2021 Matp-Tru 18-1 05 T

Plan de negocio para implementar una plataforma virtual que facilite la
ejecución de clases académicas complementarias en los distritos de Trujillo y

Víctor Larco Herrera, en la provincia de Trujillo, en el departamento de La
Libertad
Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el

grado de Magíster en Administración por:
Ana Lizeth Gonzales Saldaña
César Misael Noriega Egúsquiza
Milagritos Salazar Chávez
Wagner Luis Sánchez Pérez
Programa de Maestría en Administración a Tiempo Parcial Trujillo 15
Lima, 21 de setiembre del 2021
i
Esta tesis
PLAN DE NEGOCIO PARA IMPLEMENTAR UNA PLATAFORMA

VIRTUAL QUE FACILITE LA EJECUCIÓN DE CLASES ACADÉMICAS
COMPLEMENTARIAS EN LOS DISTRITOS DE TRUJILLO Y VÍCTOR
LARCO HERRERA, EN LA PROVINCIA DE TRUJILLO, EN EL
DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD
ha sido aprobada.
…………………………………….
José Robles Flores (Jurado)
…………………………………….
Sergio Cuervo Guzmán (Jurado)
…………………………………….
César Fuentes Cruz (Asesor)
Universidad ESAN
2021
ii
iii
DEDICATORIA
A Dios, a Carlos y a mi familia, por permitirme tener un hogar

lleno de amor, respeto y apoyo incondicional. A mis amigos por
ayudarme a aprender de la vida.
Ana Lizeth Gonzales Saldaña
A Dios por su eterna bondad, a mi madre por su amor

incondicional, a mi padre por su constante enseñanza, a mi
hermano por el cariño de siempre, a mi esposa por su apoyo y
comprensión, a mi familia y amigos por enseñarme siempre la
senda del bien.
César Misael Noriega Egúsquiza
A mi madre, hermanos y amigos, por su gran comprensión y

apoyo, y, a Dios nuestro señor que con su infinita misericordia
supo guiarme siempre en el camino de la vida.
Milagritos Salazar Chávez
A Dios por bendecirme y darme fuerzas para continuar, a mi

familia por su amor, paciencia y comprensión, y, a mis amigos por
los buenos momentos compartidos
Wagner Luis Sánchez Pérez
iv
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a nuestro asesor y profesor Cesar Augusto Martín Fuentes Cruz, por toda la
guía, asesoría y soporte brindado, lo cual nos permitió tener una clara concepción del plan de
negocio y la elaboración de la presente tesis.
v
ANA LIZETH GONZALES SALDAÑA
Ejecutiva con más de nueve años de experiencia en gestión de recursos humanos, con énfasis
en Desarrollo Organizacional. Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo.
Con orientación a resultados, capacidad para establecer relaciones efectivas a todo nivel y
con agilidad de aprendizaje.
FORMACION
2021 EGADE Business School Tecnológico de Monterrey

Programa de Branding Personal y Liderazgo
2018-2021 Universidad ESAN
Magíster en Administración
Diplomado en Gestión del Potencial Humano
2007-2011 Universidad Nacional de Trujillo
Ingeniera Industrial
EXPERIENCIA PROFESIONAL
GRUPO MANUELITA
Organización agroindustrial diversificada, multilatina de origen colombiano, con una
estrategia basada en un modelo de negocio sostenible. Elabora productos a partir de fuentes
renovables, con un impacto positivo sobre las comunidades vecinas. Su propósito central es
generar progreso y bienestar con empresas y productos ejemplares, a partir del
aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales. Desarrolla sus actividades
en las siguientes plataformas de negocio: Caña de azúcar, Palma de aceite, Acuicultura y
Frutas y Hortalizas.
Manuelita Frutas y Hortalizas S.A.C. – Ica, Perú

Gerente de Recursos Humanos May 2021 – a la fecha
Garantizar la adecuada planificación, organización, desarrollo, fidelización y retención de
recursos humanos del negocio; a través de los procesos de reclutamiento, selección,
desarrollo, compensación, bienestar, servicios generales, seguridad y salud ocupacional.
Asegurar la custodia de los bienes e instalaciones de la compañía y gestionar las iniciativas
sociales y ambientales; garantizando el cumplimiento de los planes estratégicos para la
creación de valor social y ambiental.
Agroindustrial Laredo S.A.A. – La Libertad, Perú

Jefe de Desarrollo Organizacional Feb 2018 – May 2021
Diseñar, planear, coordinar y verificar la ejecución de los procesos de selección,
entrenamiento, desarrollo y gestión del desempeño de los colaboradores, con el fin de
identificar el potencial y competencias requeridas para garantizar un personal idóneo con
miras a afrontar los retos de la organización y su estrategia de crecimiento y expansión, así
vi
como la de propiciar la apropiación de los valores y cultura organizacional y mejora del
ambiente laboral.
Manuelita Corporativa S.A.S. – Cali, Colombia

Analista de Desarrollo Organizacional Ene 2017 – Feb 2018
Gestionar el sistema de medición de desempeño y coordinar la medición de ambiente laboral,
acompañamiento y seguimiento a los planes de acción.
Coordinar la ejecución de la metodología de cuadros de sucesión con el fin de asegurar la
disponibilidad de capital humano en el Grupo. Diseñar y ejecutar programas para el
fortalecimiento de la cultura organizacional y desarrollo de competencias.
Agroindustrial Laredo S.A.A. – La Libertad, Perú

Analista de Desarrollo Organizacional Oct 2013 – Ene 2017
Responsable de la gestión del sistema de medición de desempeño, medición de clima
organizacional y medición de calidad de servicio interno, acompañamiento, seguimiento y
gestión de los planes para mejorarlos.
Facilitadora de la cultura organizacional a través la ejecución de programas de reinducción,
entrenamientos en el cargo y capacitación. Elaboración y seguimiento a la ejecución del
presupuesto de la gerencia de Recursos Humanos.
Analista de Capacitación Jun 2012 – Oct 2013

Responsable del diagnóstico de necesidades de capacitación, diseño y ejecución del plan de
capacitación. Elaboración y seguimiento del presupuesto de capacitación y KPI's.
Aplicación de metodología de evaluación por competencias a puestos operativos críticos y
desarrollo de herramientas de gestión en capacitación y desarrollo de competencias para
certificaciones ISO 9001 y 14001.
Practicante de Desarrollo Organizacional Mar 2012 – Jun 2012

Preparación documentaria para auditoría interna y corporativa en los procesos de selección
y capacitación.
Levantamiento de perfiles de la posición, administrativos y operativos. Apoyo logístico en
clima organizacional y capacitaciones.
vii
CÉSAR MISAEL NORIEGA EGÚSQUIZA
Ejecutivo senior con más de 14 años de experiencia en compañías transnacionales del sector
banca y finanzas. Experto en elaborar análisis de mercado, perfiles crediticios y venta de
productos financiero en banca pyme, personal y recuperación de cartera morosa. Capacidad
para persuadir y concretar logros comerciales, comunicación a todo nivel. Contador Público
con diplomado en finanzas. Inglés intermedio superior.
FORMACION

Diplomado en Gestión Financiera
1990-1995 Universidad César Vallejo
Contador Público Colegiado
BANCO INTERNACIONAL DEL PERÚ - INTERBANK

Empresa del sistema financiero, con más de 120 años de funcionamiento, líder del grupo
empresarial Intercorp, caracterizado por la diversificación de las ofertas del mercado
peruano, apostando a nivel nacional de la gran inversión, para la satisfacción de necesidades
básicas y de entretenimiento.
Ejecutivo Banca Pequeña Empresa 2021 – a la fecha

Responsable de la administración de cartera de clientes, en el asesoramiento de clientes
generadoras de renta de 3ra categoría, Personas Naturales y Personas Jurídicas, con
facturación de hasta 3MM de ventas anuales, posición basada en logro de objetivos
comerciales como la colocación de créditos y cruce de ventas, con fines de generar en el
cliente una buena experiencia acorde a la estrategia del banco, además de la recuperación de
la cartera morosa según los tramos de atraso como son: mora temprana, intermedia y tardía,
lo antes comentado para rentabilizar la cartera asignada.
SCOTIABANK PERÚ SAA

Empresa transnacional del sistema financiero, con casa matriz en Toronto – Canadá, con más
de 180 años de funcionamiento con fuerte presencia en Centro América y América del Sur,
tercer banco a nivel de participación de mercado en el Perú con más de 6,000 colaboradores.
Funcionario Banca Pyme 2018 – 2020

Responsable de elaboración de propuestas crediticias para la satisfacción de clientes, persona
natural y jurídica, generadoras de renta de 3ra categoría del Impuesto a la Renta, analizando
de ser el caso y tratamiento de garantías, liderando equipos comerciales para la consecución
viii
de objetivos, además de recuperación de cartera morosa en coordinación con Scotia Contacto,
antes SCI, según tramo responsable y según el tratamiento de la garantía, según sea el caso.
Funcionario Banca Personal 2013 – 2018

Frente comercial para el asesoramiento en créditos, inversiones y protección, de clientes
naturales que generen renta de 1ra, 4ta y 5ta Categoría del Impuesto a la Renta, con
tratamiento de garantía de ser el caso, así como la coordinación con Scotia Contacto, antes
SCI, en la recuperación de cartera morosa, incidiendo en créditos con garantía mobiliaria e
inmobiliaria.
CREDISCOTIA FINANCIERA SA
Empresa sistema financiero, miembro del grupo transnacional Scotiabank, con casi 30 año
en el mercado, líder en el segmento microfinanzas, con más de 2,500 colaboradores en las
principales ciudades del Perú.
Funcionario Banca de Consumo 2007 – 2013

Responsable de la atención de clientes para el asesoramiento en créditos de consumo, como
tarjetas de crédito, libre disponibilidad y adquisición de vehículos menores, así como clientes
con personería natural, generadoras de una fuente económica verificable. Coordinación
directa con fuerza de ventas.
J & V ALARMAS SAC – CLAVE 3

Empresa dedicada a la dotación de personal de seguridad (Liderman), así como a equipos de
seguridad electrónica, siendo la segunda empresa con más participación en seguridad
electrónica, compitiendo con Prosegur.
Gestor de Créditos y Cobranzas 2005 – 2007

Encargado de elaborar informes de prefactibilidad en la admisión de clientes, con personería
jurídica y natural, para el servicio de seguridad electrónica, así como la responsabilidad de la
cobranza del servicio de manera directa, elaborando informes de morosidad a fin de cada
mes, reportando directamente a mi inmediato superior en la ciudad de Lima.
ix
MILAGRITOS SALAZAR CHÁVEZ
Estudios culminados para Magister en Administración de Negocios. Magister en Derecho

Civil y Empresarial. Abogada de la Universidad Privada Antenor Orrego de Trujillo.
Experiencia en Jefaturas de Áreas de Asesoría Legal, Recuperaciones y Cobranzas de
entidades financieras, en Oficialía de Cumplimiento y Docencia. Con conocimiento de inglés
a nivel intermedio, ofimática e interés en continuar el desarrollo profesional.
FORMACION

2009-2011 Universidad Privada Antenor Orrego de Trujillo – UPAO
Magíster en Derecho Civil y Empresarial
1990-1995 Universidad Privada Antenor Orrego de Trujillo – UPAO
Abogada colegiada – Derecho y Ciencias Políticas
CHIMU AGROPECUARIA S.A.

Empresa perteneciente al Grupo Ikeda, dedicada a la producción y comercialización de
productos avícolas, cuenta con plantas de alimento balanceado, granjas reproductoras,
plantas de incubación, granjas de engorde, centros de beneficio de aves, tiendas comerciales,
centros de acopio y con presencia en todo el norte y la selva del país.
Asesora Legal y Oficial de Cumplimiento 2017 – a la fecha

Responsable del control, seguimiento y administración de la totalidad de contingencias
judiciales laborales, penales, civiles y administrativas; así como a cargo del programa de
cumplimiento de la empresa vinculado con los temas de prevención de lavado de activos y
de la financiación del terrorismo.
CAJA TRUJILLO
Empresa del sector financiero perteneciente al Sistema de Cajas Municipales, dedicada a la
intermediación financiera y comenzó a operar y prestar servicios en 1985. Actualmente con
presencia en 15 regiones del país, a través de 82 agencias y oficinas a nivel nacional.
Jefe del Departamento de Asesoría Legal 2016 – 2017

Responsable de la asesoría legal integral de la entidad financiera en temas corporativos,
control interno, laboral, procesal y contratos y garantías dentro de todas sus agencias a nivel
nacional, para lo cual se administró 11 abogados internos, 03 bachilleres en derecho y 06
estudios de abogados externos.
x
ASESORÍA LEGAL EXTERNA 2015 – 2016
Servicio de asesoría legal impartido como abogada especializada en temas importantes de la
práctica legal relacionados con los siguientes ítems: Absolución de Consultas, Gestión
Societaria o Empresarial y Contratación Segura.
Abogada Senior 2015 – 2016

Ejercicio independiente en Lima y Trujillo, brindando servicios de consulta en Derecho
Corporativo, elaborando informes, asistiendo y representando a personas naturales o
jurídicas, así como en aspectos legales para la toma de decisiones; también a cargo de
procesos judiciales de cobranza de entidades bancarias y financieras.
Estudio MUÑIZ, RAMIREZ, PEREZ-TAIMAN & OLAYA ABOGADOS

Estudio de abogados y firma líder en Perú, integrado por profesionales con alto nivel de
especialización en diversas áreas del derecho y con conocimiento de los sectores económicos
en los que se desenvuelven, brindando un servicio legal que se integra perfectamente con las
estrategias empresariales de sus clientes.
Abogada Asociada 2014

Responsable en la ciudad de Lima de la asesoría legal y patrocinio en todo tipo de litigios de
naturaleza procesal, civil, contencioso administrativa y arbitral, así como procesos judiciales
para las cobranzas de los créditos de las principales entidades bancarias del país.
FINACIERA CONFIANZA S.A.A.
Entidad financiera resultante de la fusión de Caja Nuestra Gente (tras la adquisición y fusión
de Caja Rural Nor Perú, Caja Rural del Sur y Edpyme Crear Tacna) y de Financiera
Confianza. Líder en el sector microfinanciero peruano que mediante la metodología de
finanzas productivas impulsa el desarrollo económico y social sostenible e inclusivo de las
personas en situación de vulnerabilidad. Cuenta con una experiencia en el sector de casi 30
años y una cobertura a nivel nacional de más de 200 oficinas.
Jefe Nacional de Recuperaciones 2000 – 2013

Responsable en la ciudad de Lima de la administración de las cobranzas a nivel nacional en
el Norte, Centro, Lima-Oriente y Sur, comprendiendo 174 Oficinas, así como el
planeamiento de nuevas estrategias para la efectividad de las cobranzas extrajudiciales y
judiciales. Administrando a nivel nacional personal de oficina (39), de campo (90), estudios
legales externos (25) y empresas de cobranza externa (03). Además del desempeño como
Jefe del Área Legal en Caja Nor Perú en los años 2000 al 2002.
xi
WAGNER LUIS SANCHEZ PEREZ
Profesional con 17 años de experiencia en empresas comerciales, retail y de intermediación

financiera creando y liderando equipos comerciales comprometidos, exitosos y flexibles. Con
capacidad de innovación, desarrollo de equipos exitosos, estrategias comerciales, gestión del
riesgo y cobranza. Reconocido por superar los objetivos comerciales en términos de
rentabilidad, productividad y cuota de mercado.
FORMACION

Diplomado en Gerencia de Microfinanzas
1996-2002 Universidad Nacional de Trujillo
Economista
INTEGRA RETAIL SAC

Holding que surge de la fusión de tres grandes cadenas especializadas en la venta minorista
de electrodomésticos: CARSA, El Gallo más Gallo y MARCIMEX. Iniciaron operaciones el
1 de Julio del 2020, cuentan con 133 puntos de venta a nivel nacional y es la segunda
compañía más grande en la comercialización de electrodomésticos del país.
Gerente de Regional de Créditos 2020 – a la fecha

Encargado de garantizar una óptima gestión comercial en el norte del país de acuerdo con el
plan estratégico anual. Responsable de la elaboración y ejecución de planes para incrementar
las colocaciones de los productos crediticios y de la gestión de riesgo. Asimismo, de lograr
la rentabilidad del portafolio manteniendo bajos niveles de pérdida esperada.
MARCIMEX PERU
Empresa retail-financiero con 44 sucursales a nivel nacional, perteneciente al importante
grupo económico ecuatoriano Consenso, dedicado mayormente a la producción y
comercialización de electrodomésticos y muebles para el hogar, a través de retail,
distribución mayorista y exportaciones. Propietarios de Indurama, marca líder en línea
blanca; con presencia en países de Sudamérica y Centroamérica, logrando ventas anuales de
US$ 250 millones.
Gerente Regional de Crédito y Cobranza 2017 – 2020

Logré el 1er puesto a nivel nacional con los mejores resultados en volumen de colocaciones
y calidad de cartera a fines del 2018 y último semestre 2019 respectivamente, con crecimiento
xii
del 10% en la cartera de préstamos y cumplimiento sostenido por encima del 100% de las
metas de recuperación y reducción de provisiones.
Dirigí una de las más importantes regiones de la compañía, que incluía 11 sucursales y una
cartera de préstamos de 25 millones de soles.
Implementamos nuevos puestos de funcionarios de crédito en 35 sucursales y desarrollamos
sus competencias con lo cual se mejoró importantemente la gestión comercial y de riesgo a
nivel nacional, logrando reducir la calidad de cartera de la compañía de una tasa de morosidad
de 6% en 2017 a 3.5% en 2018.
Gerente Regional Comercial 2013 – 2017

Logré la mejor gestión en el 2015, en resultados de control de morosidad y calidad de cartera;
asimismo, reconocimiento de la Gerencia por la reducción de rotación de personal.
Responsable de la planificación táctica operativa de las estrategias comerciales y de su
ejecución. Asimismo, de la implementación de productos comerciales y crediticios;
finalmente, del cobro de los créditos de consumo.
Implementamos y pusimos en marcha nuevas sucursales en la región Nor Oriente del país,
las mismas que contribuyeron con un crecimiento del 20% de las ventas e importante
participación de mercado en la región.
Formé parte del equipo gerencial que implementó un nuevo ERP, con lo que logramos
integrar procesos, haciéndolos más eficientes y mejorando la atención a clientes tanto
internos como externos.
Supervisor de Crédito y Cartera 2009– 2013

Responsable de la implementación y ejecución de normas, procedimientos y políticas
relacionadas al proceso crediticio y de recuperación de cartera; brindando soporte y apoyo
de la Gerencia de Créditos, en comités de crédito y orientado principalmente a reducir el
riesgo crediticio a través de la formación y capacitación al personal de negocios.
Desarrollé y puse en marcha estrategias operativas con las actividades de evaluación y
cobranza crediticia, alcanzado finalmente mejorar la calidad de gestión de créditos y mora
temprana.
CAJA RAIZ
Institución financiera cuyo principal accionista es la ONG Solaris, tiene una red de 50
agencias en el país que contribuye a promover el desarrollo sustentable de la pequeña y
microempresa, logrando por eso recibir el ISO 9001 por la prestación de servicio crediticio
financiero y una certificación internacional por protección al cliente. Su patrimonio efectivo
asciende a S/ 146.2 millones.
Funcionario de Negocios Senior 2008 – 2009

Responsable de la promoción, evaluación y recuperación de créditos pyme, consumo y
comerciales.
Con nivel de autonomía para la aprobación de créditos.
Gestioné eficientemente cartera de créditos en los departamentos de La Libertad y
Lambayeque.
Dirigí talleres de capacitación para funcionarios junior en temas de tecnología crediticia y
ventas.
xiii
CAJA TRUJILLO
Empresa del sector financiero perteneciente al Sistema de Cajas Municipales, dedicada a la
intermediación financiera y comenzó a operar y prestar servicios en 1985. Actualmente con
presencia en 15 regiones del país, a través de 82 agencias y oficinas a nivel nacional.
Coordinador de Créditos 2004 – 2007

Coordinaba con el administrador de agencia el plan comercial para asegurar la meta de
colocaciones y recuperación de créditos; asimismo, la supervisión de los asesores de negocio
orientándolos al cumplimiento de metas de cartera y clientes. Tenía autonomía para la
aprobación de créditos y diversas transacciones de servicios financieros.
Dirigí talleres de capacitación para asesores de negocio y ejecutivos de venta junior en
tecnología crediticia y prospección de solicitudes de crédito.
Supervisé y ejecuté la puesta en marcha de productos crediticios nuevos.
xiv
ÍNDICE
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xxiii

ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................................xxv
GLOSARIO ................................................................................................................................ xxvii
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................xxix
CAPÍTULO I . INTRODUCCIÓN ................................................................................................1
1.1. Antecedentes ..........................................................................................................................1
1.2. Objetivos ................................................................................................................................2
1.3. Justificación............................................................................................................................2
1.4. Contribución ...........................................................................................................................4
1.5. Alcance...................................................................................................................................5
1.6. Limitaciones ...........................................................................................................................5
1.7. Antecedentes de la idea de negocio ........................................................................................6
1.7.1. Proyecto de evaluación de viabilidad económica de plan de negocios de clases a medida
en los distritos de Lima Metropolitana...............................................................................................6
1.7.2. Plan de negocio para la implementación de una plataforma virtual de clases académicas
particulares ........................................................................................................................................6
1.7.3. Plan de negocio para la implementación de una plataforma digital de acceso a tutores
para estudiantes de colegios primaria y secundaria ..........................................................................7
1.7.4. Trabajo de investigación APPrende ...................................................................................8
1.7.5. Plan de marketing para la implementación de una plataforma virtual intermediaria de
clases de reforzamiento académico inmediatas – TUPROFE ¡YA! ....................................................8
1.8. Estructura de la tesis y metodología .......................................................................................9
1.8.1. Estructura de la tesis ..........................................................................................................9
1.8.2. Metodología .....................................................................................................................10
2.1. Marco Contextual .................................................................................................................12
2.1.1. COVID19..........................................................................................................................12
2.1.2. Teletrabajo .......................................................................................................................13
2.1.3. Clases a distancia en Perú y Trujillo ................................................................................14
2.1.4. Comisiones de venta y Modelos de negocio en aplicaciones móviles ...............................16
2.2. Visión y Misión ....................................................................................................................19
2.2.1. Visión ...............................................................................................................................19
2.2.2. Misión...............................................................................................................................19
xv
2.3. Análisis del macroentorno - PESTEL ...................................................................................19
2.3.1. Factor social ....................................................................................................................20
2.3.2. Factor económico .............................................................................................................23
2.3.3. Factor político ..................................................................................................................25
2.3.4. Factor ecológico...............................................................................................................26
2.3.5. Factor tecnológico ...........................................................................................................27
2.3.6. Factor legal ......................................................................................................................29
2.3.6.1. Marco Regulatorio de la Educación en el Perú ............................................................29
2.3.6.2. Marco Regulatorio de plataformas virtuales ................................................................29
2.3.6.3. Marco Regulatorio de las empresas en el Perú ............................................................29
2.4. Análisis del microentorno - Las fuerzas de Porter ................................................................30
2.4.1. Productos sustitutos .........................................................................................................30
2.4.2. Entrada de nuevos competidores ......................................................................................31
2.4.3. Rivalidad de los competidores actuales ............................................................................31
2.4.4. Poder de negociación de proveedores ..............................................................................32
2.4.5. Poder de negociación de clientes .....................................................................................32
2.5. Análisis externo ....................................................................................................................32
2.6. Estrategias ............................................................................................................................33
2.7. Conclusiones del capítulo .....................................................................................................34
CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN DE MERCADO .....................................................................36
3.1. Introducción .........................................................................................................................36
3.2. Focus group a tutores y asesores académicos .......................................................................36
3.2.1. Focus group de tutores .....................................................................................................36
3.2.2. Ficha técnica ....................................................................................................................37
3.2.2.1. Resultados ....................................................................................................................37
3.2.3. Focus group de asesores académicos ...............................................................................46
3.2.4. Ficha técnica ....................................................................................................................46
3.2.4.1. Resultados ....................................................................................................................47
3.2.5. Conclusiones de los 2 focus group ...................................................................................52
3.3. Estudio cuantitativo a Tutores ..............................................................................................52
3.3.1. Ficha técnica ....................................................................................................................52
3.3.1.1. Grupo Objetivo .............................................................................................................52
3.3.1.2. Objetivos del Estudio de Mercado ................................................................................53
xvi
3.3.1.3. Instrumento...................................................................................................................53
3.3.1.4. Muestra ........................................................................................................................53
3.3.2. Resultados ........................................................................................................................54
3.3.2.1. Filtro 1: ¿En qué distrito de la provincia de Trujillo vive usted? .................................54
3.3.2.2. Filtro 2: ¿Toma usted las decisiones de educación de un tutorado y estaría interesado
en contratar un asesor académico para mejorar su nivel de aprendizaje? ......................................55
3.3.2.3. ¿Cuántas horas al mes contrata los servicios de asesoramiento académico para su(s)
tutorado(s) en los cursos que lleva en el colegio a nivel primario o secundario? ............................55
3.3.2.4. ¿Por qué razón es más probable que contrate un asesor académico?..........................56
3.3.2.5. ¿Cuáles son los cursos que suele contratar al requerir los servicios de un asesor
académico? 57
3.3.2.6. ¿Está de acuerdo con los métodos virtuales que se vienen utilizando para impartir las
clases escolares y de enseñanza? .....................................................................................................58
3.3.2.7. ¿Contrataría este servicio de asesoría académica de forma remota a que emplea
Microsoft Teams? .............................................................................................................................58
3.3.2.8. ¿Cuánto pagaría por un servicio similar al presentado por hora cronológica de
enseñanza presencial y/o virtual? ....................................................................................................59
3.3.2.9. ¿Cuántas horas estaría dispuesto a contratar al mes a través de la plataforma virtual?
59
3.3.2.10. ¿Qué tan importante es para usted la facilidad del uso de Microsoft Teams durante las
horas de asesoría académica a su tutorado? ...................................................................................60
3.3.2.11. ¿Previamente, cuando contrató un servicio similar, como se enteró de tal servicio?...60
3.3.2.12. ¿Cuáles serían los atributos que más valora asociados con la asesoría académica? ..61
3.3.2.13. ¿Qué tan importante es para usted la facilidad del uso de la plataforma virtual que le
permitirá contratar los servicios de un asesor académico? .............................................................62
3.3.2.14. En caso utilizara este servicio, ¿cuál sería su medio de pago preferido? ....................63
3.4. Estudio cuantitativo a asesores académicos ..........................................................................65
3.4.1. Ficha técnica ....................................................................................................................65
3.4.1.1. Grupo Objetivo .............................................................................................................65
3.4.1.2. Objetivos del Estudio de Mercado ................................................................................65
3.4.1.3. Instrumento...................................................................................................................65
3.4.1.4. Muestra ........................................................................................................................65
3.4.2. Resultados ........................................................................................................................66
3.4.2.1. Filtro 1: ¿Usted brinda el servicio de clases particulares a escolares de primaria y/o
secundaria, y utilizaría el servicio de la plataforma virtual propuesto? ..........................................66
xvii
3.4.2.2. Filtro 2: ¿Cuenta con computadora, PC o laptop y adicionalmente con acceso a
internet? 67
3.4.2.3. ¿Cuántos años de experiencia tiene brindando el servicio de clases particulares de
primaria y/o secundaria? .................................................................................................................67
3.4.2.4. ¿Qué medios utiliza para brindar sus servicios de asesoría académica a sus alumnos
de primaria y/o secundaria? ............................................................................................................68
3.4.2.5. ¿Cuáles herramientas utiliza para asesorar a su(s) alumno(s) en los cursos que lleva
en el colegio? ...................................................................................................................................68
3.4.2.6. ¿Cuántas horas al mes contratan sus servicios de asesoramiento privado para el(los)
tutorado(s) en los cursos que lleva en el colegio a nivel primario o secundario? ............................69
3.4.2.7. ¿Cuáles es el(los) curso(s) que brinda en sus servicios de profesor particular según su
especialidad? ...................................................................................................................................70
3.4.2.8. ¿Cuáles es el(los) curso(s) más demandado(s) por los tutores o estudiantes
(tutorados)?......................................................................................................................................70
3.4.2.9. ¿Le gustaría tener acceso a una plataforma virtual (aplicación móvil y/o página web)
que le permita llegar a un mayor público?.......................................................................................71
3.4.2.10. ¿Cuánto considera usted sería el pago al docente por hora cronológica de enseñanza
virtual y de manera individual (por alumno)? ..................................................................................72
3.4.2.11. ¿Qué tan importante es para Usted la facilidad del uso de Microsoft Teams durante las
horas de asesoría académica que brinde al tutorado? .....................................................................73
3.4.2.12. De las siguientes fortalezas o competencias que se consideran para brindar los
servicios de asesoría académica, ¿cuál considera que usted tiene más o menos desarrollada? ......73
3.4.2.13. Previamente cuando lo contrataron, ¿cómo se enteraron del servicio de asesoría
académica que brindaba? ................................................................................................................74
3.4.2.14. ¿Qué tan importante es la facilidad del uso de la plataforma virtual (página web y/o
aplicación) que le permitirá acceder a una amplia oferta de tutores que deseen contratar sus
servicios? 75
3.4.2.15. ¿Cuál sería su medio de pago preferido para sus servicios de asesoría académica? ...75
3.4.2.16. ¿Dentro de la plataforma virtual, tendría algún inconveniente de que se guarde el
resultado de sus evaluaciones en el repositorio de privacidad que será de acceso para los tutores
interesados en su servicio de asesoría académica?..........................................................................76
CAPÍTULO IV. MODELO DE NEGOCIO CANVAS ....................................................................80
4.1. Análisis para Propuesta de Valor a Tutores ..........................................................................80
4.1.1. Tareas de los tutores ........................................................................................................80
4.1.2. Dolores de los tutores .......................................................................................................80
4.1.3. Alegrías de los tutores ......................................................................................................81
xviii
4.1.4. Servicios ...........................................................................................................................81
4.1.5. Aliviadores de dolor de los tutores ...................................................................................81
4.1.6. Generadores de alegría de los tutores ..............................................................................82
4.2. Análisis para Propuesta de Valor a Asesores Académicos ...................................................82
4.2.1. Tarea de los asesores académicos ....................................................................................82
4.2.2. Dolores de los asesores académicos.................................................................................84
4.2.3. Alegrías de los asesores académicos ................................................................................84
4.2.4. Servicios ...........................................................................................................................84
4.2.5. Aliviadores de dolor los asesores académicos..................................................................84
4.2.6. Generadores de alegría de los asesores académicos ........................................................85
4.3. Ad-Lib Value Proposition ....................................................................................................85
4.4. Modelo de Negocio ..............................................................................................................88
4.4.1. Asociaciones clave ...........................................................................................................88
4.4.2. Actividades clave ..............................................................................................................89
4.4.3. Recursos clave ..................................................................................................................90
4.4.4. Propuesta de valor ...........................................................................................................90
4.4.5. Fuente de ingresos............................................................................................................91
4.4.6. Estructura de costos .........................................................................................................92
4.4.7. Relaciones con los Tutores y Asesores Académicos .........................................................92
4.4.8. Canales de distribución ....................................................................................................93
4.4.9. Segmento de clientes.........................................................................................................94
CAPÍTULO V. PLAN DE MARKETING .......................................................................................98
5.1. Mercado objetivo..................................................................................................................98
5.1.1. Market share ....................................................................................................................98
5.2. Objetivos de marketing.........................................................................................................98
5.2.1. Objetivos generales ..........................................................................................................99
5.2.2. Objetivos específicos ........................................................................................................99
5.2.2.1. Objetivos de ventas e ingresos por ventas ....................................................................99
5.2.2.2. Objetivos de branding y fidelización ..........................................................................100
5.3. Estrategia de marketing general..........................................................................................100
5.3.1. Estrategia de segmentación ............................................................................................100
5.3.1.1. Tutores........................................................................................................................100
xix
5.3.1.2. Asesores académicos ..................................................................................................101
5.3.2. Estrategia de Diferenciación y Posicionamiento ............................................................101
5.3.3. Retención y fidelización ..................................................................................................102
5.3.3.1. Programa de fidelización para tutores .......................................................................102
5.3.3.2. Programa de fidelización para asesores académicos .................................................102
5.3.4. Presentación del logotipo ...............................................................................................103
5.4. Marketing mix ....................................................................................................................103
5.4.1. Producto .........................................................................................................................103
5.4.2. Precio .............................................................................................................................104
5.4.3. Plaza...............................................................................................................................105
5.4.4. Promoción ......................................................................................................................105
5.4.4.1. Prelanzamiento ...........................................................................................................106
5.4.4.2. Lanzamiento y consolidación .....................................................................................106
5.5. Métricas del marketing .......................................................................................................107
5.5.1. Ingreso por ventas ..........................................................................................................107
5.5.2. Horas de clase impartidas ..............................................................................................107
5.5.3. Recordación de marca ....................................................................................................108
5.5.4. Satisfacción de clientes ...................................................................................................108
5.5.5. Tasa de conversión .........................................................................................................108
5.5.6. Recompra .......................................................................................................................109
5.5.7. Churn rate ......................................................................................................................109
5.5.8. Métricas digitales ...........................................................................................................109
5.6. Presupuesto ........................................................................................................................110
5.6.1. Campaña de lanzamiento ...............................................................................................110
5.6.2. Publicidad y emailing .....................................................................................................110
5.7. Conclusiones del capítulo ...................................................................................................111
CAPÍTULO VI. PLAN DE OPERACIONES ................................................................................112
6.1. Objetivos ............................................................................................................................112
6.2. Estrategia de operaciones ...................................................................................................112
6.3. Ubicación ...........................................................................................................................112
6.4. Flujos de las actividades de “T-enseño” .............................................................................113
6.4.1. Acceso a la web de “T-enseño”......................................................................................114
6.4.2. Solicitud de servicio por parte del cliente (tutor) ...........................................................115
xx
6.4.2.1. Solicitud y asignación de asesor académico ...............................................................115
6.4.2.2. Entrega de la asesoría académica ..............................................................................117
6.5. Horario de funcionamiento .................................................................................................117
6.6. Indicadores .........................................................................................................................119
6.7. Gastos preoperativos y activos Fijos ..................................................................................119
6.8. Conclusiones del capítulo ...................................................................................................120
CAPÍTULO VII. PLAN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN (TI) ..............................121
7.1. Objetivos ............................................................................................................................121
7.2. Funcionamiento de la plataforma virtual ............................................................................121
7.3. Interfaz gráfica de la plataforma virtual..............................................................................122
7.4. Arquitectura........................................................................................................................123
7.5. Características de la aplicación móvil de “T-enseño” .........................................................125
7.6. Arquitectura lógica .............................................................................................................125
7.7. Plan de gestión de riesgos de TI .........................................................................................125
7.8. Aspectos legales .................................................................................................................126
7.9. Gastos preoperativos y activos Fijos ..................................................................................126
7.10. Conclusiones del capítulo ...............................................................................................127
CAPÍTULO VIII. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS.............................128
8.1. Objetivos del plan organizacional ......................................................................................128
8.2. Formalización de la empresa ..............................................................................................128
8.2.1. Régimen tributario .........................................................................................................128
8.2.2. Régimen laboral, esquema de la sociedad y registro de la marca ..................................129
8.3. Estructura organizacional ...................................................................................................129
8.3.1. Objetivos del plan de recursos humanos ........................................................................129
8.3.2. Organigrama ..................................................................................................................130
8.4. Puestos de colaboradores de “T-enseño” ............................................................................130
8.4.1. Gerente General .............................................................................................................130
8.4.2. Supervisor de Operaciones .............................................................................................131
8.4.3. Operadores de Servicio ..................................................................................................131
8.5. Servicios tercerizados de “T-enseño” .................................................................................132
8.6. Reclutamiento, selección, contratación y capacitación .......................................................132
8.7. Sueldo de los colaboradores ...............................................................................................133
8.8. Horarios laborales ..............................................................................................................134
xxi
8.9. Indicadores .........................................................................................................................135
CAPÍTULO IX. PLAN FINANCIERO..........................................................................................136
9.1. Supuestos ...........................................................................................................................136
9.2. Ingresos ..............................................................................................................................136
9.3. Gastos preoperativos ..........................................................................................................137
9.4. Gastos Fijos ........................................................................................................................137
9.5. Inversiones y financiamiento ..............................................................................................138
9.5.1. Activos fijos ....................................................................................................................138
9.5.2. Inversión .........................................................................................................................138
9.5.3. Financiamiento...............................................................................................................139
9.6. Estado de Resultados ..........................................................................................................139
9.7. Flujos de Caja .....................................................................................................................139
9.8. Tasa de descuento ...............................................................................................................140
9.9. Evaluación ..........................................................................................................................140
9.10. Análisis de riesgos ..........................................................................................................140
CAPÍTULO X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................145
10.1. Conclusiones ..................................................................................................................145
10.2. Recomendaciones ...........................................................................................................149
ANEXO I. Preguntas realizadas en el Focus de Tutores ................................................................151
ANEXO II. Preguntas realizadas en el Focus de Asesores académicos ..........................................153
ANEXO III. Preguntas realizadas en Encuesta a Tutores ...............................................................155
ANEXO IV. Distribución de la Población Tutores ........................................................................157
ANEXO V. Preguntas realizadas en Encuesta a Asesores académicos ..........................................158
ANEXO VI. Distribución de la Población Asesores académicos ...................................................160
ANEXO VII. Protocolo de clases brindadas a través de Microsoft Teams “T-enseño” ..................161
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................................164
xxii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. América Latina: Posiciones ranking en lectura en la prueba Pisa 2018 .............................3
Tabla 1.2. La Libertad: hogares con teléfono celular y acceso a internet ...........................................4
Tabla 2.1. Mundo: estadísticas COVID19 a julio del 2021 ..............................................................13
Tabla 2.2. Medios por los que se implementa Aprendo en Casa ......................................................15
Tabla 2.3. Áreas priorizadas por Aprendo en casa ...........................................................................15
Tabla 2.4. La Libertad y Trujillo: Población (2018, 2019 y 2020) ...................................................20
Tabla 2.5. Trujillo: Número de estudiantes en los distritos de Víctor Larco Herrera y Trujillo en los
años 2015 y 2020 .............................................................................................................................21
Tabla 2.6. Trujillo: número de instituciones educativas del nivel primaria y secundaria en el 2015 21
Tabla 2.7. Perú: Tipos de hogares en 1993, 2007 y 2017 .................................................................22
Tabla 2.9. Perú: porcentaje de hogares que cuentan con TIC 2019-I vs 2020-I................................27
Tabla 2.10. Perú: población por grupos de edades que utiliza internet 2019-I vs 2020-I..................28
Tabla 2.11. Perú: principales dispositivos en los que los peruanos utiliza internet 2019-I vs 2020-I28
Tabla 2.12. Matriz EFE ....................................................................................................................32
Tabla 2.13. Estrategias .....................................................................................................................34
Tabla 3.1. Víctor Larco Herrera y Trujillo: Habitantes de los NSE A, B y C ..................................53
Tabla 3.2. Víctor Larco Herrera y Trujillo: Estudiantes de los NSE A, B y C que contratarían
asesores académicos y pagarían más de S/ 35 ..................................................................................64
Tabla 3.3. Trujillo: Docentes de la provincia ..................................................................................65
Tabla 3.4. Trujillo: Mercado objetivo de asesores académicos ........................................................77
Tabla 4.1. Modelo Canvas................................................................................................................95
Tabla 5.1. Presupuesto del plan de marketing (en soles) ................................................................110
Tabla 6.1. Indicadores operativos ...................................................................................................119
Tabla 6.2. Presupuesto de Gastos preoperativos .............................................................................119
Tabla 6.3. Presupuesto de activos fijos ...........................................................................................120
Tabla 7.1. Gestión de riesgos de Tecnologías de la Información ....................................................125
Tabla 7.2. Presupuesto de Gastos preoperativos .............................................................................126
Tabla 8.1. Salario bruto ..................................................................................................................133
Tabla 8.2. Rango salarial ................................................................................................................133
Tabla 8.3. Estructura salarial de T-enseño del primer al quinto año proyectado ............................134
Tabla 8.4. Horario laboral posible ..................................................................................................134
Tabla 9.1. Ingresos de “T-enseño” .................................................................................................137
xxiii
Tabla 9.2. Gastos preoperativos de “T-enseño”..............................................................................137
Tabla 9.3. Costos fijos de “T-enseño” (sin IGV) ............................................................................138
Tabla 9.4. Inversión en gastos preoperativos y activos fijos de “T-enseño” ...................................138
Tabla 9.5. Estructura de la inversión ..............................................................................................138
Tabla 9.6. Estados de Resultados Proyectados ...............................................................................139
Tabla 9.7. Flujos de Caja Proyectados sin IGV ..............................................................................140
Tabla 9.8. Análisis Unidimensional Variación de Precios ..............................................................141
Tabla 9.9. Análisis Unidimensional Variación de Tutores por Mes Año 1 .....................................141
Tabla 9.11. Análisis Bidimensional Var. Precios y Var. Tutores ...................................................142
Tabla 9.12. Análisis de escenarios..................................................................................................142
xxiv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. Esquema del Teletrabajo en Latinoamérica ....................................................................14
Figura 2.2. Perú: Tasa bruta y neta de matrícula escolar de personas de 6 a 11 años según
departamento en el 2019 ..................................................................................................................22
Figura 2.3. Perú: proyecciones crecimiento del PBI y demanda (2012 y 2022) ...............................24
Figura 2.4. Perú: fluctuaciones de la inflación 2018 - 2021 .............................................................24
Figura 3.2. Tutores: Distrito de residencia .......................................................................................55
Figura 3.1. Tutores: Interés en contratar un asesor académico .........................................................55
Figura 3.3. Tutores: Horas de asesoramiento académico al mes .......................................................56
Figura 3.4. Tutores: Razones para contratar a un asesor académico .................................................57
Figura 3.5. Tutores: Cursos que suele contratar ...............................................................................57
Figura 3.6. Tutores: Aceptación de métodos virtuales en enseñanza ................................................58
Figura 3.7. Tutores: Aceptación de asesoría académica por Microsoft Teams .................................58
Figura 3.8. Tutores: Disposición a pagar por hora de enseñanza ......................................................59
Figura 3.9. Tutores: Disposición de hora a contratar al mes .............................................................60
Figura 3.10. Tutores: Facilidad de uso de Microsoft Teams durante la asesoría ..............................60
Figura 3.11. Tutores: Medio de información del servicio similar anterior ........................................61
Figura 3.12. Tutores: Valoración de los atributos .............................................................................62
Figura 3.13. Tutores: Importancia de facilidad de uso de Microsoft Teams .....................................62
Figura 3.14. Tutores: Preferencia medio de pago .............................................................................63
Figura 3.16. Asesores: Interés en utilizar el servicio de plataforma virtual propuesto ......................67
Figura 3.17. Asesores: Cuenta con computadora, PC o laptop e internet .........................................67
Figura 3.18. Asesores: Años de experiencia brindando clases particulares ......................................68
Figura 3.19. Asesores: Medios utilizados para brindar las asesorías académicas .............................68
Figura 3.21. Asesores: Herramientas utilizadas para las asesorías ...................................................69
Figura 3.22. Asesores: Horas al mes que contratan sus servicios de asesoramiento .........................69
Figura 3.23. Asesores: Cursos que se brindan según especialidad ...................................................70
Figura 3.24. Asesores: Cursos más demandados por los tutores.......................................................71
Figura 3.25. Asesores: Opinión de asesores de acceso a plataforma propuesta ................................72
Figura 3.26. Asesores: Opinión de asesores sobre el pago ...............................................................72
Figura 3.27. Asesores: Opinión de asesores facilidad de uso de plataforma .....................................73
Figura 3.28. Asesores: Valoración de competencias ........................................................................74
Figura 3.29. Asesores: Medio de información de asesoría similar anterior ......................................74
xxv
Figura 3.30. Asesores: Facilidad de uso de plataforma para acceder a más servicios .......................75
Figura 3.31. Asesores: Preferencia de asesores de medio de pago ...................................................75
Figura 3.32. Asesores: Publicación de resultados .............................................................................76
Figura 4.1. Propuesta de Valor Tutores ............................................................................................83
Figura 4.2. Propuesta de Valor Asesores académicos ......................................................................86
Figura 5.1. Logo de la empresa ......................................................................................................103
Figura. 6.1. Ubicación de las oficinas de “T-enseño” .....................................................................113
Figura 6.2. Modelo operativo de “T-enseño” .................................................................................114
Figura 6.3. Acceso en web “T-enseño” ..........................................................................................116
Figura 6.4. Solicitud de servicio .....................................................................................................117
Figura 6.5. Solicitud al asesor académico ......................................................................................118
Figura 6.6. Entrega del servicio ......................................................................................................118
Figura 7.1. Registro y selección de asesoría académica en la plataforma virtual............................122
Figura 7.2. Principales pantallas del aplicativo ..............................................................................122
Figura 7.3. Datos del asesor académico y cursos............................................................................123
Figura 7.4. Calificación de las asesorías académicas ......................................................................123
Figura 7.5. Arquitectura del servicio ..............................................................................................124
Figura 7.6. Arquitectura física del aplicativo móvil .......................................................................124
Figura 8.1. Organigrama ................................................................................................................130
xxvi
GLOSARIO
• Tutorado: hijo y/o menor de edad que asisten al colegio en los niveles de primaria o
secundaria.
• Asesor académico: docente o profesional que apoya a los estudiantes de primaria o
secundaria para el mejor entendimiento y mejorar su rendimiento en determinados
cursos.
• Tutor: padre y/o responsable de los tutorados.
• Plataforma virtual: medio digital mediante el cual se accede al servicio (aplicación
móvil y/o página web).
• Microsoft Teams: Plataforma auxiliar usada sólo para las sesiones de enseñanza
entre el asesor académico y tutorado.
• Educación a distancia: Según Martínez (2008) la educación a distancia es una
estrategia educativa donde el espacio, el tiempo, la ocupación o el número de
participantes no afectan el proceso de enseñanza y aprendizaje. Webster y Hackley
(1997) indican que la educación mediante la tecnología es una opción importante
porque permite reducir costos, compartir información y profesores en distintos
lugares.
• Economía colaborativa: Fehrer et al. (2018) indica que la economía colaborativa
surgió a partir del intercambio de bienes y servicios entre individuos, y ya no sólo
entre empresas y clientes finales. Esto está redefiniendo las relaciones comerciales,
expandiendo las definiciones tradicionales de transacción y consumo, impactando en
los modelos comerciales y de gestión globales. La economía colaborativa, compartida
o de consumo compartido puede ser definida como un modelo en el que la propiedad
y acceso a bienes y servicios se comparten entre los agentes del sistema; de ese modo
existe un mayor número de beneficiarios y se generan eficiencias en la sociedad.
• Transformación digital (TD): Reis et al. (2018) indican que a partir de una revisión
de literatura desde 1968 en el que encuentra más de un centenar de publicaciones de
las que puede señalar que la TD es el uso de nuevas tecnologías digitales como las
redes sociales, dispositivos móviles, y análisis de dispositivos integrados que
xxvii
permiten mejorar la perspectiva comercial de las empresas y las experiencias de los
clientes, permitiéndoles optimizar sus recursos. Por ello va, más allá de la
digitalización de recursos llegando a afectar aspectos de la política, negocios y
problemas sociales. Las definiciones de TD se pueden clasificar en tres elementos:
tecnológico al basarse en nuevas tecnologías, organizacional al requerir un cambio
de procesos y nuevos modelos de negocio, y social ya que influye todos los aspectos
de la vida humana.
xxviii
RESUMEN EJECUTIVO
En los últimos años, el Estado peruano viene incrementando la inversión en educación

con el fin de mejorar sus principales indicadores. No obstante, diversos estudios apuntan a la
inequidad e ineficiencia del sistema educativo. Por ejemplo, el informe global de
competitividad 2021 del Foro Económico Mundial señala una mala calidad del sistema
educativo peruano. De hecho, el Perú ocupó el puesto 60 en infraestructura dentro del cual
se encuentra la calidad del sistema educativo, de 64 países estudiados (World
Competitiveness, 2021).
Estas deficiencias se reflejan en los últimos resultados de las pruebas PISA 2018, pese a
que ha habido mejoras en la última década de evaluación. Perú se logró posicionar en el
puesto 64 de 77, por encima de Panamá y República Dominicana. Asimismo, tanto en
ciencias como en matemáticas, el Perú también logró ocupar el mismo puesto con puntajes
promedio inferiores al promedio de países de la OCDE (489 puntaje promedio). Estos
resultados no hacen más que poner en evidencia, los problemas que la educación en el Perú
trae como lastre: la cuestionable calidad educativa; ocasionada por los vigentes métodos de
enseñanza, la preparación de los docentes, el bajo nivel de inversión en educación, entre otros
aspectos.
A partir de esta problemática nace “T-enseño”, que busca implementar una plataforma
virtual que facilite la ejecución de clases académicas complementarias a estudiantes de
primaria y secundaria que pertenecen al NSE A, B y C de los distritos de Trujillo y Víctor
Larco Herrera, en la Provincia de Trujillo, Departamento de La Libertad. Se realizó la
evaluación a través de estudios de mercado cuantitativos y cualitativos que mostraron
aceptación por parte de los dos segmentos de clientes, donde el 91% de tutores contratarían
el servicio de un asesor académico con las características que “T-enseño” ofrece y el 75% de
asesores académicos muestra interés en utilizar una plataforma para asesoría virtual.
En base a la investigación de mercado, los atributos más importantes de la propuesta de
valor del modelo de negocio para los tutores son: el acceso a profesionales calificados, ya que
“T-enseño” brindará un pool de asesores académicos; la seguridad respecto de los asesores
académicos, toda vez que los tutores contarán con su historial civil y datos personales para
tomar conocimiento de su reputación; informes de la clase y de los resultados del tutorado,
xxix
generando la retroalimentación respectiva; y, el logro de mejores calificaciones y progreso en
el aprendizaje de los tutorados. En cuanto a los asesores académicos, también clientes del
modelo de negocio, podrán generar ingresos extras por los servicios de clases académicas que
brinden, para lo cual deberán demostrar una buena conducta civil, documentos académicos y
psicológicos; asimismo, se desarrollarán sus competencias técnicas o de estudios y digitales
para mejorar su metodología, como parte de los cursos que la plataforma virtual de T-enseño
brindará; y, luego de un uso recurrente podrían darse reducciones en las comisiones como
premios e incentivos a los asesores académicos más destacados, con la finalidad de incentivar
el uso y difusión de la plataforma.
De esta manera, la propuesta de valor del modelo negocio consiste en ser una plataforma
que facilite la ejecución de clases académicas complementarias de reforzamiento de manera
online. Por un lado, contribuye con los tutores a encontrar asesores académicos calificados
para complementar y reforzar las clases de sus tutorados, buscando mejorar su nivel educativo
(alumnos de primaria y secundaria). Y por el otro, contribuye con los asesores académicos a
contactar a los tutores antes indicados y obtener por ello ingresos adicionales.
Después de realizar el análisis estratégico y siguiendo los resultados del estudio de

mercado favorable, se llevaron a cabo los planes de marketing, operaciones, tecnologías de
la información, organizacional y financiero. El plan de marketing apuntará a un market share
del 2.5%, para el primer año lo cual representa un promedio de 707 estudiantes y 84,096
horas de enseñanza respectivamente. Entre los cursos a dictar estarán matemáticas,
razonamiento matemático, idiomas, física, entre otros. En base a esto, se destinará un
presupuesto para la campaña de lanzamiento en el año 0 de S/ 31,776, y luego se considera
un presupuesto anual promedio de S/ 186,483 para publicidad digital.
Operativamente la empresa funcionará en una oficina ubicada en Av. España N° 550,
Trujillo con un área de 24 m2. Cuatro son los principales procesos de este plan: acceso a la
web (asesores académicos y tutores), solicitud del servicio por parte del tutor, solicitud y
asignación de asesor académico, y entrega de la asesoría académica. El horario de
funcionamiento operativo de la empresa a nivel de entrega de clases será de 9:00 a 19:00
horas, las clases se impartirán a través de Microsoft Teams. Las operaciones serán realizadas
por cuatro colaboradores directos: un gerente general, un supervisor, y dos operadores. En
xxx
todos los casos pasarán por un riguroso proceso de reclutamiento y selección, siendo los
mejores los escogidos.
Los planes funcionales requerirán de presupuesto, los cuales son considerados dentro de
la inversión inicial y proyecciones del negocio. La viabilidad económica del proyecto con un
VAN de S/ 252,137 el cual se obtiene de descontar los flujos de caja con una tasa de 15%.
Los accionistas que son los integrantes de la tesis harán una inversión de S/ 241,883. Cabe
señalar que incluso en un escenario pesimista bajo los supuestos realizados se obtiene un
VAN positivo.
xxxi
CAPÍTULO I . INTRODUCCIÓN
En el presente capítulo se discutirán los objetivos del plan de negocio, la justificación

del porqué este proyecto debería ser evaluado y los alcances de este.
1.1. Antecedentes
En los últimos años, el Estado peruano viene incrementando la inversión en educación

con el fin de mejorar sus principales indicadores. No obstante, diversos estudios apuntan a la
inequidad e ineficiencia del sistema educativo. Por ejemplo, el informe global de
competitividad 2021 del Foro Económico Mundial señala una mala calidad del sistema
educativo peruano. De hecho, el Perú ocupó el puesto 60 en infraestructura dentro del cual
se encuentra la calidad del sistema educativo, de 64 países estudiados (World
Competitiveness, 2021). Los resultados indican que no se están acortando las brechas de
educación en el país y que la calidad de esta es deficiente.
Según Carrillo (2019), en el Perú en el 2015 la tasa de conclusión de primaria (en el

grupo de edades 12-13 años) fue de 82% para todo el país (88% en la zona urbana y 69% en
la zona rural). En el caso de secundaria (17-18 años), sólo el 69% de jóvenes del país culminó
esa etapa de formación. En cuanto a los aprendizajes, en el 2015, en segundo de primaria,
por ejemplo, tan solo el 50% de niños logran lo esperado según su grado y edad (45% de
escuelas públicas y 61% de escuelas privadas); en el caso de matemáticas, el 27% logran los
aprendizajes esperados (29% son del área urbana y 12% del área rural). En segundo de
secundaria, el 15% comprende lo que lee (16% urbano y 2% rural; 10% de escuela pública y
29% de escuela privada), y en matemáticas sólo el 10% logra los aprendizajes esperados
(10% urbano y 2% rural; 6% de escuela pública y 19% de escuela privada).
Estas deficiencias se reflejan en los últimos resultados de las pruebas PISA 2018, pese a
que ha habido mejoras en la última década de evaluación. En América Latina, Chile obtuvo
los mejores resultados en lectura, ocupando el puesto 43 a nivel global, seguido de Uruguay
y Costa Rica. Perú se logró posicionar en el puesto 64 de 77, por encima de Panamá y
República Dominicana. Asimismo, tanto en ciencias como en matemáticas, el Perú también
1
logró ocupar el mismo puesto con puntajes promedio inferiores al promedio de países de la
OCDE (489 puntaje promedio).
Estos resultados no hacen más que poner en evidencia, los problemas que la educación
en el Perú trae como lastre: la cuestionable calidad educativa; ocasionada por los vigentes
métodos de enseñanza, la preparación de los docentes, el bajo nivel de inversión en
educación, entre otros aspectos.
La deficiencia en las aulas físicas y virtuales, permiten proponer esta propuesta de

negocio que complementaría la educación escolar, con el fin de mejorar el rendimiento de
los estudiantes y con ello del nivel educativo trujillano y del Perú.
1.2. Objetivos
Determinar la viabilidad económica de un plan de negocio para implementar una

plataforma virtual que facilite la ejecución de clases académicas complementarias a
estudiantes de primaria y secundaria.
Los objetivos específicos son:

a. Diseñar el análisis estratégico de la propuesta.
b. Realizar un estudio de mercado para determinar los segmentos y definir el mercado
meta en los Distritos de Trujillo y Víctor Larco Herrera.
c. Definir el modelo de negocio para satisfacer las necesidades del mercado objetivo
identificadas en el estudio de mercado.
d. Proponer las acciones para la implementación del modelo de negocio como son los
planes de marketing, de operaciones, tecnología de la información y de recursos
humanos.
e. Evaluar la viabilidad económica y financiera, proyecciones de ingresos y costos, así
como el análisis de riesgos.
1.3. Justificación
La tesis es relevante porque desarrolla una propuesta viable que facilita las transacciones
entre los tutores de estudiantes de primaria y secundaria y los asesores académicos
2
(docentes), de manera que se cierran brechas de accesibilidad a una educación de calidad
para el mercado de Trujillo, dicha brecha se ha hecho más evidente con la situación actual de
pandemia Covid 19.
En el 2018, Perú ocupó el puesto 64 de 77 países en los resultados de la prueba PISA

(Programme for International Student Assessment), realizados por la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Si bien es cierto, existe mejora en la
compresión lectora y otras materias frente a años anteriores, nuestro país continúa ubicado
en los últimos puestos de la región (RL, 2019). Por lo tanto, podemos calificar a la educación
peruana como deficiente y de baja calidad (ver Tabla 1.1).
Tabla 1.1. América Latina: Posiciones ranking en lectura en la prueba Pisa 2018
País Orden
Chile 43
Uruguay 48
Costa Rica 49
México 53
Brasil 57
Colombia 58
Argentina 63
Perú 64
Panamá 71
República Dominicana 76
Fuente: Magisterio, 2019.
Esta deficiencia en la educación escolar, en sus etapas de primaria y secundaria, es

evidente para los tutores y genera la necesidad en ellos de invertir aún más en la educación
de sus tutorados (estudiantes de primaria o secundaria), a través de actividades y clases
extracurriculares.
Frente a esta necesidad y al uso de los medios digitales en la actualidad (ver Tabla 1.2),
se plantea el desarrollo de una plataforma virtual que permita la identificación y contratación
de asesores académicos, de tal forma que se puedan cubrir las deficiencias de la educación
formal y potenciar áreas específicas en la formación de los estudiantes escolares.
3
Tabla 1.2. La Libertad: hogares con teléfono celular y acceso a internet
Distrito Distrito Víctor Departamento
Ítem
Trujillo Larco H. La Libertad
Hogares con acceso a internet 61% 65% 34%
Hogares con teléfono celular 94% 95% 90%
Fuente: Censos Nacionales de Población y Vivienda 2017 – INEI.
Elaboración: Propia
De acuerdo IPE (2019), en cifras del portal del MEF al 26 de noviembre del 2020, el
gasto público en educación asciende a S/ 23,235 millones, monto que equivale al 71.1% del
presupuesto (PIM) 2020 para el sector (S/ 33,460 millones). Asimismo, previo a la pandemia,
sólo el 22% de escuelas públicas en el departamento de La Libertad se encontraban en buenas
condiciones. De hecho, cerca del 50% de instituciones estatales no contaban con servicios
básicos adecuados y contaban con una infraestructura precaria que incluye limitaciones en
accesos a Internet. Cabe señalar que, de las provincias, Trujillo es la que mejor acceso tiene
con 77%.
Al momento de acontecer la pandemia por la COVID-19, este escenario se recrudeció

reflejando que en el 90% de las UGEL (Unidad de Gestión Educativa Local) de La Libertad
supervisadas, se encontraron problemas para implementar la educación a distancia (El
Comercio, 2021). Además, cabe resaltar que la educación privada contribuyó al PBI con
S/13,360 millones, lo cual significó el 60% del PBI del sector y al 2% del PBI total del 2019
(Gestión, 2019).
Por lo expuesto, la presente propuesta de tesis pretende demostrar la viabilidad de un

proyecto de negocio, el cual, mediante una plataforma virtual, enlace la necesidad de
demanda complementaria académica, de tutores y tutorados, y la oferta de asesores
académicos que dicten clases a través de medios virtuales en los distritos de Trujillo y Víctor
Larco Herrera, de la provincia de Trujillo, en el departamento de La Libertad.
1.4. Contribución
La presente tesis ha contribuido con el desarrollo de conocimientos de un aspecto de la

realidad como es el servicio de clases académicas complementarias y el mercado objetivo de
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tutores y asesores académicos en los distritos de Trujillo y Víctor Larco Herrera, como
resultado de la investigación de mercado que se efectuó. Asimismo, la elaboración de la tesis
se convirtió en el puente que permitió unir la teoría con la práctica dentro del proceso de
búsqueda del conocimiento del mercado potencial en el cual se desarrollará el modelo de
negocio, el cual contribuirá con la sociedad y el país.
1.5. Alcance
La tesis busca desarrollar una propuesta de plan de negocio para la implementación

de una plataforma virtual que permita el intercambio del servicio de docencia en los distritos
de Trujillo y Víctor Larco Herrera, en la Provincia de Trujillo, Departamento de La Libertad.
Los alcances son:
a. Geográfico: En el alcance ha sido considerada la zona geográfica de los distritos de

Trujillo y Víctor Larco Herrera, en la Provincia de Trujillo, Departamento de La
Libertad.
b. Temporal: La información a utilizar en la presente tesis se recopilará durante los años

2020 y 2021. Asimismo, dado el dinamismo de mercado, se considera que los resultados
no podrán considerarse válidos luego de cinco (05) años.
c. Demográfico: se ha considerado la población estudiantil de colegios públicos y privados

de primaria y secundaria que requieran asesorías académicas y que habiten en las zonas
señaladas en el alcance geográfico. También se ha considerado a tutores de niveles
socioeconómicos A, B y C.
1.6. Limitaciones
La pandemia Covid-19 impidió realizar la investigación de mercado de manera

presencial para la obtención de la información requerida. La terminología también fue otra
limitante, por lo que se realizó un glosario con los términos utilizados y su explicación para
que las personas puedan entenderlos. No obstante, se ha logrado cumplir con lo necesario
para obtener resultados confiables en la investigación de mercado y planes funcionales.
5
1.7. Antecedentes de la idea de negocio
Durante la investigación se realizó la búsqueda en el repositorio de ESAN de trabajos

similares que nos permitieran encuadrar y enfocar nuestra propuesta de negocio, en el que se
encontraron tres tesis que se detallan a continuación:
1.7.1. Proyecto de evaluación de viabilidad económica de plan de negocios de clases a

medida en los distritos de Lima Metropolitana
Bracamonte y Durán (2017) proponen desarrollar una plataforma virtual y app que
ofrezca clases particulares en Lima Metropolitana, enfocada a alumnos de nivel secundaria.
En la plataforma se podrá ver las características de los docentes como: experiencia,
especialidad, disponibilidad, y calificaciones por servicios previos; para luego optar por el
que más le convenga. Los autores señalan en base a su investigación (encuestas), que no sólo
hay interés de los padres de familia sino también de los profesores que ofrecerían sus
servicios. Esto se ve reforzado por las tendencias del mercado de mayor alumnado en los
colegios con deficiente rendimiento. Al momento de analizar la oferta descubren que ésta no
ha llenado las expectativas de los padres.
De ese modo plantean una estrategia de diferenciación para ser líder, generando a la
vez un modelo que brinde satisfacción y seguridad a los clientes. Asimismo, los ingresos
serán un 30% del precio de las clases, ya que la pasarela de pagos cobra el 4% de cada
transacción, siendo así, los ingresos reales serán el 26% por concepto de comisión. A partir
de una evaluación económica y financiera, con un horizonte de 5 años y un escenario
conservador encuentran que el negocio es viable requiriendo una inversión de 290 mil soles.
1.7.2. Plan de negocio para la implementación de una plataforma virtual de clases

académicas particulares
Herrera et al (2018) basa su propuesta en la innovación tecnológica y la variedad de

estilos de aprendizaje con los que actualmente se cuentan. Además, señala que la educación
virtual en el Perú no ha sido totalmente explotada. Por tanto, presenta como solución la
plataforma virtual “EduKT365”.
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El alcance de la propuesta es para Lima Metropolitana, y el público objetivo son
alumnos de secundaria que necesitan un reforzamiento académico y escolar, pero que cuenten
con acceso a internet y el equipo necesario para poder llevar clases virtuales, tales como
computadoras, celulares o tablets. La diferencia del negocio con respecto a lo que se ofrece
actualmente, es que las clases particulares que se ofrecen en Lima Metropolitana están
atomizadas, lo cual quiere decir que hay mucha oferta poco organizada dado que no existen
barreras de entrada al mercado. Entre los competidores se encontró a Tus Clases, Superprof
y Aprendiendo.
El precio al público por el servicio es de S/ 25.42 sin IGV, mientras que los
educadores perciben S/ 20 sin IGV; por lo que, se cobra una comisión por el uso de la
plataforma de S/ 5.42 por hora dictada, equivalente al 21%. La viabilidad del negocio está
sustentada en un VANE de S/ 425,459 con un TIRE de 23%, para lo cual plantean una
inversión inicial de S/ 1,403,409.
1.7.3. Plan de negocio para la implementación de una plataforma digital de acceso a

tutores para estudiantes de colegios primaria y secundaria
Anchante et al (2019) plantea una plataforma digital de acceso a demanda de tutores

para estudiantes de colegios de primaria y secundaria, haciendo uso de la economía
colaborativa para unir a los tutores con los padres de menores en edad escolar.
Basa su propuesta en la seguridad y confianza que se genera en los padres con la

evaluación detallada de los aspirantes a tutores, los cuales tiene como uno de sus requisitos
ser estudiantes universitarios activos, haciendo uso de psicólogos, pedagogos, especialistas
legales y pruebas de conocimientos, toda vez que estos tutores tendrán la función de impartir
el servicio de tutorías que se contraten mediante la plataforma. El alcance de la propuesta es
para la ciudad de Lima Metropolitana, enfocada de manera específica en los alumnos de
colegios de sectores A, B y C. Asimismo, se efectúan las proyecciones con una penetración
de mercado moderada de 3% para el primer año hasta alcanzar un 10% al finalizar los 5 años
de funcionamiento en el mercado.
El porcentaje de comisión establecido es del 20% del precio de venta, es decir,

aplicado a cada transacción realizada al contratar un servicio de tutoría académica.
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Asimismo, la viabilidad económica de la propuesta de negocio se respalda con una TIR de
21% que les permitió manifestar a los mismos autores de la tesis que se trata de un modelo
de negocio atractivo, con un VAN de S/. 95,965.33. Para la inversión inicial en el año 0 se
requiere de S/. 300,361.66 que cubrirán los gastos de lanzamiento y constitución de la
empresa.
1.7.4. Trabajo de investigación APPrende
Álvarez-Calderón et al (2017) plantea que APPrende sea una comunidad virtual que
una a profesores, alumnos y anunciantes en un modelo de economía colaborativa para el
intercambio de conocimientos a través de clases particulares. Esta comunidad estará
soportada por una aplicación móvil y una página web. Asimismo, cuenta con los siguientes
atributos que lo diferencian de la competencia, como herramienta de gestión para profesores,
clases grupales, georreferenciación, calificación de profesores y oferta de productos/insumos
necesarios para las clases tomadas o dictadas. El alcance de la propuesta es para la ciudad de
Lima Metropolitana.
La comisión establecida es del 12% con un precio por hora de clase académica de S/
60. Y, en cuanto a la viabilidad económica de la propuesta de negocio se respalda con una
TIR de 38.5% y con un VAN de USD 176 mil. Para la inversión inicial en el año 0 se requiere
de USD 414 mil.
1.7.5. Plan de marketing para la implementación de una plataforma virtual intermediaria

de clases de reforzamiento académico inmediatas – TUPROFE ¡YA!
Bazán et al (2020) plantea realizar un plan de marketing para la implementación y

lanzamiento de una plataforma virtual que conecte profesores y alumnos que necesiten clases
de reforzamiento académica de manera inmediata.
Los atributos más valorados son la flexibilidad de los horarios, generar ingresos
adicionales de manera rápida y sencilla, poder brindar clases desde cualquier lugar, la
respuesta inmediata de los profesores, la flexibilidad del horario de clases y los profesores
que serían alumnos y ex alumnos de las universidades. Siendo que el alcance de la propuesta
es para la ciudad de Lima Metropolitana.
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La comisión que se aplica es del 24%, a razón de S/ 12 por un valor por hora de clase
de S/ 50. Asimismo, la viabilidad económica de la propuesta de negocio se fundamenta con
una TIR de 63% y con un VAN de S/ 359,662.00.
En base a las tesis revisadas, se identificó que la educación virtual a manera de

asesorías académicas en provincias es un nicho de mercado no explotado en épocas de
prepandemia. Sin embargo, la pandemia ha favorecido el desarrollo de este tipo de negocios
en diversos sectores, incluyendo el educativo pues los padres se preocupan de que sus hijos
no descuiden ni disminuyan su nivel de aprendizaje, por ello, necesitan de clases académicas
complementarias y de reforzamiento, cuyo acceso es a través de plataformas virtuales.
1.8. Estructura de la tesis y metodología
1.8.1. Estructura de la tesis
Para el desarrollo del presente plan de negocio se empleará tanto información primaria
como secundaria. A nivel secundario se realizará la búsqueda de modelos académicos y
aplicados en el rubro de negocio, así como de las tendencias y el contexto en el que se
propone la idea; mientras que a nivel primario se realizará un estudio de mercado.
El desarrollo del plan incluye en primer lugar una revisión de algunas definiciones
necesarias para comprender el negocio; seguidas de la situación actual en la que se desarrolla
la idea y el análisis estratégico de la empresa. Luego de ello se desarrolla un estudio de
mercado cualitativo y cuantitativo, a los tutores y asesores académicos, que son un factor
primordial en la educación de los estudiantes de primaria y secundaria. Los resultados del
estudio que incluyen información general, hábitos y de la idea de negocio permitirán no sólo
delimitar los planes funcionales sino también estimar la demanda potencial y el mercado
objetivo.
Luego de ello se desarrolla el modelo de negocio mediante la metodología del Business

Model Canvas. Asimismo, se desarrolla un plan funcional de Marketing a partir del criterio
de las 4P’s priorizando los resultados del estudio de mercado. A nivel operativo, se realizará
el diagrama de las operaciones del negocio, incluyendo un “layout”, y de la plataforma TI
necesaria para su éxito, así como se efectuará un plan de tecnologías de la información. En
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el plan de recursos humanos se identificarán los colaboradores necesarios para el buen
funcionamiento de la empresa, de ser necesario se incluirán indicadores que permitan la
medición de la productividad.
Cada uno de los planes funcionales incluirá un presupuesto, los cuales puedan emplearse
al momento de evaluar la viabilidad económica y financiera del proyecto a partir de un Valor
Actual Neto (VAN) y una Tasa Interna de Retorno (TIR). En caso de identificarse variables
sensibles al modelo se realizará un análisis de riesgo financiero a partir de análisis de
sensibilidad y análisis de escenarios.
1.8.2. Metodología
Para desarrollar la tesis, se explicará la metodología para la elaboración del plan de

negocio (Weinberger, 2009) y que se detalla a continuación:
• Análisis del entorno que es fundamental para descubrir las oportunidades sobre la base
de las cuales surge la idea de negocio del presente plan, lo cual también permitirá
identificar las amenazas que dificultarían el ingreso al mercado.
• Identificar la necesidad del mercado para determinar los atributos de valor del servicio
de clases académicas complementarias para tutores y asesores académicos.
• Estimar el mercado objetivo a través de la investigación de mercado de los dos
segmentos de clientes, tutores y asesores académicos y del servicio de clases académicas.
• Establecer el modelo de negocio.
• Desarrollar el plan estratégico y de negocio que comprende los planes funcionales.
• Determinar la viabilidad económica del proyecto.
Asimismo, en la elaboración de la presente tesis se utilizaron las siguientes herramientas:
1.8.2.1. Investigación de mercado
El estudio de mercado se efectuó en 03 fases, la primera fue el análisis de información

de las fuentes secundarias, habiendo usado trabajos e investigaciones relacionadas al presente
plan de negocio. La segunda fase fue la investigación cualitativa a través de dos focus group
tanto de tutores como asesores académicos, y, la tercera fase se constituye por la
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investigación cuantitativa, que se efectuó mediante dos encuestas también a ambos
segmentos de clientes, tutores y asesores académicos. En ambas investigaciones cualitativa
y cuantitativa, se tuvo la finalidad de capturar la intención de compra y los atributos más
relevantes de la propuesta, para de esta manera poder ir construyendo la idea de negocio que
luego se constituya en el presente plan de negocio. Cabe mencionar que para las encuestas
se utilizó la plataforma Microsoft Forms.
1.8.2.2. Análisis estratégico
A fin de determinar y definir la estrategia genérica y las estrategias específicas del

presente plan de negocio, se efectuaron los análisis del macroentorno a través del PESTEL y
del microentorno mediante las Cinco Fuerzas de Porter, lo cual permitió revisar y evaluar los
factores externos que pueden impactar en el modelo de negocio. Luego de ello, se procedió
a realizar el análisis externo con la matriz EFE, lo cual contribuyó a determinar las estrategias
que se detallarán en el Capítulo II.
1.8.2.3. Planes funcionales dentro del plan de negocio
Este plan de negocio incluye el desarrollo de los planes funcionales para cada área
del negocio, que son marketing, operaciones, tecnología de la información y recursos
humanos, con sus respectivos objetivos, estrategias, acciones y presupuesto.
1.8.2.4. Viabilidad económica del proyecto
Dentro del plan financiero que comprende entre otros aspectos, los supuestos, los
ingresos y gastos, el estado de resultados, flujos de caja, evaluación, y tiene por objetivo
determinar la viabilidad económica a través de la tasa interna de retorno y el VAN, así como
el análisis de sensibilidad para determinar los factores que significan un riesgo para el
presente plan de negocio.
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CAPÍTULO II. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El presente capítulo se ha estructurado de la siguiente manera: En una primera sección

se presentará una revisión del contexto en el que se desarrolla el plan de negocio considerado,
es decir, la Covid 19, teletrabajo y clases a distancia. Asimismo, se efectuará el análisis del
macroentorno y microentorno, a través del análisis PESTEL y las 5 fuerzas de Porter, con la
finalidad de obtener una visión global de los aspectos que pueden afectar al modelo de
negocio, y, luego se contempla el análisis externo a través de la matriz EFE. Posteriormente,
se determinarán las estrategias, metas y acciones del modelo de negocio, para terminar con
las conclusiones del capítulo.
2.1. Marco Contextual

2.1.1. COVID19
Según la OMS (2020), los coronavirus son una familia extensa de virus que pueden
ocasionar enfermedades a los humanos y animales, pudiendo ocasionar síndromes
respiratorios, siendo el más débil el resfriado. La COVID19 por su parte es la enfermedad
que ocasiona el coronavirus recientemente descubierto a partir del brote en Wuhan (China)
en diciembre de 2019, y a partir del cual se ha desatado una pandemia, que ha obligado la
paralización de muchas actividades económicas en el mundo, el aislamiento de los infectados
y ocasionado la muerte de miles de personas. Esto tomando en cuenta que a esa fecha no
existía vacuna que pueda actuar en su contra.
En el Perú, el primer caso fue reportado el 6 de marzo del año 2020 por lo que el
Gobierno se obligó a decretar un estado de emergencia nacional y por lo que se paralizaron
las clases presenciales en todos los centros educativos públicos y privados; situación que se
prevé se mantenga durante todo el año. Algunos ciudadanos de departamentos como: Lima,
La Libertad y Arequipa presentaron reclamos debido a que las escuelas privadas no han
reducido las pensiones pese a que no están entregando el mismo nivel educativo ofrecido
antes de la pandemia (Andina, 2020). Debido al colapso de los centros sanitarios y el
incremento de infectados y víctimas mortales, se decretaron algunas medidas como: el toque
de queda, cuarentenas obligatorias, y limitación de circulación en la vía pública. MINSA
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(2021) señala que al 18 de julio del 2021 el número de fallecidos es de 195,243 y el nivel de
letalidad es de 9.32% en todo el país; mientras que en La Libertad el número de fallecidos es
de 9,998 pero con una letalidad de 11.76%. Un dato preocupante es que a nivel de
Latinoamérica el Perú está sólo detrás de Brasil y México a nivel de casos y fallecimientos
(ver Tabla 2.1).
Tabla 2.1. Mundo: estadísticas COVID19 a julio del 2021

Casos Totales Fallecimientos
País Casos Totales Fallecimientos
(%) (%)
Mundo 192,224,510 4,133,311
1 Estados Unidos 35,081,719 18% 625,363 15%
2 Brasil 19,419,741 10% 544,302 13%
3 India 31,215,142 16% 418,511 10%
4 Rusia 6,006,536 3% 149,922 4%
5 Sudáfrica 2,311,232 1% 67,676 2%
6 México 2,664,444 1% 236,469 6%
7 Perú 2,096,013 1% 195,332 5%
Fuente: Worldometers (2021). Elaboración propia.
Con respecto a la vacunación, en el Perú al 20 de julio del 2021 se han aplicado un

total de dosis administradas a 11,016,031 personas (primera y segunda dosis), de las cuales
4,075,040 personas que ya han recibido ambas dosis (Plataforma digital única del Estado
Peruano, 2021).
2.1.2. Teletrabajo
El teletrabajo es una modalidad que ya existe en el Perú desde el año 2013, y se define
como una modalidad de prestación de servicios generalmente haciendo uso de Tecnologías
de Información (TIC), sin que el empleado tenga que estar presente en las locaciones de su
contratante, permaneciendo en todo momento el vínculo laboral de ambos agentes. Para ello
debe haber un contrato escrito formal entre las partes en el que aparte de sus funciones se
indique los recursos que deben ser entregados al trabajador para el buen desempeño de sus
actividades (OISS, 2020).
La explosión de la pandemia COVID19 no sólo aceleró, sino que obligó a utilizar el

teletrabajo en lugares donde su aparición era mínima, por ejemplo, el Perú. La Figura 2.1
muestra los países de Latinoamérica con mayor empleo de teletrabajo como: México,
Colombia, Brasil y Chile; lo que se ha visto impulsado por la generación de los Millenials
13
(casi 90%). Si bien antes de la crisis varias economías y empresas ya la usaban, este ha sido
un punto de inflexión en el que se ha pasado de tener reuniones físicas a virtuales en
plataformas digitales. Se espera que cuando se levanten las restricciones, esto no
necesariamente implique una vuelta física de los trabajadores a las oficinas; quedando
grandes desafíos como el evitar la pérdida de valores sociales y económicos de los espacios
físicos de trabajo en países desarrollados; y el aumento de la desigualdad y del desempleo en
economías emergentes como las de Asia y Latinoamérica (ONU, 2020). De acuerdo con la
Organización Internacional del Trabajo (2020) existe una insuficiencia de empleos de
alrededor de 500 millones de personas a nivel internacional. Incluso, indica que en los países
desarrollados existen desigualdades. Además, la Organización Internacional del Trabajo
(2021) precisa que la recuperación laboral luego del Covid 19 será con desigualdad y lenta.
Figura 2.1. Esquema del Teletrabajo en Latinoamérica
Fuente: La Ley, 2020.
2.1.3. Clases a distancia en Perú y Trujillo
Actualmente, debido a la pandemia de la Covid 19 los alumnos peruanos de colegios

y universidades tienen clases a distancia. Para el caso de los alumnos de colegio público, el
gobierno ha optado por la plataforma de Aprendo en casa, el cual cubre inicial, primaria,
secundaria, básica especial y básica alternativa. Dicha plataforma se puede usar mediante
14
radio, televisión y medio digitales. En la Tabla 2.2 se muestra los medios por los que se ha
implementado Aprendo en casa.
Tabla 2.2. Medios por los que se implementa Aprendo en Casa

Medio principal de entrega por nivel de población
Modalidades Grados / TV Radio Nacional Web
Poblaciones / Niveles
y niveles ciclos Perú / regionales (Aprendoencasa.pe)
EBR Urbano, Rural 3 3 a 5 años X X
Rural multigrado 3 a 5 años X X
EBR - Inicial
EIB (9 lenguas originarias y
3 a 5 años X
castellano como segunda lengua)
EBR Urbano Todos X X
EBR -
EBR Rural Todos X X
Primaria
EIB (9 lenguas originarias) 9 lenguas X
EBR - EBR Urbano y Rural 3 Todos X X
Secundaria EBR Rural 1 y 2 X X
PRITE,
EBE X
Urbano CIBE
Ciclo inicial
X
e intermedio
EBA*
Ciclo
X
avanzado
Fuente: Ministerio de Educación, 2020.
Adicionalmente, la estrategia de Aprendo en casa llega a todo el Perú y está basada

en fases. La fase 1 incluye las redes sociales y la televisión y busca el fortalecimiento de la
ciudadanía. En la fase 2 se busca el desarrollo de competencias en áreas priorizadas como:
matemática, comunicación, personal social, entre otros. La fase 3 incluye el regreso a clases
contando con recursos como la radio, televisión y tecnología (ver Tabla 2.3).
Tabla 2.3. Áreas priorizadas por Aprendo en casa

Áreas priorizadas de las primeras semanas
Nivel TV Radio Web
Actividades de aprendizaje Actividades de aprendizaje Actividades de aprendizaje
Inicial
Actividades física y arte
Integrado: Comunicación y Integrado: Comunicación,
Comunicación
Primaria matemática Matemática y Personal Social
Actividades física y arte Matemáticas Actividades física y arte
Comunicación Comunicación Comunicación
Matemáticas Matemáticas Matemáticas
Secundaria
Actividades física y arte Personal Social
Actividades física y arte
Comunicación
EBA
Matemáticas
Fuente: Ministerio de Educación, 2020.
15
Por parte de las universidades públicas y privadas, las clases también se están
impartiendo a distancia debido a la pandemia. En Trujillo, la principal casa de estudios es la
Universidad Nacional de Trujillo, la cual también se ha adaptado a la educación virtual. Para
dicho fin, se han dado mecanismos por parte del gobierno para facilitar dicha transición. Uno
de estos mecanismos ha sido el Decreto Legislativo N° 1465, mediante el cual se ha destinado
S/ 31 millones para que las universidades públicas puedan contratar el servicio de internet
para los alumnos de escasos recursos. Además, PRONABEC ofrece la beca continuidad para
los alumnos de mejores rendimientos académicos y el crédito continuidad para apoyar a que
los estudiantes puedan terminar.
2.1.4. Comisiones de venta y Modelos de negocio en aplicaciones móviles
A continuación, se mencionan los planes de negocio consistentes en plataformas

virtuales que han sido revisadas y detalladas en el punto 1.7 del Capítulo I:
• Bracamonte y Durán (2017) plantean un modelo de negocio multilateral, unificando en
una sola plataforma y proceso en tiempo real la conjunción de la oferta y demanda de
clases particulares para los niveles secundaria, brindando a los profesores, alumnos y
padres de familia el espacio para consultar alternativas y disponibilidad de horarios y
planificar y concretar las clases en horarios próximos. La comisión establecida por el
servicio es del 26%.
• Herrera et al (2018) establece también un modelo de negocio multilateral que consiste
en conectar a alumnos de secundaria y a educadores a través de una plataforma
virtual para el dictado de clases académicas particulares síncronos, este modelo se
monetiza a través del cobro de una comisión por clase impartida ascendente al 21%. El
acceso al servicio se realizará a través de la página web de EduKT365.
• Anchante et al (2019) plantea una plataforma digital de acceso a demanda de tutores
para estudiantes de colegios de primaria y secundaria, haciendo uso de la economía
colaborativa y un modelo de negocio multilateral para unir a los tutores con los padres
de menores en edad escolar. La comisión que se tiene establecida es del 20%.
• Álvarez-Calderón et al (2017) plantea que APPrende sea una comunidad virtual que
una a profesores, alumnos y anunciantes en un modelo de economía colaborativa para
el intercambio de conocimientos a través de clases particulares, dentro de un modelo
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de negocio multilateral. Esta comunidad estará soportada por una aplicación móvil y
una página web. La comisión establecida es del 12%, pero con un precio por hora de
clase académica de S/ 60 soles, ya que está dirigido sólo al NSE A.
• Bazán et al (2020) plantea realizar un plan de marketing para la implementación y
lanzamiento de una plataforma virtual TUPROFE ¡YA!, que conecte profesores y
alumnos que necesiten clases de reforzamiento académica de manera inmediata, dentro
de un modelo de negocio multilateral. La comisión que se maneja es aproximadamente
del 24%.
Asimismo, se muestran otros modelos digitales que consisten también en aplicaciones

móviles que siguen un giro de negocio similar al propuesto (Miranda, 2019):
• Uber: es una red de transporte que conecta al usuario del taxi con los conductores
registrados mediante un aplicativo móvil. El costo de la comisión promedio cobrado es
de 25% al conductor.
• Cabify (antes Easy Taxi): es similar a Uber. La comisión es de 23%.
Como se observa, en promedio las comisiones cobradas por este tipo de aplicativos son
de 23 a 25%.
Uber sigue un modelo de negocio multilateral, ya que se encarga de crear y mantener
una plataforma mediante la cual las personas se pueden encontrar para hacer un intercambio
comercial; es decir, conecta conductores con personas que desean movilizarse en la ciudad a
un costo menor y con seguridad y conveniencia. Lo cual determina tanto su propuesta de
valor como sus segmentos de clientes que son los usuarios de la plataforma y los conductores
que deseen tener ingresos adicionales o que simplemente no tengan trabajo y deseen
encontrar una manera sencilla de generar ingresos. Asimismo, entre los beneficios y atributos
que ofrece Uber son los siguientes: Brinda la opción de un sistema de calificación al
conductor a través de estrellas, los conductores no tienen horarios establecidos para laborar,
la comisión cobrada por el uso de la plataforma es aproximadamente una quinta parte del
pasaje y una parte se deriva a costos de publicidad, los conductores no deben asumir gastos
de inscripción, y, por último Uber brinda un entorno confiable y de tranquilidad al conductor,
ya que le permite estar conectado con sus seres queridos, con el mismo equipo de Uber y con
las autoridades de emergencia, cuenta con equipos de respuesta ante incidentes, con botón de
17
asistencia para emergencias, soporte ante incidentes las 24 horas, calificación bilateral,
seguimiento por GPS y verificación de usuarios por medio de una fotografía. Con todo ello,
Uber busca fidelizar a los conductores y evitar los riesgos de que contacten directamente con
los usuarios o pasajeros.
En cuanto a Cabify, su modelo de negocio funciona como centro de contacto mediante
una app, que conecta usuarios con conductores disponibles para realizar viajes, dando al
usuario la oportunidad de efectuar un seguimiento permanente desde que el conductor acepta
el servicio. De esta manera, el usuario conoce con exactitud la localización del vehículo,
siempre buscando que el conductor y usuario tengan la seguridad de conocer con quién está
realizando el viaje, pues cada uno tiene una calificación y un historial de los viajes
efectuados. Asimismo, Cabify está enfocado en la seguridad de sus usuarios (pasajeros y
conductores), cuenta con un seguro contra accidentes que cubre a ambos adicional al SOAT
que es obligatorio para los vehículos. Justamente por esta promesa de seguridad para ambos,
entre otros factores, es que Cabify ha logrado el posicionamiento y la fidelización de sus
conductores y pasajeros, mitigando la posibilidad de que ambos puedan contactar
directamente.
Los negocios relacionados a economía colaborativa buscan promover la fidelidad de los
clientes a partir de actuar de forma proactiva, ofreciendo servicios adicionales
complementarios en más del 90% de casos; y empleando programas de lealtad en más del
80% de situaciones. Esto no sólo busca entregar un servicio sino generar una experiencia
para los clientes.
En ese sentido la propuesta de negocio deberá adoptar herramientas tecnológicas
actuales y aprovechar las redes sociales para captar nuevos clientes y expandirse. Asimismo,
posicionar la marca desde el primer día en la mente de los clientes y aprovechar la opinión
de estos en el mismo aplicativo para capitalizarlo en nuevos clientes. También deberá crear
un modelo de retención desde la primera compra, en la que sus colaboradores den soporte a
los clientes ante cualquier eventualidad negativa como problemas de uso de la plataforma o
de conexión, contribuyendo a una mejor experiencia del cliente. A partir del aplicativo y si
los clientes tienen comentarios positivos por anteriores servicios, deberá aprovecharlo para
incentivar a un nuevo consumo o a la recomendación inmediata ante el conocimiento de una
demanda del servicio.
18
2.2. Visión y Misión
La visión es la que define el futuro de la empresa y debe guiar las actividades de la
empresa en cuanto al mercado (Arbaiza, 2015). Franco (2009) indica que la visión motiva la
generación de sus propios recursos y capacidades y debe estar enlazada con las metas
estratégicas.
2.2.1. Visión
Entonces, la visión de “T-enseño” es la siguiente:
En el año 2025 ser la mejor opción en el Perú de intermediarios a partir de una plataforma
virtual entre asesores académicos de alta calidad y los tutores de estudiantes de primaria y
secundaria que necesiten clases de reforzamiento en el corto plazo; con el fin de contribuir
con la formación de ciudadanos íntegros que aporten a la sociedad trujillana y del país.
2.2.2. Misión
De acuerdo con Arbaiza (2014) la misión es un enunciado que resume la identidad de un

negocio y es la introducción al mercado. Se debe mencionar el rubro del negocio y explicar
las actividades.
De acuerdo con Balanko-Dickson (2008) la misión no puede exceder las 30 palabras y se

debe señalar los principios del negocio. Finalmente, Barrow y Brown (2012) la misión debe
ser específica y breve. Arbaiza (2015) indica que la misión debe ser la guía en la toma de
decisiones a largo plazo, siendo la base de los demás planes operativos.
La misión elegida para “T-enseño” es la siguiente: Acercar a los asesores académicos con
los tutores de estudiantes de primaria y secundaria que necesiten mejorar su nivel educativo,
mediante un servicio que brinde confianza, calidad y rapidez.
2.3. Análisis del macroentorno - PESTEL

En el siguiente punto de la investigación se señalan los factores externos sociales,
económicos, políticos, tecnológicos, ecológicos y legal que abran oportunidades para el
presente plan de negocio e identificar amenazas.
19
2.3.1. Factor social
De acuerdo con el INEI (2020a) la población en Perú era de 32.6 millones de personas
al 30 de junio del 2020. Para el próximo año INEI proyecta que la población supere los 33
millones de habitantes. Perú se ubica en el cuarto puesto de los países con mayor población
en Latinoamérica. Más de 25 millones de habitantes en el país tiene edad para trabajar, de
los cuales 47.9% son varones y 52.1% mujeres. De estos 25 millones, 17.9 pertenece a la
población económicamente activa (PEA) y 7.1 millones son población compuesta por
estudiantes, amas de casa, jubilados, enfermos y personas con discapacidad.
En cuanto a Trujillo, la población proyectada al 2020 es de 1,118 miles de personas,

siendo la tercera ciudad con mayor población (CPI, 2019). Representa el 55.5% de la
población del departamento de La Libertad. Los distritos que cuentan con más población son
Trujillo con 344 mil personas, El Porvenir con 229 mil personas, La Esperanza con 224 mil
habitantes y Víctor Larco Herrera con 78 mil habitantes. Si bien es cierto, este último distrito
cuenta con menos población general que otros como Trujillo y El Porvenir; en el habita un
mayor número de pobladores de los NSE A y B.
Tabla 2.4. La Libertad y Trujillo: Población (2018, 2019 y 2020)

Código Departamento y Población Población Población
Provincias 2018 2019 2020
130000 La Libertad 1 938 501 1 979 901 2 016 771
130100 Trujillo 1 060 030 1 090 514 1 118 724
130101 Trujillo 335 811 340 582 344 374
130102 El Porvenir 211 809 220 624 229 115
130103 Florencia de Mora 38 506 38 475 38 334
130104 Huanchaco 78 375 82 792 87 192
130105 La Esperanza 210 654 217 756 224 427
130106 Laredo 41 158 42 144 43 024
130107 Moche 40 336 41 610 42 798
130108 Poroto 3 866 3 900 3 924
130109 Salaverry 20 983 21 866 22 717
130110 Simbal 4 437 4 482 4 515
130111 Víctor Larco Herrera 74 095 76 283 78 304
Fuente: INEI, 2020b.
De acuerdo con la Gerencia Regional de Educación La Libertad (GRELL) al 2015 el
número de alumnos de primaria y secundaria de los distritos de Víctor Larco Herrera y
Trujillo pertenecientes a las UGEL 03 Trujillo Nor Oeste y UGEL 04 Trujillo Sur Este fue
20
de 84,632. Tomando en cuenta la tasa de crecimiento del INEI (2019) de 1.7% al 2020, se
tendrían 92,074 alumnos (ver Tabla 2.5).
Tabla 2.5. Trujillo: Número de estudiantes en los distritos de Víctor Larco Herrera y
Trujillo en los años 2015 y 2020
Centro Poblado 2015 2020P
El Bosque 56 61
El Recreo 97 106
La Esperanza 44 48
Mampuesto 14 15
San Andrés 519 565
Trujillo 75,414 82,046
Víctor Larco Herrera 8,488 9,234
Total general 84,632 92,074
Fuente: GRELL, 2016
Con respecto al número de instituciones educativas, se observa que al 2015 el número

de instituciones educativas en la UGEL 03 Trujillo Nor Oeste y UGEL 04 Trujillo Sur Este
fue de 484, donde el 77% son instituciones privadas y el 23% nacionales (ver Tabla 2.6).
Tabla 2.6. Trujillo: número de instituciones educativas del nivel primaria y

secundaria en el 2015
Tipo de institución educativa E. Primaria E. Secundaria Total
Nacional 67 60% 45 40% 112
Privada 235 63% 137 37% 372
Total 302 62% 182 38% 484
Fuente: DIREL, 2016.
Con respecto al grado de matrícula e inserción en la educación, de acuerdo con INEI

(2020d) se observa que La Libertad cuenta con una tasa neta de matrícula escolar de 93.8%
en niños de 6 a 11 años. INEI (2020d) define como tasa neta de matrícula escolar a aquellas
personas de 6 a 11 años en educación primaria, en cambio tasa bruta es aquella donde la
matrícula es algún grado del sistema de enseñanza regular. Con respecto al Covid 19, la
Defensoría del Pueblo (2020) indica que la tasa de deserción acumulada en educación básica
es del 9.3% al 2018, siendo esta cifra mayor en educación rural (11.3%). Dicha tasa se
incrementaría dado que los niños y adolescentes dejarían sus estudios para asumir labores
productivas o por falta de dinero para pagar dicho servicio.
21
Figura 2.2. Perú: Tasa bruta y neta de matrícula escolar de personas de 6 a 11 años
según departamento en el 2019
Fuente: INEI, 2020d.
De acuerdo con el INEI (2018), el total de hogares nucleares ha crecido en 2.2%

promedio anual, llegando a 4.4 millones de familias en el Censo del 2017. Una familia
nuclear está conformada por padre y madre con o sin hijos, o solo por el jefe del hogar con
hijos. Los hogares extendidos son aquellos conformados por hogares nucleares con otros
parientes. Los hogares compuestos son aquellos que contienen no parientes (ver Tabla 2.7).
Tabla 2.7. Perú: Tipos de hogares en 1993, 2007 y 2017

Variación Incremento Crecimiento
Tipo de Censo Censo Censo intercensal promedio promedio
hogar 1993 2007 2017 2007 - 2017 anual anual
Absoluto % Absoluto %
Total 4 762 779 6 754 074 8 252 284 1 498 210 22.2 149 780 2.0
Nuclear 2 581 930 3 577 316 4 451 706 874 390 24.4 87 415 2.2
Extendido 1 192 428 1 695 898 1 701 064 5 166 0.3 516 0.0
Compuesto 226 963 283 624 204 418 - 79 206 -27.9 - 7 918 -3.2
Unipersonal 451 160 794 661 1 384 143 589 482 74.2 58 932 5.7
Sin núcleo 310 298 402 575 510 953 108 378 26.9 10 835 2.4
Fuente: INEI, 2018.
De acuerdo con el INEI (2018), el total de hogares nucleares en La Libertad llegaron

a 256,226, lo cual significó el 54.1% del total de hogares en el departamento según el Censo
del 2017. Cabe mencionar que en el escenario de pandemia Herrera (2020) indica que los
niños serán uno de los grupos etarios más afectados, debido a su vulnerabilidad emocional y
de salud. En ese contexto se produce una discontinuidad de la educación y un alejamiento de
las aulas donde normalmente se impartían las clases, lo que dificulta el aprendizaje en gran
parte de ellos e incrementa las brechas. En el mediano plazo cuando se retorne a las aulas es
22
probable que se encuentre un indicador de aprendizaje desgastado y peor situación que el que
había antes de la pandemia.
En cuanto al rendimiento de los estudiantes peruanos, la Tabla 1.1 señala que el Perú
es uno de los peores de la región, siendo el mejor país Chile. El país presenta indicadores
más desgastados que países como Chile, México, Brasil y Colombia.
Luego de analizado el presente factor social, se determina que, respecto de los

distritos de Trujillo y Víctor Larco Herrera, tanto la población, como el número de
estudiantes, las instituciones educativas y el total de hogares nucleares en La Libertad reflejan
una oportunidad importante y favorable para el negocio que se plantea con el presente plan,
ya que denotan que existe un mercado potencial que se llegará a determinar más adelante con
los resultados de la investigación de mercado cualitativa y cuantitativa.
2.3.2. Factor económico
El Reporte de Inflación del BCRP (2021) indica que pese a la pandemia el panorama
económico del país y del mundo ha mejorado, siendo optimista para el segundo semestre del
presente. Se espera un crecimiento del PBI mundial de 5.9% y 4.2% para el presente y
próximo año; mientras que el Perú tendría un crecimiento superior al 10% en 2021 y de 4.5%
en 2022 debido a la recuperación de consumo e inversiones (ver Figura 2.3). Esto tomando
en cuenta que no habría olas de contagios a niveles del año 2020 y el incremento de las
vacunaciones.
El desempleo se redujo observándose una menor contracción de poco más de 9% a mayo

del presente que es menor a la contracción superior del 55% en junio del año pasado. Esto
permitiría la recuperación de la masa salarial, un aumento del consumo real y una mayor
confianza de los consumidores.
En el primer trimestre del año habría un déficit de cuenta corriente de USD 1,670
millones impulsado por el incremento de importaciones y déficit en servicios. Se espera que
la balanza termine en términos positivos cercanos al 0.2% del PBI en 2021 y de 2% en 2022
favorecido por las mayores exportaciones.
23
Figura 2.3. Perú: proyecciones crecimiento del PBI y demanda (2012 y 2022)
Fuente: BCRP, 2021.
El déficit fiscal se redujo de 9% a casi 7% del PBI con tendencia a seguir reduciéndose
hasta alcanzar el 4.5%. Por otro lado, los gastos no financieros del país se reducirían por los
menores costos de la COVID-19. A nivel de política monetaria, la tasa de referencia continúa
en mínimos histórico de 0.25% con el objetivo de seguir dinamizando los créditos al sector
privado, lo que a su vez fomentaría la creación de puestos de trabajo, las inversiones y el
consumo de las familias.
La inflación, se ha incrementado por la recuperación de la economía siendo las

expectativas de 3% para el presente año (debido al incremento de precio de los commodities)
y encontrándose dentro del rango meta de 2% para el próximo año (ver Figura 2.4).
Figura 2.4. Perú: fluctuaciones de la inflación 2018 - 2021
Fuente: BCRP, 2021.
24
Cabe resaltar que la educación privada contribuyó al PBI con S/13,360 millones, lo
cual significó el 60% del PBI del sector y al 2% del PBI total del 2019 (Gestión, 2019),
brindando de esta manera un escenario favorable para el plan de negocio que está orientado
a los NSE A, B y C. Según el MEF (2021) el presupuesto del 2022 propuesto por el gobierno
de la administración Castillo para el sector educación será de S/ 35,758 millones, que
representa el 18.20%, con el fin de disminuir el impacto de la Covid 19 en la población
estudiantil. Cabe resaltar que este sector es el que recibe mayor presupuesto para el próximo
año. Del total, el 77.2% se destinará a la educación básica. No obstante, de acuerdo con el
Banco Mundial, en América Latina los países que menos invierten en educación son Haití,
Guatemala y Perú, los cuales ocupan los tres últimos lugares del ranking, y por el contrario,
los países que más invierten en educación son Cuba, Costa Rica y Bolivia (Ruiz-Healy
Times, 2021).
Justamente por ello, es que las brechas en el sector educación peruano hasta la fecha
no han podido cerrarse, ya que lo que se invierte en nuestro país no es suficiente, lo cual
genera la actual baja calidad del sistema educativo peruano, la insuficiente infraestructura en
el sector, los docentes no remunerados adecuadamente y los niveles de enseñanza muy por
debajo de los estándares. Por todo esto, el sector educación peruano continuará denotando
las debilidades en la calidad de enseñanza con la consiguiente mayor demanda de clases de
reforzamiento, la cual podrá ser cubierta por la presente propuesta de negocio.
2.3.3. Factor político
El panorama político actual está determinado por la constante lucha entre el poder
ejecutivo y el legislativo. A esto se suma la inestabilidad que confiere la situación de
pandemia que se vive en el país. La Covid 19 ha manifestado los principales problemas del
país, como la crisis del sistema de salud peruano. Todo ello ha debilitado al gobierno, así
como los problemas que venía arrastrando años antes debido a la corrupción.
Euromonitor (2020) señala que se prevé un crecimiento lento en los próximos periodos
debido a la inestabilidad que podría ocasionar una falta de inversión. Por otro lado, ya se
cuenta con un presidente electo para el periodo 2021 - 2026, el señor Pedro Castillo Terrones,
no obstante, si bien ya se conoce su gabinete ministerial, el mismo ha genera incertidumbre
25
y sobre todo cuestionamientos por los antecedentes que podrían tener sus integrantes.
Además, a esto se suma el constante crecimiento de la corrupción, la cual incluso está
presente en el entorno del partido político Perú Libre, que se ve reflejado en el caso de los
“Dinámicos del Centro”. Por otro lado, el nuevo gobierno está denotando venir acompañado
de un nuevo modelo que se inclina a la izquierda; lo que podría ahuyentar y/o paralizar las
inversiones del exterior, devaluándose aún más la divisa, lo cual ya se ha visto en los últimos
meses llegando hasta el máximo histórico de S/ 4.00.
A poco más de mes y medio desde que el presidente señor Pedro Castillo juró como tal,
su nueva administración no está demostrando señales suficientes de estabilidad o de tener un
rumbo claramente definido. Si bien, su Consejo de Ministros recibió el voto de confianza del
Congreso de la República, éste no está logrando conseguir eliminar o mitigar los conflictos
y nuevas divergencias con un actual Congreso de oposición, el cual ya se encuentra
organizando comisiones de investigación para el gobierno.
Este contexto político antes mencionado está impactando en la economía peruana, en

tanto la población se encuentra demostrando el más bajo respaldo a un gobernante durante
las últimas décadas de régimen republicano. Siendo así, esta incertidumbre del escenario
político alejará la inversión económica privada, dentro de la cual se encuentra el sector
educación, provocando que la deficiencia en la educación se acentúe más; siendo esta
situación beneficiosa para el desarrollo del presente plan de negocio que busca brindar las
clases académicas complementarias y de reforzamiento para los estudiantes de primaria y
secundaria.
2.3.4. Factor ecológico
La Economía Circular es un sistema vigente por el cual se prioriza la reducción,

reutilizamiento y reciclaje de productos con el fin de obtener beneficios de desarrollo
sostenible para el país. Este sistema se encuentra dentro de la Agenda 2030 por el cual se
vela por la protección de las personas y del planeta, a partir de un menor impacto negativo al
medio ambiente (Andina, 2019).
En ese sentido un menor desplazamiento de las personas reduce el consumo de

agentes contaminantes como el combustible de los automóviles. A la vez, el mayor uso de
26
herramientas digitales permite reducir el uso de papel, cuyo mayor insumo se extrae de los
árboles. De ese modo se reduce las huellas de carbono de los individuos. PRODUCE
(2018) señala a las 10 R como estrategias de este sistema. Estas son: rechazar, repensar,
reusar, reducir, reparar, remanufacturar, restaurar, reciclar, reutilizar, y recuperar.
El presente plan de negocio contribuye a reducir la movilización a partir de vehículos,

y a la reducción de uso de papel de los estudiantes; lo que contribuye a aminorar la
contaminación y a reducir las huellas de carbono. Se propone además contar con mensajes
en la página web que sean amigables con el medio ambiente.
Además, al tratarse de una plataforma virtual se encuentra dentro de la economía

circular antes mencionada, toda vez que generará menor desplazamiento de personas y
vehículos, así como promoverá el menor uso de papel y el mayor uso de herramientas
digitales, lo cual contribuirá a reducir la contaminación. No obstante, actualmente tenemos a
la contaminación digital, ya que, las plataformas digitales, aunque no necesiten un soporte
físico específico para funcionar, dependen de enormes estructuras en las que se procesan
millones de datos durante las veinticuatro horas del día. Ante ello, los expertos apuntan a que
la solución pasa por alimentar estas grandes maquinarias con fuentes de energía limpia y
renovable. Por todo ello, es que es importante que el presente plan de negocio también pueda
contribuir a reducir esta contaminación.
2.3.5. Factor tecnológico

De acuerdo con Andina (2019) el 82% de los peruanos usa internet mediante un
teléfono móvil. Esta población es mayor a 6 años. De acuerdo con el INEI (2020c) el 40.1%
de los hogares a nivel nacional cuenta con acceso a internet en el primer trimestre del 2020,
lo cual significó un incremento del 3.4% con respecto al 2019. En la Tabla 2.9 se muestra el
porcentaje de hogares que cuenta con alguna tecnología de información y comunicación en
el primer trimestre del 2019 y 2020. Como se observa, ha habido un incremento del 1.9%.
Tabla 2.9. Perú: porcentaje de hogares que cuentan con TIC 2019-I vs 2020-I
Condición de tenencia de TIC Ene-Feb-Mar 2019 P/ Ene-Feb-Mar 2020 P/ Variación (%)
Al menos una TIC 93.0 94.9 1.9
Ninguna 7.0 5.1 -1.9
Fuente y elaboración: INEI, 2020c.
27
Con respecto a la frecuencia del uso de internet (ver Tabla 2.10), el 81.2% utiliza al
menos una vez internet al día, siendo mayor en hombres (81.5%) que en mujeres (80.8%) de
acuerdo con la información del INEI (2020c).
Tabla 2.10. Perú: población por grupos de edades que utiliza internet 2019-I vs 2020-I
Ene-Feb-Mar Ene-Feb-Mar Variación
Sexo / Frecuencia de uso de Internet
2019 P/ 2020 P/ (%)
Total 100.0 100.0
Una vez al día 79.0 81.2 2.2
Una vez a la semana 19.0 17.0 -2.0
Una vez al mes o cada dos meses o más 2.0 1.8 -0.2
Hombre 100.0 100.0
Una vez al día 79.3 81.5 2.2
Una vez al mes o cada dos meses o más 1.6 1.7 0.1
Mujer 100.0 100.0
Una vez al día 78.6 80.8 2.2
Una vez al mes o cada dos meses o más 2.4 2.0 -0.4
Finalmente, con respecto a los dispositivos que utilizan los peruanos para acceder a
internet (ver Tabla 2.11), el 87.9% utiliza celular, el 29.4% utiliza computadora y el 19.7%
usa laptop, de acuerdo con la información del INEI (2020c).
Tabla 2.11. Perú: principales dispositivos en los que los peruanos utiliza internet 2019-
I vs 2020-I
Tipo de dispositivo Ene-Feb-Mar 2019 P/ Ene-Feb-Mar 2020 P/ Variación (%)
Computadora 34.8 29.4 -5.4
Laptop 20.7 19.7 -1.0
Celular 83.9 87.9 4.0
Tablet 3.7 3.2 -0.5
Otro 1.8 5.4 3.6
El escenario tecnológico actual se constituye en uno muy favorable para la presente

idea de negocio, ya que se encuentra en constante ascenso todo lo relacionado con el acceso
a internet, uso de internet por celular y hogares que cuentan con internet o con una TIC.
Siendo así, y al tratarse el presente modelo de negocio de una plataforma virtual para brindar
las clases académicas complementarias y de reforzamiento, este factor tecnológico
contribuye de manera muy positiva y óptima al desarrollo del negocio.
28
2.3.6. Factor legal
2.3.6.1. Marco Regulatorio de la Educación en el Perú

Dentro del marco regulatorio del sector Educación se tienen las siguientes normativas
que regulan el sector:
a. Ley General de Educación N°28044 (Congreso de la República, Año 2003), publicada

en El Peruano con fecha 28 de julio del 2003.
b. Reglamento de la Ley General de Educación, Decreto Supremo Nº011-2012-ED
(Presidencia de la República, Año 2012), publicado en El Peruano con fecha 06 de julio
del 2012.
c. Modificación al Reglamento de la Ley General de Educación N°28044, Decreto
Supremo Nº009-2016 (Presidencia de la República, Año 2016), publicado en El
Peruano, con fecha 06 de julio del 2016.
2.3.6.2. Marco Regulatorio de plataformas virtuales
En el Perú no existe aún regulación sobre plataformas virtuales, internet de las cosas,
uso de internet o tecnologías con el uso de internet. Por ahora, solo se tiene normada la Ley
de Protección de Datos Personales. Según esta ley, toda personal natural, jurídica o entidad
pública que realiza un tratamiento de datos personales deberá observar lo prescrito en la Ley
N°29733 (Congreso de la República, Año 2011), publicada en El Peruano con fecha 3 de
julio del 2011 y su Reglamento, aprobado mediante el Decreto Supremo N°003-2013-JUS
(Presidencia de la República, Año 2013), publicado en El Peruano con fecha 22 de marzo del
2013.
Asimismo, no existe normativa que legisle específicamente el uso del internet
asociado a tecnologías, como plataformas que están disponibles a los usuarios.
2.3.6.3. Marco Regulatorio de las empresas en el Perú
Respecto al marco regulatorio, tenemos que la legislación aplicable en el Perú

relacionada con este rubro es la Ley General de Sociedades N°26887 (Congreso de la
República, Año 1997), publicada en El Peruano con fecha 09 de diciembre de 1997, el
Código de Protección y Defensa del Consumidor – Ley N°29571 (Congreso de la República,
29
Año 2010), publicado en El Peruano con fecha 02 de setiembre del 2010, y la demás
normativa relacionada con el desarrollo del presente plan de negocio.
En cuanto al factor legal, si bien las plataformas virtuales como la presente propuesta
de negocio no tienen una normatividad específica, sí deben cumplir con la legislación
relacionada con la protección de datos personales para evitar el uso fraudulento de los datos
e información, y, también con el respeto a los derechos de los consumidores, ya que la
legislación tiene como finalidad que éstos tenga acceso a un servicio de calidad e idóneo,
todo lo cual se tendrá en cuenta para el desarrollo de las operaciones y tecnologías de la
información del presente plan de negocio.
2.4. Análisis del microentorno - Las fuerzas de Porter
En el siguiente acápite se desarrollarán las cinco fuerzas de Porter para el presente plan
de negocio. Estas son: productos sustitutos, nuevos competidores entrantes, competidores
actuales, proveedores, clientes.
2.4.1. Productos sustitutos

Los productos sustitutos para la idea planteada serían las clases particulares que se dictan
en los mismos colegios a manera de reforzamiento, algunas de las cuales tienen costo,
mientras que unas pocas son gratuitas. Sin embargo, los tutores podrían desconfiar tomando
en cuenta que los resultados de los jóvenes no son los esperados. También existen clases
particulares que las dictan profesionales completamente ajenos al centro educativo de los
estudiantes; lo que podría incurrir en ciertos riesgos para los contratantes debido a una falta
de historial de enseñanza, así como de los datos del docente.
Otro producto que podría considerarse como sustituto es el de las clases gratuitas en
línea a partir de plataformas como YouTube, Vimeo y Google Videos; sin embargo, estos
métodos tienen un alto contenido distractor como los anuncios publicitarios, así como una
ausencia de personalización lo que es perjudicial para los alumnos.
En base a lo indicado previamente, podría indicarse que la amenaza de sustitutos es baja

y podría tornarse media en el tiempo, dependiendo de la reacción de los agentes del mercado
de enseñanza en los distritos de Trujillo y Víctor Larco Herrera.
30
2.4.2. Entrada de nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores es media. Esto se debe a que los costos de ingresar
al mercado son comparativamente bajos, por lo que un servicio de calidad a los tutorados y
al brindar confianza a los tutores no habría por qué buscar otras opciones. Además,
necesitamos también de la preferencia de los asesores académicos para que puedan brindar
el servicio. Por tanto, se buscará la fidelización de ambos puntos.
Se puede tomar en cuenta que los nuevos competidores con servicios similares no
cuentan con investigaciones de mercado iguales a la del presente negocio en el ámbito
geográfico definido, lo que implicaría un retraso si es que quieren participar en el mercado.
Además, se sabe que en Perú ya existen plataformas web de servicios de asesoría académica
virtual, como son “Aula ya” y “Xcooly”. Si bien no prestan servicios en las ciudades donde
se realiza la presente investigación, sí lo hacen en Lima, convirtiéndolos en posibles
competidores; sus precios oscilan están alrededor de S/. 40 la hora dependiendo del grado de
instrucción o dificultad de la enseñanza. Para ello, se hará un seguimiento de las acciones en
el mercado con el fin de tomar decisiones y planificar en caso se ubique a un nuevo
competidor. Por ejemplo, podrían realizarse alianzas con los asesores académicos con las
mejores calificaciones de los usuarios finales si se detecta una entrada masiva de
competidores nuevos, de forma de asegurar la disponibilidad y la calidad del servicio.
2.4.3. Rivalidad de los competidores actuales

Actualmente en la provincia de Trujillo no se cuenta con un modelo de negocio de este
tipo, es decir que se ofrezca a partir de una plataforma, y con posibilidades de elegir entre un
gran número de docentes en la materia solicitada. Lo más cercano son las clases que se
ofrecen a partir de páginas libres como “Mercado Libre”, “Olx”; sin embargo, la información
que se presenta en estos portales no es del todo fiable, por lo que no existe mucha formalidad
en el negocio de clases virtuales. Esto no debe ser motivo de descuidar el modelo de negocio
tomando en cuenta que las barreras de entrada son bajas, además el Covid 19 ha incentivado
a que aparezcan más competidores que brindar sus servicios de manera digital. A partir de lo
analizado se podría decir que de momento existe una amenaza baja, con miras a convertirse
en media en el tiempo.
31
2.4.4. Poder de negociación de proveedores
Los proveedores externos del modelo de negocio vendrían a ser principalmente: el
diseñador y quien mantendrá habilitada la plataforma para que tenga un desempeño óptimo;
la pasarela de pagos que deberá poder realizarse por corresponsalía o transferencia a una
cuenta universal. Finalmente se cuenta con los trabajadores, especialmente el administrador.
Se considera que el poder de negociación es bajo – mediano, al estar inmersos en una

economía colaborativa.
2.4.5. Poder de negociación de clientes

Quienes reciben los servicios de enseñanza son los tutorados a los que se les impartirán
las clases; sin embargo, el cliente que podría considerarse como final son los tutores que son
quienes deciden a quién contratarán y el monto de pago. Por ello es fundamental entablar una
relación de confianza con ellos que se fortalezca en el corto y mediano plazo.
Por otro lado, se encuentran los asesores académicos que ofrecerán sus servicios a partir
de la plataforma virtual a cambio de una comisión. Los asesores académicos son los que
mayor presión podrían colocar al querer negociar cambios en las tarifas y comisiones, además
puede existir una deserción o rompimiento del vínculo con el asesor académico, el cual puede
ir a una plataforma similar debido a un menor cobro de la comisión. Se considera que el
poder de negociación es mediano-alto.
2.5. Análisis externo
La matriz de evaluación de factores externos sirve para analizar las amenazas y

oportunidades que presenta el entorno para el negocio. Para obtener esto se utiliza la
información obtenida del análisis PESTEL y de las 5 fuerzas de Porter. En la Tabla 2.12 se
indican las amenazas y oportunidades identificadas.
Tabla 2.12. Matriz EFE

Amenazas Peso Rating Ponderado
1 Pandemia incentiva a competidores a brindar servicios similares 0.05 2 0.1
Riesgo de que asesores académicos contacten directamente con
2 0.1 2 0.2
tutores
32
Normatividad legal no específica de regulación en plataformas
3 0.05 1 0.05
virtuales
Instituciones educativas cuenten con su propio equipo de asesores
4 0.05 1 0.05
académicos
5 Aparición de plataformas similares a nivel nacional e internacional 0.05 1 0.05
Subtotal 0.45
Oportunidades
1 Alumnos con bajo nivel de entendimiento a nivel latinoamericano 0.1 4 0.4
2 Plataformas auxiliares disponibles para brindar el servicio online 0.1 3 0.3
3 Gran porcentaje de población tiene acceso a Internet 0.15 4 0.6
4 Baja calidad del servicio educativo peruano 0.12 3 0.36
5 Persistencia de clases a distancia producto de la pandemia 0.13 4 0.52
Convenios con principales instituciones educativas de primaria y
6 0.1 3 0.3
secundaria
Subtotal 2.48
Total 1 2.93
Fuente y elaboración: Autores de la tesis.
De acuerdo con los resultados, la matriz EFE obtiene un resultado de 2.93. Dicho
resultado supera 2.50, lo cual indica que se están utilizando positivamente las oportunidades
ofrecidas por el entorno y reduciendo el efecto de las amenazas.
2.6. Estrategias
En base al análisis realizado, la estrategia genérica más adecuada para “T-enseño” es la

de diferenciación, debido a que se trata de un mercado en el que no existen barreras de
entrada y buscará posicionarse diferenciándose a partir del uso de una plataforma y aplicación
móvil para captar ambos tipos de clientes (tutores y asesores académicos). Al inicio se podrá
mantener esta estrategia en el mercado, la cual podría ir ajustándose según el comportamiento
de los potenciales competidores.
Para lograr esta estrategia se han establecido como metas que el 100% de los asesores
académicos contará con evaluaciones psicológicas, de antecedentes penales y judiciales y
con evaluaciones académicas óptimas, antes de iniciar las operaciones, lo cual permitirá el
acceso a profesionales calificados y confiables, ya que “T-enseño” brindará un pool de
asesores académicos, con lo cual se generará seguridad y confianza para los tutores, así como
también el servicio incluirá un informe de la sesión de aprendizaje y de los resultados del
participante (tutorado), permitiendo el logro de sus mejores calificaciones y progreso
académico. En lo que respecta a los asesores académicos, además del acceso a la demanda
33
de tutores y la posibilidad de generar ingresos adicionales, les dará oportunidad de mostrar
su buena imagen, a través de la calificación asignada por los tutores.
A continuación, se precisan las metas con sus respectivas acciones para cada una de las
estrategias establecidas luego de haber efectuado el análisis externo, a través de la matriz
EFE (ver Tabla 2.12), las mismas que apalancan la estrategia genérica:
Tabla 2.13. Estrategias

N° Estrategia Meta Acciones
1.1. Contactar a centros de diagnóstico
El 100% de los asesores psicológico en la ciudad de Trujillo
Ofrecer un servicio confiable
académicos contará con
y seguro de asesores 1.2. Evaluación de antecedentes judiciales y
1 evaluaciones psicológicas y de
académicos evaluados penales
antecedentes, antes de iniciar
integralmente 1.3. Evaluar semestralmente el desempeño de
operaciones
los asesores
2.1. Contactar con los canales educativos de
colegios y universidades
Conseguir mayor alcance del Lograr que se genere un 2.2. Contactar con comunidades virtuales de
mercado potencial desarrollo recordatorio de la marca en el tutores y asesores
2
adecuado de marketing y público objetivo del 65% al
2.3. Publicidad en redes sociales y página web
publicidad finalizar el primer año
2.4. Utilizar Google Analytics para
seguimiento de la página web
Otorgar servicio de clases con El 100% de los asesores 3.1. Evaluación del nivel académico del asesor
3 asesores académicos altamente académicos contará con 3.2. Revisión de credenciales y certificados de
calificados evaluaciones académicas óptimas capacitación
Fidelizar a los asesores 4.1. Capacitaciones para desarrollo de
académicos a través de Lograr la fidelización del 75% de competencias técnicas y digitales
4
políticas de incentivos por asesores académicos 4.2. Política de incentivos con reducción de
calificación comisiones
Fidelizar a los tutores con 5.1. Promociones de clases de prueba a costo
permanente disponibilidad de Lograr una satisfacción mensual cero
5 asesores académicos de aprox. 90% terminando el
5.2. Opción de seleccionar a asesores por
calificados y de buena primer año de operaciones
calificación de otros tutores
reputación
6.1. Encuestas por aplicativo o correo
Evaluar semestralmente el
Lograr una penetración en el electrónico para medir grado de satisfacción
mercado para actualizar
6 mercado del 2% en Año 1 de por servicio brindado
permanente los servicios de la
operaciones y de 4% en Año 5 6.2. Evaluar mensualmente los indicadores
plataforma
financieros
2.7. Conclusiones del capítulo
En cuanto al análisis del macroentorno PESTEL, nos refleja los problemas de la

educación en el Perú, justamente por la deficiente calidad educativa ocasionada por los
34
vigentes métodos de enseñanza y la preparación de los docentes, lo cual se espera mejore en
este y en los próximos gobiernos. No obstante, esta situación presentada y el incremento
actual en el uso de tecnologías, promueve favorablemente la presente propuesta de negocio.
De conformidad con el análisis de las 5 Fuerzas de Porter, se determina que la amenaza

de productos sustitutos es baja y podría tornarse media en el tiempo, dependiendo de la
reacción de los agentes del mercado; en cuanto a la amenaza de nuevos competidores la
amenaza es media, debido a que los costos de ingresar al mercado son comparativamente
bajos, por lo que con un servicio de calidad se podrán lograr las metas de penetración en el
mercado; y, en lo referente a la rivalidad de los competidores actuales, en la provincia de
Trujillo a la fecha no se cuenta con un modelo de negocio de este tipo, lo cual no debe ser
motivo para descuidar el negocio tomando en cuenta que las barreras de entrada son bajas.
En cuanto al poder de negociación de proveedores externos al modelo de negocio es bajo–
mediano, al estar inmersos en una economía colaborativa; y, en relación con el poder de
negociación de los clientes que son los tutores y asesores académicos, son estos últimos los
que mayor presión podrían colocar al pretender negociar cambios en las tarifas y comisiones,
por ello, se considera que el poder de negociación es mediano-alto.
En lo relacionado a la matriz EFE, se obtiene un resultado de una calificación ponderada

de 2.93 que, al superar el 2.50, indica que se están utilizando positivamente las oportunidades
ofrecidas por el entorno y reduciendo el efecto de las amenazas.
Finalmente, este análisis antes referido ha contribuido a establecer las estrategias de T-

enseño, genéricas y específicas, así como sus respectivas metas y acciones, con la finalidad
de lograr el posicionamiento en el mercado y prevalecer sobre sus futuros competidores
directos e indirectos. Estas estrategias estarán contenidas en los planes de marketing,
operaciones, organizacional y de recursos humanos, y financiero, los cuales contribuirán al
óptimo desarrollo del presente plan de negocio.
35
CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
3.1. Introducción
Para el presente capítulo se desarrollará la investigación de mercado para analizar la

oferta y la demanda. Esta investigación consta de una parte cualitativa, la cual realizó 2 focus
group a los clientes del negocio: tutores y asesores académicos.
Luego de aplicar el focus group y conocer los atributos e información relevantes, se

aplicó un estudio cuantitativo, también a ambos clientes, con la finalidad de tener una mejor
exploración de los datos y entender el mercado al que se dirige la propuesta. Para el diseño
de las encuestas se utilizará la información y resultados obtenidos de ambos focus groups. El
objetivo será generar datos descriptivos estadísticos que permitan estimar el mercado
potencial de tutores y asesores académicos.
3.2. Focus group a tutores y asesores académicos
Se aplicarán 2 focus group, uno a tutores y otro a asesores académicos. Esta técnica es
de naturaleza cualitativa, permite reunir información relevante para el lanzamiento de un
servicio y para obtener ideas que permitan mejorar la propuesta de negocio en caso sea
aceptada. Asimismo, ayuda a comprobar si es correcta la elección de público objetivo y la
segmentación de mercado correspondiente.
3.2.1. Focus group de tutores
Objetivo general:
Identificar información cualitativa para conocer las opiniones, y disposiciones a emplear
y a pagar de los tutores por los servicios ofrecidos en una plataforma virtual de enseñanza
extracurricular para tutorados en los distritos de Trujillo y Víctor Larco Herrera.
Población
Se realizará un intercambio de ideas y una aplicación de diferentes preguntas a ocho
participantes, cada uno que representen al mercado meta. El grupo estuvo integrado por
tutores que pertenezcan a hogares de los niveles socio económicos A, B y C, con edades entre
los 25 y 79 años, en los distritos de Trujillo y Víctor Larco.
36
3.2.2. Ficha técnica
Se presenta la metodología del estudio cualitativo, el cual fue realizado el 7 de abril del
2021 a las 8:30 pm por la aplicación Google Meet. Las preguntas realizadas se indican en el
Anexo I. Se contó con un moderador y con 8 tutores participantes, a las cuales se les realizó
el focus group de manera virtual. Las personas que participaron en el focus group fueron las
siguientes:
Nombre de Moderador: 1) Ana Gonzales Saldaña

Nombres de Participantes: 1) Christiam Ruiz Castañeda (padre)
2) Christian Cruzado Lescano (padre)
3) Elvis Reyna / Gaby Carranza Mauricio (padres)
4) Indira Bocanegra Alcántara (madre)
5) Liliana Palacios (madre)
6) Luz Elena Arrué (madre)
7) María José Vásquez (madre)
8) Paúl Vergara (padre)
3.2.2.1. Resultados
El día 7 de abril del presente se realizó un focus group a tutores (08) de manera virtual.
Tuvo una duración de poco más de una hora. La moderadora fue una de las integrantes del
equipo. Los resultados son los siguientes:
• ¿Quién asesora a su(s) tutorado(s) en los cursos que lleva en el colegio? ¿Contrata el
servicio de clases particulares de primaria y secundaria para su/s tutorado/s?
Christiam Ruiz señala que depende de las materias, si están relacionadas con su línea
porque es abogado (lenguaje, historia), es él quien guía directamente a su hijo, y, cuando es
matemáticas lo hace su esposa. Pero ya cuando el tema es más complejo, sí han buscado a un
profesor particular 2 veces a la semana para el curso de matemáticas, además por ejemplo en
verano colocaron a su hijo en una academia para que reciba clases de química, física y
matemáticas. María José Vásquez indicó que su hija recibe reforzamiento en clases
particulares de inglés por las tardes, en los demás cursos es ella quien asesora a su hija. Indira
37
Bocanegra, manifestó que su hija no necesita ayuda porque es autodidacta, pero que cuando
necesita ayuda, ella es quien la apoya en todas las materias que necesite.
Paúl Vergara dijo que cuando su hijo necesita refuerzo lo apoya su cuñada porque ambos
padres trabajan, pero ya cuando se presentan temas que necesitan un refuerzo más calificado,
se apoyan en plataformas o páginas de internet, como por ejemplo en el curso de inglés.
Por otro lado, según lo indicado el 80% de los tutores sí contratan los servicios de
docentes para el reforzamiento de las clases virtuales que reciben sus tutorados (hijos en
educación primaria y secundaria). También el 90% de tutores señalan que la asesoría sí es
necesaria con énfasis en materias más complejas; asimismo, en contexto de la pandemia ellos
han asumido el rol de asesores en las materias más sencillas desde su perspectiva.
• ¿Cuáles son los años de primaria y secundaria en los que se presentan más falencias
en el aprendizaje de su/s hijo/s o tutorado/s?
El 90% de los tutores participantes en el focus group señalaron que, en los diferentes
grados de primaria y secundaria, ya que no se enfocaron en algún grado de enseñanza en
particular. Definieron la necesidad como permanente en la vida educativa de sus tutorados.
• ¿Cuáles considera son los cursos más demandados o que requiere más su/s hijo/s o
tutorado/s para reforzar sus conocimientos y aprendizaje?
Luz Elena Arrué, señala que se necesitan refuerzos en matemáticas, porque en los cursos
de letras no hay problema. Paúl Vergara, manifiesta que su hija sí recibe clases particulares
de matemáticas en forma virtual, así como también necesita amplio refuerzo en inglés.
Cristian Cruzado, indica que él y su esposa realizan trabajo remoto y según la disponibilidad
de ambos apoyan a su hijo, pero por ejemplo, el día en que realizamos el focus group, su hijo
rindió examen de razonamiento matemático y él es abogado y no conoce esos temas, por ello,
tuvo que buscar en internet el tema que no entendía su hijo, y además ahora la complicación
es que todas las clases las reciben en forma virtual, y el nivel no es el mismo que la forma
presencial, y que eso origina que su hijo necesite un reforzamiento adicional en los cursos de
matemáticas e inglés con profesores particulares que lo ayuden a repasar las clases virtuales
que recibe.
38
El 95% de los tutores señalan que los cursos más demandados son matemáticas,
razonamiento matemático, química y física que a la fecha los reciben de manera virtual.
Además, el 85% de los tutores inciden en que las clases virtuales no permiten que sus
tutorados (hijos) presten la debida atención, y, justamente por esta modalidad virtual que
arroja deficiencias, es que necesitan reforzamiento.
• ¿Cuáles son los atributos que más valora en un tutor? ¿Es importante para Usted la
capacidad pedagógica del docente, las competencias, empatía, el aprendizaje o
disciplina de su/s hijo/s o tutorado/s u otros que considere relevantes? Por favor
comente estos atributos.
Cristian Cruzado, manifiesta que valora que el docente tenga buena pedagogía y
paciencia, que se encuentre bien capacitado y que también conozca al docente anteriormente,
como por ejemplo en su caso, que contrataron para su hijo a la profesora de inglés de su
esposa.
Christiam Ruiz, señala que el tema de la recomendación, experiencia, el desempeño
anterior que ha desplegado, el conocimiento por clases previas y la capacidad de desarrollar
el curso, son atributos que más valora en un tutor. Por otro lado, Liliana Palacios, indica que
su hija ya se desenvuelve sola, pero que tiene problemas en épocas de exámenes con el curso
de matemáticas, que valora la recomendación y la confianza que tenga el profesor con el
alumno y viceversa. Es decir, los atributos que más valora son la recomendación y
experiencia del docente. Lo que más valoran el 90% de los tutores son el conocimiento previo
del docente, buena pedagogía, paciencia, capacitación, las recomendaciones de otros padres,
experiencia del docente, capacidad para desarrollar el curso y confianza en el docente por
parte de sus tutorados.
• ¿Cuánto le interesa conocer previamente la evaluación del asesor, asignada por otros
padres de familia o tutores?
La gran mayoría de los tutores coindicen con que es importante este conocimiento previo
del asesor y las recomendaciones. Esta información genera confianza, previa a la contratación
del servicio; adicionalmente las recomendaciones surgen de alguien cercano a su entorno.
39
• ¿En qué meses del año necesita más la asesoría de un docente para su/s hijo/s o
tutorado/s?
Elvis Reyna, señala que los cursos de matemáticas y razonamiento matemático son el
punto débil que tienen todos los alumnos, pero que todo se basa en la falta de comprensión
lectora del problema. Suele tener a su tutorado en clases de refuerzo todo el año, pero que los
meses de mayor demanda son julio y agosto, es decir, a mediados de año es necesario un
reforzamiento mayor porque ya hay un avance en el aprendizaje, por lo que, se puede apreciar
cómo va a terminar el año escolar su hijo; asimismo.
Indira Bocanegra, indica que su hija es autodidacta, pero con el tema de las clases
virtuales ella contrataría a alguien para que acompañe a su hija y haga que desarrolle sus
tareas, ya que ella como madre trabaja desde casa y no tiene tiempo para estar revisando las
tareas a su hija. Considera además que esta revisión de tareas sea permanente todo el año,
porque su hija avanza en las clases y les dejan prácticas que no las desarrolla porque no tiene
un acompañamiento. Señala que el método de estudio virtual es muy displicente.
El 90% de los tutores señalaron que la asesoría para sus tutorados es una necesidad
constante y permanente en el año para el desarrollo o revisión de las tareas, principalmente
en fechas previas a sus exámenes.
• ¿Cuál es el periodo de tiempo promedio en que necesita la asesoría de un docente

para su/s hijo/s o tutorado/s, anual, mensual u otra a lo largo de un año?
Los tutores señalaron que el periodo de tiempo promedio es en su mayoría anual, a lo

largo del periodo académico en que sus tutorados estudian. Sin embargo, en los primeros
meses del año se requiere durante el periodo de vacaciones de los estudiantes.
• ¿Cuál es la frecuencia, semanal con que contrata estos servicios?
María José Vásquez, dice que no hay un mes específico, sino que su hija recibe clases
particulares de inglés todo el año. La frecuencia es lunes, miércoles y viernes, por 2 horas
diarias. Paúl Vergara, señala que el reforzamiento en matemáticas para su hija es constante
para que obtenga mayor seguridad, es más, ella misma contacta a su profesor de matemáticas
para que le explique y la apoye constantemente en las clases que recibe. Asimismo, que el
40
otro curso del que recibe reforzamiento es inglés. Además, que en ambos cursos su hija recibe
clases todos los días, lo cual ha mejorado muchísimo su aprendizaje.
El 90% de tutores señalaron que la frecuencia es de 2 a 3 veces por semana. Pero

dependiendo de la complicación del curso, por ejemplo, inglés, las clases deben ser diarias.
• ¿Cuántas horas de clase en promedio necesita/n por sesión su/s hijo/s o tutorado/s?
Los tutores indicaron que el número de horas varía de acuerdo con la necesidad de sus
tutorados, la materia y el contenido que esté desarrollando, sin embargo, señalaron que el
periodo mínimo es de 2 horas cronológicas por sesión o día, mientras que jornadas más
extensas pueden ser menos efectivas.
• ¿Cuál es el precio promedio que le cobran por una hora de clases? Presencial y/o
virtual. (Si tuviera precios diferentes por el tipo de servicio, por favor indicar).
Luz Elena Arrué, señala que el precio ha variado, antes el costo por hora presencial era
menor que la hora virtual de hoy, que normalmente se reciben las clases diarias por 2 horas,
que el costo ahora es el doble por hora porque el profesor debe elaborar la diapositiva para
dictar sus clases, cuando antes en presencial solamente se utilizaba papel y lapicero; estando
alrededor de los S/. 40 a S/. 50.
Cristian Cruzado, indica que no puede decir si ha variado el precio, porque la

contratación de la profesora de inglés para sus hijos es desde el año pasado hasta la fecha en
que continúan con las clases. Asimismo, que mucho tiene que ver el nivel de la enseñanza
que imparten en el colegio que generalmente no es muy bueno, y, por ello, siempre se
requieren clases particulares de reforzamiento. Por otro lado Christiam Ruiz manifiesta que
sí ha variado el precio entre una asesoría presencial y virtual, pero en el caso puntual de su
hijo ha bajado un poco porque antes estaba en una academia y ahora en clases con profesor
particulares, esta reducción es del 15% o 20%; pasando de S/. 50 a S/. 40.
Los tutores no indicaron un importe preciso, pero que sí estarían dispuestos a pagar el
precio que se establezca, siempre y cuando se trate de un servicio de calidad, ya que la
educación de sus tutorados la consideran una inversión.
41
• ¿Cómo evalúa la eficacia? ¿Qué resultados espera y en cuánto tiempo?
Indira Bocanegra, señala que no ha contratado un profesor particular para su hija, pero
cuando ella le enseña y apoya en sus clases, se da cuenta que aprende más, le consulta y
asimila más; por ello, nota que su hija sí necesita reforzamiento en sus clases, sobre todo de
un profesor particular, ya que cuando hay un acompañamiento su hija muestra mayor
comprensión y siente que le toma interés al aprendizaje, así ella puede apreciar el resultado.
Elvis Reyna, indica que generalmente las clases son 2 horas por día y que la eficacia se
mide con el resultado de los exámenes y cuando los alumnos resuelven mejor sus tareas.
María José Vásquez, manifiesta que ve mejoría porque su hija por ejemplo ya comprende
más el inglés, recibe clases de reforzamiento de inglés antes presencial y ahora virtual.
El 80% de los tutores manifestaron que la evaluación la realizan con las mejoras que
demuestren sus tutorados (hijos) durante el año de estudios. Asimismo, consideran que
cuando sus hijos reciben el reforzamiento de sus clases, se generan mejoras en los resultados
del aprendizaje, y, que la efectividad la pueden visualizar con las calificaciones.
• ¿Qué medios utiliza para contactar a estos asesores? ¿Cuáles considera las ventajas
y desventajas del sistema presencial?
Los tutores señalaron que, a través de referencias de terceros o personas cercanas a su

entorno, que ya recibieron el servicio, es como se contactan con los asesores. Utilizan medios
telefónicos.
En cuanto al sistema presencial, en el contexto actual se considera de preocupación o
desconfianza. Sin embargo, con asesores de mucha confianza o que han trabajado
anteriormente se mantienen en presencial.
• ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas de la asesoría académica por medio del
sistema virtual? ¿Cuáles opina son las ventajas y desventajas del sistema
semipresencial? ¿Cuál es el precio que estaría dispuesto a pagar por este tipo de
servicio?
Paúl Vergara, señaló que le parece interesante la plataforma, indicó que los profesores
deben contar con las referencias suficientes y que es necesario el reforzamiento de los
42
alumnos de primaria y secundaria en diferentes materias. Cristian Cruzado, sugirió que para
este servicio de la plataforma es necesario el filtro de los docentes, el tipo y la calidad de
estos y que el precio sea establecido según la oferta y la demanda. Considera además a las
clases virtuales como una buena idea por la situación en la que nos encontramos; asimismo,
que en su caso ahora se encuentra de vacaciones y puede ayudar a su hijo, pero cuando trabaja
es difícil hacerlo, por ello, su hijo necesita un reforzamiento, sobre todo en época de
exámenes. Respecto al precio de las clases, indicó que, si el servicio es bueno, está dispuesto
a pagarlo.
Christiam Ruiz, considera al servicio de la plataforma interesante, porque actualmente
ambos padres trabajan, pero el niño o adolescente necesita un acompañamiento y clases de
refuerzo; asimismo, que le parece bueno que los docentes que ofrece la plataforma ya tengan
los filtros necesarios; sugiriendo además la posibilidad de los padres de familia de ingresar
unos 5 minutos a las sesiones virtuales de clases para un control y supervisión de las clases
que reciben sus hijos. Respecto a los precios señaló que la educación de sus hijos es una
inversión y por lo tanto él como padre busca lo mejor para sus hijos. También, Liliana
Palacios manifestó que es una buena idea el poder escoger a un docente que tenga
calificaciones en la misma plataforma (estrellas), lo cual contribuye a una buena elección y
constituye una buena opción.
Los tutores consideran ventajas en el sistema virtual. Respecto al precio no se precisó,

pero están dispuestos a cubrir los costos de un servicio de calidad y completo, ya que la
necesidad demostrada en los padres de familia es la de un tutor que acompañe a sus hijos en
las clases virtuales que se encuentran recibiendo actualmente en este estado de emergencia
sanitaria. El 80% de los tutores también considera una buena opción el que puedan tener
dentro de la plataforma la calificación de los profesores, lo cual les permitirá escoger al
docente para que les imparta clases a sus hijos.
• ¿Estaría dispuesto a pagar por horas o una cuota inicial y luego un fee mensual?
Los tutores señalan que es indistinto, lo que es relevante es la calidad en el servicio de

las clases de reforzamiento. Sin embargo, están interesados en conocer las opciones de pago
que ofertaría la plataforma.
43
• ¿Usted aceptaría que se evalúe a su/s hijo/s o tutorado/s/s en lo que respecta a su
comportamiento y aprendizaje? ¿Otorgaría su consentimiento para que se cuelgue
en la plataforma virtual el resultado de la evaluación de su/s hijo/s o tutorado/s/s?
Indira Bocanegra, señaló que sí le parece correcto que evalúen a sus hijos e incluso los
profesores pueden alcanzar a los padres de familia las recomendaciones necesarias para la
evaluación de sus hijos. También, Elvis Reyna, indicó que hay calificativos por estrellas
como en los aplicativos de transporte que debería tener nuestra plataforma. Asimismo, que,
para una buena retroalimentación, tanto el profesor como los alumnos deben tener estas
calificaciones, lo cual contribuirá a una adecuada elección de ambos.
Liliana Palacios, manifestó que está bien que el alumno pueda ser evaluado por el
profesor, con la finalidad de que los tutores puedan conocer la situación en la que se encuentra
su hijo, por ello, la considera una buena opción.
El 80% de los tutores sí aceptaron que se evalúen a sus tutorados para poder visualizar
sus mejoras y recomendaciones del asesor; así como que esta evaluación se cuelgue en la
plataforma virtual. Finalmente, el 85% de los participantes consideraron a la plataforma
como un proyecto innovador.
A continuación, se enlistan las conclusiones:
• La mayoría de los tutores sí contratan los servicios de asesores académicos para el

reforzamiento de las clases virtuales que reciben sus tutorados (hijos en educación
primaria y secundaria). Los tutores señalan que ellos suelen ayudar a sus tutorados
cuando se encuentra dentro del alcance de su conocimiento y tiempo, pero cuando se
requiere no tienen problema en contratar los servicios de refuerzo.
• El 90% de tutores señalan que la asesoría sí es necesaria con énfasis en materias más
complejas; asimismo, en contexto de la pandemia ellos han asumido el rol de asesores
en las materias más sencillas desde su perspectiva. También señalaron que los cursos
que mayor refuerzo requieren sus tutorados son: matemáticas, razonamiento
matemático, química y física que a la fecha los reciben de manera virtual. Los cursos de
44
letras son los que menos refuerzo requieren ya que los tutores realizan la enseñanza de
este a partir de su conocimiento o realizando la búsqueda en Internet.
• El 85% de los tutores mencionaron que las clases virtuales no permiten que sus tutorados
presten la debida atención, y, justamente por esta modalidad virtual que arroja
deficiencias, es que necesitan reforzamiento.
• Lo que más valoran los tutores son: conocimiento previo del asesor académico, buena
pedagogía, paciencia, capacitación, las recomendaciones de otros tutores, experiencia
del asesor académico, capacidad para desarrollar el curso y confianza en el asesor
académico por parte de sus tutorados.
• Los tutores señalaron que la asesoría para sus tutorados es una necesidad constante y
permanente en el año para el desarrollo o revisión de tareas y en fechas previas a sus
exámenes. La frecuencia es interdiaria, aunque en cursos como inglés puede ser diaria y
con un tiempo no menor de dos horas al día. El momento donde más pueden requerir de
los servicios es a partir de los meses de julio y agosto que es la mitad del año escolar.
• Los tutores no indicaron un importe preciso, pero que sí estarían dispuestos a pagar el
precio que se establezca, siempre y cuando se trate de un servicio de calidad, lo que
debería reflejarse en las calificaciones. Sin embargo, este es variable pues algunos la han
aumentado porque deben preparar diapositivas.
• El 90% de los tutores señalan que toman los servicios de asesoría académica a partir de
referencias de terceros. En cuanto al sistema presencial, en el contexto actual se
considera de preocupación o desconfianza. Sin embargo, con asesores académicos de
mucha confianza o que han trabajado anteriormente se mantienen en presencial.
• Respecto a la idea de negocio, el 80% de los tutores lo considera una buena opción ya
que permitirá escoger al asesor académico de acuerdo con sus antecedentes y referencias.
Asimismo, indican que les interesa los efectos en las calificaciones por encima del pago,
pues consideran que la educación es una inversión para el futuro de sus hijos.
• El 85% de los participantes consideraron a la plataforma como un proyecto innovador.
Consideran que la calificación es una buena idea para las mejoras del negocio y que
incluso podría colocarse calificaciones para los estudiantes y recomendaciones que
puedan tomar en cuenta los tutores.
45
3.2.3. Focus group de asesores académicos
Objetivo general
Identificar información cualitativa para conocer las opiniones, y disposiciones a dar el
servicio de asesoramiento académico ofrecidos en una plataforma de enseñanza
extracurricular para estudiantes en los distritos de Trujillo y Víctor Larco Herrera.
Población
Se realizará un intercambio de ideas y una aplicación de entrevistas grupales a un grupo
de 12 personas cada uno que representen al mercado de asesores académicos. El grupo estuvo
integrado por asesores académicos.

Se presenta la metodología del estudio cualitativo, el cual fue realizado el 9 de abril del
2021 a las 8:00 pm por la aplicación Google Meet. Las preguntas realizadas se indican en el
Anexo II. Se contó con un moderador y 12 asesores académicos, a las cuales se les realizó el
focus group de manera virtual. Las personas que participaron en el focus group fueron:
Nombre de Moderador: 1) César Noriega Egúsquiza

Nombres de participantes: 1) Marco de la Cruz (docente)
2) Luis Rodríguez Otiniano (docente)
3) Virgilio Rimarachín Vásquez (docente)
4) Lidia Pérez (docente)
5) Dalia Cruz Huancayo (docente)
6) Susam Asencio Pretell (docente)
7) Anita Camacho Trujillo (docente)
8) María Luján Minchola (docente)
9) Nora Vidal (docente)
10) Vanne Alvarez (docente)
11) Cely Vásquez Acuña (docente)
12) Rosella Cabrera (docente)
46
3.2.4.1. Resultados
El día 9 de abril del presente se realizó un focus group a asesores académicos (12) de
manera virtual. Tuvo una duración de poco más de una hora. El moderador fue uno de los
integrantes del equipo. Los resultados son los siguientes:
• ¿Brinda el servicio de clases particulares a escolares de primaria y secundaria? ¿Es

miembro de algún grupo o empresa que se dedica a este servicio?
El 100% de los asesores académicos participantes señalaron que en la actualidad

frecuentemente reciben propuestas para dictar clases particulares; inclusive lo solían hacer
periódicamente antes de la pandemia, pero actualmente algunos de ellos, lo han dejado de
hacer debido a que su trabajo en la modalidad virtual les demanda más tiempo que antes. No
obstante, todos coinciden con que sí existe demanda por parte de tutores y/o tutorados por
recibir el servicio de clases de refuerzo escolar/académico, tanto en los niveles de educación
primaria y secundaria.
• ¿Qué medios utiliza para comunicar sus servicios a sus potenciales alumnos?
Al respecto, el docente Marco de la Cruz, señaló que antes de la pandemia sus servicios
de clases particulares eran presenciales; e incluso enfatizó que en plena pandemia el acceso
al internet adoptó un rol importante debido a la necesidad de usar los medios virtuales para
interactuar con los potenciales alumnos.
Los asesores indicaron que los contactan telefónicamente por chat, lo tutores lo hacen
por referencias que han recibido previamente de ellos y de la calidad de sus servicios.
• ¿Cuándo brindaba el servicio de manera presencial, ¿Cómo se trasladaba? ¿Qué

herramientas utilizaba para dictar sus clases (pizarra, cuaderno, otros)?
Cuando el servicio era presencial, dependiendo de la distancia, el servicio de taxi lo

cargaban al precio de las clases que brindaban al alumno(s). Asimismo, mencionaron que
utilizaba las herramientas clásicas:
• Servicio a domicilio: laptop, proyector, papel y lápiz.
• Servicio grupal en local del profesor: laptop, proyector, pizarra, plumón.
47
• ¿Actualmente viene utilizando métodos virtuales para impartir clases? ¿Qué tipo de
herramientas utiliza? ¿Desde su punto de vista, considera más ventajoso dictar clases
virtuales o presenciales? ¿Cuáles serían esas ventajas? ¿Qué cursos dicta
actualmente?
Los asesores académicos afirmaron que las herramientas virtuales más usadas son Zoom,
Google Meet, WhatsApp, y plataformas propias de los colegios. Tanto Susam Asencio como
Lidia Pérez confirmaron que sí es ventajoso dictar clases virtuales porque permite una
retroalimentación constante con los alumnos.
Lidia Pérez acotó que los tutores también consideran que las clases virtuales tienen
ventajas debido a que ellos no tienen el tiempo suficiente para asistir a sus hijos con sus
tareas. Otra ventaja que argumentaron los asesores académicos es la mayor disponibilidad de
profesores calificados en las diferentes asignaturas. Y finalmente la disponibilidad de
horarios.
• ¿Cuáles considera los cursos más demandados por los padres y/o estudiantes?
Luis Rodríguez, María Luján, Cely Vásquez y Rosella Cabrera; ratificaron que los cursos
que usualmente requieren de mayor tiempo y dedicación son: matemática, inglés,
comunicación, ciencia, lectura, escritura y comprensión lectora.
• ¿En qué grados tanto de nivel primario como secundario Ud. cree que tienen los
alumnos más problemas de aprendizaje? ¿es posible darse cuenta al inicio del año
escolar, dicho problema de aprendizaje?
En su mayoría, los asesores académicos señalaron que los problemas en el aprendizaje

más profundos surgen desde el tercer grado en el nivel primario y en todos los grados en el
nivel secundaria. Asimismo, indicaron que los alumnos pueden tener complicaciones en su
aprendizaje en cualquier momento del año escolar según la asignatura.
También se indicó que los tutores los requieren incluso en vacaciones de los alumnos,
con la finalidad de reforzar las materias que presentaron mayores dificultades en el año
escolar y que inicien su nuevo periodo sin rezagos.
• ¿Cuál es el precio promedio que cobra por una hora de clases? Presencial y/o virtual.
48
La profesora Anita Camacho, indicó: de S/. 25 a S/. 30 post pandemia por hora y por
alumno. Mientras que prepandemia entre S/. 20 a S/. 25 soles por hora y por alumno. El
profesor Marco de la Cruz hacía asesorías grupales, participaban entre 8 y 10 personas, el
costo es de entre S/. 8 a S/. 10 por participante de institución estatal y S/. 15 soles de
institución privada. Indicaron algunos profesores, de S/. 20 a S/. 25 soles en prepandemia.
La profesora Vanessa Álvarez, indicó que depende del nivel socio económico de los
padres, en urbanizaciones con mayor poder adquisitivo cobran un precio mayor. La profesora
Nora Vidal, indicó que solamente la llamaban de colegios particulares.
• ¿Cuántas horas de clase en promedio dicta a la semana?
La asesora académica Dalia Cruz indicó que en prepandemia eran cuatro horas
semanales en promedio. Mientras que los demás docentes indicaban que depende de la
materia y el contenido que los alumnos necesitan refuerzo.
• ¿Cuáles son los días / horarios de la semana que comúnmente dicta clases?
Los asesores académicos coincidieron que, en prepandemia, los horarios que estaban
fuera de su trabajo principal, cualquier día de lunes a viernes, en este momento de pandemia
depende mucho del tiempo libre, ya que, ahora las presentaciones de las clases en la
institución donde laboran les demanda más tiempo.
• ¿Durante qué meses del año este tipo de servicios son más demandados?
Los asesores académicos indicaron que los servicios son demandados en cualquier
momento del año escolar, incluso la profesora Rosella Cabrera indicó que, hay cursos de
reforzamiento en los meses de vacaciones (vacacional).
• ¿Le gustaría a Ud. tener acceso a una plataforma virtual (aplicación móvil, página
web) que le permitiera llegar a un mayor público? ¿Qué beneficios buscaría para
formar parte de esta plataforma?
Los asesores académicos Virgilio Rimarachín y Dalia Cruz, indicaron que, si les
gustaría, por un tema de alcance y de mejoras en su actual proceso de enseñanza regular (la
49
actual plataforma que utilizan). La profesora María Luján, indicó que la plataforma debe
tener aplicaciones y/o herramientas virtuales que faciliten el dictado de clases.
• ¿De tener acceso a esta plataforma, estaría Ud. dispuesto a ser evaluado por los
padres y alumnos de manera pública y de la misma forma por parte suya, evaluar la
predisposición del alumno a ser capacitado?
La asesora académica Rosella Cabrera, indicó que estarían de acuerdo en ser evaluados,
para darse a conocer y obtener mejoras, de esa manera llegarían a más cobertura. La profesora
Rosella también indicó que, la predisposición del alumno también puede ser evaluada, pero
no lo ven muy relevante, porque depende del momento en que se encuentre el alumno durante
las clases. También, el asesor académico Luis Rodríguez indicó que la supervisión es
constante en sus trabajos regulares por eso no les sería ajeno.
• ¿Qué atributos cree Ud. es más importante para los padres de familia cuando
contratan este tipo de servicios de manera particular, conocimiento para sus hijos,
solo salvar las calificaciones o ambos?
La asesora académica Susam Asencio indicó que a los tutores en su mayoría les interesa
que aprueban el año escolar, para el docente le interesa el aprendizaje y los atributos de
comportamiento. Por otro lado, la asesora académica Vanessa Álvarez indicó que en el nivel
primario se ve mucho interés de los padres de familia para que los alumnos aprendan y en el
nivel secundario están más interesados en que el alumno apruebe el año escolar.
• Además del acceso a una mayor demanda a través de una plataforma, ¿qué otros
servicios les gustaría recibir?
La asesora académica Anita Camacho señaló acerca de la comodidad que deben sentir,
tanto docentes como alumnos, al interactuar en clases, ya sean presenciales o virtuales.
Además, la asesora académica Rosella Cabrera, opinó que la plataforma digital podría tener
un espacio para capacitarse, como un servicio adicional, además de intercambiar experiencias
pedagógicas entre colegas.
A continuación, se detallan las conclusiones:
50
• Los asesores académicos señalaron que en la actualidad frecuentemente reciben
propuestas para dictar clases particulares; inclusive lo solían hacer periódicamente antes
de la pandemia, pero actualmente algunos de ellos, lo han dejado de hacer debido a que
su trabajo en la modalidad virtual les demanda más tiempo que antes.
• Los asesores académicos coinciden con que sí existe demanda por parte de padres de
familia y/o alumnos por recibir el servicio de clases de refuerzo escolar/académico, tanto
en los niveles de educación primaria y secundaria.
• Los asesores académicos enfatizaron que en plena pandemia el acceso al internet adoptó
un rol importante debido a la necesidad de usar los medios virtuales para interactuar con
los potenciales alumnos.
• Los asesores académicos afirmaron que las herramientas virtuales más usadas son Zoom,
Google Meet, WhatsApp, y plataformas propias de los colegios. También señalaron que
los problemas en el aprendizaje se dan en diferentes materias y grados, los más profundos
surgen desde el tercer grado en el nivel primario y en todos los grados en el nivel
secundario.
• El precio promedio cobrado por los asesores académicos es de S/ 20 a S/ 30 por hora por
alumno. No obstante, algunos asesores académicos indicaron que también brindaban
clases grupales, cobrando de S/ 8 a S/ 15 la hora dependiendo del tipo de institución
educativa (pública o privada). Mientras que el número promedio de horas dictadas a la
semana es de 4 horas.
• Los asesores académicos coincidieron que, en prepandemia, los horarios que estaban
fuera de su trabajo principal, cualquier día de lunes a viernes, en este momento de
pandemia depende mucho del tiempo libre, ya que, ahora las presentaciones de las clases
en la institución donde laboran les demanda más tiempo.
• Con respecto a tener acceso a una plataforma virtual que les permitiera a los asesores
académicos llegar a un mayor público, los asesores académicos indicaron que sí les
gustaría, por un tema de alcance y de mejoras en su actual proceso de enseñanza regular
(la actual plataforma que utilizan).
51
• Los asesores académicos indicaron que la plataforma digital podría tener un espacio para
capacitarse, como un servicio adicional, además de intercambiar experiencias
pedagógicas entre colegas.
• Con respecto al atributo más importante en la decisión del tutor de contratar el servicio,
los asesores académicos precisaron que a los tutores en su mayoría les interesa que
aprueban el año escolar, para al asesor académico le interesa el aprendizaje y los
atributos de comportamiento.
3.2.5. Conclusiones de los 2 focus group
Los focus group, uno por el lado de la demanda (tutores) y otro por el lado de la oferta
(asesores académicos) indican que existe una brecha por desarrollar. En cuanto a los asesores,
estos buscan expandir sus servicios y ven conveniente el ingreso de un aplicativo móvil que
los ayude a encontrar y fidelizar clientes incluso pagando una comisión.
Por otro lado, los tutores indican que los cursos de números son los que mayor apoyo
requieren para sus tutorados y que la necesidad es permanente. Estos indican que no tienen
inconvenientes en hacer uso de este tipo de plataformas, siempre que se vea el resultado en
el aprendizaje de sus tutorados. Los comentarios y las opiniones son alentadoras para dar el
siguiente paso que es el estudio de mercado cuantitativo.
3.3. Estudio cuantitativo a Tutores
3.3.1.1. Grupo Objetivo

El estudio tiene como población objetivo a los tutores que residen en los distritos de
Víctor Larco Herrera y Trujillo, que tengan a cargo a un menor cursando estudios de nivel
primaria y secundaria, pertenecientes a los niveles socioeconómicos A, B y C; siendo
conformada por un total de 39,159 tutores quiénes representan el 42.90% del universo en
todo el departamento de La Libertad. El número de tutores se toma en cuenta por cada
tutorado con la finalidad de no sobreestimar la demanda y obtener así información por cada
tutorado. (ver tabla 3.1).
52
Tabla 3.1. Víctor Larco Herrera y Trujillo: Habitantes de los NSE A, B y C
Población Porcentaje Población
Estudiantes de Víctor Larco Herrera y Trujillo (privados y públicos) 100.00% 91,280
Segmentos ABC La Libertad (Apeim) 42.90% 39,159
Fuente: GRELL, 2016. APEIM, 2020.
Elaboración: Propia.
3.3.1.2. Objetivos del Estudio de Mercado
El estudio de mercado tiene como objetivo principal generar datos descriptivos

estadísticos que permitan estimar el mercado potencial de la propuesta de negocio para
tutores.
Objetivos Específicos:
• Determinar perfiles y características de usuarios potenciales

• Conocer los hábitos de consumo de los usuarios.
• Evaluar la aceptación de la idea de negocio.
3.3.1.3. Instrumento
El instrumento fue una encuesta virtual con preguntas filtro o de descarte, debido a que
no se cuenta con un control presencial de los encuestados. De este modo se trata de obtener
la información de mayor calidad posible (ver Anexo III). Se aplicó entre el 15 de mayo y el
14 de junio del 2021.
3.3.1.4. Muestra
Se trata de una muestra no probabilística por conveniencia, donde los encuestados han
sido seleccionados de forma conveniente para la investigación por tiempo y costos, sin
conocer sus probabilidades de selección.
Se determinaron 188 encuestas, con un nivel de confianza de 92.5% y un margen de error

de 6.5%. Este margen de error será tomado en cuenta en el análisis de los escenarios
económico financiero del modelo de negocio como en la sensibilidad de las variables.
El cálculo del tamaño de muestra fue elaborado con la siguiente fórmula:
53
En la cual:
• p: Factor de probabilidad éxito fracaso, al no conocer el valor, se asume 0.5.
• Nivel de confianza: Cuantifica la probabilidad de que el intervalo contenga el verdadero
valor poblacional, tomando 92.5%
• Z: Es el valor crítico para construir un intervalo de confianza. teniendo en cuenta una
distribución normal estandarizada, para el nivel de confianza señalado, Z = 1.78.
• e: Margen de error, que representa la cantidad de imprecisión en la estimación que se
realiza. Para el estudio tomamos un valor de 6.5%.
Levine, Krehbiel y Berenson (2006) señalan que el uso de muestreos no probabilísticos

se debe limitar a situaciones en las que se desea obtener aproximaciones flexibles de bajo
costo, pues los resultados no pueden generalizarse a la población. Sin embargo, los autores
también señalan que, si la población tiene una distribución normal, entonces la distribución
muestral también debe seguir una distribución normal independientemente del tamaño de la
muestra. Esto se analiza para diferentes variables en el anexo IV, donde se concluye que la
muestra no tiene una distribución normal. En ese sentido, el análisis de riesgos financieros
considera márgenes más amplios de evaluación que los convencionales, dado el margen de
error y nivel de confianza.
3.3.2. Resultados
Durante el proceso de ejecución del estudio se recibieron 237 respuestas, de los cuales el
100% residen en los distritos de estudio, y el 79% de ellos indicaron tener interés en contratar
un asesor académico, por lo que se consideran 188 encuestas válidas.
3.3.2.1. Filtro 1: ¿En qué distrito de la provincia de Trujillo vive usted?

De respuestas recibidas: el 62% (146) reside en el distrito de Trujillo y el 38% (91) en el
distrito de Víctor Larco (ver Figura 3.2).
54
Figura 3.2. Tutores: Distrito de residencia
Fuente y elaboración: Autores de la tesis
3.3.2.2. Filtro 2: ¿Toma usted las decisiones de educación de un tutorado y estaría

interesado en contratar un asesor académico para mejorar su nivel de
aprendizaje?
De respuestas recibidas: el 79% (188) “Sí” contrataría a un asesor académico, mientras
que el 21% (49) “No” lo haría (ver Figura 3.1).
Figura 3.1. Tutores: Interés en contratar un asesor académico
3.3.2.3. ¿Cuántas horas al mes contrata los servicios de asesoramiento académico para
su(s) tutorado(s) en los cursos que lleva en el colegio a nivel primario o
secundario?
De los tutores encuestados con interés en contratar un asesor académico, el mayor
porcentaje está representado por el 44% que contrata menos de 8 horas, el 24% de 8 a 12
horas, el 18% de 12 a 16 horas. (ver Figura 3.3).
55
Figura 3.3. Tutores: Horas de asesoramiento académico al mes
Esta distribución en la contratación de horas mensuales concuerda con los resultados

encontrados en el focus group a tutores, donde los tutores coindicen en que la contratación es
variable y depende de las necesidades de los tutorados.
3.3.2.4. ¿Por qué razón es más probable que contrate un asesor académico?
Haciendo un análisis “top two box” es decir “Altamente probable” y “Probable” de la
razón por la que los tutores encuestados contratan un asesor académico, se tiene:
- Sobre “mejorar la educación de mis tutorados” el 38.8% indicó que es una razón
altamente probable y el 52.7% es una razón probable.
- Sobre “reforzamiento de clases del colegio” el 51.6% indicó que es una razón
altamente probable y el 41.0% es una razón probable.
- Sobre “prepararlo para la universidad” el 31.9% indicó que es una razón altamente
probable y el 46.3% es una razón probable.
- Finalmente, sobre “otras” el 7.4% indicó que es una razón altamente probable y el
31.4% es una razón probable. (ver Figura 3.4).
56
Figura 3.4. Tutores: Razones para contratar a un asesor académico
3.3.2.5. ¿Cuáles son los cursos que suele contratar al requerir los servicios de un asesor
académico?
Haciendo un análisis “top two box”, es decir “Casi siempre” y “Varias veces”, se tiene:
- Matemáticas con 78.2%, donde el 47.3% respondió casi siempre y 30.9% varias
veces.
- Razonamiento matemático con 63.8%, donde el 23.4% respondió casi siempre y
40.4% varias veces.
- Idiomas con 55.3%, donde el 25.5% respondió casi siempre y 29.8% varias veces
(ver Figura 3.5).
Figura 3.5. Tutores: Cursos que suele contratar

57
Los cursos con mayor demanda concuerdan con los resultados de los focus group a tutores
como asesores académicos, donde coindicen que los cursos que mayor refuerzo requieren sus
tutorados son matemáticas, razonamiento matemático, química y física, mientras que los
cursos de letras son los que menor refuerzo requieren.
3.3.2.6. ¿Está de acuerdo con los métodos virtuales que se vienen utilizando para impartir
las clases escolares y de enseñanza?
De los tutores encuestados que contratan un asesor académico el 77% (145) “sí” está de
acuerdo con los métodos virtuales de enseñanza y el 23% (43) no lo está (ver Figura 3.6).
Figura 3.6. Tutores: Aceptación de métodos virtuales en enseñanza
3.3.2.7. ¿Contrataría este servicio de asesoría académica de forma remota a que emplea
Microsoft Teams?
De los tutores encuestados que contratan un asesor académico y haciendo un análisis “top
two box”, es decir “Definitivamente sí” y “Probablemente sí”, se tiene una aceptación del
91%, de los cuales 40% (76) definitivamente sí contrataría el servicio y el 51% (96)
probablemente sí lo harían (ver Figura 3.7).
Figura 3.7. Tutores: Aceptación de asesoría académica por Microsoft Teams

58
3.3.2.8. ¿Cuánto pagaría por un servicio similar al presentado por hora cronológica de
enseñanza presencial y/o virtual?
De los tutores encuestados que contratarían a través de la plataforma propuesta, se tiene
que el 74% está dispuesto a pagar entre S/ 30 a S/ 40 por hora, el 20% está dispuesto a pagar
entre S/ 40 a S/ 50 por hora y el 6% está dispuesto a pagar entre S/ 50 a S/ 60 por hora. (ver
Figura 3.8).
Figura 3.8. Tutores: Disposición a pagar por hora de enseñanza
En el estudio cualitativo no fue posible establecer una disposición a pagar certera por parte de
los tutores, sin embrago con los resultados cuantitativos se determina que más del 70% tienen
una disposición a pagar S/. 35 promedio por hora de enseñanza y el otro 30% está dispuesto a
pagar un valor mayor por hora.
3.3.2.9. ¿Cuántas horas estaría dispuesto a contratar al mes a través de la plataforma

virtual?
De los tutores encuestados que contratarían a través de la plataforma propuesta y haciendo
un análisis “top two box”, es decir quienes estén dispuestos a contratar hasta 12 horas al mes,
se obtiene que el 32.6% está dispuesto a contratar menos de 8 horas al mes y el 33.1% está
dispuesto a contratar entre 8 a 12 horas (ver Figura 3.9).
59
Figura 3.9. Tutores: Disposición de hora a contratar al mes
3.3.2.10. ¿Qué tan importante es para usted la facilidad del uso de Microsoft Teams
durante las horas de asesoría académica a su tutorado?
un análisis “top two box”, es decir “Muy importante” e “Importante”, se tiene una valoración
del 89%, donde el 34% señala que es muy importante la facilidad de uso de Microsoft Teams
y el 55% señala que es importante (ver Figura 3.10).
Figura 3.10. Tutores: Facilidad de uso de Microsoft Teams durante la asesoría
3.3.2.11. ¿Previamente, cuando contrató un servicio similar, como se enteró de tal servicio?
un análisis “top two box” se obtuvo que el 46% indicó que por “Recomendaciones” y el 38%
indicó que por “Redes sociales” (ver Figura 3.11).
60
Figura 3.11. Tutores: Medio de información del servicio similar anterior
Estos resultados del medio de información concuerdan con los resultados del estudio
cualitativo de tutores, donde coindicen que las recomendaciones de otras personas de su
entorno son las que más inciden al momento de contratación del servicio.
3.3.2.12. ¿Cuáles serían los atributos que más valora asociados con la asesoría académica?
un análisis “top two box”, es decir “Muy importante” e “Importante”, se obtuvo (ver Figura
3.12):
• Respecto a calidad de enseñanza: el 60.5% señala que es muy importante y el 37.2%

señala que es importante.
• Respecto a los profesores destacados: el 39.5% señala que es muy importante y el

53.5% señala que es importante.
• Respecto a la confiabilidad y reputación del asesor académico: el 62.8% señala que es

muy importante y el 36% señala que es importante.
• Respecto a la confianza entre asesor académico y alumno: el 52.3% señala que es muy
importante, el 41.9% señala que es importante.
• Respecto a la referencia de otros usuarios: el 51.7% señala que es muy importante y

el 39.5% señala que es importante.
61
Figura 3.12. Tutores: Valoración de los atributos
3.3.2.13. ¿Qué tan importante es para usted la facilidad del uso de la plataforma virtual
que le permitirá contratar los servicios de un asesor académico?
un análisis “top two box”, es decir “Muy importante” e “Importante”, se tiene una valoración
del 94% respecto a la facilidad del uso de la plataforma virtual que le permitirá contratar los
servicios de un asesor académico: el 46.5% de tutores señala que es muy importante y el 47%
señala que es importante (ver Figura 3.13).
Figura 3.13. Tutores: Importancia de facilidad de uso de Microsoft Teams
62
3.3.2.14. En caso utilizara este servicio, ¿cuál sería su medio de pago preferido?
Haciendo un análisis “top two box” respecto al medio de pago preferido se obtuvo que el
43% de los tutores encuestados señalan que prefieren pagar con “Tarjeta de débito / crédito”
y el 41% señala que prefiere pagar por “Transferencia” (ver Figura 3.14).
Figura 3.14. Tutores: Preferencia medio de pago
A continuación, se muestran los principales resultados del estudio cuantitativo a los

tutores.
• El 44% de encuestados contrata a un asesor académico menos de 8 horas, el 24% de

entre 8 a 12 horas y el 18% de entre 12 a 16 horas.
• Para el 38.8% de los tutores, mejorar la educación de los tutorados es una razón
altamente probable para contratar un asesor académico y probable para el 52.7%.
Mientras que reforzar las clases del colegio de los tutorados es una razón altamente
probable para el 51.6% y probable para el 41.0%.
• Los cursos más contratados por los tutores son Matemáticas (47.3% casi siempre y
30.9% varias veces), razonamiento matemático (23.4% casi siempre y 40.4% varias
veces) e idiomas (25.5% casi siempre y 29.8% varias veces).
• El 40% y 51%, “Definitivamente sí” y “Probablemente sí” respectivamente, contrataría
el servicio que emplee Microsoft Teams.
• El 74% está dispuesto a pagar entre S/ 30 a S/ 40 por hora y el 20% está dispuesto a
pagar entre S/ 40 a S/ 50 por hora (incluido IGV).
• En cuanto a la disposición de horas a contratar por mes 32.60% está dispuesto a contratar
en promedio 4 horas al mes y el 33.19% está dispuesto a contratar en promedio 9.9 horas.
63
• El 34% señala que es “Muy importante” la facilidad de uso de Microsoft Teams y el 55%
señala que es “Importante”.
• Respecto a la información en servicios previos, el 46% indicó que lo hizo por
“Recomendaciones” y el 38% indicó que lo hizo por “Página web y redes sociales” l.
• Los atributos más valorados son: la calidad de enseñanza (98%), los profesores
destacados (93%), reputación del asesor (99%), confianza entre tutorado y asesor
académico (92%), y referencia de otros usuarios (88.8%).
• El 50% y 43% señalan que prefieren pagar con “Tarjeta de crédito/débito” y
“Transferencias”, respectivamente.
Finalmente, el mercado objetivo de atención de tutorados sería el siguiente, basados en

información de los estudiantes de Víctor Larco Herrera y Trujillo (privados y públicos) de la
GRELL (2016), considerando un porcentaje de NSE A, B y C de 42.90% (APEIM, 2020), y
considerando que el 79% contratarían asesores académicos y un 91% de disposición a
contratar un asesor académico por más de S/ 35 promedio (ver Tabla 3.2). De este total, se
espera captar al 2.5% en el año 1, lo que equivale a 707 tutorados mensuales u 8,484 tutorados
en el año.
Tabla 3.2. Víctor Larco Herrera y Trujillo: Estudiantes de los NSE A, B y C que
contratarían asesores académicos y pagarían más de S/ 35
Población Población
Descripción Porcentaje
Mensual Anual
Estudiantes de Víctor Larco Herrera y Trujillo (privados y
100.0% 91,280 1,095,360
públicos)
Segmentos ABC La Libertad (Apeim) 42.9% 39,159 469,908
públicos) del NSE A, B y C con tutores interesados en 79% 30,936.00 371,232
contratar asesores académicos
públicos) del NSE A, B y C con tutores interesados en
91% 28,291.00 339,492
contratar asesores académicos usando la plataforma propuesta
y pagarían más de S/ 35 promedio
Fuente: GRELL, 2016. APEIM, 2020.
64
3.4. Estudio cuantitativo a asesores académicos
3.4.1.1. Grupo Objetivo
El estudio tiene como población objetivo a los docentes que residen en la provincia de
Trujillo, conformada por un total de 18,219 docentes, quiénes representan el 55.46% del
universo en todo el departamento de La Libertad. (ver tabla 3.3).
Tabla 3.3. Trujillo: Docentes de la provincia

Población Porcentaje Población
Asesores académicos de La Libertad (privados y públicos) 100 % 32,853
Distribución Provincia Trujillo 55.46% 18,219
Fuente: INEI, s.f.
3.4.1.2. Objetivos del Estudio de Mercado

El estudio de mercado tiene como objetivo principal generar datos descriptivos
estadísticos que permitan estimar el mercado potencial de la propuesta de negocio para
asesores académicos.
Objetivos Específicos:
• Determinar perfiles y características de usuarios potenciales
• Conocer los hábitos de consumo de los usuarios.
• Evaluar la aceptación de la idea de negocio.
3.4.1.3. Instrumento
El instrumento fue una encuesta virtual con preguntas filtro o de descarte, debido a que
no se cuenta con un control presencial de los encuestados. De este modo se trata de obtener
la información de mayor calidad posible (ver Anexo V). Se aplicó entre el 16 de mayo y el
16 de junio del 2021.
3.4.1.4. Muestra
Se trata de una muestra no probabilística por conveniencia, donde los encuestados han
65
sido seleccionados de forma conveniente para la investigación por tiempo y costos, sin
conocer sus probabilidades de selección.
Se determinaron 201 encuestas, con un nivel de confianza de 92.5% y un margen de error

de 6.3%.
El cálculo del tamaño de muestra fue elaborado con la siguiente fórmula:
En la cual:
• p: Factor de probabilidad éxito fracaso, al no conocer el valor, se asume 0.5.
• Nivel de confianza: Cuantifica la probabilidad de que el intervalo contenga el verdadero
valor poblacional, tomando 92.5%
• Z: Es el valor crítico para construir un intervalo de confianza. teniendo en cuenta una
distribución normal estandarizada, para el nivel de confianza señalado, Z = 1.78.
• e: Margen de error, que representa la cantidad de imprecisión en la estimación que se
realiza. Para el estudio tomamos un valor de 6.3%.
Al igual que en el estudio de Tutores, se analizó la distribución normal de la muestra de

asesores académicos (ver anexo VI), donde se concluye que no tiene una distribución normal.
En ese sentido, el análisis de riesgos financieros considera márgenes más amplios de
evaluación que los convencionales, dado el margen de error y nivel de confianza.
3.4.2. Resultados
Durante el proceso de ejecución del estudio se recibieron 280 respuestas, de los cuales
el 75% muestra interés en utilizar una plataforma para asesoría virtual, y sólo el 4% de
ellos indicaron no contar con las herramientas para brindar el servicio, por lo que se
consideran 201 encuestas válidas.
3.4.2.1. Filtro 1: ¿Usted brinda el servicio de clases particulares a escolares de primaria

y/o secundaria, y utilizaría el servicio de la plataforma virtual propuesto?
De los asesores encuestados: el 75% (209) “sí” utilizaría el servicio de plataforma virtual
66
propuesto y el 25% (71) “no” lo utilizaría (ver Figura 3.16).
Figura 3.16. Asesores: Interés en utilizar el servicio de plataforma virtual propuesto
3.4.2.2. Filtro 2: ¿Cuenta con computadora, PC o laptop y adicionalmente con acceso a

internet?
De los asesores encuestados que utilizarían la plataforma propuesta, el 96% (201) “sí”
cuenta con computadora, PC o laptop con acceso a internet y el 4% no cuenta con equipos
electrónicos o internet (ver Figura 3.17).
Figura 3.17. Asesores: Cuenta con computadora, PC o laptop e internet
3.4.2.3. ¿Cuántos años de experiencia tiene brindando el servicio de clases particulares

de primaria y/o secundaria?
De los asesores académicos encuestados que utilizarían la plataforma y cuentan con las
herramientas: haciendo un análisis “top two box”, es decir entre 3 y 10 años de experiencia,
se obtuvo que el 36% cuenta con 3 a 6 años de experiencia brindando el servicio de clases
particulares de primaria y/o secundaria y el 29% de 6 a 10 años (ver Figura 3.18).
67
Figura 3.18. Asesores: Años de experiencia brindando clases particulares
En la investigación cualitativa a tutores, se señaló que la experiencia y docentes

calificados son atributos valorados en el servicio, por lo que este resultado donde más del
85% tiene más de 3 años de experiencia dando el servicio, es favorable para el desarrollo del
modelo de negocio.
3.4.2.4. ¿Qué medios utiliza para brindar sus servicios de asesoría académica a sus
alumnos de primaria y/o secundaria?
herramientas: haciendo un análisis “top two box” se obtuvo que el 72% (145) utiliza medios
virtuales para brindar sus servicios de asesoría académica y el 24% (49) ambos medios
(presencial y virtual) (ver Figura 3.19).
Figura 3.19. Asesores: Medios utilizados para brindar las asesorías académicas
3.4.2.5. ¿Cuáles herramientas utiliza para asesorar a su(s) alumno(s) en los cursos que
lleva en el colegio?
68
herramientas: haciendo un análisis “top two box” se obtuvo que el 38% utiliza plataformas
digitales como Zoom, Google Meet, entre otras y el 36% laptop (ver Figura 3.21).
Figura 3.21. Asesores: Herramientas utilizadas para las asesorías
Al igual que los resultados del estudio cualitativo, las herramientas más empleadas por los
asesores académicos son las plataformas digitales, con un 38%, acentuado por la modalidad
de estudio virtual en que se encuentran, en el contexto de pandemia actual.
3.4.2.6. ¿Cuántas horas al mes contratan sus servicios de asesoramiento privado para
el(los) tutorado(s) en los cursos que lleva en el colegio a nivel primario o
secundario?
herramientas: haciendo un análisis “top two box”, es decir que contratan sus servicios entre
12 y 20 horas al mes, se obtiene que el 37% (74) es contratado de 16 a 20 horas al mes y el
20% (41) de 12 a 16 horas al mes (ver Figura 3.22). En contraste con el estudio cuantitativo a
tutores, las horas demandas por estos es menor al señalado por los asesores, lo que da la
posibilidad de tener una mayor demanda. (ver Figura 3.9).
Figura 3.22. Asesores: Horas al mes que contratan sus servicios de asesoramiento

69
3.4.2.7. ¿Cuáles es el(los) curso(s) que brinda en sus servicios de profesor particular
según su especialidad?
De los asesores académicos encuestados y haciendo un análisis “top two box”, es decir
“Casi siempre” y “Varias veces”, se obtuvo que los cursos más enseñados son:
- Matemática con 46.8%, donde 37.3% respondió casi siempre y 9.5% varias veces.
- Razonamiento matemático con 41.8%, donde 20.9% respondió casi siempre y 20.9%
varias veces.
- Física con 27.4%, donde 19.9% respondió varias veces y 7.5% casi siempre.
- Idiomas con 41.8%, donde 38.3% respondió casi siempre y 3.5% varias veces (ver
Figura 3.23).
Figura 3.23. Asesores: Cursos que se brindan según especialidad
3.4.2.8. ¿Cuáles es el(los) curso(s) más demandado(s) por los tutores o estudiantes
(tutorados)?
herramientas: haciendo un análisis “top two box”, es decir “Casi siempre” y “Varias veces”,
se tiene que los cursos más demandados son:
- Matemática con 96%, donde el 81.6% respondió casi siempre y 14.4% varias veces.
- Razonamiento matemático con 91.6%, donde 46.8% respondió casi siempre y 44.8%
70
varias veces.
- Física con 54.8%, donde 9.5% respondió casi siempre y 45.3% varias veces.
- Lenguaje / comunicación con 44.3%, donde 22.9% respondió casi siempre y 21.4%
varias veces.
- Razonamiento verbal con 45.7%, donde 11.4% respondió casi siempre y 34.3%
varias veces.
- Idiomas con 90.1%, donde 66.2% respondió casi siempre y 23.9% varias veces. (ver
Figura 3.24).
Figura 3.24. Asesores: Cursos más demandados por los tutores
Según lo señalado en los focus group, los asesores académicos afirmaron que los cursos
que usualmente requieren de mayor tiempo y dedicación son: matemática, inglés,
comunicación, ciencia, lectura, escritura y comprensión lectora; lo que se puede comprobar
con los resultados de la figura 3.24.
3.4.2.9. ¿Le gustaría tener acceso a una plataforma virtual (aplicación móvil y/o página
web) que le permita llegar a un mayor público?
71
“Definitivamente sí” y “Probablemente sí”, se tiene una valoración del 99%, donde 85% (171)
definitivamente sí accedería a la plataforma y el 14% (28) probablemente sí lo haría (ver
Figura 3.25).
Figura 3.25. Asesores: Opinión de asesores de acceso a plataforma propuesta
3.4.2.10. ¿Cuánto considera usted sería el pago al docente por hora cronológica de
enseñanza virtual y de manera individual (por alumno)?
quienes estén dispuestos a recibir hasta S/31 por hora, se obtuvo que el 42% señaló que el
pago debería ser de “S/ 18 a 25” y el 32% señaló de “S/ 25 a 31” (ver Figura 3.26).
Figura 3.26. Asesores: Opinión de asesores sobre el pago
Del estudio cuantitativo a tutores, el 100% de ellos tienen una disposición a pagar
desde S/. 35 promedio por hora de enseñanza, mientras que el 74% de asesores académicos
consideran que el pago debe ser en promedio S/. 28 o menos, dando oportunidades para el
desarrollo del modelo de negocio.
72
3.4.2.11. ¿Qué tan importante es para Usted la facilidad del uso de Microsoft Teams
durante las horas de asesoría académica que brinde al tutorado?
De los asesores académicos encuestados que accederían a la plataforma y haciendo un
análisis “top two box”, es decir “Muy importante” e “Importante”, se tiene una valoración del
95%, donde el 58% señala que la facilidad del uso de Microsoft Teams durante las horas de
asesoría de posibles asesores encuestados es muy importante y el 36% señala que es
importante (ver Figura 3.27).
Figura 3.27. Asesores: Opinión de asesores facilidad de uso de plataforma
3.4.2.12. De las siguientes fortalezas o competencias que se consideran para brindar los
servicios de asesoría académica, ¿cuál considera que usted tiene más o menos
desarrollada?
De los asesores académicos encuestados que accederían a la plataforma: haciendo un
análisis “top two box” para cada competencia, se obtuvo que (ver Figura 3.28):
- Respecto a la calidad pedagogía: el 31.2% señala que la tiene altamente desarrollada

y el 66.8% que la tiene desarrollada.
- Respecto a sus estudios destacados o especializaciones: el 34.7% que la tiene

desarrollada y el 40.2% que la tiene poco desarrollada.
- Respecto a su confiabilidad y reputación: el 38.2% señala que las tiene altamente

desarrollada y el 60.8% que la tiene desarrollada.
- Respecto a la confianza de sus alumnos: el 35.2% señala que la tiene altamente

- Respecto a referencias favorables: el 32.7% señala que las tiene altamente

73
- Respecto a competencias digitales: el 37.7% que la tiene desarrollada y el 41.2% que
la tiene poco desarrollada.
Figura 3.28. Asesores: Valoración de competencias
3.4.2.13. Previamente cuando lo contrataron, ¿cómo se enteraron del servicio de asesoría

académica que brindaba?
análisis “top two box” se obtuvo que el 59% indicó que por “Recomendaciones” y el 35%
indicó que por “Redes sociales” (ver Figura 3.29).
Figura 3.29. Asesores: Medio de información de asesoría similar anterior
Según los resultados en el focus group, las recomendaciones son el medio por el que se
establece contacto con los asesores, y esto concuerda con los resultados de la figura 3.29 y
los resultados de la investigación cuantitativa a los tutores.
74
3.4.2.14. ¿Qué tan importante es la facilidad del uso de la plataforma virtual (página web
y/o aplicación) que le permitirá acceder a una amplia oferta de tutores que deseen
contratar sus servicios?
análisis “top two box”, es decir “Muy importante” e “Importante”, se tiene una valoración del
99%, respecto a la posibilidad de acceder a más posibilidades a partir de una plataforma virtual
el 73% de posibles asesores encuestados señala que es muy importante y el 27% señala que
es importante (ver Figura 3.30).
Figura 3.30. Asesores: Facilidad de uso de plataforma para acceder a más servicios
3.4.2.15. ¿Cuál sería su medio de pago preferido para sus servicios de asesoría académica?
análisis “top two box” se obtuvo que respecto al medio de pago preferido: el 57% señala que
prefiere pago por “Transferencia” y el 26% indica que prefiere pagar con “Efectivo” (ver
Figura 3.31).
Figura 3.31. Asesores: Preferencia de asesores de medio de pago
Del estudio cuantitativo a tutores, la disposición de pago en efectivo es mayor al igual
75
que los pagos por transferencia a cuenta de un interesado (ver figura 3.14).
3.4.2.16. ¿Dentro de la plataforma virtual, tendría algún inconveniente de que se guarde

el resultado de sus evaluaciones en el repositorio de privacidad que será de acceso
para los tutores interesados en su servicio de asesoría académica?
Respecto a la evaluación de sus servicios: el 88% de posibles asesorados encuestados
señaló que no tiene inconvenientes que los tutores visualicen su información, mientras que el
12% señala lo contrario (ver Figura 3.32).
Figura 3.32. Asesores: Publicación de resultados
A continuación, se muestran los principales resultados del estudio cuantitativo a los

asesores académicos.
• El 36% cuenta con 3 a 6 años de experiencia brindando el servicio de clases particulares

de primaria y/o secundaria, el 29% de 6 a 10 años, el 21% más de 10 años y el 14% menos
de 3 años de experiencia.
• El 72% utiliza medios virtuales para brindar sus servicios de asesoría académica, el 24%
ambos medios (presencial y virtual) y sólo el 3% usa medios presenciales.
• El 38% utiliza plataformas digitales como Zoom, Google Meet, entre otras, el 36% laptop,
el 20% internet (YouTube, libros virtuales, entre otros), el 4% proyector o pizarra y el
2% otras.
• Sobre las horas al mes que los contratan, el 37% de 16 a 20 horas, el 20% de 12 a 16
horas, el 14% menos de 8 horas, el 14% más de 20 horas y el 14% de 8 a 12 horas.
76
• Los cursos más enseñados son matemática (37.3% casi siempre y 9.5% varias veces),
razonamiento matemático (20.9% casi siempre y 20.9% varias veces), física (19.9%
varias veces y 7.5% casi siempre) e idiomas (38.3% casi siempre y 3.5% varias veces).
• Los cursos más demandados son matemática (81.6% casi siempre y 14.4% varias veces),
razonamiento matemático (46.8% casi siempre y 44.8% varias veces), física (9.5% varias
veces y 45.3% casi siempre), lenguaje / comunicación (22.9% casi siempre y 21.4%
varias veces), razonamiento verbal (11.4% casi siempre y 34.3% varias veces) e idiomas
(66.2% casi siempre y 23.9% varias veces).
• Sobre el acceso a una plataforma virtual que les permita llegar a un mayor público, el
85% “Definitivamente sí” accedería a la plataforma, el 14% “Probablemente sí”, el 6%
“Probablemente no” y el 1% “Definitivamente no” lo contrataría.
• Sobre el pago, el 43% señaló que el pago debería ser de “S/ 18 a 25”, el 32% señaló de
“S/ 25 a 31”, el 16% indicó de “S/ 31 a 37” y el 9% de “más de S/ 37” (incluido IGV).
• Sobre resultados de evaluaciones que se guarden en la plataforma virtual, el 88% de
posibles asesores académicos encuestados señaló que no tiene inconvenientes que los
usen, mientras que el 12% señala lo contrario.
• Finalmente, el mercado objetivo de asesores académicos sería el siguiente basados en
información de asesores académicos de La Libertad (privados y públicos) del INEI (s.f.)
e información del estudio de mercado que indica que un 75% utilizarían la plataforma
virtual, un 96% que cuenta con computadora, PC o laptop con acceso a internet y un
91% que cobraría menos de S/ 28.00 promedio (incluido IGV) (ver Tabla 3.3). Se espera
captar a 707 asesores académicos mensuales u 8,484 en el año, para cubrir la demanda
de tutorados, lo que representa una penetración de 7.35%:
Tabla 3.4. Trujillo: Mercado objetivo de asesores académicos

Población Población
Descripción Porcentaje
Mensual Anual
Asesores académicos de La Libertad (privados y públicos) 100 % 32,853 394,236
Distribución Provincia Trujillo 55.46% 18,219 218,628
Asesores académicos de Trujillo provincia (privados y
75% 13,664 163,968
públicos) con interés en utilizar una plataforma virtual
públicos) con interés en utilizar una plataforma virtual y 96% 13,117 157,404
cuentan con computadora, PC o laptop con acceso a internet
77
99% 12,986 155,832
públicos) con interés en utilizar la plataforma propuesta
públicos) que sí utilizaría la plataforma propuesta y que 74% 9,610 115,320
cobrarían menos de S/ 28 promedio
Fuente: INEI, s.f.
Tanto en el estudio cuantitativo como cualitativo de tutores indican que hay una
necesidad en ellos por contar con los servicios de un asesor académico y que los tutorados
requieren apoyo en los cursos de números como son matemáticas, razonamiento matemático,
física y química, pero también en idiomas; en lo que se refiere a los cursos de letras pueden
ser enseñados por ellos mismos o por la autodidaxia de los estudiantes.
Uno de los atributos más valorados para los tutores, son las recomendaciones que tienen
los asesores académicos, seguido por su conocimiento y la calidad de enseñanza de este. En
este sentido la calificación y comentarios de evaluación del servicio se deben considerar
dentro del modelo de negocio.
En base a los resultados de ambos estudios se concluye que existe una demanda ajustada
a las necesidades de cada tutorado. Por un lado, los asesores académicos muestran un mayor
número de contratación de horas mensuales, el 57% da servicios entre 12 y 20 horas
mensuales (ver Figura 3.22), mientras que el 66% de los tutores tienen disposición a contratar
a través de la plataforma propuesta menos de 12 horas (ver Figura 3.9), lo que da la
posibilidad de una demanda aún mayor a la identificada.
Adicionalmente, los tutores muestran una disposición a pagar el servicio alrededor de S/

35 (incluido IGV) por hora (ver Figura 3.8), lo que representa un mayor valor que lo esperado
por los asesores académicos donde la disposición de pago del 74% de ellos es menor a S/. 28
promedio (ver figura 3.26), mostrando posibilidades para el desarrollo del negocio. Es
importante señalar que para los tutores este tipo de servicio es una inversión en sus tutorados.
Existe una mayor predisposición a realizar los pagos del servicio a través de medios virtuales
78
(tarjeta y/o transferencia), sin embargo, los asesores académicos también tienen una
preferencia marcada por pago en efectivo.
Los asesores académicos también reconocen que como competencias menos

desarrolladas tienen los estudios destacados o especializaciones y las competencias digitales,
con una percepción de 40% y 41% respectivamente (ver Figura 3.28), convirtiéndose estas en
aspectos a valorar para establecer estrategias de retención de los asesores académicos.
La penetración de mercado propuesta para tutores es de sólo el 2% para el primer año o

566 tutorados mientras que para asesores académicos es del 6%, lo que evidencia que hay
margen de crecimiento, haciendo atractivo el modelo de negocio.
79
CAPÍTULO IV. MODELO DE NEGOCIO CANVAS
Para desarrollar el modelo de negocio, se aplicará la metodología Business Model

Canvas, herramienta creada por Osterwalder (2009), la misma que permite tener una visión
rápida para luego describir y detallar el negocio y verificar si la idea puede ser implementada.
En este capítulo se detallará el modelo de negocio de “T-enseño”, y se analizará cómo la
empresa generará ingresos y cómo captará la atención de los segmentos de mercado objetivo,
teniendo como base los resultados generados en el capítulo de investigación de mercado.
Luego de haber realizado y comprendido tanto el análisis estratégico como el estudio de
mercado, se concreta la idea de la existencia de una demanda por servicios de asesoría
académica complementaria a estudiantes en etapa escolar. Y para ello el modelo definirá la
implementación de la plataforma virtual “T-enseño”, que facilitaría la ejecución de clases
académicas complementarias a esos estudiantes.
4.1.Análisis para Propuesta de Valor a Tutores
Para determinar la propuesta de valor se analizará el perfil del cliente, basados en la

información de la investigación de mercado para tutores. Se identifican sus alegrías y dolores,
lo que permitirá determinar los generadores de alegrías y los aliviadores de sus dolores.
4.1.1. Tareas de los tutores

Como menciona en los resultados del análisis cualitativo, el 90% de los tutores señalaron
que la asesoría para sus tutorados (hijos) es una necesidad constante y permanente en el año,
y en especial en fechas previas a sus exámenes. Estos hechos conllevan a que los tutores
busquen asesoría para mejorar calificaciones de sus tutorados, debido a que ellos mayormente
trabajan y tienen limitaciones de tiempo para ayudarlos con las clases y tareas.
4.1.2. Dolores de los tutores

De acuerdo con el estudio cuantitativo de los tutores desarrollado en el capítulo III, señala
que las razones principales para contratar un asesor académico son reforzar o complementar
las clases recibidas por sus tutorados en sus centros educativos y mejorar la educación de sus
tutorados, con un 92.6% y 91.5% (ver Figura 3.4) en el análisis top two box de probabilidad.
80
Por otro lado, en el focus group realizado al grupo de tutores, la mayoría de ellos
coincidieron que las clases virtuales no permiten que sus tutorados presten la debida atención,
ocasionando que necesiten clases de reforzamiento. También se identificó que la mayor fuente
de confiabilidad para contratar un asesor son las referencias o recomendaciones de algún
contacto, pero los tutores desconocen algún centro o fuente al que deban acudir y contactar
con docentes de confianza; convirtiéndose todos estos elementos mencionados en sus
principales puntos de dolor.
4.1.3. Alegrías de los tutores

Durante las intervenciones realizadas por los tutores en el estudio cualitativo, se identificó
que al contratar un asesor académico se espera que los tutorados logren mejores calificaciones
accediendo a profesores calificados y de buena reputación (basados en referencias), incluso
señalaron que el costo del servicio no es tan relevante en estos casos porque consideran que
la educación es una inversión para el futuro de sus hijos.
Por lo tanto, en base a la investigación de mercado, el acceso a profesionales calificados
y la seguridad respecto de los asesores académicos, son los atributos más valorados por los
tutores, aspectos que se convierten en las ganancias de los tutores.
4.1.4. Servicios
Con el fin de intentar resolver las tareas y satisfacer las necesidades de los tutores
(clientes), como solución se plantea la implementación de una plataforma virtual con acceso
a una relación de asesores académicos, competentes y confiables que brinden clases
complementarias a sus tutorados en primaria y secundaria. La identificación de esta necesidad
por parte de los tutores se sostiene en la Figura 3.1 de los resultados de la investigación
cuantitativa la que señala que el 79% de estudiantes con las características definidas, cuentan
con tutores interesados en contratar asesores académicos.
4.1.5. Aliviadores de dolor de los tutores

Para mitigar los dolores de los tutores, se definen los siguientes aliviadores:
• La implementación de la plataforma virtual que evaluará la reputación del asesor,
validado un buen perfil psicológico y de antecedentes judiciales y penales.
81
• Tendrá oportunidades de seleccionar a asesores académicos por calificación y
comentarios de otros tutores.
• Promociones de clases de prueba a costo cero, para que pruebe el servicio y valide.
4.1.6. Generadores de alegría de los tutores

A través de los siguientes puntos, definiremos resultados y beneficios para este segmento
de clientes:
• Darle libertad para elegir al asesor académico de mejor historial; asimismo, la
posibilidad de calificarlo.
• El mayor alcance con la facilidad de los medios de pago.
• Acceso de uso de paquetes promocionales por uso de la plataforma virtual.
• Disponibilidad de un informe del aprendizaje logrado por del tutorado.
En la Figura 4.1, se representa la propuesta de valor a tutores.
4.2.Análisis para Propuesta de Valor a Asesores Académicos
Para determinar la propuesta de valor se analizará el perfil del cliente, basados en la

información de la investigación de mercado para asesores académicos. Se identifica sus
alegrías y dolores y de esta forma se determinan los generadores de estas alegrías y los
aliviadores de sus dolores.
4.2.1. Tarea de los asesores académicos

Como indica uno de los resultados del análisis cualitativo, la totalidad de asesores
académicos señalaron que además de dictar clases en sus centros educativos, también lo hacen
de manera particular a estudiantes que desean clases de reforzamiento. Hecho que indica que
existe la potencial oferta para atender este tipo de servicio a cambio de ingresos extras.
82
Figura 4.1. Propuesta de Valor Tutores
Generadores de alegrías
✓ Libertad para elegir y calificar a los asesores Alegrías:
(relación calidad/precio)
✓ Lograr mejores calificaciones y
✓ Facilidad medios de pago
progreso en los alumnos de edad
✓ Acceso de uso de paquetes promocionales
escolar
por uso de la plataforma.
✓ Confianza y seguridad de la
✓ Informe de desempeño de la sesión de
Servicios calidad de asesores que atienden
aprendizaje Tareas:
a los tutorados
✓ Plataforma con acceso
a asesores académicos, ✓ Tutores que buscan
competentes y asesoría para mejorar
confiables que brinden notas de tutorados.
clases complementarias ✓ Tutores trabajan y sin
a sus tutorados de tiempo para ayudar con
Dolores: las clases a tutorados
primaria y secundaria
✓ Desconfianza de tutores en asesores
Aliviadores de dolor que no conocen o no tienen
✓ Plataforma evalúa reputación del asesor información
y brinda mayor confianza a tutores ✓ Falta de acceso a base de datos de
✓ Oportunidad de seleccionar a asesores asesores que ofrecen el servicio de .
por calificación de otros tutores clases académicas
✓ Promociones de clases de prueba a costo
cero
83
4.2.2. Dolores de los asesores académicos
En base al focus group realizado al grupo de docentes, todos coincidieron que existe
potencial demanda de servicios de asesoría académica complementaria en los niveles de
educación tanto primaria como secundaria, pero lo han dejado de hacer pese a que saben que
a raíz de la pandemia el uso de los medios virtuales ha tomado protagonismo para interactuar
con los potenciales alumnos.
4.2.3. Alegrías de los asesores académicos

El uso de herramientas virtuales como Zoom, Google Meet y otras plataformas, el mayor
alcance, la posibilidad de llegar a un mayor público y la diversidad de horarios, son las
ventajas que permite el acceso a una plataforma digital. Todos estos son aspectos que se
pueden tomar como las alegrías deseadas por los asesores académicos en función de sus
opiniones vertidas en el focus group a su segmento.
4.2.4. Servicios
Con el fin de intentar resolver las tareas y satisfacer las necesidades de los asesores
académicos, como solución se plantea la implementación de una plataforma virtual con acceso
a una relación de tutores que requieren satisfacer una necesidad de enseñanza complementaria
para sus tutorados, la misma que viene acompañada de algunos atributos como opciones de
evaluación de los clientes y la disponibilidad de medios de pago previos al servicio.
4.2.5. Aliviadores de dolor los asesores académicos

Para mitigar los dolores de los asesores, se definen los siguientes aliviadores:
• La implementación de la plataforma virtual que evaluará al asesor y brindará mayor
confianza a los tutores (sus clientes).
• Gran oportunidad de generar buena imagen y posicionamiento, a través de la
calificación asignada por los tutores.
• Promociones de clases de prueba a costo para los tutores, pero pagadas a los asesores
académicos.
84
4.2.6. Generadores de alegría de los asesores académicos
A través de los siguientes atributos mencionados por los asesores en el focus group,
definiremos las alegrías o beneficios para ellos:
• Los ingresos adicionales por atender la demanda de tutores.
• La política de incentivos por su calificación de servicio en la plataforma.
• Ventaja del pago seguro, previo a la atención del servicio.
• Darle libertad para elegir dar el servicio según su disponibilidad.
• Acceso a cursos que fortalezcan sus competencias técnicas y digitales.
En la Figura 4.2, se representa la propuesta de valor a asesores académicos.
4.3.Ad-Lib Value Proposition
Se trata de una herramienta complementaria al Value Proposition y al Business Model

Canvas, también creada por Osterwalder para entender el modelo de negocio de una manera
más sencilla en un solo párrafo, para ello se debe completar los espacios con las palabras ya
definidas que impliquen la explicación del modelo de negocio. En el caso de “T-enseño”, el
Ad-Lib es el siguiente:
Nuestra Plataforma virtual facilita la ejecución de clases académicas complementarias

virtuales. Ayuda a los tutores a encontrar a asesores académicos (docentes calificados) para
complementar las clases de sus tutorados (estudiantes de primaria y secundaria) y lograr un
mejor nivel educativo, asimismo, ayuda a los asesores académicos a contactar a los tutores
antes indicados que quieren obtener ingresos adicionales.
85
Figura 4.2. Propuesta de Valor Asesores académicos
Generador de alegrías Alegrías:

✓ Incentivos por su calificación en la ✓ Acceso a demanda por clases
plataforma: aumento en comisión por complementarias
uso de esta y prioridad en las búsquedas ✓ Mejora eficiencia debido al
✓ Libertad para elegir brindar el servicio conocimiento previo del nivel
Servicios de acuerdo con horarios. del tutorado
✓ Ventaja del pago seguro Tareas:
✓ Plataforma con ✓ Libertad para elegir al cliente en
acceso a base de función de sus preferencias y ✓ Asesores que dictan
tutores que demandan evaluaciones clases en colegios y
clases escuelas
complementarias para ✓ Asesores que dictan
sus tutorados clases particulares
Dolores:
✓ Evaluación previa de generando ingresos
clientes Aliviadores de dolor ✓ Falta de acceso a base de datos de extras
✓ Facilidad de pago tutores que requieran el servicio
para clientes ✓ Promociones de clases de prueba a costo de clases de refuerzo
cero sin afección de su pago. ✓ Desconfianza de tutores en
✓ Plataforma que evalúa al asesor y brinda
.
asesores, quienes contratan solo
mayor confianza a los tutores por referencias
✓ Oportunidad de generar buena imagen, a
través de la calificación asignada por los
tutores
86
4.4.Modelo de Negocio
4.4.1. Asociaciones clave
• Facultades de Educación de universidades:

Estas instituciones proveerán las bases de datos de profesionales egresados en las carreras
de Educación, con interés en obtener ingresos adicionales dictando clases particulares a
estudiantes de primaria y secundaria de los distritos de Trujillo y Víctor Larco Herrera.
Las bases de datos se obtendrán estableciendo contacto con autoridades universitarias

(Decanos de Facultades y/o Directores de Escuelas), a través de reuniones para la
presentación de la propuesta, mostrándoles cómo se alinea el modelo de negocio con su
función de Extensión Universitaria; destacando la relación entre sus universidades y la
comunidad para la que están sirviendo, siendo además una opción para el desempeño tanto de
sus egresados como de los próximos a egresar, lo cual impactaría positivamente en el prestigio
de la universidad.
• Instituciones Educativas - Primaria y secundaria:

Estas instituciones proveerán bases de datos de los tutores que residen en los distritos de
Trujillo y Víctor Larco Herrera, de los NSE A, B y C, quienes toman la decisión de contratar
a un asesor académico para dictarle clases particulares a sus tutorados (estudiantes de
primaria y secundaria).
Las bases se obtendrán estableciendo contacto con directores de estas instituciones;

solicitándoles espacio para la presentación de la propuesta, mostrándoles cómo puede ser una
oportunidad de convertirnos en un socio estratégico para ellos, ayudándoles a mejorar el
rendimiento de sus alumnos, logrando reducir su eventual tasa de reprobados en asignaturas
específicas, aumentando por consiguiente la satisfacción de los tutores. Asimismo, les
favorecería porque mantendrían o mejorarían las recomendaciones positivas con potenciales
clientes (padres de familia) y sobre todo, el prestigio de la entidad educativa.
• La Dirección Regional de Educación:
88
Estas instituciones proveerán las bases de datos de profesionales en la licenciatura de
Educación; asimismo, los nombres de las instituciones educativas en las que estén laborando,
para que a través de relaciones públicas contactar de preferencia a quienes laboran en las
mejores Instituciones Educativas de la localidad. Cabe mencionar que la información que
provee esta entidad es pública; por lo tanto, no habría mayor esfuerzo en obtenerla de manera
periódica.
4.4.2. Actividades clave

Se considera como actividades claves las siguientes:
• Generación, mantenimiento y ampliación de base de datos de tutores y asesores

académicos a partir de los key partners.
• Realizar filtro psicológico y revisión de antecedentes (penales y judiciales) a docentes
interesados en la propuesta, además de la condición de emisión de recibos por
honorarios.
• Creación y upgrades de la plataforma virtual.
• Definición del protocolo de la clase brindada por el asesor académico y la respectiva
inducción a los asesores académicos en cuanto al proceso.
• Contratación de servicios de business intelligence para conseguir nuevos clientes.
Asimismo, actividades de marketing orientadas a retenerlos y fidelizarlos.
• Diseño de política de incentivos para fidelizar a ambos segmentos de clientes.
• Atención al cliente (tutores): Soporte antes, durante y después del servicio respecto a
quejas, reclamos o sugerencias.
• Atención al asesor académico: Soporte antes, durante y después del servicio respecto a
quejas, reclamos o sugerencias.
• Trazabilidad de la información del tutorado, midiendo su evolución en rendimiento, a
través de los informes por sesión de aprendizaje con los asesores académicos.
• Desarrollo de clases mediante la plataforma auxiliar Microsoft Teams.
• Cobro del servicio a través de la plataforma.
• Establecimiento de incentivos para los mejores asesores académicos, de acuerdo con sus
calificaciones por parte de los tutores.
89
4.4.3. Recursos clave
Se considera como recursos claves a los a siguientes elementos:
• Plataformas tecnológicas T-enseño y Microsoft Teams (auxiliar y solo para brindar las
clases académicas), a través de las cuales interactuarán tutores, asesores académicos y
tutorados.
• Bases de datos de tutores de NSE A, B y C; asimismo de asesores académicos.
4.4.4. Propuesta de valor

En base a la investigación de mercado, se define que la propuesta de valor está dirigida a
dos segmentos de clientes: por el lado de la demanda están los tutores y, por el lado de la
oferta, los asesores académicos.
La propuesta de valor consiste en ser una plataforma que facilite la ejecución de clases
académicas complementarias de reforzamiento de manera online. Por un lado, contribuye con
los tutores a encontrar asesores académicos calificados y de buena reputación para
complementar y reforzar las clases de sus tutorados, buscando mejorar su nivel educativo
(alumnos de primaria y secundaria). Y por el otro, contribuye con los asesores académicos a
contactar a los tutores antes indicados y obtener por ello ingresos adicionales, con horarios
flexibles y de acuerdo con su disponibilidad.
La propuesta surge debido a que, de los resultados del análisis cualitativo, se ha inferido
que los tutores presentan desconfianza en el mercado actual y se encuentran preocupados por
el rendimiento de sus tutorados; no teniendo tiempo o capacidades para atenderlos
plenamente. Asimismo, luego de los resultados del análisis cuantitativo, se ha evidenciado
que los atributos más importantes que soportan al modelo de negocio son:
• Acceso a profesionales calificados en el sector educación, “T-enseño” brindará un pool

de asesores académicos con comprobada experiencia.
• Seguridad y confianza, T-enseño se encargará de que, previamente a que los asesores
académicos sean parte del pool de la plataforma, ellos deberán demostrar su reputación,
pasando satisfactoriamente los filtros académicos, psicológicos, antecedentes penales y
90
judiciales; teniendo como propósito proteger la integridad de los menores de edad frente
a cualquier riesgo.
• Informe a los tutores con novedades y recomendaciones respecto a la sesión de
enseñanza como parte del respectivo feedback al tutorado.
• El logro de mejores calificaciones y progreso de los tutorados en la asignatura requerida
debido a la atención personalizada por parte de T-enseño.
En cuanto a la propuesta de valor para los asesores académicos, los atributos más importantes
para ellos son:
• Acceso a una demanda de tutores, lo que permitirá la posibilidad de generar ingresos

adicionales; asimismo, la oportunidad de mostrar su buena imagen, a través de la
calificación asignada en la misma plataforma por los tutores en base a la calidad del
servicio brindado.
• La disponibilidad de diversos horarios, ya que a través de T-enseño tendrá libertad para

aceptar el servicio y clientes de acuerdo con la carga de su itinerario.
• Oportunidad de accesos a cursos de desarrollo de competencias técnicas y digitales, que
le permitan mejorar su empleabilidad y metodología de enseñanza.
4.4.5. Fuente de ingresos

Los ingresos provienen por la venta del servicio online de clases complementarias a los
tutores, a quienes se les emitirá un comprobante de pago por la totalidad del precio de venta.
De cada transacción, se obtendrá una comisión del 20% por clase brindada.
Esta comisión se establece tomando como referencia los negocios digitales propuestos y
en desarrollo analizados en el punto 2.1.4, donde la mayoría de ellos establecen comisiones
entre el 20% y 26%, salvo uno que ofrece 12%, pero se apalanca en un precio mayor.
Adicionalmente, en los resultados de la investigación de mercado, se espera captar a los
asesores académicos que están dispuestos a percibir hasta S/. 28 promedio, que es un 80% del
monto total a pagar por el tutor (S/. 35 por hora de clase académica). Por ello, se define que
20%, es una comisión razonable para el modelo de negocio.
91
4.4.6. Estructura de costos
Está constituida por los siguientes puntos:
Pago de la Comisión a los asesores académicos: ellos serán nuestra principal fuente
proveedora de clases virtuales en las diferentes materias especializadas, dicho pago representa
el 80% del total de los ingresos, descontando el IGV, ya que el asesor académico está obligado
a emitir recibo por honorarios, que si bien, no deduce IGV como crédito fiscal, sí deduce la
utilidad para el cálculo del impuesto a la renta.
Publicidad y promoción: Son todos aquellos gastos que estarán detallados en el plan de
marketing digital principalmente, el cual buscará el posicionamiento de la plataforma
Gastos preoperativos: En intangibles y activos fijos.
Plataforma virtual: Implica el desarrollo y mantenimiento de la plataforma virtual.
Pago de planilla: Costos originados por el pago del personal que se encuentran en planilla
detallados en la estructura organizacional del capítulo VIII.
4.4.7. Relaciones con los Tutores y Asesores Académicos

En relación con los tutores de los estudiantes de primaria y secundaria, el objetivo es crear
una plataforma virtual donde puedan contratar el servicio de clases académicas
complementarias. Para mantener una buena relación con estos tutores, la plataforma contará
con:
• Acceso a oferta de asesores académicos que puedan cubrir su necesidad de reforzar los
conocimientos de sus tutorados.
• Clases de prueba a costo cero, para que el tutor conozca y evalúe al asesor académico.
• Screening y revisión de antecedentes (penales y judiciales) del asesor académico, previo
a su ingreso a la plataforma, para generar confianza en los tutores.
• Opción para elegir a los asesores académicos basados en: video de presentación,
currículum, calificación y comentarios brindados por otros tutores en la plataforma
virtual.
92
• Notificación de inicio y hora fin de clase, para garantizar que el pago es por hora efectiva
de clase.
• Acceso a informe sobre la sesión de clase, donde se incluirá los temas o tópicos
desarrollados, las acciones destacadas, los logros de aprendizaje y las necesidades de
refuerzo o seguimiento.
• Desarrollo de clases a través de la plataforma Microsoft Teams.
Con respecto a la relación con los asesores académicos, la propuesta del modelo no solo
les genera más ingresos; sino, una serie de beneficios que busca fidelizarlos. Entre ellos
tenemos:
• Incentivos por su calificación y uso recurrente en la plataforma:

o Prioridad (mayor visibilidad) en búsquedas realizadas por los tutores.
o Acceso a cursos de desarrollo de forma gratuita o con descuento, orientados a
mejoras en sus competencias digitales.
• Mejora de la calidad de su servicio, debido al conocimiento previo del nivel del alumno
en la materia a enseñar.
• Generación de buena imagen y ampliación de red de contactos, a través de la calificación
asignada por los tutores que ya han empleado el servicio anteriormente.
• Facilidad en medios de pago, cobrando de forma adelantada por sus honorarios.
4.4.8. Canales de distribución

De la información recogida a través de la investigación de mercado, se determinó que el
canal más utilizado por los tutores fueron las recomendaciones de terceros, siguiendo en orden
de importancia las redes sociales, tales como Facebook e Instagram.
La propuesta de negocio considera como canal de distribución, a la propia plataforma

virtual, cuyo acceso podrá ser por un ordenador, tablet o un smartphone. De manera estratégica
contará con un e-mail institucional y un chat box mediante la plataforma, el cual será utilizado
para comunicarnos con los asesores académicos y tutores, y de esa manera estar pendientes
de sus requerimientos, inquietudes y otros. A través de este canal también se difundirán
aspectos relacionados al marketing como promociones dirigidas al mercado meta y visitantes
93
en general.
El servicio final de enseñanza online hacia los tutorados será a través de la plataforma
auxiliar Microsoft Teams.
4.4.9. Segmento de clientes

En base a los resultados de la investigación de mercado, se puede definir que el primer
segmento de mercado son los tutores que se detallan a continuación:
• Tutores de los estudiantes de primaria y secundaria, que toman la decisión de contratar el

servicio clases académicas complementarias. Pertenecen al NSE A, B y C de los distritos
de Trujillo y Víctor Larco Herrera, de la provincia de Trujillo, en el departamento de La
Libertad.
• Tutores cuyos tutorados requieren refuerzos cognitivos en los cursos de matemáticas,
razonamiento matemático, idiomas y física, principalmente.
• Tutores cuyos tutorados están en temporada de exámenes (early adopters)
• Tutores que están dispuestos a pagar por hora promedio más de S/ 35.00 (incluido IGV).
El segundo segmento de clientes identificado en base a los resultados de la investigación

de mercado son los asesores académicos que se detallan a continuación:
• Asesores académicos: Profesores de primaria y secundaria con experiencia

principalmente en las asignaturas de matemáticas, razonamiento matemático, idiomas y
física
• Asesores que estarían dispuestos a cobrar en promedio hasta S/ 28.00 por hora de clase.
• Adicionalmente, no deberán contar con antecedentes judiciales ni penales, tener un perfil
psicológico óptimo y documentos académicos probos.
94
Tabla 4.1. Modelo Canvas
Asociaciones clave Actividades clave Propuesta de valor Relación cliente Clientes
• Facultad de Educación de • Generar, mantener y ampliar la base de Ser una plataforma que facilita la Turores: Tutores:
Universidades: datos intermediación entre la oferta y la • Clases de prueba a costo cero. • Tutores de estudiantes de primaria y
Bases de datos de egresados y • Filtro a asesores académicos miembros demanda de servicios de asesoría • Screening y revisión de antecedentes secundaria, de NSE A, B y C de Trujillo y
estudiantes de los últimos ciclos de del pool académica. del asesor académico Víctor Larco
Educación • Creación y upgrades de la plataforma • Opción para elegir a los asesores • Tutores con tutorados que requieren
virtual Atributos para tutores: académicos refuerzos cognitivos en matemáticas,
• La Dirección Regional de Educación: • Publicidad en redes sociales y business • Acceso a asesores académicos • Acceso a informe sobre la sesión de razonamiento matemático, física e idiomas
Base de datos de profesionales de la intelligence calificados clase • Tutores cuyos tutorados están en
educación • Política de incentivos para tutores y •Disponibilidad de asesores académicos • Desarrollo de clases por Microsoft temporada de exámenes (early adopters).
asesores académicos de confianza Teams • Tutores dispuestos a pagar por hora
• Instituciones Educativas - Primaria y • Trazabilidad de la información y • Informe a los tutores con novedades y más de S/ 35.00 (con IGV) por el servicio
Secundaria: rendimiento del tutorado recomendaciones de las sesiones online Asesores Académicos:
Bases de datos de tutores de distritos de • Clases por Microsft Teams • Lograr mejores calificaciones de • Incentivos de fidelización Asesores Académicos:
Trujillo y Víctor Larco, NSE A, B y C • Cobro a clientes a través de la tutorados • Generar buena imagen y red de • Profesores de primaria y secundaria
plataforma contactos sin antecedentes e historial académicos
Atributos para asesores: •Pago de honorarios de manera probo.
• Acceso a la demanda de tutores adelantada • Asesores que estarían dispuestos a
•Posibilidad de generar ingresos extras cobrar en promedio hasta S/ 28.00 por
•Libertad para elegir al cliente hora
Recursos clave Canales
• Plataforma tecnológica de T-enseño y • Plataforma virtual T-enseño con acceso

Microsoft Teams (auxiliar) por ordenador o smartphone, y Microsoft
• Bases de datos de tutores de NSE A, B Teams
y C; asimismo de asesores académicos. • Correo electrónico y un Chat box
mediante la plataforma
• Redes sociales: Facebook e Instagram
para difundir el servicio
Estructura de costes Fuentes de ingreso

• Pago de la comisión a los asesores académicos: 80% del total de los ingresos obtenidos • Venta del servicio de clases complementarias a los tutores, a quienes se les emitirá un comprobante de
• Pago de planilla: costos originados por el pago del personal administrativo y operativo pago por la totalidad del precio de venta.
• Plataforma virtual: creación y mantenimiento de la plataforma • Comisión: De cada transacción, se obtendrá el 20% por clases brindadas.
• Preoperativos: intangibles, activos fijos y campaña de lanzamiento
• Publicidad: marketing digital

95
En este capítulo se definió el modelo de negocio con la metodología del Business Model
Canvas teniendo como insumo los resultados del estudio de mercado que se desarrollaron en
el capítulo anterior.
Lo más importante en la definición del modelo de negocio de “T-enseño” viene a ser la

propuesta de valor, la que consiste en ser una plataforma que facilite la ejecución de clases
académicas complementarias de reforzamiento de manera online. Esta propuesta corresponde
a la de un modelo de negocio multilateral, donde por un lado tenemos a los tutores y por el
otro a los asesores académicos, dos segmentos de clientes que confluyen en un proceso de
intermediación de oferta y demanda por servicios de asesoría académica en función de
determinados atributos.
Los atributos identificados que sostienen la propuesta de valor en ambos segmentos de

clientes son: Para los tutores, vienen a ser el acceso a profesionales competentes, asesores
académicos de buena reputación, informes de desempeño y el logro de mejores calificaciones
de sus tutorados. Mientras que, para los asesores académicos los principales atributos vienen
a ser el acceso a la demanda de tutores y la posibilidad de generar ingresos adicionales.
La metodología empleada también permitió tener claridad sobre las características de

cada uno de los segmentos de clientes que atendería, cómo se distribuiría el servicio, cómo
establecería la relación con ellos, qué socios, recursos y actividades clave serían necesarios;
asimismo, cuál sería la fuente de ingreso que generaría la rentabilidad el negocio y los costos
que la soportan.
En cuanto a los ingresos que provienen por la venta del servicio online de clases
académicas, por cada transacción se obtendrá una comisión del 20%, la cual se establece
tomando como referencia los negocios digitales propuestos y en desarrollo analizados en el
punto 2.1.4, donde se establecen comisiones entre el 20% y 26%, salvo uno que ofrece 12%,
pero se apalanca con un precio mayor. Asimismo, en los resultados de la investigación de
mercado, se espera captar a los asesores académicos que están dispuestos a percibir hasta S/.
28 promedio, que es un 80% del monto total a pagar por el tutor (S/. 35 por hora de clase
académica). Por todo ello, se define que 20%, es una comisión razonable para el modelo de
96
negocio.
Finalmente, como se mencionó en el análisis del factor tecnológico del capítulo II, el
creciente acceso a internet permite aprovechar las nuevas tendencias y herramientas
tecnológicas, lo que se traduce no solo en una oportunidad para el desarrollo de modelos de
negocio multilaterales como el de “T-enseño”; sino también en un factor clave de éxito a
explotar.
97
CAPÍTULO V. PLAN DE MARKETING
En el presente capítulo se desarrollará el plan de marketing del negocio propuesto,

señalándose el mercado objetivo y la estrategia. Cabe señalar que se realizará un análisis de
marketing mix a partir de las 4P.
5.1. Mercado objetivo
El mercado objetivo es aquel que presenta mayor oportunidad para el negocio tanto a
nivel de demanda como de oferta. En este caso si bien son los escolares menores de 18 años
los que recibirán las clases, son los tutores los que decidirán si tomar o no la opción de
enseñanza. Estos además deberán poseer un equipo móvil, tablet o computadora, y acceso a
Internet. Además, deberán ser habitantes de la provincia de Trujillo, en especial de los
distritos del mismo nombre y Víctor Larco Herrera.
Actualmente, por la pandemia de la COVID-19, en Perú no está permitido las clases

presenciales a nivel nacional. Esto ha afectado las capacidades de aprendizaje de
conocimientos y el rendimiento, por lo que se requiere en algunos casos clases de
reforzamiento o nivelación.
5.1.1. Market share

De acuerdo con la situación demográfica de los distritos de Trujillo y Víctor Larco
Herrera, con relación a los resultados del estudio de mercado presentado en el Capítulo IV,
se pretende alcanzar una penetración de mercado del 2.5% para el primer año de operación.
Luego, tal cual lo señala la Tabla 9.1 del capítulo IX, “T-enseño” plantea crecer a una
tasa anual de penetración del 0.50% y alcanzar una penetración final de mercado del 4.5%
al quinto año que representa un promedio de 1,362 tutores y 7,008 horas de enseñanza
mensuales (promedio de horas contratadas a razón de 9.9 horas mensuales por tutor según el
estudio de mercado).
5.2.Objetivos de marketing
A continuación, se detallan los objetivos generales y específicos.
98
5.2.1. Objetivos generales
• Posicionar la plataforma como la primera opción para el servicio de educación online
de Trujillo y Víctor Larco Herrera.
• Identificar y captar clientes a través de medios de comunicación como redes sociales
y publicidad digital de manera permanente.
5.2.2. Objetivos específicos

• Lograr alcanzar el 2.5% de participación el primer año de operaciones, lo que
equivale a unos 707 tutores atendidos.
• Asimismo, para atender esta demanda, se necesitaría el 7.35%. de los asesores del
mercado objetivo, quienes sí utilizarían la plataforma propuesta y que cobrarían hasta
S/ 28 promedio por hora (ver Tabla 3.4).
• Alcanzar una satisfacción mensual de aproximadamente 90% terminando el primer
año de operaciones, medido a partir de encuestas.
5.2.2.1. Objetivos de ventas e ingresos por ventas

De acuerdo con el resultado del estudio de mercado y estimación de la demanda, se
determinan los objetivos de ventas e ingresos. Se muestran los resultados a manera de
referencia que se esperan durante el primer, tercer y quinto año.
A continuación, se detallan los objetivos de ventas e ingresos:
• Lograr un total de 7,008 horas de enseñanza mensual promedio durante los seis
primeros meses de funcionamiento.
• Lograr el primer año de operación un ingreso total por ventas de S/ 2,494,373 (sin
IGV), lo que equivale a S/ 498,875 (sin IGV) de utilidad bruta para la empresa a
razón de una comisión del 20% de los ingresos.
• Alcanzar un total de S/ 3,616,271 y S/ 4,817,186 (ambos valores sin IGV) en
servicios de educación online, efectivas en el tercer y quinto año, respectivamente.
99
5.2.2.2. Objetivos de branding y fidelización
Los objetivos a continuación lograrán posicionar de forma rápida y eficiente la marca,

generando un aumento en los niveles de satisfacción que promuevan la retención de clientes,
mejorar las tasas de recompra y recomendaciones positivas de los servicios como referente
para los potenciales clientes.
En estos objetivos se señalan los indicadores meta:
• Lograr que se genere un recordatorio de la marca en el público objetivo del 65% al

finalizar el primer año.
• Fidelizar a más del 80% de tutores durante el tiempo de vida del proyecto.
• Lograr la fidelización del 75% de asesores académicos.
5.3.Estrategia de marketing general
5.3.1. Estrategia de segmentación
La estrategia de segmentación consiste en identificar a los grupos o tipos de personas

con características o atributos en común, esto con el fin de determinar las necesidades y darles
una atención más personalizada. Por lo tanto, la estrategia de segmentación bien realizada
permite identificar a un grupo de clientes, liderar dicho segmento y lograr la fidelización de
estos clientes. Actualmente, los consumidores son más exigentes y exigen una mayor cantidad
de alternativas de elección, es por ello por lo que adquiere importancia la segmentación.
5.3.1.1. Tutores
• Tutores que toman la decisión de contratar el servicio clases particulares cuyos
tutorados son estudiantes de primaria y secundaria.
• Pertenecen al NSE A, B y C de los distritos de Trujillo y Víctor Larco Herrera en La
Libertad.
• Con disposición a pagar por hora más de S/ 35 por la contratación de un asesor
académico (ver Tabla 3.2).
100
5.3.1.2. Asesores académicos
• Docentes de niveles educativos de primaria y secundaria de la provincia de Trujillo.
• Especializados en asignaturas específicas y con predisposición a prestar sus servicios
de manera virtual.
• Dispuestos a cobrar hasta de S/ 28.00 promedio (incluido IGV) por hora de clase
impartida (ver Tabla 3.4).
5.3.2. Estrategia de Diferenciación y Posicionamiento
Luego de elegir el segmento de mercado, “T-enseño” debe seleccionar su estrategia

de diferenciación y posicionamiento; ya que, tiene como fin posicionarse como la mejor
opción en el mercado trujillano de acceso a educación complementaria online. Entonces,
partiendo del capítulo II donde indica que la amenaza de nuevos competidores es media, se
ratifica que la estrategia más adecuada es la de diferenciación, cuya propuesta de valor está
en función de:
Para los tutores:
• La calidad de la enseñanza
• Seguridad y confianza por parte de los asesores (buena reputación) hacia los tutorados.
• Informe de la sesión de enseñanza como parte del respectivo feedback al tutorado.
El logro de mejores calificaciones y progreso de los tutorados.
Mientras que para los asesores académicos es:
• Acceso a una demanda de tutores

• La posibilidad de generar ingresos adicionales.
• La oportunidad de mostrar su buena imagen.
• La disponibilidad de diversos horarios para brindar el servicio.
• Oportunidad de desarrollo en cursos de competencias digitales en educación.
Este conjunto de importantes atributos responde a la pregunta “¿Por qué debería

comprar el servicio a T-enseño?” y son los que les darán una clara ventaja competitiva frente
101
a los futuros competidores; no obstante; para cuando lleguen la plataforma ya tendría un
posicionamiento en el mercado. La comunicación y presentación al mercado de la existencia
del servicio será desarrollado posteriormente en la subsección 5.4.4, referida al desarrollo de
la promoción del servicio como parte del marketing mix.
Es importante hacer énfasis que el análisis top two box respecto a la confiabilidad y
reputación del asesor académico, determina que el 62.8% de los tutores señalan que es muy
importante y el 36% de ellos señalan que es importante, razón por la cual, se contará con
dicha información en la web de “T-enseño”, con el fin de generar confianza en los tutores que
pretenden contratación los servicios.
5.3.3. Retención y fidelización
En este punto se explica la estrategia que seguirá la empresa con el fin de fidelizar
tanto a los tutores como a los asesores académicos buscando relaciones de largo plazo a través
del marketing relacional que busca retener y fidelizar a los clientes, diseñando para tal fin un
programa de recompensas que tengan como propósito evitar dos riesgos de alto impacto en
el modelo de negocio:
5.3.3.1. Programa de fidelización para tutores

• Descuentos para los tutores por uso recurrente en la plataforma.
• Clases a costo cero para determinado perfil de clientes.
• Facilidad en los medios de pago
• Informe de desempeño de su tutorado.
5.3.3.2. Programa de fidelización para asesores académicos

• Incentivos de bonificación basados en su calificación de servicio.
• Se priorizarán sus nombres en la lista de búsqueda de asesores de la plataforma.
• Acceso a cursos de desarrollo de forma total o parcialmente gratuitas, orientados a
mejoras en sus competencias técnicas y digitales.
• Garantía del pago seguro.
102
5.3.4. Presentación del logotipo
A modo de integración de las estrategias planteadas, se elaboró un logo para “T-

enseño”, el cual contiene en su parte central un birrete, imagen que denota progreso
académico. Asimismo, letras del nombre de la empresa son de color azul, representación
visual que transmite valores de credibilidad y seguridad del servicio de la empresa (ver Figura
5.1), ante el mercado, buscando siempre estar en la mente del cliente con el propósito de
obtener ventas de manera sostenida.
Figura 5.1. Logo de la empresa
5.4.Marketing mix
El marketing mix se desarrolla a partir de las 4P del marketing, las cuales son: Producto,
Precio, Plaza y Promoción. Estas estrategias permitirán obtener los objetivos de ventas e
ingresos por ventas. Cada de una de ellas se explican a continuación.
5.4.1. Producto
Respecto al producto, se trata de un servicio de enseñanza a distancia a partir de una
plataforma virtual hacia estudiantes de niveles escolares que, por diferentes razones,
requieran clases adicionales, reforzamientos, preparaciones y asesorías. Este servicio puede
ser solicitado por teléfono móvil, computadora o Tablet, que se encuentren conectadas a
Internet.
Los principales cursos para dictar se detallan a continuación:

• Matemáticas
103
• Razonamiento matemático
• Idiomas
• Física
Los clientes podrán solicitar los servicios individualmente. Cabe señalar que, al solicitar
los servicios, se tendrá la opción de visualizar el currículum de cada asesor académico y
elegir el que guste, además de poder elegir y coordinar el horario de cada curso elegido.
Los servicios de enseñanza serán en periodos de hasta máximo dos horas seguidas,
siendo cada hora de 60 minutos, siendo posible entregar clases de 90 minutos. En casos
excepcionales se aceptará dictar clases de hasta tres horas, siempre que se encuentre
aprobado por los tutores.
Esto quedará establecido al momento que el tutor solicite el servicio, el cual puede ser
hasta un máximo de tres días antes de la clase. Estos aspectos serán tomados en cuenta por
el público que reciba el servicio, y posicionará la marca como una empresa puntual y
ordenada.
5.4.2. Precio
El servicio se trata de un producto innovador y demandado en la ciudad de Trujillo, que
podría crecer fácilmente si cumple con las expectativas de los estudiantes de primaria y
secundaria y sus tutores. Los precios podrían variar de acuerdo con la materia; sin embargo,
se ha planteado tener un mismo precio base al inicio de las operaciones.
De acuerdo con el estudio de mercado, los tutores estarían dispuestos a pagar en

promedio S/ 35.00 (con IGV) la hora de enseñanza. Cabe señalar que los pagos los
realizarían mayormente con tarjeta de débito / crédito. Es preciso mencionar que, de estar
vigente alguna promoción; quienes compren el servicio podrían acceder a descuentos
inmediatos de acuerdo con el número de horas que adquieran en el mediano plazo también
podrán acceder a descuentos para fomentar la recompra y fidelización.
El principal propósito de esta estrategia es alcanzar los objetivos de ventas.
104
5.4.3. Plaza
Referente a la plaza, la estrategia es de ser un intermediario entre los clientes (tutores)
y quien entrega el servicio de enseñanza que son los asesores académicos. En ese sentido,
los tutores accederían directamente a la web de la empresa, aplicativo, o a partir de su fan
page en Facebook o Instagram. En caso se emplee publicidad audiovisual por YouTube, se
colocará en múltiples lugares el acceso directo al portal de la empresa. Una vez ahí puede
elegir lo siguiente: curso, número de horas, disponibilidad del asesor académico y fecha de
la clase. Asimismo, tendrá la opción de adquirir más de una hora de dictado en el mismo
curso, en distintos, y en diferentes fechas pudiendo acceder a descuentos como se señaló
anteriormente.
Dado que la entrega del servicio es virtual se requiere que ambas partes posean
adecuadas conexiones a Internet. En ese sentido, la empresa verificará la óptima conexión
del asesor académico, solicitando incluso que tengan a manera de back up, su celular a
manera de modem en caso fuera necesario. Por otro lado, el tutor que realice el contrato y
pago web deberá marcar una opción en la que es consciente de la necesidad de una buena
conexión. Por último, es preciso mencionar que, si bien las clases son virtuales, los asesores
académicos contarían con material teórico y práctico que se usaría durante las clases. De ser
requerido, el asesor académico enviará material adicional por correo electrónico. Cabe
mencionar que el servicio final se impartirá a través de la plataforma auxiliar Microsoft
Teams, la misma que cuenta con mensajes de estado, permite difuminar o cambiar los
fondos, permite realizar programaciones, pizarras digitales, subtítulos, entre otras
herramientas que facilitan al asesor la enseñanza y comunicación con el tutorado.
5.4.4. Promoción
Considerando lo informado por los tutores en las encuestas descritas en el estudio de
mercado, el 46% de ellos señalaron que fue a través de recomendaciones que se contactaron
con los asesores académicos para recibir el servicio. Asimismo, el 38% de ellos lo hicieron
por las redes sociales, canal que viene ganando terreno y que “T-enseño” considera
importante adoptar para hacerse visible ante sus dos segmentos de clientes. Con estos
resultados, la promoción por el lado de la demanda debe estar enfocado en los tutores, como
los principales promotores del servicio a través de recomendaciones en medios digitales.
105
Dado que “T-enseño” es una marca nueva dentro del mercado trujillano, será necesario
contar con un buen plan de promoción para incrementar la penetración en el mercado
objetivo.
En este punto se presenta la estrategia y acciones de promoción a seguir en dos etapas:

la campaña de prelanzamiento y la de lanzamiento-consolidación, esta última se refiere a
todo el horizonte del negocio. El plan de promoción buscará hacer más conocida a la empresa
y a la vez explicar los servicios que se brindarán, tanto a los tutores como a los asesores
académicos, con lo cual se incrementará la cartera de clientes.
5.4.4.1. Prelanzamiento
Esta etapa corresponde al año cero y se contactará por un lado a los asesores académicos
para que sean sometidos al proceso de screening y se logre conformar la oferta de los
primeros, y, por otro, a los tutores para que vayan conociendo la plataforma. Una manera de
contactarlos es a través de la convocatoria con los socios clave, tal y como se detalló en el
capítulo del Modelo de Negocio Canvas. Asimismo, en paralelo se harán convocatorias a
ambos segmentos de clientes mediante las redes sociales como Facebook, Instagram y
LinkedIn para los asesores académicos y Facebook en Instagram para los tutores.
La importancia de LinkedIn radica en que por ser una red social de profesionales nos
permitirá llegar a los asesores académicos y a sus redes de contacto de otros colegios. Como
parte de la promoción en la etapa de prelanzamiento se publicará que para los primeros 707
tutores se le ofrecerá la primera clase a costo cero, promoción que debe ser difundida en
Google Ads y Facebook.
5.4.4.2. Lanzamiento y consolidación

Esta etapa corre desde el año uno, a partir de ese momento la presencia en las redes
sociales deberá ser permanente, por tal razón deberán ser monitoreadas constantemente con
el afán de identificar las necesidades insatisfechas de los clientes y algunos otros
requerimientos.
Con el fin de que nos provean las bases de datos y mantener la vigencia de los contactos
tanto de directores de las escuelas de las facultades de Educación como de los colegios, se
establecerá un cronograma para participar en reuniones como: coffee break y mantener
106
visibilidad frente a ellos como sus socios estratégicos. Asimismo, se organizarán, desayunos
ejecutivos y webinars con temas de interés para ellos con el fin de mantener actualizados sus
datos y mantener las buenas relaciones.
Finalmente, para poder conocer el comportamiento de la demanda, sus patrones y hacer
predicciones, se contratarán los servicios business intelligence y de analítica de datos que
permitan tomar decisiones y adelantarnos a las nuevas tendencias.
5.5.Métricas del marketing
Las estrategias de marketing que se aplican son para lograr objetivos de branding y
fidelización por el negocio, tales como objetivos de horas de enseñanza y ventas. Es por esto,
que es muy importante poder medir la evolución de los objetivos propuestos y relacionados
a ingresos, posicionamiento de marca y penetración de mercado, durante el horizonte del
proyecto. A continuación, se detallarán los criterios claves para el desempeño que se
emplearán para la medición de la gestión de marketing.
5.5.1. Ingreso por ventas

Este indicador permite medir en frecuencias diarias, semanales y mensuales el ingreso
que se obtendrá por cada categoría y de esa manera, compararlo con lo proyectado.
Asimismo, se pueden identificar fechas que presenten estacionalidades como las épocas de
exámenes bimestrales. Usando este indicador, se puede medir los ingresos que genera cada
curso e incluso cada asesor académico.
5.5.2. Horas de clase impartidas

En este criterio se realizará un conteo de los servicios adquiridos según una determinada
frecuencia y por curso. La evolución no sólo permite corregir desviaciones presupuestales,
sino incorporar nuevos asesores académicos para épocas de mayor demanda e incluso
prescindir de los que reciban menos convocatorias. También, tomando en cuenta que el tutor
contará con un usuario se le puede realizar recordatorios o solicitar opiniones de los servicios
impartidos, así como un seguimiento de su demanda.
107
5.5.3. Recordación de marca
Finalizando el primer año de operaciones, se debe realizar estudios de monitoreo de la
marca y el posicionamiento en la mente de los consumidores. El objetivo de la empresa no
es sólo solucionar por única vez los problemas de los alumnos sino acompañarlos en su
formación. Para ello es importante el desarrollo del logo y del nombre, que se presentará en
redes sociales de los niños, jóvenes y tutores. Al ver los logos, no sólo debe evocar los
servicios sino una buena experiencia que busque repetir en casos necesarios, o que se
recomiende a otros potenciales usuarios. Con esto último, podría incluso llegarse a brindar
clases en pequeños grupos. Con esto se logrará conectar con los tutores y obtener un mínimo
de 7,008 horas de enseñanza mensuales promedio.
5.5.4. Satisfacción de clientes

“T-enseño” está interesada en evaluar los servicios entregados por los asesores
académicos por los que intermedia, con el fin de dar retroalimentación oportuna. Para ello,
se le enviará una encuesta por el aplicativo y/o correo electrónico, que en caso no sea
respondida o enviada será recordada cada vez que el usuario solicite un nuevo servicio.
La encuesta tendrá un puntaje de 1 a 5 estrellas, donde el puntaje más alto indica un

mayor grado de satisfacción. En ese sentido, se espera al menos un puntaje de tres puntos por
cada servicio, y un puntaje promedio mayor de tres en el análisis de resultados global. En
caso se identifiquen puntajes de uno con mucha frecuencia se realizará la indagación del caso.
Asimismo, el tutor contará con la opción de escribir algún comentario que acompañe la
puntuación.
Los puntajes promedios serán monitoreados con un mínimo de frecuencia semanal, por
materia y por asesor académico, para realizar las correcciones en una etapa temprana, para
evitar deterioros de la marca. Estos puntajes reflejarán los atributos más valorados los cuales
se presentaron en el estudio de mercado, y que son: calidad de enseñanza, reputación de
asesores, confianza de interacción entre las partes.
5.5.5. Tasa de conversión

Este indicador permite identificar el momento en que un usuario nuevo contrata por
primera vez los servicios de enseñanza. Para ello no sólo debe realizar su registro, sino que
108
debe realizar todo el proceso de elección y realizar el pago. Este funcionamiento es muy
similar al que tienen algunas aplicaciones móviles. Es así como la empresa puede llevar un
control de la situación de sus suscriptores que no necesariamente se convierten en clientes.
5.5.6. Recompra
Este indicador busca medir el cómo se comportan los nuevos usuarios. Las actividades
relacionadas a este indicador buscan que los clientes sean captados y continúen adquiriendo
el servicio de forma constante. El indicador busca medir la variable tiempo, ya que la
recompra deberá producirse dentro de 1 mes como máximo luego del primer servicio
adquirido por el cliente. Este indicador permitirá hacer el seguimiento de forma que se
puedan conseguir los objetivos relacionados a la fidelización.
5.5.7. Churn rate

Este indicador es el opuesto al anterior, ya que mide cuantos usuarios dejaron de usar el
servicio en un plazo determinado. Este indicador puede ser utilizando tanto para los tutores
como para los asesores académicos. La importancia de este indicador es que muestra que tan
eficaces han sido las actividades de marketing, lo cual se plasma en los estados financieros
de la empresa. Al igual que el indicador recompra, se considera un plazo de medición de 1
mes.
5.5.8. Métricas digitales

Estos indicadores buscan medir la aceptación en las redes sociales y página web de la
empresa. Por tanto, los resultados podrían ser obtenidos de la misma página web de la
empresa, Facebook, Instagram y demás redes utilizadas. Se hará seguimiento a los siguientes
indicadores como los “likes”.
También podrá utilizarse Google Analytics para el seguimiento de la página web, para
identificar la evolución de indicadores como: número de usuarios, número de sesiones
usadas, perfiles de usuarios, entre otros. Finalmente, si se contará con una aplicación móvil se
podría hacer el seguimiento del perfil de usuarios a través del Google Play Store o la App Store.
109
5.6. Presupuesto
En base a lo analizado anteriormente, se presenta el presupuesto del plan de marketing.
5.6.1. Campaña de lanzamiento

Con el objetivo de hacer conocida a la plataforma, la mayor parte del presupuesto será
destinado, a la inversión en publicidad en redes sociales, con contenido dirigido
principalmente a personas de los distritos objetivos de Trujillo y Víctor Larco Herrera. El
presupuesto destinado para la campaña de prelanzamiento será de S/ 31,776, el cual incluirá
S/. 16,776 por clases prueba a costo S/.0 para los primeros 707 tutores que acceden por
primera vez al servicio. Estas clases promocionales serán de una hora.
5.6.2. Publicidad y emailing

Las redes principales para atraer tutorados serán Facebook e Instagram por tener mayor
alcance y visibilidad en los motores de búsqueda. Adicionalmente para captar a los asesores
académicos se utilizará LinkedIn. El gasto promedio mensual solo en redes sociales
ascenderá a S/ 5,000, las cuales serán focalizadas en el público objetivo. La Tabla 5.1
presenta el presupuesto del plan de marketing de “T-enseño”.
Tabla 5.1. Presupuesto del plan de marketing (en soles)

Año 0 1 2 3 4 5
Marketing digital
Facebook 3,500 14,000 14,238 14,480 14,726 14,977
Instagram 3,500 14,000 14,238 14,480 14,726 14,977
Google Ads 3,000 12,000 12,204 12,411 12,622 12,837
LinkedIn 2,500 10,000 10,170 10,343 10,519 10,698
Email marketing 2,400 2,441 2,482 2,524 2,567
Community Manager 2,400 2,441 2,482 2,524 2,567
Otros
Relaciones con socios clave 2,500 12,000 12,204 12,411 12,622 12,837
Clases costo cero 16,776 16,776 20,478 24,298 28,237 32,319
Screening asesores 21,210 25,890 30,720 35,700 40,860
Cursos para profesores 60,000 61,020 62,057 63,112 64,185
Total 31,776 164,786 175,324 186,166 197,315 208,823
Total sin IGV 26,929 139,649 148,579 157,768 167,216 176,969
110
5.7.Conclusiones del capítulo
En este capítulo se elaboraron los objetivos generales de marketing, asimismo las

estrategias de segmentación, diferenciación y posicionamiento; para luego determinar cómo
influir en la demanda a través de la estrategia de las 4P. También se elabora un programa de
recompensas para retener y fidelizar clientes de ambos segmentos.
Las estrategias del marketing mix están basadas en la información que se recabó en
el análisis cuantitativo del estudio de mercado desarrollado en el capítulo III, las cuales
buscan, no solo satisfacer las necesidades tanto de los tutores como de los asesores
académicos; sino también, retenerlos y fidelizarlos. Asimismo, las estrategias de
segmentación y posicionamiento están orientadas al desarrollo de la estrategia genérica de
diferenciación que se ha planteado en el capítulo II. Por otro lado, con el propósito de
quedarse en la mente del consumidor para mejorar posición y fidelización, se ha creado una
marca propia con un logo distintivo buscando ser atractivo visualmente.
El producto de “T-enseño” será el servicio de enseñanza online en los cursos de;

matemáticas, razonamiento matemático, idiomas y física Se apuntará a un market share del
2.5% para el primer año, lo cual representa un promedio de 707 estudiantes. En base a esto,
se destinará un presupuesto para la campaña de lanzamiento en el año 0 de S/ 31,776.
Asimismo, como todo negocio de economía colaborativa “T-enseño” se ve en la necesidad
de llevar acciones permanentes de marketing digital para aprovechar las redes sociales tanto
para captar nuevos clientes como para mantener la cartera de clientes vigente. Finalmente, se
considera un presupuesto anual promedio de S/ 186,483 para publicidad digital y otros.
111
CAPÍTULO VI. PLAN DE OPERACIONES
En el presente capítulo se presentan los flujos de las actividades esperadas de “T-

enseño”, la estrategia operativa acorde con el negocio, la ubicación de la oficina central, los
horarios en los que funcionará la empresa y los indicadores del desempeño de esta. También
se elaborará un presupuesto desagregado de inversiones y los costos y gastos propios del
negocio.
6.1.Objetivos
Los objetivos del plan de operaciones son:
• Definir las actividades de “T-enseño” a partir de un flujograma que plasme las

principales actividades de la empresa.
• Proponer la ubicación de la central de operaciones de la empresa.
• Proponer indicadores que permitan monitorear el desempeño de las operaciones.
• Elaborar un presupuesto acorde a las operaciones de la empresa.
6.2. Estrategia de operaciones

La empresa “T-enseño” tiene como finalidad ofrecer un servicio académico de calidad
para los tutores y tutorados, contando con los mejores asesores académicos del mercado, de
forma que se pueda hacer frente a la competencia. De esta manera, ofrecerá un servicio de
asesorías académicas personalizadas para los estudiantes de Trujillo y Víctor Larco Herrera.
Para brindar un servicio óptimo y con un gran nivel de atención en cuanto a cursos y
horarios será necesario contar con los asesores académicos idóneos. Se busca contar con un
pool de asesores académicos disponibles, considerando lo recogido en el estudio de mercado.
Además, “T-enseño” contará con precios accesibles a los tutores. Finalmente, se contará con
personal administrativo capacitado y que tenga experiencia en el sector educativo.
6.3. Ubicación
La ubicación de las oficinas de “T-enseño” serán en Av. España N° 550, Trujillo (ver
Figura 6.1). La oficina contará con un precio de alquiler de S/ 600 al mes.
112
Figura. 6.1. Ubicación de las oficinas de “T-enseño”
Fuente: Google Maps, 2021.

Las características de la oficina son los siguientes:
• Lugar: Av. España N° 550, Trujillo.
• Oficina privada.
• Área de 24 m2.
• Con servicios higiénicos fuera de la oficina.
• Buena ubicación, cerca de la Plaza de Armas de Trujillo.
6.4. Flujos de las actividades de “T-enseño”

El modelo de negocio se presenta en la Figura 6.2, se desarrolla en 2 etapas, una
preoperativa y otra operativa. En la fase preoperativa intervienen dos elementos importantes:
los docentes y el soporte tecnológico.
El soporte tecnológico de TI se encargará no solo del diseño y construcción de la

plataforma en la etapa preoperativa; sino también, del mantenimiento constante durante la
etapa operativa. Luego, los docentes que son contactados bien sean de manera personal o por
las redes sociales, antes de convertirse en asesores académicos de “T-enseño”, deberán
113
cumplir con una serie de requisitos y antes de brindarles el acceso a la plataforma, para ello
se está destinando un presupuesto de S/. 21,210, que cubrirá los costos del reporte de
antecedentes académicos y laborales, y exámenes psicológicos, estimando S/. 30 por asesor
académico. Luego de ello podrán acceder a la página web con su usuario y clave, previa
capacitación en uso y protocolos de atención al cliente.
Posteriormente, en la etapa operativa, los asesores académicos podrán revisar en la

plataforma la demanda existente e incluso la preferencia por sus servicios. Es por este mismo
medio que quienes demanden y elijan al asesor académico pagarán anticipadamente la
prestación del servicio, convirtiéndose esto en una ventaja.
Figura 6.2. Modelo operativo de “T-enseño”
6.4.1. Acceso a la web de “T-enseño”

Por un lado, se encuentran los ofertantes de los servicios académicos que ingresarán
como “Asesor T-enseño”, si se encuentra registrado puede iniciar su sesión; si no lo está
deberá realizar el registro ingresando datos como: correo electrónico, número de DNI,
teléfono, el número de su cuenta y su hoja de vida. Luego de ello deberá leer los términos y
condiciones, y aceptarlos para seguir en el proceso. Después de aceptar subirá los
114
documentos que acrediten su experiencia laboral y educativa. Posteriormente se realizará una
prueba psicotécnica, y leer políticas de consentimiento de privacidad que deberá aceptar para
ser evaluado. Si el postulante a asesor académico cumple con los requisitos de manera
adecuada quedará registrado, de otro modo será excluido (ver Figura 6.3).
Por el lado de la demanda (tutor) el “Usuario T-enseño” deberá realizar también un

registro en el que deberá colocar datos personales como su correo electrónico, teléfono y
número de DNI. Este último verificará el nombre de la persona y su mayoría de edad,
tomando en cuenta que un menor de edad no puede acceder a registro.
6.4.2. Solicitud de servicio por parte del cliente (tutor)

El Usuario “T-enseño” (tutor) ingresará a la web con su usuario previamente creado,
seleccionará la fecha y el número de horas que desea de asesoría. En ese momento aparecerá
y/o podrá buscar y elegir al asesor académico de su preferencia. Finalmente podrá realizar el
pago con tarjeta de crédito/débito o vía transferencia. El usuario recibirá la confirmación del
servicio en un tiempo no mayor a seis horas (ver Figura 6.4). Es importante señalar que los
servicios de enseñanza serán en periodos máximo de dos horas seguidas, siendo cada hora de
60 minutos, siendo posible entregar clases de 90 minutos de manera excepcional.
6.4.2.1. Solicitud y asignación de asesor académico

El Asesor “T-enseño” luego de haber sido admitido activa su horario de acuerdo con su
disponibilidad. Al momento de que se requieran sus servicios recibirá una alerta la cual debe
responder en un periodo no mayor a las seis horas. Si acepta el servicio deberá brindarlo si
no lo acepta se le informa de inmediato al solicitante (ver Figura 6.4).
115
Figura 6.3. Acceso en web “T-enseño”
Ingreso a la web
Asesor T-enseño Usuario T-enseño
Inicio de sesión Registro

Registro
- Correo electrónico
- Correo electrónico - Teléfono
Ingreso de datos - Nombres y apellidos
- Teléfono Ingreso de datos
- Nombres y - Número de DNI
apellidos
- Número de DNI Fin de Registro
Leer términos y
condiciones
Acepta No
términos
Si
Subir
documentos
Fin y exclusión
del proceso
Prueba
psicotécnica
Leer consentimiento
de privacidad
No
Acepta
condiciones
Evaluación
No
Aprueba
Fin del registro
116
Figura 6.4. Solicitud de servicio
Ingreso a la web
Selección de fecha
y horas de clase
Elección de asesor
académico
Pago
6.4.2.2.Entrega de la asesoría académica

De acuerdo con lo solicitado y aceptado se enviará al asesor académico y al tutor el
enlace de Microsoft Teams donde se impartirá la asesoría (ver Figura 6.5). El asesor
académico deberá cumplir con el protocolo de inicio (ver Anexo VII), pudiendo el tutor estar
presente en cualquier momento de la clase. Microsoft Teams alertará cinco minutos antes de
finalizar la sesión. Posterior a la clase el asesor académico deberá realizar un breve informe
que contenga los temas revisados, el avance del tutorado (con una calificación de estrellas) y
las recomendaciones. El tutor también deberá calificar al asesor académico lo que
permanecerá en su historial para futuras prestaciones (ver Figura 6.6).
6.5.Horario de funcionamiento
Los horarios de las clases serán impartidos durante las mañanas y tardes-noches, en un
horario que puede iniciar a las 9:00 y cuya finalización no exceda por ningún motivo las
19:00. Por otro lado, desde el área administrativa la empresa tendrá al menos uno de sus
colaboradores a disposición en todo momento que funcionen las asesorías.
117
Figura 6.5. Solicitud al asesor académico
Ingreso a la web
Activa su horario
disponible
Recibe alerta de
solicitud
No
Acepta el
servicio
Sí
Se brinda servicio
Fin
Figura 6.6. Entrega del servicio

Envío del link
Inicio del servicio
Entrega del
servicio
Informe del Calificación de

asesor las partes
118
6.6.Indicadores
Para monitorear el buen desempeño de las operaciones se han elaborado indicadores de
desempeño del negocio, los cuales serán medidos a partir de estrellas (ver Tabla 6.1). La
medición será a partir de encuestas que realizarán asesores académicos y tutores. Se espera
tener como mínimo un puntaje de 3 estrellas; caso contrario se realizarán las correcciones en
el muy corto plazo. Cabe señalar que estos indicadores se han establecido en base a los
atributos que más valoran los responsables de los tutorados.
Tabla 6.1. Indicadores operativos

Médición Escala
Comodidad y facilidad de uso en
✪: Insatisfecho
la selección de la fecha y el asesor
Comodidad y facilidad de uso en
✪✪: Poco satisfecho
la pasarela de pagos
Inconvenientes técnicos durante la Número de estrellas
✪✪✪: Medianamente satisfecho
clase y comentarios
Mejora académica del tutorado ✪✪✪✪: Muy satisfecho
Evaluación del asesor académico ✪✪✪✪✪: Completamente satisfecho
6.7. Gastos preoperativos y activos Fijos

Para iniciar las operaciones en “T-enseño” es necesario invertir en intangibles, tales
como la constitución de la empresa, evaluación de los primeros asesores académicos y
creación de la cuenta comercial en Facebook. Dichos gastos se presentan en la Tabla 6.2.
Tabla 6.2. Presupuesto de Gastos preoperativos
Concepto Costo (S/)
Constitución de la empresa 600.00
Evaluación de asesores académicos 21,210.00
Facebook 500.00
Total 22,310.00
Además de los gastos preoperativos será necesario la adquisición de activos fijos que se
depreciarán y se detallan en Tabla 6.3., los cuales ascienden a unos S/ 18,520 equivalentes a
unos S/ 15,694.92 (sin IGV).
119
Tabla 6.3. Presupuesto de activos fijos
Mobiliario y equipos Cantidad Precio unitario (S/.) Inversión (S/.)
Escritorio Gerencia General 1 550.00 550.00
Escritorios 3 550.00 1,650.00
Archivadores de pared 1 200.00 200.00
Juego de sillas (al por mayor) 6 70.00 420.00
Sillones (al por mayor) 4 350.00 1,400.00
Mesas 1 300.00 300.00
Laptop 4 3,500.00 14,000.00
Total 18,520.00
Total, sin IGV 15,694.92
Al finalizar el capítulo de operaciones se tiene que la estrategia en este punto se centrará

en contar con los mejores asesores académicos disponibles en el mercado, así como el
personal administrativo que cuente con experiencia en el sector educación. La ubicación de
la oficina será en Av. España N° 550, Trujillo con un área de 24 m2. Es importante que los
asesores académicos a través de la plataforma cumplan con los requisitos exigidos antes de
tener acceso a ella para atender la demanda. Por otro lado, los tutores deberían tener sus datos
básicos registrados antes de la primera solicitud del servicio, hecho que le permitirá
seleccionar curso, horario y asesor de su preferencia para la entrega de la asesoría académica.
El horario de funcionamiento operativo de la empresa a nivel de entrega de clases será de
9:00 a 19:00.
Con el fin de medir operativamente el desempeño del servicio entregado se emplearán

cinco indicadores a partir de una escala de estrellas del 1 al 5. Finalmente, la inversión
requerida en las operaciones de la plataforma es de S/ 40,830 (incluye IGV), que comprende
los gastos preoperativos y adquisición de activos fijos detallados en las Tablas 6.2 y 6.3
respectivamente.
120
CAPÍTULO VII. PLAN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN (TI)
En el presente capítulo se desarrollan los aspectos de TI relevantes para “T-enseño”, que

permitirán la puesta en marcha de la empresa, estableciendo los esfuerzos que se deben hacer
en relación con la incorporación de tecnologías de la información.
7.1.Objetivos
• Proponer el funcionamiento de la plataforma y el diseño de la interfaz.
• Identificar los aspectos legales que intervienen en el desarrollo y puesta en marcha.
• Elaborar un presupuesto para el área que incluya la inversión en el desarrollo y su
mantenimiento.
7.2. Funcionamiento de la plataforma virtual

Como se explicó previamente, para que los tutores puedan solicitar el servicio de
asesoría académica deben ingresar a la plataforma virtual de “T-enseño”, ingresar sus datos
e indicar la asignatura o curso del que desee la asesoría académica para el tutorado. De esta
manera, se le asignará los asesores académicos disponibles para que puedan elegir el que
prefieran y se ajuste mejor a sus necesidades.
Luego, podrán visualizar los datos personales y académicos del asesor académico, así
como sus calificaciones anteriores realizadas por otros clientes. Al seleccionar todo lo
anterior lo que faltará seleccionar es el horario en el que se brindará la asesoría académica.
Posteriormente, el servicio tiene la opción de elegir el método de pago, información que viaja
al asesor elegido, quien, al aceptar el servicio, se genera un link para la entrega del servicio
de enseñanza. Al final éste, corresponde calificar al asesor académico por parte del tutor y de
la misma forma el asesor a sus clientes. Lo mencionado puede visualizarse en el diagrama de
la Figura 7.1.
121
Figura 7.1. Registro y selección de asesoría académica en la plataforma virtual
Registro de datos y
Tutor visualiza datos del Seleccionar el horario
selección de curso y Elegir método de pago
asesor académico deseado
asesor académico
Asesor recibe
Calificar al asesor solicitud y se genera
académico y del asesor al
tutorado link para entrega del
servicio
Fuente y elaboración: Autores de esta tesis
7.3. Interfaz gráfica de la plataforma virtual

La interfaz de la plataforma virtual se detalla en la Figura 7.2. La plataforma permitirá
el acceso a los tutores y tutorados a las asesorías académicas.
Figura 7.2. Principales pantallas del aplicativo
La interfaz de la plataforma virtual les permite a los tutores registrar sus datos para que
de esta forma puedan buscar a un asesor académico de su preferencia. La plataforma virtual
mostrará los datos de los cursos y asesores académicos disponibles, así como los horarios.
Además, las calificaciones que tienen los asesores académicos por las clases que han
brindado anteriormente (ver Figura 7.3).
122
Figura 7.3. Datos del asesor académico y cursos
Finalmente, la aplicación móvil permite calificar a los asesores académicos. De esto

modo, se ayuda a futuros tutores a elegir el mejor servicio, y la empresa podrá cuantificar el
desempeño de sus colaboradores (ver Figura 7.4).
Figura 7.4. Calificación de las asesorías académicas

7.4. Arquitectura
La arquitectura de la aplicación móvil seguirá el estilo Modelo Vista Controlador
(MVC), el cual deja identificar los datos de la aplicación, interfaz de los usuarios y la lógica
del servicio a través de diferentes módulos (ver Figura 7.5).
123
Figura 7.5. Arquitectura del servicio
Fuente: Romero, s.f.
La disponibilidad del aplicativo se encuentra apta para cuando los usuarios demanden su
registro y acceso. El servidor virtual, el cual se encontrará conectado a la “nube”, estará en
condiciones de atender decenas de operaciones por segundo tanto en la plataforma Android
como iOS. La arquitectura toma en cuenta un sistema mínimo de Android no menor a 4.0 Ice
Cream Sandwich que es uno de lo más comunes para sistema Android; mientas que para iOS
será la versión 14. Con respecto a la arquitectura física, se toma en cuenta que los dispositivos
móviles se enlazarán a través una conexión 4G o Wifi. La conexión de los datos estará
disponible todo el día (24 / 7) y el flujo de información se dará por internet (ver Figura 7.6).
Figura 7.6. Arquitectura física del aplicativo móvil
Fuente: Picón y Zhinin, 2014.

124
7.5.Características de la aplicación móvil de “T-enseño”
La aplicación móvil brindará información sobre los asesores académicos que formarán
parte de “T-enseño”, además indicará las etapas a seguir para que un tutor pueda hacer la
contratación del servicio hasta la forma de cómo se lleva a cabo el servicio y se hace la
calificación del asesor académico.
La aplicación contará con una pasarela de pagos que será seguro y será independiente al
servicio que ofrece “T-enseño”.
7.6. Arquitectura lógica

Para la arquitectura lógica se considera los siguiente:
• Capa cliente: es donde se implementa la interfaz que observan los usuarios (tutores y
asesores académicos).
• Capa de presentación: la segunda capa es la que integra la funcionalidad de la interfaz.
• Capa de servicios: es la que maneja la lógica de la aplicación móvil de “T-enseño”.
• Capa de datos: Es aquella donde están la información de los asesores académicos,
tutores y tutorados registrados en el aplicativo.
7.7. Plan de gestión de riesgos de TI

Con el fin de minimizar los riesgos de la empresa en su entorno virtual, se consideran
algunos eventos que podrían atentar contra el funcionamiento de “T-enseño” lo que generaría
impacto en sus operaciones, su reputación y rentabilidad. La Tabla 7.1 presenta el evento, la
probabilidad de ocurrencia, el impacto, y la acción que se propone para mitigar los efectos.
Adicionalmente, los colaboradores de la empresa informarán de inmediato cualquier

evento anormal relacionado con la plataforma para darle rápida solución. De presentarse
recurrencia en algún evento será incorporado dentro de la matriz de riesgos.
Tabla 7.1. Gestión de riesgos de Tecnologías de la Información

Evento de
Probabilidad Probable impacto Acción de gestión de riesgos
riesgo
Captación de información Monitoreo constante en las salas de
Ataques
Alta de los asesores estudio por parte del personal de T-
cibernéticos
académicos y tutorados enseño. Ante cualquier evento anormal se
125
Daño moral y académico cerrará la sesión y se pondrán en contacto
de los tutorados con las partes.
Se contará con un servicio en nube que
Pérdida de información de almacene los principales datos de la
Pérdida de
Media la empresa y de los empresa.
información
usuarios Cada lunes en la mañana se realizará un
"back up" de la información de la empresa
Informar a los usuarios que no deben usar
Captación ilícita de los ventanas emergentes no relacionadas a T-
Phishing Media
datos de los usuarios enseño. Si lo realizan es bajo su propio
riesgo.
7.8. Aspectos legales

Tomando en cuenta que para registrarse se deben colocar datos personales como el
nombre, correo electrónico y teléfono, “T-enseño” está obligada a respetar la Ley N° 29733
“Ley de Protección de Datos Personales” (Congreso de la República, Año 2011), publicada
en El Peruano con fecha 02 de julio del 2011), que garantiza la protección y uso adecuado de
información muchas veces confidencial de las personas. El incumplimiento de esta ley su
respectivo reglamento puede conllevar a sanciones por el lado del regulador INDECOPI y
del Ministerio de Justicia; por ello, en el flujo de la Figura 6.3. se han contemplado “leer
consentimiento de privacidad” y “acepta condiciones”, tanto para el Usuario (tutor) T-enseño
como para el Asesor T-enseño.
En caso extremo, un mal uso y/o mala aplicación de los datos personales puede llevar al
cierre prematuro de la empresa debido a un riesgo reputacional, aun cuando sus resultados
sean los esperados para los inversionistas y los asesorados.
7.9. Gastos preoperativos y activos Fijos

Para iniciar las operaciones en “T-enseño” es necesario invertir en intangibles, tales
como la creación de la página web, licencia de desarrollo, alquiler de la nube, entre otros.
Dichos gastos se presentan en la Tabla 7.2.
Tabla 7.2. Presupuesto de Gastos preoperativos

Concepto Costo (S/)
Plataforma digital 60,000.00
Página web + licencia de desarrollo 3,500.00
126
Alquiler nube (cloud) 1,132.80
Total 64,632.80
En el presente capítulo, se ha definido el funcionamiento del circuito del servicio, desde

que el cliente lo solicita, paga por él, lo recibe y califica; todo a través del interfaz haciendo
de esta manera simple la comunicación entre usuario-plataforma. Asimismo, sabiendo las
ventajas que ofrecen los servicios de cloud computing como son: disponibilidad de mejores
opciones de almacenamiento de datos, las actualizaciones automáticas, el acceso remoto y la
disminución de costos, el servidor de “T-enseño” se encontrará conectado a la “nube”,
atendiendo múltiples operaciones en simultaneo todos los días, siendo accesible tanto por el
sistema operativo Android como por iOS.
Con el fin de proteger la información y el sistema se ha establecido un plan de gestión de

riesgos de TI para identificar posibles riesgos y atenuarlos ante eventuales contingencias que
tengan que ver con la reputación o pérdidas de dinero. Es importante mencionar que a través
de la plataforma se interactúan con base de datos de los usuarios; por lo tanto, estamos
obligados a cumplir con la Ley de Protección de Datos Personales” para garantizar la
protección y uso adecuado de esa información y así evitar contingencias. Finalmente, para
poner en marcha el plan de tecnologías de la información, se requiere hacer inversión en
intangibles tales como la creación de la página web, licencia de desarrollo y alquiler de la
“nube”; inversión que asciende a S/ 64,632.80.
127
CAPÍTULO VIII. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
En el presente capítulo se presentan el registro de la empresa y su forma de

funcionamiento legal. También se presenta el organigrama de la empresa y el perfil de los
colaboradores de “T-enseño, para lo que se señalará el proceso de reclutamiento y selección.
Los colaboradores serán monitoreados a partir de indicadores de desempeño. En la Tabla 8.3
se presentará el presupuesto para el horizonte de evaluación.
8.1.Objetivos del plan organizacional

Los objetivos del plan organizacional son los siguientes:
• Presentar el organigrama.
• Elaborar los perfiles para los trabajadores.
• Seleccionar el tipo de sociedad adecuado para “T-enseño”.
8.2.Formalización de la empresa
“T-enseño” podrá lograr su constitución como empresa en un plazo de 72 horas. De
acuerdo con la SUNARP (2018) los pasos a seguir son los siguientes:
• Búsqueda y reservación del nombre de la empresa.

• Elaborar la minuta.
• Hacer el aporte de capital de “T-enseño”.
• Hacer la escritura pública.
• Realizar la inscripción en el Registro de Personas Jurídicas.
• Inscribir el RUC.
8.2.1. Régimen tributario

“T-enseño” aplicará el régimen general de Impuesto a la renta (IR), el cual permite la
aplicación de la depreciación acelerada de activos en tres años y el traslado de pérdidas
económicas de años pasados, con lo cual se puede reducir el pago de impuestos. Las
obligaciones impositivas que se deben cumplir son la siguientes (SUNAT, s.f.):
128
• Contar con comprobantes de venta.
• Pagar impuesto a la renta, impuesto general a las ventas (IGV), impuesto temporal
de los activos netos, EsSalud (9%) y ONP (13%).
• Llevar los libros contables legalizados físicos o electrónicos.
8.2.2. Régimen laboral, esquema de la sociedad y registro de la marca

“T-enseño” formará parte del Régimen Laboral de la Micro y Pequeña Empresa (MYPE),
instaurado por el Decreto Legislativo N° 1086 – “Ley de Promoción de la Competitividad,
Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo
Decente” 26887 (Congreso de la República, Año 2008), publicada en El Peruano con fecha
28 de junio de 2008.
Además, “T-enseño” será una Sociedad Anónima Cerrada (SAC) tomando en cuenta la
Ley General de Sociedades N°26887 (Congreso de la República, Año 1997), publicada en El
Peruano con fecha 09 de diciembre de 1997. La empresa tendrá 4 accionistas, y estará
liderada por el Gerente General, el cual tomará las decisiones de “T-enseño”.
Finalmente, para conseguir el registro de la marca y el logo de “T-enseño”, se debe hacer

el trámite respectivo en el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección
de la Propiedad Intelectual (INDECOPI).
8.3.Estructura organizacional
En el presente punto se identifica la estructura organizacional y el personal necesario
para implementar el negocio.
8.3.1. Objetivos del plan de recursos humanos

Los objetivos son:
• Identificar la estructura organizacional acorde al giro de la empresa.

• Señalar el perfil, las funciones y competencias de los trabajadores.
• Establecer la política de cultura organizacional.
129
8.3.2. Organigrama
La Figura 8.1 presenta la estructura organizacional de la empresa.
Figura 8.1. Organigrama
Gerencia
General
Supervisor de
operaciones
Operador de Operador de
servicio servicio
8.4.Puestos de colaboradores de “T-enseño”

En el presente acápite se presenta el perfil, funciones y competencias de cada
colaborador.
8.4.1. Gerente General

El gerente general es el encargado de manejar todos los recursos con los que contará el
negocio y tendrá como como meta lograr los objetivos financieros que se planifiquen por los
accionistas. Entre otras de sus funciones, será la de ser el representante legal de “T-enseño”.
Perfil: Licenciado en Economía, Ingeniería Industrial o Administración de negocios,

con maestría de preferencia. Contar con una experiencia mínima de 5 años en puestos
similares.
Funciones:
• Ser el gestor de las operaciones de “T-enseño”.
• Hacer el análisis, elaboración y control del presupuesto.
• Liderar la implementación de la empresa.
• Actuar como el representante legal.
130
• Contratar al personal y seleccionar a los proveedores de la empresa.
• Realizar el seguimiento de los pagos.
Competencias: Con liderazgo, responsable, eficiente, puntual, proactivo.
8.4.2. Supervisor de Operaciones

Es el colaborador encargado de velar por el buen funcionamiento de la plataforma
digital, así como del cumplimiento con las clases.
Perfil: Grado universitario de Ingeniero de Sistemas. Experiencia mínima de 3 años en

posiciones similares.
Funciones:
• Dirige el monitoreo de las clases.
• Propone, ejecuta y monitorea actividades de propaganda de la empresa.
• Supervisa al personal a su cargo
• Corrige y propone soluciones a los inconvenientes presentados en el día a día.
• Cuantifica el desempeño de la empresa y discute con el administrador las medidas
necesarias.
Competencias: Responsable, eficiente, puntual, proactivo.
8.4.3. Operadores de Servicio

Son los colaboradores encargados de monitorear directamente el buen desempeño de las
clases.
Perfil: Grado de bachiller en ingeniería de sistemas o técnico en computación y/o

informática. Experiencia mínima de 1 año en posiciones similares.
Funciones:
• Programa clases y se comunica con las partes en caso no respondan oportunamente a
las solicitudes.
• Reporta inconvenientes técnicos a su jefe superior.
• Monitorea directamente las clases, ingresando esporádicamente para verificar el buen
funcionamiento de las clases.
131
Competencias: Responsable, eficiente, puntual, proactivo, ordenado.
8.5. Servicios tercerizados de “T-enseño”

El negocio de la empresa se encuentra en comisionar por ser un intermediario entre las
partes demandantes (tutores) y ofertantes (asesores académicos). Esto sin dejar de lado, la
entrega de un servicio de calidad para lo cual se han establecido indicadores. En ese sentido,
existen ciertas actividades de apoyo que son necesarias, pero para las cuales no se requieren
mantener un personal fijo, como por ejemplo el servicio de contabilidad y tributarios, y de
legal. Para las actividades de marketing y marketing digital, estas serán encargadas a una
empresa especializada de la ciudad, con experiencia y enfoque en las ventas, se hará un
trabajo en conjunto para el logro de los objetivos del mercado meta.
Para ello, en la ciudad de Trujillo existen varios estudios contables y legales que asesoran
empresas pequeñas como la que se plantea en el presente estudio. La empresa contratada será
la encargada de llevar la contabilidad y realizar las declaraciones de impuestos ante la
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria. La asesoría deberá incluir una
evaluación a partir de ratios contables que será colocada en un informe y entregada al
administrador. La evaluación del estudio contable-legal se basará en cartas de recomendación
de sus clientes, entrevistas directas con los responsables, y la propuesta económica de sus
servicios.
8.6. Reclutamiento, selección, contratación y capacitación

En inicio quienes empezarán con el reclutamiento de los colaboradores serán los
accionistas. Se plantea que uno de los accionistas de la empresa pueda ocupar la posición de
Gerente General, y quien continúe con el reclutamiento de los demás colaboradores.
Los anuncios de los puestos se colocarán en páginas laborales como: Computrabajo,

LinkedIn y demás sitios similares. También se recurrirá a profesionales conocidos que
puedan recomendar o referenciar profesionales de primer nivel. Los aspectos para evaluar
son: hoja de vida donde se señalen la experiencia y los estudios del concursante. En caso sea
seleccionado como parte de la terna final se le solicitará que documenten sus datos
incluyendo constancias, certificados y diplomas. La terna final también deberá pasar
132
exámenes psicológicos y de conocimiento acordes a la posición. La persona con las mejores
aptitudes será la elegida para ocupar la posición, y se le invitará a firmar su contrato siempre
que esté de acuerdo con las condiciones. Para incorporarse deberá entregar certificados de
antecedentes penales, policiales y judiciales, y de salud.
Los empleados, los cuales serán remunerados por planillas, recibirán los beneficios
acordes al régimen de “T-enseño” que al pertenecer a un régimen MYPE se ve obligado a
reconocer 15 días de vacaciones anuales y 1 gratificación anual. De acuerdo con el
desempeño de la empresa se colocará un bono que incentive el desempeño de los
colaboradores. En cuanto a capacitaciones iniciales, serán los accionistas quienes la
realizarán directamente al Gerente General, quien luego realizará la inducción al Supervisor
y este más adelante a los operadores.
8.7. Sueldo de los colaboradores

La Tabla 8.1 presenta el sueldo promedio bruto mensual de los empleados que incluyen
las compensaciones por concepto de vacaciones y gratificaciones, a manera de devengados.
En estos también se incluyen los aportes que debe realizar la empresa por conceptos de
EsSalud y ONP o AFP.
Tabla 8.1. Salario bruto
Puesto Salario bruto mensual
Gerente General S/ 9,533.33
Supervisor de Operaciones S/ 3,575.00
Operadores de servicio S/ 2,383.33
En base a la Tabla 8.2 se ha pensado que los salarios podrían variar dentro de una banda
salarial para cada puesto. En ese sentido la Tabla 8.2 presenta los rangos los cuales serán
tomados en cuenta en el análisis de escenarios del capítulo financiero.
Tabla 8.2. Rango salarial

Puesto Rango salarial
Gerente General S/ 8,000 - 10,000
Supervisor de Operaciones S/ 3,000 - 4,000
Operadores de servicio S/ 2,000 - 2,700
133
Tabla 8.3. Estructura salarial de T-enseño del primer al quinto año proyectado
Cantidad Puesto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1 Gerente General S/ 136,608 S/ 140,706 S/ 144,927 S/ 149,275 S/ 153,754
1 Supervisor de Operaciones S/ 59,766 S/ 61,559 S/ 61,559 S/ 61,559 S/ 61,559
1 Operadores de Servicios S/ 34,152 S/ 35,177 S/ 35,177 S/ 35,177 S/ 35,177
1 Operadores de Servicios S/ 34,152 S/ 35,177 S/ 35,177 S/ 35,177 S/ 35,177
1 Operadores de Servicios S/ 35,177 S/ 35,177 S/ 35,177 S/ 35,177
1 Supervisor de Operaciones S/ 61,559 S/ 61,559
1 Operadores de Servicios S/ 35,177 S/ 35,177
1 Operadores de Servicios S/ 35,177
Total S/ 264,678 S/ 307,795 S/ 312,016 S/ 413,099 S/ 452,754
8.8. Horarios laborales

Los horarios laborales de los colaboradores se encuentran alineados a la normativa legal
vigente. Es así como en ninguno de los casos, algún colaborador excederá las 48 horas
laboradas por semana. En caso se identifique esta situación, la cual no se encuentra
proyectada de acuerdo con la demanda estimada se analizará incorporar nuevos
colaboradores que permitan mantener el óptimo funcionamiento de la empresa.
La Tabla 8.4 muestra un horario posible en el que los cuadros rojos representan las horas
de descanso. Los horarios están enfocados a satisfacer demandas de asesorados en el año
escolar, es decir mayormente en las tardes. Sin embargo, si por ejemplo apareciera una
demanda significativa en periodos vacacionales, con asesorías en cualquier momento del día
se realizarían los ajustes necesarios.
Tabla 8.4. Horario laboral posible

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Gerente
9:00 - 18:00 9:00 - 18:00 9:00 - 18:00 9:00 - 18:00 9:00 - 18:00 9:00 - 18:00
General
11:00 - 11:00 - 11:00 - 11:00 - 11:00 - 11:00 -
Supervisor 20:00 20:00 20:00 20:00 20:00 20:00
10:00 - 10:00 - 10:00 - 10:00 - 10:00 - 10:00 -
Operador 1 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00
10:00 - 10:00 - 10:00 - 10:00 - 10:00 - 10:00 -
Operador 2 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00
134
8.9. Indicadores
Con el fin de monitorear a los colaboradores de la empresa enfocado en la optimización
del servicio y la generación de valor se han establecido cinco indicadores cuantitativos. Los
resultados de estos serán revisados constantemente por la administración para tomar las
medidas necesarias y corregir desviaciones, con periodicidad trimestral.
La constitución de la empresa formalmente llevará la correcta gestión de “T-enseño”

acorde a ley, así como el acoger un régimen tributario – laboral, harán de los flujos, un
correcto pago de impuestos acorde a la magnitud de la empresa.
Se trata de una microempresa que requiere de cuatro colaboradores directos en el inicio

de operaciones: un gerente general, un supervisor, y dos operadores. Se inicia con cuatro
colaboradores y al final del quinto año se espera contar con ocho colaboradores. En todos los
casos pasarán por un riguroso proceso de reclutamiento y selección, siendo los mejores los
escogidos. Los salarios y compensaciones están de acuerdo con los valores de mercado
actuales.
Se ha presentado un horario que respeta la ley laboral vigente y en el que se cumplen

con el óptimo funcionamiento de las operaciones. Esto último deberá estar alineado a los
indicadores de desempeño de los colaboradores, relacionados al cumplimiento de funciones.
Los colaboradores tendrán todos sus beneficios laborales según el Régimen Laboral de
la Micro y Pequeña Empresa (MYPE), instaurado por el Decreto Legislativo N° 1086 – “Ley
de Promoción de la Competitividad, en toda la permanencia del colaborador en la empresa.
El presupuesto del presente plan requerido para los cinco años del proyecto está relacionado
a los gastos en planillas que en promedio son de S/ 350,068 anual.
135
CAPÍTULO IX. PLAN FINANCIERO
El presente capítulo está enfocado en la evaluación económica y financiera de la

implementación de “T-enseño”. El objetivo del capítulo es hacer la evaluación y el análisis
de la viabilidad económica y financiera.
9.1.Supuestos
Los supuestos que se utilizarán para el análisis son los siguientes:
• El horizonte de análisis es de cinco años, por lo que no hay perpetuidad.

• Se considera una tasa de inflación al año de 3%.
• Se considera un tipo de cambio de S/ 4.00.
• Se considera que las inversiones serán financiadas en su totalidad por los 4 accionistas
(autores de la tesis).
• Se aplica una tasa de depreciación al año de 20% para equipamiento y mobiliario.
• El precio por hora del servicio es de S/ 35.00 (incluido IGV) y el cobro de comisión de
“T-enseño” es de 20%, tomando como referencia lo analizado en el punto 4.4.5.
• Se considera que se cuenta con un asesor académico por tutorado, por lo que se espera
que tenga un crecimiento en el periodo evaluado.
9.2.Ingresos
Los ingresos totales provienen del pago del servicio por parte de los tutores. El ingreso
neto se originará por las comisiones del 20% cobradas a los asesores académicos producto
del servicio. La demanda está acotada por la penetración del mercado, tutorados atendidos y
horas promedio anuales enseñadas (ver Tabla 9.1).
Las horas ingresos promedio anuales se calcularon en base al estudio de mercado. Se

proyectará las horas anuales demandadas en base a esta proporción.
Es necesario indicar que el mercado meta que, a continuación, inicia el cálculo de los
ingresos, proviene del capítulo del estudio de mercado y está definido en la Tabla 3.2 de
dicho capítulo.
136
Tabla 9.1. Ingresos de “T-enseño”
Horas por tutor Promedio de horas

Porcentaje
demandas al mes demandadas
4 32.6%
10 33.1%
14 22.7%
9.9
18 9.3%
20 2.3%
Total 100%
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Mercado meta 28,291 28,772 29,261 29,758 30,264
Penetración 2.50% 3.00% 3.50% 4.00% 4.50%
(I) Número de Tutores al mes 707 863 1,024 1,190 1,362
(II) Horas promedio al mes 9.9 9.9 9.9 9.9 9.9
Horas de asesoría académica mensual (I*II) 7,008 8,568 10,160 11,826 13,534
Total horas de asesoría académica anual 84,096 102,816 121,920 141,912 162,408
Valor Venta del servicio (Sin IGV) S/ 29.66 S/ 29.66 S/ 29.66 S/ 29.66 S/ 29.66
Venta por asesoría académica (sin IGV) S/ 2,494,373 S/ 3,049,627 S/ 3,616,271 S/ 4,209,254 S/ 4,817,186
9.3.Gastos preoperativos
Los gastos preoperativos que se necesitan para iniciar las operaciones suman S/
118,719.07, las cuales comprenden a los gastos de marketing, operaciones y tecnologías de
la información (ver Tabla 9.2).
Tabla 9.2. Gastos preoperativos de “T-enseño”

Concepto Costo (S/)
Constitución de la empresa 600.00
Reclutamiento Asesores académicos 21,210.00
Facebook 500.00
Plataforma digital 60,000.00
Página web + licencia de desarrollo 3,500.00
Alquiler nube (cloud) 1,132.80
Marketing (año 0) 15,000.00
Clases costo 0 16,776.27
Total 118,719.07
9.4.Gastos Fijos
Los costos considerados para el negocio son la planilla (ver Tabla 8.3), el alquiler de la
oficina, servicios básicos, presupuesto de marketing (ver Tabla 5.1), el alquiler de la nube
137
(Microsoft 365 Empresa Premium), entre otros costos (ver Tabla 9.3). Adicionalmente,
dentro de los costos variables se considera el pago a los asesores académicos. Cabe señalar
que el incremento de los costos fijos se debe al supuesto de la inflación para la evaluación.
Tabla 9.3. Costos fijos de “T-enseño” (sin IGV)

Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Planilla 264,678 307,795 312,016 413,099 452,754
Servicios de contabilidad 5,085 5,237 5,394 5,556 5,723
Alquiler de oficina 6,102 6,285 6,473 6,667 6,868
Útiles de oficina 1,525 1,571 1,618 1,667 1,717
Productos de aseo y protocolo Covid 2,542 2,619 2,697 2,778 2,861
Servicios (Luz y agua) 1,525 1,571 1,618 1,667 1,717
Telefonía fija e internet 5,085 5,237 5,394 5,556 5,723
Telefonía celular 2,723 3,404 3,404 4,766 5,447
Presupuesto marketing 139,649 148,579 157,768 167,216 176,969
Alquiler nube 960 989 1,018 1,049 1,080
TOTAL 429,875 483,288 497,403 610,022 660,859
9.5.Inversiones y financiamiento
9.5.1. Activos fijos
La inversión en activos fijos es de S/ 126,007.72, los que consideran la compra de
mobiliario y equipo de oficina, así como los gastos preoperativos (ver Tabla 9.4).
Tabla 9.4. Inversión en gastos preoperativos y activos fijos de “T-enseño”

Activo Fijo 15,694.92
Gasto preoperativo 118,719.07
Activo + Gasto preoperativos 134,413.99
9.5.2. Inversión
La inversión necesaria para implementar el negocio asciende a S/ 216,021.79 (ver Tabla
9.5), la considera la inversión en activos fijos, gastos preoperativos y el capital de trabajo.
Tabla 9.5. Estructura de la inversión
Activo Fijo 15,694.92
Gasto preoperativo 118,719.07
Activo + Gasto preoperativos 134,413.99
Capital de trabajo 107,468.79
Inversión total 241,882.78
138
9.5.3. Financiamiento
La inversión de S/ 241,882.78 (ver Tabla 9.5), la cual será financiada en su totalidad por
los 4 accionistas (25% cada uno) de la empresa con sus ahorros personales. Adicionalmente,
necesidades complementarias de capital de trabajo serán financiadas por dichos accionistas.
9.6.Estado de Resultados
A partir de los ingresos, costos y gastos estimados en los presupuestos trabajados en los
anteriores capítulos. La Tabla 9.6 presenta los Estados de Ganancias y Pérdidas del proyecto
para un periodo de 5 años. Se observa una utilidad neta de para S/ 29,691 que llega a ser
positiva en el último año a S/ 194,365, la determinación de las horas por año, provienen de
la Tabla 9.1 Ingresos de “T-enseño”.
Tabla 9.6. Estados de Resultados Proyectados

Año 1 2 3 4 5
(I) Horas Requeridas al año Tutor 84,096 102,816 121,920 141,912 162,408
(II) Valor Venta hora 29.66 29.66 29.66 29.66 29.66
(III)Ventas Anual (I)*(II) 2,494,373 3,049,627 3,616,271 4,209,254 4,817,186
(IV) Horas Requeridas al año AA 84,096 102,816 121,920 141,912 162,408
(V) Comisión AA 23.73 23.73 23.73 23.73 23.73
(VI)Costo variable (IV)*(V) 1,995,498 2,439,701 2,893,017 3,367,403 3,853,749
(VII) Utilidad bruta (III)-(VI) 498,875 609,925 723,254 841,851 963,437
(VIII) Costo fijo -429,875 -483,288 -497,403 -610,022 -660,859
(IX) Deprec. y amort. -26,883 -26,883 -26,883 -26,883 -26,883
(X) Utilidad antes de imp. (VII-VIII-IX) 42,117 99,755 198,969 204,946 275,695
(XI) Impuesto a la Renta -12,424 -29,428 -58,696 -60,459 -81,330
Utilidad Neta (X)-(XI) 29,692 70,327 140,273 144,487 194,365
9.7.Flujos de Caja
Luego del Estado de Resultados se pueden proyectar los Flujos de Caja que representa
el efectivo que genera el negocio. La Tabla 9.7 presenta la proyección tanto del Flujo
Operativo que es positivo en S/ 56,575 en el primer año y de S/ 221,248 en el último año. El
Flujo de Caja de las inversiones en el año 0 es de S/-241,883 y se recupera una parte a la
posible liquidación del proyecto por S/ 107,469. El Flujo de Caja Económico llega a ser S/
328,717 en el último año.
139
Tabla 9.7. Flujos de Caja Proyectados sin IGV
Año 0 1 2 3 4 5
EBITDA 68,999 126,638 225,852 231,829 302,578
Impuestos -12,424 -29,428 -58,696 -60,459 -81,330
Flujo Operativo 56,575 97,210 167,156 171,370 221,248
Inversión Activo Fijo -134,414 0
Inversión Capital de T. -107,469 0 0 0 0 107,469
Flujo Inversiones -241,883 0 0 0 0 107,469
Flujo de caja Económico -241,883 56,575 97,210 167,156 171,370 328,717
9.8.Tasa de descuento
El total de las inversiones del proyecto será aportado por los accionistas que son los
integrantes de la tesis, quienes cuentan con ahorros para financiarla en partes iguales. La
mayor rentabilidad que vienen recibiendo en promedio es de 5% en una entidad financiera.
Tomando en cuenta los montos y el riesgo del emprendimiento se ha decidido que el proyecto
tenga una tasa de descuento del triple a ese 5%, es decir de 15%.
Adicionalmente, se consultó a 2 dueños de negocios relacionados al sector educación

(academias) los cuales indicaron que tienen un rendimiento que fluctúa entre 14% y 16%.
Por tanto, este fue el benchmark utilizado para aplicar la tasa de descuento de 15%.
9.9.Evaluación
Al descontar los flujos de caja se obtiene un Valor Actual Neto (VAN) de S/ 252,137 y
una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 42.68%. Esto sin tomar en cuenta el efecto del IGV.
El VAN es mayor a 0 y la TIR mayor al costo de oportunidad por lo que el proyecto es viable
económicamente.
9.10. Análisis de riesgos

En cuanto a punto muerto o de equilibrio financiero el precio de la clase tendría que
reducirse en 15.35%, es decir hasta S/ 29.63 incluido IGV, para que el VAN llegue a 0. El
número de tutores tendría que reducirse en 15.33%, es decir iniciar con 599 tutores para que
el VAN sea 0, independientemente de las otras variables.
Una reducción del 10% del precio de la asesoría, es decir a S/ 31.50, reduce el VAN
hasta S/ 87,810 mientras que un incremento del 10%, a S/ 38.50, lo aumenta a S/ 416,464
140
(ver Tabla 9.8). Una reducción del 10% de los tutores a 636 el primer año, reduce el VAN
hasta S/ 102,336 mientras que un incremento del 10%, es decir a 778, lo aumenta a S/ 401,426
(ver Tabla 9.10).
La Tabla 9.8 nos muestra, de manera independiente la variable precios, el

comportamiento del VAN y la TIR en una variación porcentual hacia arriba y hacia abajo
hasta en 10%, con su respectivo precio resultante.
Tabla 9.8. Análisis Unidimensional Variación de Precios

Var. % VAN TIR Precio
-10% 87,810 25.11% S/ 31.50
-8% 120,675 28.74% S/ 32.20
-6% 153,541 32.31% S/ 32.90
-4% 186,406 35.82% S/ 33.60
-2% 219,272 39.27% S/ 34.30
Var.
0% 252,137 42.68% S/ 35.00
Precios
2% 285,002 46.05% S/ 35.70
4% 317,868 49.37% S/ 36.40
6% 350,733 52.67% S/ 37.10
8% 383,598 55.93% S/ 37.80
10% 416,464 59.16% S/ 38.50
La Tabla 9.9 nos muestra, de manera independiente la variable tutores, el

comportamiento del VAN y la TIR en una variación porcentual hacia arriba y hacia abajo
hasta en 10%, con su respectivo número de tutores resultante.
Tabla 9.9. Análisis Unidimensional Variación de Tutores por Mes Año 1

Var. % VAN TIR N° Tutores
-10% 102,336 26.90% 636
-8% 131,375 30.08% 650
-6% 162,192 33.42% 665
-4% 192,229 36.59% 679
-2% 221,987 39.68% 693
Var.
0% 252,137 42.68% 707
Tutores
2% 281,706 45.69% 721
4% 313,523 48.80% 735
6% 341,594 51.47% 749
8% 373,857 54.56% 764
10% 401,426 57.08% 778
141
Al realizar un análisis bidimensional con las dos variables se observan que por ejemplo
una reducción del 8% de los precios y del 8% de los tutores vuelve el VAN a S/ 10,475 sin
llegar a ser negativo (ver Tabla 9.10). Por otro lado, un incremento simultáneo de 10% de
cada una de las variables eleva el VAN a S/ 582,086.
Tabla 9.11. Análisis Bidimensional Var. Precios y Var. Tutores

Var. Tutores
252,137 -10% -8% -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10%
-10% -45,607 -19,749 7,698 34,454 60,953 87,810 114,145 142,497 167,483 196,232 220,766
-8% -16,018 10,475 38,597 66,009 93,160 120,675 147,657 176,702 202,305 231,757 256,898
-6% 13,570 40,700 69,496 97,564 125,367 153,541 181,169 210,907 237,127 267,282 293,030
-4% 43,159 70,925 100,395 129,119 157,574 186,406 214,682 245,113 271,950 302,807 329,162
-2% 72,747 101,150 131,293 160,674 189,780 219,272 248,194 279,318 306,772 338,332 365,294
Var.
0% 102,336 131,375 162,192 192,229 221,987 252,137 281,706 313,523 341,594 373,857 401,426
Precios
2% 131,924 161,600 193,091 223,785 254,194 285,002 315,219 347,728 376,416 409,382 437,558
4% 161,512 191,825 223,990 255,340 286,401 317,868 348,731 381,933 411,238 444,907 473,690
6% 191,101 222,049 254,889 286,895 318,607 350,733 382,243 416,139 446,061 480,432 509,822
8% 220,689 252,274 285,787 318,450 350,814 383,598 415,756 450,344 480,883 515,957 545,954
10% 250,278 282,499 316,686 350,005 383,021 416,464 449,268 484,549 515,705 551,482 582,086
Al realizar un análisis de tres escenarios, la Tabla 9.12 muestra que un escenario

pesimista resulta en un VAN de S/ 10,475.50 mientras que en un escenario optimista el VAN
llega a S/ 515,957.40.
Tabla 9.12. Análisis de escenarios
Resumen del escenario
Valores actuales: Pesimista Moderado Optimista
Variaciones:
Var. Precios 0 -8.0% 0.0% 8.0%
Var. Tutores 0 -8.0% 0.0% 8.0%
Resultado:
VAN 252,136.89 10,475.50 252,136.89 515,957.40
TIR 42.68% 16.26% 42.68% 68.24%
El análisis de escenarios se ha realizado en base a las variables clave, señaladas

anteriormente. No se espera un incremento o reducción mayor al 8% en ninguno de los casos.
En el caso del precio este aumentaría por efectos de la inflación, y se reduciría sólo si se
dieran ingresos de fuertes competidores. En cuanto a los tutores y horas de asesoría, no se
esperan variaciones debido a que la demanda de servicio de nivelación post-Covid19 se verá
en aumento. Es por lo que aun en un escenario pesimista el VAN sigue siendo positivo.
142
Ante un eventual escenario pesimista en las variables más sensibles, como son el precio
y el número de tutores, de manera independiente en 15% menos o combinada en un 8%
menos, se tiene que tomar en cuenta actividades que desarrollen el volumen de
transaccionalidad en la facturación; aumentando el número de tutores, y por ende de horas
de clase dictadas, por medio de ofertas gancho, publicidad digital dirigida, estudio e ingreso
a otros mercados potenciales o por medio de nuestro socios claves descrito en el Canvas del
modelo de negocio de la Tabla 4.1, en la creación de comunidades, en cuanto a la variación
de precio, se considera una variable muy delicada, ya que un aumento en el precio, cuando
la demanda no lo amerita, podría hacer que T-enseño no sea tomado en cuenta por los tutores,
es por esa razón que sea poco probable la disminución combinada de las variables explicadas.
Dichas actividades se encuentras con crecimientos anuales, pero para un óptimo control de
lo antes descrito, se llevarán controles trimestrales para la revisión de los objetivos, y de esta
manera tomar acción de manera oportuna y eficaz, si es que así se requiere.
Por otro lado, si se presenta un escenario positivo, es necesario tener en cuenta que habrá
una necesidad de capital de trabajo, sobre todo en el aumento de colaboradores y compra de
licencias, para lo cual se requerirá financiamiento, ya sea con recursos propios o del sistema
financiero, para lo cual es conveniente destinar un fondo por un porcentaje de ingresos, en
caso se presentes escenarios optimistas, de la misma forma, con revisiones trimestrales
inclusive, de esa forma garantizamos el funcionamiento de la empresa y seremos más
atractivos de potenciales inversionistas, lo que representaría una valorización de la empresa
en escenarios optimistas a partir del tercer año de funcionamiento.
A partir del tercer año de funcionamiento y previo al quinto año, será necesario
replantear los planes explicados en los capítulos del presente documento, según se presente,
ya que se tomará decisiones de liquidación o continuidad de la empresa ante necesidades
propias del mercado, o como se mencionó anteriormente, la valorización y venta de la
empresa.

Al finalizar el presente capítulo se concluye la viabilidad económica del proyecto con
un VAN de S/ 252,137 el cual se obtiene de descontar los flujos de caja con una tasa de 15%.
Los accionistas que son los integrantes de la tesis harán una inversión de S/ 241,883.
143
Para los resultados del VAN se utilizó el 15%, como descuento de los flujos, viendo
como costo de oportunidad promedio conservador, en negocios del sector educación y en
comparación a depósitos a plazo fijo, CTS u otras administradas por el sistema financiero, es
mucho mayor.
La determinación de los ingresos, son por la demanda de horas según el estudio de

mercado, de cada tutor dispuesto a utilizar nuestro servicio y a su vez, dispuesto a pagar 35
soles la hora de clases. De la misma forma se determina el pago a los asesores académicos,
por horas demandadas anualizadas.
Para el cálculo de los escenarios optimistas y pesimistas se está tomando 8.0% de manera
combinada y 15% de manera independiente. Con la combinación de las 2 variables (precio y
tutores), aunque los cálculos resultan con un VAN positivo al -8%, se tomarían acciones de
aumento de facturación ante escenarios pesimistas y de la misma forma, se tomarían acciones
ante escenarios optimistas, con una revisión de periodicidad trimestral.
La evaluación de riesgo independiente por variable tendría que reducir en promedio un

poco más del 19% para que el VAN resulte 0, lo cual es favorable para el presente proyecto
al estar por debajo del escenario pesimista, donde se combinan las variables (precio, tutores
y horas).
Los ingresos son calculados en función al mercado objetivo, con 2.5% inicial de
penetración de mercado objetivo, con ello, se llega a determinar la demanda de horas
necesarias por usuario, el mismo que se contempla en el estudio de mercado.
144
CAPÍTULO X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como último capítulo de la tesis se presentan las conclusiones y recomendaciones. Las

conclusiones se asocian con cada uno de los objetivos.
10.1. Conclusiones
En base a cada uno de los objetivos se concluye lo señalado a continuación.
Objetivo específico 1. Diseñar el análisis estratégico de la propuesta.
Se define la Visión de T-enseño, para determinar las metas estratégicas a futuro, acorde
a la Misión, el cual determina la capacidad afín de T-enseño, para generar los recursos
necesarios para la consecución de la Visión.
Luego de realizar el análisis del macroentorno y microentorno, se identificó que el

entorno ofrece oportunidades para el desarrollo de la propuesta, como la deficiente calidad
educativa en nuestro país y región, y el incremento actual en el uso de tecnologías, sin
embargo, la amenaza que los asesores académicos contacten directamente los tutores y la
entrada de nuevos competidores son amenazas que se deben mitigar, la matriz EFE obtiene
un resultado de 2.93.
El análisis de las 5 fuerzas de Porter nos indica que, en la provincia de Trujillo no existe
un modelo similar, lo cual representa una gran oportunidad de desarrollo, sin embargo, dada
las bajas barreras de ingreso al negocio, se podría tener competencia al mediano plazo,
replanteando las estrategias de ser necesarias, basadas en la economía colaborativa.
Por ende, la diferenciación será la estrategia más adecuada para T-enseño, desde el uso
de la plataforma digital, hasta categorías de calidad y prestigio del servicio, sin dejar de lado
los objetivos comerciales y económicos.
Objetivo específico 2. Realizar un estudio de mercado para determinar los segmentos

y definir el mercado meta.
Se realizaron dos tipos de estudio de mercado: cuantitativo (encuestas) y cualitativo

(focus group) para ambos tipos de clientes: asesores académicos y tutores.
145
Tanto en el estudio cuantitativo como cualitativo se obtiene una cifra de 79% de tutores
que contratarían el servicio de un asesor académico. Estos habitan en los distritos de Trujillo
y Víctor Larco Herrera; y requieren apoyo en los cursos de números como son matemáticas,
razonamiento matemático, física y química, pero también en idiomas; pues consideran que
los cursos de letras pueden ser enseñados por ellos mismos o por la autodidaxia de los
estudiantes.
La gran parte de encuestados (más del 95%) cuenta con un ordenador en casa y se
encuentra con disposición a dar clases virtuales, usando Microsoft Teams, por parte de un
asesor académico. Consideran que la calidad de las clases escolares se ha deteriorado con la
modalidad virtual, sin embargo, saben que es necesario, por lo que la mayor parte no
aceptaría clases de refuerzo presenciales, aunque en algunos casos consideran que puede
darse de manera combinada.
Ambos estudios cuantitativos y cualitativos señalan que es bien valorada la

recomendación de personas que hayan tomado el servicio de algún asesor académico
previamente, así como su conocimiento y la calidad de enseñanza de este. En este sentido la
calificación por estrellas es considerada como parte de la innovación de la idea de negocio.
Los tutores muestran una disposición a pagar S/ 35 promedio por hora (incluido IGV) en más
del 90% de los casos, lo que representa un precio similar al del vigente en el mercado. Los
tutores señalan que pueden pagar por varias horas semanales dependiendo de las necesidades
de sus tutorados, pues lo consideran como parte de una inversión para futuro. Los pagos los
realizarán también de modo virtual (tarjeta y/o transferencia).
En cuanto a los asesores académicos; estos muestran una disposición a cobrar de

alrededor de S/ 18 a S/ 25 en 42% de los casos, mientras que el 17% cobrarían un monto
mayor a S/ 31 (incluido IGV). Los asesores académicos señalan que el 75% “sí” utilizaría el
servicio de plataforma virtual propuesto.
El 96% “sí” cuenta con computadora, PC o laptop con acceso a internet para brindar el
servicio en línea. El 36% cuenta con 3 a 6 años de experiencia brindando el servicio de clases
particulares de primaria y/o secundaria. El 72% utiliza medios virtuales para brindar sus
servicios de asesoría académica. El 38% utiliza plataformas digitales como Zoom, Google
146
Meet, entre otras. Sobre las horas al mes que los contratan, el 37% de 16 a 20 horas. En
promedio los encuestados indicaron que contratan el servicio 9.9 horas al mes.
Los cursos más enseñados son matemática, razonamiento matemático, física e idiomas.
Así mismo, los cursos más demandados son matemática, razonamiento matemático, e
idiomas.
Objetivo específico 3. Definir el modelo de negocio.
En base a la investigación de mercado, se define que la propuesta de valor está dirigida a

dos segmentos de clientes: por el lado de la demanda están los tutores que son los padres de
familia y/o responsables de estudiantes de primaria y secundaria, que toman la decisión de
contratar el servicio clases académicas complementarias, y, pertenecen al NSE A, B y C de
los distritos de Trujillo y Víctor Larco Herrera en La Libertad; y, por el lado de la oferta, se
encuentran los asesores académicos, definiéndose como un modelo de negocio multilateral.
La propuesta de valor consiste en ser una plataforma que facilite la ejecución de clases
académicas complementarias de reforzamiento de manera online. Por un lado, contribuye con
los tutores a encontrar asesores académicos calificados y de buena reputación para
complementar y reforzar las clases de sus tutorados, buscando mejorar su nivel educativo. Y
por el otro, contribuye con los asesores académicos a contactar a los tutores antes indicados y
obtener por ello ingresos adicionales, con horarios flexibles y de acuerdo con su
disponibilidad.
En cuanto a los atributos más importantes del modelo de negocio, se tiene que para el
segmento de tutores son: el acceso a profesionales calificados (pool), seguridad y confianza
de los asesores académicos, feedback de sesiones de aprendizaje (informe), mejores
calificaciones y progreso de los tutorados. En cuanto, al segmento de asesores académicos
son: el acceso a la demanda de tutores, posibilidad de generar ingresos adicionales,
oportunidad de mostrar su buena imagen a través de sus calificaciones por los clientes,
disponibilidad de horarios diversos y acceso a cursos de desarrollo de competencias digitales
y técnicas.
147
Objetivo específico 4. Elaborar el plan de marketing.
El plan de marketing de “T-enseño” se realizó basado en las 4P y aplicando las

herramientas de segmentación y posicionamiento. Dicho plan establece objetivos
cuantitativos como el mercado objetivo que se proyecta sea del 2.5% de participación el
primer año de operaciones, lo cual representa 707 estudiantes y 84,096 horas de enseñanza.
Otros de los objetivos son fidelizar a más del 80% de los tutores durante el tiempo de vida
del proyecto; en cuanto al servicio se trata de una plataforma que facilita las clases
académicas complementarias y entre los cursos que se dictarán estarán matemáticas,
razonamiento matemático, idiomas y física; asimismo, se explotará la publicidad por redes
sociales; y, finalmente con este plan se busca lograr que “T-enseño” sea reconocida como
marca y buen servicio dentro del sector educación trujillano y peruano. Por ello, se destinará
un presupuesto para la campaña de lanzamiento en el año 0 de S/ 31,776, y teniendo en cuenta
que es necesario un permanente marketing digital en redes sociales y otras actividades de
marketing, se considera un presupuesto anual promedio de S/ 186,483.
Objetivo específico 5. Proponer el plan de operaciones y tecnología de la información.
Del plan de operaciones se tiene que la estrategia es centrarse en contar con los mejores
asesores académicos disponibles en el mercado, así como el personal administrativo que
cuente con experiencia en el sector educación. La ubicación de la oficina será en Av. España
N° 550, Trujillo con un área de 24 m2. Cuatro son los principales procesos de este plan: acceso
a la web (asesores y usuarios), solicitud del servicio por parte del cliente, solicitud y
asignación de asesor académico, y entrega de la asesoría académica. Asimismo, para medir
operativamente el desempeño del servicio entregado se emplearán cinco indicadores a partir
de una escala de estrellas del 1 al 5. Finalmente, la inversión requerida en las operaciones de
la plataforma virtual es de S/ 40,830, que incluye gastos preoperativos y activos fijos.
En cuanto al plan de tecnologías de la información, a través de este se propone el

funcionamiento de la plataforma y el diseño de la interfaz, definiendo el circuito del servicio,
identificando los aspectos legales presentes en el desarrollo y puesta en marcha y elaborando
un presupuesto que incluya la inversión en desarrollo y mantenimiento. Por ello, para la
operatividad de este plan se requiere inversión en intangibles como diseño y desarrollo de la
148
plataforma, página web, licencia de desarrollo, alquiler de la nube, entre otros, ascendente a
S/ 64,632.80.
Objetivo específico 6. Diseñar el plan de recursos humanos.
Mediante el plan de recursos humanos se identificó la estructura organizacional acorde

al giro de la empresa, estableciendo el perfil, las funciones y competencias de los
trabajadores. Asimismo, en cuanto al horario se presenta uno que respeta la ley laboral
vigente y en el que se cumple con el óptimo funcionamiento de las operaciones, el cual deberá
alienarse a los indicadores de desempeño de los colaboradores. El presupuesto de este plan,
requerido para los cinco años del proyecto está relacionado a los gastos en planillas que en
promedio son de S/ 350,068 anual.
Objetivo específico 7. Realizar la evaluación económica y financiera.
Los ingresos se generan con el cobro de la comisión del 20% a los asesores académicos
por el servicio brindado, considerando que el precio por hora mensual es de S/. 35, se ha
determinado que los 707 tutores generen ingresos por S/. 2,494,373 en el primer año.
Los gastos preoperativos que se necesitan para iniciar las operaciones suman S/
118,719.07, las cuales comprenden a los gastos de marketing, operaciones y tecnologías de
la información y la inversión en activos fijos requerida es de S/. 15,694.92.
Se concluye la viabilidad económica del proyecto con un VAN mayor a S/ 0 de S/

252,137 el cual se obtiene de descontar los flujos de caja con una tasa de 15% siendo la TIR
de 42.68%. Los accionistas que son los integrantes de la tesis realizarán el completo de la
inversión por S/ 241,883. Cabe señalar que incluso en un escenario pesimista, evaluado con
una variación de -8% y bajo los supuestos realizados se obtiene un VAN positivo.
10.2. Recomendaciones
Las recomendaciones para considerar son:

• Se podría ampliar el alcance del negocio a otros distritos de la provincia de Trujillo e
incluso a otras provincias con alta población, como Lima, por ser un negocio digital,
149
teniendo sedes descentralizadas, de ser el caso, para el reclutamiento de los asesores
académicos, con su respectivo estudio de mercado.
• De darse entrada a competidores nuevos, se tendría que replantear nuevas estrategias,

basadas en un nuevo análisis del microentorno basado en las 5 fuerzas de Porter, como
en el presente proyecto.
• Aún con el retorno a las clases presenciales, existe evidencia de la necesidad de servicios
de este modelo de negocio, donde los involucrados ya cuentan con experiencia en el
servicio virtual, pudiendo repotenciar el modelo virtual a un modelo mixto.
• Crear una comunidad académica colaborativa mediante redes sociales, de esta forma se
facilitarán las actividades de fidelización, tanto para asesores académicos como para
tutores y tutorados, creando valor a “T-enseño”.
• Capacitar a los asesores académicos en estrategias pedagógicas virtuales, para que

constituya una fortaleza en ellos y así prefieran usar el servicio de T-enseño.
• La interface del aplicativo deberá ser amigable, de fácil acceso e intuitivo e invitando al
registro inmediato, y que direccione a clases modelo por redes sociales.
• De ser posible contratar al inicio del negocio a una consultora externa de personería
natural o jurídica que cuente con experiencia en el sector educación de la misma forma,
contar con expertos en tecnología.
• Buscar financiamiento a través de entidades financieras, educativas u otras entidades

interesadas en invertir en el sector educativo, dado que según los resultados obtenidos
“T-enseño” es viable económicamente, sobre todo si es necesario aumentar la capacidad
del negocio cuando la demanda lo requiere.
150
ANEXOS
ANEXO I. Preguntas realizadas en el Focus de Tutores
• ¿Quién asesora a su(s) tutorado(s) en los cursos que lleva en el colegio? ¿Contrata el
servicio de clases particulares de primaria y secundaria para su/s tutorado/s?
• ¿Cuáles son los años de primaria y secundaria en los que se presentan más falencias
en el aprendizaje de su/s hijo/s o tutorado/s?
• ¿Cuáles considera son los cursos más demandados o que requiere más su/s hijo/s o
tutorado/s para reforzar sus conocimientos y aprendizaje?
• ¿Cuáles son los atributos que más valora en un tutor? ¿Es importante para Usted la
capacidad pedagógica del docente, las competencias, empatía, el aprendizaje o
disciplina de su/s hijo/s o tutorado/s u otros que considere relevantes? Por favor
comente estos atributos.
• ¿Cuánto le interesa conocer previamente la evaluación del asesor, asignada por otros
padres de familia o tutores?
• ¿En qué meses del año necesita más la asesoría de un docente para su/s hijo/s o
tutorado/s?
• ¿Cuál es el periodo de tiempo promedio en que necesita la asesoría de un docente

para su/s hijo/s o tutorado/s, anual, mensual u otra a lo largo de un año?
• ¿Cuál es la frecuencia, semanal con que contrata estos servicios?
• ¿Cuántas horas de clase en promedio necesita/n por sesión su/s hijo/s o tutorado/s?
• ¿Cuál es el precio promedio que le cobran por una hora de clases? Presencial y/o
virtual. (Si tuviera precios diferentes por el tipo de servicio, por favor indicar).
• ¿Cómo evalúa la eficacia de los asesores? ¿Qué resultados espera y en cuánto tiempo?
151
• ¿Qué medios utiliza para contactar a estos asesores? ¿Cuáles considera las ventajas y
desventajas del sistema presencial?
• ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas de la asesoría académica por medio del
sistema virtual? ¿Cuáles opina son las ventajas y desventajas del sistema
semipresencial? ¿Cuál es el precio que estaría dispuesto a pagar por este tipo de
servicio?
Descripción del servicio:
Ofrecemos una plataforma virtual que permita a los padres de familia o tutores la
identificación y contratación de docentes, de tal forma que con las clases académicas
se puedan cubrir las deficiencias de la educación formal y potenciar áreas específicas
en la formación de los estudiantes escolares, bajo los sistemas presencial, virtual o
semipresencial.
• ¿Estaría dispuesto a pagar por horas o una cuota inicial y luego un fee mensual?
• ¿Usted aceptaría que se evalúe a su/s hijo/s o tutorado/s/s en lo que respecta a su

comportamiento y aprendizaje? ¿Otorgaría su consentimiento para que se cuelgue en
la plataforma virtual el resultado de la evaluación de su/s hijo/s o tutorado/s/s?
152
ANEXO II. Preguntas realizadas en el Focus de Asesores académicos
• ¿Brinda el servicio de clases particulares a escolares de primaria y secundaria? ¿Es

miembro de algún grupo o empresa que se dedica a este servicio?
• ¿Qué medios utiliza para comunicar sus servicios a sus potenciales alumnos?
• ¿Cuándo brindaba el servicio de manera presencial, ¿Cómo se trasladaba? ¿Qué

herramientas utilizaba para dictar sus clases (pizarra, cuaderno, otros)?
• ¿Actualmente viene utilizando métodos virtuales para impartir clases? ¿Qué tipo de
herramientas utiliza? ¿Desde su punto de vista, considera más ventajoso dictar clases
virtuales o presenciales? ¿Cuáles serían esas ventajas? ¿Qué cursos dicta
actualmente?
• ¿Cuáles considera los cursos más demandados por los padres y/o estudiantes?
• ¿En qué grados tanto de nivel primario como secundario Ud. cree que tienen los
alumnos más problemas de aprendizaje? ¿es posible darse cuenta al inicio del año
escolar, dicho problema de aprendizaje?
• ¿Cuál es el precio promedio que cobra por una hora de clases? Presencial y/o virtual.
• ¿Cuántas horas de clase en promedio dicta a la semana?
• ¿Cuáles son los días / horarios de la semana que comúnmente dicta clases?
• ¿Durante qué meses del año este tipo de servicios son más demandados?
• ¿Le gustaría a Ud. tener acceso a una plataforma virtual (aplicación móvil, página
web) que le permitiera llegar a un mayor público? ¿Qué beneficios buscaría para
formar parte de esta plataforma?
• ¿De tener acceso a esta plataforma, estaría Ud. dispuesto a ser evaluado por los padres
y alumnos de manera pública y de la misma forma por parte suya, evaluar la
predisposición del alumno a ser capacitado?
153
• ¿Qué atributos cree Ud. es más importante para los padres de familia cuando
contratan este tipo de servicios de manera particular, conocimiento para sus hijos,
solo salvar las calificaciones o ambos?
• Además del acceso a una mayor demanda a través de una plataforma, ¿qué otros
servicios les gustaría recibir?
154
ANEXO III. Preguntas realizadas en Encuesta a Tutores
A continuación, se presentan las preguntas de la encuesta realizada a los tutores.
Recuerde: Complete una encuesta por cada tutorado que tenga en primaria o secundaria.
Preguntas filtro:
• ¿En qué distrito de la provincia de Trujillo vive usted?
• ¿Toma usted las decisiones de educación de un tutorado y estaría interesado en

contratar un asesor académico para mejorar su nivel de aprendizaje? – Si la repuesta
es NO, fin de la encuesta.
Preguntas de estudio:
• ¿Cuántas horas al mes contrata los servicios de asesoramiento académico para su(s)
tutorado(s) en los cursos que lleva en el colegio a nivel primario o secundario?
• ¿Por qué razón es más probable que contrate un asesor académico?
• ¿Cuáles son los cursos que suele contratar al requerir los servicios de un asesor
académico?
• ¿Está de acuerdo con los métodos virtuales que se vienen utilizando para impartir las
clases escolares y de enseñanza?
• ¿Contrataría este servicio de asesoría académica de forma remota a que emplea

Microsoft Teams?
• ¿Cuánto pagaría por un servicio similar al presentado por hora cronológica de

enseñanza presencial y/o virtual?
• ¿Cuántas horas estaría dispuesto a contratar al mes a través de la plataforma virtual?
• ¿Qué tan importante es para usted la facilidad del uso de Microsoft Teams durante las
horas de asesoría académica a su tutorado?
• ¿Previamente, cuando contrató un servicio similar, cómo se enteró de tal servicio?

155
• ¿Cuáles serían los atributos que más valora asociados con la asesoría académica?
• ¿Qué tan importante es para usted la facilidad del uso de la plataforma virtual que le
permitirá contratar los servicios de un asesor académico?
• En caso utilizara este servicio, ¿cuál sería su medio de pago preferido?
156
ANEXO IV. Distribución de la Población Tutores
Para comprobar la hipótesis de que la muestra ha sido extraída de una población con
distribución de probabilidad normal se puede realizar un estudio gráfico y/o analítico a partir
de la muestra obtenida.
Para este caso se analizarán algunas de las preguntas realizadas en la encuesta a tutores.
Se emplea la Prueba de Kolmogórov-Smirnov, cuyo objetivo es señalar si los datos provienen
de una población que tiene la distribución teórica especificada, es decir, contrasta si las
observaciones podrían razonablemente proceder de la distribución especificada.
Hipótesis
H0: Los elementos se ajustan a una distribución normal
H1: Los elementos no se ajustan a una distribución normal.
Nivel de significancia
𝜶 = 𝟓% = 𝟎. 𝟎𝟓
Prueba de normalidad
Conclusión
Con un 5% de significancia y un P value menor al 0.05 en todos los casos, se rechaza

la hipótesis nula y se concluye que, los elementos no se ajustan a una distribución normal.
157
ANEXO V. Preguntas realizadas en Encuesta a Asesores académicos
A continuación, se presentan las preguntas de la encuesta realizada a los asesores académicos.
Preguntas filtro:
• ¿Usted brinda el servicio de clases particulares a escolares de primaria y/o secundaria,

y utilizaría el servicio de la plataforma virtual propuesto? – Si la repuesta es NO, fin
de la encuesta.
• ¿Cuenta con computadora, PC o laptop y adicionalmente con acceso a internet? – Si

la repuesta es NO, fin de la encuesta.
Preguntas de estudio:
• ¿Cuántos años de experiencia tiene brindando el servicio de clases particulares de

primaria y/o secundaria?
• ¿Qué medios utiliza para brindar sus servicios de asesoría académica a sus alumnos
de primaria y/o secundaria?
• ¿En qué distrito de la provincia de Trujillo vive usted?
• ¿Cuáles herramientas utiliza para asesorar a su(s) alumno(s) en los cursos que lleva en
el colegio? (Puede seleccionar más de una opción).
• ¿Cuántas horas al mes contratan sus servicios de asesoramiento privado para el(los)
tutorado(s) en los cursos que lleva en el colegio a nivel primario o secundario?
• ¿Cuáles es el(los) curso(s) que brinda en sus servicios de profesor particular según su
especialidad? (Debe seleccionar una opción para cada curso).
• ¿Cuáles es el(los) curso(s) más demandado(s) por los tutores o estudiantes (tutorados)?
(Debe seleccionar una opción para cada curso).
• ¿Le gustaría tener acceso a una plataforma virtual (aplicación móvil y/o página web)
que le permita llegar a un mayor público? – Si la repuesta es NO, fin de la encuesta.
158
• ¿Cuánto considera usted sería el pago al docente por hora cronológica de enseñanza
virtual y de manera individual (por alumno)?
• ¿Qué tan importante es para Usted la facilidad del uso de Microsoft Teams durante las
horas de asesoría académica que brinde al tutorado?
• ¿De las siguientes fortalezas o competencias que se consideran para brindar los
servicios de asesoría académica, cuál considera que usted tiene más o menos
desarrollada?
• ¿Previamente cuando lo contrataron, cómo se enteraron del servicio de asesoría

académica que brindaba? (Puede seleccionar más de una opción)
• ¿Qué tan importante es la facilidad del uso de la plataforma virtual (página web y/o
aplicación) que le permitirá acceder a una amplia oferta de tutores que deseen contratar
sus servicios?
• ¿Cuál sería su medio de pago preferido para sus servicios de asesoría académica?
(Puede seleccionar más de una opción)
• ¿Dentro de la plataforma virtual, tendría algún inconveniente de que se guarde el

resultado de sus evaluaciones en el repositorio de privacidad que será de acceso para
los tutores interesados en su servicio de asesoría académica?
159
ANEXO VI. Distribución de la Población Asesores Académicos
Para comprobar la hipótesis de que la muestra ha sido extraída de una población con
distribución de probabilidad normal se puede realizar un estudio gráfico y/o analítico a partir
de la muestra obtenida.
Para este caso se analizarán algunas de las preguntas realizadas en la encuesta a asesores
académicos. También se emplea la Prueba de Kolmogórov-Smirnov.
Hipótesis
H0: Los elementos se ajustan a una distribución normal
H1: Los elementos no se ajustan a una distribución normal.
Nivel de significancia
𝜶 = 𝟓% = 𝟎. 𝟎𝟓
Prueba de normalidad
Conclusión
Con un 5% de significancia y un P value menor al 0.05 en todos los casos, se rechaza la

hipótesis nula y se concluye que, los elementos no se ajustan a una distribución normal.
160
ANEXO VII. Protocolo de clases brindadas a través de Microsoft Teams “T-enseño”
Fundamentación:
Este protocolo surge dentro de las actividades clave del “Plan de negocio para
implementar una plataforma virtual que facilite la ejecución de clases académicas
complementarias en los distritos de Trujillo y Víctor Larco Herrera, en la provincia de
Trujillo, en el departamento de La Libertad”, correspondiente a la plataforma T-enseño.
Al respecto, es importante señalar que las clases virtuales que se impartirán a través de
Microsoft Teams, tienen por finalidad el reforzamiento y la complementariedad de las clases
que reciben actualmente los tutorados de primaria y secundaria. Asimismo, es necesario que
tanto el asesor académico como el tutorado y tutor, puedan mantener una conducta acorde a
la moral, buenas costumbres y siempre orientada al respeto mutuo, durante el tiempo que
dure la clase académica.
Normativa durante las clases virtuales
Aspectos para considerar previos a la clase virtual:
Tutores:
1. En caso de problemas de conectividad o dificultades de conexión, los tutores deberán

informar al administrador de T-enseño y/o asesor académico, para el asesoramiento
y correctivos necesarios.
2. Se deberán tomar las precauciones del caso, ya que se solicita puntualidad en la hora
de inicio y término de la clase virtual.
3. Se solicita no intervenir en las clases virtuales, solo podrán prestar ayuda técnica en
relación con la plataforma cuando su tutorado lo requiera, facilitando el proceso de
enseñanza aprendizaje virtual.
4. Tendrán acceso a supervisar la clase académica en las oportunidades que lo requieran.

Si se presentara algún inconveniente o queja, podrán hacerlo a través de los
mecanismos implementados en la plataforma T-enseño.
161
Los tutorados deberán:
1. Utilizar Microsoft Teams estipulada por T-enseño. Los horarios serán publicados en
la plataforma virtual (web y aplicativo móvil) de T-enseño, el cual rige para efectos
de cada clase virtual.
Aspectos para considerar durante la clase virtual:
1. Iniciada la clase, el asesor académico saludará al tutorado y tutor en caso de estar

presente y luego se presentará ante ambos, de ser el caso.
2. El asesor académico brindará al tutorado una breve introducción del funcionamiento

de Microsoft Teams, a fin de asegurarse que pueda interactuar adecuadamente con
esta herramienta.
3. Durante la clase, los tutorados deben seguir las instrucciones señaladas por cada
asesor académico y contar con los materiales solicitados previamente por el asesor al
momento de la clase.
4. El micrófono deberá permanecer apagado, de tal manera de evitar interferencias y

mantener el silencio correspondiente para escuchar los contenidos e instrucciones
impartidas por los asesores académicos. No obstante, el tutorado puede activar el
micrófono cuando tenga consultas, dudas o requiera alguna comunicación directa con
el asesor académico.
5. De preferencia, no podrán ingerir alimentos y/o bebidas durante el desarrollo de las

clases, para lograr un mejor entendimiento en los tutorados.
6. Se encuentra prohibido sacar fotografías, hacer videos o pantallazos a los asesores

académicos durante las clases virtuales.
7. En las intervenciones de tipo oral o escrito, los tutorados deben utilizar un vocabulario
respetuoso y formal hacia el asesor académico.
8. Las tutorados podrán abandonar el sistema cuando el asesor académico o el

administrador de T-enseño haya finalizado la clase.
162
9. Las asistencias a las clases virtuales serán registradas por la plataforma virtual de T-
enseño.
ADMINISTRACION
163
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Plan de negocio para implementar una plataforma virtual que facilite la

ejecución de clases académicas complementarias en los distritos de Trujillo y

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el

Ana Lizeth Gonzales Saldaña

César Misael Noriega Egúsquiza

Milagritos Salazar Chávez

Wagner Luis Sánchez Pérez

Programa de Maestría en Administración a Tiempo Parcial Trujillo 15

Lima, 21 de setiembre del 2021

PLAN DE NEGOCIO PARA IMPLEMENTAR UNA PLATAFORMA

A Dios, a Carlos y a mi familia, por permitirme tener un hogar

A Dios por su eterna bondad, a mi madre por su amor

A mi madre, hermanos y amigos, por su gran comprensión y

A Dios por bendecirme y darme fuerzas para continuar, a mi

2021 EGADE Business School Tecnológico de Monterrey

Manuelita Frutas y Hortalizas S.A.C. – Ica, Perú

Agroindustrial Laredo S.A.A. – La Libertad, Perú

Manuelita Corporativa S.A.S. – Cali, Colombia

Agroindustrial Laredo S.A.A. – La Libertad, Perú

Analista de Capacitación Jun 2012 – Oct 2013

Practicante de Desarrollo Organizacional Mar 2012 – Jun 2012

2021 EGADE Business School Tecnológico de Monterrey

BANCO INTERNACIONAL DEL PERÚ - INTERBANK

Ejecutivo Banca Pequeña Empresa 2021 – a la fecha

SCOTIABANK PERÚ SAA

Funcionario Banca Pyme 2018 – 2020

Funcionario Banca Personal 2013 – 2018

Funcionario Banca de Consumo 2007 – 2013

J & V ALARMAS SAC – CLAVE 3

Gestor de Créditos y Cobranzas 2005 – 2007

Estudios culminados para Magister en Administración de Negocios. Magister en Derecho

2021 EGADE Business School Tecnológico de Monterrey

CHIMU AGROPECUARIA S.A.

Asesora Legal y Oficial de Cumplimiento 2017 – a la fecha

Jefe del Departamento de Asesoría Legal 2016 – 2017

Abogada Senior 2015 – 2016

Estudio MUÑIZ, RAMIREZ, PEREZ-TAIMAN & OLAYA ABOGADOS

Abogada Asociada 2014

Jefe Nacional de Recuperaciones 2000 – 2013

Profesional con 17 años de experiencia en empresas comerciales, retail y de intermediación

2021 EGADE Business School Tecnológico de Monterrey

INTEGRA RETAIL SAC

Gerente de Regional de Créditos 2020 – a la fecha

Gerente Regional de Crédito y Cobranza 2017 – 2020

Gerente Regional Comercial 2013 – 2017

Supervisor de Crédito y Cartera 2009– 2013

Funcionario de Negocios Senior 2008 – 2009

Coordinador de Créditos 2004 – 2007

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xxiii

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Después de realizar el análisis estratégico y siguiendo los resultados del estudio de

En el presente capítulo se discutirán los objetivos del plan de negocio, la justificación

En los últimos años, el Estado peruano viene incrementando la inversión en educación

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