Analisis de Problemas y Toma de Decisiones

ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
UNIDAD DIDÁCTICA 1: LA TOMA DE DECISIONES
1. LA TOMA DE DECISIONES.
1.1. INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES.

1.2. REFLEXIONES PREVIAS.
1.3. CONCEPTO.
1.4. COMPONENTES BÁSICOS.
2. TIPOS DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN.
2.1. ENTORNO DE APLICACIÓN.

2.2. COLECTIVOS AFECTADOS.
2.3. TRANSCENDENCIA.
2.4. URGENCIA / IMPACTO.
3. EL PROCESO RACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONES.
4. BENEFICIOS EN LA TOMA DE DECISIONES.
1
UNIDAD DIDÁCTICA 2: EL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA DECISIÓN
1. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL ÁMBITO

EMPRESARIAL.
1.1. LAS PRESIONES ORGANIZATIVAS.

1.2. EL TRABAJO CON Y PARA OTROS.
1.3. ACEPTACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD.
1.4. RECHAZO DEL “STATUS QUO”.
2. PASOS A CONSIDERAR EN EL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA

DECISIÓN LISTA DE CHEQUEO.
2.1. ÁMBITO DE LA DESVIACIÓN.

2.2. SEPARACIÓN DE LOS TEMAS.
2.3. ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES.
2.4. ELECCIÓN DEL TIPO DE ANÁLISIS.
2.5. RESPALDO Y AUTONOMÍA.
2.6. PRESIONES Y LIMITACIONES.
3. FACTORES HUMANOS EN LA TOMA DE DECISIONES.
4. FALLOS EN LA TOMA DE DECISIONES.
5. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.
2
UNIDAD DIDÁCTICA 3: EL ANÁLISIS DEL PROBLEMA/OPORTUNIDAD
1. ELECCIÓN DE PROBLEMAS/OPORTUNIDADES.
1.1. LISTADO DE PROBLEMAS.

1.2. SELECCIÓN DE UN PROBLEMA.
2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA/OPORTUNIDAD.
2.1. RECOPILAR Y ANALIZAR INFORMACIÓN.

2.2. DEFINIR Y DELIMITAR EL PROBLEMA.
2.3. DEFINIR UN OBJETIVO.
3. BÚSQUEDA Y ANÁLISIS DE LAS CAUSAS.
3.1. LISTA DE LAS CAUSAS POSIBLES

3.2. ELECCIÓN DE LAS CAUSAS A TRATAR.
3
UNIDAD DIDÁCTICA 4: EL ANÁLISIS DE LAS
SOLUCIONES/DECISIONES.
1. REVISIÓN DEL OBJETIVO.
2. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
3. EVALUACIÓN DEL ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
3.1. MATRICES DE PONDERACIÓN.

3.2. EVALUACIÓN DE RIESGOS.
3.3. EL ABOGADO DEL DIABLO.
4. LA DECISIÓN FINAL: ALTERNATIVAS SELECCIONADAS.
4
UNIDAD DIDÁCTICA 5: EL ANÁLISIS DEL PLAN DE ACCIÓN.
1. INTRODUCCIÓN.
2. EL PLAN DE ACCIÓN.
3. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN DE ACCIÓN.
4. BARRERAS EN LA TOMA DE DECISIONES.
4.1. LAS ACTITUDES QUE GENERAN PROBLEMAS.

4.2. LA FUNCIÓN DE MANDO Y LA TOMA DE DECISIONES.
4.3. BARRERAS EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.
5. RESUMEN GRÁFICO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN.
5
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UNIDAD DIDÁCTICA 1: LA TOMA DE DECISIONES
1. LA TOMA DE DECISIONES.

1.3. CONCEPTO.

2.2. COLECTIVOS AFECTADOS.
2.3. TRANSCENDENCIA.
2.4. URGENCIA / IMPACTO.
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1.- LA TOMA DE DECISIONES.

La vida del ser humano es un proceso repleto y continúo de toma decisiones que
marcan el devenir de nuestra existencia. Cada decisión que se adopta viene a
reorientar la vida de un modo diferente e incierto.
Muchas de nuestras decisiones, como la de elegir unos zapatos en una zapatería o

decidir si se saldrá a la calle con o sin paraguas, pueden ser triviales, sin gran
trascendencia sobre las vidas y se adoptan sin una gran reflexión previa. Otras son
más importantes, pueden marcar el futuro y exigen un detenido estudio. Tal es el
caso de la decisión de casarse o no y con quién, de la decisión de estudiar una
carrera u otra, de la decisión de aceptar una oferta profesional o no.
¿Qué elementos tienen en común este tipo de decisiones personales?:
a. Es necesario dar una respuesta a un

problema catalogado como importante.
Si este problema (u oportunidad en
ocasiones) carece de importancia,
desaparecerá, o no tendrá sentido su
análisis pormenorizado para seleccionar
la respuesta más adecuada. La decisión
deja de ser relevante.
b. La respuesta que se de a dicho problema se desarrolla en un

escenario futuro y, sobre todo, incierto. Por tanto, en el momento de
tomar la decisión no se conoce con seguridad cuál va a ser su
resultado.
Si ya en la vida cotidiana se debe enfrentar a esta problemática, la situación se

complica aún más si se enfoca desde el punto de vista profesional. Los problemas
en las empresas son mayores, más complejos y afectan a un mayor número de
personas. El futuro en el que se van a desarrollar las decisiones es incierto,
cambiante y se ve afectado por multitud de variables.
Hoy en día, una faceta esencial de la actividad de cualquier profesional en la

empresa radica en la asunción de las responsabilidades de su puesto y en la
consecución de los objetivos marcados. Para desempeñar eficazmente estas
funciones se deben afrontar y resolver numerosos problemas que afectan directa o
indirectamente a nuestra actividad.
En la mayoría de los casos, la calidad en el desempeño profesional viene marcada

por las decisiones que se adoptan, más aún si además se asume responsabilidades
sobre un grupo de colaboradores.
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Toda organización define unas estrategias que orientan tanto su actuación como sus
recursos; a su vez, las empresas establecen y potencian una serie de valores que,
traducidos en normas, políticas y buenas prácticas, moldean la cultura, personalidad
y vida de esa organización (orientación al cliente, orientación a resultados,
satisfacción de los empleados, etc.).
Esas estrategias y valores se traducen en objetivos empresariales que, a su vez, se

declinarán en objetivos más particulares (objetivos de una dirección, de un
departamento, individuales, etc.). Tanto las estrategias, valores, objetivos de la
organización, así como las funciones y responsabilidades de todos sus profesionales
se ven influenciadas por el entorno empresarial (clientes, mercado, competidores,
reguladores, etc.). Todo lo que acontece en el interior de una empresa responde, en
cierta medida, a lo que el “exterior” dicta y exige. Las empresas de más éxito son,
siempre, las que mejor se adaptan a los cambios del exterior tanto en sus
estrategias, valores y, sobre todo, objetivos. Por lo tanto, la actividad profesional
debe sintonizar perfectamente con los objetivos definidos y, en consecuencia, con
los resultados esperados del desempeño.
Cualquier profesional que asume responsabilidades desarrolla

cuatro grandes funciones básicas: planificar, organizar, dirigir
(supervisar o actuar en ocasiones) y controlar/evaluar resultados
y actuaciones. Estas funciones que se desempeñan en el ámbito
empresarial deben estar orientadas a la consecución de los
resultados definidos y formulados.
Lógicamente no todos los profesionales realizarán estas

funciones con la misma intensidad y profundidad, todo dependerá del nivel que
ocupen dentro de la estructura empresarial y de sus capacidades.
La toma de decisiones está presente en toda actividad

profesional tanto en la fijación de metas a alcanzar, por último,
es la respuesta que se da a cada uno de los problemas u
oportunidades que surgen en el desempeño profesional.
Como ya se decía anteriormente, la propia valía de un

profesional se mide por la calidad de las decisiones que adopta
y, sobre todo, por las consecuencias de éstas.
Existen tres enfoques distintos de actuación frente a la toma de decisiones dentro

del ámbito empresarial y, más especialmente, en la labor del mando.
9 Un primer enfoque plantea que lo que tiene que hacer un mando es tomar
decisiones adecuadas para alcanzar buenos resultados en su gestión. Estas
decisiones se basarán, sobre todo, en su juicio, experiencia e intuición. Estas
cualidades solo se pueden adquirir con la práctica y, por consiguiente, la
formación empresarial tiene que tener como objetivo acelerar dicha práctica
a través del estudio de casos reales.
9
9 Un segundo enfoque plantea que la misión de un mando no estriba tanto en
hacer él mismo las cosas, como el conseguir que otros las hagan. Lo
realmente importante radicará en el manejo de los equipos, en el
conocimiento de las motivaciones personales, y en el desarrollo de una serie
de habilidades orientadas a la movilización de las personas.
9 Por último, existe un tercer enfoque que, sin rechazar los anteriores,
manifiesta que lo importante es tomar buenas decisiones sea quién sea el
que lo haga. Únicamente son buenas las decisiones que son lógicas y
racionales, es decir, las decisiones que se apoyan en un método racional.
Tomar una decisión exige una equilibrada combinación de espontaneidad y de rigor.

El método correcto consiste, básicamente, en seguir una serie de etapas que más
que una secuencia rígida son requisitos lógicos que, al menos en cierto grado,
conviene respetar. De lo contrario, se podría caer en lo que algunos denominan
como “Salto a Conclusiones”:
Este proceso no consiste en buscar un “culpable” tras la

aparición de un problema y, apoyarse en la experiencia y
conocimiento, saltar rápidamente a una conclusión sobre lo
que hay que hacer, siendo casi instantáneamente
ejecutado.
Este comportamiento olvida una serie de análisis y reflexiones imprescindibles para

diseccionar adecuadamente la disfunción y analizar las posibles soluciones que
puedan garantizar la mayor eficacia frente al problema.
Lea atentamente la siguiente anécdota que guarda relación con el sector del
automóvil.
Un trabajador del automóvil cuenta:
Cuando nos quejamos de la calidad de los programas

de televisión nadie piensa que eso sea culpa de los
cámaras, sino que pensamos que los productores de
programas y los directivos de las cadenas son los
responsables.
Igualmente, no son los obreros los que dan calidad a un automóvil, sino los
directivos de la firma y los responsables de las fábricas.
El que repite una cierta tarea 320 veces al día, 5 días por semana, conoce mejor
que nadie lo que constituye la particularidad de su trabajo. Ahora bien, en 16 años
que llevo fabricando coches para la G.M. nadie ha venido nunca a preguntarme.
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Yo no creo que el hombre esté hecho para llevar a cabo un trabajo de mala calidad,
tiene el deseo y el gusto por el trabajo bien hecho, pero tiene necesidad de ser
implicado y motivado.
Tiene necesidad de comprender las relaciones de su trabajo con los objetivos

globales de la empresa.
Nada hay más frustrante que no poder realizar su tarea correctamente cuando otra
tarea anterior ha sido omitida o mal hecha en la cadena.
En tal caso, forzar a un obrero a realizar su trabajo, a pesar de todo, es absurdo. Y

eso, porque la política de la empresa es acabar a cualquier precio.
El obrero de una cadena no puede construir vehículos de calidad más que en la

medida en que se le permite y en el marco de las directivas que recibe. Es preciso
no estar pendiente de las bajas de producción, sino preocuparse por la calidad.
En las cadenas, nosotros seguimos el ejemplo de nuestros jefes. Si ellos no le
prestan atención, no pueden esperar de nosotros que nos preocupemos de ello.
Martín DOUGLAS
“Autoworkers can only do as well as head Office permits”
Los Ángeles Times, 1980
Como se desprende de esta anécdota, muchas veces el error

está en no contar con las personas adecuadas para la decisión
que hay que tomar. Todo el mundo habrá vivido situaciones
dentro del entorno profesional en donde la o las personas que
toman la decisión no conocen en profundidad la practica u
operativa del trabajo. Este error se produce en todo tipo de
empresa, aunque se da en mayor medida en aquellas que están
más jerarquizadas.
Por tanto un aspecto crítico a valorar es quién debe participar en la toma de la

decisión, ya que si las personas elegidas no son las adecuadas difícilmente la
decisión que se tome será la correcta.
También conviene diferenciar aquellas decisiones que se toman de manera
individual de aquellas que se toman en equipo. Siempre las segundas son más
complicadas, al tener que aunar voluntades en torno a una decisión común. Ni que
decir tiene que todos los errores que cometen las personas a la hora de tener que
tomar una decisión individual se proyectan a una toma de decisión grupal, siendo
clave la labor del coordinador del equipo para minimizar estos errores y garantizar
una decisión final adecuada en plazo y calidad.
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A la hora de tomar una decisión hay que diferenciar dos áreas principales.
a) Área 1: conocimientos técnicos.

b) Área 2: conocimiento de un método y herramientas de toma
de decisiones.
Es decir, siempre que una persona o un equipo sepan y dominen

técnicamente la cuestión a tratar y además sean conocedores de un
método para tomar decisiones, la probabilidad de que esta sea
acertada es elevada. Por desgracia, existe una tendencia muy
extendida a sobre valorar el dominio de los conocimientos técnicos
por encima del dominio de un método para tomar decisiones.
Respecto de esta tendencia cabe hacer las siguientes matizaciones:
1.- Cuando se toman decisiones en grupo es mucho más necesario conocer y poner
en práctica un método de toma de decisiones para evitar pérdidas de tiempo y,
sobre todo, para enfocar a todos los integrantes del equipo en torno al objetivo
común de todos ellos en vez de que cada cual esté pensando en sus intereses
particulares.
2.- Cuanto más novedosa o menos rutinaria sea la decisión a tomar, tanto más
necesario es el conocimiento de un método para tomar decisiones, al carecer de
una experiencia previa que sirva de base para poder tomar la decisión. A lo largo
del día cualquier persona toma un gran número de decisiones, pero la gran mayoría
de las mismas son muy rutinarias y realmente se toman en función de la experiencia
de cada uno y no después de un proceso de reflexión personal. Evidentemente esto
es así y así debe ser, pero no son ese tipo de decisiones las que justifican el dominio
de un método de toma de decisiones.
3.- Aunque la experiencia y los conocimientos técnicos casi siempre suman, en

ocasiones también suponen un obstáculo a la hora de buscar nuevas alternativas o
enfoques, ya que muchas veces nuestros propios paradigmas delimitan nuestro
campo de visión.
1.3. CONCEPTO.
Se puede definir la decisión como la elección de un curso de

actuación determinado entre varios cursos de acción
posibles (o alternativas).
Si las situaciones a las que se enfrenta son complejas y
confusas el objetivo será simplificarlas y clarificarlas; en
definitiva, encontrar una alternativa que domine a las otras
de forma convincente.
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El proceso de toma de decisiones busca simplificar la actuación mediante el
concurso de procedimientos formales y rigurosos y, también, de los propios juicios
de valor.
El primer requisito para tomar una decisión es analizar un problema, el segundo

requisito será que, fruto de este análisis, surjan distintas alternativas de actuación.
Que haya algún tipo de conflicto sería el último requisito.
Si se tiene alternativas pero se sabe claramente qué hacer, no se tiene un problema

de decisión. Cuando la preferencia es insegura, porque hay demasiados elementos
en conflicto, y además se está dispuesto a dedicar el tiempo y el esfuerzo
necesarios es cuando se habla de problema de decisión.
Por lo tanto, para que la elección tenga PROBLEMA

lugar, es necesario que exista un
“problema” en el sentido de brecha entre
una situación actual o proyectada y una Cualquier suceso no deseado, que
situación deseada. Si no hay tal camino a generalmente no se conoce hasta
recorrer, no cabe plantear un curso de que comienza a generar
acción. A su vez, la presencia de un disfunciones y que, por lo tanto,
problema implica tácita o explícitamente, requiere una solución.
la identificación de un objetivo. Si nada
se quiere lograr, no hay un problema. Una oportunidad de mejora que la
organización no debe dejar pasar.
En el proceso de toma de decisiones existen cuatro componentes básicos:
1- El objetivo, que constituye una meta o resultado que se pretende

alcanzar: “a dónde se quiere llegar”.
La correcta definición del objetivo es un punto esencial dentro del proceso de toma
de decisiones, ya que no solamente es suficiente con la intención de querer
mejorar. Es preciso saber hasta dónde se quiere mejorar y en qué plazo de tiempo
se quiere llegar a dicho nivel.
Véase el siguiente ejemplo de un atleta popular:
Su marca actual es de 45 minutos en 10km. Quiere

mejorar su marca porque para él es un reto personal.
Sabe que para ello lo que tiene que hacer es salir a
correr más veces y empezar hacer series. De esta forma,
es seguro que va a mejorar pero hasta que no decida
que marca quiere llegar hacer, nunca podrá ajustar un
plan de entrenamiento específico.
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Por tanto lo primero que tiene que hacer es fijarse un tiempo a conseguir y el plazo
para alcanzarlo. Si su objetivo es llegar a correr en 42 minutos dentro de 9 meses,
ya está en condiciones de establecer un plan de acción que le permita alcanzar su
objetivo llegado el momento. Es probable que esta persona con más entrenamiento
pueda incluso bajar de marca, pero como se decía antes el objetivo es la meta o
resultado que se pretende alcanzar y con eso es más que suficiente.
Existe un pasaje dentro del libro “Alicia en el país de las maravillas” que refleja muy
bien la necesidad de establecer un objetivo.
- ¿Podrías decirme, por favor, qué camino he de tomar

para salir de aquí?
- Eso depende en gran parte del sitio al que quieras llegar
- contestó el gato.
- No me importa mucho el sitio - dijo Alicia.
- Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes
- dijo el gato.
- ...Siempre que llegue a alguna parte - añadió Alicia, a
modo de explicación.
-¡Ah!, seguro que lo consigues - dijo el gato -, si andas lo
suficiente.
-Llegarás a alguna parte, si andas lo suficiente, repitió el
gato, pero no es seguro que el lugar por donde caminas
sea el que mejor te conduzca a la salida.
2- El problema, que constituye la brecha entre la realidad actual o

proyectada y la deseada: “dónde se esta” y “a dónde se querría llegar“.
Generalmente tiende a relacionarse la toma de decisiones exclusivamente a la

resolución de problemas, cuando también debe tenerse en cuenta el proceso de
detectar y aprovechar oportunidades.
Lógicamente es más fácil establecer el objetivo ante un problema que ante una
oportunidad. Cuando se trata de aprovechar una oportunidad siempre es más difícil
valorar hasta donde se puede llegar.
Es importante destacar la importancia que tiene la cultura de una organización en el

proceso de toma de decisiones. Las empresas que valoran y promueven la iniciativa,
favorecen todos los procesos de toma de decisiones que vayan el línea con
descubrir y aprovechar nuevas oportunidades, mientras que las empresas más
conservadoras lo que valoran es el proceso de toma de decisiones para la resolución
de aquellos problemas que dificultan o impiden que todo siga dentro de una línea
continuista.
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Hay una empresa que en la recepción de su sede central figura la siguiente cita:
“Por la calle de <<después>> se llega a la plaza de <<nunca>>”.
Obviamente esta empresa favorece todos los procesos de toma de decisión que
guardan relación con explorar nuevos caminos, detectar y aprovechar
oportunidades.
3- La decisión, que es la elección de un curso de actuación determinado

entre varias alternativas posibles.
Es importante subrayar que solo existe decisión cuando existen dos o más
alternativas. Cuando solo se puede hacer una cosa, no hay decisión alguna. Cada
alternativa conlleva un beneficio, así como un coste y un riesgo. De la adecuada
valoración de estos tres factores (beneficio, coste y riesgo) depende la correcta
elección de la alternativa que se va a constituir en decisión final y que debe permitir
alcanzar el objetivo establecido, ya sea en términos de reducción de problema o de
mejor aprovechamiento de la oportunidad.
A la hora de tomar la decisión hay que tener en cuenta aspectos más cualitativos de
la propia organización, ya que su cultura, su organigrama y las luchas y conflictos
de intereses existentes, condicionan la decisión final. Es preciso recalcar la idea de
que las decisiones se toman para ser implantadas y su implantación efectiva se
produce siempre dentro de un entorno concreto (organización/empresa,
departamento/os, periodo de tiempo, etc) que debe ser tenido en cuenta para
minimizar los posibles riesgos intrínsecos a la decisión adoptada.
4- La acción perseguida por la decisión. La decisión sin acción carece de

sentido.
Toda decisión conlleva el establecimiento de un plan de

acción, para evitar que la decisión adoptada se quede en
la cabeza del decisor o en un papel.
Por tanto existen dos momentos muy diferenciados
dentro del proceso de toma de decisión como son:
a) El análisis.
b) La acción.
La suma de análisis y acción contribuye mucho a tomar correctas decisiones. Hay

una célebre frase de Ugo Foscolo que dice: Una parte de los hombres actúa sin
pensar y la otra piensa sin actuar. Sumando análisis y acción se consigue dejar en
fuera de fuego a esta célebre frase, con todos los efectos positivos que ello
conlleva.
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El proceso de toma de decisiones genera una serie de beneficios innegables,
algunos de ellos son:
9 El primer beneficio es personal. Un problema que pasa

de estar en la cabeza a estar en el papel consume
menos atención y produce menos ansiedad. El primer
paso liberador consiste en “reconocer que hay un
problema”. Esta liberación posibilita, a veces, “ver las
cosas de otra manera”.
9 Clarifica la comprensión del problema, y por tanto, facilita la comunicación

tanto con los superiores como con los colaboradores.
9 Permite incorporar nuevos elementos y ponderarlos de forma relativa al resto

de los componentes.
9 Posibilita aprender de los resultados y de los errores de una forma más

sistemática.
9 Un problema analizado puede representar la mitad del trabajo para otros

problemas análogos.
9 Ahora bien, nadie podrá asegurar que el resultado de una decisión será
siempre necesariamente bueno.
Los diferentes tipos de decisión que pueden darse en las empresas vienen
determinados por numerosos factores que influyen (o deben de influir) sobre el
profesional que acomete esa decisión.
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La decisión estará influenciada por el ámbito donde tenga que desarrollarse y

marcará no solo el proceso de análisis, sino también, la actuación y ejecución final.
Dentro del escenario empresarial aparecen numerosos ámbitos de aplicación de las
decisiones que afectan e influyen en éstas:
Comercial
Marketing
Compras
Producción
Calidad
Recursos Humanos
Logística
Atención al cliente
Organización y administración
Mercados locales, nacionales e internacionales
etc..
2.2. COLECTIVOS AFECTADOS
A su vez, los colectivos que se van a ver afectados por las decisiones que se
adopten vienen a influir decisivamente en todo el proceso de análisis y toma de
decisiones.
Se podría establecer dos criterios:
9 Cualitativos
En función de las características funcionales de los destinatarios de nuestras

actuaciones: directivos, mandos, personal, sindicatos, proveedores, competidores,
clientes, la administración, los medios de comunicación….
9 Cuantitativos
En función de criterios cuantitativos. No es lo mismo tomar una decisión que

afectará a solo un profesional que a toda la estructura.
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2.3. TRASCENDENCIA
ESTRATEGIA
La magnitud e importancia de la decisión
dimensiona la trascendencia de la misma. Término militar asimilado en
Para poder entender mejor esta tipología economía de empresa para
de decisiones y para establecer un designar las líneas generales de
lenguaje común sobre la misma, se hace actuación empresarial
necesario definir previamente el concepto (planes, medios, objetivos..).
de estrategia.
La estrategia se lleva a la
práctica mediante líneas de
En cuanto a la trascendencia de las actuación concretas que se
decisiones se podría hablar de: denominan “tácticas”.
9 Decisiones Estratégicas de negocio (abrir nuevos mercados, lanzar nuevos

productos, etc.).
9 Decisiones Estratégicas funcionales (decisiones que afectan a la política de

Recursos Humanos, a la política de compras, etc.).
9 Decisiones Tácticas u operacionales (decisiones para la modificación de un

proceso, cambios de parámetros de fabricación, modificación de la
temperatura de un horno, etc.).
9 Decisiones económicas que pueden afectar al balance y al patrimonio

(valor de los activos, endeudamiento, cuenta de clientes, valor de inventario,
etc...); cuenta de resultados (gastos, ingresos, etc.).
9 Decisiones que pueden significar responsabilidad ante terceros

(jurídicas.).
2.4. URGENCIA E IMPACTO
Por último se destaca por su especial relevancia la relación que se establece entre la
toma de decisiones y la Urgencia e Impacto.
9 Urgencia: Grado de repercusión que tiene la mayor o menor dilatación en el

tiempo de una decisión. El tiempo disponible entre la detección de un
problema y la decisión - actuación.
El tiempo que una persona dispone para tomar una

decisión es un elemento esencial. Siempre gusta
disponer de un tiempo suficiente que permita
desarrollar con rigor y detalle el análisis
pormenorizado del problema para así definir el mayor
número posible de alternativas y elegir la más
adecuada para su implantación.
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Lamentablemente en la gestión diaria son numerosas las decisiones que se
deben adoptar “para ayer”.
9 Impacto: El riesgo asociado a una

decisión.
El impacto de una decisión viene directamente
asociada a las consecuencias y repercusiones
que un error tendría sobre el problema
(resultados económicos, prestigio, seguridad,
irreversibilidad), y a la probabilidad de que esto
ocurra.
Situación ideal Actuar sin análisis,

en la toma de asumir un riesgo.
+ Decisiones.
impacto
Delegar en
Decisión
- Colaboradores
Competentes. “sobre la marcha”
- urgencia
+
Acontinuación se ve explicado cada uno de los cuadrantes de la matriz.
9 Impacto - Urgencia +. Son situaciones habituales en el día a día de la

actividad profesional. Las consecuencias de un error no son determinantes
para la organización. Las decisiones se toman sobre la marcha, rápidamente
a medida que surge el problema.
9 Impacto - Urgencia -. Las decisiones que no son vitales para la

organización y que no necesitan una intervención urgente son las ideales
para desarrollar un proceso de delegación. Con ello se conseguir hacer
crecer profesionalmente a nuestros colaboradores y dotarles de mayor
responsabilidad y formación para su desarrollo dentro de la organización.
19
9 Impacto + Urgencia -. Son las situaciones ideales para el desarrollo de un
método racional de análisis y resolución de problemas.
9 Impacto + Urgencia +. Son las situaciones más complicadas de manejar

para quién debe tomar una decisión. En ellas se recurre a la experiencia o a
la intuición por la presión del tiempo. Se recurre mentalmente a situaciones
similares ya vividas para dar respuesta urgente al problema. El análisis, a la
fuerza, tiene que ser superficial, tanto del problema como de las posibles
causas que lo han generado.
Se recurre a una acción provisional que sirva de “parche“ y que permita

ganar tiempo para proceder, en el momento que se pueda, a un proceso
más riguroso que diseccione mejor el problema y permita acometer una
decisión más sólida y con mayor garantía de éxito.
Otro factor importante que afecta a la toma de decisiones es el nivel de rutina.
9 Decisiones rutinarias. Son aquellas que dan

respuesta a problemas bien conocidos y que se
repiten periódicamente en la organización. Para
afrontarlos se suelen diseñar reglas y
procedimientos de actuación que han demostrado
eficacia con anterioridad. Las decisiones son, por lo
tanto de un alto grado de certidumbre para el
decisor.
9 Decisiones no rutinarias. Dan respuestas a problemas con un alto grado

de novedad o poca frecuencia de aparición, para los que la organización no
ha podido diseñar reglas o procedimientos de actuación. En ellos la
información es ambigua o incompleta y las posibles líneas de actuación son
desconocidas. Las decisiones están marcadas por la incertidumbre.
También existe una relación directa entre estos tipos de decisiones y la estructura
de una empresa. En una compañía sus mandos y directivos deben tomar decisiones
y hacer que sus colaboradores las lleven a cabo; estas actuaciones están,
habitualmente, diferenciadas por el nivel de certidumbre o incertidumbre que
acarrean y por el lugar que se ocupa en la estructura jerárquica de la compañía.
Según se puede observar en la siguiente figura.
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Mandos Dirección Alta
Dirección
Incertidumbre
(no rutinarias)
Certidumbre
(rutinarias)
Como se observa en la figura, y con las lógicas excepciones, la alta dirección toma
decisiones sobre problemas no rutinarios y completamente nuevos. Los continuos
cambios en el entorno obligan a este colectivo a adoptar decisiones estratégicas que
respondan eficazmente a las nuevas situaciones y nuevos problemas-oportunidades,
estas decisiones afectarán, sin duda al total de la organización.
La dirección intermedia actúa sobre problemas menos rutinarios que los

supervisores que, en muchos casos, les son transmitidos por los niveles superiores
para darles solución. Además, estos profesionales deben coordinar su actividad con
la que realizan otras áreas y departamentos, lo que significa, en la práctica, una
pérdida de cierto control y un incremento en la incertidumbre en la toma de
decisiones y en los resultados esperados de ellas.
Por último, los mandos trabajan, habitualmente,

usando normas y reglas ya definidas que
orientan la toma de decisiones en alguna
medida.
Ahora bien, no hay olvidar que todo el que toma decisiones asume un cierto nivel
de incertidumbre. La complejidad actual en la gestión y en los desafíos profesionales
hace que cada vez sean menos las decisiones absolutamente rutinarias.
21
Ante la aparición de un problema se suelen adoptar distintas decisiones:
9 Aparcar el problema.
9 Actuar inmediatamente sin fases de análisis previas.
9 Analizar y actuar utilizando metodologías rigurosas.
9 Diferir el problema.
Aunque existen ciertas diferencias entre las metodologías que han sido
desarrolladas para el análisis y resolución de problemas, se puede decir que hay dos
aspectos fundamentales en las que todas coinciden:
1. El proceso a seguir:
9 El problema.
9 Las causas.
9 Las soluciones.
9 La decisión final.
2. La metodología a utilizar:
9 Estructurada y siguiendo un orden lógico.

9 Rigurosa, no dando opción a pasar por alto ninguna etapa fundamental.
9 Completa, que cada etapa tenga entidad propia y sea punto de partida para
la siguiente.
Todo proceso de toma de decisiones sigue, en mayor o menor medida, las

siguientes etapas que desarrollaremos con mayor profundidad en los siguientes
apartados:
Análisis del entorno de la decisión.
Las decisiones no se dan en el vacío, el entorno

externo e interno de la organización afectan a la
definición del problema, así como, a las posibles
decisiones. Por ello su análisis se hace necesario
como primer paso obligado en el proceso de toma
de decisiones.
A continuación se presenta un ejemplo acerca de cómo un entorno modifica una

decisión previamente adoptada:
22
La empresa en cuestión empezó hacer convenciones en el año 2004. En el año 2006
hizo la segunda convección que además se celebro, a diferencia de la anterior, fuera
de España. Dado que el planteamiento de esta empresa es hacer la convención con
carácter bianual, este año estaba decidido celebrar la convención durante la
primavera. Sin embargo la decisión final se ha visto modificada por el entorno, ya
que ante las malas perspectivas existentes para la economía Española en este año
2008, la empresa ha decidido ajustar sus presupuestos y no hacer una subida
salarial. Por este motivo, la convención no se va a celebrar porque muchos
trabajadores no entenderían la celebración de la convención dentro de un marco en
el que no ha habido subida salarial y por tanto es mejor no celebrar el evento que
realizarlo y “reste puntos” a la motivación de la plantilla.
Análisis del problema
Se deben listar los problemas que estén afectando en un

tema determinado (la calidad de atención al cliente, por
ejemplo.), seleccionar aquellos sobre los que se trabajará
y, sólo a continuación, definir y delimitar rigurosamente el
problema u oportunidad seleccionado. A continuación se
analizan las causas que han generado esa situación,
seleccionando entre ellas las más importantes en cuanto a
la dimensión del problema objeto de análisis.
En ocasiones el problema es tan evidente que necesita un primer

y lógico paso inicial de análisis del problema para, a continuación,
ser definido en detalle y analizar las causas que lo han generado.
A la hora de analizar el problema es útil tener presente la técnica
del embudo consistente en aplicar primero técnicas divergentes y
a continuación técnicas convergentes.
La técnica divergente lo que busca es abrir el abanico y conseguir el mayor

número posible de causas del problema.
La técnica convergente lo que busca es filtrar las causas anteriores para

seleccionar las más relevantes.
Ambas técnicas son útiles para las diferentes etapas del proceso de toma de
decisiones, ya que lo primero es conseguir tener la mayor cantidad de ideas posible
y lo segundo es seleccionar, dentro de la cantidad existente, aquellas que tienen
una mejor calidad.
La técnica divergente se relaciona con pensamiento libre y con la creatividad,

mientras que la técnica convergente se relaciona con el análisis y el sentido común.
23
Análisis de la decisión.
Se deben definir claramente los objetivos a alcanzar y

las posibles soluciones a analizar, se tratará de definir
múltiples alternativas de actuación, para,
posteriormente, evaluar cada una de ellas y elegir la
que se considere más idónea, que será, en definitiva, la
solución sobre la que se articulará la acción posterior.
A la hora de analizar la decisión es útil tener presente

la técnica del embudo consistente en aplicar primero
técnicas divergentes y a continuación técnicas
convergentes.
La técnica divergente lo que busca es abrir el abanico y conseguir el mayor número

posible de alternativas de actuación.
La técnica convergente lo que busca es filtrar las alternativas anteriores para

seleccionar la más relevante, que será la que constituya la decisión final.
Análisis del plan de acción.
Una vez establecidos los objetivos y la acción elegida se definirá

un plan de acción - implantación considerando los posibles
problemas en su ejecución, las posibles acciones preventivas que
eviten la aparición de posibles problemas, así como posibles
acciones atenuadoras que minimicen las consecuencias negativas
que pudieran surgir.
El plan de acción siempre supone un reto para la voluntad y constancia del ser
humano. Hay infinidad de ejemplos de buenas decisiones que se quedaron en el
camino y que nunca llegaron a ser una realidad.
Vale como símil el embarazo, ya que una cosa es el embrión (la decisión final) y
otra el nacimiento del bebé (la consecución del objetivo). Se puede afirmar que
muchas decisiones no pasaron de ser más que un embrión y nunca llegaron a
nacer.
En relación con la voluntad, existe una historia que ilustra de manera muy clara la
importancia de este concepto y su carácter individual (no vale escudar la falta de
voluntad en la falta de voluntad de terceras personas)
24
Ampac
En una isla del Pacífico existía un pequeño

poblado en el que convivían de forma tranquila y
feliz un centenar de familias.
En él reinaba la paz y el sosiego y los habitantes

decían que se debía a un personaje muy querido
por todos y al que todos consideraban como un
sabio, que se llamaba Ampac.
Cuando esta gente tenía algún problema iba a casa de Ampac, se lo contaban y este
hombre mayor y tierno les daba un consejo, tras lo cual se marchaban tranquilos
nuevamente a sus hogares.
Los niños del poblado fueron creciendo y muchos de ellos iban a estudiar fuera sus
carreras; otros se quedaban viviendo fuera del poblado, y algunos regresaban de
nuevo a su tierra: así lo hicieron Yosuc y Tesaz cuando finalizaron sus estudios.
Estos chicos, un día se reunieron y empezaron a hablar sobre qué iban a hacer, en
qué podrían trabajar, cuál iba a ser su futuro… Y de repente, Yosuc le dijo a Tesaz:
- Tesaz, tú conoces a Ampac; dicen que él es el sabio del poblado y que resuelve los
problemas de las gentes ¿Por qué nosotros que somos inteligentes, que hemos
estudiado una carrera, no nos instalamos en el pueblo y montamos unas oficinas
muy bonitas y con un gran rótulo que diga: “Yosuc y Tesaz, los Sabios”?
- ¡Qué buena idea has tenido, Yosuc! ¡Vamos a empezar cuanto antes!
Los chicos empezaron a organizar todo y al cabo de dos meses tenían unas
ostentosas oficinas.
Pasó el tiempo; Yosuc y Tesaz veían que nadie entraba en sus “maravillosas”
oficinas.
Al cabo de tres meses empezaron a inquietarse y se reunieron de nuevo para

hablar. Sentados en una larga mesa de madera de roble, Yosuc le dijo a Tesaz:
- Tesaz, esto no puede continuar así. Tenemos que hacer algo.

- Estoy de acuerdo, Yosuc.
Durante una hora el silencio reinó en la sala.

De pronto, ese silencio ensordecedor se rompió:
- Yosuc, tengo una idea. ¿Qué te parece si reunimos a todo el poblado en la puerta
de la casa de Ampac y le decimos que tenemos un problema y que necesitamos su
ayuda?
- Y ¿qué problema le vamos a decir que tenemos?
25
- Te cuento, Yosuc: yo cogeré un pájaro y lo tendré sujeto con las manos en la
espalda entonces le diré a Ampac: “Ampac, tú que dicen que todo lo sabes dime si
este pájaro que yo tengo sujeto en mis manos está vivo o muerto”. Si me dice que
está vivo, lo estrangularé y se lo mostraré muerto y, si por el contrario me dice que
está muerto, lo soltaré para que vuele.
- Tesaz, me parece una buena idea. Vamos a reunir a todo el pueblo. ¡Ya!
Al día siguiente reunieron a todo el pueblo en casa del sabio Ampac. Tesaz golpeó la
puerta de Ampac y éste salió.
Ampac se preguntaba qué estaba pasando, por qué estaba allí toda su gente…
observó a todos y se dirigió a Tesaz, a quien tenía frente a él y le preguntó:
- ¡Hola, hijo! ¿Ha ocurrido algo?
Tesaz le respondió:- Dicen en el pueblo que tú lo sabes todo y que eres un sabio. A
mí me gustaría que me respondieras a una pregunta.
- Dime, hijo - respondió Ampac.
- Yo tengo un pájaro entre mis manos. Tú no lo puedes ver porque está en mi

espalda. Me gustaría que me dijeses si está vivo o muerto.
Ampac pensó durante un minuto y le observó mientras le decía:
- Que este pájaro viva o muera no depende de mí, sino de ti.
Todo profesional, y especialmente aquellos que asumen responsabilidades

jerárquicas sobre sus equipos, debe desarrollar en su gestión la resolución de
problemas y el aprovechamiento de las oportunidades para la consecución de sus
objetivos. En esta dinámica, la utilización de un método riguroso y racional para la
toma de decisiones se hace imprescindible.
26
Ventajas que aporta el usar un proceso estructurado secuencial en la toma de

decisiones.
Beneficio personal: un problema que

pasa de estar en la cabeza a estar en
el papel consume menos atención y
produce menos ansiedad. Esto
posibilita ver las cosas de otra manera.
La simplificación de las primeras fases

permite liberar recursos, abriendo la
posibilidad de generar más alternativas
o más criterios de valoración.
Clarifica la comprensión del problema facilitando la comunicación, tanto

con los superiores como con los colaboradores.
Permite incorporar nuevos elementos y ponderarlos de forma relativa al

resto de los componentes.
Posibilita aprender de los resultados, incorporando más fácilmente los

datos a la estructura generada durante el análisis.
Un problema analizado puede representar la mitad del trabajo para otros

problemas análogos.
A pesar de esto que se acaba de comentar, no existen varitas mágicas. Hay que
tener en cuenta que el mero hecho de seguir un modelo bien definido y lograr
acostumbrarse a él, no asegura que la decisión sea siempre la acertada. Si asegura
que se limitan las posibilidades de tomar una decisión errónea y de que en el caso
de que la decisión no sea la más adecuada, se puede reconducir la situación gracias
al ejercicio de análisis previo que se ha realizado.
Hay que tener siempre en cuenta que cualquier decisión que se tome tiene un
impacto mayor o menor en el entorno que nos rodea, y por ello no se debe olvidar
que las decisiones crean un precedente y hay que determinar si éste será de ayuda
o un obstáculo en el futuro.
27
28
UNIDAD DIDÁCTICA 2: EL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA DECISIÓN

EMPRESARIAL.

1.4. RECHAZO DEL “STATUS QUO”.


29
EL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA DECISIÓN.
Se acaba de ver en la unidad anterior que todo ser humano adopta decisiones más
o menos importantes, incluso para afrontar las situaciones más cotidianas. Esa
actitud personal induce, a muchos profesionales de una empresa, a aplicar los
mismos procedimientos y métodos que adoptan en su vida privada diaria cuando
afrontan decisiones en su ámbito profesional.
Es cierto que existen semejanzas de fondo entre las decisiones que se refieren a la
vida personal y las decisiones profesionales; así, en ambos casos:
Se plantea una elección entre varias opciones o alternativas.

Es necesario ponderar las alternativas que compiten entre sí.
Es necesario elegir una de las opciones y desechar las otras.
Sin embargo, y a pesar de estas semejanzas, la verdad es que las decisiones

profesionales plantean características muy específicas, fruto de las peculiaridades
del entorno empresarial donde se adoptan. La principal diferencia entre las
decisiones personales y empresariales sería:
“Las personas que toman decisiones en el ámbito

empresarial deben ser conscientes de que actúan
en el contexto de una organización con sus propias
normas, metas y valores”.

EMPRESARIAL.
Existen cuatro condicionantes que caracterizan el conjunto de decisiones que se

adoptan en el ámbito empresarial:
9 La propia organización.
Toda empresa, sea cual sea su tamaño, tiene su propia

razón de ser, sus propios intereses y objetivos. Si un
profesional adopta una decisión contraria a los intereses
de la empresa (o de su departamento) sabe que la estará
obligando a correr riesgos innecesarios que, dependiendo
de la importancia de la decisión, podrían poner en peligro
su subsistencia. Se hace, pues, necesario sintonizar las
decisiones con los objetivos generales de la compañía y
con los objetivos más particulares de cada departamento.
30
9 La posición jerárquica.
En términos generales y con algunas excepciones, cuánto más alta sea la

posición jerárquica que ocupa un profesional:
Mayor será el grado de libertad para

tomar decisiones.
Mayor es el área de influencia de su

decisión.
Mayor influencia tendrán sus decisiones

en el futuro de la empresa.
Mayores serán las responsabilidades que

asuma por el efecto de sus decisiones.
Directivos
Objetivos generales de la empresa.
Necesita autonomía para tomar decisiones sobre la

política, la misión y los cometidos de la empresa.
Se toman decisiones individuales o en Comité de

dirección que abarcan todas las áreas.
Mando
Objetivos propios de su área.
Necesita autonomía para tomar decisiones que ayuden a

alcanzar los objetivos de su área.
Se toman decisiones individuales o en grupo sobre

temas delegados por la dirección.
Personal
Objetivos de su función específica.
Necesita autonomía para tomar decisiones en el ámbito

de su trabajo que le ayuden a cumplir sus objetivos.
Se toman decisiones individuales o en grupo sobre

temas delegados por sus mandos.
31
9 La cultura dominante en su empresa.
Se entiende por cultura de empresa “el conjunto

de valores, prácticas, normas y formas de pensar
que caracterizan el comportamiento de todo el
personal en todos los niveles de la organización.
Es el modo de vivir, pensar y actuar que impera en
una empresa “.
Por lo tanto existirán empresas cuyas culturas dominantes estimulen la

actividad creadora, la asunción de riesgos y responsabilidades y otras (pocas
afortunadamente) en las que se coartan las ideas nuevas. Hay
organizaciones en las que se da extrema importancia al cumplimiento de las
normas y procedimientos, mientras que en otras se da más importancia al
cumplimiento de los objetivos.
9 Metas y propósitos de la organización.
Quien toma decisiones, sea cual sea su posición

en el organigrama, debe comprender y reconocer
que sus decisiones han de estar sometidas a los
objetivos de su compañía u área de trabajo. Los
objetivos generales de una empresa se deben
declinar en objetivos particulares por toda la
organización, de tal forma que el cumplimiento
generalizado de objetivos particulares garantice
la consecución de los objetivos generales de su
empresa.
9 Los recursos disponibles.
Toda organización suministra y fija los límites de los recursos

que necesitan los “decisores” para sus actividades y, como
es lógico, el grado de libertad que posee cualquier
profesional para tomar decisiones está condicionado por los
recursos disponibles en su entorno y a su disposición.
9 La situación coyuntural.
Es evidente que serán muy diferentes las decisiones

que se adopten en una situación de crecimiento y
buenos resultados que las que se tomen para afrontar
una situación de crisis; lo mismo ocurre en las
decisiones, por ejemplo, sobre mantenimiento
preventivo, o las que se deben tomar ante la rotura de
una máquina; etc.
32
9 El segundo factor que caracteriza las

decisiones que se adoptan en el seno de una
empresa es :
El decisor que debe ser consciente de que

trabaja en un equipo y a su vez para otros
(clientes internos - externos) y que, en el
caso de los mandos, sus decisiones se
implantarán con el concurso de otras
personas.
Por este motivo tan importante como tomar la decisión es comunicarla de

manera adecuada. Existen multitud de ejemplos en donde una buena
decisión no se implanta o se implanta mal por errores en la comunicación
que dan origen a malas interpretaciones, rumores, etc. Por tanto se puede
afirmar que la comunicación de la decisión es un elemento tan importante
como la toma de decisión en sí misma.
Para que la comunicación sea más sencilla es conveniente tener en cuenta

no solo los intereses de la organización sino también los intereses de las
personas que se van a ver afectadas por la decisión. Muchas veces
predominan en exceso los intereses de la organización, lo cual facilita mucho
el proceso de toma de decisión pero supone una gran dificultad para su
implantación práctica.
Para minimizar estos riesgos en la implantación practica, es recomendable

incluir dentro del equipo que toma la decisión alguna persona que se va a
ver afectada por la toma de decisión. Esta persona debe ser representativa
del grupo, ya sea por su experiencia, conocimientos, o su grado de
legitimación dentro del colectivo. En aquellos casos en el que no es posible
que participe durante todo el proceso, es suficiente con que acuda
solamente a reuniones puntuales para poder expresar los intereses e
inquietudes del colectivo al que representa.
De igual modo, se debe considerar que se forma parte de una estructura

operativa global que, como ya se señaló, posee sus propias normas y
propósitos; a su vez las actividades y decisiones deben ser coordinadas con
las que realizan las demás personas que trabajan en la organización.
Por último, todo profesional debe ser un participante activo y proactivo en su

desempeño con el conjunto de esfuerzos, que se realizan sinérgicamente en
la empresa, orientados hacia los objetivos de la organización.
33
9 En las empresa lo que debe primar son los

resultados, no las intenciones. Los mandos, sobre
todo, deben ser responsables de los resultados que
generarán sus decisiones, ante sí mismo y ante todos
los que intervienen en la conducción, gestión y
operaciones de la empresa.
En el caso de mandos esta responsabilidad se

incrementa ya que, como se decía anteriormente, se
debe implantar las decisiones con el concurso de otras
personas, incluso con la delegación de la toma de
decisiones.
“Se delega la autoridad para tomar una decisión, pero jamás las
responsabilidades que acarree dicha decisión “
Es muy fácil cometer errores a la hora de delegar tareas. Cualquier persona

que ha sido objeto de delegación de tareas por parte de su superior
jerárquico se habrá encontrado muchas veces con la sensación de haber
estado perdido y tener falta de información y criterio. En este mismo caso, si
se pregunta al superior jerárquico este dice que gracias a esa indefinición
está ayudando a crecer al colaborador.
Evidentemente se da una moraleja ya que lo que uno vive con cierta

desazón, el superior jerárquico lo ve como desarrollo, mientras que el
colaborador lo percibe como un tiempo mal invertido y un trabajo realizado
“sin rumbo ni destino”. Como se decía al principio de este epígrafe lo que
debe primar en las empresas son los resultados y no las intenciones. Por
tanto, detrás de todo proceso de delegación debe haber un resultado muy
claro a alcanzar, mucho más allá de la mera intención de dar trabajo al
colaborador o hacer “que se rompa la cabeza” para que elabore un plan o
documento que vaya al cajón de la mesa del superior jerárquico.
El mando debe entender el concepto de responsabilidad dentro de la

posición que ocupa en el organigrama. En ocasiones su responsabilidad es
que las personas de su equipo cumplan las normas y políticas establecidas
en la compañía. Otras veces su responsabilidad consiste en defender al
equipo para dotarle con los medios necesarios para la consecución de sus
objetivos y en el resto de ocasiones se debe centrar en hacer la mejor
gestión de sus recursos para rentabilizarlos.
34
Por tanto en ocasiones la responsabilidad consiste en exigir más a sus
colaboradores, otras veces consiste en demandar más a la organización y el
resto del tiempo la responsabilidad implica sacar el mayor partido de los
recursos disponibles. Como dice un refrán “no hay nada hecho cuando
queda algo por hacer”. Dentro del entorno de la empresa, significa que
todo mando responsable de detectar e implantar todas aquellas mejoras que
puedan repercutir en una mejora de resultados, no quedándose solamente
en una reflexión personal sino implantando todos los cambios y acciones
necesarias para lograr este mejora de resultados.
1.4. RECHAZO DEL STATUS QUO.
9 La última característica radica en la necesidad

de cuestionar de forma permanente los niveles de
rendimiento y logros obtenidos, desarrollando
acciones orientadas a la mejora continua, incluso
cuando los resultados parecen ser óptimos. Los
profesionales eficaces ven los problemas como
oportunidades para mejorar, no como obstáculos
insalvables.
Estos profesionales afrontan los problemas conscientes que cada decisión

produce cambios y nuevos desafíos que exigen nuevas respuestas. En otras
palabras: una vez adoptada una decisión, siempre habrá otras que tomar.
A continuación se reproduce una anécdota que refleja bastante bien el

pensamiento del trabajador español:
“Cuentan que tres prisiones de guerra iban a ser fusilados. Uno era francés,
otro japonés y otro español. Preguntados antes de morir por su último
deseo, el francés pidió escuchar su himno nacional, el japonés pidió dieran
una conferencia sobre calidad y el español pidió ser fusilado antes que el
japonés para no escuchar otra conferencia sobre calidad”.
Como se deduce de esta anécdota, en España se ha hecho un esfuerzo muy

grande en los últimos años por comunicar al mundo empresarial la
importancia de la mejora continua. Esta tendencia se va a mantener en los
próximos años, pero el reto real es conseguir que la filosofía de la mejora
continua cale en la mente del empresario y del trabajador español, hasta que
forme parte de su cultura y de su forma de hacer el trabajo.
Por último y dada la relación que existe entre mejora continua y búsqueda
de perfección, a continuación se reflejan unas citas que ilustran muy bien el
camino a seguir:
35
“Si dijeses: <<Ya basta, alcance la perfección>>, todo está perdido. Pues es
función de la perfección hacer que uno conozca su propia imperfección”.
(San Agustín)
“Para conseguir la perfección se necesita saber poco y hablar poco, pero

hacer y aguantar mucho”.(San Francisco de Sales)
“Hay quienes se consideran perfectos, pero es sólo porque se exigen menos

de sí mismos”. (Hermann Hesse)
“La perfección no es cosa pequeña, pero está hecha de pequeñas cosas”

(Miguel Ángel Bounarroti)
36
A la hora de analizar el entorno de una decisión se hace necesario considerar una

serie de puntos de chequeo que nos permitirán delimitar rigurosamente el escenario
y la dimensión de la situación que será objeto de estudio:
El análisis del entorno de la decisión surge en el mismo momento que se

detecta cualquier desviación no deseada entre el resultado esperado y el
obtenido en realidad (desviación negativa - problema-, desviación positiva -
oportunidad).
Para conocer adecuadamente el entorno de una

decisión es conveniente desplegar una actitud de alerta
frente a cualquier señal o indicador que preceda a
cualquier cambio; a su vez, se hace imprescindible una
búsqueda activa de información que alimente el
análisis del entorno de la decisión.
Las cuestiones que se deberían considerar en este apartado son:
¿Qué dificultades pueden surgir o estar surgiendo?

¿Son una amenaza o una oportunidad?
¿Están dentro de mi ámbito de responsabilidad?
¿Qué tipo de respuesta demandan?
- política
- técnica
- financiera
- comercial
- legal
- etc….
En ocasiones, las dificultades están claramente ligadas a problemas

interrelacionados entre sí que necesitan una aproximación global; y en otras
el nivel de complejidad o el número de variables que intervienen hace
necesario la separación en varios problemas con un acercamiento distinto a
cada uno de ellos.
37
También ocurre que las dificultades revelan un problema ya conocido y
habitual en nuestra organización para el que ya se dispone de experiencia y
soluciones históricas comprobadas en el pasado; y en otras ocasiones estas
dificultades muestran problemas de mayor envergadura y dificultad.
¿Estas dificultades son síntoma de un problema ya conocido o simple o

anuncian un problema de mayor gravedad?
¿Se deben separar y tratarlas de forma diferenciada o pueden unificarse
en un único problema?
Generalmente los problemas surgen

solapados unos con otros y en
momentos donde otros temas requieren
también atención. Lógicamente, el
factor tiempo para cualquier profesional
es un recurso limitado y escaso.
Se hace necesario establecer prioridades que tomen en consideración la

urgencia, el impacto y el curso de la desviación (problema estabilizado,
problema en crecimiento etc.).
¿Hay que actuar inmediatamente?; ¿Se puede demorar?; ¿Puede

desplegarse alguna acción provisional?; ¿Se puede delegar?; ¿Sobre
quién?
¿El problema está estabilizado?; ¿Está en crecimiento?
Conviene identificar el tipo de análisis más

adecuado para las peculiaridades del problema u
oportunidad. Si el problema no está bien definido
o identificado, y no se conocen las causas que lo
han generado, habrá que desarrollar un análisis
del problema u oportunidad.
Si el problema y sus causas son conocidas, pero no se sabe cuál puede ser
la acción más adecuada se debe desarrollar el análisis de la decisión.
38
Si se conoce las acciones adecuadas y se cuenta con un plan de acción
convendrá realizar un análisis del plan de acción que permita minimizar los
posibles conflictos y problemas que puedan surgir durante su implantación.
Si ya se dispone de todos estos problemas se enfrenta ante una decisión

rutinaria sobre un problema habitual y ya analizado.
Las preguntas que se deberían considerar son:
¿Está bien definido el problema y son conocidas sus causas?

¿Existen acciones que hayan demostrado eficacia en su resolución?
¿Pueden surgir problemas en su implantación?
Antes de adoptar una decisión y sobre

todo si esta decisión puede afectar a
terceros, habrá que considerar el nivel de
respaldo jerárquico que se obtiene de
instancias superiores en la organización.
También se debe conocer el grado de autonomía que la cultura de la

empresa favorece en todos sus profesionales, es decir, hasta dónde se
puede tomar una decisión sin consultar previamente a los superiores
jerárquicos y el estilo de dirección predominante que estimula o no la
autonomía en la toma de decisiones.
¿Hasta dónde puedo llegar y qué respaldo tendré a la hora de tomar una
decisión?
¿Qué consecuencias acarreará adoptar esta decisión en la relación con
mi mando?
Por último, debe considerarse el marco global y el

escenario donde se tomen y adopten decisiones, desde
el punto de vista de las limitaciones y las presiones; es
decir, las restricciones que el entorno nos marca sobre
los recursos, así como las fuerzas que influyen y
presionan a la hora de actuar sobre el problema.
39
¿Existen presiones en el entorno externo e interno a la organización que
puedan incidir en el problema?
¿Qué tipo de presiones son: sociales, sindicales, económicas, políticas,
legales etc.?
¿Dispongo de recursos suficientes, otorgados por la organización, para
analizar el problema, tomar la decisión e implantar las acciones?
ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA DECISIÓN
Condicionantes de las Presiones organizativas.

decisiones en las La propia organización.
empresas. La posición jerárquica.
La cultura dominante.
Metas y propósitos de la organización.
Los recursos disponibles.
La situación coyuntural.
El trabajo con y para otros.
Aceptación de la responsabilidad.
Rechazo al status quo.
Puntos de chequeo El grado de desviación.

para delimitar la Separación de los temas.
situación. Asignación de prioridades.
Seleccionar el tipo de análisis.
Respaldo y autonomía.
Presiones y limitaciones.
40
Hay cinco posibles rasgos que pueden explicar las diferencias en el estilo de los
decisores. Ser consciente de estos rasgos es importante para tener un mayor
conocimiento de uno mismo y poder entender las diferencias con terceras personas
a la hora de abordar un proceso de toma de decisión.
Estos factores son los siguientes:
9 Tolerancia a la ambigüedad.
Hay personas que tienen más facilidad que otras para moverse dentro de un
entorno en donde exista una falta de información o esta esté muy sesgada en
función de cada interlocutor. Cada vez es más habitual encontrarse con entornos
en donde no predomina la claridad y en donde la información es muy relativa y
oscila en función de factores tanto internos como externos.
Haciendo el símil con los colores cabe decir que cada

vez existe menos el blanco y el negro, siendo el color
de base el gris que deriva en gris claro o gris marengo
en función de todo un conjunto de parámetros. Hoy
en día todo mando debe ser capaz de saber moverse
dentro de todos los colores del arco iris.
Sin embargo esto no es fácil cuando se forma parte de una estructura jerárquica
porque no es sencilla de descifrar la ambigüedad que se percibe desde los
niveles jerárquicos superiores. Esto afecta al proceso de toma de decisión.
Aquel mando profesional que demuestra una mayor tolerancia a la ambigüedad,

es capaz de tomar decisiones con mayor facilidad sin que le afecte en mayor
medida la ambigüedad que pueda percibir de su superior jerárquico, mientras
que los menos tolerantes tienden a perder el rumbo al preocuparse en exceso
por la ambigüedad que perciben en el entorno. Muchas veces, estas personas
con menor tolerancia a la ambigüedad llegan a justificar el hecho de no tomar
decisiones por la ambigüedad existente dentro de la organización.
En relación con el tiempo en el que se toma la decisión, las

personas que muestran mayor tolerancia a la ambigüedad
pueden esperar más tiempo, mientras los menos tolerantes se
ven impulsados a decidir rápido para evitar la ansiedad que les
produce la ambigüedad.
41
9 Autoconcepto.
El concepto que una persona tiene de sí misma es un

elemento esencial para entender como esta persona se
relaciona con los demás, así como para entender su
proceso de toma de decisiones. Como siempre se dice lo
más importante de este mucho es todo lo que empieza
por auto, como por ejemplo: autoconcepto,
automotivación, autodesarrollo, autoestima, etc. Porque
lo que empieza por auto es lo que una persona lleva por
dentro, sin necesidad de depender de estímulos externos.
Cuanto menos “auto” (autoconcepto, automatización, autoestima,

autodesarrollo, etc.), más depende de los cambios y de los inputs que recibe del
entorno. Se puede afirmar que la presión ejerce mucha mayor influencia en
aquellas personas con bajos niveles de “auto”. Por el contrario, aquellas
personas con altos niveles de “auto”, son capaces de mantener el rumbo a pesar
de las presiones que puedan recibir del entorno. Eso no significa que ignoren el
entorno, más bien que solamente modifican o ajustan su rumbo cuando las
presiones del entorno tienen una base cierta y está justificado proceder a dicho
ajuste.
Por tanto, las personas con buena imagen de sí mismas son menos vulnerables
a la presión del entorno que las que tienen una imagen negativa. Estas últimas
tienden a apoyarse más en lo que los demás consideran que está bien a la hora
de tomar una decisión.
9 Capacidad de análisis.
La capacidad de análisis es la que permite al ser humano razonar y entender

todo lo que suceda a su alrededor. Dentro de esta capacidad de análisis, propia
del ser humano, hay dos variantes. La primera es cuando uno busca la
explicación de lo que le sucede en el exterior y la segunda, cuando busca dicha
explicación en el interior.
Obviamente, es mucho más sencillo buscar siempre las causas de los problemas
en el exterior, ya que implica una menor reflexión personal y supone una menor
carga de responsabilidad.
Aún a riesgo de simplificar, cabe diferenciar dos tipos de personas.
1. Aquellas que buscan primero la explicación dentro de aquellos elementos

sobre los que tiene control.
2. Aquellas que buscan primero la explicación dentro de aquellos elementos
sobre los que no tiene control.
42
Esa tendencia de la persona es un factor clave a tener en cuenta en el proceso
de toma de decisiones.
Las personas con la primera tendencia dedican mayor tiempo al proceso de

toma de decisión y al seguimiento del plan de acción establecido, ya que
entienden que son ellos el elemento clave para la implantación de la decisión
adoptada.
Las personas con la segunda tendencia adoptan actitudes mucho más relajadas
tanto en la toma de decisión como en su implantación ya que consideran que en
gran medida será el entorno el que determine que llegue a buen fin o no.
9 Actitud hacia el riesgo.
Si en el sector financiero existen los fondos de inversión de

renta fija, y renta variable es porque existen personas con
diferente actitud hacia el riesgo hay personas que
muestran aversión al mismo y otras que lo aceptan como
un elemento más de la realidad.
Dentro del entorno profesional sucede lo mismo, con la diferencia de que

además del dinero de la organización muchas veces se poner en juego el
prestigio del profesional que pone en práctica una decisión arriesgada o
innovadora.
La actitud personal que cada uno tiene hacia el riesgo se refleja en las
decisiones que se toman dentro del entorno laboral. Aquella persona con
aversión al riesgo tiende a adoptar decisiones conservadoras y está más
centrada en mejorar lo que ya existe que replantear una nueva situación.
Por el contrario, aquella persona con tolerancia al riesgo tiene más facilidad para
adoptar decisiones innovadoras y ante un problema es más capaz de buscar
nuevos enfoques para resolverlo, que simplemente mejorar lo ya existente.
9 Buen juicio.
El buen juicio depende de tres elementos como son:
1. Información disponible.
2. Experiencia acumulada.
3. Sentido común.
43
Si se deja al margen el sentido común, por ser una característica muy ligada a la
persona, se puede afirmar que cuanta mayor información disponible tenga un
profesional y mayor experiencia en la decisión a adoptar, tanto mayor será la
probabilidad de que la decisión que se tome sea la correcta.
Cuando una persona no dispone de la suficiente experiencia lo más prudente es

buscar información y rodearse de personas que puedan aportar dicha
experiencia. El buen juicio lo que determina es que un profesional debe saber
cuando puede ser autónomo y cuando debe recurrir a terceras personas para
estar en disposición de poder tomar una decisión adecuada.
Por tanto, el elemento clave del buen juicio es el sentido común porque los otros
dos elementos (información y experiencia) se pueden buscar cuando no se
poseen. Es habitual encontrarse con personas que ante la ausencia de
información y experiencia, lo que hacen es “tirar para adelante”. Evidentemente
a estas personas le falla el sentido común y habitualmente sucede que hubiera
sido mejor que no hubieran adoptado decisión alguna.
Por último, y dada la importancia del sentido común y lo difícil que es explicarlo,
se presentan una serie de refranes que intentan explicarlo:
“El sentido común llevado a un grado nada común es lo que el mundo llama
sabiduría” (Samuel Coleridge).
“La ciencia es un mueble magnifico para el segundo piso, si se pone el sentido

común en la planta baja” (Oliver W.Holmes).
“El sentido común no es nada común” (Voltaire).
“El sentido común es el instinto de la verdad” (Max Jacob).
44
Una de las formas de disminuir la comisión de errores es fijarse en dónde y cómo

los han cometido los demás. A continuación se observa los siguientes puntos que
reflejan errores comunes a la hora de tomar una decisión.
Insuficiente estudio de la situación. Falta de información.

La información da poder para tomar decisiones acertadas.
Tomar la decisión sin definir lo que pretendía.

Dejar claro desde un principio qué es lo que se quiere
lograr, y cuáles son los deseos..., serán la guía de cara
al futuro.
Indecisión porque no se posee la información completa.

Toda decisión tiene un cierto grado de incertidumbre, esta aumenta
si la información de la que se dispone es incompleta, lo que provoca
un miedo a actuar.
Tratar de resolver los síntomas en vez de las causas.

Definir correctamente el problema y actuar a partir de esta premisa
supone ¾ partes de la resolución del problema.
Demorar sucesivamente la decisión por temor a equivocarse.

Si sé es consciente de cuáles son los pasos para tomar una decisión y
los seguimos, disminuirá el temor a equivocarse, ya que se sabrá qué
se está haciendo.
Cambio constante de prioridades.

Indefinición. Falta de objetivos.
Cuando se actúa siguiendo un modelo malo se introduce en
un mundo de inseguridades, indecisiones, cambios
constantes, que cada vez aumentan más estas sensaciones.
Decisiones extremadamente rápidas, casi compulsivas, para

acabar “cuanto antes” con el problema.
Es una de las consecuencias es la actitud de quitarse el problema
cuanto antes de encima, esto puede llevar a tomar una decisión de
consecuencias imprevisibles.
Considerar sólo la primera alternativa de que se dispone.

Plantear los problemas sólo como “sí o no”.
Las prisas son el mayor enemigo para tomar decisiones adecuadas, si
quiere limitar posibles errores hay que ser conscientes de que la
toma de decisión requiere tiempo.
45
Decidir entre las alternativas por “intuición” sin elaborar
unos criterios.
La intuición es clave en el proceso de toma de decisiones, pero
cuidado con basar todo en la intuición.
Absoluto acomodamiento a la “costumbre y tradición” en

forma y criterios para tomar las decisiones.
Una de las mejores fórmulas para tomar decisiones, es no cerrarse
ante ninguna posibilidad o idea, analizarla y luego ya se verá... ser
creativos e innovar es de gran ayuda.
Pretender resolver un excesivo número de problemas y

tomar simultáneamente muchas decisiones difíciles.
Esta idea se puede reforzar con un dicho certero: “quién mucho
abarca, poco aprieta”.
Falta de anticipación de riesgos. Falta de

previsión. Falta de imaginación.
Lo contrario a esto es la proactividad, es decir
aplicar el análisis previo para anticiparse a los
posibles problemas, una parte fundamental de la
toma de decisiones.
46
A veces la situación impone que se tomen las decisiones de forma colectiva, pero
otras veces se toma en el grupo porque se piensa que eso facilitará la resolución del
caso.
Aspectos positivos Aspectos a mejorar
Trabajar una problemática en Pero también tiene aspectos a mejorar, ya que

grupo tiene ventajas. Quizá la el pensamiento en grupo pueden en un
primera y fundamental sea la momento dado suponer una parálisis del
generación de sinergias por parte proceso de toma de decisiones, motivado por
del grupo, traduciéndose en la el enfrentamiento entre miembros del grupo, o
producción de mayor número de que la decisión no sea del todo valida al
enfoques ante un problema, de sentirse los participantes cohibidos debido a
más alternativas de resolución, etc. que se ha aprovechado bien las posibles
opiniones de todos los componentes, etc.
Es importante que se tenga en cuenta que cuando el decisor no es una sola persona
sino que es el grupo, habrá que integrar los valores, las preferencias y las actitudes
de los miembros del grupo. Sus componentes deberán intercambiar sus puntos de
vista, explicar las diferencias, argumentar, y aportar la información de que se
disponga.
Si las consecuencias de una decisión han de ser asumidas por un colectivo, es más
probable que esto se haga más eficazmente si el propio colectivo ha participado en
el proceso de decisión.
9 Conformidad.
Una de las características de la conducta de los individuos cuando se hallan

inmersos en procesos grupales es la tendencia a modificar sus respuestas en
dirección al promedio del grupo.
Esta característica se incrementa cuando alguno de los miembros del grupo se

encuentra inseguro, cuando desea la aceptación en el grupo (es una nueva
incorporación al mismo), o cuando desea evitar la censura.
Conviene no olvidar que las discrepancias son la fuente de un mayor número de

explicaciones y que, por tanto, antes de haber explorado los distintos puntos de
vista y sus explicaciones puede ser arriesgado tratar de mover el grupo hacia un
consenso prematuro.
47
9 Pensamiento grupo.
Descrito por Janis en 1972, describe una forma particular de pensar de los
miembros de un grupo que se caracteriza por:
Excesivo optimismo. Sensaciones y

opiniones de que todo va a salir bien, las
probabilidades de éxito se consideran muy
altas y las de fracaso insignificantes.
Ilusión de omnipotencia. Todas las
dificultades se van a solventar sin apenas
esfuerzo, existe una confianza sin límites en
la capacidad del grupo.
Ilusión de unanimidad. Constantes referencias durante la
discusión a la unanimidad como un valor en sí mismo. A penas se
escuchan críticas, pegas o propuestas claramente contrarias.
Estas tres características son negativas cuando se presentan conjuntamente y de

forma acentuada. Se suele observar en grupos pequeños que se conocen bien,
son homogéneos en sus concepciones y sobre todo, valoran mucho la falta de
disensiones.
9 Normas de procedimiento.
Establecer unas reglas previas de actuación para el grupo

es clave (patrones de comunicación). Cómo se van a
exponer los temas, la importancia de no interrumpir y
escuchar bien..., etc.
Pero atención, que estas normas por su cantidad o forma

no impidan que el grupo se desenvuelva correctamente.
9 Tamaño del grupo.
Aunque un incremento en el tamaño del grupo aumenta la probabilidad de

mejorar resultados, también hace que la comunicación sea más difícil y menos
afectiva.
9 Personalidad de los componentes.
Los miembros más extrovertidos y habladores generalmente tienen mayor

influencia, y pueden hacer que la ejecución del grupo empeore.
Por ello se ha de controlar los tiempos de intervención y animar a todos a
participar, especialmente a aquellos más cohibidos.
48
9 Alertar a los miembros del grupo.
La existencia del pensamiento grupo. Es difícil que se corrija algo que no se

conoce.
9 Prestar atención a quien no está de acuerdo.
Tratando de no convencerle, sino de averiguar las razones por las que no

coincide. Es una práctica habitual en las discusiones de grupos que varios
miembros del grupo polemicen en réplicas y contrarréplicas que parecen
destinadas a obtener un trofeo: la razón. Procure despersonalizar la discusión.
9 Decisión por falta de respuesta.
Es la más común y quizás el método menos visible de

toma de decisiones. Ocurre cuando alguien sugiere una
idea y antes de que pueda debatirse, otra persona
sugiere otra idea, así sucesivamente, hasta que el grupo
encuentra una con la que decide actuar.
Por el camino quedan multitud de ideas lanzadas al cubo
de basura, inconscientemente y sin debatir.
9 Decisión por autoridad formal o auto-autorización.
Este método es efectivo si el líder del grupo ejerce

perfectamente la escucha activa. El punto negativo es que
puede no involucrar debidamente a los participantes una vez
que la decisión ha sido tomada.
Consiste en que el grupo establece una estructura jerárquica
clara desde el principio (jefe-colaboradores). El líder del grupo
es el autorizado para tomar la decisión de qué la idea de las
expuestas se ha de asumir por todos.
En cualquier momento, y una vez que han sido expuestas un
conjunto de ideas, el director de la reunión pará el proceso, y
decide por la que mejor le parece.
9 Decisión por minoría.
Una de las mayores quejas de los miembros de un grupo es sentirse excluido de

la decisión por una minoría que rápidamente se ha puesto de acuerdo, sin
permitir que se expongan y debatan las ideas de los demás.
49
Se debe tener claro que el grupo ha aceptado implementar la decisión que ha
sido votada como más adecuada entre todas las que se han expuesto.
9 Decisión por consenso.
Es uno de los modelos más efectivos, pero también de los que más tiempo
consumen.
Consenso no es lo mismo que unanimidad. Se entiende por consenso cuando

todos los miembros del grupo tienen la sensación de que han podido aportar al
debate, para influir en la decisión final aún cuando su opinión hay sido contraria
a la decisión tomada. Para ello la comunicación tienen que hacer sido fluida.
Para lograr esto se tiene que permitir que cada uno exponga su opinión y de
este modo que sienta que ha sido comprendido perfectamente por el resto de
miembros del grupo.
50
51
UNIDAD DIDÁCTICA 3: EL ANÁLISIS DEL PROBLEMA/OPORTUNIDAD


2.2. DEFINIR Y DELIMITAR EL PROBLEMA.
2.3. DEFINIR UN OBJETIVO.
3.1. LISTA DE LAS CAUSAS POSIBLES

3.2. ELECCIÓN DE LAS CAUSAS A TRATAR.
52
Los problemas tienen su origen en las disfunciones que se producen en la compañía

en materia de:
Sistemas de trabajo, métodos, procesos etc.

Estructuras organizativas, infraestructuras, medios técnicos etc.
Management, liderazgo, estilos de dirección.
Valores y prácticas culturales.
El proceso lógico comenzaría, por lo tanto, con la elección de un tema o un área

donde se va a desarrollar el método racional de análisis y resolución de problemas;
la siguiente etapa consistiría en listar y enumerar los problemas u oportunidades
que detectamos. Se trataría, pues, de permitir que afloren todos los problemas
reales que afectan o pueden afectar tanto a los objetivos del departamento como al
desempeño eficaz de la función de cada uno.
A la hora de listar problemas se pueden utilizar métodos que estimulen la

creatividad y la aportación de ideas.
Uno de los métodos más utilizados en la enumeración de problemas que afectan o

pueden afectar sería el Brainstorming (Tormenta de ideas).
Existen varios métodos dentro de estas técnicas divergentes, cuyo objetivo es

conseguir el mayor número posible de ideas sin tener en cuenta todas las posibles
consecuencias y connotaciones de las mismas.
53
Brainstorming
El Brainstorming es un método indicado para el listado de problemas, la elección de

temas de trabajo, la búsqueda de causas y la proposición de soluciones.
• El objetivo que pretende este método es la recogida del mayor número posible
de ideas y aportaciones.
• El método:
1. Plantear claramente el tema objeto de análisis (¿cuáles son los principales

problemas que se están teniendo en la distribución de los productos?).
2. A continuación se permite un tiempo de reflexión individual previo a la

solicitud de respuestas.
3. Se recogen las ideas sin comentarios.
4. Turno de intervención: cada uno aporta una idea cada vez o “pasa”.
5. Se anota todo aquello que se dice en estilo telegráfico.
6. Se hacen tantas ruedas de intervención como sean necesarias, hasta que

todos los miembros del grupo digan “pasan” porque ya no les queden ideas
que aportar.
7. Se colocan todas las ideas a la vista (Hoja las grandes de un papelógrafo).
8. Se explican aquellas ideas que han quedado poco claras, debido a la

velocidad con la que se realiza el método y a la brevedad con que se escribe
la idea en el papelógrafo.
9. Por último, se buscan criterios de selección y se confrontan las ideas con los
criterios elegidos.
Se trata de seleccionar el problema objeto de análisis entre todo el listado

de disfunciones surgido del Brainstorming.
Esta última etapa ya no forma parte de la técnica del Brainstorming (técnica

de creatividad de carácter divergente), pero sí que es un paso necesario
para la correcta elección del problema / oportunidad que se va a trabajar
durante el proceso de toma de decisiones.
54
Lógicamente, para seleccionar no basta
con desarrollar un proceso simple de
votación, sin la previa definición de
criterios claros y precisos que nos BRAINSTORMING.
permita identificar más rigurosamente
aquel problema / oportunidad sobre el Propiciar la libertad de expresión (hasta
que se va a desarrollar todas y cada una las ideas más ridículas deben ser bien
de las etapas del método lógico de Toma recibidas, no hay auto-censura).
de Decisiones.
Primar la cantidad, la selección se hará
Las técnicas que se aplican para llegar a más tarde.
conclusiones son las conocidas como
técnicas convergentes, cuyo objetivo es Apropiarse de las ideas de los demás para
incluir criterios varios para ir avanzando transformarlas y asociarlas.
en el proceso de la toma de la decisión
(véase el apartado 1.2 de esta unidad en No criticar nunca una idea propuesta.
donde se presentan varias técnicas
convergentes que van más allá de un
proceso simple de votación).
• Ejemplo:
¿Cómo mejorar el flujo de productos acabados, del embalaje a la carga?
Lugar de almacenamiento. Nave al norte de la oficina.
Ampliar nave.
Reordenar la ubicación de los diferentes

productos dentro del Almacén.
Transporte. Carretillas automáticas.
A granel sobre el camión.
Paletización de embalajes.
Organización del almacenamiento Marcado a la entrada.
Identificación por código de barras.
Reducción de stock de productos

acabados.
55
Frases típicas del anti-brainstorming.
Una alternativa al Brainstorming es el método de la Tarjeta Idea.
Tarjeta Idea.
La Tarjeta Idea es un método idéntico al Brainstorming en su finalidad, pero difiere

en la forma en que se realiza (se hace por escrito). Por tanto, lo primero es conocer
cómo se hace y lo segundo reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes en
relación con el brainstorming.
• El objetivo que pretende este método es la recogida de mayor número de

posibilidades y aportaciones.
• El método:
1. Plantear claramente el tema objeto de análisis.
2. A continuación se permite un tiempo de reflexión individual, durante el cual

los miembros del grupo escriben sus ideas en las cartulinas “tarjeta idea”.
Por tanto cada persona escribirá tantas tarjetas idea como ideas tenga.
3. Se hace un primer turno de intervención en donde cada persona expone y

explica su primera tarjeta idea.
4. Se pega la tarjeta idea en el papelógrafo una vez expuesta.
5. Se hacen tantos turnos de intervención que sean precisos hasta que se

hayan presentado y explicado todas la tarjeta idea.
6. Se agrupan las tarjetas ideas por familias o por conceptos.
7. Por último, se buscan criterios de selección y se confrontan las ideas con los
criterios elegidos.
56
Se trata de seleccionar el problema objeto de análisis entre todo el listado
de disfunciones surgido de la Tarjeta Idea.
Esta última etapa ya no forma parte de la técnica de la Tarjeta Idea (técnica

de carácter divergente), pero sí que es un paso necesario para la correcta
elección del problema / oportunidad que se va a trabajar durante el proceso
de toma de decisiones.
• Ventajas de la Tarjeta Idea:
1. Implica una mayor reflexión y por tanto disminuye prácticamente a cero la

probabilidad de que aparezcan ideas absurdas.
2. Es un método que permite implicar a todos los miembros del equipo desde el
primer momento, ya que todas las personas deben exponer su idea con
carácter previo a pegarla en el papelógrafo.
3. Es más rápido llegar a la conclusión porque las

tarjetas ideas se van agrupando en familias según
se van presentando, a diferencia del brainstorming
en dónde las ideas se escriben en el papelógrafo
según vienen “sin orden ni concierto”.
• Inconvenientes de la Tarjeta Idea:
El inconveniente principal es que la probabilidad de que surja la “idea feliz” es

menor (por idea feliz se ha de entender aquella que es innovadora, relevante y que
supone una novedad respecto a todo lo anterior).
Esto se debe a que en el brainstorming los participantes van configurando su

pensamiento en base a las ideas previamente expuestas por sus compañeros, de
manera que se produce un pensamiento escalonado que ayuda a llevar más lejos el
pensamiento individual de cada uno.
Se puede decir que el brainstorming es una técnica que aplica la expresión “2 + 2 =

5”, teniendo un coste de oportunidad que es el mayor tiempo que requiere y la
probabilidad de que dicho tiempo no lleve a ninguna idea productiva.
Por tanto cuando se considere necesario minimizar este riesgo de la tarjeta idea, es
tan sencillo como habitar un último turno de intervención en donde los participantes
aporten ideas sin previa reflexión y sin haber escrito las mismas en la tarjeta idea.
• Recomendación:
Como regla general es más rentable utilizar el método de la Tarjeta Idea, excepto
cuando se considere crítico conseguir nuevos enfoques o ideas muy creativas.
57
Anécdota:
La compañía MAPFRE tuvo que cambiar su nombre para designar a la empresa del
grupo que iba a gestionar todo lo relativo con la prevención de riesgos laborales.
Por ley, no podía ejercer la actividad bajo el mismo nombre, por lo cual era
necesario establecer un nuevo nombre para la nueva actividad el hecho de cambiar
el orden del nombre y establecerlo como FREMAP permitió a la empresa dos
grandes ventajas:
En primer lugar, la proximidad en el nombre generaba ciertos vínculos de confianza

en los clientes.
Y en segundo lugar, se produjo un ahorro importante en costes como consecuencia

de no tener que generar nada nuevo sino simplemente modificar el orden de lo ya
existente.
Aunque parezca algo baladí, no lo es en absoluto por las consideraciones previas

expuestas. Es más como se puede afirmar que además de un acierto fue todo un
ejercicio de creatividad, mucho más propio de un brainstorming que del método
tarjeta idea. Y es que muchas veces lo sencillo no es obvio y si no se acepta la regla
del vale todo propia del brainstorming, las ideas sencillas no llegan a aflorar “encima
de la mesa”.
Se pueden utilizar distintos métodos de selección:
A la hora de seleccionar un problema se debe utilizar una técnica convergente,

que nos permita elegir el problema principal en base a unos criterios lógicos y no en
función de intereses particulares.
Esto sucede mucho cuando hay que tomar

decisiones en equipo y existen varios
departamentos que forman parte de dicho equipo.
Cada departamento está más interesado en que
salga el problema que más le interese y no tanto
el que sea más necesario de cara al buen
funcionamiento de la organización.
Hay una canción de Joan Manual Serrat que viene a decir que un policía solo ve
ladrones, un conserje solo ve huéspedes, etc. Dando a entender que cada persona
ve el mundo en función de la posición que ocupa en él. Sucede lo mismo cuando la
decisión la toman grupos de trabajo interdisciplinares, ya que al informático solo le
preocupa lo que hay que programar, al financiero solo le preocupa cuánto va a
suponer en euros llevar a la práctica esta idea, el de marketing solo le preocupa lo
que puede implicarle en sus políticas de publicidad y promoción, etc.
58
Sólo cuando se consigue que todos los departamentos actúen pensando en el
objetivo común y no en lo que se puede derivar para ellos, se puede empezar a
trabajar en un proceso de toma de decisiones no viciado. Hay un refrán que dice:
“Comenzar bien no es poco; pero tampoco es mucho”.
Esta frase es de Sócrates y tiene máxima validez cuando se trata de tomar

decisiones en grupos de trabajo interdisciplinares. En estos casos da igual lo que se
haga hasta que no se consiga que cada departamento aparque sus intereses
particulares antes de comenzar las reuniones donde se va a tomar la decisión.
Método Debe/Haber Saldo
El Debe/Haber es un saldo indicado para la selección del problema / oportunidad,

valoración de causas y valoración de alternativas de actuación.
• El objetivo que pretende este método es la valoración de los pros y contras de

las diferentes ideas aportadas bien a través del brainstorming o a través de las
“tarjeta idea”.
• El método:
1. En la columna del debe se indican los inconvenientes de la idea.
2. En la columna del haber se indican las ventajas de la idea.
3. Cada persona habla por turno. El moderador lo anota en el papelógrafo.
4. Tras una discusión grupal, a cada ventaja e inconveniente se le aplica una

puntuación (1 a 5) dependiendo de su relevancia.
5. El equipo realiza un balance entre el debe y el haber.
6. Se selecciona aquella idea que tenga una mejor valoración. Es decir, la que
tenga un balance más positivo o menos negativo.
59
El soporte a utilizar es tan sencillo como el siguiente:
Como ejemplo de este método se aporta la valoración de

dos alternativas de actuación para resolver el problema del
tráfico en Madrid.
Como se ve a continuación la solución mejor valorada es la de poner más policías

porque obtiene un saldo positivo de + 2 mientras que la alternativa de establecer
turnos se queda en 0 (es decir, tiene igual puntación de pros como de contras).
60
PAMMGUT y Análisis Multicriterio.
Es una herramienta adecuada para la elección de un tema o problema.
• El objetivo que pretende este método es la selección del problema a analizar.
• Método:
Se deben evaluar y ponderar los criterios siguientes:
Criterio 1: Pertinente. En relación con las prioridades y objetivos del

equipo o del puesto individual.
Criterio 2: Accesible. Para los miembros del grupo o para el responsable

de analizar el problema (está dentro de mi campo de competencias, la
información necesaria para el análisis es accesible, se disponen de los
recursos necesarios para el estudio del problema…..).
Criterio 3: Mensurable. Para determinar y desarrollar el seguimiento del

problema.
Criterio 4: Motivante. El grupo o el individuo lo encuentra de gran interés.
Criterio 5: Grave. La no intervención puede conducir la

situación a un punto crítico.
Criterio 6: Urgente. La situación no puede mantenerse por mucho tiempo.
Criterio 7: Tendencia de evolución. El problema se agrava o tiende a

mejorar.
Los criterios de valoración deben ser sencillos y que no bloqueen por un exceso de
sofisticación en sus criterios.
• Ejemplo:
++ El problema cumple este criterio en un nivel muy elevado.

+ El problema cumple este criterio en un nivel elevado.
- El problema apenas cumple este criterio.
-- El problema no cumple este criterio.
61
Visualización del Análisis Multicriterio
Tendencia
Criterios
Pertinente Accesible Motivante Mensurable Grave Urgente De Total
problema
evolución
Problema + ++ ++ + ++ - + 10/1
1
Problema + ++ ++ - + -- -- 6/5
2
Problema - - ++ ++ -- -- + 5/6
3
++ - - + -- + 4/6
Problema --
4
Problema ++ ++ ++ + -- -- - 7/5
5
• Ventajas del Análisis Multicriterio:
1. Es un método más indirecto para seleccionar el problema a trabajar. Por

tanto, los miembros del equipo deben valorar la relación de
problemas/oportunidades existente criterio a criterio de modo que se pierde
la visión de conjunto al parcelar mucho las puntuaciones de los diferentes
criterios. En este caso, esto es positivo porque evita que la persona puntué
pensando en el problema que quiere que salga y contribuye a que salga el
problema más relevante.
2. Incluye criterios tanto objetivos como por ejemplo gravedad o tendencia de

evolución con criterios mucho más subjetivos como por ejemplo motivante.
Además la mayoría de los criterios son objetivos con lo que se facilita la
valoración y el diálogo.
3. Contribuye a empezar el método con buen pie, evitando un primer riesgo

que es el “salto a conclusiones”.
4. Respecto al método debe/haber saldo, introduce una mayor reflexión y por

tanto asegura que el problema elegido sea realmente relevante para la
organización.
• Inconvenientes del Análisis Multicriterio:
El inconveniente principal es que se puede hacer muy farragoso y lento, ya que son
7 criterios para analizar “n” posibles problemas / oportunidades.
Una cosa es invertir tiempo en asegurar la correcta elección del

problema/oportunidad a trabajar y otra llegar a la parálisis por el análisis.
62
• Recomendación:
1. El PAMMGUT es sólo una propuesta de análisis multicriterio y como tal hay

que entenderla. Se puede ajustar el criterio en función de cada organización
o de cada situación, siempre y cuando todo el equipo participe en la
redefinición del nuevo análisis multicriterio.
Por tanto se puede suprimir algunos de los criterios propuestos, o cambiar

unos criterios por otros nuevos o ponderar los criterios ya existentes.
Cualquiera de estos cambios no implica una modificación real del método del
análisis multicriterio.
2. A efectos prácticos, es habitual hacer una selección previa del listado de

problemas establecido en la fase anterior y aplicar el análisis multicriterio
solamente a los problemas finalistas (por ejemplo, a los tres que hayan
salido mejor valorados en la aplicación del método debe/haber saldo).
A modo de esquema general, éstos serían los pasos a desarrollar en este

primer apartado de esta unidad:
63
Cuando se detecta un problema o desviación lo primero que debe hacerse es definir

lo más nítidamente el sentido y la magnitud real de la desviación. En muchas
ocasiones las acciones implantadas para resolver un problema se muestran
ineficaces e inclusive estériles por un mal planteamiento inicial del problema.
Ejercicio de reflexión.
Durante la segunda guerra mundial el alto mando británico ordenó investigar a un

grupo de ingenieros aeronáuticos cómo mejorar el blindaje a colocar en los aviones
Spitfire con el fin de proteger mejor las zona que con mayor frecuencia eran
perforadas por los cañones antiaéreos enemigos. El problema planteado por el alto
mando de la RAF era “cómo evitar la perforación de esas zonas “.
Uno de los ingenieros observó que el planteamiento era

incorrecto……
¿Por qué era incorrecto el planteamiento inicial del

problema?
El planteamiento correcto debería ser “cómo blindar mejor la zonas no perforadas”.

Era evidente que cualquier impacto de proyectiles enemigos en estas últimas
equivalía a la pérdida del avión. Si el objetivo a conseguir era reducir al máximo el
daño sufrido por los aviones, la pérdida del avión siempre constituiría el mayor daño
posible y sería, por lo tanto, el problema más grave.
La adecuada definición y delimitación del problema se convierte en un paso

imprescindible para la actuación eficaz sobre el mismo. Para delimitar
adecuadamente un problema se hace necesario recopilar y analizar toda la
información disponible que proporcione elementos más rigurosos para futuras
actuaciones sobre la desviación o disfunción objeto de estudio. Es necesario, por lo
tanto, reunir una serie de datos que informen de si hay o no un problema, dónde
está y cuál es su magnitud.
Es importante durante la recogida de la información el distinguir entre lo que es una

mera opinión (apreciación personal) de lo que es un hecho real (que se constata,
bien por propia observación o por un testimonio fidedigno).
Las fuentes de información a utilizar pueden ser:
De la información ya existente: análisis de los datos históricos de la

organización.
De la observación de datos nuevos o verificación de datos que ya se
tienen a través de una toma de datos que se debe diseñar.
64
Aunque se cuente con datos históricos, pueden no ser suficientes o no ser
significativos, por lo que habrá que contrastarlos con datos más actuales.
Como generalmente no se puede observar ni cuantificar el 100 % de los datos, se

recurre a un muestreo, es decir, a una recogida de información casual y
representativa, a través de la cual una pequeña parte de un conjunto, si está bien
realizada, nos permite conocer las características del conjunto total.
La información recopilada debe de ser evaluada en función de los siguientes

criterios:
Importancia. ¿La información revela datos que son en realidad

importantes? ¿La información obtenida puede hacer variar nuestras
hipótesis sobre el problema?
Fiabilidad. ¿Se puede confiar al 100 % en la información

recopilada?¿Se puede asegurar que no existen sesgos interesados en la
información?
Pertinencia. ¿La situación se corresponde con el contexto en el que se

desarrolla el problema?
Suficiencia. ¿Se dispone de suficiente información?¿Se ha realizado un

análisis amplio, completo y exhaustivo de los datos disponibles?
En segundo lugar se debe clasificar y / o agrupar la información recopilada.
• Ejemplo:
Si se ha recogido información para decidir alguna acción sobre la

caída de los ingresos por ventas de la compañía, probablemente se
utilizaría un criterio de clasificación semejante al siguiente:
Competencia.
Acciones de venta de la competencia, reducción de precios de la

competencia, etc.
Marketing.
Inversión en publicidad, resultado de campañas promociónales anteriores,

Canales de distribución, etc.
65
Comercial.
Niveles de productividad de los vendedores, márgenes obtenidos, nuevos

clientes.
Formación recibida, etc.
En último lugar, se debe realizar un análisis en detalle de la información que se

obtiene. Este análisis tiene el propósito de contestar a las siguientes preguntas:
¿Qué revelan los datos recopilados?

¿Cuáles son los hechos, patrones, tendencias... que se puede detectar
en la información?
Recogida de datos: RECOGIDA DE DATOS
La observación y la clasificación de
los hechos deben de ser realizadas
Es una herramienta indicada para registrar,
teniendo en cuenta su utilización
agrupar y organizar datos, numéricos o no,
posterior.
de tal forma que sean fácilmente
manejables y permitan así mismo
Evitar las trampas siguientes:
representar la realidad de un problema.
- Selección por intuición.
- Medida en un tiempo demasiado
corto.
• Objetivo. Conseguir recopilar la mayor
- Interpretaciones abusivas (a la
cantidad posible de información.
parálisis por el análisis).
No todo es medible.
• Método:
1. Definir claramente:
El porqué de la recogida.
Las magnitudes que son objeto de la observación (nº de piezas, averías,
personas afectadas).
Criterios de observación (naturaleza de las averías, frecuencia, duración
etc.).
2. Elaborar un documento de registro de datos.

Hoja de anotaciones.
Hoja de referencia (localización de los defectos).
Hoja de control.
3. Repartir el trabajo de observación y verificar que la recogida ha sido bien

hecha.
66
4. Dar una estructura formal y visual a los datos, por ejemplo:
Histogramas.
Curvas.
Gráficos circulares (tartas).
• Ejemplo:
Porcentaje de reclamaciones para el total de operaciones durante 2007 recogidas

documentalmente.
Reclamaciones de Reclamaciones calidad Reclamaciones servicio Reclamaciones

plazo del producto post venta comportamiento
Región
2 3 5 8
1
Región 9 5 9 2
2
Región 1 10 2 1
3
12
10
8
R eg .1
6 R eg .2
R eg .3
4
0
P la zos P ro d uc to P o s t- V nt P e rs on a l
12
10
8 Reg .1
6 Reg .2
4 Reg .3
0
Plazo s Pro d ucto Po st-Vn t Perso n al
La observación y clasificación de hechos se deben realizar atendiendo al uso

posterior que se les va a dar.
La recopilación de datos es una tarea de gran ayuda para la posterior definición y

delimitación del problema.
67
2.2 DEFINIR Y DELIMITAR EL PROBLEMA
Hay una máxima que dice lo siguiente: “Problema bien definido, problema
mitad resuelto”. Por tanto, la adecuada definición del problema/oportunidad es un
momento importante dentro del proceso de toma de decisión. Para ello existe un
método consistente en formularse una serie de preguntas acerca del
problema/oportunidad.
Como dice Kipling, autor del famoso Libro de la Selva, siete maestros me
enseñaron todo cuanto sé sus nombres son: Qué, Quién, Dónde, Cuándo,
Cuanto, Cómo y Por Qué.
Lo cierto es que la mejor forma de aprender es encontrar las respuestas a buenas

preguntas. De hecho, los niños pequeños pasan una etapa de su vida preguntando
del por qué de todo, lo que busca el niño en esos momentos es el entender el
funcionamiento de las cosas, y para eso pregunta constantemente y de manera
inconsciente el por qué de las mismas. En la época adulta no se debe perder esta
curiosidad y este interés por conocer.
A continuación se presenta este método de las preguntas para hacer una adecuada
definición del problema, origen de una posterior toma de decisión.
Método QQDCCCP
• Objetivo: Delimitar claramente una situación, un problema, una causa….
• Método:
Responder a las preguntas:
¿QUÉ? ¿De qué se trata?; ¿Qué se quiere mejorar?; ¿Cuál es la unidad de

medida? Descripción exacta del problema.
¿QUIÉN? ¿Quién está afectado por el problema? Hacer una lista completa.
¿DÓNDE? Sección, taller, sector….
¿CUÁNDO? ¿En qué periodo de tiempo se ha dado el problema?
¿CUÁNTO? ¿Cuáles son las consecuencias cífrales del problema?; ¿Cuántos

acontecimientos (averías, incidentes, defectos, etc.) se han producido durante el
período analizado?
¿CÓMO? ¿Cómo se va a proceder para estudiar el problema y tratar de

resolverlo?; ¿Se puede descomponer el problema en sub-problemas más
simples de estudiar?
68
¿POR QUÉ? ¿Por qué debe ser tratado este problema?; ¿Cuáles son sus efectos
directos e indirectos?; ¿Qué es lo que está en juego?
• Ejemplo:
Los ordenadores se cuelgan de vez en cuando.
¿Qué problemas genera?
Desorganización del trabajo (cargas incompletas, falta de verificaciones,

esperas, imposibilidad de responder al cliente, urgencias para otras
personas, tensión).
Falta de información (sobre las causas y la duración del problema).
Trabajo suplementario debido a la falta de confianza en el sistema.
¿Quién los sufre?
Los operadores.
Los programadores.
Los comerciales.
La actualización de datos.
El servicio técnico.
¿Dónde?
Delante de su terminal.
En informática.
En el taller.
En el exterior de la oficina.
En administración.
En las delegaciones.
¿Cómo?
El ordenador no responde o lo hace con lentitud.

Aplicaciones defectuosas.
Mal emplazamiento de las terminales.
¿Cuándo?
Depende de quién (noches, fines de semana, cierres de semana).
Cuando el responsable técnico no está.
¿Por qué?
Falta procedimiento de servicio técnico.
Sistemas de información demasiado complejos.
Falta información.
69
Es importante centrarse únicamente en el problema en esta etapa del proceso de
toma de decisiones y no empezar a profundizar en las causas del problema.
El hecho de definir correctamente el problema contribuirá a que las siguientes

etapas del proceso se hagan con mayor rapidez y facilidad.
Por último, una vez definido y delimitado el problema, habrá que definir y establecer
el objetivo desde el principio, de modo que siempre se pueda dirigir la solución en la
dirección correcta.
2.3 DEFINIR UN OBJETIVO.
Hay un refrán que dice “No hay viento favorable para aquel que no conoce su
puerto”. Cuando se trata de tomar una decisión se debe fijar con claridad que nivel
se quiere conseguir, por que cuando llegue el momento de establecer los recursos
necesarios, estos se establecerán en función del objetivo establecido.
Todo objetivo debe formularse siguiendo el acróstico MARTE. Este acróstico

está formado por las iníciales de las siguientes palabras:
Medible. Este criterio significa que obligatoriamente hay que establecer un

parámetro o indicador cuantitativo que sirva para medir el grado de realización del
objetivo. En aquellos casos en los que resulte difícil establecer dicho indicador, se
debe buscar y encontrar una alternativa suficientemente valida y fiable que sirva
como parámetro de medición.
Alcanzable. Este criterio significa que la cifra que se establezca no sea utópica,
porque en dicho caso se produce un efecto de desmotivación como consecuencia de
no ver realizable el objetivo establecido. Existe una máxima que dice que el ser
humano solo centra su energía en aquello que percibe y que puede alcanzar,
reservándose dicha energía cuando considera que el reto es inalcanzable.
Retador. Este criterio significa que la cifra que se establezca no se muy fácil de
conseguir, porque en dicho caso se perderá una oportunidad de poder conseguir
mejores resultados. Este criterio forma pareja con el anterior y la clave es encontrar
el punto de equilibrio entre ambos.
Tiempo. Este criterio significa que se debe establecer un horizonte temporal al final
del cual se debe alcanzar la cifra establecida. El plazo de tiempo es más importante
de lo que a simple vista parece, ya que marca la pauta para planificar tanto las
acciones precisas para alcanzar el objetivo como los hitos que se deben ir
alcanzando a lo largo de dicho periodo y que constituyen los “mojones” del camino.
Específico. Este criterio significa que el objetivo debe ser concreto y no una simple
intención o aproximación. Véase el siguiente ejemplo:
70
Un equipo de baloncesto que figura en la parte baja de la clasificación, fija como
objetivo mejorar su juego. Este objetivo es genérico, impreciso, y vago. Por tanto es
necesario redefinir dicho objetivo para que sea más concreto y específico, además
de que cumpla el resto de criterios establecidos anteriormente. Una posible
reformulación sería la siguiente:
“Disminuir el número de balones perdidos por debajo de la cifra de

10 balones perdidos por partido y cerrar mejor el revote defensivo,
disminuyendo en un 50% la cifra de revotes ofensivos que capture el
rival”.
El objetivo establecido debe mantenerse siempre visible durante todo el proceso

para asegurar que se va por el camino correcto.
Si fuera necesario, el objetivo se podría revisar tras la fase de análisis de causas.

segundo apartado de esta unidad:
71
Una vez definido y delimitado correctamente el problema se

deben buscar las causas que lo han generado, es decir, se
trataría de combatir la desviación desde sus “raíces”, no a nivel
de sus síntomas.
Buscar las causas implica hacer la labor de fontanero, que cuando observa un fuga
de agua lo que debe hacer es buscar el origen dónde se produce la fuga y taponar
ese lugar. Cualquier persona puede poner silicona dónde observa la fuga de agua,
pero la labor clave es detectar el origen y actuar sobre él.
A diferencia del fontanero, la realidad empresarial es más compleja y no es tan

sencillo diagnosticar un único punto de fuga. Pensar que una única causa es la que
está motivando un problema es, generalmente, una idea simplista y preconcebida.
Es preciso hacer un esfuerzo para encontrar todas las posibles causas que lo
originan desde todos los ámbitos, tanto internos como externos a la organización.
Detectadas todas las causas y comprobado que realmente inciden sobre el problema
que se quiere resolver, es decir, una vez estén validadas, hay que enumerarlas o
listarlas igual que se hizo con los problemas.
Una vez estén enumeradas todas las causas, el siguiente paso consiste
en seleccionar las causas principales para actuar sobre ellas. Tal y
como se apunto en unidades anteriores, la técnica a emplear es la del
embudo, es decir, primero se buscan todas la posibles causas
(cantidad) y luego se seleccionan las de mayor relevancia (calidad).
3.1 LISTA DE LAS CAUSAS POSIBLES.
Para listar todas las causas posibles existen varias técnicas, algunas ya apuntadas
en capítulos anteriores.
Brainstorming.
El Brainstorming es un método indicado para el listado de problemas, la elección de

temas de trabajo, la búsqueda de causas y la proposición de soluciones.
• El objetivo que pretende este método es la recogida del mayor número

posible de ideas y aportaciones.
• El método:
Consultar el capítulo 1.1 de esta unidad didáctica.
72
Tarjeta Idea.
La tarjeta idea es un método idéntico al brainstorming en su finalidad, pero difiere

en el método. Por tanto, lo primero es conocer su método y lo segundo reflexionar
las ventajas e inconvenientes en relación con el brainstorming.
• El objetivo que pretende este método es la recogida de mayor número de

posibilidades y aportaciones.
• El método:
Consultar el capítulo 1.1 de esta unidad didáctica.
Observaciones respectos de estas dos técnicas divergentes:
1. Tal y como se ha señalado en ocasiones anteriores, las técnicas divergentes

siempre son validas cuando se tratan de conseguir cantidad de ideas, en este caso
cantidad de causas. Por tanto, también serán validad cuando se busques posibles
alternativas de actuación de cara a solucionar las causas principales del problema.
2. No obstante lo anterior, las técnicas divergentes siempre están relacionadas con

el pensamiento libre y la creatividad. Por este motivo estas técnicas son más
adecuadas para la búsqueda creativa de posibles soluciones, pero no son tan aptas
para la búsqueda de causas, al ser esta búsqueda una labor mucho más lógica y
racional que creativa. Por tanto, es mucho más valida la técnica de la tarjeta idea
que el brainstorming por los motivos expuestos cuando se compararon ambas
técnicas.
Dada la importancia de la lógica en la búsqueda de las causas, existen herramientas

más específicas para esta fase del proceso de toma de decisión. Son herramientas
en donde predomina la lógica y que suponen una alternativa más racional respeto
de las dos técnicas divergentes recién expuestas. Por un lado está el diagrama
causa-efecto y por otro el árbol de causas.
El Árbol de causas.
El Árbol de causas es un método 100 % racional indicado para el listado de todas

las causas últimas posibles.
• El objetivo que pretende este método es la recogida de todas las posibles

causas últimas que originan un problema.
73
• El método:
1. Establecer el problema (al cual se le puede dar el nombre de efecto).
2. Preguntarse el por qué se ha originado este efecto y abrir tantas ramas del árbol
como posibles explicaciones se encuentre a esta pregunta. Estas causas reciben el
nombre de causas de nivel 1.
3. Volver a preguntarse de nuevo el por qué, en este caso no del efecto sino de las
causas del nivel 1 previamente reflejadas. Estas causas reciben el nombre de causas
de nivel 2.
4. Volver a preguntarse de nuevo el por qué, en este caso no del efecto sino de las
causas del nivel 2 previamente reflejadas. Estas causas reciben el nombre de causas
de nivel 3.
5. Repetir el proceso hasta que ya no se encuentren respuestas lógicas a la

pregunta del por qué.
• Ejemplo:
Descenso en las ventas
¿por qué? ¿por qué?

¿por qué?
CAUSAS Reducción del Un competidor nos Otras

mercado está quitando Causas
clientes
DEL NIVEL 1
¿por qué?
CAUSAS Ofrece mercancías Fuertes campañas

Más actualizadas Ofrece precios más Publicitarias
DEL NIVEL 2
Bajos
¿por qué?
Compra a Costes de gestión

CAUSAS Proveedores Más bajos
Distintos
DEL NIVEL 3
74
En el ejemplo se puede ver como ante el efecto “descenso de la ventas” aparecen
tres causas de nivel 1. En el ejemplo solo se profundiza sobre una causa de nivel 1,
en concreto, la cusa “un competidor nos está quitando clientes”.
Aparecen 3 causas de nivel 2 que explican el por qué un competidor nos está
quitando clientes y nuevamente sólo se profundiza sobre una causa de nivel 2 en
concreto, “ofrece precios más bajos”.
Y aparecen 2 causas de nivel 3 que explican el por qué ofrece precios más bajos.
Lógicamente para que el Árbol de causas sea completo es preciso profundizar a

través de la pregunta por qué en todas las causas de nivel 1, de nivel 2 y así
sucesivamente. Es decir, hay que sacar todas las ramificaciones del Árbol y llegar
hasta el final de todas las ramas que vayan surgiendo.
• Consideraciones
1. Es una herramienta muy potente pero con un punto de complejidad importante,

al tener que ir respondiendo metódicamente a la pregunta por qué. Es
especialmente recomendada para aquellas personas con una alta capacidad de
análisis y que sean metódicas. Por el contrario no se recomienda para personas
poco metódicas o con tendencia a querer llegar rápidamente a conclusiones.
2. Esta herramienta llevada al absurdo conlleva el que aparezcan respuestas del

tipo teológico. Cuando se llega a ese nivel de respuesta, es preciso dar por
concluida esa ramificación.
3. Se estima que el número de veces que ha de responderse a la pregunta por qué

se encuentra en 3 y 5 veces. Por debajo de 3, se entiende que el nivel de
profundización es bajo. Y por encima de 5, se entiende que el nivel de
profundización es excesivo y con bajos rendimientos prácticos.
75
El Diagrama causa-efecto.
El Diagrama causa-efecto, también conocido como Diagrama de Ishikawa por su

autor (Kaoru Ishikawa que lo desarrolló por primera vez en la Universidad de Tokio
en 1943), es una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre
las causas que producen un efecto bien definido.
También se le conoce como la espina o raspa del pescado por la forma que tiene el
diagrama.
Las causas encontradas pueden estar relacionadas por su contenido, situación….de

tal forma que antes de trabajar sobre las soluciones se debe buscar las relaciones
entre las causas, clasificarlas y agruparlas.
Se utiliza para:
1. Establecer un proceso por primera vez.

2. Aumentar la eficacia de un proceso.
3. Mejorar un bien o servicio.
4. Reducir o eliminar deficiencias.
5. Modificar procedimientos y métodos de trabajo.
6. Identificar puntos débiles.
7. Guiar discusiones.
8. Y, sobre todo, analizar familias de causas de un problema.
Este diagrama permite visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a
una disfunción y sus posibles relaciones.
Una de las principales ventajas del Diagrama Causa-Efecto es que ayuda a clasificar
las causas dispersas y a organizar sus relaciones mutuas.
• Objetivo: Visualizar las causas de un problema. Elegir las hipótesis de las

causas a verificar
• Método:
1. Definir el efecto observado y anotarlo en la casilla de la derecha.
Problema
76
2. Buscar las hipótesis sobre las causas a través de una tormenta de ideas
(brainstorming) o mediante la formulación encadenada de la pregunta
¿por qué? y remontar toda la cadena de causalidades hasta que no haya
más respuestas.
3. Subdividir las causas en familias. Habitualmente se consideran las 4 M

(Métodos, Máquinas, Materiales y Mano de Obra). Hay autores que
introducen una nueva familia, la Medio Ambiental, y lo denominan la 5
M.
Mano de obra Métodos
PROBLEMA
Medio ambiente Materiales Máquinas
4. Clasificar las hipótesis en familias (causas, subcausas…).
5. Realizar el diagrama.
Mano de obra Métodos
Causa Causa
Subcausa Causa
PROBLEMA
Causa Causa Causa

Causa
Subcausa Subcausa
Subcausa
Medio ambiente Materiales Máquinas
6. Elegir la o las causas a verificar: Por consenso o votación
77
Quién era Ishikawa.
(Japón, 1915 – 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto en

el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial,
Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a
1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área
de ingeniería de la misma universidad.
A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces

trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con
las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la
ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin
de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se
incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del
Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
Observaciones.
Ishikawa cuya foto se ver a la derecha, desarrollo su diagrama

para el sector industrial. Por esta razón aparecían como familias
las 4M (Mano de obra, Métodos, Materiales y Máquinas). La 5M
(Medio ambiente) nació con posterioridad por la importancia que
adquirió este concepto.
El diagrama causa-efecto tiene validez más allá del sector industrial, pero
lógicamente al cambiar de sector cambian también las familias de causas. Ishikawa
estandarizó las familias de causas única y exclusivamente para el sector industrial y
además dentro de un período de tiempo muy concreto.
Por tanto, la validez del diagrama va más allá del número de familias que se
establezcan (raspas del pescado), así como del título que se quiera dar a cada
familia.
La gran aportación de este

diagrama fue que demostró la DIAGRAMA CAUSA-EFECTO.
interdependencia existente entre
multitud de causas a la hora de No sobrecargar el esquema (utilizar
explicar un problema y como era palabras claves)
necesario tener en cuenta todas
estas interrelaciones antes de Primero preguntar a quién ha dado la
abordar la toma de decisión. Se idea, en qué lugar del esquema
puede afirmar que contribuyó a quiere colocarla.
tener una visión más completa de
los problemas que existían en el Cuando se trabaje en equipo, adoptar
sector industrial de la época, como criterio la unanimidad antes
evitando simplificaciones que que la mayoría para elegir las causas a
dificultaban y, en ocasiones, verificar.
impedían solucionar muchos de los
problemas existentes.
78
En el ejemplo que figura a continuación se puede observar como sólo aparecen tres
familias de causas y solamente una de ellas respeta uno de los nombres originales
(método).
• Ejemplo:
Diagrama causa-efecto de la pérdida de energía en un edificio.
Método
Regulación de los
radiadores
Programación
del termostato
Pérdida de
energía
Tuberías
Fugas de Puerta de
aire entrada
Quemadores Cocina
Instalación Comportamientos
humanos
El diagrama de Ishikawa es una buena herramienta para la representación gráfica

de las diferentes causas que originan un problema, ya que estas están agrupadas
por familias.
En caso de ser necesario, se pueden establecer todas las subcausas que sean
necesarias tal y como se explicó en el método. No obstante se recomienda no
sobrecargar en exceso el diagrama para que sea lo más claro posible.
3.2 ELECCIÓN DE LAS CAUSAS A TRATAR.
Como siempre, que se tiene mucha cantidad, lo siguiente es priorizar. En el caso

concreto de las causas, se debe aplicar la filosofía o principio de Wilfredo Pareto,
que ya en su día estableció la ley del 20/80, también conocida como la ley de las
prioridades.
Pareto demostró que el 80% de la riqueza estaba concentrada en 20% de la

población, mientras que 80% restante de la población solo acumulaba el 20% de la
riqueza. Posteriormente se ha comprobado que esta proporción, aun cuando no
cabe hablar de matemáticas exactas, sirve para explicar muchas más correlaciones
entre dos variables.
79
Por tanto, dentro del proceso de toma de decisiones se trata de seleccionar aquel
20% de causas que explican el 80% del efecto, siendo este el problema no deseado
o la oportunidad no aprovechada.
Para poder aplicar el principio de Pareto existen dos herramientas:
Una es el Diagrama de Pareto y otra las Matrices de ponderación. El primero es

válido para aquellos casos en los que se tengan datos de la relación que existe entre
la causa y el efecto, mientras que las segundas son validas para aplicar la filosofía
de Pareto en aquellos casos en donde no existen estos datos.
El Diagrama de Pareto. EL DIAGRAMA DE PARETO.
La utilización del diagrama de Pareto

sólo es posible cuando se pueda
El Diagrama de Pareto es una efectuar una recogida de datos
representación gráfica de los datos rigurosa.
obtenidos sobre un problema.
Ayuda a identificar cuáles son los La relación 20/80 es aproximada
aspectos prioritarios que hay que (25/75; 30/70; etc).
tratar.
Está basado en la Teoría de la Escala de Preferencias desarrollada por el economista

y sociólogo italiano del siglo XIX, Wilfredo Pareto quién descubrió que había un
reparto desigual de la riqueza en su país, ya que una gran cantidad de la misma
estaba en manos de unas pocas personas.
Hacia 1950 Joseph Juran, habiendo descubierto la desigual distribución de las

pérdidas en Calidad, adaptó esta teoría a su trabajo y la denominó “Principio de
Pareto” o “Ley Universal de la Prioridad”.
También se conoce como Diagrama 20/80 (Ley de las Prioridades) que dice:
El 80% de los problemas o de los incidentes que ocurren en cualquier

actividad son ocasionados, normalmente, por el 20% de los elementos
que intervienen en producirlos.
Ejemplo: “El 80 % de los gastos de la Seguridad Social por enfermedad

lo generan un 20% de las enfermedades”.
Ejemplo: “El 80 % de los goles de un equipo de fútbol son marcados por

un 20% de los jugadores”.
80
Sirve para conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible.
Concentra la actuación en el 20% de las causas que generan un 80% del los
incidentes, en vez de extenderse a toda la población. Es decir, distingue los “pocos
esenciales” de los” muchos secundarios”.
El Diagrama de Pareto permite:
9 Lograr un rápido consenso sobre cuál es la causa por la que hay que
empezar a atacar el problema.
9 Cuantificar las mejoras que se lograrán solucionando dicha causa.
9 Entender por qué una vez solucionada dicha causa, aún no está resuelto el
problema completo.
9 Comparar dos representaciones del mismo fenómeno en tiempos diferentes

y por lo tanto, poner de relieve los resultados de la acción de mejora
efectuada.
• Objetivo:
Destacar la importancia relativa de las causas que influyen en los problemas a

tratar.
• Método:
1. Elegir el periodo de observación (un día, una semana, un mes), el

aspecto a observar y recoger datos sobre el problema.
2. Trasladar los datos a una gráfica y totalizarlos en %.
3. Construir la gráfica clasificando las causas por orden decreciente de
importancia.
100%
A B C D
4. Tratar prioritariamente la o las dos causas principales del problema.
81
• Ejemplo:
Accidentes de trabajo (“pasados” por la enfermería).
Examen de lesiones en el año 1998
· Manos 368 accidentes, es decir 37.8%

· Ojos 164 accidentes, es decir 16.9%
· Miembros inferiores 135 accidentes, es decir 13.9%
· Miembros superiores 75 accidentes, es decir 7.7%
· Pies 65 accidentes, es decir 6.7%
· Lumbares 58 accidentes, es decir 6.0%
· Cabeza 50 accidentes, es decir 5.1%
· Tórax 46 accidentes, es decir 4.7 %
· Tronco 12 accidentes, es decir 1.2%
Número de veces % acumulado
1000 100%
900 90%
800 80%
700 70%
600 60%
500 50%
400 40%
300 30%
200 20%
100 10%
0 0%
Manos Ojos M. Inf er. M. Sup. Pies Lumbares Cabeza Tórax Tronco Las lesiones
Observaciones.
• El 80% no se puede tomar al pie de la letra (puede ser 70/30 o 60/40).
• Se deben conservar las referencias de la recogida de datos inicial para poder

realizar el seguimiento. Una vez se hayan establecido acciones para
disminuir el efecto, lo mejor es volver a medir las mismas categorías para
ver la mejora real que se ha producido.
• Es condición sine qua non para poder hacer el Diagrama de Pareto el

disponer de datos cuantitativos y fiables.
82
Técnica del ABC.
Es una variación del Diagrama de Pareto valida al igual que éste cuando se
disponen de datos cuantitativos y fiables.
La diferencia con el Diagrama de Pareto radica en que los % que se asignan en esta
técnica dice que un 15% del total de las causas producen un 65% de los efectos
globales de la desviación, siendo considerados como Causas A. Un 20% de las
causas restantes producen un 20% de las incidencias, Causas B. Por último, el 65%
de las causas restantes generan sólo el 15% de los problemas restantes y se les
denomina Causas C.
EFECTOS
65% 20% 15%
Causas A Causas B Causas C
15% 20% 65%

CAUSAS
83
Matrices de ponderación.
Las Matrices de ponderación son un método indicado para priorizar un listado de

causas previamente establecidas para un efecto o problema no deseado.
• El objetivo que pretende este método es establecer niveles de prioridad

cuando no se dispone de datos cuantitativos y/o fiables.
• El método.
1. Elaborar una matriz con dos ejes, midiendo en un eje la importancia de la

causa con relación al efecto y en el otro eje, se mide la capacidad de
actuación que se tiene ante dicha causa.
2. Establecer los criterios de valoración de cada eje. Siguiendo una clasificación

estándar, se pueden establecer tres niveles: Alto/a, Medio/a, Bajo/a.
3. Construir la matriz.
4. Valorar las diferentes causas y colocarlas en el cuadrante que les

corresponda.
5. Ordenar todas las causas en función de su prioridad, estableciéndose cinco

niveles de prioridad:
Nivel 1: Causas importantes con alta capacidad de actuación

(Cuadrante estrella).
Nivel 2: Causas importantes con capacidad de actuación media o

causa de importancia media con alta capacidad de actuación.
Nivel 3
Nivel 4: Causas de baja importancia con capacidad de actuación

media o causas de importancia media con baja capacidad de actuación.
Nivel 5: Causas poco importantes y con paca capacidad de actuación.
6. Seleccionar las causas que van a pasar a la siguiente fase del método y que
no es otra que la búsqueda de soluciones.
84
Representación gráfica.
Decisión voluntaria.
Una vez clasificadas las diferentes causas y conocido cuales son más relevantes
para la resolución del efecto o problema no deseado, sólo queda tomar la decisión
de sobre qué causas actuar y empezar a buscar alternativas de actuación.
Si se toma como ejemplo la matriz de ponderación expuesta en el punto anterior,

parece lógico suponer que las causas sobre las que hay que actuar son las de nivel
1 (las que figuren en el cuadrante estrella).
Ahora bien, ¿qué hacer cuando no hay ninguna causa en el cuadrante estrella?
Evidentemente la respuesta es bien sencilla: actuar sobre las causas de nivel 2.
¿Y qué hacer cuando existen tres causas en el cuadrante estrella? La respuesta no

es sencilla, porque debe ser el decisor quién opte por buscar soluciones a estas tres
causas o bien centrarse solamente en una o dos de ellas.
Por tanto, sea cual sea el método utilizado (Diagrama de Pareto, ABC, Matrices de
ponderación), ninguno de ellos establece de manera unívoca qué causas deben
pasar a la siguiente fase para proceder a la búsqueda de soluciones.
La única referencia de la que se dispone es el objetivo que se estableció en su

momento. En función de dicho objetivo, uno debe estimar si lo puede alcanzar
actuando sólo sobre una causa o si bien debe actuar sobre varias de ellas. Es
importante destacar que se trata sólo de una estimación.
85
En cualquier caso, si por ejemplo se decide actuar sólo sobre un par de causas y no
se alcanza el objetivo establecido, siempre se puede volver marcha atrás y buscar
alternativas de actuación para otras causas que se quedaron en el “tintero” y que
figuraban a continuación en el orden de relevancia.

tercer apartado de esta unidad:
86
87
UNIDAD DIDÁCTICA 4: EL ANÁLISIS DE LAS SOLUCIONES-
DECISIONES.

4. LA DECISIÓN FINAL: ALTERNATIVAS SELECCIONADAS.
88
Una vez definido detalladamente el problema, se estableció un

objetivo siguiendo el acróstico MARTE. La correcta definición
del objetivo era un paso necesario para orientar el resto de
etapas del proceso de toma de decisión. Al analizar
detenidamente las causas y seleccionar cuál de ellas tiene más
peso de cara a la resolución de la incidencia, se puede revisar
o modificar el objetivo inicial.
Como se expuso en la unidad correspondiente, un objetivo debe ir más allá de

establecer la finalidad que se desea alcanzar. Esta finalidad, por sí misma, sólo es
una “declaración de intenciones” que define el sentido al que deben apuntar
nuestras actuaciones.
Ejemplo de finalidad:
Aumentar la cuota de mercado sobre la competencia.
Se hace necesario reducir la ambigüedad en los enunciados e introducir elementos

de medida que permitan evaluar los resultados. Se trata, por tanto, de transformar
la finalidad en un objetivo concreto y medible.
Definición de objetivo:
Metas expresadas en términos de resultado a alcanzar en un plazo de tiempo.
Ejemplos de objetivo:
Aumentar la facturación en un 10% sobre la obtenida por la empresa en el mismo

período de tiempo del ejercicio anterior.
Reducir los niveles de absentismo en 2 puntos durante el año 2008, con respecto a
los niveles alcanzados en 2007.
Por tanto, un objetivo bien definido es aquel que cumple todos y cada uno de los
criterios del MARTE (Medible, Alcanzable, Retador, Temporal, Específico).
Importancia de la definición del objetivo y criterios de revisión del mismo:
La definición del objetivo antes de empezar a buscar las causas del

problema/oportunidad, constituye un elemento clave del proceso de toma de
decisión al fijar el “norte” que servirá de guía para el resto del proceso.
89
¿Qué utilidad tiene el objetivo a la hora de decidir sobre qué causas
trabajar?
A la hora de tomar la decisión sobre cuantas causas trabajar, es el objetivo

previamente fijado es el único referente del que se dispone. Si se considera que
trabajando sólo sobre una causa prioritaria, es probable conseguir el objetivo fijado,
es suficiente con buscar posibles soluciones sobre dicha causa.
Cuando se estime insuficiente trabajar sólo sobre dicha causa prioritaria, entonces
habrá que incluir una segunda causa para la posterior búsqueda de alternativas de
solución.
Por tanto, a la hora de cerrar el “embudo” y decidir cuántas causas son objeto de la
fase de búsqueda de soluciones, los únicos elementos de los que se disponen son el
objetivo y la experiencia del decisor.
No se recomienda pasar más de tres causas a esta fase de búsqueda de soluciones,

ya que habría un número excesivo de frentes abiertos y se podría producir una
dispersión importante.
¿Qué utilidad tiene el objetivo a la hora de tomar la decisión final?
Al igual que ocurre con las causas, el objetivo es el referente que guía la decisión
voluntaria que hay que tomar acerca de cuantas alternativas implantar en la
práctica.
Como se verá a continuación, lo primero es buscar cuantas más posibles soluciones

mejor (para ello la herramienta clave es la creatividad) y lo segundo es valorar
dichas soluciones para establecer rangos de prioridad.
Lo que el método nunca dice, es el número de alternativas que se deben implantar.

Esta respuesta descansa sobre dos pilares, como son el objetivo a alcanzar y la
experiencia previa del decisor.
¿Qué utilidad tiene el objetivo en el seguimiento y control del plan de

acción?
Cuando exista una desviación negativa en el plan de acción, se deberá adoptar

medidas correctoras para evitar un incumplimiento del objetivo cuando llegue el
plazo final del mismo.
Cuando no sea posible conseguir el objetivo a través de medidas correctoras, habrá

que plantearse una modificación a la baja del objetivo.
En la unidad 5, se desarrolla con más detalle esta influencia del objetivo en la fase
de seguimiento y control del plan de acción.
90
Existe la tendencia habitual a pensar que hay una única solución

para resolver un problema. Esto lleva a descartar otras iniciativas
que podrían ser consideradas válidas. Además, si con la solución
que se implanta el problema no desaparece, la lógica nos dice que
la alternativa elegida no ha sido la adecuada, debiendo profundizar
en la búsqueda de otras alternativas.
Es evidente que cuantas más alternativas de solución se sea capaz de generar,

habrá más posibilidades de dar con la respuesta adecuada que haga frente a la
incidencia; por esta razón la generación y desarrollo de alternativas debe estar
siempre presente en un proceso de toma de decisiones.
En esta fase se necesita una actitud mental libre y espontánea; se trataría de no

eliminar ninguna alternativa, incluso aunque parezca ilógica e imposible de
implantar.
Las técnicas de creatividad nos ayudan a desarrollar nuevas formas de enfrentarse a

un problema y a encontrar una solución.
“Cuando se trata de crear algo nuevo, no existe un camino lógico”

(Albert Einstein)
Creatividad.
La creatividad es la capacidad de crear, de producir cosas

nuevas y valiosas, es la capacidad de un cerebro para llegar
a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma
original. La actividad creativa debe ser intencionada y
apuntar a un objetivo. La creatividad es el principio básico
para el mejoramiento de la inteligencia personal y del
progreso de la sociedad y es también, una de las
estrategias fundamentales de la evolución natural.
Es un proceso que se desarrolla en el tiempo y que se caracteriza por la

originalidad, por la adaptabilidad y por sus posibilidades de realización concreta.
Creatividad es la producción de una idea, un concepto, una creación o un
descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como
a otros durante algún periodo.
Todos nacemos con una capacidad creativa que luego puede ser estimulada o no.
Como todas las capacidades humanas, la creatividad puede ser desarrollada y
mejorada.
91
Anécdota:
Se dice que una de las mejores canteras de futbol es la del AJAX, de donde han
salido grandes jugadores. Uno de esos elementos más diferenciadores respecto a
otras canteras de futbol es que el hecho de que los chavales reciben clases de
danza y baile. El motivo de esta formación, es que mejora mucho la coordinación
motora de los futbolistas en período de desarrollo (ya que tienen todos menos de
15 años) y además les abre la mente. Estos ejercicios contribuyen a eliminar
prejuicios y a crear actitudes favorables hacía enfoques novedosos y originales.
El juego del AJAX se ha caracterizado durante mucho tiempo por su verticalidad, su

originalidad y su frescura. De hecho, ha sido el equipo que mejor ha jugado con la
táctica del 4-3-3, apoyando su juego en la calidad de sus extremos. Hoy en día se
afirma que ya no quedan verdaderos extremos. Quizás el AJAX fue el último equipo
capaz de unir la estética del buen fútbol con la necesidad de conseguir resultados y
títulos.
Seguro que estas clases de danza son sólo una anécdota acerca de cómo se hacían
las cosas, pero ayuda a explicar el espíritu de trabajo y la filosofía del club. Desde
luego, este tipo de actividades estaban muy alejadas de las que se practicaban en el
futbol español de la época y se puede afirmar que en caso de haberlas puesto en
práctica, hubieran recibido más de alguna crítica o mofa.
Dentro de la evolución científica, hay muchos momentos importantes que se

explican a través de la creatividad y la casualidad. Hay un refrán que dice “Que la
inspiración te encuentre trabajando”. Claramente significa que la suerte, el
azar y la creatividad son elementos que juegan a favor de aquellas personas con
mayor preparación y que mayor tiempo dedican al desempeño de su profesión.
En ocasiones se tiene la sensación de que la creatividad le puede suceder a

cualquiera, casi como se tratara de una lotería. Esto es una falacia y como muestra
de ello se reproducen a continuación dos casos reales de descubrimientos científicos
muy significativos dentro de nuestra historia y que guardan relación con un punto
de suerte y de creatividad, unidos a una elevada preparación y una alta dedicación
al trabajo.
92
Arquímedes y su célebre Eureka.
Matemático griego, nacido en Siracusa (h. 287 a.C.-id.,

212 a.C.). Hijo de un astrónomo, quien probablemente le
introdujo en las matemáticas, Arquímedes estudió en
Alejandría, donde tuvo como maestro a Conón de Samos y
entró en contacto con Eratóstenes; a este último dedicó
Arquímedes su Método, en el que expuso su genial
aplicación de la mecánica a la geometría, en la que
«pesaba» imaginariamente áreas y volúmenes
desconocidos para determinar su valor.
Regresó luego a Siracusa, donde se dedicó de lleno al trabajo científico. De la

biografía de Arquímedes, gran matemático e ingeniero, a quien Plutarco atribuyó
una «inteligencia sobrehumana», sólo se conocen una serie de anécdotas. La más
divulgada la relata Vitruvio y se refiere al método que utilizó para comprobar si
existió fraude en la confección de una corona de oro encargada por Hierón II, tirano
de Siracusa y protector de Arquímedes, quizás incluso pariente suyo.
Hallándose en un establecimiento de baños, advirtió que el agua desbordaba de la

bañera a medida que se iba introduciendo en ella; esta observación le inspiró la idea
que le permitió resolver la cuestión que le planteó el tirano. Se cuenta que,
impulsado por la alegría, corrió desnudo por las calles de Siracusa hacia su casa
gritando «Eureka!! Eureka!!», es decir, «Lo encontré!! Lo encontré!!».
Según otra anécdota famosa, recogida por Plutarco, entre otros, Arquímedes
aseguró al tirano que, si le daban un punto de apoyo, conseguiría mover la Tierra;
se cree que, exhortado por el rey a que pusiera en práctica su aseveración, logró sin
esfuerzo aparente, mediante un complicado sistema de poleas, poner en
movimiento un navío de tres mástiles con su carga.
Son célebres los ingenios bélicos cuya paternidad le atribuye la tradición y que,
según se dice, permitieron a Siracusa resistir tres años el asedio romano, antes de
caer en manos de las tropas de Marcelo; también se cuenta que, contraviniendo
órdenes expresas del general romano, un soldado mató a Arquímedes por resistirse
éste a abandonar la resolución de un problema matemático en el que estaba
inmerso, escena perpetuada en un mosaico hallado en Herculano.
93
Newton y la manzana.
Isaac Newton nació el día de Navidad del antiguo calendario en

1642 (correspondiente al 4 de Enero de 1643 del nuevo
calendario), año en que moría Galileo, en el pueblecito de
Woolsthorpe, unos 13 Km. al sur de Grantham, en el
Lincolnshire. Fue un niño prematuro y su padre murió antes de
su nacimiento. Newton frecuentó la escuela del lugar y, siendo
muy niño, manifestó un comportamiento completamente normal,
con un interés marcado por los juguetes mecánicos.
Newton completó de manera espectacular la revolución científica comenzada por

Galileo. Los conceptos básicos de Newton son los de espacio, tiempo y masa, todos
los cuales son mensurables y pueden ser tratados matemáticamente. En Física,
Newton no admitía conceptos que no fueran susceptibles a dicho trato. Entre 1665 y
1667 realizó los descubrimientos fundamentales de los campos en que su nombre
se ha hecho famosos: el cálculo infinitesimal, la naturaleza de la luz blanca y la
teoría de la gravitación universal.
La célebre anécdota de la manzana le sucedió a Newton cuando descansaba en su

pueblo natal a la sombra de un manzano. Fue en ese lugar donde la famosa
manzana cayó sobre su cabeza para disparar en su mente la idea de la gravitación
universal. Imaginemos la escena: Newton sentado al pie de un manzano, la
manzana que cae. Naturalmente, no alertó a Newton sobre el hecho de que las
cosas caen, porque era un dato conocido (y la Ley de Gravitación, efectivamente,
NO establece que las cosas caen), sino que la síntesis que se produce allí es la
siguiente: la manzana cae por acción de la misma fuerza que mantiene en órbita a
la Luna. O dicho, de otro modo, la Luna también "cae" hacia la Tierra todo el tiempo
aunque nunca la alcanza.
"No sé cómo puedo ser visto por el mundo, pero en mi opinión, me he comportado
como un niño que juega al borde del mar, y que se divierte buscando de vez en
cuando una piedra más pulida y una concha más bonita de lo normal, mientras que
el gran océano de la verdad se exponía ante mí completamente desconocido."
Esta era la opinión que Newton tenía de sí mismo al fin de su vida. Fue muy
respetado, y ningún hombre ha recibido tantos honores y respeto, salvo quizá
Einstein. Heredó de sus predecesores, como él bien dice "si he visto más lejos que
los otros hombres es porque me he aupado a hombros de gigantes", los ladrillos
necesarios y fue capaz de darles el impulso que les faltaba para convertir dichos
ladrillos en un edificio sólido y preciso.
94
Recomendaciones para desarrollar la creatividad:
9 Sal de tu lugar de trabajo. Observa a tus

clientes, a la competencia, a otras empresas CREATIVIDAD.
distintas de la tuya. Identifica las necesidades Establecer, fundar, introducir por
no satisfechas. primera vez una cosa o unas nuevas
combinaciones de las ya existentes,
9 Mantén abierta la mente y evita hacer juicios que aportan un nuevo e imaginativo
rápidos. sentido y orden a lo anterior.
9 Identifica objetivos y evalúa el proceso más Siempre se necesitan dos cualidades

que los resultados a corto plazo. básicas en el pensamiento creativo:
9 Absorbe todo lo que puedas dentro y fuera del ¾ Romper reglas.

trabajo. ¾ Sentido del humor
9 Crea equipos con perfiles diferentes,

complementarios e incluso opuestos.
9 Dedica y reserva un espacio cómodo, divertido y con medios audiovisuales para

la creatividad.
Durante el desarrollo de ideas para encontrar soluciones, se reúnen las ideas

conocidas y se generan otras nuevas. Cuando se reúnen las ideas ya existentes, se
pueden aportar sugerencias de otras empresas o de las nuestras.
Algunas técnicas de creatividad individual:
Convertirse en otro:
Elabora una relación de otras personas, trabajos, animales….e imagina qué

ideas aportarían a la situación objeto de análisis.
Romper las reglas:
Elabora una serie de supuestos, reglas y aspectos obvios o que

se dan siempre por sentado en la situación que estas analizando
y olvídate de ellas para generar libremente nuevas ideas.
Analogías:
Adapta a tu contexto, conceptos e ideas, a otras situaciones. Se

pueden identificar analogías buscando directamente una
situación similar o haciendo una excursión mental a otros
lugares (selva, zoo, centro comercial….).
95
Algunas técnicas de creatividad grupal:
Estas técnicas ya se han comentado con anterioridad, ya que se trata del

Brainstorming y la Tarjeta Idea. Para generar posibles alternativas de solución, se
recomienda el Brainstorming antes que la Tarjeta Idea, por fomentar más la
creatividad en grupo.
Durante el desarrollo de nuevas ideas en un grupo, hay que cumplir las siguientes
reglas de juego.
Punto de partida Se buscan todo tipo de ideas sin hacer caso de su posible
puesta en práctica.
Se valorarán las ideas más tarde.
Reglas del juego Dejar que las ideas vengan libremente.

No se critican ideas.
Ningún comentario “venenoso”.
Hay que prestar atención y luego preguntar.
La cantidad es más importante que la calidad.
Utilizar las ideas de los demás como inspiración para crear
otras.
Meta Buscar la lista más extensa posible con todas las posibles
soluciones, para su posterior análisis.
96
En esta fase se debe determinar cuál o cuáles de las alternativas

generadas deben ser aplicadas a un problema/ oportunidad. Como
siempre, después de haber generado mucha cantidad, es diferenciar
“el polvo de la paja”. Se trata de valorar a través de criterios lógicos
dicha cantidad y de esta forma seleccionar lo mejor.
Por tanto, ahora llega la etapa analítica que después de analizar la viabilidad de las
alternativas de solución generadas, las prioriza para facilitar su elección.
En primer lugar, se deben definir los criterios que se utilizarán para evaluar las
distintas soluciones.
Los criterios más habituales son:
Resultados posibles:
Se trataría de someter a cada alternativa a las siguientes preguntas:
¿Qué resultados específicos y prácticos se lograrán con cada una de ellas?

¿Conducen todas al mismo resultado?
¿Existen algunas que ofrecen mayores seguridades que otras en cuánto a los
resultados?
Costes:
Evaluar los costes necesarios para implantar la decisión.
Tomar cualquier decisión sin ponderar las consecuencias y los costes puede acarrear
consecuencias no deseadas y, por supuesto, sin ninguna garantía en la resolución
del problema.
¿Cuál es el coste previsto de cada una de las alternativas?
Riesgos:
Se deben tener en cuenta los riesgos de aquellas alternativas que presentan un

mejor ratio Resultados previstos/Costes.
¿Qué riesgos implica para la compañía, para el departamento,

para el equipo, para nuestros procesos……?
¿Se han considerado otros riesgos ocultos?
¿Pueden aparecer dificultades en el medio y largo plazo?
97
Matrices de ponderación.
Las matrices de ponderación son un método indicado para priorizar un listado de

alternativas de solución previamente establecidas para una causa seleccionada.
• El objetivo que pretende este método es establecer niveles de prioridad

cuando no se dispone de datos cuantitativos y/o fiables. Cuando se trata de
valorar alternativas de solución, nunca pueden existir datos ya que sólo se
pueden manejar estimaciones al tratarse de acciones que se implantarán en un
próximo futuro.
• El método.
1. Elaborar una matriz con dos ejes, midiendo en un eje los beneficios de las
diferentes alternativas de solución (nivel de contribución al objetivo
establecido) y en el otro eje, se valoran los costes de dichas alternativas de
solución (tanto en términos económicos, como en tiempo y esfuerzo).
2. Establecer los criterios de valoración de cada eje. Siguiendo una clasificación

estándar, se pueden establecer tres niveles: Alto/a, Medio/a, Bajo/a.
3. Construir la matriz.
4. Valorar las diferentes alternativas de solución y colocarlas en el cuadrante

que les corresponda.
5. Ordenar todas las alternativas de solución en función de su prioridad,

estableciéndose cinco niveles de prioridad:
Nivel 1: Alternativas con altos beneficios y bajos costes importantes

(Cuadrante estrella).
Nivel 2: Alternativas con altos beneficios y costes medios o

alternativas con beneficios medios y costes bajos.
Nivel 3
Nivel 4: Alternativas con beneficios medios y costes altos o

alternativas con beneficios bajos y costes medios.
Nivel 5: Alternativas con beneficios bajos y costes altos.
6. Seleccionar las alternativas que van a formar parte de la decisión final.
98
Representación gráfica.
Toda toma de decisión implica un riesgo:
a) Que la decisión no sea la correcta.

b) Que la decisión tenga repercusiones negativas en el área en que se tomó o en
otras áreas de la empresa.
c) Que la decisión tenga repercusiones negativas a medio o a largo plazo.
Cuando se debe afrontar una decisión, la atención debe centrarse en el análisis de

los riesgos que ésta implica. Este análisis se basa en tres directrices:
1. Previsión de los riesgos.
La previsión de los riesgos depende, fundamentalmente, del conocimiento que se

tenga de la situación que se afronta, es decir, de la información y los análisis que se
han hecho con anterioridad.
El segundo aspecto que se debe prever es la posibilidad de que la decisión tomada

repercuta negativamente en la misma o en otras áreas de la empresa o, incluso en
los clientes.
99
El último factor se refiere a las posibles consecuencias a medio o largo plazo que
podría tener la decisión.
Ante una situación de descenso continuado de ventas, una empresa de productos

de consumo masivo decidió implantar un agresivo programa de ofertas
promociónales a las grandes superficies y a sus principales clientes mayoristas.
A corto plazo los resultados fueros espectaculares; pero a medio plazo, la empresa
quedó entrampada, esos clientes sólo adquirían los productos que tenían ofertas.
2. Evaluación de los riesgos.
Cuando se analizan las diferentes alternativas que podrían adoptarse para una
decisión, es conveniente evaluar, al mismo tiempo, y de forma comparativa, los
riesgos que podría llevar consigo cada una de ellas.
Alto riesgo: decisiones relacionadas con

situaciones para las que no existe
Nivel de riesgo suficiente experiencia o información.
Bajo riesgo: decisiones relacionadas

con situaciones para las que existe
suficiente experiencia o la información
disponible es altamente fiable.
Posibilidades de que ocurra ¿Cuáles son las posibilidades de que se

produzca el evento negativo?
¿Esas probabilidades son altas o bajas?
Nivel de impacto ¿Cuál es la importancia qué podría tener

las repercusiones negativas previstas?
¿Se prevé un nivel de impacto alto o
bajo?
Plazo de tiempo ¿En qué plazo de tiempo se producirán

las repercusiones negativas esperadas (a
corto, medio o largo plazo)?
100
3. Afrontar los riesgos.
Investigar y eliminar las causas del riesgo identificado y eliminarlas.

Neutralizar los riesgos, es decir, tomar medidas para mantener las repercusiones del
riesgo bajo control y dentro de márgenes soportables.
Convivir con los riesgos. Si las dos vías anteriores no son posibles, será necesario
prepararse para afrontar los riesgos y sus repercusiones.
Ejemplo:
El problema: ¿Cómo conseguir que The Wall Street Journal publicara

una reseña sobre el nuevo pan de trigo 100 por 10 natural sin aditivos
ni conservantes de Arnold Bakers Inc.?
El Equipo de Marketing buscaba la mejor forma para conseguirlo.
La solución: Enviar a los periodistas del Journal tres rodajas de dicho plan.
El riesgo no considerado: Desde que el pan fue enviado desde la sección de

distribución en Manhattan tardó seis días en llegar a la redacción del Journal (en el
mismo Manhattan), tiempo suficiente para que llegara cubierto de moho.
Ficha “evaluación numérica de riesgos”.
Una forma de evaluar los riesgos es mediante la asignación de valores a cada

riesgo, por ejemplo de 1 a 10, disponiendo al final de una puntuación numérica para
las alternativas, que indique el nivel global de riesgo de cada una de ellas.
La evaluación de riesgos es un método complementario a la matriz de ponderación

anterior. Como se indico anteriormente, tres son los criterios a tener en cuenta para
seleccionar las alternativas de solución, como son: beneficios (resultados posibles),
costes y riesgos.
Por tanto, la decisión final acerca da las alternativas a implantar nace de la suma de
estas dos herramientas.
• El objetivo:
Realizar una evaluación que sea lo más objetiva posible.
Permitir la comparación entre los riesgos de distinta índole.
101
• El método:
Al utilizar la tabla numérica:
1. Debajo de cada opción o alternativa haga una lista con los riesgos previstos.
2. Evalúe cada riesgo de 1 a 10 en cada criterio.
3. Sume horizontalmente las calificaciones asignadas a cada riesgo en los cuatro
criterios.
4. Sume verticalmente los totales de cada riesgo, y obtendrá el nivel de riesgo
previsto para cada opción.
5. Al final debe optarse, en principio, por la alternativa que tenga la opción más
baja.
Modelo de ficha de riesgos.
102
Es importante subrayar el hecho de que cada alternativa de solución conlleva su
propia ficha de riesgos. Por ese motivo, es conveniente analizar sólo los riesgos de
las alternativas de solución prioritarias (en función de la matriz de priorización de
beneficios/costes).
Se acaban de exponer las dos herramientas clave para evaluar

las alternativas de solución. De todos modos, la realidad y la
mente humana siempre es más compleja que cualquier
herramienta. Por este motivo, la técnica del abogado del diablo
es un buen complemento a las dos anteriores, que miden los
criterios de beneficios (resultados esperados), costes y riesgos.
El objetivo de esta técnica es aportar una visión personal acerca de aquellas

alternativas prioritarias, entre las cuales se adoptará la decisión final. Evidentemente
es aconsejable que esta persona haya participado en el proceso de toma de decisión
y tenga un elevado espíritu crítico.
Esta persona asume la tarea de mostrar su desacuerdo con cada alternativa

planteada. Su cometido es el de aportar inconvenientes que puedan contrarrestar o
minimizar las ventajas encontradas. También deberá exigir que se especifiquen y
aclaren las ventajas asociadas a cada alternativa para buscar indefiniciones o
elementos no considerados.
¿Quién era el abogado del diablo?
El abogado del diablo (en latín advocatus diaboli) o promotor de la fe (en latín
Promotor Fidei) es el apelativo popular con el que se alude al procurador fiscal en
los antiguos juicios o procesos de canonización de la Iglesia Católica.
El oficio de este abogado, generalmente clérigo doctorado en derecho canónico, era

objetar, exigir pruebas y descubrir errores en toda la documentación aportada para
demostrar los méritos del presunto candidato a los altares como beato o santo. Si
bien su papel le hacía aparecer figuradamente alineado entre las filas de los que se
oponen al candidato (de donde procede el mote de «abogado del diablo», para este
«defensor del otro bando») en realidad se encargaba de defender la autenticidad de
las virtudes del que será propuesto como modelo a imitar por el pueblo católico.
Fue establecido en 1587 y abolido por el papa Juan Pablo II en 1983. La agilización
del proceso le permitió realizar casi 500 canonizaciones y más de 1.300
beatificaciones, frente a las 98 canonizaciones de sus predecesores en el siglo XX.
El término abogado del diablo se aplica por extensión a personas que defienden una
posición en la que no necesariamente creen, o a quienes presentan a otro
debatiente un argumento contra una posición en la que sí creen. Este proceso
permite comprobar la calidad del argumento original e identificar las debilidades de
su defensa.
103
4.- LA DECISIÓN FINAL: ALTERNATIVAS SELECCIONADAS.
Una vez analizadas las alternativas se puede enfrentar a tres situaciones:
9 Mantener la decisión (implantar).

9 Modificar la decisión.
9 Invalidar la decisión y analizar otra alternativa.
La decisión final debe ser aquella que mejor satisfaga los objetivos definidos y
menos consecuencias negativas presente (costes, riesgos…). La técnica del
Abogado del diablo complementa estas posibles consecuencias negativas, al incluir
aspectos más cualitativos como son la cultura de la organización, el histórico
existente en la empresa, los departamentos implicados, el estilo de dirección, etc.
No obstante, a pesar de haber seguido un proceso muy racional, es humano sentir

un “cosquilleo en la espalda” llegado a este punto, ya que es el momento en donde
formalmente se decide la o las alternativas que definitivamente se van a implantar.
Es razonable implantar más de una alternativa como solución de un

problema/oportunidad, ya que muchas veces no se trata de alternativas excluyentes
y si complementarias. Como siempre se ha dicho, el criterio para decidir implantar
una o varias alternativas es el objetivo que se quiere alcanzar. La única condición es
que si se implanta más de una alternativa, éstas no sean sustitutivas o
contradictorias.
Ahora bien, no olvide que tomar decisiones significa asumir riesgos, pero si para
tener la garantía absoluta de infalibilidad se enfrenta continuamente a interminables
procesos de análisis, cada vez más complejos y largos, recuerde que….
¡¡El análisis del análisis del análisis lleva siempre a la parálisis!!
104
105
UNIDAD DIDÁCTICA 5: EL ANÁLISIS DEL PLAN DE ACCIÓN.
1. INTRODUCCIÓN.
4.1. LAS ACTITUDES QUE GENERAN PROBLEMAS.

4.2. LA FUNCIÓN DE MANDO Y LA TOMA DE DECISIONES.
106
1. INTRODUCCIÓN
Una vez conocida la alternativa idónea para la resolución del problema objeto de
análisis, es el momento de desarrollar una última fase orientada a la puesta en
práctica de forma eficaz de dicha solución. Ahora bien, se debe considerar:
Una decisión que no se implanta no tiene valor práctico.
Una implantación mal ejecutada puede dar al traste con la mejor

decisión.
La responsabilidad del “decisor” no termina con la toma de decisión; continúa hasta

que la decisión ha sido puesta en práctica de forma eficiente. Por muy preciso,
juicioso, lógico y exhaustivo que haya sido el proceso de decisión, la responsabilidad
no concluye en el momento de la toma de decisión y su “orden” de implantación.
¡¡Encontrar la solución de un problema no significa que el problema se

haya solucionado, solo que se está a mitad de camino!!
A pesar de que en el proceso de la toma de decisiones se consideran algunos

aspectos relacionados con la implantación, la verdad es que sólo después de
tomada esta decisión es cuando uno debe preocuparse por todos los detalles
propios de su ejecución.
Esto implica que la implantación de la decisión debe ser considerada como un paso
más, adicional y necesario de la toma de decisión.
El decisor deberá encontrar la forma de:
Minimizar las desventajas de la opción seleccionada.
Maximizar sus ventajas y beneficios.
La responsabilidad final continúa hasta verificar que se han logrado los resultados
previstos en la decisión; es decir, que se han alcanzado los objetivos previstos.
107
Una vez tomada la decisión se debe diseñar un plan de acción que permita
implantarla adecuadamente. En este proceso de definición se deberá considerar los
siguientes aspectos:
Las acciones específicas que se ejecutarán y que deben contribuir a la

consecución del objetivo establecido.
Responsables de dichas acciones.
Personas que se implicarán en la implantación.
Personas que se verán afectadas por las decisiones adoptadas.
En qué momento deberán ejecutarse las acciones (cronograma o calendario

de actividades).
Dónde deberán realizarse las acciones.
El control y el seguimiento.
Lo recomendable es incluir todos los detalles del plan de acción en un único

cuadro o control general.
Ficha plan de acción.
La ficha plan de acción es útil para reflejar en un único cuadro todos los
elementos que forman parte de dicho plan de acción.
• El objetivo es facilitar su visualización para su control posterior. Se puede

decir que es una ficha que pretende evitar que todo lo hablado y planificado
“caiga en saco roto”.
108
• Ejemplo:
Personas/ Dptos.
Acciones Responsables Plazos
afectados
Consideraciones a tener en cuenta.
Hay que tener presente que el plan de acción mejor elaborado puede fallar por
diferentes causas: un compañero o colaborador clave enferma, un proveedor no
entrega los materiales a tiempo, etc. Las fechas que se incluyen en el plan de
acción son sólo fechas-objetivo. Es muy posible que la decisión y el plan de acción
deban ser revisados o, incluso reelaborados.
La implantación de la decisión debe ser concebida como un proceso que puede

incluir una cierta dosis de flexibilidad.
Antes de su implantación, es conveniente que se revise y evalúe el plan

de acción con el fin de comprobar que se han considerado todas las
variables y aspectos necesarios:
9 ¿Dispongo de equipo para implantar la decisión?

9 ¿El equipo tiene suficiente formación y cualificación para afrontar los
retos del plan?
9 ¿Se ha redactado el plan de tal forma que quienes se impliquen lo
puedan comprender fácilmente?
9 ¿El calendario de actividades es realista?
109
9 ¿Implica a todas las personas necesarias: internas o externas a la
compañía?
9 ¿Existen algunas condiciones especiales que podrían haberse
olvidado?
9 ¿Quién debe ser informado sobre la implantación del plan?
9 ¿Habrá resistencias y antagonismos al plan?
9 ¿Quién será la persona responsable para cada fase del plan?
9 ¿Cuáles son los costes que implica la implantación?
Un aspecto importante de la evaluación consiste en detectar y prever los problemas

que podrían presentarse en la implantación del plan. El objetivo de este paso es el
de:
Prever acciones alternativas que le permitan superar esos problemas.

Algunos problemas típicos son:
No recibir material o equipos a tiempo.

Aparición de otras situaciones urgentes que desvíen la atención y las
prioridades.
Prejuicio y resistencia al cambio en algunos colectivos.
Deficiente comunicación y venta interna del proyecto.
Etc.
En el análisis del plan de acción se deben considerar:
Problemas posibles. Estudiándose el contexto en el que se desarrollará

para intentar anticipar los problemas que podrían surgir.
Acciones preventivas. Una acción preventiva es cualquier modificación

en las acciones ya establecidas o la incorporación de nuevas acciones que
atajan y eliminan las causas de algún posible problema importante.
Para su implantación dentro del plan de acción deben detectarse las

“causas” que pueden hacer surgir esos problemas y definir las posibles
acciones dirigidas a evitarlas.
Acciones atenuadoras. Si algunos de los posibles problemas no pueden

ser anulados mediante la inserción en el plan de acciones preventivas, se
debe disponer de un repertorio de acciones que pueden ponerse en marcha
nada más detectarse el problema, para reducir o atenuar sus efectos.
Antes, incluso de implantar las acciones puede ser interesante seleccionar

una pequeña área o unidad operativa, con el fin de verificar su eficacia a
modo piloto sobre el “terreno”.
110
Esta experiencia debería ser contrastada por un grupo de control que tome
nota de:
Cómo aplican, en la práctica, la decisión.

Las reacciones reales a la decisión.
El nivel de comprensión.
La eficacia de los métodos, procedimientos e instrumentos que
se utilizan.
Las resistencias al cambio y sus tendencias a restablecer los
hábitos y sistemas operativos anteriores.
111
Diagrama de Gantt.
El diagrama de Gantt es útil para controlar el plan de acción en el

tiempo.
• El objetivo es planificar las diferentes acciones que forman parte del plan de
acción en el tiempo, para asegurar el cumplimiento del plazo.
• El método:
1. Poner las acciones en su orden cronológico de implantación. De esta

forma se sabe cuándo se puede empezar cada una de las acciones
programadas.
2. Establecer el tiempo que lleva cada una de las acciones.
3. Establecer el tiempo límite para cada una de las acciones.
4. Controlar y supervisar el cumplimiento a través del diagrama.
Por tanto, el diagrama ayuda a conocer las holguras de tiempo

existentes durante el tiempo de ejecución del plan de acción. Además
ayuda a establecer la secuencia que siguen las acciones, de manera que
se detecta cuando se produce un retraso y así, actuar de inmediato para
evitar futuros problemas relacionados con un incumplimiento de plazo
del plan de acción.
• Ejemplo:
Calendario
Acciones
1 2 3 4 5
• Acción 1
• Acción 2
• Acción 3
• Acción 4
• Acción 5
Tiempo para el trabajo Tiempo límite
112
Una vez que el plan de acción está en marcha se debe verificar su eficiencia, es
decir, cerciorarse de que realmente se logran los objetivos establecidos inicialmente.
Los tres aspectos clave que integran este proceso son:
La retroalimentación tanto formal (sistemas de información) como informal,

por lo tanto el decisor deberá decidir sobre:
d La naturaleza exacta de la información que se necesita.

d Los usos que se dará a la información.
d El nivel de detalles que deberá tener la información.
d La cantidad de información requerida.
d La periodicidad de la información.
d Quién será responsable de elaborar y suministrar la información.
d La forma en que deberá ser controlada la información.
La retroalimentación o comunicación de vuelta es muy importante porque da un

indicador acerca de los avances que se están logrando, así como de las dificultades
que van surgiendo y las opiniones de las personas afectadas.
Casi más importante que la información objetiva (que se

trata a continuación), es la información subjetiva que se
recoge de las personas que deben implantar y llevar a la
práctica las acciones establecidas. Como siempre se ha dicho
el objetivo final de una decisión es ser implantada. Por
tanto, siempre serán terceras personas las que deberán
hacer algo nuevo o hacer las cosas de otra manera.
Sus opiniones son clave porque son el mejor indicador para saber si se va por el
buen camino o no. Cuando los puntos de vista recogidos son negativos y además
razonados, es conveniente escuchar para ver la posibilidad de modificar los
planteamientos iníciales para mejorar la decisión que en su día se tomó.
Como dice el refrán “Rectificar es de sabios” y en ocasiones se puede haber

pasado algo por alto y gracias a la retroalimentación darse cuenta y modificar el
planteamiento inicial.
Los estándares. Son ratios que proporcionan información objetiva acerca

de la evolución del objetivo y de las diferentes acciones que constituyen el plan de
acción.
113
Es obligatorio establecer estándares que midan cual es la evolución del objetivo a
medida que transcurre el plazo fijado en el plan de acción.
Es voluntario establecer estándares para las diferentes acciones que forman parte
del plan de acción. De hecho, no es práctica habitual medir las acciones, salvo
cuando por su transcendencia merezca la pena parametrizarlas para poder medirlas
y así controlarlas.
Entendiendo por estándares:
d Un valor de referencia, medida o relación que se emplea para servir de

modelo o patrón de control. El estándar se establece previa selección de
los procedimientos o resultados considerados correctos y de las
características más satisfactorias.
d Los estándares crean una medida común para evaluar los

comportamientos, progresos y desviaciones.
d A diferencia de los criterios, que suministran una medida de los logros a

medio y a largo plazo de índole estratégica, los estándares suministran
una medida de los logros tácticos a corto plazo.
d Lo anterior implica que los estándares deben establecerse referidos a

acciones y actividades muy concretas y específicas.
D Niveles de producción por máquina.

D Producción por hora-hombre-máquina.
D Visitas realizadas por un vendedor por día-semana-mes.
D Número de pedidos procesados por hora-día-semana.
D Niveles mínimos de almacenaje permitidos.
D Diámetro de una pieza.
D Grados de calor en un equipo en un determinado proceso.
D Desviación que se admite respecto a los costes promedio.
Observación. Para ser eficaces, los estándares deben:
- Corresponderse, con la más absoluta precisión, a la función o actividad

en la que serán aplicados.
- Corresponderse con el uso que se les dará.
- Ser capaces de detectar y señalar cualquier variación inherente a la

función o actividad a la que se aplicará.
- Señalar las variaciones o desviaciones que se tolerarán.
114
¿Qué es un hito?
Mención especial merece el concepto de hito. Un hito es un valor a

alcanzar en un momento concreto.
Ejemplo:
Problema: Exceso de peso (Un hombre de 1,80 cm pesa 105 Kg quiere adelgazar).
Objetivo pesar 85Kg dentro de 15 meses.

Hito 1: Pesar 100Kg al final de cuarto mes.
Hito 2: Pesar 95 Kg al final de octavo mes.
Hito 3: Pesar 90 Kg al cabo de un año.
Resultado final: Peso real que tenga esta persona al cabo de los 15 meses.
Como se puede apreciar los hitos son muy importantes porque son el mejor
indicador acerca de la evolución real que se está consiguiendo. Además, se trata de
una información totalmente objetiva y que da pistas acerca de si se debe continuar
con lo programado o bien se deben incluir medidas correctoras.
Cuando la realidad supera al hito, existe una desviación positiva.
Cuando la realidad está por debajo del hito, existe una desviación negativa. En este
caso, es cuando se deben plantear medidas correctoras, salvo cuando el retraso
existente obedezca única y exclusivamente a causas existentes en el entorno. Se
pueden plantear las siguientes opciones:
a. Se estima que el entorno va a mejorar.

b. Se estima que el entorno va a permanecer igual.
c. Se estima que el entorno va a empeorar.
En los casos b y c hay que plantearse el hecho de modificar el objetivo establecido,

ya que si el entorno va a seguir siendo desfavorable, por muchas medidas
correctoras que se adopten, lo lógico es que no sea suficiente.
Por tanto, en la etapa de seguimiento del plan de acción sólo caben las siguientes
opciones:
1. Seguir cumpliendo el plan de acción previsto cuando los indicadores son

favorables.
2. Establecer medidas correctoras cuando existen una desviación negativa y el

retraso se puede recuperar.
3. Modificar el objetivo inicial cuando se estima que el retraso no se va a poder

recuperar por causas externas.
115
Las medidas correctoras. Como ya vimos en el apartado
anterior, es posible prever las posibles desviaciones y, en
consecuencia, se pueden programar las medidas correctoras
antes de que se produzca la desviación. Por ejemplo:
d “Si la meta de producción diaria no se alcanza debido a la ausencia

de parte del personal, la decisión programada radica en trabajar
horas extras”. En un caso así, el supervisor de producción no tiene
que solicitar la aprobación de sus superiores, sólo les informará.
d En otros casos, la medida correctora no puede ser programada, y

debe iniciarse un nuevo proceso de toma de decisiones para
determinar la acción más adecuada a la nueva situación.
Existen dos tipos de medidas correctoras:
a. Las que tienen que ver con modificar elementos del plan de acción
(acciones, recursos, responsables, personas/dptos afectados, plazos).
b. Las que tienen que ver con incluir nuevas acciones.
¿Cuándo incluir nuevas acciones?
Cuándo existe una desviación negativa y se entiende

que difícilmente se va a poder recuperar el retraso,
una opción lógica que se tiene es buscar alternativas
de actuación para aquellas causas más importantes
que en su día no se trabajaron.
Como siempre se ha dicho, el proceso de toma de

decisión sigue la regla del embudo. Por tanto, de las
“n” causas existentes del problema, sólo se buscaron
soluciones para unas pocas. Si con ello no es
suficiente, es tan sencillo como volver abrir el embudo
y permitir que otras causas pasen a la fase de
búsqueda de soluciones.
Precisamente, una de las ventajas de utilizar un

proceso de toma de decisión, es que es mucho más
fácil “echar la mirada para atrás” para encontrar pistas
sobre cómo actuar y reconducir la situación.
En realidad lo que hace el proceso es “ir dejando migas de pan por el camino”, al
igual que hacían Hansel y Gretel en el libro “La casita de chocolate” de los hermanos
Grimm.
116
4.1. LAS ACTITUDES QUE GENERAN PROBLEMAS
Tanto para la toma de decisiones, la resolución de problemas o las relaciones

interpersonales hay una serie de actitudes y conductas negativas que impiden lograr
las metas del individuo, de los compañeros o del grupo. Algunas de estas actitudes
que no sólo no resuelven disfunciones, sino que llegan a generar problemas, son:
Falta de método.
Muchas personas tienen que tomar decisiones sobre la marcha, hoy de una forma,
mañana de otra, generando multitud de fracasos en todos los aspectos de su
desempeño.
Falta de objetivos.
Si no se marcan los objetivos, si no se define a dónde se quiere llegar ya no hace
falta decidir nada.
Victimismo.
Usar el tiempo en quejas, protestas y victimismos sin estar dispuesto a dar ninguna
solución o favorecer la toma de decisiones de otros.
A la parálisis por el análisis.

Buscar, obsesivamente la solución perfecta. Darle vueltas y más vueltas a los
problemas, buscar datos e información de manera exhaustiva paralizando la toma
de decisiones.
El miedo.
El miedo paraliza, los profesionales temerosos siempre ponen peros, paralizan las
acciones y también tratan, inconscientemente, de influir miedo en los otros; así les
paralizan. Si nada cambia nada hay que decidir.
El Actuar sin pensar y con prisas.

Cuando el problema se plantea de forma superficial las decisiones nunca serán
correctas. Actuar a impulsos, sin calibrar ni sopesar los detalles nos hace coleccionar
fracasos.
No concretar.
Cuando algo se decide es imprescindible concretar: poner fechas, responsables,
métodos de control. Algunas reuniones que terminan por “agotamiento” cuando los
participantes se marchan uno a uno, suelen pecar de no concretar temas, objetivos
y responsables.
117
La crítica sistemática.
La crítica sistemática destruye, denigra y no conduce a nada.
Descontar.
Quitar valor y restar importancia, evitando enfrentarse abiertamente a un problema.
Suponer.
Un mando conversa con uno de sus colaboradores y le pide información sobre el
envío de un material por parte de un proveedor; el colaborador explica que supone
que llegará esa misma tarde. No suponga nada, no acepte suposiciones, confróntelo
y pida compromisos.
Laissez faire.
Un error habitual consiste en ignorar el problema esperando que el tiempo u otra
persona lo solucioné.
Ser muy conservador.

“En esta empresa siempre se ha hecho así y ha funcionado“. La mentalidad abierta
al cambio acepta decisiones novedosas, creativas y con cierto riesgo: quien quiere
la máxima seguridad no avanza.
No estudiar los detalles.

En los detalles suele estar el secreto de muchos fallos.
Imprecisión en la información.
La información debe de ser precisa y contrastada. No es cuestión de poner lupa a
los detalles frenando el proceso; sólo es necesario tener la información adecuada
proporcionada por fuentes rigurosas.
118
Tipología de personas en la toma de decisiones
Una persona conformista: Una persona negativa:
d Responsabiliza a otros de sus d Culpa a los otros de sus fracasos.

fracasos.
d Comete errores frecuentemente.
d Le da vuelta a los mismos
problemas. d No traza planes, da excusas y se
queja.
d No traza planes adecuados, se
desinfla tras los primeros intentos. d Mantiene una actitud de víctima.
d No decide y pasa el tiempo d Piensa que nunca ha tenido su

quejándose. “oportunidad”.
d Espera que la suerte le sonría. d Se engancha a otros para que le

salven.
d Se siente mal, agobiado y frustrado
en muchas ocasiones. d Da las cosas por pérdidas.
d Tiene relaciones interpersonales

dificultosas. d Se siente hundido y/ o
importante.
d Su actuar se basa en suposiciones.
Una persona orientada a la toma de decisiones:
d Se compromete con los resultados, la organización y las personas.
d Es responsable.
d Traza un plan, se prepara y actúa.
d Se planifica.
d Se forma continuamente.
d Resuelve los problemas y toma medidas para que no se repitan.
d Analiza y corrige sus errores.
d Escucha y se relaciona abiertamente con los demás.
119
Por último, señalar que muchas veces se produce en las organizaciones un efecto
contagioso. Normalmente lo bueno nunca se contagia, pero lo malo se expande con
rapidez. Muchas de las actitudes aquí señaladas se dan en la mayoría de
organizaciones y aquellas personas con buenas actitudes tienden a perderlas por el
camino, al comprobar que muchos tienen peores actitudes y no pasa nada.
Para esos casos es útil recordar la siguiente anécdota, que pese a su sencillez,
esconde una gran verdad.
...Cuenta el columnista SIDNEY HARRIS que en cierta ocasión, acompañando a

comprar el periódico a un amigo suyo, éste saludó con suma cortesía al dueño del
quiosco, el cual, por su parte le respondió con brusquedad y descortesía. El amigo
de HARRIS, mientras recogía el periódico que el otro había arrojado hacia él de
mala manera, sonrió y le deseó al vendedor un buen fin de semana.
Cuando los dos amigos reemprendían su paseo, el columnista preguntó:
¿Te trata siempre con tanta descortesía?
Si, por desgracia.
¿Y tú siempre te muestras igual de amable?
Sí, así es.
¿Y por qué eres tú tan amable con él, cuando él es tan antipático contigo?
Porque no quiero que sea él quien decida cómo debo actuar yo.
Stephen Covey
“Los siete hábitos de la gente altamente eficaz”
120
4.2. LA FUNCIÓN DE MANDO Y LA TOMA DE DECISIÓN.
Los mandos pueden adoptar distintas actitudes que, en muchos casos, atrofian
tanto su propia función jerárquica como el desarrollo de su equipo:
¾ Rehuir la decisión. Posponer o rehuir la toma de decisiones.
¾ “Soy yo el que manda”. Todas las decisiones son tomadas directiva y

exclusivamente por el mando.
¾ Aferrarse al pasado. Las decisiones sólo se toman en función de lo que se ha

hecho en el pasado.
¾ Confiar en la intuición. Tomar decisiones confiando únicamente en la

intuición y el “olfato” de mando.
¾ Proceso mental. Utilizar de forma consciente un proceso totalmente mental,

en el que se analiza, en la “cabeza” los datos disponibles sin auxiliarse de
ningún método formal y lógico.
¾ Proceso informal. Se avanza un poco más tomando notas, consultando y

reuniendo algo de información, pero confiando más en su intuición que en el
método lógico y formal.
Estas actitudes se convierten en auténticas barreras en la toma de decisiones y en

el desarrollo de la función de mando, llegándose, incluso, a la utilización de
creativas excusas y trucos que según J.C Fauvais (catedrático de Sociología
Industrial de la Sorbonne, París) son:
• Reclamar que no es el momento oportuno para tomar la decisión.
• Desviar la atención hacia un problema mayor o una situación más compleja.
• Afirmar que se está trabajando en un proyecto más prioritario e importante.
• Ausentarse de la oficina (viajes, enfermedades repentinas, etc..).
• Pasar la decisión a otro, sin delegar.
• Reclamar que es preferible seguir la tradición y hacer “ lo de siempre”.
• Cumplir al pie de la letra el manual de políticas y procedimientos.
• Solicitar que se cree una comisión (sin participar en ella.)
121
La personalidad del mando y el estilo de dirección que utiliza se convierte en un
factor esencial para el estímulo o el deterioro en la toma de decisiones.
Todo responsable jerárquico es reconocido como tal cuanto más “existe” y actúa
sobre todo su territorio de gestión, asumiendo responsabilidades y riesgos
razonables inherentes a su función.
Hasta ahora se ha visto barreras en materia de toma de

decisiones con un fuerte componente personal e individual,
es decir, actitudes personales y comportamientos del mando
(personalidad) que entorpecen la asunción y la toma de
decisiones.
También existen obstáculos que afectan a este proceso

desde una perspectiva más grupal. Primero se conocerá las
virtudes principales de la toma de decisiones en grupo.
La toma de decisiones en grupo reúne una serie de ventajas evidentes:
Se espera que los grupos sean más acertados que un individuo aislado; es
decir, se espera que los grupos sean menos sesgados. Esto significa que en
el promedio de sus decisiones sus resultados se encuentren más próximos a
lo que se podría denominar solución verdadera.
Las decisiones en grupo son más involucradoras y democráticas. La

percepción de la imagen, de cara al interior y de cara al exterior, del nivel de
democratización de una organización es un valor en sí mismo.
Si el colectivo que va a desarrollar una actuación ha participado en el

proceso de la decisión se identificarán más con el plan de trabajo.
Otra situación apropiada es cuando faltan datos objetivos y debemos evaluar

juicios y opiniones.
Pero también, la toma de decisiones en grupo es, ante todo, un proceso de

comunicación que se puede ver afectado por límites, malas interpretaciones y
degradaciones que impedirán el resultado fructífero de ese intercambio de
información.
Para actuar sobre estos obstáculos se hace imprescindible tomar conciencia de ellos
y conocer su naturaleza.
El repertorio más habitual de barreras en la toma de decisiones en grupo son:
122
Visión en túnel. Cuando las personas, por prejuicios o por comodidad, limitan
la búsqueda de una solución a un estrecho nivel de alternativas surgidas, casi
siempre, del limitado ámbito de sus experiencias personales y conocimientos
dominados por quién o quienes deben tomar la decisión.
Compromisos previos. Las decisiones generalmente no se dan aisladas, sino

dentro de una secuencia en la que influyen y son influidas por anteriores
decisiones.
Las personas que se sienten responsables de una decisión tomada

anteriormente, tienden a apoyar las decisiones adicionales y/o posteriores que
refuerzan la primera, independientemente de la bondad de las mismas.
Se produce en ellos una dificultad para evaluar, de manera objetiva, otras

alternativas que nos obligarían a iniciar todo o a dar una incómoda “marcha
atrás”.
Responsabilidad indefinida. Los grupos tienden a asumir posturas más

extremas que aquéllas que asumirían sus integrantes de forma individual; tanto
en el sentido de mayor riesgo como en el de mayor prudencia.
La responsabilidad de la decisión no recae de forma íntegra en un único

miembro, diluyéndose en el conjunto del grupo.
Actitudes “creaticidas” (ausencia de creatividad). Son comportamientos

que generan auténticos “muros mentales” que impiden el desarrollo o la
generación de ideas nuevas e innovadoras.
Se convierten en auténticos asesinos de la creatividad reprimiendo cualquier

aportación o iniciativa que se salga de lo que “se ha hecho toda la vida”.
En ocasiones, surge la auto-censura (favorecida por comportamientos directivos

y enjuiciadores del mando) ante un miedo al ridículo que surge de prever
posibles comentarios negativos. Se imagina falta de apoyo o, incluso, sentimos
vergüenza previa al lanzamiento de una propuesta novedosa.
La presión del grupo. Podemos citar dentro de este apartado los

siguientes inconvenientes:
¾ Conformidad. Una de las características de la conducta de los

individuos cuando se hallan inmersos en procesos grupales es la
tendencia a modificar sus respuestas en dirección al promedio del
grupo.
La sensación de que la mayoría está de acuerdo pude inhibir al individuo

en minoría y llevarle a no plantear su discrepancia.
123
¾ La polarización. En el fenómeno de la polarización lo que ocurre es que
la mediana de los riesgos asumidos por los sujetos de forma individual es
menor que el riesgo asumido por el grupo.
En los grupos tiende a producirse un proceso de radicalización, es decir,

una inclinación general a llevar las posturas expresadas en las primeras
fases de la discusión hacía sus extremos, no importa cuáles sean.
El pensamiento de grupo. El pensamiento de grupo describe una forma

particular de pensar de los miembros de un colectivo que se caracteriza por:
¾ Excesivo optimismo. Sensación y comentarios expresados de que todo

va a salir bien, las probabilidades de éxito se consideran muy altas y las
de fracaso insignificantes.
¾ Ilusión de omnipotencia. Todas las dificultades se van a solventar sin

apenas esfuerzo, existe una confianza sin límites en la capacidad del
grupo.
¾ Ilusión de unanimidad. Constantes referencias a la unanimidad como

un valor en sí mismo. Se desacreditan los puntos de vista minoritarios o
disidentes y a los miembros que plantean reservas o dudas sobre las
opiniones del grupo se les expulsa o desprecia.
La penalización del error. Las organizaciones que penalizan sistemáticamente

las decisiones y acciones que conducen a un fracaso o error tienden a medio
plazo a fomentar la pasividad y la inhibición ante los problemas.
Es bien sabido que quién nunca decide nunca se equivoca. El mismo argumento
se debe utilizar a favor de reconocer los aciertos y éxitos en las decisiones.
La personalidad del jefe. Con frecuencia el estilo y la personalidad del jefe se

reproduce en sus colaboradores.
El jefe, con su comportamiento, tiene mucho que ver y que hacer a la hora de
estimular la proactividad del equipo o, por el contrario, generar actitudes más
sumisas y pasivas.
Por último, y dada la dificultad que en ocasiones existe para tomar decisiones en
grupo, puede ser interesante leer el siguiente cuento para darse cuenta de los
grandes logros que se pueden conseguir cuando el grupo funciona como un equipo
unido.
124
Hubo una vez, una carpintería, en la que se produjo una
extraña asamblea, en esta reunión las herramientas querían
arreglar sus diferencias, el martillo ejerció la presidencia, pero
la asamblea le notificó, que tenía que renunciar, porque hacía
demasiado ruido. Y, además, se pasaba el tiempo golpeando.
El martillo aceptó su culpa, pero pidió que también fuera expulsado el tornillo; dijo
que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo.
Ante este ataque, el tornillo reconoció también sus culpas, pero pidió la expulsión
inmediata de la lija, pues era muy áspera en su trato, y siempre tenía fricciones con
los demás.
Y la lija estuvo de acuerdo, en ser expulsada a cambio, de que también se echara al

metro, pues siempre se pasaba el día midiendo a los demás según su medida, como
si él fuera el único perfecto.
En esto entró el carpintero, se puso su delantal e inicio sus trabajos.

Utilizó el martillo, la lija, el metro, y el tornillo, y por fin aquellas toscas maderas
iníciales y sin forma, se convirtieron gracias a la sabiduría del citado carpintero en
finos, bellos y fuertes muebles.
Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó su debate, y

fue entonces el serrucho el que tomó la palabra diciendo:
"Señores ha quedado demostrado que todos tenemos defectos, pero el carpintero

trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no
pensemos en nuestros puntos malos y concentrémonos en la utilidad de todas
nuestras cualidades y virtudes".
La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba
fuerza, la lija era especial para quitar y limar asperezas, y el metro era preciso y
exacto.
Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de alta calidad. Estaban

orgullosos de sus fuerzas, y sobre todo de trabajar juntos.
Ocurre lo mismo con los seres humanos. Cuando en una empresa el personal busca
a menudo defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En
cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás, es
cuando florecen los mejores logros humanos. Es fácil encontrar defectos, cualquier
tonto puede hacerlo. Pero encontrar cualidades, eso es para los espíritus superiores
que son capaces de inspirar todos los éxitos humanos.
Moraleja.
Cuando se encuentre trabajando en grupo y sienta que está siendo un proceso

complejo y difícil acuérdese de este cuento y recuerde que un grupo bien
gestionado puede convertirse en un verdadero equipo y alcanzar grandes logros.
125
De modo resumido el proceso completo de la toma de decisión es el

siguiente:
126
127
Observaciones:
1. El presente proceso de toma de decisiones es apropiado para tomar

decisiones de alto impacto y poca urgencia. Por tanto, la gran mayoría de
decisiones que se toman en el día a día y tienen un marcado carácter
rutinario y/u operativo están fuera del ámbito de aplicación de este proceso.
2. A lo largo del presente manual se han expuesto todo un conjunto de

herramientas de un modo muy ortodoxo y académico. Lógicamente, la
realidad es mucho más viva y dinámica y en la mayoría de las ocasiones
impide poder aplicar los procesos de manera ortodoxa. Por este motivo se
anima al lector a que utilice las diferentes fases del proceso, así como las
herramientas, en función de las necesidades que tenga en cada momento y
situación.
Nada hay peor que dejar de utilizar buenas herramientas por no poder hacer
un uso académico de las mismas.
3. Cuando se trata de tomar decisiones, la experiencia es un factor clave.

Cuanta menor experiencia se tenga o bien más novedosa sea la decisión a
tomar, tanto más necesario será utilizar un método que ayude a canalizar
las diferentes fases que forman parte de la toma de decisión.
4. Cuando se tomen decisiones en grupo, tanto más necesario será el hacer uso
de este proceso o de alguna de sus etapas. De este modo, se conseguirá
que todos los integrantes del equipo hablen un mismo idioma evitando que
las reuniones sean improductivas al no avanzar todos juntos de la mano. En
estos casos, el proceso es una buena guía que ayuda a que no suceda lo
mismo que en la “Torre de Babel”, cuando no se pudo construir porque cada
constructor hablaba en un lenguaje diferente.
5. Cuando las decisiones se toman en grupo y además existen intereses

diferentes e incluso contrapuestos, tanto más necesario será el hacer uso de
este proceso o de alguna de sus etapas. En concreto, todo lo relacionado
con la selección del problema a trabajar. Como se comentó en la unidad
correspondiente las ventajas del análisis multicriterio (PAMMGUT) en estos
casos son muy evidentes.
6. Por último, animar a todos los lectores a que sumen a su experiencia

práctica las ventajas del conocimiento de un método que les puede ser de
utilidad a la hora de afrontar importantes decisiones tanto en su vida
profesional como personal.
128

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ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE

1.1. INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES.

2. TIPOS DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN.

2.1. ENTORNO DE APLICACIÓN.

3. EL PROCESO RACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONES.

4. BENEFICIOS EN LA TOMA DE DECISIONES.

1. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL ÁMBITO

1.1. LAS PRESIONES ORGANIZATIVAS.

2. PASOS A CONSIDERAR EN EL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA

2.1. ÁMBITO DE LA DESVIACIÓN.

3. FACTORES HUMANOS EN LA TOMA DE DECISIONES.

4. FALLOS EN LA TOMA DE DECISIONES.

5. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.

1.1. LISTADO DE PROBLEMAS.

2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA/OPORTUNIDAD.

2.1. RECOPILAR Y ANALIZAR INFORMACIÓN.

3. BÚSQUEDA Y ANÁLISIS DE LAS CAUSAS.

3.1. LISTA DE LAS CAUSAS POSIBLES

1. REVISIÓN DEL OBJETIVO.

2. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

3. EVALUACIÓN DEL ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

3.1. MATRICES DE PONDERACIÓN.

4. LA DECISIÓN FINAL: ALTERNATIVAS SELECCIONADAS.

3. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN DE ACCIÓN.

4. BARRERAS EN LA TOMA DE DECISIONES.

4.1. LAS ACTITUDES QUE GENERAN PROBLEMAS.

5. RESUMEN GRÁFICO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN.

1.1. INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES.

2. TIPOS DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN.

2.1. ENTORNO DE APLICACIÓN.

3. EL PROCESO RACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONES.

4. BENEFICIOS EN LA TOMA DE DECISIONES.

1.1. INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES.

Muchas de nuestras decisiones, como la de elegir unos zapatos en una zapatería o

¿Qué elementos tienen en común este tipo de decisiones personales?:

a. Es necesario dar una respuesta a un

b. La respuesta que se de a dicho problema se desarrolla en un

Si ya en la vida cotidiana se debe enfrentar a esta problemática, la situación se

Hoy en día, una faceta esencial de la actividad de cualquier profesional en la

En la mayoría de los casos, la calidad en el desempeño profesional viene marcada

Esas estrategias y valores se traducen en objetivos empresariales que, a su vez, se

Cualquier profesional que asume responsabilidades desarrolla

Lógicamente no todos los profesionales realizarán estas

La toma de decisiones está presente en toda actividad

Como ya se decía anteriormente, la propia valía de un

Existen tres enfoques distintos de actuación frente a la toma de decisiones dentro

Tomar una decisión exige una equilibrada combinación de espontaneidad y de rigor.

Este proceso no consiste en buscar un “culpable” tras la

Este comportamiento olvida una serie de análisis y reflexiones imprescindibles para

1.2. REFLEXIONES PREVIAS.

Un trabajador del automóvil cuenta:

Cuando nos quejamos de la calidad de los programas

Tiene necesidad de comprender las relaciones de su trabajo con los objetivos

En tal caso, forzar a un obrero a realizar su trabajo, a pesar de todo, es absurdo. Y

El obrero de una cadena no puede construir vehículos de calidad más que en la

Como se desprende de esta anécdota, muchas veces el error

Por tanto un aspecto crítico a valorar es quién debe participar en la toma de la

a) Área 1: conocimientos técnicos.

Es decir, siempre que una persona o un equipo sepan y dominen

Respecto de esta tendencia cabe hacer las siguientes matizaciones: