GESTION DE PROCESOS

GESTION DE PROCESOS

Facilitador: Ing. Roberto Benavente Salazar

Email: d16161@idat.edu.pe

RBS 2
Logro de Aprendizaje N°10:
Mide cumplimiento de procesos
mediante sistema de indicadores
por resultados.
TEMA 10:
Medición de procesos II

SUBTEMAS:
• Niveles de medición del Balance ScoreCard (BSC).
• Términos de medición. Nivel empresa. Nivel procesos.
• Indicadores, formulación, Tipos.
• Tendencia de un indicador
• Dashboard o Tablero de control.
Gestión de Procesos

¿Cómo se mide el desempeño de los procesos?

Gestión de Procesos

¿Qué entiendes por Balanced ScoreCard?

El Balanced ScoreCard es una

herramienta de gestión que traduce
la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores.
 ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?
• Estructura que une la estrategia de una organización con las medidas apropiadas, ayudando a la Compañía
a monitorear y finalmente conseguir dicha estrategia.  Representa un conjunto de indicadores que da a la
gerencia una fotografía del negocio.

• Un Balanced Scorecard es un sistema que une objetivos, factores claves de éxito, indicadores, metas e
iniciativas, los cuales integrados describen la estrategia de la compañía y la forma como se logrará dicha
estrategia.
Herramienta que apoya las medidas financieras tradicionales con tres perspectivas adicionales
 Clientes
 Procesos
 Innovación y Aprendizaje

• Enfatiza un balance a través de 4 dimensiones asegurando que el buen desempeño en un área no se afecta
por un bajo desempeño de otra.

Liga las medidas de desempeño y provee cuatro preguntas básicas

¿Cómo nos vemos desde un punto de vista financiero (perspectiva financiera)?
¿Cómo nos vemos ante clientes y accionistas? (perspectiva de cliente)
¿En qué debemos ser excelentes? (perspectiva de procesos)
¿Cómo continuamos innovando y generando valor? (perspectiva de Innovación y Aprendizaje)
 ¿POR QUE BALANCED SCORECARD?

• Hoy el rápido paso del tiempo y los cambios constantes del ambiente de negocios
han hecho que los tradicionales sistemas de medición sean obsoletos.  Las
industrias hoy deben ser capaces de “medir en movimiento”.  Se requiere un
medio de medición del desempeño que mueva la compañía hacia las formas en
las cuales quiere cambiar.
Gestión de Procesos

¿Qué son los indicadores?

• Es un valor u operación
numérica que nos permite
medir el comportamiento de
los procesos(Cid; 2007).
• Un indicador es una relación
numérica que nos permite
medir el resultado y evolución
de una determinada parte del
proceso.
Seguimiento y Medición de Procesos

Un indicador es un soporte de
información, por lo general expresado
en forma numérica, que representa una
magnitud de manera que a través del
análisis del mismo, permite la toma de
decisiones sobre determinadas
variables de control.
Los indicadores son importantes
porque permiten evaluar y controlar el
proceso.
Aprendemos

Indicador
• Debe adaptarse y aplicase de manera apropiada para medir lo relevante.
• Si es inadecuado, generará decisiones equivocadas que, a su vez, crearán
problemas en el desempeño del proceso, del área funcional o de la organización.
• Permite determinar si un proyecto, un proceso o área, o una organización, está
siendo exitoso. Es decir, si se están cumpliendo las metas.
• Relaciona variables a través de un cálculo, que permite obtener un resultado y su
tendencia o evolución.
 Tendencia de un indicador

Productos % de
MESES PRODUCCION defectuosos Defectos % de Defectos
ENE 942 83 8.81%
FEB 893 71 7.95%
8.81%
MAR 1056 82 7.77% 8.13%
7.95% 7.77% 7.76%
ABR 910 74 8.13% 7.32%

MAY 812 63 7.76%

6.19% 6.11%
5.88%
JUN 792 58 7.32% 5.62%

JUL 986 61 6.19%

4.22%
AGO 1130 69 6.11% 3.78%

SET 1050 59 5.62%

OCT 1089 64 5.88%
NOV 1279 54 4.22%
DIC 1350 51 3.78%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Seguimiento de los procesos

Para la gestión de los procesos es

necesario, la elaboración de un
sistema de indicadores, que
permitan comparar las
situaciones deseables (estándar) y
la realidad (indicadores).
Seguimiento de los procesos

Para realizar las comparaciones, NORMAS

se debe disponer de patrones de Son las reglas a la que se debe ajustar
referencia como: la gestión del proceso para ser
considerado de calidad. Es lo que se
debe hacer. Ejemplos: Normas ISO,
Modelo EFQM.

ESTÁNDAR
Es el grado de cumplimiento exigible a
un proceso, se fija antes de realizar la
evaluación. Es un punto de
comparación.
Seguimiento de los procesos

Entre las preguntas básicas para

medir un proceso tenemos: • ¿Cómo se si el proceso es eficaz
una vez identificado y
documentado?

• ¿Cuáles son los resultados

planificados para este proceso?

• ¿Cómo se si el proceso alcanza

los resultados que espero?
Seguimiento de los procesos

EFICACIA
Extensión en la que se realizan las
actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
“La finalidad de un indicador es
conocer la capacidad, eficacia y EFICIENCIA
eficiencia de un proceso” Relación entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados.

CAPACIDAD
Amplitud de una organización, sistema o
proceso para realizar un producto.

ISO 9000:2000: “SGC: Conceptos y Vocabulario”

Consideraciones al establecer indicadores del Proceso

• Un proceso puede contener más de un

indicador.
• Se debe cuidar de contar con los
indicadores claves y representativos.
• Para establecer un indicador la empresa
debe considerar que estos logren la eficacia
y eficiencia del proceso.
• Hay que tratar de equilibrar los costos de
llevar un indicador y su importancia.
Consideraciones al establecer indicadores del Proceso

Paso 1: Identificar la misión del proceso

“Asegurar que la infraestructura (equipos, maquinas e instalaciones) se
mantenga en condiciones operativas”

Paso 2: Identificar el tipo de información a obtener y que se necesita

medir.
Conociendo el objetivo del proceso, nos interesará conocer:
• La cantidad de averías o desajustes que ocurren durante un periodo
de tiempo.
• Unidades defectuosas a causa de un mal mantenimiento.
• Tiempos muertos a causa de falta de operatividad de la
infraestructura.
Consideraciones al establecer indicadores del Proceso

Paso 3: Determinar y formular

los indicadores

INDICADOR FÓRMULA

|631.1: Porcentaje de averías al mes en (Averías producidas por falta de

equipos de producción. mantenimiento/Total de averías) x 100

(# productos defectuosos por deficiencias en

|631.2: Producción defectuosa por
el mantenimiento/Total productos
deficiencias en el mantenimiento. producidos) x 100

(Tiempo promedio no disponible en equipos

|631.3: Falta de disponibilidad de equipos
por mantenimiento/Total tiempo real de
para producción. producción) x 100
Consideraciones al establecer indicadores del Proceso

Paso 4: Establecer las metas

INDICADOR META PLANTEADA

|631.1: Porcentaje de averías al mes en
equipos de producción. Menor al 2%

|631.2: Producción defectuosa por

deficiencias en el mantenimiento. Menor al 0,5%

|631.3: Falta de disponibilidad de equipos

Menor al 1%
para producción.
Gestión de Procesos

¿Qué es un Dashboard (tablero de control)?

• Es una herramienta que
centraliza en un solo lugar los
datos actualizados de los
indicadores de gestión más
relevantes de la empresa para
una toma más rápida de
decisiones (López, 2017).

Fuente:
https://www.clicdata.com/wp-content/uploads/2019/06/exampl
e-dashboard-014-1.png
Gestión de Procesos
 Herramienta
de
información

Permiten Muestran el
fortalecer las cumplimiento
debilidades de las metas

Conclusiones

Permiten Guía en la
corregir las toma de
falencias decisiones

Su objetivo
es ser guía
del proceso
Niveles de Elaboración del BSC
Definiciones de Términos de Medición
Objetivo Define las cosas específicas que la empresa debe realizar para
Específico cumplir con sus estrategias.
Conceptos
Métricas o Objetivo más específico
Medidas
KPIs Elegir entre las medidas de rutina y las realmente importantes.
Los key performance indicators (KPI) son las medidas
importantes que se deben mirar de cerca y constantemente.
Un problema común
Objetivo Incrementar ventas es trasladar el objetivo
Estratégico estratégico en un
Ejemplos

objetivo funcional:
Objetivo 15% incremento en ventas en el año 15% ventas  15%
Específico producción  15%
compras  Finanzas
Métrica Para el Gerente de Ventas:
El equipo de ventas debe incrementar las ventas en 15% en el Se debe asegurar que
año los objetivos estén
alineados a lo largo de
KPI Área Número de pedidos x vendedor toda la cadena de
de Ventas valor
Niveles de Elaboración del BSC
Importante

1. El BSC dentro de una organización se puede elaborar a todos los

niveles de la estructura orgánica.

2. El BSC empresarial marca el punto de partida para la elaboración del

BSC de los siguientes niveles en la estructura orgánica y así
sucesivamente, tal cual se muestra en el siguiente gráfico:
Niveles de Elaboración del BSC
BSC

BSC
BSC
BSC
Tablero de control
Balanced Scorecard BSC
Tablero de control
¿Qué son los indicadores?

 Un indicador es una característica específica, observable y

medible que puede ser usada para mostrar los cambios y
progresos que está haciendo un programa hacia el logro de
un resultado específico.
 Los KPIs Key Performance Indicators, son métricas que
se utilizan para cuantificar los resultados de una
determinada acción o estrategia en función de unos
objetivos predeterminados; indicadores que nos permiten
medir el éxito de nuestras acciones
 Conocido también como indicador clave o medidor de
desempeño o indicador clave de rendimiento, es una
medida del nivel del desempeño de un proceso.
 Tablero de control
Cómo redactar y/o formular los indicadores (recomendaciones)

1. Los indicadores son la mejor forma de medir el cumplimiento del objetivo

estratégico y no una de las formas de medirlo
2. Los indicadores pueden redactarse en positivo o en negativo, dependiendo cuál
es la mejor forma de medir el cumplimiento del objetivo estratégico
3. Se recomienda en lo posible utilizar % y no cantidades
4.
La redacción del indicador se puede considerar la medición y/o el
incremento/disminución de la medición
5. Los indicadores no se repiten, son únicos
6.
Los indicadores siempre tienen semaforización, los valores a considerar toman
como punto de partida la meta del indicador
7. El término “con respecto al año anterior” sólo se utiliza para los indicadores de la
dimensión financiera.
.
 Gestión de Procesos

Tipos de indicadores
Atributos Indicador Descripción

Productividad Eficiencia en el Relación entre los productos resultantes y los

sistema productivo insumos empleados en un determinado proceso
productivo (E=B=C).
Nivel de ingreso Diferencia entre los beneficios totales y los costos
totales (I=B-C).
Uso potencial de Relación de la superficie utilizada con la utilizable
la tierra x 100 (UP=(Su/U)x100).
Estabilidad Independencia de % costos de producción de origen externos.
insumos externos
Acceso al agua Nivel de disponibilidad de agua (categoría
cualitativa).
Fertilidad del suelo Macronutrientes.
 Tablero de control

Tomado de: https://www.youtube.com/watch?v=XjWylB18Ny0

 Tablero de control
Key Performance Indicators (KPI) Indicadores clave de desempeño
 Tablero de control
Key Performance Indicators (KPI) Indicadores clave de desempeño
 Tablero de control
Key Performance Indicators (KPI) Indicadores clave de desempeño
Tablero de control
Componentes del BSC
Tablero de control
Componentes del BSC
Tablero de control
Componentes del BSC
 Tablero de control
MAPA ESTRATEGICO
Incrementar
Incrementar rentabilidad
Financiera ventas

Fidelizar
Captar clientes actuales
Clientes nuevos clientes
Satisfacer clientes

Optimizar
la cadena
Procesos de suministro

Incrementar Desarrollar
satisfacción conocimiento
Aprendizaje del personal
del personal
 Tablero de control
Ejemplo: Caso pesquera

Semaforización
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador

Verde Amarillo Rojo

Incrementar Incrementar la rentabilidad en 35% >= 35% 34% - 30% <30%

rentabilidad con respecto al año anterior

Financiera Incrementar Incrementar los ingresos en 40% >= 40% 39% - 35% < 35%
ingresos con respecto al año anterior
 Tablero de control
Ejemplo: Caso pesquera

Semaforización
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador
Verde Amarillo Rojo

Captar nuevos Elevar 15% de la facturación en >= 15% 14% - 10% < 10%
clientes clientes nuevos

Clientes Fidelizar clientes Reducir pérdida de clientes al 20% <= 20% 21% - 25% > 25%
actuales
Satisfacer clientes Reducir quejas en 10% >= 10% 9% - 5% <5%
 Tablero de control
Ejemplo: Caso pesquera

Semaforización
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador
Verde Amarillo Rojo

Optimizar la cadena Reducir tiempo de acopio de >= 20% 19% - 15% < 15%
Procesos de suministro materia prima en 20%
 Tablero de control
Muestra SAC Tablero de Control (Al 01/11/2005)
Balanced Scorecard Corporativo
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Real 2005 Meta
2004 T1 Meta 2005 Semaforización
Objetivo Ind Descripción Indicador Real Meta T2 T4
Desarrollar nuevas habilidades técnicas I01 Nro de horas de capacitación al mes 40 45 41 42 44 44 40 35
Desarrollar cultura de innovación I02 Nro de productos nuevos por semestre 11 12 15 15 15 15 14 13
Mejorar Motivación I03 Indice de satisfacción laboral en el puesto 80% 80% 90% 90% 95% 95% 80% 75%

PROCESOS INTERNOS
Real 2005 Meta
T1 Meta
2004 2005
Objetivo C.Ind. Descripción Indicador Real Meta T2 T4
Ventas de nuevos productos respecto de
Innovar productos I04 22% 24% 31% 38% 40% 40% 30% 20%
ventas totales
Porcentaje de proveedores integrados al
Fortalecer el SCM I05 75% 75% 82% 85% 88% 88% 75% 75%
negocio
Mejorar calidad de productos I06 Porcentaje de mermas en los productos 4% 2% 2% 2% 1% 1% 3% 4%
Promedio de horas al mes en equ una
Optimizar el uso de instalaciones I07 8% 8% 6% 5% 4% 4% 8% 9%
máquina no trabaja
CLIENTES
Real 2005 Meta
2004 2005
T1 Meta
Objetivo C.Ind. Descripción Indicador Real Meta T2 T4
Mejorar satisfacción de clientes I08 Nro de reclamos por mes 14% 11% 9% 8% 7% 7% 10% 12%
Ingresos provenientes del interior respecto del
Lograr mayor presencia en el mercado I09 30% 30% 33% 35% 40% 40% 30% 25%
ingreso total
Precio de venta al menudeo sobre promedio
Precio justo I10 1% 1% 1% 1% 1% 1% 2% 3%
de precio en el mercado
Entrega a tiempo I11 Porcentaje de despacho fuera de tiempo 2% 2% 1.5% 1% 1% 1% 2% 3%

FINANZAS
Real 2005 Meta
2004
T1 Meta 2005
Objetivo C.Ind. Descripción Indicador Real Meta T2 T4
Mejorar Rentabilidad I12 Margen de Utilidad 26.0% 25% 30% 33% 35% 35% 29% 25%
Crecimiento de Ingresos I13 Liquidez Circulante 0.5% 0.8% 2.5% 2.5% 3.0% 3.0% 2.0% 1.0%
Costos de fabricación y mercadeo en relación
Minimizar costos I14 9.2% 9.2% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 8% 10%
al precio de venta
Tema
Medición de Procesos II

Conclusiones

Un indicador debe ser definido en términos precisos, no ambiguos,

que describan clara y exactamente lo que se está midiendo. Si es
práctico, el indicador debe dar una idea relativamente buena de
los datos necesarios y de la población entre la cual se medirá el
indicador.
Los indicadores no especifican un nivel particular de logro – las
palabras “mejorado”, “aumentado”, o “disminuido” no se
prestan
para un indicador.
Con este apartado terminamos el capitulo de Medición de
Procesos, que involucra medir la organización como un todo,
alineado a su visión, misión y objetivos estratégicos.
 Ejercicio

GyM es la más antigua y más grande empresa constructora del Perú. Para ello vende sus
servicios de construcción y ejecuta las obras de acuerdo a su planeamiento estratégico y al
presupuesto asignado para sus operaciones. Esto sólo es posible si cuenta con el apoyo de los
procesos de soporte típicos y los propios de la industria.
Dentro del planeamiento estratégico para este año han identificado que quieren atender a
empresas en provincias y ser los número uno para sus clientes en Lima. Para lograrlo, deben
reducir la resolución de contratos en 20%, optimizar sus procesos productivos en un 80% y
desarrollar el recurso humano en un 85%, ya que pretenden elevar sus ingresos en 25% sobre
el año anterior, reducir sus costos al 5%, mejorar el clima laboral al 90 %, automatizar su
proceso de ventas al 95%, alcanzar el 90% de satisfacción en sus clientes actuales, capacitar al
70% de su personal y crecer en 10% en los nuevos clientes de provincias.
Realizar:
Mapa estratégico
BSC (cuadro de mando integral)
 Tarea virtual grupal

• TEXTILES es una empresa que se dedica a la confección de tela de algodón. Para ello se
abastece de hilo nacional, fabrica la tela y la vende de acuerdo a su planeamiento estratégico y
al presupuesto asignado para sus operaciones. Esto sólo es posible si cuenta con el apoyo de
los procesos de soporte típicos y los propios de la industria.
• Dentro del planeamiento estratégico para este año han identificado que quieren atender a
empresas en provincias y ser el número uno para sus clientes en Lima. Para lograrlo, invertirán
en infraestructura tecnológica a fin de llegar al 88% de renovación de sus equipos,
optimización de sus procesos productivos en un 92% y desarrollo del recurso humano llegando
a cubrir al 90% del personal, ya que pretenden alcanzar un 25% de utilidades sobre el año
anterior, reducir sus costos en 10%, automatizar sus procesos de abastecimiento al 90%,
reducir las quejas de los clientes al 3%, mejorar el clima laboral en un 95% y crecer en 8% en
los nuevos clientes de provincias.
Realizar:
• Mapa estratégico
• BSC (cuadro de mando integral)
¡Gracias!