral”, las que sirvieron
con el fin de determinar los niveles en que se encontraban cada personal de la
empresa según los resultados de su evaluación de desempeño, puesto que los
objetivos de la organización que investigaron, se venían cumpliendo regularmente,
al igual que el cumplimiento de los procedimientos los cuales no eran ejecutados
acorde a lo solicitado, por lo que la predisposición de los trabajadores se veía
afectada de cierta forma, como también afectaba las labores en equipo del
personal, evidenciando una baja satisfacción; consecuentemente a esto se permitió
reafirmar el bajo nivel de desempeño laboral.
Asimismo, el resultado anterior tiene similitud con lo conseguido por Montoya y

Neyra (2015), ya que en ambos se cuantifican los niveles de las competencias de
los trabajadores, lo que contribuye de manera favorable con las competencias
requeridas según el perfil del puesto. Por último, el resultado de Carmona (2016),
se asemeja con lo obtenido en la investigación, ya que entre uno y el otro muestran
el nivel de calificación de cada competencia, considerando los niveles de por
desarrollarse, aceptable, desarrollada y altamente desarrollada, de tal forma que se
consideran aceptables solo a las competencias con una calificación mayor a partir
de 3.1 y como no aceptables las que obtengan una calificación menor o igual a 3.0.
25
Concerniente al resultado donde se evaluaron las competencias mediante la
ejecución de la evaluación del desempeño, obteniendo un 31% de colaboradores
con nivel destacado, 56% con nivel requerido, 13% con nivel regular y con un nivel
de no posee competencia un 0%. Este resultado se asemeja con lo obtenido por
Medina (2017), ya que luego de aplicar la evaluación de desempeño del personal,
se evidencio que un 81% de los trabajadores se encontraban con un bajo
desempeño laboral, un 17% con un nivel mediano y el 2% con un nivel alto, gracias
a estos resultados se establecieron indicadores de gestión para cada área, con el
fin de medir la eficiencia que desempeña cada colaborador dentro de la empresa,
concluyendo que el MOF si contribuye de manera factible.
Teniendo en cuenta lo anterior, se encuentra similitud con los resultados de

Graziele y De Maura (2016), ya que se observó que luego de aplicar la evaluación
del desempeño organizacional, se obtuvo un desempeño por encima de la meta
estipulada del 90%, logrando conseguir resultados favorables, evidenciando
efectividad en las prácticas de compromiso con gestión de la innovación y gestión
del conocimiento, números que manifiestan la competitividad de la organización en
el mercado laboral, lo que puede explicar el hecho de que la empresa alcanzó su
objetivo planteado.
Con respecto a las fortalezas de la metodología de la investigación utilizada, se

considera la pertinencia de la investigación en relación a las necesidades de la
organización investigada. Otra de las fortalezas consideras, es que existen las
facilidades de la empresa, que permite la publicación y divulgación de los resultados
obtenidos, mediante diferentes medios de difusión. Por otra parte, dentro de la
empresa no existe un mecanismo que impulse a los directivos a desarrollar
investigación, lo que es considerado como una debilidad dentro de la metodología.
Por último, la investigación es relevante ya que permitirá gestionar competencias

según el perfil del puesto de trabajo, de manera concisa, fiable y efectiva con la
finalidad de predecir el éxito de una persona en su puesto laboral, como también
permitirá a otras empresas seleccionar adecuadamente a su personal según el
perfil del puesto de trabajo en aras de realizar un desempeño eficiente.
26
VI. CONCLUSIONES
Después de haber realizado la investigación y según los resultados logrados, se

concluye lo siguiente:
C1. Se logró analizar el manual de organización y funciones de la empresa de

Ingeniería y Montaje SAC, lo que permitió identificar 24 puestos de trabajo y 8
áreas que conforman la empresa, con la finalidad de establecer competencias
laborares para cada uno de los perfiles.
C2. Se establecieron las competencias laborales según el perfil del puesto de

trabajo del colaborador, según sea el perfil. Asimismo, dentro de cada perfil se
tomó en cuenta el nivel de educación, formación y experiencia profesional. Se
consideraron las competencias de liderazgo, comunicación efectiva, capacidad
de resolver problemas, toma de decisiones, trabajo en equipo, poder de
negociación, iniciativa, creatividad y conocimiento del trabajo, las cuales fueron
medidas mediante la evaluación del desempeño por competencias.
C3. Se lograron definir los niveles de las competencias según el perfil del puesto de
trabajo; se distribuyeron en niveles como “no posee competencia” con un
puntaje de 0.0 a 1.0; “regular” con un puntaje de 1.1 a 2.0; “requerido” con un
puntaje de 2.1 a 3.0; y “destacado” con un puntaje de 3.1 a 4.0, los que sirvieron
para medir el nivel del desempeño en el que se encuentran las competencias
de los colaboradores, luego de aplicar la evaluación del desempeño.
C4. Luego de aplicar la evaluación del desempeño por competencias laborales, se

logró identificar que el 31% de los colaboradores se encuentran con nivel
destacado, el 56% con nivel requerido, el 13% con un nivel regular y un 0% con
nivel de no posee competencia, lo que permitirá tomar medidas de acción que
motiven y/o corrijan según los resultados del desempeño.
C5. Se diseñó un manual basado en competencias laborales para la evaluación del

desempeño, lo que permitió seleccionar al personal idóneo para cada puesto
de trabajo, cuya evidencia se presenta en las figuras 16-29 del anexo 11.
27
VII. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa de Ingeniería y Montaje SAC, hacer uso del manual

basado en competencias laborales como una herramienta esencial para liderar la
administración y selección de los colaboradores según el perfil del puesto de
trabajo, con la finalidad de lograr los objetivos de la organización.
También se recomienda al área de recursos humanos de la empresa investigada,

socializar constantemente con sus colaboradores, sobre la importancia de ser
participe en el proceso de evaluación del desempeño por competencias laborales,
con el único propósito de cuantificar el nivel en el que se encuentran cada una de
sus competencias, con el objetivo de alcanzar la visión y misión ansiado por la
organización.
Con la finalidad de estandarizar el logro de los objetivos de la organización, así

como determinar el nivel de competitividad, el rendimiento del factor humano,
mejorar las estrategias de motivación y liderazgo para fortalecer los conocimientos
y habilidades, se recomienda a la empresa EMIMSAC realizar frecuentemente la
evaluación del desempeño por competencias a todo su personal.
Asimismo, se recomienda a la empresa EMIMSAC, verificar continuamente los

perfiles de los colaboradores para tener información actualizada en la base de datos
por cada área y por puestos de trabajo, con el propósito de brindar un servicio de
calidad, para el beneficio de sus clientes y colaboradores.
Además, se recomienda a la empresa de Ingeniería y Montaje SAC, mejorar el

proceso de inducción por competencias laborales de su personal, realizando
talleres de inducción que permita un excelente aprendizaje y por lo tanto puedan
desarrollar mejor los conocimientos en su puesto de labores.
Por último, se recomienda a la empresa EMIMSAC, que conserve las políticas para
la evaluación del desempeño, con el fin de que los colaboradores puedan seguir
mejorando su desempeño laboral.
28
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ANEXOS
Anexo 1: Declaratoria de autenticidad de los autores
Figura 5. Declaratoria de autenticidad de los autores

Fuente: Trilce UCV
Anexo 2: Declaratoria de autenticidad de la asesora
Figura 6. Declaratoria de autenticidad de la asesora

Fuente: Trilce UCV
Anexo 3: Matriz de operacionalización de variables
Tabla 5. Operacionalización de variables
Variables de Escala de
Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores
estudio medición
Palmar y Valero (2014, p.160)  Puestos de trabajo
Perfil del
señalan que las competencias  Experiencia
colaborador
laborales son las capacidades que profesional
Fue medido a través de la
V.I: sirven para desarrollar de manera
evaluación del
Competencias efectiva una actividad de trabajo, Ordinal
desempeño de cada  Toma de decisiones
laborales usando las habilidades, Capacidad y
colaborador.  Nivel de
conocimientos y destrezas desarrollo
necesarias para cumplir con los conocimientos
propósitos de la empresa.
Valdés y otros (2015, p. 49) definen la

Se midió a través del
V. D: ED como el grado de eficacia y
cumplimiento de las  Promedio de nota de
Evaluación eficiencia con el que los Nivel de
funciones o actividades evaluación de Razón
del colaboradores realizan sus competencia
designadas al desempeño
Desempeño actividades laborales durante un
colaborador.
período de tiempo determinado.

Anexo 4: Instrumentos de recolección de datos
Figura 7. Instrumento Ficha - Descripción del puesto de trabajo

Figura 8. Instrumento Ficha - Perfiles de puesto por competencias
Fuente: elaboración propia.
Figura 9. Instrumento - Escala de medición para niveles de competencias

Fuente: elaboración propia.
Figura 10. Instrumento - Formato EDC
Anexo 5: Validez de instrumentos de recolección de datos
Figura 11. Constancia de validación – Experto 01

Anexo 6: Resultados finales de la evaluación de expertos
Tabla 6. Calificación de la Ing. Argomedo Odar Lizbeth Jhahaira

Total
Criterio de validez Deficiente Aceptable Bueno Excelente
parcial
Congruencia en los
formatos, fichas y 1 2 3 4 4
escalas de medición
Amplitud de
1 2 3 4 3
contenido
Redacción de los
1 2 3 4 4
instrumentos
Claridad y precisión 1 2 3 4 4
Pertinencia 1 2 3 4 3
TOTAL 18

Tabla 7. Calificación del Ing. Castillo Martínez Williams
Total
parcial
Congruencia en los
Amplitud de
1 2 3 4 3
contenido
Redacción de los
1 2 3 4 3
instrumentos
TOTAL 17
Tabla 8. Calificación del Ing. Miñan Olivos Guillermo Segundo

Total
parcial
Congruencia en los
Amplitud de
1 2 3 4 3
contenido
Redacción de los
1 2 3 4 4
instrumentos
TOTAL 19

Tabla 9. Consolidado de la calificación de expertos
Calificación de %
Nombre del experto
validez Calificación
Ing. Argomedo Odar Lizbeth Jhahaira 18 90%
Ing. Castillo Martínez Williams 17 85%
Ing. Miñan Olivos Guillermo Segundo 19 95%
Calificación 18 90%
Tabla 10. Escala de validez de instrumento

Escala Indicador
0.00 - 0.53 Validez nula
0.54 - 0.59 Validez baja
0.60 - 0.65 Valida
0.66 - 0.71 Muy valida
0.72 - 0.99 Excelente validez
1 Validez perfecta
Anexo 7: Resultado del objetivo específico 01
Tabla 11. Descripción del puesto de trabajo

Nombre del Objetivo del
Área Funciones del puesto
puesto puesto
 Definir la Política SIG y
gestionar la comunicación a
todo el personal y partes
pertinentes interesadas.
 Velar por el cumplimiento de la
política de la empresa.
 Definir y monitorear el
cumplimiento de los objetivos
estratégicos y metas de la
empresa.
- Dirigir,  Representar a la organización
planificar y ante las entidades
tomar empresariales, comerciales y
Gerente Gerencia
decisiones para legales.
General General
el desarrollo  Asegurar el bienestar del
sostenible de la personal de la organización.
organización.  Formar alianzas estratégicas
con las partes interesadas.
 Brindar los recursos
necesarios para la ejecución
de las actividades.
 Analizar y evaluar costos de
inversión.
 Liderar el Sistema de Gestión
de Calidad ISO 9001:2015.
 Dirigir las reuniones del
Sistema de Gestión.
 Coordinar con los
responsables de áreas el
desarrollo de las actividades
diarias.
 Elaborar el presupuesto del
servicio ofrecido basado en el
planeamiento de actividades.
 Participar en la negociación de
contratos comerciales con
- Planificar,
proveedores.
gestionar y
 Velar por el desempeño del
supervisar el
área operativa de la empresa y
cumplimiento
por el cumplimiento de
del servicio y
objetivos y políticas
actividades
establecidas.
Gerente de Gerencia de programadas
 Cumplir con los índices de
Operaciones Operaciones con todos los
productividad.
responsables,
 Promover el Sistema de
manteniendo
Gestión de Calidad ISO
una
9001:2015 en todas las áreas
comunicación
de la organización.
afectiva con los
 Evaluar y analizar costos de
clientes.
inversión.
 Contribuir al cumplimiento de
los programas de
capacitaciones,
mantenimiento, simulacros,
etc.
 Participar de las reuniones de
Directorio de la empresa y del
comité del Sistema de Gestión.
 Supervisar el cumplimiento de
los trabajos en planta.
 Reportar al Gerente de
Operaciones el avance o
cumplimiento de los trabajos.
- Coordinar y
 Elaborar y distribuir planos de
supervisar el
componentes a áreas
cumplimiento
operativas.
de las
 Designar e instruir a los
actividades
operadores / practicantes en la
Asistente de Gerencia de programadas
ejecución de los trabajos.
Operaciones Operaciones con todos los
 Elaborar informes Técnicos /
responsables,
Mantenimiento.
utilizando
 Coordinar con el Gerente de
software para
Operaciones y jefe de
la ejecución de
maestranza el cronograma de
los mismos.
actividades.
 Participar en las reuniones con
Gerencia General para
coordinar las actividades a
realizar.
 Supervisar el cumplimiento de
- Coordinar y
los trabajos en planta.
supervisar el
 Coordinar con el Asistente de
cumplimiento
Operaciones la distribución de
de las
los trabajos diarios.
Gerencia de actividades
Planner  Reportar a la Gerencia de
Operaciones programadas
Operaciones el avance y
con todos los
cumplimiento del programa de
responsables,
actividades.
utilizando
 Generar las órdenes de trabajo
software para
interna.
la ejecución de  Velar por el cumplimiento de
los mismo. los registros operativos.
 Realizar la codificación de
componentes del equipo del
cliente.
 Participar en las reuniones con
Gerencia General para
coordinar las actividades a
realizar.
 Gestionar trámites
administrativos: SUNAT,
bancos, ministerios,
municipalidades, otros.
- Gestiona la  Gestionar el orden los
ejecución de registros administrativos y
las actividades operativos.
administrativas  Realizar pago de honorarios
necesarias de contratistas y empleados.
para alcanzar  Ejecutar el proceso de
las metas de la facturación de servicios.
Administrador Administración
organización,  Gestionar la compra de bienes
coordinando y contrato de servicios, así
aspectos mismo de realizar la
administrativos evaluación de los
financieros con proveedores.
el Contador de  Coordinar con el Gerente
la empresa. General sobre las compras.
 Coordinar vía telefónica con
los clientes.
 Recepcionar las llamadas de
clientes y proveedores.
 Elaborar documentos
administrativos.
 Otras funciones adicionales
que le sean encomendadas.
 Realizar trámites
administrativos: SUNAT,
bancos, ministerios,
municipalidades, otros.
 Mantener el orden y controlar
los registros administrativos.
- Ejecutar las
administrativos.
actividades
 Archivar documentos
administrativas
contables para uso y control
Asistente necesarias
Administración interno.
Administrativo para el
 Elaborar y verificar la base de
cumplimiento
datos de gastos e ingresos.
de los procesos
 Realizar las declaraciones y
administrativos.
obligaciones tributarias
mensuales y anuales.
 Reportar e informar los
movimientos del área al asesor
externo contable.
 Otras funciones adicionales
que le sean encomendadas.
administrativos.
 Controlar las asistencias
diarias.
 Recepcionar y ordenar el
currículum vitae del personal.
- Velar por el  Ordenar, clasificar y controlar
cumplimiento y documentos.
el control de la  Dar seguimiento a la
documentación realización de los exámenes
Asistente de
Recursos requerida para médicos ocupacionales del
Recursos
Humanos el personal.
Humanos
reclutamiento,  Dar seguimiento a la
contratación y realización de los
evaluación del antecedentes Policiales del
personal. personal.
 Realizar y controlar los
permisos solicitados por el
personal.
 Realizar otras funciones
adicionales que le sean
encomendadas.
- Velar por el
 Elaborar, revisar, mantener y
cumplimiento
actualizar la documentación
de los
del SGC.
requisitos del
 Coordinar con las diversas
Coordinador Coordinación Sistema de
áreas el cumplimiento de sus
SIG SIG Gestión de
responsabilidades con el SGC.
calidad en
 Revisar y aprobar los
coordinación
programas de simulacro y
con las
capacitaciones al personal.
diferentes
áreas de la  Informar a la alta dirección los
organización. avances y cambios en el
sistema.
 Evaluar periódicamente el
desempeño del personal
respecto al SIG.
 Firmar todos los registros del
sistema.
 Coordinar las mejoras y los
requerimientos del sistema en
planta con la alta dirección.
 Capacitar a todo el personal
acerca del Sistema de gestión
de calidad.
 Velar por el cumplimiento del
Reglamento Interno de
Seguridad y Salud en el
Trabajo.
- Ejecutar los  Investigar y proponer acciones
requisitos del preventivas / correctivas de los
Sistema incidentes o accidentes.
Integrado de  Proponer mejoras de las
Coordinación Gestión en condiciones relacionadas con
Asistente SIG
SIG coordinación la Seguridad, Salud y Medio
con las ambiente de los servicios que
diferentes realiza la organización.
áreas de la  Identificar los peligros y
organización. evaluar los riesgos en los
procesos de la organización.
 Mantener los suministros
básicos de medicinas en el
botiquín de primeros auxilios.
 Coordinar el orden y limpieza
de las áreas de trabajo
 Entregar y controlar el uso de
los equipos de protección
personal.
 Realizar simulacros,
inspecciones planeadas e
inopinadas y llenado de
registros del SIG.
 Reportar el control de los
índices de seguridad, salud
(accidentabilidad, severidad,
frecuencia).
 Realizar otras funciones
adicionales que le sean
encomendadas.
 Coordinar con el Asistente de
Operaciones y el planner las
actividades y avances diarios.
 Coordinar con la asistente del
SIG el cumplimiento de las
- Supervisar la
normas calidad, de seguridad,
ejecución de
salud en el trabajo y medio
las operaciones
Jefe de ambiente.
Maestranza para el
Maestranza  Dirigir el desarrollo de los
cumplimiento
trabajos para cumplir con los
del cronograma
plazos establecidos.
de actividades.
 Verificar avances constantes
de las actividades diarias.
 Designar e instruir a los
operadores / practicantes en la
 Reportar al Gerente de
Operaciones el avance o
cumplimiento de los trabajos.
 Ejecutar las instrucciones de la
orden de trabajo interna.
 Mecanizar piezas y
componentes bajo referencia
de planos.
 Registrar formatos de
mecanizado.
 Inspeccionar, mantener y
lubricar la máquina
- Ejecuta las
herramienta respectiva
actividades de
periódicamente.
mecanizado de
 Aplicar orden de limpieza a su
componentes
puesto de trabajo.
Técnico de para el
 Medir los componentes
Máquinas de Maestranza cumplimiento
haciendo uso de los
Herramientas del servicio de
instrumentos de medición.
fabricación y
 Evacuar los residuos sólidos
reparación de
generados diariamente.
prensas
 Aplicar criterios de calidad en
extrusoras
su puesto de trabajo,
respetando las normas y
especificaciones técnicas del
producto y del proceso.
 Realiza la verificación y control
de calidad de los materiales-
insumos y de los productos,
según normas de control y
calidad establecida.
 Coordinar las órdenes de
trabajo con el gerente de
operaciones.
 Coordinar la ejecución de los
- Realizar y trabajos con los maniobristas.
supervisar los  Verificar las condiciones de
trabajos de seguridad del área de trabajo.
izaje,  Gestionar la inspección y
desmontaje y mantenimiento de los equipos
Jefe de montaje de de maniobra y herramientas.
Maestranza
Maniobras equipos y  Liderar la actividad de
maquinarias en maniobras.
la fabricación y  Ejecutar los trabajos en los
reparación de plazos propuestos.
prensas  Mantener el orden en las áreas
extrusoras. de trabajo.
 Reportar imprevistos al
Gerente de Operaciones
durante la ejecución de
trabajos.
- Realizar y
supervisar los  Ejecutar las órdenes de trabajo
trabajos de encomendadas por el jefe de
izaje, maniobras.
desmontaje y  Inspeccionar las condiciones
montaje de de seguridad del área de
Maniobrista Maestranza
equipos y trabajo.
maquinarias en  Ejecutar los trabajos en los
la fabricación y plazos propuestos.
reparación de  Mantener el orden en las áreas
prensas de trabajo.
extrusoras.
 Inspeccionar y dar
mantenimiento a los equipos
de maniobra y herramientas.
 Reportar imprevistos al jefe de
maniobras durante la
ejecución de trabajos.
trabajo con el Gerente de
Operaciones.
 Coordinar con el asistente de
operaciones el alcance de los
planos y formatos a llenar.
 Coordinar con los caldereros,
- Supervisar la
soldadores y operador de
ejecución de
máquina de corte CNC la
las tareas
asignadas al
 Verificar el funcionamiento y
área de
Jefe de estado de los equipos y
calderería y
Caldería y Maestranza herramientas.
soldadura en el
Soldadura  Inspeccionar las condiciones
servicio de
de seguridad del área de
fabricación y
trabajo.
reparación de
 Habilitar y armar componentes
prensas
de los equipos del cliente.
extrusoras.
 Proporcionar las indicaciones
técnicas a los operarios
ayudantes de acuerdo al tipo
de trabajo.
 Reportar inconvenientes al
jefe inmediato durante la
 Mantener el orden y limpieza
en las áreas de trabajo.
trabajos con el jefe de
calderería y soldadura.
- Ejecutar las
tareas
asignadas de
 Verificar el funcionamiento y
calderería en el
estado de los equipos y
Calderero Maestranza servicio de
herramientas.
fabricación y
 Habilitar y soldar componentes
reparación de
prensas
extrusoras.
- Ejecutar las
calderería y soldadura.
tareas
asignadas al
área de
soldadura en el
Soldador Maestranza  Verificar el funcionamiento y
servicio de
estado de los equipos y
fabricación y
herramientas.
reparación de
 Habilitar y soldar componentes
prensas
extrusoras.
Operaciones.
calderería y soldadura y
asistente de Operaciones.
 Verificar las condiciones de
- Ejecutar las
seguridad del área de trabajo.
tareas de corte
 Revisar las condiciones y el
por CNC
estado de la máquina de corte
Operador de asignadas en el
CNC, equipos y herramientas.
mesa de corte Maestranza servicio de
 Coordinar el traslado de
CNC fabricación y
planchas metálicas al área de
reparación de
trabajo.
prensas
 Simular ejecución del trabajo
extrusoras.
en software.
 Acondicionar, cortar y habilitar
los componentes.
en el área de trabajo.
- Gestionar y
 Recepcionar, revisar y
controlar el
Responsable gestionar la disposición de los
Logística ingreso y salida
de Almacén materiales, equipos y
de los
consumibles adquiridos.
materiales y
consumibles  Coordinar la clasificación,
del almacén. codificación y rotulación de
materiales y equipos que
ingresan al almacén.
 Registrar y llevar el control de
materiales, equipos y
consumibles que ingresan y
egresan del almacén (Kardex y
orden de salida de almacén).
 Realizar inventarios
mensuales.
 Generar registro de
requerimientos de materiales y
consumibles.
 Gestionar el orden y limpieza
 Elaborar informes periódicos
de las actividades realizadas.
 Realizar cualquier otra tarea
afín que le sea asignada.
 Recepcionar, revisar y
- Controlar el gestionar la disposición de los
ingreso y salida materiales, equipos y
de los consumibles adquiridos.
materiales y  Clasificar, codificar y rotular los
consumibles materiales y equipos que
Almacenera Logística
del almacén, ingresan al almacén.
manteniendo el  Registrar y controlar los
orden y materiales, equipos y
limpieza del consumibles que ingresan y
área. egresan del almacén (Kardex y
orden de salida de almacén).
 Apoyar en la ejecución de los
inventarios mensuales.
 Elaborar informes periódicos
de las actividades realizadas.
 Realizar cualquier otra tarea
afín que le sea asignada.
 Gestionar el servicio de
mantenimiento externo de los
transportes y vehículos.
 Registrar la inspección de uso
de transportes y vehículos.
- Gestionar el  Coordinar la compra de
control de repuestos para los vehículos.
Responsable vehículos en el  Revisar la documentación
Transporte
de Transporte servicio de actualizada de los conductores
transporte de (licencia, Emo’s, antecedentes
mercancías. policiales y judiciales, etc.).
 Comprobar el kit de seguridad
del transporte.
 Coordinar con los conductores
las tareas asignadas.
 Llenar guía de transportista.
- Asegurar el
mantenimiento
Operaciones.
preventivo y
Mecánico Maestranza  Coordinar la ejecución de los
correctivo de
trabajos con el asistente de
máquinas y
Operaciones y responsable de
equipos.
transporte.
 Aplicar mantenimiento
requerido a los equipos,
transporte y herramientas.
 Aplicar mantenimiento
requerido a los equipos del
cliente (caja reductora).
de su puesto de trabajo.
trabajos con el gerente de
operaciones.
- Ejecutar  Coordinar con el asistente de
tareas operaciones el alcance de los
asignadas en el planos y formatos a llenar.
armado de  Verificar el funcionamiento y
Armador de componentes estado de los equipos y
Maestranza
Componentes para el servicio herramientas.
de fabricación y  Habilitar y armar componentes
reparación de de los equipos del cliente.
prensas  Mantener el orden y limpieza
extrusoras. en las áreas de trabajo.
- Ejecutar
trabajos con el gerente de
tareas de
operaciones.
arenado y
Arenador y  Verificar el funcionamiento y
Maestranza pintado para el
pintor estado de los equipos y
servicio de
herramientas.
fabricación y
 Arenar las planchas metálicas
reparación de
y componentes.
prensas  Realizar el pintado y acabado
extrusoras. de componentes.
trabajo con el gerente de
operaciones.
- Ejecutar
tareas
asignadas de
 Inspeccionar el
fundición para
funcionamiento y estado de los
Fundidor Maestranza el servicio de
equipos y herramientas.
fabricación y
 Habilitar moldes y fundir
reparación de
componentes designados.
prensas
extrusoras
del área de trabajo.
Fuente: EMIMSAC
Anexo 8: Resultado del objetivo específico 02
Tabla 12. Perfil de puesto - EMIMSAC

Nombre del Nivel de
Formación Experiencia Competencias
puesto educación
 Liderazgo.
 Comunicación
efectiva.
 Capacidad de
• Mínimo 03
resolver
• Office nivel años en el
Gerente • Mínimo nivel problemas.
intermedio rubro de
General secundaria.  Toma de
(deseable). estructuras
decisiones.
metálicas.
 Trabajo en
equipo.
 Poder de
Negociación.
 Liderazgo.
• Office nivel  Capacidad de
intermedio resolver
• Mínimo 04
• Titulado en la (deseable). problemas.
años en el
Gerente de carrera de • Capacitación  Toma de
rubro de
Operaciones ingeniería o curso en decisiones.
estructuras
mecánica. lectura de  Trabajo en
metálicas.
planos equipo.
(deseable).  Comunicación
efectiva.
• Office nivel
básico.
(deseable)
• Inglés básico  Liderazgo.
• Egresado o (deseable).  Capacidad de
titulado en la • Curso de resolver
carrera de AutoCAD • 02 años en el problemas.
Asistente de ingeniería básico. rubro de  Toma de
Operaciones mecánica • Curso de estructuras decisiones.
eléctrica o manejo de metálicas.  Trabajo en
ingeniería normas equipo.
industrial. técnicas en los  Comunicación
procesos efectiva.
operativos
ASME, AWS,
SSPC.
• Estudiante,  Liderazgo.
egresado,  Capacidad de
bachiller o resolver
titulado en la problemas.
• Office nivel • 06 meses en
carrera de  Toma de
Planner básico. el rubro de
ingeniería decisiones.
(deseable) metalmecánica.
industrial o  Trabajo en
ingeniería equipo.
mecánica  Comunicación
eléctrica. efectiva.
 Liderazgo.
• Egresado, • Office a nivel
 Capacidad de
bachiller o básico • 02 años como
resolver
Administrador titulado en (deseable). asistente
problemas.
administración • Inglés básico administrativo.
 Toma de
o contabilidad (deseable)
decisiones.
o economía o • Curso en  Trabajo en
carreras afines. tributación. equipo.
 Comunicación
efectiva.
 Liderazgo.
 Capacidad de
• Bachiller, resolver
titulado o • Office nivel problemas.
• 06 meses
técnico en básico  Toma de
Asistente como asistente
contabilidad, (deseable). decisiones.
Administrativo administrativo o
administración • Inglés básico  Trabajo en
contable.
de empresas o (deseable). equipo.
carreras afines.  Comunicación
efectiva.
 Iniciativa.
• Egresado,  Liderazgo.
bachiller,  Capacidad de
titulado o resolver
técnico en • Office nivel problemas.
• 06 meses
Asistente de administración básico  Toma de
como asistente
Recursos industrial, (deseable). decisiones.
de recursos
Humanos ingeniería • Inglés básico  Trabajo en
humanos.
industrial o (deseable). equipo.
administración  Comunicación
de empresas o efectiva.
carreras afines  Iniciativa.
• Egresado, • Office nivel • 01 año como
 Liderazgo.
bachiller o básico asistente o
 Toma de
Coordinador titulado en la (deseable). supervisor de
decisiones.
SIG carrera de • Inglés básico seguridad y
 Trabajo en
ingeniería (deseable). salud en el
equipo.
industrial, • Diplomado en trabajo, medio
ingeniería sistema ambiente o  Comunicación
ambiental o integrados de calidad. efectiva.
carreras afines. gestión.  Capacidad de
• Curso en resolver
formación de problemas.
auditores  Creatividad.
internos.
• Office nivel
básico.
(deseable)
• Egresado,
• Inglés básico  Liderazgo.
bachiller o
(deseable).  Capacidad de
titulado en la
• Curso de resolver
carrera de • 06 meses
implementación problemas.
Asistente SIG ingeniería como Asistente
de sistemas  Toma de
industrial, SST.
integrados de decisiones.
ingeniería
gestión.  Trabajo en
ambiental o
• Curso en equipo.
carreras afines.
formación de
auditores
internos.
• Curso o  Liderazgo.
capacitación en  Toma de
lectura de decisiones.
planos.  Trabajo en
• Técnico en la • 03 años como
• Curso de equipo.
Jefe de carrera de técnico de
AutoCAD.  Comunicación
Maestranza mecánica de máquinas
• Curso de efectiva.
producción. herramientas.
normas  Capacidad de
técnicas en los resolver
procesos problemas.
operativo  Creatividad.
 Liderazgo.
 Conocimiento
• Técnico en
del trabajo.
mecánica de
 Toma de
máquinas
decisiones.
herramientas, • Curso o • 02 años como
Técnico de  Trabajo en
mecánica de capacitación en técnico de
Máquinas de equipo.
mantenimiento, lectura de máquinas
Herramientas  Comunicación
radio planos. herramientas.
efectiva.
electrónica o
 Capacidad de
mecánica de
resolver
producción.
problemas.
 Creatividad.
 Liderazgo.
 Toma de
decisiones.
 Trabajo en
• Curso en izaje equipo.
Jefe de • Validado por • 03 años como
y manipulación  Comunicación
Maniobras el empleador. maniobrista.
de carga. efectiva.
 Capacidad de
resolver
problemas.
 Creatividad.
 Trabajo en
• 02 años como equipo.
maniobrista o  Comunicación
• Curso en izaje
• Validado por en actividades efectiva.
Maniobrista y manipulación
el empleador. relacionadas a  Capacidad de
de carga.
la resolver
metalmecánica. problemas.
 Creatividad.
 Liderazgo.
 Toma de
• Clasificación decisiones.
• Técnico en la
de soldadura  Trabajo en
carrera de
como mínimo • Mínimo 02 equipo.
Jefe de mecánica de
2G. años en labores  Comunicación
Caldería y producción o
• Curso o de calderería y efectiva.
Soldadura construcciones
capacitación en soldadura.  Capacidad de
metálicas o
Lectura de resolver
carreras afines.
Planos. problemas.
 Iniciativa.
 Creatividad.
 Liderazgo.
 Toma de
• Egresado, • Clasificación decisiones.
técnico en la de soldadura  Trabajo en
carrera de como mínimo equipo.
• Mínimo 02
mecánica de 2G.  Comunicación
Calderero años en labores
producción o • Curso o efectiva.
de calderería.
construcciones capacitación en  Capacidad de
metálicas o lectura de resolver
carreras afines. planos. problemas.
 Iniciativa.
 Creatividad.
• Curso de
 Liderazgo.
extintores.
 Toma de
• Clasificación
• Mínimo 02 decisiones.
• Validado por de soldadura
Soldador años como  Trabajo en
la empresa. como mínimo
soldador. equipo.
2G.
 Comunicación
• Curso o
efectiva.
capacitación en
lectura de  Capacidad de
planos. resolver
problemas.
 Iniciativa.
 Creatividad.
• Egresado,  Liderazgo.
técnico,  Toma de
bachiller o decisiones.
titulado en la  Trabajo en
carrera • Curso o equipo.
Operador de • 06 meses en
ingeniería capacitación en  Comunicación
mesa de corte el rubro metal
mecánica o lectura de efectiva.
CNC mecánico.
ingeniería planos.  Capacidad de
eléctrica o resolver
mecánico en problemas.
construcciones  Iniciativa.
metálicas.  Creatividad.
 Liderazgo.
 Toma de
• Egresado,
• Office nivel decisiones.
bachiller, o
básico.  Trabajo en
técnico titulado • 06 meses
Responsable en la carrera de como
manejo de  Comunicación
de Almacén administración responsable de
kardex. efectiva.
industrial o almacén.
• Curso de  Capacidad de
ingeniería
inventarios. resolver
industrial.
problemas.
 Iniciativa.
• Egresado,
• 06 meses  Liderazgo.
bachiller, o • Office nivel
Almacenera como  Trabajo en
técnico titulado básico.
almacenera. equipo.
en la carrera de
administración  Comunicación
industrial o efectiva.
ingeniería  Capacidad de
industrial o resolver
carreras afines. problemas.
 Iniciativa.
 Liderazgo.
 Toma de
• Estudiante,
decisiones.
egresado o
• 06 meses  Trabajo en
titulado en la • Office nivel
Responsable como equipo.
carrera de básico
de Transporte responsable de  Comunicación
ingeniería (deseable).
transporte. efectiva.
industrial o
 Capacidad de
mecánica.
resolver
problemas.
 Liderazgo.
 Toma de
• Curso técnico
decisiones.
de rectificación
• Técnico en la  Trabajo en
automotriz.
carrera de • 03 años como equipo.
Mecánico • Curso técnico
mecánica mecánico.  Comunicación
de
automotriz. efectiva.
mantenimiento
 Capacidad de
mecánico.
resolver
problemas.
 Liderazgo.
• Curso o • Mínimo 02
• Mínimo  Conocimiento
Armador de capacitación de años en el
secundaria del trabajo.
Componentes lectura de rubro metal
completa.  Toma de
planos. mecánico.
decisiones.
 Trabajo en
equipo.
 Comunicación
efectiva.
 Capacidad de
resolver
problemas.
 Conocimiento
del trabajo.
 Trabajo en
• Mínimo 02
Arenador y • Validado por años como
recubrimiento  Comunicación
pintor la empresa. arenador y
de pintura. efectiva.
pintor.
 Capacidad de
resolver
problemas.
 Liderazgo.
 Conocimiento
del trabajo.
 Trabajo en
• Mínimo 02
• Validado por • Curso de equipo.
Fundidor años como
la empresa. extintores.  Comunicación
fundidor.
efectiva.
 Capacidad de
resolver
problemas.
Fuente: EMIMSAC
Anexo 9: Ficha Turnitin
Figura 14. Resultados de Turnitin

Fuente: Turnitin
Anexo 10: Carta de aceptación de la empresa
Figura 15. Carta de aceptación de la empresa - EMIMSAC

Fuente: EMIMSA
Anexo 11: Manual de perfiles de puesto por competencias
Figura 16. Manual de perfiles de puesto por competencias – P1


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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Diseño de un manual basado en competencias laborales

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

En primer lugar, a Dios, por habernos

A mis padres, Benicio y Francisca por su

Maria Celestina Gomero Castillo

A mis padres, Celso y María por su amor

Gianmarco Javier Pinedo Sifuentes

A nuestra docente, la Dra. Pérez

A mi esposo Antonio Celestino por su

A mi compañera incondicional Sandra,

Agradecimiento ............................................................................................ iii

Índice de contenidos ................................................................................... iv

Índice de tablas ........................................................................................... vi

Índice de figuras .......................................................................................... vii

Resumen ..................................................................................................... viii

II. MARCO TEÓRICO ................................................................................. 4

III. METODOLOGÍA ................................................................................ 12

3.1. Tipo y diseño de investigación .................................................... 12

3.2. Variables y operacionalización .................................................... 13

3.3. Población, muestra, muestreo, unidad de análisis .................... 14

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................... 15

3.5. Procedimientos ............................................................................. 16

3.6. Método de análisis de datos ........................................................ 17

3.7. Aspectos éticos ............................................................................. 18

IV. RESULTADOS ................................................................................... 19

VII. RECOMENDACIONES ...................................................................... 28

Anexo 1: Declaratoria de autenticidad de los autores .......................... 38

Anexo 2: Declaratoria de autenticidad de la asesora ........................... 39

Anexo 4: Instrumentos de recolección de datos ................................... 41

Anexo 5: Validez de instrumentos de recolección de datos ................. 44

Anexo 6: Resultados finales de la evaluación de expertos ................... 47

Anexo 7: Resultado del objetivo específico 01 ..................................... 50

Anexo 8: Resultado del objetivo específico 02 ..................................... 67

Anexo 9: Ficha Turnitin......................................................................... 76

Anexo 10: Carta de aceptación de la empresa ................................... 77

Anexo 11: Manual de perfiles de puesto por competencias ................ 78

Tabla 1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................... 15

Figura 1. Flujograma de procedimientos ...................................................... 16

La presente investigación se realizó en la empresa de Ingeniería y Montaje

A su vez, se consideraron las competencias de liderazgo, comunicación

Palabras clave: Evaluación del Desempeño, competencias laborales,

In turn, leadership skills, effective communication, problem-solving ability,

Keywords: Performance evaluation, job skills, job performance.

El desenvolvimiento del recurso humano para la generación de valor de las

En el contexto global de cambio continuo de las empresas del rubro metal

En la actualidad, la empresa cuenta con una población de 64 colaboradores,

Como referencia a lo antes mencionado, el departamento de recursos humanos

Por lo tanto, se pretendió diseñar un manual basado en competencias laborales

Chancúsig (2018) en su tesis “Competencias digitales del talento humano frente al

Aguado et al. (2019, p. 55) definen la relación entre la información de LinkedIn y

Yongxing et al. (2017, p. 712) argumentan que el compromiso laboral es evaluado

Montoya y Boyero (2016, p. 4) consideran que la administración del recurso

Peregrino y Barbosa (2016, p. 91) declaran que las estrategias empresariales en el

Adame et al. (2017, p. 647) expresan que las investigaciones sobre

Henriques y Pedreschi (2013, p. 109) dan a conocer que las competencias

3.2. Variables y operacionalización

Variable independiente (X): Competencias laborales.

La definición conceptual resume cada una de las variables para mejorar su