Proces

Facultad de Ingeniería Industrial
Trabajo de Suficiencia Profesional:
“Aplicación de la metodología DCMAICS en el proceso de

gestión de ventas para mejorar su productividad en el canal de
ventas outbound del Contact Center Teleperformance S.A.”
Bachiller:
Brigithe Alejandra Barrientos Díaz
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
Asesor: MBA Ing. César Delzo Esteban
Lima– Perú
2022
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a Dios, a mi
mamita Mila, quién ya no está presente para
compartir este logro, pero a quién debo el amor y
calidez incondicional de mi infancia.

AGRADECIMIENTO
A Dios en primer lugar por ser mi guía, por su
amor y gracia que me permite seguir adelante. A mis
padres (Ana Isabel Diaz Pasapera, Oscar Palacios y
Juan Carlos Diaz), quienes me enseñaron que una
crianza basada en amor construye, sana y que la
familia es por sobre todas las cosas donde la vida
inicia. A mi hermana (Fabiola Palacios), por ser
desde que nació mi inspiración para todo, a mi novio
e hijo (Jorge y Gael Puelles) por su apoyo moral y
emocional para conseguir mis metas.
Muchas gracias a todos.

ÍNDICE
RESUMEN
El presente trabajo de suficiencia profesional tiene como objetivo aplicar la
metodología DCMAICS, acrónimo que se basó en DMAIC en la empresa Teleperformance
Perú para mejorar la productividad, la cual era de 0.8 ventas por asesor al mes en la gestión
de ventas del canal outbound y como objetivo debería ser de 2.2 ventas por asesor al mes. En
este trabajo para identificar las principales causas de la baja productividad se utilizaron
herramientas de ingeniería como: Ishikawa y diagrama de Pareto. Asimismo, se realizó la
recolección de datos con instrumentos como entrevista, encuesta y toma de tiempos con
cronómetro cuyo resultado de este ultimó instrumento fue que el tiempo improductivo por
agente de venta en la gestión era de 49.4 minutos y en relación con las causas principales se
determinó inicialmente que los agentes de ventas no contaban con un proceso de ventas, y
cada agente trabajaba en la gestión de acuerdo a su experiencia, definiendo así la necesidad
de iniciar la elaboración de un flujograma de procesos. Posterior a ello, seleccionando las
siguientes causas se implementó un manual de capacitación según la necesidad identificada y
con matrices.
Palabras claves: productividad, canal outbound, DMAIC.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de suficiencia profesional es acerca de la productividad del
personal de Teleperformance Perú. Específicamente se analizó la gestión de ventas del canal
outbound, canal en el que se gestionan llamadas salientes de clientes que se registraron a
través de la web y que buscan adquirir planes de telefonía móvil (Entel S.A.).
Para ello, se revisaron diversas fuentes bibliográficas, investigaciones científicas de
diversos autores con el mismo objetivo; además, se analizaron datos bajo juicio de expertos
según el contexto de la organización y para el problema planteado se decidió aplicar la
metodología DCMAICS para mejorar la baja productividad que en S/50,000 estaría
impactando en la empresa. Así mismo, se divide en IV capítulos: En el Capítulo I: Se realiza
el planteamiento del problema, se expone a nivel internacional y nacional la productividad.
Posterior a ello, se formula el problema, se justifica y determina los objetivos que ayuden a
implementar la metodología DMAIC para mejorar la productividad. En el Capítulo II: Según
lo investigado, se elaboró el marco teórico, con la revisión previa de libros, tesis y artículos
científicos para el desarrollo de los antecedentes, el estado del arte, además se evalúan las
bases y términos teóricos. En el Capítulo III: Se desarrolla el marco metodológico, dónde se
define el tipo, diseño y método de investigación para el presente trabajo. En el Capítulo IV:
Se pasa a desarrollar la metodología DMAIC de acuerdo con el contexto de la organización;
por ello el acrónimo sale a DCMAICS, desde la fase cero hasta la fase 7 y se muestran los
resultados. Por último, se muestran las conclusiones, referencias, bibliografía y anexos.

CAPÍTULO I
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La crisis sanitaria que se vive actualmente por el COVID-19, requirió que a nivel
internacional se declare cuarentena; por lo tanto, esto ocasionó que las organizaciones de
todos los sectores cambiaran su forma de trabajar. (Villarino, 2021). En el sector de
telecomunicaciones, los Contact Center, se encuentran enfrentado un gran desafío que está
impactando en su productividad. Según el estudio realizado por la Asociación de Expertos en
Centros de Contacto con Clientes (AEECCC) y la empresa Izo System, durante el primer
trimestre del año 2020 se obtuvo un 17% de disminución de productividad en los canales
outbound a nivel Latinoamérica en los Contact Center. Asimismo, quedó evidenciado que el
cambio del trabajo presencial al remoto estaría impactando principalmente en la gestión de
ventas de las organizaciones; motivo por el cual, se buscaría aplicar metodologías que logren
revertir los resultados y se enfoquen en mejorar la productividad.
El Perú, a inicios del año 2020 fue declarado en cuarentena, debido a ello la mayoría
de los sectores iniciaron la implementación del trabajo remoto. Según Guy Fort (2021),
presidente de la Asociación Peruana de Centros de Contacto, centrándose en el sector de
telecomunicaciones, los 15 primeros contact center que más rápido iniciaron esta nueva
forma de trabajo en el país tuvieron un resultado bajo dentro del primer periodo del año 2020
ya que invirtieron en más herramientas tecnológicas, pero no lograron sus objetivos y la
productividad se vio retraída en el 10%.
En este contexto, la empresa en estudio es Teleperformance Perú, la cual se encuentra
ubicada en el distrito de Magdalena. Esta empresa proporciona servicios como: atención al
cliente, ventas en canal outbound e inbound, cobro de cartera, entre otros. Dentro de los
canales este trabajo se realizó en el canal de ventas outbound; en el cual desde fines del 2019
se identificó que su principal problema era el bajo nivel de productividad siendo esta de 0.8
ventas/semanal por asesor.
Dado ello, nuestro cliente y proveedor de la cartera de base de datos Entel, disminuyó
de los 20 000 datos que proveía a 12 500 datos; impactando la reducción de base,
económicamente en S/50,000 mensual. Por lo ya antes mencionado, se tenía como objetivo
principal mejorar la productividad en la gestión de ventas del canal outbound; por ello, se
planteó llegar al nivel de productividad promedio dónde la productividad debería ser 2.0
ventas/semana sin incrementar costos para la mejora y en el tiempo de máximo 6 meses para
no continuar disminuyendo la cartera de clientes, adicionando a ello quejas del cliente y alta
rotación de colaboradores.
Garza y González (2016). La metodología DMAIC o Six Sigma es una metodología
que se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para incrementar la productividad.
Por consiguiente, y según el resultado de ranking de factores en esta investigación se
aplicaría la metodología DCMAICS en la gestión de ventas para mejorar la productividad en
el canal outbound de la empresa Teleperformance Perú.
1.1. Formulación del Problema General

¿De qué manera la metodología DCMAICS mejorará la productividad en el proceso
de la gestión de ventas del canal outbound en la empresa Teleperformance Perú?
1.2. Problemas específicos
¿En qué grado favorece realizar el diagnóstico situacional de los procesos del canal
outbound en este trabajo de investigación?
¿De qué manera la metodología DCMAICS reduce los tiempos improductivos durante
la jornada laboral de los asesores del canal de ventas?
¿Cuáles son las principales causas de la baja productividad del canal de ventas
outbound de la empresa Teleperformance Perú?
¿Cuál es el impacto económico de la aplicación de la metodología DMCMAICS en el
área de canal de ventas outbound de la empresa Teleperformance Perú.
¿Cuáles serían las fases por desarrollar de la metodología DCMAICS en este trabajo
de suficiencia profesional?
¿Cuáles serían los resultados de la aplicación de la evaluación económica financiera
en el trabajo de investigación?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Aplicar la metodología DCMAICS para mejorar la productividad en el proceso de la
gestión de ventas del canal outbound de la empresa Teleperformance Perú.
1.3.2. Objetivos Específicos
Realizar el diagnóstico situacional de los procesos del canal outbound en la gestión de
ventas de la empresa Teleperformance Perú.
Saber en cuanto se reducen los tiempos improductivos, una vez aplicada la
metodología DCMAICS.
Conocer las principales causas de la baja productividad de los agentes en el canal
outbound de la empresa Teleperformance Perú.
Conocer el impacto económico que traería a la empresa Teleperformance Perú, la
aplicación de la metodología DCMAICS.
Desarrollar las fases de la metodología DCMAICS en este trabajo.
Realizar la evaluación económica financiera.
1.4. Justificación e Importancia
En el presente trabajo de suficiencia profesional el problema identificado es la
productividad en la gestión de ventas del canal outbound siendo de 0.8 ventas por equipo en
un trimestre, productividad que estuvo por debajo del objetivo que debió ser de 2.0 de ventas
por equipo de supervisión al día. Asimismo, esta baja productividad para el canal generó 15%
de ingresos en el canal y la disminución en ventas en S/50,000 mensuales. Por otro lado, se
sumó la preocupación del cliente Entel S.A. por ser nuestro proveedor de la base de datos,
para la gestión de ventas en el canal outbound y quien decidió brindar 6 meses para que el
canal cumpla con el objetivo o tomaría las medidas necesarias como el cesar operaciones.
Además, como consecuencia del bajo nivel de productividad, las quejas del cliente
empezaron a incrementar llegando a disminuir el NPS de 70% a 62%. Por otro lado, en el
contexto remoto, la rotación en el canal outbound empezó a verse también en incremento y se
tuvo que gestionar por lo menos 4 horas extras diarias por asesor, siendo esto un costo
adicional de S/1845.80 por semana y al mes un impacto negativo económico en S/7383.20
solo en asesores de ventas. Siendo un total de S/12383.20 de pérdida mensual para el canal
outbound.
Por lo ya antes expuesto, es necesario la aplicación de una metodología para
incrementar la productividad en la gestión de ventas del canal outbound. Es por ello, que se
revisó diversos trabajos de tesis, libros de metodologías y que bajo el contexto nos permita
una implementación ágil, con un bajo costo para el canal. Se propone aplicar la metodología
DCMAICS en esta investigación, la cual tiene 5 fases establecidas: definir, medir, analizar,
implementar y controlar. Sin embargo, para este trabajo de investigación, se desarrollarán 8
fases de acuerdo con el contexto de la empresa de estudio y la cual se explicará a detalle en la
metodología del presente trabajo de investigación.
1.5. Alcance del Proyecto
El alcance del trabajo de investigación se realizó en el proceso de gestión de ventas en
el canal outbound, para el principal cliente Entel de la empresa Teleperformance Perú, en el
periodo de Agosto a Octubre del año 2021
De mayo a julio 2021 (sin dcmaics), aplicando agosto a octubre (con dcmaic)
1.6. Limitación del Proyecto
Para el desarrollo del presente trabajo de investigación se tuvo las siguientes
dificultades y limitaciones:
 Entrega de información con demora, lo que retrasa el avance del presente
trabajo.
 No existen controles en los procesos del canal de ventas outbound.
 Dificultad para entrevistar de manera presencial a los colaboradores de la
gestión de ventas.
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Marco Teórico

2.1.1. Antecedentes Internacionales
Gonzales et al (2018). En esta investigación los autores aplicaron la metodología
DMAIC en el proceso de ventas con la finalidad de incrementar la productividad ya que la
empresa TipiTop de México, tuvo medio año disminuyendo constantemente sus ventas.
Dentro de sus objetivos el principal fue superar la crisis, incrementando la productividad para
lograr impedir que el área de ventas se reduzca y cesen trabajadores. Para ello, decidieron
agrupar en cuatro las fases de la aplicación de DMAIC, juntando las dos últimas fases y
tomando en cuenta 4, las de medir y controlar. En esta última fase ellos implantaron una app
móvil que permitió el control y seguimiento de sus ventas. Finalmente, como resultado de
esta implementación, cumplieron su objetivo y además obtuvieron 10% de ganancia adicional
a lo que tenían trazado, siendo en su moneda 370 mil pesos de ingresos positivos.
Narvaez G. (2019). En su trabajo de investigación tuvo objetivo incrementar la
productividad en un 15% y reducir las quejas de sus clientes por demoras de 950 reportes de
quejas por jornada a 350 reportes. Por ello, según el análisis realizado en el año 2019,
decidieron la aplicación de la metodología DMAIC. En cada fase de la metodología
diseñaron e implementaron estrategias y guías para complementarla; además, se utilizó
también herramientas para identificar las causas del problema como: diagrama de dispersión,
de Ishikawa, Pareto, y flujo de procesos. Iniciando ellos con una productividad de 90 ventas
por turno con tiempo de 15.5 min por cada venta y finalizando luego de la implementación de
la metodología con 103 en productividad y 4,08 min por cada venta. Concluyendo esta
investigación, con el logro de incrementar la productividad, reducir los tiempos y además un
incremente de NPS, logrando así satisfacer las necesidades de sus clientes.
Arce, P. y Florez E. (2019). Los autores aplicaron también la metodología DMAIC
para lograr su objetivo de disminuir los tiempos improductivos dentro de la empresa

C&P, en el área de ventas y despacho. Iniciaron identificando las causas del problema donde
se halló que la productividad en la organización cada vez disminuía más y aun así la cantidad
de colaboradores incrementaba ya que se creyó que era falta de trabajadores el motivo por el
que no llegaban a su objetivo en productividad; posterior a ello, mientras iban avanzando en
la aplicación de las fases empezaron anotar una mejorar de 15% de productividad y al llegar a
la última fase incrementaron en un 20% más con la misma cantidad de trabajadores que se
tenían y ya no se requirió más inversión en contratar. Finalmente, gestionaron en la última
fase 5´S y con todo lo aplicado, obtuvieron como resultado que la productividad mejoró y se
redujeron los tiempos improductivos, de manera cuantitativa se generó una ganancia del 50%
en la organización, que en sus tres últimos años no lograban como resultado.
Asimismo, Castillo, M. e Hidalgo L. (2010) en su trabajo de investigación lograron
con la aplicación de la metodología DMAIC en el call center de Quito, específicamente en el
área de ventas que el proceso mejore y con ello que mejore la productividad, teniendo
inicialmente 20 ventas por día por cada 4 asesores y culminando con 40 ventas por día con la
misma cantidad de asesores. Se logró ello en la fase 3 de la aplicación de la metodología y en
la fase final de control se creó un nuevo indicador que permita un seguimiento más eficiente
y que pueda continuar el flujo de la metodología.
Ante lo expuesto por los autores, en las diferentes empresas a nivel internacional la
aplicación de la metodología DMAIC o conocida también como: Six Sigma o Seis Sigma
tiene resultados positivos para incrementar la productividad, van acompañadas del uso de
herramientas de ingeniería en cada fase e incluso bajo la investigación por algunos autores en
las últimas fases se pueden tener variaciones y/o adecuaciones según el contexto y la
organización. Asimismo, queda evidenciado que queda esta metodología resalta por no ser
tan costosa y en rango de 4 a 6 meses su aplicación en favor a la organización y los
resultados.
2.1.2. Antecedentes Nacionales
El autor Lopez (2020). Sostuvo en su investigación la cual tuvo como objetivo
incrementar la productividad y eliminar dispersión, que la metodología DMAIC no sería
aplicable en las organizaciones si se esperaba que solo los especialista que la implementan
como los de escala Belt trabajen en el proyecto, sino que esto debe gestionarse en equipo,
principalmente los que están en la gestión del problema que se quiere tratar; por ello, en la
empresa Plactic S.A. se organizó un equipo dentro del área de ventas ya que tenían como
problema la disminución de la productividad en la empresa y a partir de definir primero los
miembros del equipo, iniciaron las fases de la metodología. En la tercera fase de analizar se
logró reducir la dispersión y la media de los gramajes de las láminas de PC, pasando de
1066.50 gr/m2 a 1050.95 gr/m2, y la desviación estándar de 17.19 a 11.22 gr/m2,
enfocándose primero en ello para que luego procedieran a realizar las 5´s en la fase de
mejorar y sea una complementación a Lean Six Sigma.
El autor señala también que fue necesario capacitar a todo el personal con una
certificación de Lean Six Sigma Yellow Belt, ya que con ello obtuvieron conocimientos
sólidos sobre las herramientas implementadas, como el trabajo estándar y también la
disciplina 5S y a los responsables de los procesos, como el jefe de planta, con una
certificación Green Belt o Black Belt, lo cual fue también la pieza clave para lograr los
objetivos propuestos.
Desde la posición de los autores, Fernández, H. y Rimapa C. (2018). En su
investigación, tuvieron como objetivo, disminuir costos innecesarios y poder aumentar la
eficiencia para lograr el incremento de la productividad. Iniciando, el nivel de productividad
de la empresa fue en promedio de 0.368 y la tendencia en los últimos meses estuvo propenso
a descender, pero se aplicó la metodología con el equipo seleccionado, primero planificando

las fases a desarrollar y complementándolas con capacitaciones constantes a los
colaboradores ya que se quiso aplicar la metodología no solo con enfoque de métrica sino
como filosofía. Luego de aplicar la metodología, obtuvieron como resultado 1.378 de
incremento en la productividad de la organización.
Teniendo en cuenta al autor Narvay J. (2017). En el trabajo de investigación de la
Aplicación del Six Sigma en el call center Allus Global BPO. Confirmó que fue esencial
capacitar a todo el equipo implicado en este proyecto, ya que sin ello no se hubiera obtenido
el resultado favorable, indicando que la metodología Six Sigma no es suficiente sin previa
capacitación e interiorización de que el cambio traerá mejoras. Iniciaron con 20% de rotación
y con un 10 % los últimos tres meses de reducción de productividad, invertían en capacitar
constantemente a todos los agentes para que se tuviese claro el servicio que ofrecían al
cliente, les daban charlas de técnica de ventas, sin embargo, en lugar de mejorar la
productividad seguían disminuyendo. Como resultado una vez aplicado la metodología se
obtuvo el incremento de productividad e incluso la rotación no afecto el objetivo.
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Productividad
El autor López (2020). Sostuvo en su investigación la cual tuvo como objetivo
incrementar la productividad y eliminar dispersión, que la metodología DMAIC no sería
aplicable en las organizaciones si se esperaba que solo los especialista que la implementan
como los de escala Belt trabajen en el proyecto, sino que esto debe gestionarse en equipo,
principalmente los que están en la gestión del problema que se quiere tratar; por ello, en la
empresa Plactic S.A. se organizó un equipo dentro del área de ventas ya que tenían como
problema la disminución de la productividad en la empresa y a partir de definir primero los
miembros del equipo, iniciaron las fases de la metodología. En la tercera fase de analizar se
logró reducir la dispersión y la media de los gramajes de las láminas de PC, pasando de
1066.50 gr/m2 a 1050.95 gr/m2, y la desviación estándar de 17.19 a 11.22 gr/m2,
enfocándose primero en ello para que luego procedieran a realizar las 5´s en la fase de
mejorar y sea una complementación a Lean Six Sigma.
El autor señala también que fue necesario capacitar a todo el personal con una
certificación de Lean Six Sigma Yellow Belt, ya que con ello obtuvieron conocimientos
sólidos sobre las herramientas implementadas, como el trabajo estándar y también la
disciplina 5S y a los responsables de los procesos, como el jefe de planta, con una
certificación Green Belt o Black Belt, lo cual fue también la pieza clave para lograr los
objetivos propuestos.
Desde la posición de los autores, Fernández, H. y Rimapa C. (2018). En su
investigación, tuvieron como objetivo, disminuir costos innecesarios y poder aumentar la
eficiencia para lograr el incremento de la productividad. Iniciando, el nivel de productividad
de la empresa fue en promedio de 0.368 y la tendencia en los últimos meses estuvo propenso
a descender, pero se aplicó la metodología con el equipo seleccionado, primero planificando
las fases a desarrollar y complementándolas con capacitaciones constantes a los
colaboradores ya que se quiso aplicar la metodología no solo con enfoque de métrica sino
como filosofía. Luego de aplicar la metodología, obtuvieron como resultado 1.378 de
incremento en la productividad de la organización.
Teniendo en cuenta al autor Narvay J. (2017). En el trabajo de investigación de la
Aplicación del Six Sigma en el call center Allus Global BPO. Confirmó que fue esencial
capacitar a todo el equipo implicado en este proyecto, ya que sin ello no se hubiera obtenido
el resultado favorable, indicando que la metodología Six Sigma no es suficiente sin previa
capacitación e interiorización de que el cambio traerá mejoras. Iniciaron con 20% de rotación
y con un 10 % los últimos tres meses de reducción de productividad, invertían en capacitar
constantemente a todos los agentes para que se tuviese claro el servicio que ofrecían al
cliente, les daban charlas de técnica de ventas, sin embargo, en lugar de mejorar la
productividad seguían disminuyendo. Como resultado una vez aplicado la metodología se
obtuvo el incremento de productividad e incluso la rotación no afecto el objetivo.
Resultados Obtenidos
Productividad = ___________________
Recursos Utilizados
Desde el punto de vista del autor George Kanawaty (2014), nos indica que la
productividad sería la relación del resultado obtenido y los recursos o insumos que se
utilizan. Sobre ello, la productividad permite medir en término de unidades producidas o
también en términos monetarios el aumento en la producción y podría originarse por la
reducción de insumos o cambios en el sistema de producción que pueda permitir producir
más servicios o productos con la misma cantidad de insumos.
Además, en el mismo contexto Gutiérrez (2010), indica que la productividad puede
ser al mismo tiempo un término subjetivo dado que puede medir productos tangibles o
intangibles y terminar incrementando el nivel de satisfacción de los clientes bajo diferentes
formas que no necesariamente serían términos económicos.
2.2.2. Metodología DMAIC
El autor Allen (2010) expone que la metodología Six Sigma o DMAIC es una
metodología organizada, estructurada de resolución de problemas para lograr mejorar algún
problema, valga la redundancia. Siendo, la productividad lo que más se busca con la
aplicación del método en las organizaciones. Asimismo, también se busca lograr que se
pueda identificar las causas de los defectos. Además de ello, en ese contexto nos menciona
que sigma va representar la desviación estándar, lo que se considera como una agrupación de
datos recolectados sobre el proceso.
Explicando que el defecto se conceptualiza por límites que separan los resultados
incorrectos de los correctos en un proceso; también puede ser idealizada como medida de
rendimiento, cuyo objetivo es incrementar constantemente el nivel sigma que se esfuerza
hacia 6σ. A pesar de ello, las mejoras no logran 6 σ, podrían lograr las de 3σ, 4σ y 5σ y
continuarían disminuyendo costos y elevando la satisfacción del cliente.
Figura 1:
Porcentajes y cantidad de defectos de los Niveles Sigma
Nota: Cantidad de defectos por niveles, Allen (2010)
Teniendo en cuenta al autor, Socconini (2016). En su libro, Six Sigma “La
metodología se basa en métodos probados, en la cual se utilizan varias herramientas. Estas se
aplican dentro de un modelo de mejora y además la metodología señala que tiene cinco fases
ya establecidas.” (pg. 71). Las definió en:

a) Definir: Esta fase tiene como objetivo hallar el objetivo del proyecto y el
alcance, además se define quién es el líder del proyecto, el cual deberá tener
amplios conocimientos del proceso y el cual no sea parte de este.
Además, el autor Gutiérrez (2013), indica que en esta fase se tiene que tomar en
cuenta una estructura como lo son: el título y propósito del proyecto, indicar la fecha en la
cual se inicia el proyecto, y en la cual deberá culminar. Las necesidades que se tienen, a
dónde se quiere llegar, cómo se va a determinar el problema, y como se abordará este en el
proyecto, además se definen las métricas e indicadores.
b) Medir: En esta fase, Evans (2014) señala que el objetivo es lograr medir el
problema que se tiene; para ello, podrán utilizarse diversas herramientas, entre
las cuales se tienen: mapeo de procesos, métodos de estudios.
c) Analizar: Esta tercera fase, se tiene el análisis exploratorio de datos, el
objetivo es identificar causas raíz del problema, poder entender que fue lo que
sucedió para llegar al mismo, determinar cómo nace el problema, y reconocer
las causas. En el mismo contexto el autor Gutiérrez (2013), menciona también
que en esta fase diversas herramientas se pueden usar; por ejemplo, diagrama
de Ishikawa, Pareto, y los 5 porqués.
d) Mejorar: En esta cuarta fase se implementan mejoras, cuyo objetivo es
exponer e innovar soluciones posibles que logren disminuir o llevar a cero el
problema ya identificado.
e) Controlar: En esta fase final, se da el control de mejoras, se realiza un
sistema que logre continuar las mejoras logradas en la fase anterior, de tal
manera que, se logre finalizar el proyecto. El desafío de esta fase de control es
lo que realice soporte a la prueba del tiempo. Para ello, se debe acordar
acciones de control en 3 niveles: estandarización del proceso, documentación

del plan de control, supervisar y monitorear constantemente lo realizado.
Finalmente, cerrar y difundir el proyecto.
Asimismo, según el autor Evans (2014). Expone que las organizaciones que
implementaron DMAIC, lograron aumentar el rendimiento en los procesos de las diferentes
áreas e incluso aplicando en las etapas de la metodología diversas herramientas se
obtuvo mayor ventaja; tales como: el retorno de las ventas que se ve incrementado, el retorno
de la inversión, el crecimiento del empleo.
Figura 2:
Herramientas utilizadas en las diversas fases de DMAIC
Nota: Tabla de Evans en la implementación DMAIC
2.2.3. Herramientas utilizadas en las fases DMAIC
a) Hoja de Verificación
Según el autor Evans (2014) “Esta herramienta ayuda en recopilar datos en las cuales
los resultados se pueden interpretar directamente y sin necesidad de un procesamiento
adicional.” (pg. 47)

Además, normalmente es impresa en el formato construido de forma sencilla,
estructurada con datos asociados a un proceso definido, pero para abordarla es necesario tener
claros dichos datos.
b) Diagrama de Ishikawa
Según el autor Gutiérrez, es un método gráfico para presentar las causas y efectos,
dónde se ordenan y organizan las relaciones entre variables. Se conoce como diagrama de
cola de pescado; debido a que se realiza en forma de espina de pescado y se trata una
situación problemática; el cual se ubica en la cabeza, desde la cual se deriva una espina
central. Este problema se visualiza de diferentes perspectivas.
Figura 3:
Estructura del Diagrama de Ishikawa
Nota: Diagrama elaborado por Gutiérrez, H. (2013)
c) Estudio de Tiempos
Kanawaty (2011) señaló en su libro que “El estudio de tiempos es una técnica de
medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes
a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar
los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de
ejecución preestablecida” (p.98).
Neira (2006) señaló que este estudio, es el tiempo capturado mediante cronómetro.
Posterior a ello, explica que bajo la fórmula:
La fórmula, muestra el tiempo base (TB) u observado, también el factor de Ritmo
(FR), es la suma de tiempos previos que provienen de fases del proceso y son necesarios en la
ejecución planeada de un proceso.
d) Diagrama de Flujo
Evans (2014) Conocido también como “mapa de procesos”, el cual va a identificar las
secuencias de actividades o flujos. Ayudan a que todos los participantes en el proceso pueden
lograr entenderlo mejor; dado que, ofrecen un panorama de pasos necesarios para realizar las
tareas.
Este diagrama en la aplicación DMAIC permite entender las interacciones de los
procesos de forma clara y sencilla. Además, una representación gráfica permite que se logre
comprender mejor el contexto. La representación visual, brinda una comunicación y
simplicidad; por ello, se usa un diagrama de flujo para comunicar procesos y se representa el
proceso para realizar análisis de sus entradas y salidas.

Figura 4:
Diagrama de flujo para la aplicación de la metodología DMAIC
Nota: Figura de Ingeniare Revista Chilena de Ingeniería (2014)
e) Diagrama de Pareto
El autor, Evans (2014) Se define como un histograma de datos o características
observadas, la cuales se ordenan de la frecuencia mayor a la menor. Se conoce como el
análisis o curva 80/20, la cual es bastante usada por diferentes áreas del conocimiento y muy
difundida en la Ingeniería Industrial.

Figura 5:
Ejemplo de Diagrama de Pareto
Nota: Diagrama elaborado por Evans (2014)
f) Histograma
Gutiérrez (2013) Expone que es una gráfica de barras que permite describir el
comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión.
Figura 6:
Ejemplo de Histograma
Nota: Diagrama elaborado por Gutiérrez (2013)
2.3. Definición de Términos
2.3.1. Teleperformance – TP
Teleperformance es la marca y logo del contact center. Organización que es socio de
servicios ágiles que las empresas necesitan en el mundo digital. Los servicios empresariales
integrados digitales de la empresa combinan la calidad humana y tecnología con la finalidad
de brindar experiencias únicas.
2.3.2. Contact Center
Centro de contacto, organización donde se encuentran perfiles diversos encargados de
dar soporte y gestión a la comunicación con los clientes y de brindar soporte a través de
multitud de canales.
2.3.3. DMAIC
Acrónimo en inglés para cinco pasos: Define, Measure, Analyze, Improve y Control.
Es la metodología central del trabajo Six Sigma de resolución de problemas los cuales se
basan en realizar mejoras y optimizaciones incrementales en los productos, diseños y
procesos comerciales.
2.3.4. Sigma
Letra del alfabeto griego, representada por: σ el cual representa la desviación
estándar.
Es una unidad estadística de medición; además representa la variabilidad o dispersión
de un conjunto de datos.
2.3.5. Gestión de Ventas
Es un proceso, por el cual van a coordinar personas y recursos, con la finalidad de
lograr las metas de ventas trazadas en la empresa. Esto involucra parámetros políticos y
procedimientos establecidos.
2.3.6. Net Promoter Score
Llamado NPS, es una herramienta que sirve para medir la satisfacción del cliente, una
puntuación calculada a partir de una pregunta que se les envía a los clientes para conocer si
recomendarían la marca y que han adoptado un gran número de empresas como su principal
KPI.
2.3.7. Canal Outbound
Conjunto de estrategias de comunicación empleadas por la organización para generar
oportunidades de negocio de manera directa, mostrando el valor de sus productos y servicios
y convenciendo a que una persona tome la decisión de compra favorable, se realiza siempre
de la empresa al usuario y no viceversa.
2.3.8. Customer Operation Performance Center
Conocido por COPC. Esta certificación y su aplicación práctica, pronostica la
disminución, reducción significativa de costes con una puesta en valor de la calidad de
servicio e incremento de satisfacción al cliente en los call center.

CAPÍTULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1. Variables
Según los autores Villasís y Miranda (2016). Las variables según su estudio de
investigación son todo aquello que vamos a poder medir. De acuerdo con lo mencionado en
este trabajo, se identifica como variable dependiente la productividad en la empresa
Teleperformance Perú, mientras la variable independiente es la aplicación de la metodología
DMAIC en el proceso de la gestión de ventas del canal outbound.
3.1.1. Variable Independiente
Según Mejía (2008) menciona que “Toda aquella característica que se supone es la
causa del fenómeno estudiado se conoce como variable independiente y el investigador
manipula experimentalmente para influir, incidir o afectar en otras variables” (p.21).
Para el presente trabajo de suficiencia profesional, se identifica como variable
independiente a la aplicación de la metodología DMAIC en la gestión de ventas del canal
outbound.
3.1.2. Variable Dependiente
Pérez (2016) El autor nos indica que “los cambios sufridos por los sujetos como
consecuencia de la manipulación de la variable independiente por parte del experimentado
reciben el nombre de variable dependiente” (p.14).

Para el presente trabajo de suficiencia profesional, se identifica como variable
dependiente a la productividad en la gestión de ventas dentro del canal outbound de la
empresa Teleperformance Perú.
3.2. Metodología
3.2.1. Tipo de Estudio
Corresponde a un tipo de Investigación Aplicada. Según el autor Tamayo (2006)
indica que “Se le va a denominar dinámica, la cual depende de sus descubrimientos, aportes
teóricos y es el estudio o aplicación de la investigación a problemas concretos” (p.136).
3.2.2. Diseño de Investigación
Este presente trabajo de investigación es de diseño de investigación experimental.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014) exponen que “Permite hallar
y cuantificar las causas de un efecto dentro de un estudio experimental. Se manipulan una o
más variables, vinculadas para medir el efecto que tienen en otra de interés” (p.16).
3.2.3. Nivel de Investigación
El nivel de investigación de este presente trabajo de suficiencia profesional es
Explicativo. El autor Hernández (2016) sustenta que “La investigación de diseño explicativo
está dirigida a responder las causas de los fenómenos sociales, la cual la explica y logra
encontrar las relaciones en las variables.” (p. 95)

En este presente trabajo la metodología que se aplica tuvo el acrónimo de DCMAICS.
La cual se aplicó con 7 fases, de la siguiente manera: definir, capacitar, medir, analizar,
implementar, controlar y supervisar. Cada fase se detalla, en la siguiente figura:
Figura 7:
Metodología DCMAICS aplicada en este trabajo de suficiencia profesional
• Se procedió a definir la el problema y la metodología a realizar.

Definir
• Se realizó la capacitación e inducción sobre la metodología

Capacitar
• Se midió a detalle la productividad y realizó la recolección de datos

Medir
• Se analizaron los resultados

Analizar
• Se implementaron mejoras
Implemen
Controlar
• Se implementó un sistema de control a la gestión
y
Supervisa
r
Nota: Elaboración propia
3.3. Población y Muestra
3.3.1. Población
Según Hernández (2006) señala que “La población es el conjunto de todos los casos
que concuerdan con una serie de especificaciones con las mismas características” (p. 174).
Ante lo señalado, para este trabajo de suficiencia profesional, la población está constituida
por los asesores de ventas, supervisores y coordinadores del canal outbound. Siendo un total
de 50 colaboradores en el canal.
3.3.2. Muestra
Según Arias (2012) el autor menciona que “La muestra es un subconjunto de
elementos de la población, siendo delimitado, seleccionado o representativo reflejando el
conjunto de la población.” (p. 83).
Así mismo para el cálculo de la muestra, se cuenta la siguiente fórmula:
Para este trabajo de suficiencia profesional, se toma un nivel de confianza del 95%
con un margen de error de 3% la y con la fórmula expuesta se obtuvo como muestra 25
agentes de ventas, 4 supervisores y 1 coordinador de la gestión de ventas del canal outbound.
Siendo un total de 30 colaboradores.
3.4. Instrumentos y Técnicas
A continuación se detallan los instrumentos que serán utilizados en este trabajo:

3.4.1. Formato de Toma de tiempos
La toma de tiempo se refiere al hecho de ocupar un lapso de tiempo para realizar una
actividad y se pone énfasis en el tiempo que ocupa después de concluir la actividad. Para ello,
como instrumento se realizó un formato que ayudará a que esta toma de tiempo sea más
rápida y ordenada para la recolección de datos.
3.4.2. Formato de Encuesta
Según López y Fachelli (2021) “La encuesta es una herramienta que se utiliza para
lograr recolectar datos; a través, de una serie de preguntas que han sido previamente
formuladas en base a la investigación” (pg. 33).
Para este presente trabajo la encuesta realizada fue dirigida a una muestra
representativa de la población que son los agentes de venta del canal outbound de la empresa
Teleperformance.
3.4.3. Guía de Entrevista
Los autores Peláez y Rodríguez (2013) señalan que “La entrevista es una técnica que
se da mediante un diálogo entre dos o más personas con intereses y expectativas en común a
fin a la investigación, donde el entrevistador formula preguntas y el entrevistado responde”
(pg. 16).
3.4.4. Cronómetro
Se utilizó cronómetro para la toma de tiempos

Ante lo expuesto, se utilizará una guía de entrevista previamente validada a juicio de
expertos para la recolección de información. Así mismo, esta entrevista se dará con 4
supervisores del canal outbound.
3.5. Las Técnicas de Investigación
Las técnicas que serán utilizadas en este trabajo, son las que se muestran a
continuación en la figura 8:
Figura 8:
Técnicas utilizadas en el presente trabajo
Nota: Elaboración propia acerca de las

técnicas utilizadas para la recolección de
información.
CAPÍTULO IV
4. DESARROLLO Y RESULTADOS
Desarrollo de la metodología DCMAICS, según el contexto de la empresa
Teleperformance Perú.
4.1. Presentación de la organización
Teleperformance Perú es un contact center que atiende a una variedad de empresas
reconocidas, como Disney Plus, Crehana, Entel y Backus, entre otras. Entel tiene la mayor
proporción de participación, lo que implica que el cliente ha generado más ingresos para la
organización desde el 2018. Los clientes presentan sus carteras a la firma y eligen los
servicios que desean.
Antes de la pandemia, las sedes de la empresa en Perú se encontraban en los distritos
de Santa Anita y Magdalena, pero a partir de junio de 2020, la empresa decidió mantener sólo
la sede de Magdalena para el equipo administrativo y logístico, y todas las demás áreas
pasaron a trabajar a distancia, dando paso a una nueva forma de trabajo junto a la pandemia.
Figura 9:
Oficinas de la Empresa
Nota: Fotografía de la empresa
Misión
La misión es proteger y hacer crecer la base de consumidores de cada cliente,
mientras que ayuda a los clientes a optimizar sus recursos.
Visión
Ser reconocidos como un grupo global líder en servicios integrados y ser el socio
estratégico para las empresas más grandes del mundo en muchas industrias, ofreciendo un
modelo de servicios de soporte One Office que combina soluciones amplias y de alto valor
como la gestión de la experiencia del cliente.
Por otro lado, la organización ha sido distinguida con honores como el Great Place to
Work, y ofrece oportunidades para que los jóvenes sigan una trayectoria profesional.
Figura 10:
Certificación 2021 GPTW
Nota: Obtenida de Premios y Reconocimientos

La organización también fue reconocida a nivel nacional como el mejor lugar para
trabajar desde casa, y proporcionó recursos al equipo de liderazgo de operaciones y al
personal de ventas, como ordenadores portátiles y PC. Además, una bonificación por el uso
de Internet y otros servicios.
Figura 11:
Certificación 2021 GPTWH
Nota: Obtenida Premios y Reconocimientos
4.2. Aplicación de la Metodología DMAIC
4.2.1. Fase 1: Definición
La fase Definir establece qué es un problema y qué se necesita para lograr una
solución. Esta parte del proceso es donde se establece claramente el problema, el objetivo
final y el alcance que se necesitará para lograrlo (Pons et al., 2018).
Es por ello, que en esta fase tiene como objetivo recolectar información relevante para
el trabajo el cual demuestre la situación actual de la empresa.
1) Procesos del área del canal de ventas outbound

El proceso inicia cuando el asesor elije el tipo de campaña sobre el cual va a trabajar.
Los tipos de campaña presente son: Facebook, web Entel, App Entel y prepago. Por
consiguiente, llenan la bitácora con los detalles de la campaña elegida, lo cual genera algunos
problemas debido que trabajan unas campañas más que otras (Facebook 40%, Web Entel
23%, App Entel 26% y prepago 11%). Seguidamente, revisan que los sistemas TP Client,
Siebel y One Click estén activos, en caso de no estar activos los agentes realizan cola en
“Atención 2” para solicitar activación al área de TI y procede a llamar al cliente.
Si logra cerrar la venta el agente le brinda al cliente la información al cliente sobre las
modalidades de pagos (Por link virtual y contra entrega), luego deriva al cliente al área de
Back Office para que brinde información y cierre venta. En caso contrario, llena la bitácora
de “No ventas”.
Para la campaña 4, luego de realizar la llamada al cliente envía código al cliente en
caso sea conforme procede con la actividad de brindar información al cliente sobre las
modalidades de pago y continúa con el resto del proceso. En caso de no llegar el código, se
ofrece nueva línea, en caso de no aceptar se procede a llenar bitácora para terminar con el
proceso.
Todo el proceso de ventas actual manejado por la empresa dura en promedio 2 horas,
siendo los procesos de “elegir campaña”, “solicitar activación” y “el llenado de bitácoras” las
que generan pérdidas de tiempo.

Gráfico 1:
Diagrama de flujo actual del proceso de ventas canal outbound

2) Resultados de la encuestas
La recolección de datos se inició con la encuesta hacia los agentes de ventas para
obtener información de la gestión de venta, luego se procedió a realizar la entrevista a los
supervisores de ventas para obtener a detalle información de qué métricas utilizan y analizan
para buscar mejorar la productividad de sus equipos.
Figura 12:
Datos obtenidos en la encuesta a los agentes
Se obtuvo como resultados que sólo un 20% conoce cuáles son sus principales
indicadores de gestión. Así mismo, se da a conocer que más del 50% no realiza un
seguimiento de manera individual a sus ventas; a pesar de que, se tiene la oportunidad de
comisionar por llegar al objetivo. Por otro lado, el 60% de los agentes desconocen qué tipo de
cliente son a los que llaman a ofrecer, perdiendo así oportunidad de vender; además,
desconocen su cantidad de ventas.

Figura 13:
Resultados obtenidos de la entrevista para supervisores
Se muestra en la figura que, menos del 50% los supervisores de venta utilizan
herramientas para su propuesta de mejora, no identifican la causa raíz de problema de cada
asesor, no elaboraban planes de acción semanales sino bimensuales. Asimismo, más de un
50% realiza monitoreo, pero no procesa la data obtenida y solo se limita a dar la
retroalimentación escrita.
3) Tiempos
Luego se realizó la toma de tiempos con 37 observaciones (Obs.) utilizando el
formato validado a juicio de expertos, adjunto en anexo 7. La toma de tiempos se realizó con
cronómetro a 18 agentes de ventas, luego de ello la data Se muestra en la tabla 7 las
observaciones de los motivos de desconexiones en la gestión de ventas y el detalle del tiempo
en minutos. Como resultado se obtuvo que el auxiliar más repetitivo fue el desconocimiento
de gestión con 49.4 minutos improductivos. Se muestran en las siguientes tablas 7 y 9.
Tabla 1:
Toma de tiempos con cronómetro
Toma de tiempos en el proceso de la gestión
de ventas – G1
Estudio de Método número: 1 Número hoja: 1
Canal: Outbound Inicio: 10:00 Fin: 11:00 pm
am
Operación: Procesos Agentes Outbound
Servicio: Gestión de ventas Observador: Barrientos Brigithe
Calidad: Maritza Ramos Fecha: 10/09/2021
Aprobado por: Christian Mellán Comprobado por: Hans Tovar
N°Obs. Descripción de las desconexiones Motivo Minutos
1 Tiempo en baño Auxiliar 2.7
2 Tiempo llenado de ficha Auxiliar 1.5
3 Tiempo en lentitud de aplicativo Siebel Auxiliar 1.2
4 Tiempo en llamado a supervisor para Auxiliar 2.7
consultas
5 Tiempo pausas activas Auxiliar 2.6
6 Tiempo de urgencia personal Auxiliar 1.1
7 Tiempo de lentitud en aplicativo One clic Auxiliar 1.3
8 Tiempo en baño reiterativo Auxiliar 2.2
9 Tiempo en reinicio de modem de internet Auxiliar 1.5
10 Tiempo en llamado a supervisor para Auxiliar 3
consultas
11 Tiempo consultas a equipo de validación de Auxiliar 2.6
coberturas
12 Tiempo en web Entel de stock Auxiliar 0.7
consultas
coberturas
consultas
consultas
coberturas
consultas
consultas
2.6 Tiempo consultas a equipo de validación de Auxiliar 1.5
coberturas
consultas
consultas
coberturas
consultas
coberturas
consultas
coberturas
consultas
consultas
coberturas
consultas
TOTAL 74.7
Tabla 2:
Resultado total de tiempos muertos
Auxiliar repetitivo Minutos
Desconocimiento de gestión 49.4
4) Propuesta de mejora
Se buscó diferentes alternativas de solución para la reducción de la variable problema.
Junto al equipo ya seleccionado y expuesto en anteriores líneas, se eligió tres metodologías
para la evaluación. A continuación, se presenta las metodologías de solución y la definición
de cada una:
i. Metodología Sandler: Prioriza la creación de confianza mutua entre
los vendedores y los clientes. Según el autor Sandler (1967) el desarrollo de esta
metodología, en cada una de sus etapas se base en el reforzamiento del entrenamiento,
para obtener el resultado del cambio y mejora de ventas como cambio substancial y
tener el éxito duradero.
Figura 14:
Ciclo de la metodología David de Sandler
Nota: The Sandler Selling System Method’s Book

(1968)
ii. Metodología Inbound Sales: Esta metodología se propone bajo el
nacimiento de la web 3.0 o llamada también web colaborativa. Según los autores Shah
y Halligan (2005) el comportamiento de los consumidores cambió considerablemente;
por ello, para aumentar las ventas la forma de llegar a los clientes mediante los call
center debería drásticamente cambiar, dado que los clientes cuentan con más
información para consultar antes de efectuar cualquier compra se proponen etapas que
llevarán a cabo una venta exitosa y con la suma d ello un incremento de la
productividad.
Figura 15:
Etapas de la metodología Inbound Sales
Nota: Figura de la acadeia de Braning Web by Hallingan (2007)
iii. Metodología DMAIC: El autor Smith (1984). Expuso que esta
metodología se enfoca en términos generales en la solución de problemas sobre
procesos ya existentes y que buscan una mejora incremental. Relacionando
directamente a los pasos de definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

Figura 16:
Etapas de DMAIC
Nota: Obtenido de Smith (1984), página 134
Posterior, a ello, se procedió a seleccionar una metodología principal para el
desarrollo de la solución. Por ello, para llevar a cabo la selección de la mejor alternativa de
solución al problema detectado que es la baja productividad, se elaboró matriz de
ponderación y también se utilizó ranking, tomando a continuación los criterios:
A. Retorno de la inversión: se define como una relación entre los ingresos
positivos que se esperan obtener y lo invertido. Para el margen de ganancia se espera
que el retorno sea en el menor plazo posible.
B. Tiempo de implementación: es el tiempo desde que se plantean las
mejoras hasta su implementación, recurso primordial para ese presente trabajo; por
ello, debe ser corto.
C. Riesgo: que la implementación del método presente riesgo; es decir,
que funcione o no en mejorar la productividad en el canal. Por lo tanto, debe ser un
riesgo mínimo.
D. Probabilidad de éxito: es la posibilidad de mejorar la productividad en
el canal outbound y se busca que la probabilidad de éxito sea alta.
E. Fácil implementación: la metodología deberá ser sencilla de
implementar y no tener complejidades. Así mismo, que vayan orientados a la mejora
continua.
Así mismo, en base a los criterios mencionados se procedió a la evaluación de
importancia de cada factor respecto al otro y se realizó la matriz de enfrentamiento y se
estableció como reglas lo siguiente que se muestra en la siguiente figura.
Figura 17:
Reglas p0ara la matriz de enfrentamiento
Figura 18:
Matriz de enfrentamiento
Tabla 3:
Comparativo de la Metodologías
Selección de la metodología para el canal de ventas Outbound de

TP Perú
Metodologí Retorno de Tiempo de Riesg Probabilidad de Fácil
a inversión implementación o éxito implementación
Sandler Bajo 2 meses No No, solo filosofía Sí
Inbound Medio 3 meses No Sí pero solo de Sí
Sales venta
DMAIC Medio de 4 meses a más Sí Sí Sí
Así mismo, se realizó una ponderación e identificó que la empresa buscó alta
probabilidad de éxito; además, mayor retorno de inversión; por ello, se presenta un ranking
de factores para las metodologías de solución previstas, con la que se culminó de determinar
que metodología era la más adecuada para este trabajo, donde la puntuación es:
Tabla 4:
Ranking de factores por metodología
Mediante el ranking de factores por metodología se comprobó que DMAIC tuvo la
calificación más alta, con lo cual se determinó su implementación para el presente problema
plateado que la organización presentaba. Además, la aplicación de esta metodología se apoya
también con el marco teórico investigado.
4.2.2. Fase 2: Medir
Para el desarrollo de esta fase se muestran los indicadores que se tienen en el canal de
ventas outbound. Son el ausentismo (A), productividad (Pr.) y rotación (R). Así mismo, se
inicia mostrando el ausentismo validado a juicio de expertos en la empresa, con la siguiente
fórmula:
1) Ausentismo
Ausentismo, se halla en la relación de cantidad de agentes desconectados (sin
descanso médico) sobre los agentes conectados. Este indicador representa un 6% de los
ingresos mensuales de la organización.
Agentes desconectados sin DM

A=
Agentesconectados
Se aprecia en la siguiente figura el comportamiento del indicador de Ausentismo en la
organización en el periodo del 2021, el cual presenta una media de 7.68%, el cual se
encuentra por encima de lo establecido (7%).
Figura 19:
Indicador de Ausentismo en canal outbound
2) Rotación
Se continúa con el indicador de rotación en el canal outbound, este indicador es la
cantidad de colaboradores que abandonan el trabajo sin previo aviso de manera definitiva e
impacta en lo planificado, ya que por trimestre se realiza una planificación en base a la meta
de cada indicador que se tiene.
La rotación se mide con el 12% de colaboradores activos sobre los abandonos por
mes. Evidenciando, en la siguiente tabla que de 80 colaboradores en promedio 11
abandonaron durante todos los meses del 2020.
Figura 20:
Indicador de rotación
3) Productividad
El siguiente indicador es el de la productividad en el canal de ventas outbound. El
cual representa en 20% de pérdida para el canal ante su baja cada mes. Así mismo, es medido
con la cantidad de ventas válidas que realicen en su jornada la cual es la producción del canal
sobre la cantidad de colaboradores por jornada como recurso utilizado.
Siendo así, se tiene la siguiente fórmula:
Resultados Obtenidos
Productividad=
Recursos Utilizados
Q ventas∗Jornada diaria
Productividad=
Agentesconectados
Tabla 5:
Productividad promedio
Meses Productividad
Enero 0.84
Febrero 0.87
Marzo 1.25
Abril 1.16
Mayo 0.99
Junio 1.13
Julio 1.21
Agosto 1.27
Setiembre 1.01
Octubre 0.89
Noviembre 1.10
Diciembre 1.56
Promedio 1.11
Así mismo, para definir la productividad se halla la eficiencia y eficacia que van
estrechamente relacionados a la variable, todo lo mencionado a juicio de experto de la
organización.
La eficiencia, hace referencia a la relación que existe entre la cantidad de ventas y las
horas contestadas, la cual se medirá con la siguiente fórmula:
Q venta
Eficiencia=
Horas conectadas
Tabla 6:
Eficiencia promedio
Meses Eficiencia
Enero 0.13
Febrero 0.13
Marzo 0.15
Abril 0.16
Mayo 0.13
Junio 0.14
Julio 0.15
Agosto 0.13
Setiembre 0.14
Octubre 0.15
Noviembre 0.15
Diciembre 0.16
Promedio 0.14
Mientras que la eficacia se refiere a la cantidad de ventas, la cual será medida con:
Eficacia=Q ventas
Tabla 7:
Eficacia
Meses Eficacia
Enero 31
Febrero 27
Marzo 38
Abril 37
Mayo 27
Junio 30
Julio 32
Agosto 34
Setiembre 33
Octubre 34
Noviembre 33
Diciembre 38
Promedio 33
Ante lo expuesto, cabe detallar que se tienen 4 grupos de supervisión, de los cuales se
trabajarán principalmente con los de supervisores de ventas tu turno mañana. Mostrando una
productividad promedio de 0.83 de ventas/agente de ventas en el periodo 2020 y parte del
2021, cada indicador de eficiencia y eficacia relacionada directamente con la productividad
arrojan un resultado menor cada mes.

Figura 21:
Indicador de productividad en canal outbound
Ante lo expuesto, de los tres indicadores del canal de ventas outbound el que presentó
mayor porcentaje de impacto negativo fue el indicador de productividad. A su vez, en el
periodo analizado se evidenció que la productividad mes a mes iba disminuyendo a diferencia
de los otros indicadores que fluctuaban de mes a más su resultado. La baja productividad, dio
como resultado también un 15% menos ingresos y con ello la disminución de la rentabilidad
en la empresa.
Por ende, la productividad en el canal de ventas outbound, es la variable problema.
A continuación, se detalla el comportamiento de la productividad en parte del periodo
2021, para la medición de la variable, cómo se muestra.
Figura 22:
Productividad del periodo 2021
Nota: Elaboración propia de la productividad al trimestre

seleccionado
4.2.3. Fase 3: Analizar
Luego de haber realizado una medición más a detalle de la baja productividad, se
analizó la información recolectada y se realizó diagramas de Ishikawa y Pareto con los cuáles
se identificaron más causas del problema y reforzaron otras.
1) Diagrama de Ishikawa
Figura 23:
Diagrama de Ishikawa
Tabla 8:
Matriz de priorización
Tema Cliente Impacto Necesidades Total
sobre el
de mejora
cliente
Desconocimiento de la función de
Entel 4 5 20 2.5%
los sistemas
Falta de habilidades blandas Entel 4 5 20 2.5%
Desconexiones constantes Entel 4 4 16 2.0%
Falta de seguimiento del personal Entel 3 5 15 1.9%
Procedimientos empíricos Entel 3 5 15 1.9%
Personal sin experiencia Entel 3 4 12 1.5%
Falta de capacitaciones Entel 2 5 10 1.3%
Cambio de modalidad de trabajo Entel 3 3 9 1.1%
No utilizan todos los aplicativos Entel 3 3 9 1.1%
Información de campañas Entel 3 3 9 1.1%
Inexistencia de evaluaciones Entel 2 3 6 0.8%
Insatisfacción Entel 1 4 4 0.5%
Desmotivación Entel 1 4 4 0.5%
Mala conexión de internet Entel 2 2 4 0.5%
No cuentan con adecuados espacios
Entel 2 2 4 0.5%
de trabajos
157 20%
5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Riesgo bajo 1-6

Riesgo medio 8-12
Riesgo alto 15-20
2) Pareto
Tabla 9:
Tabla de Frecuencias
Causas Frecuencia Hi hi
Desconocimiento de la función de los
79 19% 19%
sistemas
Falta de habilidades blandas 72 17% 36%
Desconexiones constantes 68 16% 52%
Falta de seguimiento del personal 40 9% 61%
Procedimientos empíricos 30 7% 68%
Personal sin experiencia 30 7% 75%
Inexistencia de evaluaciones 25 6% 81%
Falta de capacitaciones 20 5% 86%
No utilizan todos los aplicativos 15 4% 89%
Información de campañas 10 2% 92%
Insatisfacción 10 2% 94%
Desmotivación 10 2% 96%
Mala conexión de internet 8 2% 98%
Cambio de modalidad de trabajo 5 1% 99%
No cuentan con adecuados espacios de
3 1% 100%
trabajos
425 100%
Figura 24:
Diagrama de Pareto tomando como referencia la entrevista realizada
Nota: Elaboración propia al 2021 del diagrama expuesto
El diagrama evidencia que se tiene un desconocimiento de los procesos de la gestión
de venta, falta de habilidades blandas, poca intervención de las áreas de formación y calidad.
Además, que el área de operaciones quiénes miden los resultados tampoco están brindando
soporte a los agentes de ventas. Tanto el diagrama de Pareto como Ishikawa evidencian que
la modalidad de trabajo remoto, se suma a ser una causa raíz para el canal outbound, el poco
seguimiento y control, los tiempos improductivos, la falta de esquemas de guía para las
capacitaciones. Por ello, se realizó también el gráfico de los 5 por que´s.
Figura 25:
Gráfico de los 5 Por qué's
4.2.4. Fase 4: Mejorar
En esta fase, se definió las acciones a mejorar en base a lo que se analizó. Así mismo,
se inició la implementación de acciones. Realizando previamente el detalle de las acciones a
mejorar por grupo de supervisión. Esta mejora inició a llevarse a cabo a mediados de octubre
del 2021 para luego en la primera semana de noviembre validar los resultados obtenidos.
Obteniendo como resultados la mejora de la productividad por equipo de supervisión, además
la disminución de la dispersión entre los colaboradores dentro de su mismo grupo.
1) Acciones a mejorar
Tabla 10:
Detalle de las acciones a mejorar
N° Detalle Encargado
Acción
1 Creación de dashboard para el seguimiento de la Operaciones
gestión de ventas
2 Elaboración de la estructura de capacitación de Training
acuerdo con el requerimiento: habilidades blandas y
mediante uso de herramientas digitales, bajo una Calidad.
Planificación previa.
3 Creación de flujogramas de la gestión de venta Operaciones
4 Capacitación a los supervisores y analistas para la Operaciones
Gestión de elaboración en los planes de acción
a realizar en la gestión.
2) Propuesta de diagrama de flujo
Posterior a ello, según las acciones a mejorar se realizó un flujograma para que todo el
equipo del canal outbound gestione bajo un proceso de venta estandarizado y mejorado.
Como resultado los agentes tendrían claro como iniciar su gestión de venta de manera más
simplificada.
Así mismo, este resultado sobrepaso el objetivo planteado que era llegar al 2.00 de
ventas por equipo de supervisión en el proceso de ventas. Esta mejora de la productividad
traería consigo el aumento significativo del 45 % de ingresos en la empresa. Con ello, logre
sumar al resultado en mención la disminución de los tiempos improductivos, gracias al
flujograma elaborado se estandarizó el método de trabajo en el proceso de ventas.

Figura 26:
Flujograma propuesto para el proceso de Venta

3) Matriz de comunicaciones
Asimismo, se elaboró una matriz de comunicaciones, dado que la modalidad de
trabajo es remota según los resultados obtenidos, trae consigo que los agentes no tengan
claro cuál es el medio adecuado de comunicación o la vía correcta para solicitar
capacitaciones. Se muestra esta matriz en la siguiente tabla:
Tabla 11:
Matriz de comunicaciones área interna
Por otro lado, para las capacitaciones según la identificación del motivo de la
falta de cierre de venta, ya fuese por conocimiento o por habilidad se realizó el siguiente
gráfico:
Figura 27:
Causas analizadas del cierre de venta trunco

4) Manual de capacitación
A partir de ello, se implementó también un manual de capacitación para el área de
formación y calidad dónde las capacitaciones tendrán que ser diferenciadas reconociendo
previamente la causa-raíz.
4.2.5. Fase 5: Control
En esta fase se tiene como fin el asegurar que las mejoras propuestas se apliquen, en
tal sentido se proponen como medidas de control los siguientes mecanismos:
1) Control de productividad
Luego de la implementación del DMAIC y las demás herramientas propuestas,
utilizado únicamente como marcador los resultados de la gestión de los meses agosto,
setiembre, octubre, noviembre y diciembre son los siguientes:
Figura 28:
Gráfico de productividad 2021

Como se puede notar, existe una mejora en los meses gestionados con la metodología
DMAIC, esto debido al seguimiento y el control que se le realiza a los asesores del canal de
ventas outbound. Además, se debe de considerar que la meta cambio de 1.8 a 1.3 debido al
contexto en el que se vive hoy en día por consecuencia al Covid.
Figura 29:
Gráfico de productividad 2020
Figura 30:
Ficha de indicador de productividad
2) Control de rotación
A continuación, se muestran los resultados de gestión de los meses de agosto,
septiembre, octubre, noviembre y diciembre tras la aplicación del DMAIC y otras
herramientas propuestas, que sólo se utilizaron como cuadro de mando.
En el gráfico se puede observar como en los meses de gestión el grado de rotación de
personal disminuye gracias a que se trabaja de mejor manera teniendo el conocimiento de un
proceso estandarizado y un manual para sobrellevar de mejor manera sus tareas sin caer en el
estrés y desmotivación.
Figura 31:
Gráfico de rotación 2020 y 2021
Figura 32:
Ficha de indicador de Rotación

3) Control de ausentismo
En este apartado, se muestran los resultados del nivel de ausentismo de gestión de los
meses de agosto, septiembre, octubre, noviembre y diciembre tras la aplicación del DMAIC.
En el grafico siguiente se aprecia como el nivel de ausentismo ha ido fluctuando de
manera aceptable en los años 2020 y 2021. Sin embargo, en los meses donde se aplica las
propuestas se observa una reducción en los niveles de ausentismo debido al mayor
seguimiento que se está ejerciendo en los agentes y a una mejor comunicación entre los
mencionados y sus supervisores.
Figura 33:
Gráfico de ausentismo 2020 y 2021

Figura 34:
Ficha de indicador de ausentismo
4) Control de conexión
En la presente sección, se muestran los resultados referentes al nivel de conexión de
los meses de agosto, septiembre, octubre, noviembre y diciembre tras la aplicación del
DMAIC.
Se aprecia que, los niveles de conexión han ido aumentando en el periodo 2020 y
2021 pero sin entrar al rango de aceptabilidad. No obstante, luego de la implementación este
va aumentando de manera progresiva dentro de los índices que no representan un riesgo para
la empresa.
Figura 35:
Gráfico de conexión 2020 y 2021
Figura 36:
Ficha de indicador conexión

4.2.6. Resultado Obtenido
A continuación, luego de la aplicación de las fases de la metodología, se obtuvo la
mejora de la productividad en la gestión de canal outbound. Dónde se obtiene que la
productividad llega a 2.4 ventas por equipo de supervisión.
Figura 37:
Resultados de la productividad en el canal outbound
Se obtuvo también la reducción de tiempos improductivos bajo el método de estudio
realizado previamente, lo que permitió una bajar costos y optimizar la gestión de ventas por
cada asesor del canal outbound. Se muestra en la siguiente.
Se automatizó el control y supervisión eliminando tiempos improductivos en la
gestión del supervisor de ventas y la suma de todos los resultados obtenidos, generaron
mayor rentabilidad a la empresa.
Figura 38:
Resultados de la Productividad 2021
4.2.7. Análisis económico financiero
1) Beneficios Tangibles
Se calculó el ahorro de los beneficios tangibles que se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 12:
Beneficios Tangibles
Tabla 13:
Factor de Recursos Humanos
Además, como cálculo del costo para este presente proyecto se obtuvo los siguientes
datos de un total de S/50,470.00
Tabla 14:
Costo del proyecto
2) Flujo de Caja
Para realizar el flujo de caja, se realizó una evaluación proyectada a 3 años.
Así mismo, se consideró como egresos el costo de los servicios como internet,
teléfono e ingresos los ahorros.
Para hallar el costo de oportunidad se calcula con la siguiente fórmula:

Además, el resultado de la fórmula para el Beta apalancado es 0.46 y reemplazando
los datos para el cálculo del COK, da como resultado un 18.11%. Los escenarios que se
consideraron fueron el pesimista, el escenario base y optimista.
a. Primer escenario optimista

Para el presente escenario, se consideró los datos previamente expuestos en la
siguiente tabla, como ingresos se toman los ahorros que se obtuvo con la aplicación de
DCMAICS con 20% adicional por cada periodo en ingresos, como sigue a continuación:
Tabla 15:
Flujo de caja optimista
Asimismo, se obtuvieron de este escenario los siguientes resultados, mostrados en la siguiente

tabla:
Tabla 16:
Evaluación optimista
Tipo de evaluación Valores Interpretación

COK 18.11% Costo de oportun M
VAN S/ 39,987.34
TIR
Rec
En el escenario optimista, se obtuvo como resultados un valor actual neto de
S/.39,987.34 que es mayor a cero, lo que indica que el proyecto en un escenario optimista
procede. Además, la tasa de retorno interna de 56% que es mayor al 18.11% del costo de
oportunidad del capital lo que deja como resultado que es rentable y el periodo de recuperación
de la inversión es de 1 años y 2 meses.
b. Segundo escenario base

Para el presente escenario, se consideró los datos previamente expuestos en tabla y el
ingreso del ahorro en el 15%, por cada periodo en ingresos que se presenta la siguiente tabla:
Tabla 17:
Flujo de caja base
Así mismo, se obtuvieron de este escenario los siguientes resultados, mostrados en la

siguiente tabla:
Tipo de evaluación Valores Interpretación

COK 18.11% Costo de oportunidad capital
VAN S/ 37,987.34 Mayor a cero; por ello, se acepta
TIR 52% Mayor aal COK; por ello, se acepta
Recuperación 1.2 En un año con un mes, se recupera
En el escenario base, se obtuvo como resultado un valor actual neto de S/37,987.34, el
cual es mayor a cero, lo que indica que el proyecto en un escenario optimista procede. Además,
la tasa de retorno interna de 52% que es mayor al 18.11% del costo de oportunidad del capital
lo que deja como resultado que es rentable y el periodo de recuperación de la inversión es de 1
años y 2 meses.
c. Tercer escenario pesimista
Para el presente escenario, se consideró los datos previamente expuestos en tabla y el
ahorro de la aplicación de la metodología en un 10% adicional, por cada periodo en ingresos
que se presenta la siguiente tabla:
Tabla 18:
Flujo de caja pesimista
Así mismo, se obtuvieron de este escenario los siguientes resultados, mostrados:

Tipo de
Valores Interpretación
evaluación
COK 18.11% Costo de oportunidad capital
VAN S/ 32,987.34 Mayor a cero; por ello, se acepta
TIR 49% Mayor al COK; por ello, se acepta
Recuperación 1.5 En un año con un mes, se recupera
En el escenario pesimista, se obtuvo como resultados un VAN de S/32,987.34,

en un escenario optimista procede. Además, la tasa de retorno interna de 49%
respecto al 18.11% del costo de oportunidad del capital lo que deja como resultado
que es rentable y el periodo de recuperación de la inversión es de 1 años y 5 meses.
CONCLUSIONES
Por todo lo expuesto y desarrollo en esta investigación se concluye los siguientes:
 Luego de realizar el diagnóstico situacional de los procesos del canal
outbound en la gestión de ventas en la empresa, se reafirma que la baja
productividad es el problema que más impacto negativo tiene en el canal
outbound. Generando esta baja productividad una pérdida por mes de
S/27183.20 y un anual de S/326, 198.
 La selección de la metodología DMAIC según lo investigado y analizado,
junto al método de ponderación fue seleccionada como solución para mejorar
la productividad, cumpliendo la aplicación al tiempo establecido (medio año),
y desde la fase tres se tuvieron resultados cuantitativamente positivos.
Además, se encontraron algunos otros problemas que presentaba el canal
outbound que no se tenían mapeados y bajo el contexto de la empresa se
culminó con el acrónimo DCMAICS.

 El desarrollo de las fases de la metodología dió como resultado el incremento
de la productividad de 0.8 ventas/semanal de supervisión a 2.4. Siendo esto
equivalente a incrementar el 10% del objetivo y a la reducción de gastos como
horas extras, además de contar con un personal más capacitado, evitando así la
rotación de colaboradores en el canal y el incremento al % de ingresos
positivos.
 Finalmente, se realizó la evaluación económica en tres escenarios con flujo de
caja a 3 años, en el que se consideró como la inversión inicial el monto de S/ y
resultando en los 3 escenarios ser viable.
RECOMENDACIONES
 Se recomienda utilizar los tableros que se elaboraron para el control y
supervisión de la productividad en la gestión de ventas en el canal outbound,
con la finalidad de generar una mejora continua ya que visualizando los
dashboard se analiza el avance diario global del canal.
 En seis meses la aplicación de DCMAICS mejoró la productividad,
sobrepasando el objetivo en el canal outbound, se recomendaría según todo lo
aplicado replicar en los canales de inbound y servicios digitales para que la
empresa continúe siendo rentable y posicionándose en el mercado de los
contact center.
 Asimismo, se recomienda gestionar las inducciones a los nuevos
colaboradores bajo las matrices elaboradas para una inducción que permita al
agente de ventas tener un buen perfil de ingreso a la gestión del canal
outbound y con ello evitar la rotación.

 Por otro lado, se recomienda actualizar constantemente al equipo con los
procedimientos del proceso de ventas, a través de reuniones vía zoom, a fin de
sostener en el tiempo el esfuerzo realizado en la implementación de la
metodología y que el ingreso positivo obtenido del 10% adicional a lo
esperado continúe sumando.
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ANEXO 1
ANEXO 2
Formato de toma de tiempo

ANEXO 3
Formato de encuesta
ANEXO 4
ANEXO 5
Validación de los formatos de instrumentos a juicio de expertos

ANEXO 6
Certificación de la metodología
ANEXO 7
ANEXO 8
Reuniones por la plataforma Zoom

ANEXO 9
Equipo de trabajo del Canal Outbound

ANEXO 10
ANEXO 11
Manual de Entrenamiento
INDICE
I. INTRODUCCIÓN......................................................................................................3
II. OBJETIVO GENERAL..............................................................................................5
III. OBJETIVOS ESPECIFICOS......................................................................................5
IV. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN..............................................................6
V. JUSTIFICACIÓN.......................................................................................................6
VI. HISTORIA DE LA EMPRESA..................................................................................7
VII. PRESENTACIÓN DE INSTRUCTOR-PARTICIPANTE.........................................8
VIII. LINEAMIENTOS PARA LA CAPACITACION DE LOS AGENTES................9
8.1. Planificación de la capacitación 9
8.2. Ejecución de la capacitación y desarrollo de personal................................................9

8.3. Seguimiento y Evaluación de la Capacitación..........................................................10
9.1. Diagnóstico de necesidades de Capacitación............................................................11
9.2. Elaboración de programas y herramientas de la capacitación...................................11
9.3. Ejecución de los programas de la capacitación.........................................................12
9.4. Seguimiento y evaluación de los programas de la capacitación...............................15
X. HERRAMIENTAS PARA CAUSA RAÍZ - CONOCIMIENTO.............................16
XI. HERRAMIENTAS PARA CAUSA RAÍZ - HABILIDAD.....................................18
..............................................................................................................................................18
XII. HERRAMIENTAS PARA CAUSA RAIZ - MOTIVACIÓN..................................20
..............................................................................................................................................21
CONCLUSIONES...............................................................................................................23
REFERENCIAS...................................................................................................................24
ANEXO 1.............................................................................................................................24
I. INTRODUCCIÓN
En la coyuntura actual que se vive, las economías y la nueva modalidad de trabajo,
junto a otras fuerzas organizacionales hacen indispensable la creación de nuevas
competencias en el ámbito laboral. La ejecución de los procesos de un Call Center requiere
de programas de capacitación específica, de manera que el personal contratado satisfaga de
manera eficiente los requerimientos y/o necesidades de los usuarios, por lo tanto dichos
procesos productivos determinan nuevas formas de capacitación.
El proceso de ingreso de nuevos agentes operativos en el contact center, necesita un
soporte básico de reconocimiento del entorno laboral donde desempeñara sus funciones,
además de identificar su grupo de pares con el que desarrollará sus relaciones interpersonales
en el departamento.
El presente manual servirá de guía para administrar y orientar la capacitación y el
adiestramiento a través de las diferentes herramientas que se pueden utilizar para los
diferentes aspectos de la causa-raíz, para de esta forma incrementar la productividad y
desarrollo del recurso humano, logrando así una venta exitosa del servicio.
Dada la importancia de la capacitación en las empresas hoy en día, es indispensable
contar con métodos apoyados de herramientas de enseñanza en todo momento, asegurando de
esta forma la eficiencia de los En tanto, es indiscutible la necesidad de las organizaciones
respecto a la inversión en su capital humano, a través de la capacitación, afrontando los retos
a futuro con el mejor personal preparado.

El presente manual estará compuesto y desarrollado según las herramientas que se
pueden utilizar para llevar de una manera eficiente las capacitaciones, respecto a la causa raíz
en tres aspectos: Conocimiento, Habilidad y Motivación, así de esta manera poder cerrar las
ventas de la empresa de manera exitosa.

II. OBJETIVO GENERAL
El objetivo general de este proyecto es garantizar que las empresas del sector de los
centros de contacto de Teleperformance conozcan y utilicen soluciones que les permitan
prestar un servicio de alta calidad a sus clientes. Además, procurar el desarrollo continuo de
sus operaciones de atención al cliente, contribuyendo así a una mejora general de la calidad
del servicio que beneficiará tanto a la administración como a las empresas implicadas.
Además, proporciona las herramientas necesarias para estar preparado para llevar a
cabo la formación de los agentes de la organización. Con esta guía, el formador estará
completamente preparado con toda la información, las tácticas, las herramientas y los
procedimientos necesarios para utilizarlos con los agentes del canal de salida para ayudarles a
cerrar una transacción con éxito.
III. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Desarrollar la tecnología educativa y de capacitación que responda a las necesidades
y características de la organización, la cual tiene como principal necesidad el cierre
de ventas exitosas.
 Incrementar los índices de calificación del personal, con el propósito de coadyuvar a
elevar sus niveles de productividad y de bienestar social
 Dotar a la empresa de recursos humanos o capital humano altamente calificados en
términos de conocimientos, habilidades y motivación para un adecuado desempeño
de su trabajo.
 Desarrollar un sentimiento de responsabilidad hacia la organización a través de una
mayor competitividad y conocimientos apropiados.
 Coadyuvar al alcance de la misión, visión, valores y objetivos de la organización.

IV. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN
Es bien sabido que las empresas necesitan formación, pero escasean los facilitadores
cualificados que puedan prestar este servicio.
Hay que mostrarles y enseñarles los fundamentos de la empresa, así como el material
que se les entregará para el desempeño de sus funciones, así como el manejo y rendimiento
que deben ofrecer durante el horario laboral.
La relevancia de la formación de los agentes radica en que serán los responsables de
la productividad y la calidad del servicio prestado a los clientes, por lo que es vital dotarles de
herramientas que ayuden a su desarrollo durante la comunicación con el usuario.
V. JUSTIFICACIÓN
La formación ayuda a la empresa a conseguir más rentabilidad y a que los empleados
tengan una actitud más positiva mediante la mejora de los conocimientos del trabajo a todos
los niveles, el aumento de la moral y la motivación de los empleados, la ayuda para que se
identifiquen con los objetivos de la empresa y la mejora de la imagen de la empresa.
Teleperformance Perú necesita un manual para ayudar a la implementación de materiales
educativos para los agentes del canal de salida con el fin de lograr ventas exitosas.
VI. HISTORIA DE LA EMPRESA
Teleperformance Perú, es un contact center, que tiene como clientes a diferentes
marcas posicionadas, como: Disney Plus, Crehana, Entel, Backus entre otros. Siendo el
cliente Entel el que tiene mayor porcentaje de participación; esto quiere decir, que el cliente
genera mayor ingreso a la empresa desde 2018 hasta la actualidad. Los clientes brindan su
cartera a la empresa y seleccionan el servicio requerido.
En Perú, sus sedes estuvieron, previo a la pandemia, ubicadas en los distritos de Santa
Anita y Magdalena, pero a partir de junio del 2020 la empresa decidió solo quedarse con la
sede Magdalena para el equipo administrativo y logístico, todas las demás áreas pasaron a
trabajo remoto y junto con la pandemia nació una nueva forma de trabajar.
VII. PRESENTACIÓN DE INSTRUCTOR-PARTICIPANTE
Para desarrollar un entorno receptivo y participativo, es fundamental llegar a los
participantes en la formación.
El objetivo de las distintas técnicas de formación es fomentar la máxima implicación
y promover un ambiente de apoyo y confianza.
Pueden emplearse en distintos momentos:
a) Al inicio de la jornada, para permitir la integración de los participantes.
b) Después de momentos intensos y de cansancio para integrar y hacer descansar
a los agentes participantes.
Es bueno y recomendable al principio usar alguna dinámica de animación para entrar
en confianza con los agentes y así poder empezar a trabajar con ellos las herramientas
propuestas, sin embargo, estas no pueden afectar la seriedad la jornada de la capacitación, por
lo que el instructor o supervisor debe tener siempre claro el objetivo del presente manual.
VIII. LINEAMIENTOS PARA LA CAPACITACION DE LOS AGENTES
VIII.1. Planificación de la capacitación
La formación debe planificarse, y esta planificación debe basarse en una evaluación
de las necesidades de formación.
A nivel de la organización, el departamento de Recursos Humanos es el encargado de
organizar los planes de formación de los agentes.
La planificación de la formación debe hacerse de forma participativa, y las unidades
de recursos humanos de los departamentos y de la sede central deben apoyar este proceso en
sus áreas de competencia.
La identificación de las necesidades de formación se hará de forma colaborativa,
teniendo en cuenta las habilidades requeridas a cada empleado en sus perfiles de trabajo, así
como los resultados de las evaluaciones de rendimiento basadas en el cierre de ventas.
Los módulos de formación se diseñarán para ayudar a los agentes a mejorar sus
conocimientos, habilidades, actitudes y motivación para ejecutar su trabajo con mayor
eficacia.
VIII.2.Ejecución de la capacitación y desarrollo de personal
La formación y el desarrollo de los empleados deben basarse en los programas de
formación autorizados.
Recursos Humanos se encarga de coordinar la formación y el desarrollo de los
empleados.
Al finalizar, todas las actividades de formación para los empleados de la empresa
serán evaluadas en términos de objetivos y técnicas.
El departamento de Recursos Humanos realizará esta evaluación.
El departamento de Recursos Humanos se encargará de organizar y anunciar las
próximas formaciones internas y externas, así como de proporcionar la orientación y las
instalaciones necesarias para que los empleados puedan elegir y asistir a los talleres,
programas y formaciones.
La formación interna y externa se utilizará para formar a los empleados de la
organización. La capacitación interna se refiere a todos los eventos realizados por la empresa
dentro del territorio nacional; la capacitación externa, en cambio, se refiere a todo el personal
que asiste a capacitaciones fuera del territorio nacional que han sido aprobadas por
Teleperformance Perú.
Los agentes que asistan a las capacitaciones en el exterior deberán replicar los
conocimientos adquiridos como efecto multiplicador; con el apoyo del departamento de
Recursos Humanos.
VIII.3.Seguimiento y Evaluación de la Capacitación
Se ejecutará control de todos los eventos de capacitación realizados por la empresa.
La evaluación de los resultados obtenidos, será efectuada por el departamento
División de Recursos Humanos junto a los supervisores.
Se diseñará un plan de seguimiento centrado en los resultados de las últimas
capacitaciones.
Los agentes que asistan a capacitaciones en el exterior deberán rendir informe acerca
de los nuevos conocimientos obtenidos durante dichas capacitaciones.
IX. DESCRIPCION DEL PROCESO
El proceso para desarrollar una capacitación consta de cuatro etapas:
a) Diagnóstico de necesidades de capacitación.

b) Elaboración de programas y herramientas de la capacitación.
c) Ejecución de los programas de la capacitación.
d) Seguimiento y evaluación de los programas de la capacitación.
IX.1. Diagnóstico de necesidades de Capacitación
Las diferencias entre las competencias requeridas y las reflejadas se utilizan para
determinar las necesidades de formación. Se trata de las lagunas de conocimientos,
habilidades, actitudes y motivación que tienen los agentes del canal de salida de
Teleperformance y que impiden el desempeño óptimo de las funciones del puesto.

Se realizó reuniones de trabajo en cada una de las dependencias junto a los
supervisores, determinando que existe una deficiencia en los agentes al cerrar una venta,
identificando el motivo de dicha falta se determinó que existen 3 causas por las que se da una
venta trunca: Causa Raíz Conocimiento, Causa Raíz Habilidad y Causa Raíz Motivación.
Se efectuarán programas de capacitación que se pondrán en marcha durante un
periodo, identificando previamente la causa-raíz.
Se debe determinar las herramientas educativas de capacitación requeridas según la
Causa Raíz.
IX.2. Elaboración de programas y herramientas de la capacitación
Los programas de formación son herramientas útiles para determinar los objetivos de
aprendizaje que deben cumplirse, la duración de la formación, a qué agentes irá dirigido el
programa, qué se espera de los participantes en términos de conocimientos, habilidades y
motivación, y las principales herramientas que se utilizarán para la formación en función de
la causa raíz.
Tras la definición del programa de formación, comienza la preparación detallada de
cada evento, que implica la planificación didáctica y la planificación de la organización del
evento.
El tema, los objetivos, los materiales, los instrumentos, los medios de comunicación,
el perfil del participante, el perfil del formador, la metodología y los métodos para la
evaluación forman parte de la planificación didáctica.
IX.3. Ejecución de los programas de la capacitación
La formación se lleva a cabo de acuerdo con el Programa de Formación autorizado y
los recursos humanos, materiales y financieros disponibles.
La empresa ha dividido las capacitaciones en dos áreas: Capacitación Interna y Capacitación

Externa.
o Capacitación Interna: Implica las siguientes acciones:

A) Gestión de financiamiento:
Se procede a gestionar; ya sea los recursos o los bienes y servicios para la ejecución de los
eventos bajo la coordinación de Teleperformance Perú o el financiamiento para el envío de
los agentes a la capacitación bajo la gestión de administración y con base en los presupuestos
previstos para cada capacitación.
Los gastos de cada evento se facturarán a cuenta de la empresa. Se sigue el proceso de

adquisición y se entregan los recursos necesarios a los agentes.
B) Selección de facilitadores externos y planeación didáctica:

Los criterios de selección se establecen una vez que se obtiene la aprobación del
financiamiento y el socio colaborador solicita que la empresa seleccione al facilitador. La
empresa pasa a definir los criterios de selección del facilitador, se constituye un comité de
evaluación y se elige al agente ideal. Finalmente se entrega un informe de selección al
cooperante para formalizar el contrato en cuestión.
C) Coordinación con facilitadores internos:

Si la capacitación es con un facilitador del personal, se desarrolla un evento de formación en
colaboración con un equipo de facilitadores internos, establecen la técnica, los objetivos y el
contenido a generar. A continuación, se compromete con el Jefe de Recursos Humanos para
ofrecer el programa de formación para su revisión y aprobación.
D) Organización y gestión logística:
Se reserva la sala de reuniones y se procede al préstamo del equipo necesario para la
capacitación. Además se coordina con los proveedores del evento acerca de la entrega de
recursos necesarios para la capacitación.
Por otro lado, se comprueba el mobiliario y el salón para el evento, unos días antes, de tal
manera que se conozca con anticipación si el ambiente es propicio para el desarrollo de la
capacitación.
Se confirma la asistencia con el facilitador de la capacitación y se evalúa los temas que se

tratarán durante la capacitación. Finalmente se prepara el contenido didáctico, las diplomas y
el programa general del evento.
E) Convocatoria para el evento:

Una vez aprobado el evento, se envía un memorándum a todos los Directores de Dirección y
Jefes de Departamento, solicitando que se autorice, comunique y confirme el nombre y el
cargo de la persona que asistiría a la capacitación, así como el número de personas que
acudieron al evento.
Una vez que se confirman los asistentes, se elabora una lista de participantes a partir de la
información remitida por los Directores y Jefes de Departamento.
F) Ejecución del evento:

Antes de que comience la capacitación, se pasará lista a todos los asistentes, para luego dar
inicio al evento.
A lo largo del evento, se supervisa que todo esté en orden y que todo se lleve a cabo
adecuadamente.
El evento se evalúa al final de la actividad mediante una encuesta a los asistentes, en la que se
investiga la percepción de la información brindada durante la capacitación, los enfoques
pedagógicos, la capacitación del facilitador, la logística del evento y cualquier otro aspecto
que se pueda retroalimentar para mejorar los demás eventos en un futuro.
o Capacitación Externas: Implica las siguientes acciones:

A) Gestión de cooperación a través de una beca en el extranjero:
Se investigan las ofertas de becas, ya que están relacionadas con las necesidades y el
programa de capacitación para los agentes de Teleperformance Perú. También se investigan
electrónicamente las convocatorias o anuncios de organismos cooperantes.
B) Anuncio de la beca:
El Director General debe proporcionar información acerca del tema; el Anuncio de Becas se
redacta (internamente) y se entrega a los Directores y Jefes de departamento, o se difunde
ampliamente a través de la Intranet.
C) Postulación de los participantes:

Los interesados en recibir una beca deben solicitar la aprobación de su jefe inmediato y del
Director de su departamento para solicitar la beca; paso seguido el solicitante rellena la
solicitud y brinda toda la información esencial. Dicha información se transmite al Jefe de
Recursos Humanos, quien elegirá al becario. El proceso continuará si la solicitud es
aprobada.
Una vez que el becario o candidato ha sido aprobado, asiste al evento y, si es necesario,
solicita un visado oficial para el país de destino.
D) Trámite de misión oficial:

Se invita al becario a rellenar la documentación correspondiente a la beca y al efecto
multiplicador una vez que el candidato haya sido aceptado y haya recibido los documentos de
aceptación.
El agente que participe en un programa de becas de más de 15 días firmará una carta de
compromiso en la que se compromete con la empresa a distribuir los conocimientos
adquiridos a lo largo de la capacitación
E) Efecto multiplicador:
Tras regresar de la capacitación, el agente debe presentar un informe de formación a su
supervisor inmediato, así como una copia al departamento de Recursos Humanos. De tal
forma un coordinador de formación convoca al agente preparado para diseñar y organizar la
capacitación pendiente.
En un plazo de 8 días laborables, el agente en mención debe proporcionar el material de la
capacitación, el programa y el tipo de capacitación que impartirá; y en un plazo de 20 días
laborables, se tendrá que llevar a cabo dicho evento.
IX.4. Seguimiento y evaluación de los programas de la capacitación
Es la última etapa del proceso que permite medir y evaluar el grado de efectividad y
eficiencia del plan o programa de capacitación.
Seguimiento del Programa de Capacitación: Se debe seguir un control de todos los

programas de capacitación, esto con el fin de tener un mejor control de los mismos.
Evaluación de los resultados del Programa de Capacitación: El aspecto más importante

que está relacionado con el programa de capacitación es la evaluación de la efectividad y
eficiencia del mismo. La evaluación debe considerar principalmente los siguientes aspectos:
o Determinar hasta qué punto la capacitación realmente produjo las modificaciones

deseadas en el desempeño de los participantes.
o Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de
las metas de la institución.
Para llevar a cabo la evaluación se utiliza su respectivo formulario para evaluar el plan de
capacitación; la información obtenida se procesa, revisa y analiza; a partir de esta se elabora
un informe de los resultados de la evaluación del programa de capacitación.
X. HERRAMIENTAS PARA CAUSA RAÍZ - CONOCIMIENTO
El Análisis Causa Raíz (ACR o RCA por sus siglas en Inglés), es un método que se utiliza
para la resolución de problemas, evitando así la recurrencia de los errores y tratando de
identificar las causas de dicho problema.
El ACR no solo se utiliza para identificar el qué y cómo se produjo un problema, sino
también se pude saber cómo hacer frente al mismo con la ayuda de algunas herramientas, con
el fin de llegar a la causa (raíz) del problema en cuestión.
El problema identificado en Teleperformance se basa en 3 aspectos: conocimiento, habilidad
y motivación; por lo que a continuación se muestran una lista de herramientas que pueden
utilizarse para la solución de los mismos (Fernández, 2014).
El uso de las siguientes herramientas contribuirán para la resolución del problema que se
presenta en las ventas truncas en la empresa Teleperformance Perú, en el aspecto del
conocimiento:
1. Fastball QUIZ
Esta herramienta consiste en realizar preguntas rápidas al agente para evaluar el nivel de
conocimiento del mismo acerca de algún tema en específico, para de esta manera identificar
los aspectos en los que falla y poder retroalimentarlo con más capacitaciones o con alguna
otra técnica de ser necesario para el desempeño eficiente de este.
2. Visual
Se utiliza el estímulo visual para ayudar a recordar el proceso, esta herramienta suele ser
óptima y lo es aún más para los agentes que tengan el tipo de memoria fotográfica, ya que las
personas que tienen este tipo de memoria muy desarrollada, son capaces de recordar los
detalles específicos de cualquier evento que hayan visto o vivido. Sin embargo, de igual
forma esta herramienta es muy útil para el personal en general, ya que a través del estímulo
visual es más práctico el entendimiento y recepción de los procedimientos a seguir para cerrar
una venta de manera exitosa.
3. QUIZ
Esta herramienta sirve para poder entrar en la mente del agente y así lograr que se entienda lo
que se desea. El quiz se refiere a una prueba sencilla, la cual se toma de manera escrita o de
manera virtual para medir el conocimiento del agente.
Se diferencia de un examen por su uso puntual, su carácter menos formal, y la asignación del
puntaje.
4. Demo Transaction
Esta herramienta se utiliza cuando el supervisor toma el caso y ocupa el puesto del agente,
desarrollando sus funciones, para que así el agente ya en mención observe activamente y
aprenda la manera correcta y eficiente en la que debe desempeñar sus labores.
XI. HERRAMIENTAS PARA CAUSA RAÍZ - HABILIDAD
El uso de las siguientes herramientas mostradas a continuación, podrán ser aplicadas para la
resolución de problemas de la empresa en el aspecto de habilidad:
1. Coach Call
Esta herramienta consiste en que el agente de canal outbound y el supervisor capacitador
toman un caso juntos y ocupan el puesto respectivo ya sea por llamada, chat, etc., para que
así el supervisor guíe activamente al agente durante el desempeño de sus labores, y este
mejore de alguna manera su habilidad de atención a los usuarios.
2. Role Play
Esta técnica dinámica, consiste en que el supervisor se pone en un supuesto escenario y actúa
con el agente, para que este aprenda y mejore su habilidad de respuesta ante diferentes
situaciones que se puedan presentar con los usuarios.
Procter P. (1996) nos dice que el “Role Play es un método de actuación particular de formas
de comportamiento, o fingir a otras personas quienes enfrentan nuevas situaciones”.
Asimismo, Larsen (2000) manifestó que “el Role Play es importante en el enfoque
comunicativo, debido a que la oportunidad a los estudiantes de practicar la comunicación en
diferentes contextos y roles sociales”.
Algunos objetivos de esta táctica son: el experimentar nuevos comportamientos/actitudes en

un clima con presión; así como analizar que hace en este caso el supervisor, como desempeña
sus funciones, para que de esta manera el agente aprenda; e identifique diferentes formas de
reacción antes diversas situaciones.
Esta herramienta ayudará a alinear a todo el personal a través de una experiencia compartida,
de manera que todos los agentes comprendan la forma correcta de solucionar el problema, en
este caso, la forma correcta de cerrar la venta. Asimismo, esta herramienta les permitirá
explorar nuevas posibilidades e ideas que surjan de manera orgánica ante una situación, por
otro lado ayudará a mejorar la experiencia del usuario.
3. ST VS ST
Esta técnica consiste en comparar o contrastar un caso o situación que ya se haya presentado
antes en la organización, con uno actual, para de esta manera recalcar la mejora e identificar
los errores pasados que no se pueden volver a cometer, puesto que el objetivo es mejorar la
experiencia del usuario.
4. ST VS MT
La herramienta en mención consiste en contrastar al agente en cuestión con un agente
destacado en la empresa, para identificar las diferencias y/o errores, para después de alguna
manera poder ayudarlo a mejorar sus habilidades y su desempeño en Teleperformance Perú.
5. Llamada propia
El asesor verifica su propio caso para identificar sus habilidades y las oportunidades con las
que cuenta para mejorarlas y junto con ello mejorar su desempeño en la empresa.
6. Llamada modelo
Esta técnica permite escuchar una llamada ya antes grabada de un agente destacado en la
empresa, para que el agente en cuestión la escuche, aprenda y pueda de alguna manera imitar
ya sea el tono de voz, el manejo de la llamada, el trato al usuario y las habilidades blandas
que se desarrollaron en aquel caso anterior.
7. Debate
Se da para comentar acerca de la situación en la que se encuentra el agente, para así
comprender mejor por qué el agente no se está desempeñando de la mejor manera en su
puesto. Ayuda a comprender la perspectiva del agente.
Jérez O. (2015) indica al debate como metodología activa que hace la diferencia con su
finalidad competitiva, enfatiza que busca a través de una conversación estructurada que se
enfrenta a diferentes opiniones y puntos de vista sobre un tema específico. Las opiniones
deben estar correctamente fundamentadas, basadas en datos empíricos, estudios, teorías, etc.,
que permitan establecer criterios de entrada, participación, búsqueda y presentación de
información, así también datos para empezar un diálogo dinámico e interesante.
8. ST VS Crítica
En esta técnica el agente escucha una llamada propia ante una situación, para luego
contrastarla con la llamada de otro agente que llega al cliente de una forma diferente,
comparando desde el tiempo de espera del usuario hasta el tono de voz o la forma en la que
llega este a su cliente.
XII. HERRAMIENTAS PARA CAUSA RAIZ - MOTIVACIÓN
Las siguientes herramientas a continuación, podrán ser aplicadas para la resolución de

problemas de la empresa en el aspecto de motivación:
1. Pos
Esta técnica hace referencia al estímulo y reconocimiento en público que se le hace al agente
del canal outbound por su buen desempeño laboral o por lograr una mejora y haber trabajado
de manera eficiente su trabajo durante un determinado periodo de tiempo.
2. Definir expectativas
El supervisor junto a los directivos de la empresa definen las consecuencias que tiene para el
agente continuar con determinados comportamientos que afecten su desempeño y pongan en
riesgo su trabajo, o caso contrario lo que este ganaría si presenta un correcto desempeño en
sus actividades.
3. Definir objetivos
Se utiliza para educar a los agentes acerca de las expectativas que tienen como organización,
pueden ser KPI’s relacionados o de los comportamientos. Asimismo el supervisor junto a dos
agentes con el índice más bajo de ventas en la semana, se trazan objetivos, y se plantean
llegar a una meta de SMART.
4. Debate
Esta herramienta, como ya se mencionó anteriormente se da para hablar acerca de una
situación y comprender mejor por qué el agente no está funcionando y no llega a las
expectativas esperadas. Esta técnica ayudaría a comprender la perspectiva del colaborador.
5. Analogías
La analogías permiten relacionar una situación de trabajo con una temática que le interese al
agente donde se vea la importancia de modificar su comportamiento para mejorar la
experiencia del usuario.
Glynn S. (1998) señala que una analogía es el resultado de identificar similitudes entre 2
conceptos, en este proceso existe un intercambio o transferencia de ideas desde el concepto
familiar análogo, al concepto desconocido.
Según Duit R. (1991) una analogía viene siendo la relaci8on entre dos estructuras, es por eso
que está puede ser vista como un estado de comparación sobre la base de similitudes entre las
estructuras de dos dominios.
Por otro lado, Gentner D. (1996) indica que la analogía permite la aplicación de estructuras
previas a problemas; desde ahí surge el aprendizaje de nuevos sistemas.
Esta herramienta posibilita el intento de representar un pensamiento o experiencia respecto a

una situación en específico a través de una comparación, sugiriendo que estás comparten
ciertas similitudes.
CONCLUSIONES
 Es importante reconocer que la capacitación hoy en día está asumiendo un rol

importante en las empresas, ya que con esta técnica aplicada s puede aspirar a la alta
productividad de los colaboradores y el desempeño eficiente de los mismos.
 Un buen plan de capacitación debe contemplar los conocimientos, las habilidades,
actitudes y hasta el nivel de motivación que una personas debe adquirir, y reafirmar
para desempeñar con mayor eficiencia y eficacia sus funciones dentro de loa empresa,
eso exactamente fue lo que en primera instancia se determinó, logrando que el
presente manual cubriera las necesidades ya antes expuestas, logrando los objetivos y
el cierre de ventas deseado.
 Además es necesario recalcar que el implementar una capacitación al personal con las
herramientas educativas necesarias no representa ningún gasto para la empresa, es
más bien una inversión, por lo que su costo será inferior a los beneficios que va a
producir, este debe ser considerado como un recurso clave para el creci8mieno de la
empresa en la industria.
 La capacitación efectiva es la responde a una enseñanza específica y adecuada;
además queda claro que debe enseñarse lo que se necesita y a quien lo necesita. La
capacitación enfocada en la productividad debe orientarse a contrarrestar problemas y
en generar resultados positivos que respondan a las necesidades planteadas.
 Dicho manual servirá para incrementar los conocimientos, desarrollar habilidad y
mejora el nivel de motivación de los agentes de canal outbound, de manera que estos
serán más productivos, llegando así a cumplir con las expectativas y objetivos de la
empresa Teleperformace Perú.
 Se han determinado las herramientas específicas de la Metodología de Análisis Causa
Raíz en sus tres aspectos diferentes, para desarrollar las diferentes, acciones y
recomendaciones que eliminen las causas del problema principal y que añadan valor
al proceso.
REFERENCIAS
Duit R., D. (1991). On the Role of Analogies and Metaphors in Learning Science. Science Education .
Fernández, M. J. (2014). Técnicas de Ventas y Comercialización . España: Formación Alcala .
Gentner D., F. K. (1996). Analogy, Mental Models and Conceptual Change.
Glynn S., L. M. (1998). The Roole of Analogies Learning. New Jersey.
Jérez O., J. (2015). Aprendizaje activo, diversidad e inclusión . Chile : Universidad de Chile .
Larsen - Freeman D., L. (2000). Techniques and Principles in Language Teaching . Oxford : Oxford
University Press.
Procter P., P. (1996). Cambridge International dictionary of English . New York : Cambridge University
.
ANEXO 1
EVALUACIÓN DE LA CAPACTITACIÓN
Por medio del presente cuestionario, se le realizará una serie de preguntas respecto a la
capacitación recibida y con fines de retroalimentación. Por favor sea claro(a) y honesto(a) al
plasmar sus respuestas.
DATOS GENERALES
Nombre completo del participante: ________________________________________
Sexo: 1. Masculino 2. Femenino
Edad: _____ Puesto: ______________________________
Grado: 1. Secundaria completa 2. Técnico 3. Universitario 4. Doctorado/Maestría
PERFIL DEL PARTICIPANTE

¿Cuentas con auto propio?: 1. Si 2. No
¿Tienes permitido salir fuera del país en caso de ser necesario?: 1. Si 2. No
¿Te gustaría estar a cargo de un grupo de personas?: 1. Si 2.No
¿Por qué? ___________________________________________________________
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
1-. Indique el nombre completo de la empresa: _______________________________
2-. ¿Cuáles son los valores y principios de la empresa?: ________________________
3-. Indica los tres aspectos en los que la empresa debe trabajar para cerrar una venta de
forma exitosa: _____________________________________________________
4-. Defines las siguientes herramientas:
FastballQuiz: _________________________________________________________
Role Play: ___________________________________________________________
Debate: _____________________________________________________________
5-. Menciona al menos 3 objetivos de la capacitación recibida:
____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
6-. Describe la diferencia entre Quiz y Examen:
7-. Cuáles son los diferentes tipos de Causa Raíz que se tocaron en la capacitación:
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
8-. ¿En qué consiste la herramienta del Coach Call?:

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
9-. ¿Por qué es importante definir expectativas?:
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
10-. Señala V o F:
 La herramienta ST VS Crítica se da cuando el mismo agente escucha una llamada

propia, para luego contrastarla con la llamada de otro agente que llega al cliente de
una forma diferente. ( )
 La herramienta del Pos, consiste en contrastar al agente en cuestión con un agente

destacado en la empresa, para identificar las diferencias y/o errores. ( )
 El Quiz hace referencia a una prueba sencilla, la cual se toma de manera escrita o de
manera virtual para medir el conocimiento del agente. ( )
 El Role Play consiste en que el supervisor se pone en un supuesto escenario y actúa

con el agente, para que este aprenda y mejore su habilidad de respuesta ante diferentes
situaciones. ( )

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Facultad de Ingeniería Industrial

Trabajo de Suficiencia Profesional:

“Aplicación de la metodología DCMAICS en el proceso de

Brigithe Alejandra Barrientos Díaz

Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial

Asesor: MBA Ing. César Delzo Esteban

Este trabajo está dedicado a Dios, a mi

mamita Mila, quién ya no está presente para

compartir este logro, pero a quién debo el amor y

calidez incondicional de mi infancia.

A Dios en primer lugar por ser mi guía, por su

amor y gracia que me permite seguir adelante. A mis

padres (Ana Isabel Diaz Pasapera, Oscar Palacios y

Juan Carlos Diaz), quienes me enseñaron que una

crianza basada en amor construye, sana y que la

familia es por sobre todas las cosas donde la vida

inicia. A mi hermana (Fabiola Palacios), por ser

desde que nació mi inspiración para todo, a mi novio

e hijo (Jorge y Gael Puelles) por su apoyo moral y

emocional para conseguir mis metas.

Muchas gracias a todos.

metodología DCMAICS, acrónimo que se basó en DMAIC en la empresa Teleperformance

herramientas de ingeniería como: Ishikawa y diagrama de Pareto. Asimismo, se realizó la

cada agente trabajaba en la gestión de acuerdo a su experiencia, definiendo así la necesidad

de iniciar la elaboración de un flujograma de procesos. Posterior a ello, seleccionando las

siguientes causas se implementó un manual de capacitación según la necesidad identificada y

Palabras claves: productividad, canal outbound, DMAIC.

personal de Teleperformance Perú. Específicamente se analizó la gestión de ventas del canal

outbound, canal en el que se gestionan llamadas salientes de clientes que se registraron a

Para ello, se revisaron diversas fuentes bibliográficas, investigaciones científicas de

según el contexto de la organización y para el problema planteado se decidió aplicar la

metodología DCMAICS para mejorar la baja productividad que en S/50,000 estaría

impactando en la empresa. Así mismo, se divide en IV capítulos: En el Capítulo I: Se realiza

el planteamiento del problema, se expone a nivel internacional y nacional la productividad.

implementar la metodología DMAIC para mejorar la productividad. En el Capítulo II: Según

bases y términos teóricos. En el Capítulo III: Se desarrolla el marco metodológico, dónde se

Se pasa a desarrollar la metodología DMAIC de acuerdo con el contexto de la organización;

resultados. Por último, se muestran las conclusiones, referencias, bibliografía y anexos.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

todos los sectores cambiaran su forma de trabajar. (Villarino, 2021). En el sector de

impactando en su productividad. Según el estudio realizado por la Asociación de Expertos en

cambio del trabajo presencial al remoto estaría impactando principalmente en la gestión de

revertir los resultados y se enfoquen en mejorar la productividad.

presidente de la Asociación Peruana de Centros de Contacto, centrándose en el sector de

ya que invirtieron en más herramientas tecnológicas, pero no lograron sus objetivos y la

productividad se vio retraída en el 10%.

En este contexto, la empresa en estudio es Teleperformance Perú, la cual se encuentra

ubicada en el distrito de Magdalena. Esta empresa proporciona servicios como: atención al

ventas/semanal por asesor.

económicamente en S/50,000 mensual. Por lo ya antes mencionado, se tenía como objetivo

Garza y González (2016). La metodología DMAIC o Six Sigma es una metodología

Por consiguiente, y según el resultado de ranking de factores en esta investigación se

aplicaría la metodología DCMAICS en la gestión de ventas para mejorar la productividad en

el canal outbound de la empresa Teleperformance Perú.

1.1. Formulación del Problema General

de la gestión de ventas del canal outbound en la empresa Teleperformance Perú?

1.2. Problemas específicos