Cómo aplicar los 8 pasos del modelo

de Kotter (con ejemplo)

Escrito por Johanna Rodriguez

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La capacidad de adaptación es una de las fortalezas que toda empresa debe

tener. Si bien todas las compañías tienen objetivos y métodos de trabajo
definidos, la realidad es que muchos de los factores que afectan las tomas
de decisiones, la capacidad de ventas y la organización de una empresa
están fuera de las manos de los líderes empresariales.

En los últimos años hemos sido testigos de una de las más importantes
transformaciones en las dinámicas de trabajo. La lección es que no
prepararse para el cambio y para la adaptación a nuevos climas de negocios
puede llevar al fracaso.
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Plantilla para crear un modelo de Kotter

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En este artículo, revisaremos los puntos más importantes de uno de los

modelos de cambio más populares en el liderazgo organizacional: el modelo
de Kotter. Descubre qué es, cuál es su importancia y cómo puedes
implementarlo en tu empresa con 8 sencillos pasos gracias a un ejemplo
empresarial.

¿Qué es el modelo de Kotter?

El modelo de Kotter es una fórmula propuesta por el profesor en liderazgo
John Kotter que tiene como fin conducir de manera correcta y estratégica los
procesos de cambio y transformación dentro de una empresa. Involucra
desde generar coaliciones en el liderazgo y una visión concreta hasta
empoderar a los empleados para poner en marcha los cambios.

Importancia del modelo de Kotter

Contar con una estrategia clara para adaptarse al cambio es necesario para
que los procesos de transformación sean eficaces y benéficos para todos.

La empresa consultora Gartner ha reportado que más de la mitad de las

iniciativas de cambio fracasan, mientras que solo el 34 % de ellas son
exitosas. Por ello, es de primera importancia contar con una fórmula que se
ajuste a los nuevos ambientes laborales.
 Entre las ventajas que tiene este modelo, que le han valido su gran
popularidad, se encuentran:

 Tiene una capacidad de adaptación para ser de utilidad en diferentes

escenarios y para distintos problemas empresariales.
 Es sencilla de entender y de seguir, por lo que los líderes empresariales
pueden adoptar esta metodología sin ser expertos en transformación
organizacional.
 Es atemporal, ya que incluso después de 25 años de su propuesta
en Leading Change, la fórmula sigue siendo realmente útil para pequeñas y
grandes empresas.
 Ya que es una fórmula general, puedes adaptar la estrategia al giro de tu
organización o a las necesidades de tus recursos humanos.

Ahora que sabes porqué este modelo es tan importante y las ventajas que
tiene su fórmula general, es momento de que veamos cuáles pasos
componen la propuesta de Kotter y cómo la puedes implementar en un
escenario real.

Los 8 pasos del modelo de Kotter

1. Establece un sentido de urgencia.

2. Crea coaliciones.

3. Desarrolla una visión y una estrategia.

4. Comunica la visión de cambio.

5. Empodera a los trabajadores.

6. Genera objetivos a corto plazo.

7. Consolida tus triunfos e incentiva más cambios.

8. Afianza el cambio en la cultura de tu empresa.

1. Establece un sentido de urgencia

Generalmente son las y los líderes empresariales quienes más rápidamente
detectan la necesidad de cambio. Aun así, por sí mismos no pueden generar
estas transformaciones.

Debido a que las empresas están compuestas por una multiplicidad de

individuos, es necesario unir fuerzas y buscar colectivamente la
transformación. Si el cambio no es buscado por todos, difícilmente tendrás
 éxito en tus objetivos de transformación. Para generar este interés colectivo
debes generar un sentimiento común de urgencia.
En otras palabras, no se puede generar cambio si no existe un incentivo para
impulsarlo. Esto lo puedes lograr advirtiendo a los colaboradores del peligro
que corre la organización frente a ciertos retos, mostrando pequeños
escenarios de crisis o eliminando algunos excesos que pueden estar
contribuyendo a la conformidad actual de los empleados. Si tienes
un enfoque proactivo lograrás incentivar este sentido de transformación
mediante la comunicación de los beneficios que obtendrán como resultado
de la transformación buscada.
2. Crea coaliciones
A pesar de que el cambio requiere la suma de esfuerzos colectivos, debe
existir una figura de liderazgo que dirija los esfuerzos comunes hacia la línea
que ha sido trazada. Esta figura no necesariamente recae en un único
individuo; por el contrario, los líderes deben unir sus fuerzas
como responsables directos de una correcta transformación.

Para lograr el cambio en una empresa es fundamental que los líderes creen
coaliciones entre departamentos o en las mesas directivas para impulsar las
transformaciones. Esto ayudará a generar una mejor estrategia y a sumar,
en lugar de restar trabajo.

Mientras más miembros fuertes del equipo estén de tu lado, más confianza
generarás entre los empleados y estos terminarán sumándose a tu causa. Tu
experiencia, credibilidad y liderazgo son las mejores herramientas para
cumplir satisfactoriamente con este cambio.

3. Desarrolla una visión y una estrategia

Los objetivos se distinguen de las visiones en que los primeros son puntos a
cumplir, mientras que las segundas son escenarios de una situación futura y
que involucran un plan más grande acompañado de proyectos ideales. Para
Kotter la visiones deben ser:

 Imaginables

 Deseables

 Realizables

 Flexibles

 Comunicables

Para generar el cambio no basta con diseñar objetivos fijos. Por el contrario,
debes contagiar tu visión para que sea adoptada por todos los miembros del
 colectivo. Así, no sólo les dirás qué hacer, sino por qué es importante
hacerlo.

Por otro lado, es necesario que también tengas un plan real, ya que una
visión puede ser demasiado utópica. Para ello, es fundamental contar con
una buena estrategia. Los pasos que debes seguir de acuerdo con este
método para definir tu visión y objetivo son:

1. Realiza un borrador del objetivo general al que te diriges.

2. Remarca la importancia del líder transformacional.

3. Distingue el papel de los trabajadores y de las coaliciones que has creado.

4. Reflexiona sobre el papel de la razón y el de las emociones en este proceso.

5. Ten en cuenta los posibles desvíos y riesgos en tu plan.

6. Estima el tiempo en el que lograrás tu objetivo.

7. Establece qué es aquello a lo que quieres dirigirte.

4. Comunica la visión de cambio

Una vez que has generado tu plan de acción y que has definido la visión del
futuro de tu empresa, es momento de compartir estos ideales con tus
trabajadores. De este modo los colaboradores de tu empresa no solo sabrán
qué tienen que hacer y por qué es importante hacerlo: también sabrán cómo
lograrlo.

Tus habilidades de comunicación serán las herramientas más importantes en

este paso. Si tus empleados no entienden los propósitos del cambio o si tu
plan de acción no es congruente, difícilmente lograrás dirigir los esfuerzos
hacia el lugar que quieres. Kotter sugiere las siguientes claves para lograr
una comunicación efectiva:

1. Simplificación del lenguaje: evita la jerga y los tecnicismos para mantener la

claridad en los contenidos que quieres comunicar.
2. Uso de metáforas, analogías y ejemplos: para hacer más comprensible un
problema y la solución que propones, recurre a comparaciones con otros
escenarios.
3. Creación de foros de discusión: si comunicas tus ideas en grupos pequeños,
es mucho más probable que las personas se sientan cómodas con expresar
sus dudas.
4. Repetición de ideas: una idea difícilmente permanece en la cabeza de las
personas tras escucharla una sola vez. Repite esta información oralmente,
ya sea con un documento o mediante correos electrónicos.
5. Predicar con el ejemplo: si los empleados ven que su líder está
implementando las acciones estipuladas, entonces se sentirán más
comprometidos a hacerlas también.
6. Explicar las inconsistencias y resolver dudas: es necesarios escuchar
activamente las inquietudes de los trabajadores para que sea claro cómo
deben hacerse las cosas.
7. Preferir el diálogo a la simple ordenanza: la comunicación unidireccional no
funciona en la organización del cambio; prefiere conversar con tus
colaboradores para generar ideas comunes.
Diseña paso por paso un plan de acción que involucre todas las etapas que
requieres para el cambio y prioriza la claridad en las instrucciones que das a
tus trabajadores. Asimismo, utiliza un lenguaje simple y mantén tus canales
de comunicación abiertos en caso de que surjan dudas o inquietudes.
5. Empodera a los trabajadores
Como su nombre lo indica, una de las tareas más importantes que debes
cumplir para lograr el cambio es dándole más poder a las personas.

Si bien los líderes son las figuras representativas e impulsoras de la

transformación, la realidad es que unas cuantas de personas en posición de
autoridad son incapaces de generar el cambio y de monitorear todas las
acciones de transformación que les corresponden a los trabajadores. Por
ello, es fundamental que generes consciencia colectiva y cedas
responsabilidades a tus colaboradores.

Naturalmente delegar tareas puede ser difícil para los líderes. Por ello, es
importante asegurarse de que los trabajadores desempeñarán su trabajo de
modo correcto. Para lograrlo Kotter recomienda:

1. Inculcar la visión de cambio en los ideales del trabajador.

2. Crear estructuras de trabajo compatibles con la visión y delegar

responsabilidades a las personas y grupos indicados.

3. Ofrecer capacitación para que los responsables puedan cumplir con sus
tareas.

4. Alinear el sistema y el personal de acuerdo con el objetivo establecido.

5. Confrontar a quienes no están llevando a cabo sus tareas y, de ser

necesario, separarlos del grupo.

6. Genera objetivos a corto plazo

Tener una única meta lejana en el tiempo puede ser un buen incentivo para
los trabajadores. Sin embargo, a la larga pude provocar un desánimo entre
ellos o incluso generar desinterés.
Para mantener la motivación entre los colaboradores es deseable que haya
pequeñas metas en el camino que representen triunfos para los
trabajadores. Esto permitirá que exista una evidencia tangible de que los
sacrificios y esfuerzos están rindiendo frutos. Asimismo, tus superiores, en
caso de que haya, verán la eficiencia de tu plan de transformación.

De ser posible, ofrece incentivos y recompensas con cada pequeño logro de

los empleados para generar ánimo y para terminar de convencer a todo el
equipo de que tu plan funciona.

Si quieres generar objetivos concretos, puedes utilizar nuestras plantillas de

objetivos SMART.
7. Consolida los triunfos e incentiva más cambios
Los cambios realmente profundos suelen requieren tiempo y, como hemos
visto, este es un punto en contra a la hora de generar interés en la
transformación y mantener motivados a los equipos.

Cuando no hay constancia de un progreso real o está llevando demasiado

tiempo lograr la visión que has definido, lo más probable es que surja el
escepticismo y tu credibilidad sea puesta en duda. Para evitar esta
limitante, lo mejor es que comiences a consolidar los pequeños triunfos en
prácticas empresariales reales. Esto permitirá que de un logro generes una
serie de nuevos objetivos menores y mantengas activos a tus trabajadores.
Nunca es conveniente sentirte en una zona de confort y cantar victoria sin
haber llegado al último objetivo.

Solo de este modo no se perderá la búsqueda del objetivo final y los

trabajadores se mantendrán activos y a la expectativa de cumplir con las
metas que les hayas propuesto.

8. Afianza el cambio en la cultura de tu empresa

Has llegado a tu objetivo. El plan que definiste ha funcionado y la visión que
habías imaginado se ha hecho realidad. El cambio parece exitoso. No
obstante, si bien muchas veces las transformaciones modifican las
metodologías de trabajo y los objetivos empresariales, debes considerar que
un viejo hábito es difícil de extirpar. Las transformaciones no serán cambios
reales sino hasta el momento en que se vuelvan parte de una nueva cultura
empresarial.

Solo cuando se hayan modificado los valores, misión o visión de las

empresas es que podemos asegurar que el cambio ha rendido frutos. De lo
contrario, solo será una fachada que tarde o temprano terminará cayendo.
 Para lograr este afianzamiento del cambio es necesario que ancles en la
mente de los colaboradores de la empresa los nuevos valores y las nuevas
formas de trabajo. Para lograr esta misión Kotter recomienda:
1. Generar los cambios en la cultura al final del proceso y no antes. Es
necesario generar las nuevas prácticas para después modificar los códigos
de la empresa; de otro modo, esto se percibirá como una imposición.
2. Tener los resultados del cambio como respaldo. Esto te permitirá contar con
evidencia de que el cambio ha sido benéfico para la organización.
3. Conservar a quienes se hayan adaptado mejor al cambio. Por más que
quieras, es probable que muchas personas se mantengan reacias a aceptar
las modificaciones obtenidas. En algún punto, será necesario que lleves una
selección de personal de acuerdo con los estándares actualizados y también
puedas atraer al talento correcto.
 Ahora que conoces a grandes rasgos la propuesta de modelo de cambio de
Kotter, es momento de revisar un ejemplo para entender cómo puedes
implementar esta fórmula en tu empresa.

Ejemplo de aplicación del modelo de Kotter

para una empresa
La adopción de tecnologías informáticas como parte de la transformación
digital no es solamente una tendencia en las empresas, sino una necesidad
para responder a las nuevas necesidades y dinámicas del mercado. Esto se
hace patente en que, de acuerdo con McKinsey, una gran cantidad de
trabajadores estiman necesario cambiar su ocupación o bien generar nuevas
habilidades para desempeñar mejor su puesto.

Si en tu compañía es necesario prepararse ante los nuevos

ámbitos comerciales a partir de la adopción de tecnologías informáticas,
entonces puedes utilizar el modelo de Kotter para planificar la
transformación y tener una estrategia que te asegure el éxito empresarial.

De acuerdo con este modelo deberás seguir los 8 pasos que revisamos
anteriormente. Aquí te compartimos este proceso aplicado a la tan necesaria
transformación digital:

 Establece un sentido de urgencia

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La rápida transformación del mercado puede ser una gran preocupación para
los líderes empresariales. Si la competencia ha comenzado a elevar sus
ventas y tu compañía se ha quedado atrás, es posible que haga falta
incorporar tecnologías que reduzcan tus costos y que te permitan mejorar la
calidad de los productos.

Para generar una necesidad de cambio urgente puedes comunicar el

problema al que se enfrenta el negocio, sin alentar el caos o el miedo:
informa sobre la baja de ventas, el riesgo que corre la empresa y los efectos
adversos que la falta de especialización técnica puede tener en el
desempeño profesional de tus trabajadores.

Kotter recomienda reducir algunos gastos innecesarios, como los alimentos

gourmet y las fiestas, para que los empleados sepan que la empresa está
atravesando un momento financieramente complicado.
 Crea coaliciones

Una vez que has detectado que el cambio es necesario, valdrá la pena que
compartas tus inquietudes con los demás líderes de la empresa. Si en el
departamento de recursos humanos hace falta un sistema que eficiente los
procesos de contratación y en el área de producción sería muy funcional un
software para la gestión de calidad, puedes crear coaliciones con ellos para
que tu inquietud sea escuchada.

Una vez que estos líderes contagien el entusiasmo por el cambio con los
miembros de su equipo, se creará un sentimiento de motivación por
aprender e integrar estos sistemas en sus operaciones.

Asimismo, puedes hablar con las mesas directivas y con los inversores para
comentar las ventajas productivas que pueden tener diferentes plataformas
para gestionar las tareas de la empresa.

 Desarrolla una visión y una estrategia

Ya has identificado el problema y es momento de imaginar una solución. En

este punto sabes que es necesario incluir un software para la gestión de
clientes, una plataforma para la captación de talentos o un sistema de
inteligencia artificial para elevar la productividad.

Una visión comprometida con el cambio tecnológico te presentará un

escenario al que aspiras llegar y te facilitará crear una estrategia clara para
llegar a él.

¿Qué necesitas para alcanzar este objetivo?:

1. Conseguir la autorización de la mesa directiva para comenzar el cambio

2. Conseguir los recursos para la compra de dispositivos y licencias

3. Crear un departamento de tecnologías de la información

4. Contratar nuevos talentos y capacitar a los antiguos empleados

5. Integrar las tecnologías en tus actividades cotidianas

6. Planear un proceso de migración a las nuevas metodologías

7. Instaurar un manual final en el que las tecnologías sean parte de la

operatividad de la empresa

8. Dirigir los valores y cultura empresarial en torno a la innovación

Con esta estrategia tendrás lo necesario para seguir adelante.

 Comunica la visión de cambio

Si cuentas con el apoyo de los líderes de tu empresa será realmente sencillo

comunicar el plan de trabajo y los objetivos a los que te diriges. Compartir
estas ideas de forma clara será esencial para que todos estén en el mismo
bote.

En este punto será deseable que apliques los consejos de Kotter:

1. Emplea un lenguaje sencillo y no técnico ya que puede que tus empleados

no estén muy familiarizados con las nuevas tecnologías.

2. Permite que los trabajadores se equivoquen y brinda retroalimentación

constante.

3. Cuenta con un equipo de atención que pueda resolver las dudas de los
trabajadores.

4. Repite constantemente cómo funcionan los sistemas y por qué es importante

su inclusión.

5. Integra las tecnologías a tu práctica de liderazgo.

 Empodera a los trabajadores

Las tecnologías deben siempre ser instrumentos útiles a tus empleados y no

al revés. Por ello, debes darles las herramientas necesarias para que puedan
controlarlas y utilizarlas a su favor.

El empoderamiento tecnológico consistirá en darles información y

capacitarlos en el manejo de las tecnologías con el fin de que se vuelvan
expertos y expertas en su área. Además, será importante delegar
responsabilidades para que comiencen a asumir el cambio como parte de su
nueva vida profesional.

Kotter recomendaría que en este paso prescindas de los elementos que no

están de acuerdo con el cambio o que no impactarán directamente en este.

 Genera objetivos a corto plazo

Adaptarse a nuevas tecnologías nunca es sencillo y más cuando los hábitos

de trabajo están demasiado afianzados en las empresas. Por ello, debes
incentivar los pequeños logros de los trabajadores que están esforzándose
en esta transformación.

Si los trabajadores necesitan aprender a programas o a utilizar una

herramienta específica puedes ofrecerles diplomados o cursos de
capacitación y darles un diploma, reconocimiento o incentivo por cada
 módulo que terminen. Así, se sentirán motivados a continuar aprendiendo y
a adquirir las habilidades necesarias.

 Consolida tus triunfos e incentiva más cambios

Si la plantilla ya ha adquirido alguna habilidad computacional específica, es

momento de incluirla de manera formal dentro de las prácticas cotidianas de
tu empresa. De este modo, se hará patente que el cambio es inevitable y
que esos pequeños objetivos cumplidos realmente están teniendo una
incidencia positiva en su vida empresarial.

Asimismo, podrás capacitar a los empleados en temas mucho más

específicos u ofrecer más cursos de especialización como objetivos derivados
de la meta principal.

Si ya aprendieron los básicos de un lenguaje de programación, invítalos a

familiarizarse con uno nuevo. Si ya conocen las operaciones principales de
un sistema, apóyalos para descubrir más funcionalidades.

 Afianza el cambio en la cultura de tu empresa

El cambio tecnológico es uno de los grandes retos a los que hoy en día se
enfrentan todas las empresas y esta necesidad de transformación no va a
aminorar con el tiempo. Si no logras afianzar el cambio, es muy probable que
los trabajadores no abandonen sus hábitos previos y rechacen con el tiempo
los nuevos métodos de trabajo.

Para evitar este contratiempo, es necesario hacer de la innovación y la

inclusión tecnológica parte de la cultura de tu empresa. Esto lo lograrás
migrando en su totalidad las bases de datos y recursos materiales a soportes
digitales y a metodologías basadas en el uso de herramientas en línea.

Del mismo modo, será necesario que tus canales de comunicación giren en
torno a la mensajería instantánea, las videollamadas o que incluso dispongas
de una plataforma intraempresarial. Esto hará que con el tiempo tus nuevos
empleados tengan que poseer conocimientos informáticos y que lentamente
esto forme parte de la esencia de tu empresa.

En este punto, ya te has familiarizado con las estrategias que te pueden

ayudar a llevar tus procesos de cambio y transformación de menor exitosa.
Aprende y mejora tus métodos para alcanzar los retos de transformación que
te has propuesto de la mano de esta guía.
El cambio es la única constante." (Heráclito). Lo
que era cierto hace más de 2.000 años
es tan cierto hoy en día. Vivimos en un mundo donde
el "business as usual", es el cambio.
Las nuevas iniciativas, el trabajo basado en los pr
oyectos, mejoras en la tecnología, son
ejemplo de cosas que impulsan a los cambios.
Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno
o dos procesos o si desea realizar
un gran cambio en todo el sistema organizativo, es
usual sentirse incómodos e
intimidados por la magnitud del reto. El cambio es
necesario pero no se sabe realmente
cómo hacer para que suceda, por dónde empezar o a q
uién involucrar.
Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio
. Muchas de ellas provienen de
John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios
de Harvard y un muy renombrado
experto en cambios. Kotter presenta su proceso de
8 pasos hacia al cambio en su libro
“Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado
en 1995.
John Kotter es considerado como uno de los autores
más importantes e influyentes del
pensamiento gerencial contemporáneo, en donde sus a
portes a los temas del liderazgo, el
cambio organizacional, el desarrollo de la carrera
profesional y la cultura corporativa
siguen orientando la agenda de la gestión de nuestr
as organizaciones, bajo un enfoque
práctico y dinámico sustentado en hacer que las cos
as sucedan, rompiendo con la
inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hac
e, entre el discurso y la práctica.
El modelo de las fases del cambio, desarrollado por
Kotter, comprende ocho pasos para
la transformación de las organizaciones y alcanzar
el éxito:

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio,
Desarrollar
un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de
cambio. Esto puede
ayudar a despertar la motivación inicial para logra
r un movimiento.
diálogo honesto y convincente acerca de lo que
empieza a hablar acerca del cambio que
alimentarse a sí misma.
Qué hacer:
•
Identificar potenciales amenazas y desarrollar esce
narios que muestren lo que
podría suceder en el futuro.
•
Examinar oportunidades que
•
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes
para hacer a la gente pensar
y hablar.
•
Solicitar el apoyo de
expertos de la industria
Kotter
sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, e
l 75% de
“comprar” el cambio. En otras palabras,
invertir mucho tiempo y energía en la construcción
de una urgencia, antes de pasar al
siguiente paso.
Paso 2: Forme una poderosa coalición
Convencer
a la gente de que el cambio es necesario. Esto a me
nudo implica un fuerte
liderazgo y soporte por parte de gente clave dentro
de la organización. Gestionar el
cambio no es suficiente. También tiene que
cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio
, debe reunir una coalición o equipo
Paso 1: Cree sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio,
se necesita que
toda la empresa realmente lo desee.
un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de
cambio. Esto puede
ayudar a despertar la motivación inicial para logra
r un movimiento.
Es necesario abrir
diálogo honesto y convincente acerca de lo que
se está pasando cambiar.
Si mucha gente
empieza a hablar acerca del cambio que
se
propone, la urgencia puede construirse y
Identificar potenciales amenazas y desarrollar esce
narios que muestren lo que
podría suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que
deben ser o podrían ser explotadas.
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes
para hacer a la gente pensar
expertos de la industria
para reforzar sus argumentos.
sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, e
l 75% de
l personal d
“comprar” el cambio. En otras palabras,
se
debe trabajar duro en este primer paso e
invertir mucho tiempo y energía en la construcción
de una urgencia, antes de pasar al
Paso 2: Forme una poderosa coalición
a la gente de que el cambio es necesario. Esto a me
nudo implica un fuerte
liderazgo y soporte por parte de gente clave dentro
de la organización. Gestionar el
cambio no es suficiente. También tiene que
ser liderarlo y debe encontrar
a los
cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio
, debe reunir una coalición o equipo
toda la empresa realmente lo desee.
un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de
cambio. Esto puede
Es necesario abrir
un
Si mucha gente
propone, la urgencia puede construirse y
Identificar potenciales amenazas y desarrollar esce
narios que muestren lo que
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes
para hacer a la gente pensar
para reforzar sus argumentos.
l personal d
eben
debe trabajar duro en este primer paso e
invertir mucho tiempo y energía en la construcción
de una urgencia, antes de pasar al
a la gente de que el cambio es necesario. Esto a me
nudo implica un fuerte
liderazgo y soporte por parte de gente clave dentro
de la organización. Gestionar el
a los
líderes del
cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio
, debe reunir una coalición o equipo
de personas influyentes cuyo poder proviene de una
variedad de fuentes, incluyendo los
puestos que ocupan, status, experiencia e importanc
ia política. Una vez formada, su
“coalición” necesita trabajar como equipo, en la co
ntinua construcción de la urgencia y del
impulso en torno a la necesidad del cambio.
Qué hacer:
•
Identificar los verdaderos líderes de su organizaci
ón
•
Pídales un compromiso emocional
•
Trabaje en equipo en la construcción del cambio
•
Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegú
rese de que tiene una buena
mezcla de personas de diferentes departamentos y di
ferentes niveles de la
empresa
Paso 3: Crear una visión para el cambio
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente hab
rá muchas grandes ideas y
soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos co
n una visión general que la gente
pueda entender y recordar fácilmente. Una visión cl
ara puede hacer entender a todos el
por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuan
do las personas ven por sí mismas
lo que están tratando de lograr, las directivas que
les son dadas cobran más sentido.
Qué hacer:
•
Determine los valores que son fundamentales para el
cambio
•
Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” co
mo futuro de la organización
•
Cree una estrategia para ejecutar esa visión
•
Asegúrese de que su coalición pueda describir la vi
sión en 5 o menos minutos
•
Practique su “declaración de la visión“ a menudo.
Para más información acerca de la creación de la vi
sión, lea nuestro artículo
“Estrategia
Corporativa” – Blog PMQuality.
Paso 4: Comunique la visión
Lo que se haga con la visión después de crearla det
erminará su éxito. Su mensaje
posiblemente encuentre fuertes competencias en las
comunicaciones diarias dentro de la
empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente
y con fuerza, e incluirla dentro de
todo lo que se haga. Es necesario hablar de la vis
ión cada vez que se pueda para
mantenerla fresca en la mente de todos. También es
importante hacer lo que se predica a
través del comportamiento que esperan los demás.
Qué hacer:
•
Hable a menudo de su visión de cambio
•
Responda abierta y honestamente a las preocupacione
s y ansiedades de la gente
•
Aplique su visión en todos los aspectos operativos,
desde el entrenamiento hasta
la evaluación de la performance.
•
Predique con el ejemplo
Paso 5: Elimine los obstáculos
Si se siguieron estos pasos, a este punto del proce
so ya existe una visión de cambio y se
ha construido la suscripción a ella desde todos los
niveles de la organización. De ser así,
existirán recursos que querrán participar del cambi
o para conseguir los beneficios que ha
estado promoviendo. Pero puede haber alguien en el
camino que se resista al cambio. Al
poner en marcha la estructura para el cambio, se de
be comprobar constantemente las
barreras que existan y pasar a eliminar los obstácu
los encontrados en el camino,
Qué hacer:
•
Identifique o tome personas nuevas que sean líderes
o agentes del cambio y
cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
•
Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de
recompensas para asegurarse
de que están en consonancia con su visión.
•
Reconozca y recompense a la gente que trabaja para
el cambio
•
Identifique a las personas que se resisten al cambi
o y ayúdeles a ver que lo
necesitan
•
Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas
o no)
Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo
Nada motiva más que el éxito. Por eso es importante
 darle a la empresa el sabor de la
victoria en una fase temprana del proceso de cambio
. Dentro de un breve período de
tiempo, usted va tener que lograr resultados palpab
les por su gente. De otra manera, la
gente crítica y negativa podría malograr el proceso
. No sólo debe existir un objetivo a
largo plazo, sino que además se deben crear metas a
corto plazo con pequeños logros
que sean posibles, y con poco margen para el fracas
o. Cada “victoria“ de corto plazo
puede ser muy motivador para todo el personal.
Qué hacer:
•
Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda impl
ementar sin la ayuda de
aquellos que sean críticos del cambio
•
No elija metas tempranas que sean costosas. Usted d
esea poder justificar la
inversión de cada proyecto.
•
Analice cuidadosamente los pros y contras de cada p
royecto. Si no tiene éxito en
su primera meta, puede dañar enteramente su iniciat
iva de cambio.
•
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan
a alcanzar los objetivos.
Paso 7: Construya sobre el cambio
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fall
an porque se declara la victoria muy
tempranamente. El cambio real sucede muy profundame
nte. Las victorias tempranas son
sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para l
ograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un s
istema completamente nuevo está
muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos,
eso significa que el nuevo sistema
funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá
seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para cons
truir sobre lo que salió bien y
determinar qué se puede mejorar.
Qué hacer:
•
Después de cada victoria, analizar qué salió bien y
qué se necesita mejorar
•
Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha
logrado
•
Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
•
Mantenga ideas frescas sumando más agentes y lídere
s del cambio
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Por último, para lograr que cualquier cambio quede
arraigado, éste debe formar parte del
núcleo de la organización. La cultura corporativa a
menudo determina qué hacer, por lo
que los valores detrás de su visión deben
mostrarse
en el día a día.
Realizar esfuerzos continuos para garantizar que el
cambio se vea en todos los aspectos
de su organización, para ayudar a darle un lugar só
lido al cambio en la cultura de la
organización. También es importante que los líderes
de su empresa sigan apoyando el
cambio. Esto incluye el personal existente y los nu
evos líderes que se vayan sumando.
Qué hacer:
•
Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la
oportunidad. Cuente historias
de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras
historias que oiga.
•
Incluya los ideales y valores del cambio cada vez q
ue contrate y entrene gente
nueva
•
Reconozca públicamente los principales miembros de
su coalición de cambio
original, y asegúrese de que el resto del personal
– nuevos y viejos – se acuerden
de sus contribuciones.
•
Cree planes para sustituir a los líderes principale
s del cambio, a medida que éstos
se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no
se ha perdido u olvidado.
El liderazgo para el cambio en las organizaciones
¿El líder nace o se hace?
Kotler considera que el liderazgo puede ser una mez
cla de
ambas posiciones, por cuanto existen personas que p
arecen ser líderes naturales, pero
que en realidad han aprendido a desarrollar sus pro
pias capacidades de liderazgo a lo
largo del tiempo y de la experiencia, mientras que
otro grupo de personas tienen ciertas
limitaciones para definir lo que quieren y pueden h
acer en la vida. El verdadero desafío
radica en cómo es desarrollado ese potencial de lid
erazgo por cada individuo.
Esta idea es desarrollada por Kotter cuando afirma
"...no se puede enseñar liderazgo. Las
personas aprenden a liderar de la misma forma como
aprenden cualquier otra función
social complicada, es decir, lentamente, a lo largo
de muchos años y principalmente por el
método de prueba y error, orientadas por una visión
 de lo que es un buen liderazgo y
frecuentemente con el estímulo del modelo de otras
personas con gran capacidad de
liderazgo"
Si planteamos como válida la comparación entre las
ideas de John Kotter con las
aportadas por Peter Senge en "La Quinta Disciplina"
, encontramos que Senge se refiere a
las organizaciones que quieren aprender para adapta
rse a un entorno altamente
cambiante, lo que requiere líderes con "visión sist
émica", con "modelos mentales abiertos"
y dispuestos al diálogo permanente con el fin de al
canzar "visiones compartidas" que
permitan alinear la acción a propósitos comunes; po
r su parte, Kotter afirma que el
liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola per
sona, debido a la complejidad misma
de las organizaciones y de sus situaciones, requiri
éndose el concurso de otros y teniendo
una visión integral de lo que se quiere hacer y ofr
ecer dentro de un entorno de cambio
constante.
De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera
que una organización tradicional de
tipo burocrático no posee líderes, ya que tiene inn
umerables niveles jeráquicos, reglas,
procedimientos y mecanismos de control que hacen mu
y difícil el desarrollo del potencial
de liderazgo particular, situación que contrasta co
n las nuevas realidades impuestas por el
proceso globalizador y las transformaciones de los
mercados, las cuales requieren un
mayor número de personas desarrollando funciones ge
renciales de alto, medio y bajo
nivel que no sólo necesitarán administrar con compe
tencias, sino que deben ejercer dotes
de liderazgo en sus correspondientes áreas de activ
idad.
John Kotter nos plantea que el gran error que se ha
venido repitiendo en todos los
procesos de cambio organizacional, reside en el hec
ho de que la mayor parte de las
organizaciones concentran un 80 % de sus esfuerzos
en enfrentar cambios dentro de la
gerencia y sólo el 20 % en el liderazgo, lo que cho
ca necesariamente con una orientación
mucho más realista y objetiva: el problema no está
en cambiar la gerencia sin cambiar el
liderazgo, sino en convencer a un número suficiente
de personas para que ejerzan una
posición de liderazgo que permita realizar las tran
sformaciones dentro de la organización
por John Kotter. Uno de los máximos referentes mundiales en liderazgo. Sus libros
han vendido cerca de dos millones de copias.

EL LIDERAZGO ES DIFERENTE DE LA GESTION,

pero no por los motivos que piensa la mayoría de la gente. El
liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con tener “carisma” o
cualquier otro rasgo exótico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos. El
liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestión, ni sirve para sustituirla.

Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos métodos de actuar diferentes y

complementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividades características.
Ambos son necesarios para el éxito en el entorno empresarial actual.

La dirección se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos

son en gran medida una respuesta a la aparición en el siglo XX de grandes y complejas
organizaciones. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Una de las razones
por las que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años es que el mundo
empresarial es cada vez más competitivo y volátil. Cuanto más cambios, más liderazgo
se necesita.

En la actualidad, la mayoría de las corporaciones estadounidenses tienen exceso de

gestión y escasez de liderazgo. Necesitan desarrollar su capacidad de ejercitar el
liderazgo. Las sociedades con éxito no esperan a que aparezcan los líderes
espontáneamente. Buscan activamente personas con potencial de liderazgo y les
exponen a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. De
hecho, con una cuidadosa selección, formación y estímulo, docenas de personas
pueden desempeñar una importante función de liderazgo en una organización
empresarial.

Pero mientras mejoran su capacidad de liderar, las empresas deberían recordar que un
liderazgo fuerte con una directiva débil no es mejor, y en ocasiones puede llegar a ser
pero, que lo contrario. El verdadero reto pasa por combinar un liderazgo fuerte con una
gestión fuerte y conseguir que ambos se equilibren entre sí.

Por supuesto, no todo el mundo puede ser bueno como líder y como director. Algunas
personas tienen la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca será
líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por una serie de
razones, tienen dificultades en convertirse en gestores eficientes. Las empresas
inteligentes valoran a los dos tipos de personas, y se esfuerzan para conseguir que se
integren en su equipo.

De todas formas, cuando se trata de preparar a personas para que desempeñen

funciones ejecutivas, estas empresas hacen bien en desentenderse de las recientes
teorías que afirman que una persona no puede gestionar y liderar. Por el contrario,
intentan crear líderes-gestores. Cuando las empresas comprenden las diferencias
fundamentales entre la gestión y el liderazgo, pueden empezar a preparar a sus
mejores empleados para que ofrezcan ambas.

La diferencia entre la gestión y el liderazgo

La gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos
son, en gran medida, una respuesta a uno de los acontecimientos más importantes del
siglo XX: la aparición de las grandes corporaciones. Sin una buena gestión las
empresas complejas tienden al caos, llegando a poner en peligro su propia existencia.
La buena gestión aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones esenciales,
como la calidad y la rentabilidad de los productos.

El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los que el
liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años tiene que ver con que el mundo
empresarial se ha hecho más competitivo y más volátil. Los cambios tecnológicos
rápidos, la mayor competencia internacional, la liberalización de los mercados, la
saturación de los sectores intensivos en capital, un cártel petrolífero inestable, los
tiburones financieros armados con bonos basura y la demografía cambiante de la
fuerza laboral se encuentran entre los numerosos factores que han contribuido a este
cambio. El resultado neto es que hacer lo que se hacía en el pasado, o hacerlo un 5%
mejor, ya no sirve para conseguir el éxito. Cada vez son necesarios cambios
fundamentales para sobrevivir y competir con eficacia en este nuevo entorno.

Más cambios requieren más liderazgo

Considere una sencilla analogía militar: un ejército en tiempo de paz puede sobrevivir
con una buena administración y una buena dirección en los diversos niveles de la
jerarquía, en combinación con un buen liderazgo concentrado los niveles superiores.
En época de guerra, sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los
niveles. Nadie ha encontrado la manera de gestionar con eficacia a los soldados en
medio de una batalla; es necesario liderarlos.

Estas dos funciones tan diferentes –ocuparse de la dificultad y ocuparse del cambio-
determinan las actividades características de la gestión y el liderazgo. Cada método de
acción tiene que decidir lo que se ha de hacer, crear redes de personas y relaciones
que puedan llevar a cabo un programa y después tratar de que esas personas hagan
realmente el trabajo. Pero cada uno realiza estas tres tareas de forma diferente.

Las empresas gestionan la complejidad, en primer lugar, mediante la planificación y la

elaboración de presupuestos; fijando objetivos o metas para el futuro (habitualmente
para el año o el mes siguiente), estableciendo etapas detalladas para alcanzar los
objetivos y después asignando recursos para llevarlos a cabo. Por el contrario, a la
hora de liderar una organización para que ponga en práctica un cambio constructivo se
debe de empezar por fijar una orientación: elaborando una visión de futuro (a menudo,
del futuro lejano) junto con las estrategias que permitan introducir los cambios
necesarios para alcanzar esa visión.

En el campo de la gestión, la capacidad para realizar este plan se desarrolla mediante

la organización y la dotación de personal: cuando una estructura de organización y un
conjunto de puestos de trabajo para cumplir los requisitos del plan, poniendo en esos
puestos a estas personas, delegando la responsabilidad para la ejecución del plan, e
ideando sistemas para controlar esa ejecución. Por otra parte, la actividad equivalente
en la esfera del liderazgo es la coordinación de personas. Esto significa comunicar la
nueva orientación a las personas que puedan formar coaliciones, comprendan la visión
y se comprometan a alcanzarla.

Por último, la gestión asegura la realización del plan mediante el control y la resolución
de problemas: comparando con cierto detalle los resultados con el plan original, tanto
formal como informalmente, mediante informes, reuniones y demás instrumentos;
analizando las desviaciones; y después planificando y organizando para resolver los
problemas. En el caso del liderazgo, para alcanzar la visión hace falta motivación e
inspiración: consiguiendo que las personas avancen en la dirección adecuada, a pesar
de los grandes obstáculos que dificulten el cambio, apelando a las necesidades,
emociones y valores humanos básicos, que tantas veces se desaprovechan.

Un examen más a fondo de cada una de estas actividades servirá para aclarar las
aptitudes que necesitan los líderes.

Fijar una orientación en contraste con

planificar y presupuestar
Puesto que la función de liderazgo consiste en provocar el cambio, determinar la
orientación de dicho cambio es fundamental para el liderazgo.

Fijar la orientación nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo, aunque e
frecuente que se confundan las dos cosas. Planificar es un proceso de gestión, de
naturaleza deductiva, que está diseñado para obtener unos resultados esperados, no
un cambio. Fijar una orientación es un proceso más inductivo. Los líderes reúnen una
amplia gama de datos, y buscan pautas, relaciones y vínculos que ayuden a explicar
las cosas. Lo que es más, la fijación de la orientación en el ámbito del liderazgo no da
lugar a planes; crea visiones y estrategias que describen a la empresa, la tecnología o
la cultura empresarial en términos de lo que debería ser a largo plazo y articula una
forma factible de conseguir ese objetivo.

La mayoría de los debates sobre la visión tienden a degenerar hacia la mística. LO que
se quiere dar a entender es que la visión es algo misterioso, que los simples mortales,
aunque tengan talento, nunca pueden esperar tener. No obstante, avanzar por la buena
dirección empresarial no es algo mágico. Es un proceso difícil, en ocasiones agotador,
de recogida y análisis de información. Las personas que articulan estas visiones no son
magos, sino pensadores estratégicos de aspectos generales, que está dispuestos a
correr riesgos.

Tampoco hace falta que las visiones o las estrategias sean innovaciones brillantes; de
hecho, algunas de las mejores no lo son. Las visiones empresariales eficaces suelen
tener características casi tópicas; es frecuente que se trate de ideas trilladas. La
articulación concreta o su ordenación de las ideas puede ser nueva, pero en ciertos
casos, ni siquiera es así.

Por ejemplo, cuando el consejero delegado Jan Carlzon plasmó su visión para hacer de
Scandinavian Airlines (SAS) la mejor línea aérea del mundo para el viajero que se
desplazaba con frecuencia por trabajo, no estaba diciendo nada que no supiese nadie
que trabajase en el sector de las líneas aéreas. Los pasajeros por motivos de trabajo
viajan con más frecuencia que los pertenecientes a cualquier otro segmento de
mercado, y normalmente están dispuestos a pagar mayores tarifas De modo que
centrarse en los clientes de empresa ofrece a una línea aérea la oportunidad de
obtener unos márgenes más elevados, un volumen constante consciente de negocio y
un considerable crecimiento.

No obstante, en un sector más conocido por su burocracia que por la visión, ninguna
empresa había combinado estas ideas ni las había puesto en práctica. SAS lo hizo, y
funcionó.

Lo más importante sobre una visión no es una originalidad, sino lo adecuada que
resulte a los intereses de los principales grupos a los que dirige –clientes, accionistas,
empleados – y la facilidad con la que se pueda convertir en una estrategia competitiva
realista. Las visiones deficientes suelen pasar por alto las necesidades y los derechos
legítimos de importantes grupos de implicados, favoreciendo, por ejemplo, a los
empleados sobre los clientes o los accionistas. O son insensatas en el plano
estratégico. Cuando una empresa que nunca ha sido mejor que un mal competidor
empieza a hablar de convertirse en el número uno del sector, eso es un sueño
imposible, no una visión.
Uno de los errores más frecuentes que las empresas excesivamente gestionadas y
deficientemente lideradas suelen cometer es el de adoptar la “planificación a largo
plazo” como la panacea para su falta de dirección y su incapacidad de adaptación a un
entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico. Pero este enfoque
malinterpreta la naturaleza del proceso de fijación de la orientación, y nunca funciona.

La planificación a largo plazo siempre exige mucho tiempo. Y siempre que ocurre algo
inesperado, es necesario rehacer los planes. En un entorno empresarial dinámico, lo
inesperado se convierte frecuentemente en la norma, y la planificación a largo plazo se
puede convertir en una actividad terriblemente engorrosa. Éste es el motivo por el cual
la mayoría de las empresas que tienen éxito limitan el marco temporal de sus
actividades de planificación. De hecho, algunas incluso consideran que los términos
“planificación y a largo plazo” son una contradicción.

En una empresa sin orientación, hasta la planificación a corto plazo se puede convertir
en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Sin
visión y sin estrategia que impongan límites al proceso de planificación, o que lo guíen,
cualquier eventualidad se hace merecedora de un plan. En estas circunstancias, la
planificación de contingencias puede prolongarse hasta el infinito, robando dinero y
atención a actividades más importantes, y sin ni siquiera proporcionar la sensación
clara de dirección que todas las empresas necesitan desesperadamente. Después de
un tiempo, los directivos acaban desarrollando un sentimiento de cinismo hacia todo
esto, y el proceso de planificación puede degenerar en un juego extraordinariamente
politizado.

La planificación funciona mejor cuando no es sustitutivo de la fijación de la orientación,

sino su complemento. Un proceso adecuado de planificación es útil para comprobar la
realidad en las actividades de fijación de orientación. De la misma manera, un proceso
así proporciona un núcleo en el que entonces se puede desarrollar una planificación
realista. Ayuda a aclarar qué tipo de planificación es esencial y qué tipo es irrelevante.

Coordinar a las personas en contraste con

organizar y dotar de personal
Una característica esencial de las organizaciones moderna es la interdependencia, que
hace que nadie tenga una autonomía completa, que la mayoría de los empleados estén
unidos a muchos otros por su trabajo, la tecnología, los sistemas de gestión y la
jerarquía. Estos vínculos plantean uno de los principales retos a los que se enfrenta
una organización cuando quiere introducir un cambio. Cuando tienen que moverse, las
personas que están agrupadas, salvo que estén coordinadas y avancen en la misma
dirección, suelen empujarse y caer unas sobre otras. Para los ejecutivos que están
excesivamente preparados en la gestión y poco en el liderazgo, la idea de conseguir
que las personas avancen en la misma dirección es un problema de organización. Sin
embargo, lo que los ejecutivos deben hacer no es organizar a las personas, sino
coordinarlas.

Los directivos “organizan” para crear sistemas humanos que puedan poner en práctica
planes tan precisa y eficazmente como sea posible. Para conseguirlo, lo normal es que
haya que adoptar una serie de decisiones potencialmente complejas. La empresa debe
definir una estructura de los puestos de trabajo y las relaciones de dependencia;
dotarla con las personas adecuadas para esos puestos; facilitar formación a los que la
necesiten; comunicar los planes a la fuerza laboral; y decidir cuánta autoridad se va a
delegar y a quién. También es necesario crear incentivos para llevar a cabo el plan, así
como sistemas para controlar su ejecución. Estas valoraciones de la organización son
muy similares a las decisiones arquitectónicas. Es una cuestión de encaje en un
contexto determinado.

Coordinar es diferente. Es más un desafío de comunicación que un problema de

diseño. En primer lugar, coordinar siempre implica hablar con muchas más personas de
lo que suele implicar la organización. El grupo objetivo puede incluir no solo los
subordinados del director, sino también sus jefes, sus colegas, el personal de otras
partes de la organización, así como los proveedores, los funcionarios de la
Administración o incluso los clientes. Cualquiera que pueda ayudar a poner en práctica
la visión y las estrategias, o pueda bloquear su ejecución, es relevante.

Tratar de conseguir que las personas comprendan una visión de un futuro alternativo
es también un desafío de comunicación de una magnitud completamente diferente de
la de organizarlas para que realicen un plan a corto plazo. Es muy parecido a la
diferencia que existe entre un entrenador de fútbol explicando las dos o tres jugadas
siguientes y sus explicaciones sobre un enfoque totalmente nuevo de juego que se va a
aplicar durante la segunda mitad de la temporada.

N quiere decir que porque los mensajes, transmitidos con muchas palabras o con unos
pocos símbolos cuidadosamente elegidos, hayan sido entendidos sean aceptados
automáticamente. Otro desafío importante en los esfuerzos de liderazgo es el de la
credibilidad: conseguir que las personas se crean el mensaje. Hay muchos factores que
influyen en la credibilidad; el historial de la persona que lanza el mensaje, el contendió
del mensaje, la reputación de integridad y fiabilidad del comunicador y la coherencia
entre las palabras y los hechos.

Por último, la coordinación conduce a la delegación de autoridad de una forma que es

difícil de encontrar en la gestión. Uno de los motivos por los que algunas
organizaciones tienen dificultades para ajustarse a los cambios rápidos de los
mercados o de la tecnología es que muchas personas de esas empresas se sienten
relativamente desvalidas. La experiencia les ha enseñado que aunque perciban
adecuadamente cambios externos importantes y después inicien las acciones
adecuadas, son vulnerables ante cualquiera que esté por encima de ellas al que no le
guste lo que han hecho. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas diferentes:
“Eso va contra las normas”,o “No nos lo podemos permitir”, o “Cállate y haz lo que te
han dicho”.

La coordinación permite superar este problema, delegando autoridad en las personas

por lo menos de dos formas. En primer lugar, cuando se ha transmitido una sensación
clara de dirección a toda la organización, los empleados de nivel inferior pueden iniciar
acciones sin sentirse tan vulnerables. Siempre que su comportamiento sea coherente
con la visión, los superiores tendrán más dificultades para reprenderles. En segundo
lugar, como todo el mundo aspira al mismo objetivo, es menos probable que la
iniciativa de una persona sea detenida porque entra en conflicto con la de otro.
Motivar a las personas en
contraste con controlar y resolver
problemas
Puesto que el cambio es la función del liderazgo, ser capaz de generar un
comportamiento enérgico es importante ara hacer frente a las barreras inevitables al
cambio. De la misma manera que la fijación de la orientación determina un camino
adecuado para el movimiento, y de la misma manera que una coordinación eficaz
hacen que las personas avancen por él, la motivación adecuada asegura la energía
necesaria para superar los obstáculos.

Según la lógica de la gestión, los mecanismos de control comparan el comportamiento

del sistema con el plan y toman medidas cuando se detectan desviaciones. En una
fabrica bien gestionada, por ejemplo, esto significa que el proceso de planificación
establece unos objetivos de calidad sensatos, el proceso organizador crea una
organización que permita alcanzar esos objetivos, y el proceso de control garantiza que
los fallos de calidad se detecten de inmediato, y no en un plazo de treinta o sesenta
días, y se corrijan.

Por algunas de las mismas razones por las que el control es tan importante para la
gestión, un comportamiento muy motivado o genial es prácticamente irrelevante. Los
procesos de gestión deben de ser tan seguros y exentos d riesgo como sean posibles.
Esto significa que no pueden depender de algo que sea infrecuente o difícil de lograr.
El objetivo de los sistemas y estructuras consiste en ayudar a las personas normales,
que se comportan de forma normal, a completar sus trabajos ordinarios con buenos
resultados, días tras días. No es excitante ni atractivo. Pero en eso consiste la gestión.

El liderazgo es diferente. Conseguir llevar a cabo grandes visiones siempre requiere un

estallido ocasional de energía. La motivación y la inspiración dan energía a las
personas, no impulsándolas en la dirección adecuada, como hacen los mecanismos de
control, sino satisfaciendo necesidades básicas de éxito, un sentimiento de comunidad,
aprecio y autoestima, una sensación de control sobre su vida y la capacidad de estar a
la altura de los ideales personales. Estos sentimientos nos emocionan profundamente y
provocan una respuesta intensa.

Los buenos líderes motivan a las personas de muchas maneras. En primer lugar,
siempre articulan la visión de la organización de forma que acentúe los valores de la
audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajo sea importante para esas
personas. Los líderes también implican a las personas en la decisión sobre la forma de
llevar a cabo la visión de la organización (o en la parte más relevante para una persona
determinada). Esto les da sensación de control. Otra importante técnica de motivación
consiste en apoyar los esfuerzos de los empleados para poner en práctica la visión,
ofreciéndoles formación, información y sirviendo de modelo, con lo que se ayuda a las
personas a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima. Por último, los
buenos líderes aprecian y recompensan el éxito, lo que no sólo da a las personas una
sensación de éxito, sino que también les hace sentir que pertenecen a una
organización que se preocupa de ellos. Cuando se ha hecho todo esto, el trabajo se
convierte en algo motivador por sí mismo.

Cuanto más característico del entorno empresarial sea el cambio, más deberán motivar
los líderes a las personas para que también ofrezcan liderazgo. Cuando esto se
consigue, el proceso suele reproducirse, trasladando el liderazgo a todos los niveles
de organización. Esto es una característica muy valiosa, porque hacer frente al cambio
en cualquier actividad compleja exige iniciativas de múltiples personas. Si no, no se
consigue nada.

Por supuesto, el liderazgo proveniente de diversas fuentes no tiene por qué ser
convergente. Al contrario, es muy probable que genere conflictos. Para que múltiples
funciones de liderazgo puedan trabajar juntas, las acciones de las personas tienen que
estar cuidadosamente organizadas por mecanismos diferentes de los que organizan las
funciones de gestión tradicionales.

Las redes de relaciones informales con vínculos fuertes –del tipo que se suelen
encontrar en empresas con culturas saludables – ayudan a organizar las actividades de
liderazgo de forma muy similar a la que emplea la estructura formal para organizar las
actividades de gestión. La principal diferencia es que las redes informales pueden
hacer frente al aumento de exigencias de organización asociado con las actividades no
rutinarias y con el cambio. La multitud de canales de comunicación y la confianza entre
las personas conectadas por estos canales permite un proceso constante de
acomodación y adaptación. Cuando surgen conflictos entre funciones, esas mismas
relaciones ayudan a resolverlos. Tal vez lo más importante sea el hecho de que este
proceso de diálogo y acomodo puede generar visiones conectadas y compatibles entre
sí, en vez de desconectadas y competidoras. Todo ello requiere una comunicación
mucho mayor de la que puede hacer falta para organizar las funciones de gestión,
pero, a diferencia de las estructuras formales, las redes informales con vínculos fuertes
pueden controlarlo.

Por supuesto, en todas las empresas existen relaciones informales de algún tipo. No
obstante, es muy frecuente que estas redes sean muy débiles –algunas personas están
muy bien conectadas, pero la mayoría no lo están- o que estén muy fragmentadas –
existe una red con fuertes conexiones dentro del grupo de Marketing o de I+D, pero no
entre los dos departamentos. Estas redes no son adecuadas para soportar iniciativas
de liderazgo múltiples. De hecho, las redes informales extensas son tan importantes
que, si no existiesen, su creación tendría que ser el objetivo de las iniciativas de
liderazgo.

Crear una cultura de liderazgo

A pesar de la importancia creciente que tiene el liderazgo para el éxito de las
empresas, las experiencias laborales de la mayoría de las personas parecen socavar el
desarrollo de los atributos que hacen falta para ejercerlo. No obstante, algunas
empresas han demostrado de manera consistente su capacidad para convertir a las
personas en líderes-gestores destacados. Contratar a personas con potencial de
liderazgo no es más que el primer paso. Igual de importante es dirigir sus carreras
profesionales. Las personas que son eficaces en las funciones de liderazgo
fundamentales suelen compartir unas cuantas experiencias profesionales.
Puede que la más habitual y la más importante sea la de haber sido expuestas a un
gran desafío al principio de su carrera. En su juventud, con veinte y treinta años, los
líderes casi siempre han tenido oportunidades de liderar realmente, de asumir riesgos y
de aprender de los éxitos y los fracasos. Este aprendizaje parece esencial para
desarrollar un gran número de habilidades y perspectivas de liderazgo. También
enseña a las personas algo sobre la dificultad del liderazgo y sobre su potencial para
generar cambio.

En un momento posterior de su carrera profesional tiene lugar otro acontecimiento igual

de importante, relacionado con el ensanchamiento de miras. Las personas que
desempeñan el liderazgo en puestos importantes con eficacia siempre han tenido una
oportunidad, antes de ocupar estos puestos, de formarse más allá de la estrecha base
que suele caracterizar a la mayoría de las carreras de gestión. Esta oportunidad suele
ser consecuencia de movimientos laterales en su carrera, o de ascensos a puestos con
tareas inusualmente amplias. En ocasiones ayudan otros medios, como el ser
destinado a un grupo de trabajo especial o a un curso de gestión general de larga
duración. Sea cual sea el caso, la amplitud del conocimiento desarrollado de esta forma
parece ser útil en todos los aspectos del liderazgo.

También lo es la red de relaciones que normalmente se adquiere dentro y fuera de la

empresa. Cuando u grupo suficiente de personas consigue oportunidades como éstas,
las relaciones que se establecen también ayudan a crear las redes informales con
vínculos fuertes que son necesarias como soporte de las múltiples iniciativas de
liderazgo.

Las empresas por encima de la media en lo que respecta a la creación de líderes

conceden gran importancia a la creación de oportunidades desafiantes para empleados
relativamente jóvenes. La descentralización es la clave en muchas empresas. Por
definición, la descentralización traslada la responsabilidad hacia los niveles inferiores
de la organización y en el camino crea puestos más retadores en estos niveles.
Johnson & Jonhson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric y muchas otras empresas
muy conocidas han empleado este método con bastante éxito. Algunas de esas
empresas también crean el mayor número posible de pequeñas unidades para
disponer de abundantes puestos de gestión general de nivel inferior que planteen
desafíos.

En ocasiones, estas empresas crean más oportunidades desafiantes dando

importancia al crecimiento a través de nuevos producto o servicios. A lo largo de los
años,3M ha tenido la norma de que por lo menos un 25% de sus ingresos debería
provenir de productos lanzados en los cinco años anteriores. Esto promueve
operaciones arriesgadas de poca envergadura que, a su vez, ofrecen cientos de
oportunidades para poner a prueba y exigir el máximo esfuerzo a jóvenes con potencial
de liderazgo.

Estas prácticas pueden, casi por sí solas. Preparar a las personas para puestos de
liderazgo de pequeña y mediana trascendencia. No obstante, formar personas para
posiciones importantes de liderazgo requiere más trabajo por parte de los altos
ejecutivos, a menudo durante un largo período de tiempo. Este trabajo comienza con la
búsqueda de personas con gran potencial de liderazgo que están empezando su
carrera, y con la identificación de lo que va a hacer falta para que se formen y se
esfuercen.

Una vez más, este proceso no tiene nada que ver con la magia. Los métodos que
emplean las empresas que consiguen buenos resultados son sorprendentemente
sencillos. Se toman la molestia de hacer que los empleados más jóvenes y las
personas de los niveles inferiores de las organizaciones entren en contacto con los
niveles superiores de la dirección. De este modo, los directivos pueden juzgar por sí
mismos quién tiene el potencial y qué necesitan desarrollar en esas personas. Los
ejecutivos también debaten sus conclusiones provisionales entre ellos, para llegar a
unas valoraciones más exactas.

Con una noción clara de quién tiene un considerable potencial de liderazgo y de qué
habilidades es necesario desarrollar, los ejecutivos de estas empresas dedican su
tiempo a planificar esa formación. En ocasiones estos planes se llevan a cabo como
parte de un proceso de planificación de sucesión formal o de un proceso de desarrollo
de alto potencial; a menudo, es algo más informal. En cualquier caso, el ingrediente
esencial parece ser una valoración inteligente de las oportunidades viables de
desarrollo que se adaptan a las necesidades de cada candidato.

Para animar a los directivos a participar en estas actividades, las empresas bien
dirigidas suelen reconocer y recompensar a las personas que preparan a los líderes
con éxito. Esta recompensa raramente se integra en un plan de compensación formal o
en una fórmula de cálculo de bonificaciones, simplemente porque resulta demasiado
difícil medir estos logros con precisión. No obstante, se convierte en un factor en las
decisiones sobre ascenso, en especial a los niveles más altos y, aparentemente, tiene
un gran efecto. Cuando se dice que los ascensos futuros dependen en cierta medida
de la capacidad de fomentar el liderazgo, hasta que los que dicen que la capacidad de
liderazgo es algo que no se puede desarrollar, encuentran formas de hacerlo.

Estas estrategias ayudan a crear una cultura empresarial en virtud de la cual las
personas valoran el liderazgo fuerte y se esfuerzan en crearlo. De l misma manera que
hacen falta más personas que desempeñen funciones de liderazgo en las
organizaciones complejas que dominan nuestro mundo hoy en día, también hacen falta
más personas que desarrollen culturas que permitan crear ese liderazgo.

Normalizar una cultura centrada en el liderazgo es la máxima expresión del liderazgo.

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