La Empresa como Organización

NATURALEZA DEL CONCEPTO EMPRESARIO

La palabra empresario deriva de las raíces latinas “em”, “prehendere” y “ario” que significan
penetrar, atrapar y pertenecer de allí que empresario se utilice para designar a aquella persona
que tiene y dirige un negocio. También resulta curioso investigar la raíz de la palabra negocio, la
misma proviene del latín “negotio” que es negación del ocio, por esto empresa y negocio van de la
mano, ya que ambas implican acción.

Una organización es una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones con el
fin de obtener algo que desean o valoran, es decir, lograr sus metas.

Una organización es la respuesta a alguna necesidad humana y el medio de satisfacerla. Cuando

hay nuevas tecnologías disponibles y se descubren nuevas necesidades se crean nuevas
organizaciones; además mueren o se transforman cuando las necesidades a las que alguna vez
respondieron ya no son importantes o han sido reemplazadas por otras.

¿Quién crea las organizaciones que satisfacen las necesidades de las personas? Algunas veces uno
o varios individuos creen que poseen las habilidades y el conocimiento necesarios y establecen
una organización para producir bienes y servicios.

En toda acción humana está presente un elemento que, aunque es

crucial para la economía en general, no se puede analizar en
términos económicos, este elemento es la vocación empresarial. La
vocación empresaria va más allá del intercambio económico y la
maximización de los beneficios y se explica por una cualidad
personal de emprender, innovar y ser capaz de asumir riesgos.
También responde a un espíritu empresarial que busca como fin
último satisfacer las necesidades de las personas.

El fenómeno emprendedor contribuye de forma muy significativa al crecimiento económico en

general, y en particular, al desarrollo regional, mediante la creación de nuevas empresas (Baumol,
2004; Fritsch y Mueller, 2004; Audretsch y otros, 2006; Mueller, 2006) que contribuye a la
generación de innovación, al rejuvenecimiento del tejido productivo y a la creación de nuevos
puestos de trabajo, a través de la difusión y explotación de conocimiento (Audretsch, 1995; Acs y
Plummer, 2005). (Ruíz y otros s/f).

Las organizaciones existen para:

 Aumentar la especialización y la división de la mano de obra: Las personas que trabajan

en organizaciones pueden llegar a ser más productivas y eficientes en lo que hacen que las
que trabajan solas. En muchos tipos de trabajo productivo, el uso de una organización
permite el desarrollo de la especialización y la división de la mano de obra. La naturaleza
colectiva de las organizaciones permite a los individuos enfocarse en un área de
especialización reducida; esto les permite volverse más hábiles o especializados en lo que
hacen.
  Utilizar una tecnología de gran escala: Las organizaciones pueden aprovechar las
economías de escala y las oportunidades que resultan de usar una tecnología moderna
automatizada y computarizada. Las economías de escala son ahorros que resultan cuando
los bienes y servicios se producen en gran volumen en líneas de producción
automatizadas. Las economías de oportunidad son ahorros que resultan cuando una
organización puede utilizar recursos infrautilizados de forma más eficiente porque se
pueden compartir en diferentes productos y tareas.
 Administrar el ambiente externo: Las presiones del ambiente en que una organización
opera también hacen que ésta sea el modo preferido de organizar los recursos
productivos. El ambiente de una organización no sólo incluye factores económicos,
sociales y políticos, sino también las fuentes de las que la organización obtiene insumos y
el mercado en el que coloca los resultados. Administrar ambientes complejos es una tarea
que va más allá de las capacidades de la mayoría de los individuos, pero una organización
tiene los recursos para desarrollar especialistas que anticipen o traten de influir en las
muchas exigencias del ambiente. Esta especialización permite a la organización crear más
valor para sí, sus integrantes y sus clientes.
 Economizar en costos de transacción: Cuando las personas cooperan para producir bienes
y servicios, surgen ciertos problemas. A medida que aprenden qué hacer y cómo trabajar
con otros para llevar a cabo una tarea eficientemente, tienen que decidir conjuntamente
quién realizará cada tarea (la división del trabajo), a quién se le pagará qué cantidad y
cómo decidir si cada trabajador está haciendo su parte del trabajo. Los costos asociados
con la negociación, monitoreo e interacciones gerenciales entre las personas para
solucionar este tipo de dificultades de transacción se llaman costos de transacción. La
capacidad de las organizaciones para controlar los intercambios entre las personas reduce
los costos de transacción asociados con estos intercambios
 Ejercer poder y control: Las organizaciones pueden ejercer gran presión sobre los
individuos para que se ajusten a las tareas y los requisitos de producción y así poder
aumentar el rendimiento de la producción. Para que un trabajo se realice de manera
eficiente, es importante que las personas lleguen a su puesto de modo predecible, que se
comporten de acuerdo con los intereses de la organización y que acepten la autoridad de
ésta y de sus directivos. Todos estos requisitos hacen que la producción sea menos
costosa y más eficaz, pero ponen una carga en los individuos que deben ajustarse a los
requisitos de la organización. Cuando los individuos trabajan para ellos mismos, requieren
preocuparse solamente por sus propias necesidades. Sin embargo, cuando trabajan para
una organización deben prestar atención a las necesidades de la empresa, así como a las
propias. Las organizaciones pueden disciplinar o despedir a los trabajadores que no se
ajustan y pueden recompensar el buen desempeño con promociones y premios mayores.
Debido a que el empleo, promoción y recompensas mayores son importantes y a menudo
escasos, las organizaciones pueden utilizarlos para ejercer poder sobre los individuos.

La identificación y la selección de oportunidades correctas para la creación de nuevos negocios es

casi la más importante habilidad de un emprendedor con éxito. De esta manera, la explicación del
descubrimiento y su desarrollo es una parte fundamental del proceso emprendedor. (Ruíz y otros
s/f).
Las oportunidades emprendedoras son
situaciones en las cuales nuevos productos,
servicios, materiales y métodos de
organización pueden ser introducidos en el
mercado para crear un valor superior (Casson,
1982) y pueden surgir en el momento que se
crea nueva información, se explotan
ineficiencias de mercado derivadas de la
asimetría de la información, se genera una
reacción ante el alza de los costes relativos o
se descubren beneficios para usos alternativos
de los recursos. (Ruíz y otros s/f). Veamos el
siguiente gráfico:

Para introducir los nuevos bienes o servicios en la sociedad, el emprendedor hace uso de las
organizaciones, las cuales pueden ser muy diversas: lucrativas (sociedades comerciales como la
S.A., C.A., S.R.L. etc.), no lucrativas (Iglesia, Estado, fundaciones, etc.), públicas (sociedades del
Estado), privadas (empresas), gubernamentales y no
gubernamentales.

El emprendedor se asocia deliberadamente con otras personas

para crear una estructura dispuesta para cumplir con una finalidad,
que sería su objetivo, esto es lo que se denomina: Organización.
Así, la imagen que sigue nos da la idea de los tres elementos
esenciales de una organización.

Es importante tener en cuenta que las organizaciones además de tener un rol económico en la
sociedad son entidades de Creación de Valor que se expresa por los resultados que obtiene
durante el ciclo productivo, ya que no solo generan utilidades, sino que también son fuentes de
trabajo y satisfacen necesidades con los bienes que producen o servicios que prestan. La grafica
que tenemos a continuación nos da una idea del ciclo productivo.
Las organizaciones permiten alcanzar muchos logros, en todos los ámbitos de la vida humana,
particularmente nos interesa en Administración tener en mente que las misma pertenecen a un
ciclo productivo, que ayuda a generar valor, luego de que son capaces de procesar internamente
no solo elementos materiales (materia prima), sino elementos inmateriales (información) que
parte de la misma organización o del entorno en que está inmersa, la imagen que sigue nos acerca
a esta comprensión:

EL CONTEXTO DE LA EMPRESA: CONFIGURACIÓN DE FUERZAS E INFLUENCIAS

En términos generales el contexto es lo que rodea a una organización y que está conformado por
elementos físicos y simbólicos (información) que pueden ser interpretables. Una particularidad
importante es que el
contexto es cambiante
(dependerá del grado de
estabilidad o dinamismo de
este, sea que el mismo se
presente previsible e
imprevisible) y complejo
(responderá a la cantidad
de elementos que lo
conformen, la combinación
de esto nos revela cuatro
cuadrantes en los cuales
debe manejarse una
organización).

Dentro de los elementos

físicos del contexto tendremos entonces a los demás competidores y como elementos simbólicos
tendremos a los factores políticos, económicos, tecnológicos, ecológicos y legales que conforman
el entorno.

Así podemos distinguir un contexto especifico y

otro general.

El entorno específico lo vamos a conocer como

fuerzas de competitividad o fuerzas de Porter; y
son aquellas que afectan directamente las
decisiones que se tienen que tomar en la
organización, puesto que afectan de forma
inmediata a las metas. Este contexto es especifico
y diferente en cada organización y estará
conformado por cinco componentes  La
rivalidad ente los competidores, la amenaza de
nuevos competidores, el poder de negociación de
los proveedores, la amenaza de los productos sustitutos y el poder de negociación de los clientes.

Por otra parte, el contexto general es el que comprende las condiciones ambientales generales
que afectan a todas las organizaciones de un país, estas condiciones son las variables políticas,
económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales que hay que tener en cuenta cuando se
organizan, controlan, dirigen y se planean recursos en una empresa. A manera de ejemplo, en la
imagen se pueden leer como están conformadas estas variables, las cuales al igual que las fuerzas
de Porter nos interesa conocer y que se estudiarán a profundidad en otras asignaturas de la
carrera.

No podemos dejar de nombrar a las partes interesadas, conocidas también como Stakeholders o
grupos de presión, quienes influyen en la empresa según el poder que puedan ejercer en la
misma. Estas partes interesadas pueden afectar las decisiones que se tomen en la organización, las
mismas son las que se nombran en el siguiente gráfico:

De esta manera, el contexto de la empresa como hemos visto es

algo complejo, dinámico y particular que afecta toda la vida
organizacional, en resumen, el mismo está conformado por factores
específicos, generales y grupos de presión.

Ambiente externo
El término ambiente externo se refiere a las fuerzas e instituciones
fuera de la organización que pueden influir en su desempeño. El
ambiente externo está formado por 2 componentes:

 Entorno específico: abarca las fuerzas externas que tienen

efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los
gerentes y que son pertinentes para la consecución de las
metas de la organización. El entorno específico de cada organización es único y cambia
con las condiciones. Tenemos  clientes, proveedores, competencia, grupos de presión.
 Entorno general: comprende las condiciones económicas, políticas y legales,
socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la
organización. Los cambios en cualquiera de estos ámbitos no tienen por lo regular un
efecto tan acusado como los cambios del entorno inmediato, pero los gerentes deben
tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan. Tenemos 
condiciones económicas, condiciones políticas y legales, condiciones socioculturales,
condiciones demográficas, tecnología.

Dimensiones
La dimensión de lo simple y lo complejo remite a la complejidad en el entorno, la cual se refiere a
la heterogeneidad, el número y las diferencias de los elementos externos importantes para las
operaciones de una organización. Cuantos más factores externos influyan regularmente en la
organización y mayor sea el número de otras empresas en el dominio de la organización, mayor es
la complejidad. Un entorno complejo es aquel en el cual la organización interactúa y es influida
por numerosos elementos externos. En un entorno simple, la organización interactúa y es influida
por pocos elementos externos similares.

La dimensión de lo estable y lo inestable se refiere a si los elementos del entorno son dinámicos.
Un dominio del entorno es estable si no varía en meses o años. En condiciones inestables, los
elementos del entorno cambian abruptamente. Para la mayoría de las organizaciones, los
entornos son cada vez más inestables. Se produce inestabilidad cuando los competidores
reaccionan con movimientos y respuestas enérgicas de publicidad y nuevos productos y servicios.

Diferenciación e Integración
La diferenciación organizacional se refiere a las “diferencias en las orientaciones cognitivas y
emocionales entre los gerentes de los diferentes departamentos funcionales y la diferencia en la
estructura formal entre departamentos.

La integración es la calidad de la colaboración entre departamentos. A menudo se necesitan

integradores formales que coordinen los departamentos.
Respuesta a los cambios en el entorno

EMERGENCIA DE UNA POLÍTICA DE NEGOCIOS

Según el Business Rules Group, una política de negocio es un conjunto de reglas generales cuya
finalidad es guiar la empresa. Es formulada por un grupo de personas que tienen autorización para
gestionar, controlar o regular la empresa.

Las políticas de negocio permiten garantizar el desarrollo ético y sostenible de la actividad

empresarial, en ocasiones las políticas de empresa elevan el umbral de exigencia en relación con
los requisitos mínimos que establece el marco jurídico de obligado cumplimiento.

Las políticas de negocio también permiten uniformar los valores (instrumentales, finalistas),
criterios y cultura en el seno de la empresa. Es este un factor importante en organizaciones
multinacionales, donde las diferencias jurídicas y culturales pueden ocasionar notables
distorsiones en cuanto a dichos elementos.

La necesidad de la existencia de una política de negocios también se hace presente en la

actualidad en la cual vivimos en entornos complejos y dinámicos como explicamos en la sección
anterior, ya que con ella se puede conciliar la ética y los valores con los objetivos de rentabilidad
de una organización.

Debemos tener claro que los componentes de una organización no viven aisladamente, hay una
interrelación mutua entre ellos, entre los empleados y los accionistas, entre la competencia y
estos y entre todos ellos con lo que ocurre a nivel país, esto es lo que se llama sistema (conjunto
de partes o interrelaciones que concurren en un todo unificado) y la política de negocios busca
generar lineamientos para que todos puedan convivir armoniosamente.

Asimismo, las políticas de negocios son la base para una correcta planificación por objetivos.

Las políticas de empresa son el instrumento para establecer y difundir los valores de la
organización, traducidos en patrones de conducta y procesos a seguir ante ciertas circunstancias.

Una adecuada vertebración del sistema de normas de empresa (políticas) facilita su comprensión y
la percepción de la lógica del conjunto. También permite gestionarlo de manera más eficiente.

Una política carente de controles puede percibirse como una declaración meramente
programática, carente de profundidad obligacional. Tendrá, por lo tanto, una capacidad limitada
para acreditar la diligencia de la organización y sus responsables.

En Código Ético no es una mera declaración programática de buena voluntad, sino el conjunto de
directrices esenciales con que se dota la organización y que deberá hacer cumplir tanto a sus
personas como a los terceros que se relacionan con ella.

Mantener las políticas de empresa, en términos de su actualidad y conocimiento, es normalmente

más costoso que su elaboración y difusión inicial. Hay que pensar en ello antes de aventurarse a
una producción masiva de políticas.

LA EMPRESA COMO SISTEMA

Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados, el sistema abierto es aquel que interactúa con su
entorno y el sistema cerrado aquel no se influencia del entorno. Como explicamos la organización
interactúa con un entorno complejo y dinámico, así tenemos que la empresa como sistema, es un
sistema abierto que recibe y emite insumos hacia su entorno. Así, recibe como entrada dinero,
datos, tecnología, materias primas, los procesas internamente y produce salidas de bienes y
servicios para el consumo, y utilidades para sus accionistas, entre otros.
Las características de los sistemas son las siguientes:

 Totales: Todos sus componentes están inmersos en la dinámica sistémica.

 Entrópicos: A pesar de recibir y emitir información hacia el entorno nunca se igualan a
este.
 Retroalimentados: Las salidas que produce la organización vuelven a manera de
información y vuelven a alimentar a la organización.
 Equi-finalistas: La organización no se concibe como un medio de causa-efecto, ya que los
resultados se dan por los procesos, no por las causas.

Todo lo anterior nos dice que las decisiones y acciones que se toman en un área de la organización
afectan a otras áreas.

Dos características adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo y la sinergia. En
primer lugar, holismo significa considerar un sistema como un todo en funcionamiento y los
cambios producidos en cualquier parte de un sistema es probable que afecten a todo el sistema.
En segundo lugar, la sinergia hace referencia al efecto interactivo de las partes del sistema en
funcionamiento conjunto; la suma de interacción de las partes de una organización en
funcionamiento conjunto es mayor que el efecto de las partes trabajando por separado, es decir,
2+2=5. Cuando cada una de las partes realiza su papel se observa una mejora de rendimiento en
las demás.

Sistemas cerrados y abiertos

Entendemos por sistemas cerrados aquellos que se perpetúan a sí mismos y no reciben energía ni
recursos externos, es decir, no necesitan interactuar con sus entornos. Cuando los sistemas
cerrados se quedan sin energía, entran en un estado de colapso llamado entropía (Los sistemas
abiertos pueden evitar la entropía, e importando energía en forma de recursos físicos, humanos y
financieros pueden crear un estado llamado entropía negativa).
Los modelos de sistemas abiertos reconocen que las organizaciones deben recibir energía (inputs)
de sus entornos externos en forma de recursos productivos.

Los inputs y outputs del modelo de sistemas abiertos son críticos porque representan la
interconexión de la organización con el entorno externo, y estas dos funciones juntas forman
parte del subsistema de área de contacto con el exterior (boundary spanning). Las subunidades de
inputs son las responsables de importar recursos e información a la organización (en una empresa
corriente, estas actividades pueden incluir compras, recepción, selección de personal e
investigación de mercado, así como vinculaciones con inversores y banqueros). Las unidades de
producción son las responsables de difundir la información sobre la organización y de disponer de
los outputs de la empresa; entre sus funciones se pueden incluir publicidad, relaciones públicas y
ventas.

Para apoyar el proceso de transformación se necesitan otras actividades y sistemas. Las

organizaciones deben equilibrar la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsión con la
necesidad de adaptarse a los cambios del entorno externo. La estabilidad y la capacidad de
previsión son responsabilidad de dos subsistemas clave. El primero es la dirección como
responsable tanto de coordinar como de controlar las actividades de los diferentes subsistemas, y
también de establecer las metas estratégicas, el diseño, la estructura y las políticas de la
organización; estas son las funciones que proporcionan interacciones predecibles y estables
dentro de la organización. El segundo es el subsistema de mantenimiento y es el responsable de
que una operación se lleve a cabo sin asperezas y sin problemas; entre las actividades de este sub-
sistema se incluyen el mantenimiento de los recursos humanos mediante la administración del
personal, el mantenimiento de los servicios de producción mediante las personas responsables de
la limpieza y la reparación de equipos, y funcionamiento de los servicios de soporte, como son el
departamento legal, clínico, de sistemas de información y otras funciones necesarias aunque no
centrales para la producción real de bienes y servicios deseados.

En contraposición a la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsión se encuentra también

la necesidad de responder a las demandas cambiantes del entorno externo, lo que llamamos
dominio del subsistema de adaptación. Departamentos tales como investigación y desarrollo
(I+D) e investigación de mercado intentan crear innovaciones y ayudan a que la compañía se
adapte a los cambios.
LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN: EVOLUCIÓN Y ENFOQUES, FUNCIONALISMO Y
ORGANICIDAD
Es la que proporciona las herramientas para analizar y entender el comportamiento sistémico de
las organizaciones y cómo el contexto influye en sus resultados; la misma ha evolucionado desde
finales del siglo XIX hasta nuestros días. Por esto se dice que la teoría organizacional es una forma
de pensar a la organización, nos ayuda a analizar y comprender con mayor profundidad y precisión
los patrones que ayudan al mejor desempeño, que normalmente vienen dados por la forma de
diseñar a la organización y de manejar el comportamiento de sus integrantes.

A finales del siglo XIX y principios del siglo XX se dieron algunos factores que originaron cambios en
la manera en que se venían manejando y conformado las organizaciones:

 Crecimiento acelerado de las empresas

 Necesidad de organizar la nueva complejidad
 Necesidad de aumentar la eficiencia
 Apertura a la competencia

Esto generó lo que hoy conocemos como escuelas de la administración. Taylor (EEUU) inicia la
escuela científica de administración con el objetivo de aumentar la eficiencia mediante la
racionalización del trabajo y Fayol (Europa) inicia la escuela clásica con el objetivo de aumentar la
eficiencia mediante la organización y aplicación de principios científicos. Tal y como recordarán
de haber estudiado en Administración General.

Tales enfoques, fueron los que dieron origen al funcionalismo y la organicidad. El funcionalismo
organizacional también llamado mecanicismo es la teoría que establece que todos los elementos
de una organización deben estar subordinados a una función o propósito. Así, no pueden existir
tareas o departamentos que no contribuyan a alcanzar la meta empresarial.

La organicidad organizacional establece que todos los elementos de una organización son capaces
de insumir información de su entorno y de esta manera contribuir a establecer las metas que se
deben alcanzar.
Desde Taylor y Fayol, otros enfoques se han originado para comprender mejor el funcionamiento
de las organizaciones, actualmente podemos hablar de organizaciones aprendientes.

De la estructura vertical a la horizontal  En la organización que aprende, la estructura

vertical que crea distancia entre los administradores en lo alto de la organización y los
trabajadores en el centro técnico se dispersa. La estructura se forma alrededor de flujos de trabajo
o procesos horizontales, en lugar de las funciones departamentales. La jerarquía vertical se aplana
en gran medida, quizá sólo con algunos altos directivos en funciones de apoyo tradicionales como
finanzas o recursos humanos. Los equipos auto-dirigidos constituyen la unidad de trabajo
fundamental en la organización que aprende. Los límites entre las funciones prácticamente
desaparecen porque los equipos incluyen miembros de varias áreas funcionales.

De las tareas de rutina a los roles de empowerment  un rol, es una parte en un sistema
social dinámico. Un rol tiene discrecionalidad y responsabilidad, permitiendo a la persona utilizar
su criterio y habilidad para lograr un resultado o cumplir una meta. En las organizaciones, los
empleados desempeñan un rol en el equipo o departamento, y los roles pueden redefinirse o
ajustarse en forma continua. Existen pocas reglas o procedimientos, y el conocimiento y el control
de las tareas radica en los trabajadores, en lugar de los supervisores o los altos directivos. Los
empleados son motivados a encargarse de los problemas trabajando entre ellos y con los clientes.

De los sistemas de control formales a la información compartida  La frecuencia con la

que la información se comparte mantiene a la organización funcionando en un nivel óptimo. Se
busca regresar a la condición de pequeña empresa emprendedora, en la que todos los empleados
tienen información completa sobre la empresa y pueden actuar con rapidez; las ideas y la
información se comparten en toda la organización. Además, las organizaciones que aprenden
mantienen líneas de comunicación abiertas con clientes, proveedores e incluso competidores para
mejorar la capacidad de aprendizaje.

De la estrategia competitiva a la colaborativa  las acciones acumuladas de una fuerza de

trabajo informada y facultada para decidir contribuyen al desarrollo estratégico. Como todos los
empleados están en contacto con los clientes, los proveedores y la nueva tecnología, ayudan a
identificar las necesidades y soluciones y participan en la elaboración de estrategias. Además, la
estrategia surge de las sociedades con proveedores, clientes y otras empresas. Las organizaciones
se vuelven colaboradoras, así como competidoras, y experimentan para encontrar la mejor
manera de aprender y adaptarse; los límites entre las organizaciones se vuelven difusos ya que a
menudo las empresas forman sociedades para competir globalmente, uniéndose en ocasiones en
organizaciones modulares o de redes virtuales conectadas electrónicamente.

De la cultura rígida a la adaptable  la cultura fomenta la apertura, la igualdad, la mejora

continua y el cambio. Las personas en la organización están conscientes de todo el sistema, la
forma en que todo encaja y de qué manera las diversas partes de la organización interactúan entre
sí y con el entorno, minimizando límites dentro de la organización y con otras empresas. Además,
se descartan las actividades y símbolos que crean diferencias de estatus, como comedores
ejecutivos o espacios de estacionamiento reservados. Cada persona es un contribuyente valioso y
la organización se convierte en un lugar para crear una red de relaciones que permite a las
personas desarrollar y aplicar todo su potencial.
NUEVOS RUMBOS DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL
Actualmente lo fundamental es poder lograr que el conocimiento y la experiencia de estos los
integrantes de una organización circulen internamente y se convierta en parte de esta; solo de
esta forma se podrá garantizar una verdadera ventaja competitiva.

Cuando el conocimiento del personal especializado puede ser apropiado por la cultura de la
empresa y de esta manera ser aprovechado por todos los que en ella trabajan; estos son los
nuevos rumbos a los cuales se enfrentan actualmente las organizaciones del siglo XXI; se buscan
empresas que sean capaces aprovechar lo que saben y de producir conocimientos nuevos
también.

La teoría de la organización ha dado el nombre de organización que aprende a aquella que tiene la
capacidad de crear, adquirir, transferir conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar
nuevos conocimientos e ideas, con capacidad para aprender de su entorno y de sí misma.

Las organizaciones que están dispuestas a experimentar y aprender de sus experiencias son más
exitosas que las que no lo están.

Organizaciones mecanicistas y orgánicas

Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza por un
alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas,
alto grado de formalización, una red de información limitada (principalmente comunicación hacia
abajo), y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores.
Tienden a ser máquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas,
reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño organizacional trata de
minimizar el impacto de personalidades y juicios diferentes, así como de la ambigüedad, debido a
que estas características humanas son consideradas como ineficientes e incongruentes (aunque no
existe una organización totalmente mecanicista, casi todas las grandes corporaciones y oficinas
gubernamentales tienen algunas de estas características).

La organización orgánica es una estructura muy adaptable y flexible, así como la organización
mecanicista es rígida y estable (en vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la
organización orgánica es flexible, lo que le permite cambiar rápidamente según lo requieran las
necesidades). Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo, pero los trabajos que el
personal realiza no son estandarizados. Los empleados están muy capacitados y se les ha
conferido poder para manejar diversas actividades y problemas de trabajo; estas organizaciones
utilizan con frecuencia equipos de trabajo. Los empleados requieren reglas formales mínimas y
poca supervisión directa. Sus niveles altos de destrezas y capacitación, y el apoyo que
proporcionan otros miembros del equipo, hacen innecesarios la formalización y los controles
gerenciales rígidos.
Factores de contingencia
 Estrategia y estructura  La estructura de una organización debe facilitar el logro de los
objetivos. Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organización, es
lógico que la estrategia y la estructura deben estar estrechamente vinculadas. Si los
gerentes cambian significativamente la estrategia de la organización, deben modificar la
estructura para adaptarse y apoyar el cambio. La mayor parte de los esquemas
estratégicos actuales tienden a centrarse en tres aspectos: innovación (refleja la búsqueda
de la organización de innovaciones significativas y únicas), minimización de costos (refleja
la búsqueda de la organización de costos muy controlados) e imitación (refleja el intento
de una organización de minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades de rendimiento,
copiando a los líderes del mercado).
 Tamaño y estructura  Hay muchas pruebas de que el tamaño de una organización afecta
de manera significativa a su estructura. Más allá de cierto límite, el tamaño se vuelve una
influencia menos importante para la estructura a medida que una organización crece.
 Tecnología y estructura  . Las tres categorías (representaban a tres tecnologías distintas)
tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación. La producción de unidades
describía la producción de artículos en unidades o lotes pequeños; La producción masiva
describía la producción de grandes lotes; La producción de procesos, incluía la producción
de procesos continuos.

 Incertidumbre ambiental y estructura  Como la incertidumbre amenaza la eficacia de

una organización, los gerentes tratarán de minimizarla. Una forma de reducir la
incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura de la organización (cuanto
mayor sea la incertidumbre, más necesitará una organización la flexibilidad que ofrece un
diseño orgánico). Por otro lado, en ambientes estables y sencillos, los diseños mecanicistas
tienden a ser más eficaces. Las evidencias sobre la relación entre ambiente y estructura
ayudan a explicar por qué tantos gerentes están estructurando en la actualidad sus
organizaciones para que sean delgadas, rápidas y flexibles.

Actividad FODA:
Estrategia Empresarial
Es el procedimiento a través del cual se plantea un método para controlar y mejorar el desarrollo
de un negocio. Facilita el crecimiento de las empresas mediante la detección de objetivos
generales, para los que después se plantean objetivos más pequeños y concentrados en los
departamentos o personas adecuadas.

Aunque para cada negocio los objetivos generales y las acciones concretas varían, el proceso de
creación de cualquier estrategia empresarial tiene ciertos elementos en común cuando se
está desarrollando. Para que realizar tu estrategia no se quede en un intento, te presentaremos
más adelante algunos de los elementos más importantes que debes tener en cuenta.

¿Por qué importa tener una estrategia empresarial?

Más allá de lo que significa una estrategia empresarial, ¿por qué debería ser importarte hacer y
aplicar una estrategia para tu empresa? Motivos hay muchos, pero las razones principales tienen
que ver con que te permitirá afrontar de mejor manera los imprevistos y las dificultades. Además,
te facilitará alcanzar el desarrollo y crecimiento esperados para tu empresa en cada una de sus
etapas. No en vano, 48 % de los líderes considera que la planificación e implementación de una
estrategia es de suma importancia para la obtención de sus logros.

Crear una estrategia empresarial brinda estabilidad a cualquier proyecto de negocio y, además,
ayuda a incrementar las tasas de éxito en sus propósitos. También ofrece una mayor capacidad de
resolución de problemas ante cualquier evento no esperado o problema que surjan. Aunque al
pensar en estrategia empresarial suelen considerarse los elementos de organización, logística,
estructura y gestión, una verdadera estructura empresarial requiere la elaboración de planes y
esquemas para las diversas áreas que constituyen tu negocio.

Además de ello, una estrategia empresarial te permitirá responder a preguntas ligadas con la
identidad de tu marca, tales como: qué elemento diferenciador tienes ante las empresas que son
tu competencia; qué metas de crecimiento te planteas para plazos cortos, medios y largos; qué
tipo de servicio y producto estás ofreciendo a tus clientes.

Determinar la organización y estrategias, así como conocer los factores internos e internos de tu
negocio (como en un análisis PEST), te permitirá afianzarte en el mercado. También potenciarás el
crecimiento y mejoría, en caso de que cuentes con una empresa consolidada.

Elementos de una estrategia eficaz

Las estrategias en el escenario militar, diplomático o de negocios deben abarcar como mínimo los
siguientes factores y elementos estructurales:

 Objetivos Claros y Decisivos: Las metas específicas de las unidades subordinadas pueden
transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo, las metas centrales de la
estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante específicas y claras para
que proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el
horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas
numéricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las
metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.
 Conservar la iniciativa: Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace
descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el
número de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el éxito.
  Concentración y Atención: Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.
 Flexibilidad: El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción planeado y la
ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos,
en relativa desventaja. Con concentración y concesión, facilitan al estratega volver a
emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes
momentos. También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos para
mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignación de recursos
propios para propósitos defensivos.
 Liderazgo coordinado y comprometido: Los líderes deben ser seleccionados y motivados,
de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel
que se les asigne.
 Sorpresa: Se debe hacer uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad,
el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y
desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede
alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada, y puede
cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.
 Seguridad: La estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás aspectos
operativos fundamentales para la empresa, debe también desarrollar un sistema efectivo
de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.

Las cinco P’s de la estrategia

La palabra estrategia ha sido utilizada de múltiples modos como: pauta de acción, patrón,
posición, y perspectiva.

Estrategia como Plan  La estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente
determinado, una guía para abordar una situación específica. De acuerdo a esta definición las
estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se
aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Existen
definiciones que refuerzan esta definición, por ejemplo, en la teoría de juegos, la estrategia es un
plan “completo” que especifica las elecciones que el jugador hará en cada situación posible y, en
administración se define como “la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral
diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados”. Como planes,
las estrategias pueden ser generales o específicas. Existe una acepción del término en el sentido
específico: como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra, para
ganar la partida al competidor.

La Estrategia como patrón  La estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones, de

acuerdo a esta definición la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es
intencional como si no los es. Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser
independientes una de la otra, los planes pueden ser dar la impresión de surgir sin advertirlo, las
estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos, irónico,
pero cierto.

La Estrategia como posición  La estrategia es una posición, en particular un medio para ubicar
una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un medio ambiente. De
acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o el acoplamiento entre
organización y medio ambiente, o sea entre el contexto interno y el contexto externo, en términos
de la administración, un dominio del producto de mercado, o sea el lugar donde se concentran los
recursos. En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica dentro
del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de los negocios como
competencia abierta. La definición de estrategia como posición, permite en si ampliar el concepto
de a lo que se conoce como juegos para “x” personas, es decir muchos jugadores. En otras
palabras, una posición puede definirse en función de un solo contrincante, o también ser
considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación a los mercados de un producto o
respecto de un medio ambiente determinado.

La Estrategia como perspectiva  Mientras la anterior definición mira hacia fuera, buscando
ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el
interior de la organización, es decir hacia las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión
más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de
una posición, sino una manera particular de percibir al mundo. Existen organizaciones que
favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella, por ejemplo Sony,
que ha sustentando por décadas su cultura de electrónica e ingeniería, en tanto que empresas
como Barcel de México, se han hecho famosas con base en su énfasis en la calidad, el servicio y la
limpieza. En este sentido la estrategia son para la organización lo que la personalidad es para el
individuo. Esta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación
particular, es decir, todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las
partes interesadas, casa estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes
imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un comportamiento
determinado antes de que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un
comportamiento que ya haya ocurrido. Sin embargo, lo más importante en este concepto es que
la perspectiva es compartida, ya que la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los
miembros de una organización a través de sus intenciones y acciones. Cuando se habla de
estrategias en este contexto, se entra en el ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por
afinidades de pensamiento o de comportamiento o ambos. En el estudio del desarrollo de las
estrategias uno de los aspectos fundamentales es como desempeñar los mecanismos de la mente
colectiva y así entender como se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos “la
organización” luego de ser compartidas y como son ejercidas las acciones que se articulan sobre
las bases colectivas, y que desean ser, al mismo tiempo consistentes.

Estrategia corporativa

Esta estrategia es quizá la más importante para una empresa, ya que abarca la misión, visión y
valores de un negocio. Busca plantear metas a largo plazo y es necesario trabajar en ella para
hacer más eficientes los procesos de toma de decisiones, así como el mercado hacia el que se
dirige. También tiene en cuenta la manera en que la empresa quiere presentarse y ser conocida
dentro del sector o mercado objetivo. La identidad corporativa es el elemento que más se
beneficia al realizar este tipo de estrategias. Los planteamientos y resoluciones que brinde esta
estrategia facilitarán la definición de una identidad o personalidad de marca.
En este tipo de estrategia puedes
considerar actividades como los eventos
que tu empresa podría patrocinar, si es
que ya cuentas con los recursos
necesarios para realizar este tipo de
actividades de promoción. Pregúntate
qué valores de esas actividades cuadran
con lo que es tu empresa o marca, qué
intereses tienes o en qué otro sector
productivo te gustaría generar un
impacto importante. Si quieres explorar
nuevos nichos, utiliza la estrategia del
océano azul.

Estrategia de negocio o competitiva

Esta estrategia se enfoca en los

aspectos relacionados con el modo en
el que quieres que se comercialice tu
empresa. Involucra estrategias de
marketing, campañas, análisis del
estado del mercado hacia el que te
quieres dirigir. Analiza las empresas en
competencia, así como la demanda que
puede tener tu producto o servicio y
qué opiniones hay en general de las
marcas existentes.

Su alcance busca plantear objetivos a

medio plazo que se ajusten a la
identidad o valores de la compañía.

Estrategia cooperativa o funcional

Este último tipo de estrategia es el que se encarga de establecer el esquema de organización: qué
roles, departamentos y vacantes son necesarios en una empresa, así como los horarios de trabajo,
salarios y otros elementos logísticos que permiten que un negocio tenga bajo control los procesos
necesarios para brindar un producto o servicio al mercado. Todo ello con el propósito de que
puedas atender las sugerencias para mejorar la calidad y mantener la satisfacción de los clientes.

Establece los departamentos necesarios para el funcionamiento de tu empresa con el fin de evitar
un paro de producción o distribución de los servicios o productos que tu negocio ofrece. Si te
encargas de realizar una estrategia cooperativa o funcional, verás que tendrás una gran ventaja en
la cadena de producción y servicio al cliente.
Cómo crear e implementar una estrategia empresarial de éxito

 Analiza el estado actual o pasado de tu negocio.

 Plantea objetivos generales.
 Determina los recursos para implementar tu estrategia empresarial.
 Establece o replantea la visión y misión de tu empresa.
 Automatiza tus procesos para mejorar el rendimiento.
 Establece objetivos específicos y el personal para lograrlo.
 Aterriza los planes estratégicos para cada área o departamento.
 Mantén un análisis de la estrategia empresarial y del rendimiento de tu empresa.
 Actualiza de forma constante.

Posicionamiento de marca

El posicionamiento de marca es un concepto utilizado en Marketing que puede ser entendido

como constructo de recepción y como constructo de emisión. Como constructo de recepción, es
el lugar que ocupa una marca, un producto o una empresa en la mente de los consumidores
respecto a la competencia. De esta manera, otorga a la empresa una imagen determinada en la
mente del público, que la hará diferenciarse de sus competidores.

Como constructo de emisión, es la parte de la identidad de marca y su proposición de valor que las
empresas comunican al público objetivo y que supone una ventaja competitiva. Se construye en
base a la comunicación realizada por las marcas sobre sus atributos, beneficios y valores
distintivos. Para lograr que la imagen percibida se adecúe a la imagen deseada, las empresas
deben trabajar su posicionamiento.

Por lo tanto, el posicionamiento de marca es la asociación entre la marca y un atributo

determinado en la mente del consumidor. Si queremos conseguir que el posicionamiento sea
exitoso, el atributo tiene que ser relevante y diferencial. De no ser así, no lograremos que los
consumidores elijan nuestra marca frente a la de la competencia.
¿Qué tipos de estrategias posicionamiento de marca existen?

Existen numerosas estrategias de posicionamiento de una marca, pero en este artículo nos
centraremos en las siete estrategias más comunes y exitosas.

 Según el estilo de vida: Esta estrategia se basa en intentar posicionarse basándose en el

estilo de vida del consumidor objetivo y es un tipo de estrategia muy presente en el sector
del automóvil.
 Basada en el consumidor: A través de este modelo se consigue que sea el consumidor, a
través de su experiencia, el que posicione la marca o el producto en la mente de otros
consumidores.
 Basado en su uso: Se basa en el uso mismo del producto, que queda vinculado a un
momento, lugar y ambientes determinados. Es el caso, por ejemplo, de las bebidas
energéticas para deportistas o una crema solar.
 Basado en la calidad o el precio: Esta es la táctica que siguen las marcas que quieren ser
relaciones con la exclusividad y el lujo, fundamentando básicamente su posicionamiento
en la calidad del producto o su precio. Esta es el recurso de posicionamiento más
empleado por las grandes marcas de moda o joyería.
 En comparación con la competencia: A través de esta técnica se puede hacer una
comparativa de tu producto con otro u otros de la competencia, para resaltar la
supremacía de tu producto frente al resto. Es muy común en el caso de los detergentes.
 Basado en los beneficios: Con esta estrategia se pretende posicionar un producto en la
mente de los consumidores resaltando los beneficios que entraña su uso o consumo.
Además, de la obvia necesidad que el usuario desea cubrir con la adquisición del producto,
si la empresa atribuye al producto beneficios complementarios será más fácil conseguir un
óptimo posicionamiento en la mente del público objetivo.
 En función de sus características: El principal fundamento de posicionamiento en este
caso son las características técnicas del producto. Se emplea sobre todo en las
empresas automovilísticas y tecnológicas.