DIAPOSITIVAS COMERCIALIZACIÓN

CLASE 1
Presentación de la materia
LAS ORGANIZACIONES
Y SU ORIENTACIÓN EN
EL TIEMPO
(clase 2 parte 1)
 ORIENTACIÓN
1° Etapa: Orientación hacia el Producto
Esta etapa es hasta la 1° Rev Industrial
•Entorno artesanal
•Mercado de demanda grande
•Mercado de oferta pequeño
•Lo importante era producir bienes
•El consumidor no tenía oportunidad de elegir
(Consumía lo que había/prácticamente no tenía
para elegir)
 ORIENTACIÓN
2° Etapa: Orientación hacia la Producción

•Hecho destacado: Revolución Industrial (desde la rev.

hasta aprox 2° G.M)
•Mercado de demanda grande
•Mercado de oferta más grande
•Lo importante era la eficiencia en la productividad de la
generación de bienes
•El consumidor no tenía oportunidad de elegir
(Consumía lo que había, pero ahora había para todos)
 ORIENTACIÓN
3° Etapa: Orientación hacia las Ventas
Hechos destacados:
•Fin de la Segunda Guerra Mundial hasta 60’-70’
•Reconversión de la industria destinada a producir bienes
para la guerra
•Mercado de demanda reducido por la guerra y con recursos
más escasos.
•Mercado de oferta más grande y sobrestockeado
•El consumidor adquiere bienes más básicos.
•Se desarrollan la Técnicas de Venta.(cómo ubicar el
sobrestock en la demanda ya no estaba el foco en el producto
y en la producción)
 ORIENTACIÓN
4° Etapa: Orientación hacia el Consumidor
Hechos destacados:
•Fin de los años 60 y principios de los 70 hasta principios de los
90’
•Mercado de demanda: crece pero en menor medida que el de
oferta
•Mercado de oferta: crece apareciendo nuevos oferentes
•El consumidor adquiere bienes pero tiene la oportunidad de elegir.
•Se incorporan nuevas técnicas en el desarrollo de nuevos
productos (estudios ergonómicos, nuevos materiales, etc)
•Ej. destornillador se cambian materiales para que sean más
cómodos, menos resbaladizos, etc (se comienza a pensar en las
formas de satisfacer las necesidades del consumidor)
 ORIENTACIÓN
5° Etapa: Orientación hacia la Competencia
Hechos destacados:
•Principio de los años 90
•Mercado de demanda: crece pero en menor medida que el de oferta
•Mercado de oferta: crece aceleradamente apareciendo nuevos oferentes
•El consumidor adquiere bienes pero tiene la oportunidad de elegir.
•Aparece el concepto de competidor (quiero que me elijan a mí y no al
competidor) Levy: “¿Qué marca mi marca mejor de lo que marca la
marca del competidor?”
•Estrategia de diferenciación
•Se incorporan nuevas tecnologías en el desarrollo de nuevos productos.
La obsolescencia tecnológica es cada vez más rápida.
•Enfoque en los mercados y la competencia para identificar
oportunidades de negocios
 Análisis
de la
Competencia
 Análisis F.O.D.A.

• Fuerzas
• Oportunidades
• Debilidades
• Amenazas
 Análisis F.O.D.A.

• Externas • Internas

• Oportunidades • Fuerzas
• Amenazas • Debilidades
 Análisis F.O.D.A.

Oportunidades Amenazas

Fuerzas FO FA

Debilidades DO DA
 Introducción al ppt: Entorno

Oportunidades y amenazas: se ubican en el entorno

Vamos a analizar un entorno general y un entorno más particular
relacionado a la organización
Fuerzas y debilidades: Son nuestras, por eso las vamos a comparar
contra nuestros competidores
 CLASE 2 PARTE 2

El Entorno
Objetivos:

●Describir las fuerzas del macroentorno de una organización utilizando el marco PESTEL para
poder desarrollar una estrategia (nuestra estrategia debe considerar las fzas presentes)

• Utilizar el modelo de las cinco fuerzas para identificar fuentes de competencia de una unidad
estratégica de negocio.

• Definir grupos estratégicos, segmentos de mercado y factores críticos de éxito y explicar

cómo ayudan estos conceptos a comprender la competencia con detalle.

• Explicar los distintos tipos de vacíos estratégicos que pueden plantear oportunidades o
amenazas a las organizaciones .
Existen Distintos modelos
para comprender el entorno
de las organizaciones con el
fin de ayudar a identificar
cuestiones clave del
macroentorno, para entender
cómo abordarlo y por ende
armar una estrategia en
función a los cambios en este.

Estos modelos se organizan

en una serie de «capas» que
se resumen en grafico de la
izquierda el cual de ahora en
mas lo vamos a llamar la
“Cebolla”
La Primera «capa» más general suele conocerse como el
macroentorno. Consiste en los factores generales del entorno que
afectan en mayor o menor medida a casi todas las organizaciones. Es
importante comprender cómo es probable que afecten los cambios del
macroentorno a las organizaciones individuales

El marco PESTEL, que clasifica las influencias del entorno en seis

grandes categorías:
★ Político
★ Económico
★ Socio-Cultural
★ Tecnología
★ Ecología
★ Legal

Es particularmente importante que el marco de análisis PESTEL se utilice

para fijarse en el impacto futuro de los factores del entorno, que puede ser
distinto de su impacto actual.

PESTEL Es la técnica/análisis que nos permite obtener datos que

permiten construir la matriz de probabilidad e impacto (diapo 18)
 PESTEL

ECONOMICO SOCIO TECNOLOGIC

POLITICO ECOLOGIA LEGAL
S CULTURALES OS
Contexto Político Ciclo Economico Demografia Gasto Público en Leyes de Protección Constitución Nacional
actual: Investigación Ambiental
Indicador de la libertad Atención del Gob en Impacto de Residuos Acuerdos
PBI: Distribución de la renta
política investigación de la Organización Internacionales
Atención de la
Tendencias Deuda y PBI: Movilidad Social y industria en Consumo de Energia Leyes de distintas
gubernamentales: Estructura Social: jurisdicciones
investigación
Estabilidad del Paridad Cambiaria Cambios del estilo de Ritmo de cambio Normas y Legislación sobre la
Gobierno vida tecnológico certificaciones competencia
Reglamentación sobre Leyes sobre el
Inflacion Ideología Últimos Desarrollos Stakeholders
comercio exterior producto o servicio
Distribución de la Preocupaciones y Legislación sobre la
Politica Economica Tasas de interés población por Tasa de obediencia
segmento reclamos industria
Número de graduados Decretos que impacto
Regulaciones Niveles de prestamos Sindicatos en la región Clima al negocio
Acceso y uso de
Índices de voto y Antecedentes tecnologías de la Legislación
Reservas Presiones de ONG
Tendencias culturales información y la organismos de control
comunicación:
Principales partidos Exportaciones e Amigabilidad Umbrales legales para
Sistema de valores Innovación TICS:
políticos Importaciones: medioambiental comercialización
Intereses políticos o Tasas de natalidad y Presencia de clusters Problemas Políticas sobre
Balanza de pagos Medioambientales de
Partidarios mortalidad tecnológicos bienestar social
la región
Indicador de la libertad Indicador de la libertad Infraestructura Entes de
Ideología Política Fiscal
política económica: Tecnologia monitoreo
P.E.S.T.E.L
Matriz de Probabilidad e Impacto
1 AMENAZA 2 AMENAZA
Alto

2 1 2 OPORTUNIDAD
1 OPORTUNIDAD
PROBABILIDAD

2
¿Qué hacemos?
Medio

3 1 AMENAZA OPORTUNIDAD

Mitigamos Accionar

Transferimos Mantenerlas
2
Bajo

Eliminamos Capitalizarlas

Bajo Medio
Alto
IMPACTO
La Segunda «capa» es la de la industria o el sector. Se trata de
un grupo de organizaciones que fabrican los mismos productos u
ofrecen los mismos servicios.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter van a resultar útil para
comprender cómo cambia la dinámica competitiva dentro y fuera
del sector.

Aunque inicialmente se aplicó pensando en

las empresas privadas, tiene valor para la
mayoría de las organizaciones.
La última capa está la compuesta por los competidores y los
mercados.
En las industrias o sectores habrá muchas organizaciones con distintas
características y compitiendo sobre bases diferentes. El concepto de
grupos estratégicos puede ayudar a identificar tanto a los competidores
directos como a los indirectos. Análogamente, las expectativas de los
consumidores no son todas iguales, tienen distintos requisitos, cuya
importancia se puede comprender a través del concepto de segmento de
mercado (debemos saber las características del segmento de mercado en
el cual estamos ubicados)
Competidores y Mercados
Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una Industria o sector
con características estratégicas parecidas, que aplican estrategias parecidas o
que compiten utilizando las mismas variables.

Algunas características para identificar grupos estratégicos

Resulta útil considerar el grado en que las organizaciones se diferencian entre sí en función de
las siguientes características:

Alcance de las Actividades

• Grado de diversidad del producto (o servicio)
• Amplitud de la cobertura geográfica
• Número de segmentos del mercado que se
atienden
• Canales de distribución utilizados
Compromiso de recursos
• Amplitud de marcas
• Esfuerzo de marketing (Ej: amplitud de la publicidad,
tamaño del dpto.vts)
• Grado de integración vertical
• Calidad del producto o servicio Johnson, Scholes &
• Liderazgo tecnológico (líder o seguidor) Comercializacion - Segundo
Hallan 22
Cuatrimestre 2020
Competidores y Mercados
Un segmento del mercado es un grupo de consumidores que tiene
necesidades parecidas,
distintas a las necesidades de los consumidores de otras partes del mercado.

TIPO DE FACTOR

Edad, sexo, raza Industria

Características Renta Localidad
Tamaño de la familia Tamaño
de las personas/ Etapa del ciclo de vida Tecnología
organizaciones Localización
Estilo de vida
Rentabilidad
Dirección

Tamaño de la compra Aplicación

Lealtad a la marca Importancia de la compra
Compra/situación Utilización prevista
Comportamiento
Volumen
Frecuencia de la compra
de uso de compra
Importancia de la compra
Procedimiento de compra
Criterios de elección
Criterios de elección Canal de distribución

Necesidades y preferencias Requisitos de rendimiento

Similitud del producto Ayuda de los proveedores
de las características de los Preferencia por el precio
Preferencia por la marca Preferencias por la marca
productos por parte de los Características deseadas
Características deseadas Calidad
usuarios Calidad
Requisitos del servicio
23
Resumen:
● Las influencias y tendencias del entorno pueden entenderse como capas alrededor de la
organización. La capa más general es la del macroentorno, donde un análisis de las
influencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas, medioambientales y legales
puede ofrecer una imagen general de la variedad de fuerzas que actúan sobre una
organización. También permite arrojar luz sobre los motores clave del cambio y ofrece
una base para analizar el impacto futuro de las fuerzas del entorno tanto en las industrias
(o sectores) como en las organizaciones que conforman las industrias.

● Dentro del entorno más general hay industrias o sectores. Sin embargo, sus limitaciones
no están claramente definidas y cambiarán a lo largo del tiempo. El modelo de las cinco
fuerzas ayuda a comprender las fuentes de competencia dentro y fuera de una industria,
especialmente en términos de barreras de entrada, poder de compradores y
proveedores, la amenaza de sustitutivos y el grado de rivalidad competitiva.

● Dentro de una industria o sector, se suelen encontrar grupos estratégicos. Se trata de

organizaciones con características estratégicas parecidas, que aplican estrategias
parecidas o compiten sobre las mismas variables.

● El éxito o fracaso de las organizaciones también depende de cómo comprendan las

necesidades del consumidor y sean capaces de satisfacerlas. Así pues, la comprensión de los
mercados es importante. El concepto de segmentos de mercado puede ser útil para
comprender las analogías y diferencias entre grupos de consumidores o usuarios.
CLASE 3: COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
 CLASE 5
SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO
Primera parte resumen del video/ Relación con el libro Mayonesa
VIDEO: “El triciclo parte teórica”
Link: https://youtu.be/uKWbMgKhsic
Culturas organizacionales orientadas hacia la
competitividad: Esto se suele encontrar en mercados
hipercompetitivos
En el proceso de selección COMPARAMOS---> CLIENTE: COMPRADOR-COMPARADOR
¿Qué es el TRICICLO?
Es una herramienta que nos permite por lo menos dos cosas:
1. Conocer la “salud competitiva” de una marca, de un producto. Dicho
de otra manera, conocer su “posicionamiento”
2. Tomar decisiones de “Diferenciación”

Levy menciona el triciclo de la oferta y el triciclo de la demanda:

● Desde la demanda: Las necesidades pueden coincidir con lo que el
ofrece una empresa ej., si la empresa “a” y la otra empresa “b” no lo
tiene es una VENTAJA COMPETITIVA, mientras que si ambas los
tienen es indiferenciación
● Desde la oferta: Lo que se ofrece puede coincidir o no coincidir con lo
que quiere el público
Producto ideal (si el
producto cumple con
todos los atributos
que la persona
espera que el
producto tenga)
De estas dos cosas
sabiendo que la marca
“a” no se encuentra sola
y hay otra u otras
marcas, surge el triciclo

No importa si lo que perciben es cierto. Si lo

perciben EXISTE, si no lo perciben NO
EXISTE
Decisiones que se pueden tomar al contar con toda la info del triciclo:
*Adquirir nuevos atributos
*Menoscabar la diferenciación de la competencia
*Copiar lo que diferencia a la competencia
Apuntes parte dada por Barmat
Segmento de mercado: Conjunto de consumidores que tienen CONES similares

El CONES es dinámico, porque en la medida que las personas reciben

información es modificada su apetencia. En el proceso de comparación de
productos a medida que se recibe información la personas pueden cambiar la
forma en que consumen (por eso las empresas deben estar atentas porque
necesitan otras cosas los consumidores)
Ej. antes el cones era que el celular deje llamar y mandar mensajes. Ahora el
cones es que tenga 3 cámaras, que tenga muchas capacidad, etc

Las empresas NO SEGMENTAN el mercado!

Las empresas identifican los grupos/segmentos que se encuentran en el
mercado para saber hacia dónde dirigirse con sus productos o servicios (debe
identificarse a los potenciales compradores) ej. por género, por edad. Así las
empresas pueden saber su target (mercado objetivo)

Es importante definir correctamente el segmento de mercado porque si la

organización se equivoca se pueden tener grandes consecuencias

Levy “nudo estratégico”: Como convertir nuestra Habilidad distintiva en un

producto que sea reconocido como exclusivo nuestro de modo que nos elijan a
nosotros y no a la competencia
Cada uno de nosotros posiciona los atributos de una marca de una
manera distinta

Posicionamiento: Lugar que ocupa un producto en nuestra mente

Permanentemente calificamos los productos dentro de una

categoría
Las empresas apuntan a posicionar los productos en la mente del
consumidor, porque una vez incorporados en la mente del
consumidor es difícil de cambiar la percepción de estos (difícil de
modificar la percepción)
 MATRIZ BCG

ALTA
TASA DE CRECIMIENTO

R=Sí G=No R=Sí G=Sí

BAJA

R=No G=No R=No G=Sí

BAJA ALTA
PARTICIAPCIÓN RELATIVA

Referencias:
R: Necesidad de recursos
Matriz Cuantitativa G: Generación de ganancia
 MATRIZ BCG (reformulada)

ALTA
ATRACCIÓN DEL SECTOR
BAJA

BAJA ALTA
POSICIÓN COMPETITIVA

Matriz Cualitativa y Cuantitativa

Se debe pensar estratégicamente antes de lanzar un producto (esta conclusión se obtiene cuandos cambian la m
Cambios en conclusiones:
*estrella: Hay que ir a luchar tratando que el producto se convierta en una vaca lechera, aunque hay algunos estr
directamente,
Plantea que en la vaca lechera hay varias alternativas :
seguir ofreciendolo en los focos donde sigue generando rentabilidad
perro: antes decían que había que desinvertir
CALLEJEROS
*Perro rabioso: producto que es malo, genera bronca en el consumidor. Cuánto el vendedor más trata de impulsa
porque el público considera que quiere hacer daño.
más daño se causa porque el público considera que quiere hacer daño. Ej, propóleo cuando se hizo conocido que
a conocer que era un boicot). Se debe desinvertir

*Perro callejero común: producto que no genera nada, no tiene sentido producirlo porque no hay demanda de e
distraer productos
*Perro fiel: Le ha dado grandes ganancias a la compañía pero ahora se encuentra en desuso ej. Falcón generó g
pero ahora no tiene sentido producirlo
PERROS DE RAZA

*Perro de imagen: no aportan rentabilidad, pero la imagen que han formado en tiempos anteriores les permite ve
asociados de la misma compañía
*Pero de carrera: Es un producto que hay que seguir produciendo a pesar de que no genere rentabilidad para so
porque si se desaparece del mercado es más complejo reinsertarse en la mente del consumidor, hay que seguir p
los atributos con que cuentan las marcas líderes
*Perro guardián: Producto que se saca al mercado para cuidar al producto principal. Ayuda a evitar que otras em
modo de evitar que les roben parte de mercado ej. Zorro (rellenan el mercado y hacen que haya muchas marcas
rentabilidad)
*Perro de pelea: Son productos que cuentan con los mismos atributos que la competencia, son utilizados para pe
una máquina desechable amarilla, gillete lanzó una máquina desechable del mismo color con otro nombre a pesa
Conclusión: Se debe seguir apostando a los perros de raza
Cadena
de
Valor
(clase 6)
Cadena de Valor
Cadena de Valor Hard
Cadena de Valor Soft
 Cadena de Valor

MARGEN HARD MARGEN SOFT

ALTA PROBABILIDAD DE: ALTA PROBABILIDAD DE:

• UTILIDADES • POSICIONAMIENTO
• MARGEN EN TÉRMINOS • MARGEN EN TÉRMINOS DE
MONETARIOS IMAGEN
• VENTAJAS COMPETITIVAS • VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTÁTICAS DINÁMICAS

VENTAJA COMPETITIVA
SUSTEN TABLE