TEMA 3.

EVALUACIÓN EXTERNA
El propósito de una auditoría externa es desarrollar una lista limitada de las oportunidades que podrían beneficiar a la
compañía, así como de las amenazas que debe evitar. El objetivo de la auditoría externa es identificar variables clave
que ofrezcan respuestas susceptibles de implementación.
EL ENTORNO GENERAL
10 FUERZAS EXTERNAS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES
FUERZAS ECONÓMICAS
Las fuerzas económicas tienen un impacto directo en el atractivo potencial de varias estrategias. Las tasas de interés,
el precio de acciones y el ingreso discrecional. A medida que aumentan los precios de las acciones, aumenta la
conveniencia de la equidad como fuente de capital. Cuando el mercado sube, la riqueza de los consumidores y las
empresas se expande.
En la planificación estratégica y el análisis de casos, las variables económicas relevantes enumeradas a continuación
deben cuantificarse y ser procesables para ser útiles:
- Cambio a economía de servicios.
- Disponibilidad de crédito.
- Nivel de ingreso disponible.
- Propensión de las personas a gastar.
- Tasas de interés.
- Tasas de inflación.
- Tendencias del PIB.
- Los patrones de consumo.
- Tendencias del desempleo.
- Valor del dólar.
- Factores de importación / exportación.
- Cambios en la demanda de diferentes bienes y servicios.
- Diferencias de ingresos por región y grupo de consumidores.
- Fluctuaciones en los precios.
- Condiciones económicas de los países extranjeros.
- Política monetaria y fiscal.
- Tendencias del mercado de valores.
- Variación de la tasa impositiva por país y estado.
- Comunidad Económica Europea (CEE) políticas.
- Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) políticas.
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y ENTORNO NATURAL
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan las decisiones estratégicas en prácticamente
todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones pequeñas, grandes, con fines de lucro y sin
fines de lucro en todas las industrias están siendo escalonadas y desafiadas por las oportunidades y amenazas que
surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.
Las siguientes variables sociales, culturales, demográficas y ambientales importantes que representan oportunidades o
amenazas para prácticamente todas las organizaciones. Tenga en cuenta que, en la planificación estratégica y el
análisis de casos, los factores sociales, culturales, demográficos y del entorno natural relevantes para una empresa en
particular deben cuantificarse y ser procesables para que sean útiles:
- Cambios de población por raza, edad y área geográfica.
- Cambios regionales en gustos y preferencias.
- Número de matrimonios.
- Número de divorcios.
- Número de nacimientos.
- Número de muertes.
- Tasas de inmigración y emigración.
 - Programas de seguridad social
- Tasas de esperanza de vida.
- El ingreso per cápita.
- Penetración en las redes sociales.
- Actitudes hacia la jubilación
- Actitudes hacia la calidad del producto.
- Actitudes hacia el servicio al cliente.
- Control de contaminación
- Actitudes hacia los pueblos extranjeros.
- Conservación de energía
- Programas sociales
- Cuestiones de responsabilidad social.
FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES
Las cuestiones y las posturas políticas son importantes para las empresas y tienen un impacto en las decisiones
estratégicas, especialmente en el mundo actual de los tuits y correos electrónicos instantáneos.
Para las industrias y empresas que dependen en gran medida de los contratos o subsidios del gobierno, los pronósticos
políticos pueden ser la parte más importante de una auditoría externa. Los cambios en las leyes de patentes, la
legislación antimonopolio, las tasas impositivas y las actividades de cabildeo pueden afectar significativamente a las
empresas. La creciente interdependencia global entre economías, mercados, gobiernos y organizaciones hace
imperativo que las empresas consideren el posible impacto de las variables políticas en la formulación e
implementación de estrategias competitivas.
Las leyes locales, estatales y federales, así como las agencias reguladoras y los grupos de intereses especiales, pueden
tener un gran impacto en las estrategias de organizaciones pequeñas, grandes, con fines de lucro y sin fines de lucro.
Muchas compañías han alterado o abandonado estrategias en el pasado debido a acciones políticas o gubernamentales.
Algunas de las variables políticas, gubernamentales y legales que pueden representar oportunidades o amenazas clave
para las organizaciones son las siguientes, pero al declararlas para una empresa en particular, los factores deben ser
tanto cuantitativos como accionables:
- Regulaciones ambientales
- Número de patentes.
- Cambios en las leyes de patentes.
- Leyes de igualdad de empleo
- Lobby
- Nivel de gastos de defensa
- Tendencias de sindicalización
- Legislación anti confianza
- Relaciones con otros países.
- Condiciones políticas en países extranjeros
- Cambios en el precio global del petróleo.
- Leyes locales, estatales y nacionales.
- Regulaciones de importación-exportación
- Tarifas
- Elecciones locales, estatales y nacionales.
FUERZAS TECNOLÓGICAS
Los resultados de los avances tecnológicos son variados, como se muestra en la siguiente lista:
1. Representan grandes oportunidades y amenazas que deben considerarse al formular estrategias.
2. Pueden afectar dramáticamente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores,
clientes, procesos de fabricación, prácticas de marketing y posición competitiva de las organizaciones.
3. Pueden crear nuevos mercados, dar lugar a una proliferación de productos nuevos y mejorados, cambiar las
posiciones relativas de costos competitivos en una industria y hacer que los productos y servicios existentes queden
obsoletos.
4. Pueden reducir o eliminar las barreras de costos entre las empresas, crear ciclos de producción más cortos, crear
escasez de habilidades técnicas y generar cambios en los valores y expectativas de los empleados, gerentes y clientes.
5. Pueden crear nuevas ventajas competitivas que son más poderosas que las ventajas existentes.
Internet de las cosas
- Impresión 3d
- La nube
- Dispositivos móviles
- Biotecnología
- Análisis
- Autotech
- Robótica
- Inteligencia artificial
Se han creado dos nuevos puestos en las empresas: Chief of information officer y el Chief technology officer:
ambos encargados de mantener y actualizar la base de datos de la empresa
FUERZAS COMPETITIVAS
Una parte importante de una auditoría externa es identificar empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
Características de las empresas más competitivas:
- Esforzarse por aumentar continuamente la cuota de mercado.
- Usar la visión / misión como guía para todas las decisiones.
- Ya sea que esté roto o no, arréglalo, hazlo mejor.
- Adaptarse, innovar, mejorar continuamente.
- La adquisición es esencial para el crecimiento.
- Contratar y retener a los mejores empleados y gerentes posibles.
- Esforzarse por mantenerse competitivos en costes a nivel mundial.
Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la formulación exitosa de la estrategia.
Identificar a los principales competidores no siempre es fácil porque muchas empresas tienen divisiones que compiten
en diferentes industrias. Muchas empresas multi divisionales no proporcionan información de ventas y ganancias por
divisiones por razones competitivas. Además, las empresas privadas no publican ninguna información financiera o de
marketing.
Preguntas clave sobre los competidores:
- ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, objetivos y estrategias de nuestros competidores?
- ¿cómo responderán nuestros competidores ante las 10 fuerzas externas?
- ¿cómo de vulnerables son nuestras estrategias al contraataque de los competidores?
- ¿cómo están posicionados nuestros productos en relación con los suyos?
- ¿cuál es el nivel de entrada y salida de empresas en el sector?
- ¿cuáles son los factores competitivos clave que nos sitúan en el mercado?
- ¿variaciones en la clasificación de ventas e ingresos de los competidores y por qué?
- ¿relaciones entre los proveedores y distribuidores en el sector?
- ¿hasta qué punto los productos sustitutivos suponen una amenaza competitiva?
INTELIGENCIA COMPETITIVA (IC)
Un proceso sistemático y ético para recopilar y analizar información sobre las actividades de una competencia y las
tendencias comerciales generales para profundizar las metas de la empresa.
La buena inteligencia competitiva en los negocios, como en el ejército, es una de las claves del éxito. Cuanta más
información y conocimiento pueda obtener una empresa sobre sus competidores, es más probable que la empresa
pueda formular e implementar estrategias efectivas. Las debilidades de los principales competidores pueden
representar oportunidades externas; Las fortalezas de los principales competidores pueden representar amenazas clave.
Formas legales y éticas de obtener IC:
- Contratar altos ejecutivos de empresas rivales
- Ingeniería inversa de productos de empresas rivales
- Usar encuestas y entrevistas de clientes, proveedores y distribuidores.
- Lleve a cabo visitas guiadas y presenciales a las operaciones de la empresa rival.
- Buscar bases de datos en línea
- Póngase en contacto con agencias gubernamentales para obtener información pública sobre empresas rivales.
- Monitorear sistemáticamente publicaciones comerciales, revistas y periódicos relevantes.

IC no es: espionaje, búsqueda simple en Google, no es útil si nadie está escuchando, etc.
Tres objetivos básicos de un programa de IC son:
1. Comprensión de la industria y sus competidores.
2. Identificar áreas en las que los competidores son vulnerables y evaluar el impacto que las acciones estratégicas
tendrían en los competidores.
3. Identificar posibles movimientos que un competidor podría hacer y que pondría en peligro la posición de una
empresa en el mercado.
ENTORNO ESPECÍFICO
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
El modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un método ampliamente utilizado para desarrollar
estrategias en muchas industrias.
El impacto colectivo de las fuerzas competitivas es tan brutal en algunas industrias que el mercado es claramente poco
atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad. Las cinco fuerzas son:
Rivalidad entre los competidores
La rivalidad entre las empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las
estrategias aplicadas por una empresa solo pueden tener éxito en la medida en que brinden una ventaja competitiva
sobre las estrategias aplicadas por las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una empresa podrían
desencadenar contraataques por parte de los rivales, como la reducción de precios, mejoras en la calidad, agregación
de características, proporcionar servicios, extender las garantías y aumentar la publicidad.
Condiciones que causan una alta rivalidad entre empresas competidoras:

- Cuando el número de empresas competidoras es alto

- Cuando las empresas competidoras son de tamaño similar
- Cuando las empresas competidoras tienen capacidades similares
- Cuando la demanda de productos de una industria se cae
- Cuando los precios del producto o servicio en la industria están cayendo
- Cuando los consumidores pueden cambiar de marca fácilmente
- Cuando las barreras para abandonar el mercado son altas
- Cuando las barreras para ingresar al mercado son bajas
- Cuando los costos fijos son altos entre las empresas competidoras
- Cuando el producto es perecedero
- Cuando los rivales tienen exceso de capacidad
- Cuando la demanda del consumidor está cayendo
- Cuando los rivales tienen exceso de inventario
- Cuando los rivales venden productos / servicios similares
- Cuando las fusiones son comunes en la industria
Entrada potencial de nuevos competidores
Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una industria en particular, la intensidad
de la competitividad aumenta. Sin embargo, las barreras de entrada contra el ingreso pueden incluir:

- Necesidad de obtener economías de escala rápidamente.

- Necesidad de adquirir tecnología y conocimientos especializados.
- Falta de experiencia.
- Fuerte lealtad del cliente.
- fuertes preferencias de marca.
- Grandes requerimientos de capital.
- Falta de canales de distribución adecuados.
- Políticas regulatorias del gobierno.
- Tarifas.
- Falta de acceso a las materias primas.
- Posesión de patentes.
- Lugares indeseables.
- Contraataque de firmas atrincheradas.
- Posible saturación del mercado.

Desarrollo potencial de productos sustitutivos

En muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con los fabricantes de productos sustitutivos que
participan en otras industrias.
La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores
cambien al producto sustituto.
La magnitud de la presión competitiva que se deriva del desarrollo de productos sustitutos generalmente se hace
evidente en los planes de los rivales para expandir la capacidad de producción, así como en sus estimaciones de
crecimiento de ventas y utilidades.
Las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a medida que el precio relativo de estos
disminuye y conforme el costo en que incurren los consumidores para sustituirlos también se reduce.
Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre
todo cuando hay gran número de proveedores, cuando existen solo unas cuantas materias primas sustitutas o cuando el
costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto. A menudo, proveedores y productores se ven más
beneficiados si se ayudan entre sí con precios razonables de esta manera mejoran la rentabilidad de todos los
interesados en el largo plazo.
Las compañías pueden buscar una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o apropiarse de los
proveedores. Esta estrategia es especialmente efectiva cuando los proveedores no son confiables o son muy costosos.
No obstante coma en muchas industrias resulta más económico utilizar los servicios de proveedores externos para
adquirir componentes, que fabricarlos internamente.
Cada vez en más industrias los vendedores están forjando sociedades estratégicas con proveedores selectos en un
esfuerzo (1) por reducir los costos de inventarios y logística, (2) acelerar la disponibilidad de componentes de nueva
generación, (3) mejorar la calidad de las partes y componentes que se proveen, y reducir los índices de defectos y (4)
forzar la obtención de ahorros significativos en los costos tanto para ellos mismos como para sus proveedores.
Poder de negociación de los consumidores
Cuando los clientes están concentrados o son grandes en número o compran en volumen, su poder de negociación
representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales
pueden ofrecer garantías extendidas o servicios especiales para fidelizar a los clientes siempre que el poder de
negociación de los consumidores sea considerable. El poder de negociación de los consumidores también es mayor
cuando los productos que se compran son estándar o indiferenciados. Cuando este es el caso, los consumidores a
menudo pueden negociar el precio de venta, la cobertura de la garantía y los paquetes de accesorios en mayor medida.
Condiciones donde los consumidores obtienen poder de negociación:

- Si pueden cambiar de manera económica a las marcas o sustitutos de la competencia

- Si son especialmente importantes para el vendedor
- Si los vendedores están luchando contra una disminución de la demanda del consumidor
- Si están informados sobre los productos precios y costos de los vendedores
- Si pueden decidir sobre la compra de un producto y cuándo hacerla

FUENTES DE INFORMACIÓN EXTERNA

Recursos no publicados: encuestas a consumidores, investigación de mercados, discursos en reuniones, entrevistas y
conversaciones con stakeholders.
Recursos publicados: periódicos, reportajes, documentos gubernamentales, libros y manuales.
También puede servir como fuente de información la página web, http://finance.yahoo.com o
http://globaledge.msu.edu/industries/
Los pronósticos son suposiciones basadas en información acerca de tendencias y acontecimientos futuros.
Pronosticar es muy complicado porque hay factores como la innovación tecnológica, cambios culturales, productos
nuevos, servicios mejorados, competidores más fuertes, cambios en las prioridades gubernamentales, cambios en los
valores sociales, condiciones económicas inestables o eventos imprevistos. Ningún pronóstico es perfecto.
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
GRUPOS ESTRATÉGICOS:
Empresas dentro de la misma industria o sector con características similares, siguiendo estrategias parecidas o
compitiendo en las mismas condiciones (por ejemplo, en el sector de la distribución de comida: hipermercados,
supermercados, tiendas de comestibles, etc.).
Es muy útil este concepto por tres razones:

- Entender a la competencia: los gerentes pueden enfocarse en sus competidores directos dentro de su grupo
estratégico particular.
- Análisis de oportunidades estratégicas: los mapas de un grupo estratégico permiten identificar los “espacios
estratégicos” más atractivos en una industria.
- Análisis de las barreras de movilidad: para moverse de un grupo estratégico a otro no es fácil y es muy
caro. (es igual que las barreras de entrada de las 5 fuerzas de Porter).
SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Conjunto de consumidores con necesidades similares. Cuando estos grupos de consumidores son relativamente
pequeños se denominan nichos.
La segmentación se refiere a la estrategia de dividir un mercado en segmentos de mercado basados en algún tipo de
característica común (demográfica, geográfica, psicográfica, de comportamiento o situacional).
S-O-P: SEGMENTAR – OBJETIVO – POSICIONAR
La segmentación variará en función de: EL MERCADO (cada industria clasificará a sus consumidores en función del
tipo de productos que incluya), EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR (directos u online) y EL VALOR
DE LAS COMPRAS (aquellos dispuestos a pagar mucho y aquellos más agarrados)
Cabe considerar:

- Las variaciones en las necesidades de los consumidores: centrarse en aquellos que permitan construir una
estrategia de segmentación a largo plazo.
- La especialización dentro del mercado también se llama “nichos estratégicos”. Aquellos que han obtenido un
coste más bajo, experiencia y contactos difícilmente rompibles.
ANÁLISIS DEL NEGOCIO Y “BLUE OCEAN”
Una “strategy canvas” compara a los competidores en función de su actuación en factores clave.
Se toman en consideración tres principales cuestiones:

- CSFs (CRITICAL SUCCESS FACTORS): factores que pueden ser o bien valorados por los consumidores o
proveen una importante ventaja en costes.
- CURVAS DE VALOR: descripción gráfica de cómo perciben los consumidores la actuación de la empresa a
través de los CSFs.
- INNOVACIÓN DE VALOR: la creación de un nuevo espacio de mercado destacando con la excelencia en los
CSFs establecidos en su sector en los que los competidores están actuando mal y/o creando nuevos CSFs
representando necesidades de los consumidores que hasta entonces no habían sido tenidas en cuenta.
Esto último es lo que se denomina la estrategia de “BLUE OCEAN”, la cual se caracteriza por crear, dentro del sector
en el que compiten, un nuevo especio de mercado donde se tengan en cuenta nuevos factores novedosos dentro del
sector para a atraer a los consumidores, factores que hasta entonces no había sido tenido en cuenta. Consiguiendo así
eliminar a la competencia y obtener grandes beneficios. El gran ejemplo es el Circo del Sol, que revolucionó el sector
del circo, eliminando los animales que generaban grandes costes y no eran un CSF esencial, cambiando la típica carpa
de circo por una espectacular puesta en escena propia de los teatros más refinados, lo cual además les permite exigir el
pago de una entrada al mismo precio que las de teatro.
MATRIZ EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS)
La EFE se hace exactamente igual que la Matriz de Evaluación de Factores internos que deberíamos incluir en el
Capítulo II, ya que analiza la situación interna de la empresa. La diferencia está en que en el análisis interno
identificamos debilidades y fortalezas, mientras que en el análisis externo analizamos oportunidades y amenazas.
Completando entre ambos el método DAFO.
La forma de proceder tanto en un caso como en el otro es identificar dichas debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades, después se le atribuye un valor a cada una dependiendo de lo importante que sean para el éxito en el
sector, de tal forma que sumen 1 en total (0.0 es nada importante y 1.0 es muy importante). Finalmente, se le asigna un
número (1,2 para debilidades y amenazas, y 3,4 para fortalezas y oportunidades) que represente si supone una
debilidad, amenaza, fortaleza u oportunidad muy grande o más moderada, que evalúe la efectividad de las estrategias
que se estén implementando.
Finalmente, se multiplica un valor por el otro (si te da 4.0 sería la máxima puntuación, lo cual supondría una brutal
actuación por parte de la empresa a la hora de responder a las debilidades, fortalezas, amenazas u oportunidades
existentes).
Estas dos matrices son esenciales para poder crear la LISTA DE FACTORES CLAVE DE ÉXITO, aquellos factores
que han hecho crecer y destacar a tu empresa y que no se pueden tocar ni cambiar bajo ningún concepto. Pueden ser
del sector o de tu propia empresa.
También existe una matriz del perfil competitivo, en la cual se establecen una serie de CSFs (Critical Success
Factors) y se pone su correspondiente WEIGHT y RATING de cada una de las empresas, sumándose el producto de
todo ello, así se puede observar fácilmente cuál de las empresas se está adaptando de mejor manera a las exigencias
del mercado y cuál tiene una estrategia más efectiva y competitiva.