COURS-Création-d'entreprise Et Business Plan2023

CREATION ET GESTION D’ENTREPRISE & BUSINESS PLAN
VERECHAGUINE A. K.
ECOLE SUPERIEURE DE GENIE CIVIL (E.S.G.C. – V.A. K.)
MASTER 2
COURS
CREATION ET GESTION D’ENTREPRISE

&
PLAN D’AFFAIRES (BUSINESS PLAN)
Pr. QUENUM C. Venant Célestin

1
Sommaire
I Définition du projet et de la gestion de projet ......................................................................... 4

1-1 Définition du projet - ...................................................................................................... 4
I-2 Définition de la gestion des projets ................................................................................ 6
I-3 Interaction « formulation – résolution » d’un problème de gestion de projet. ............... 7
II L’organisation du projet. ................................................................................................... 8
II-I La place du projet dans la structure de l’entreprise. ...................................................... 8
II-2 LES ACTEURS ............................................................................................................. 8
III - LA PRISE EN COMPTE DU RISQUE DANS LA GESTION DU .................................. 9
PROJET ...................................................................................................................................... 9
III –1 L’ANALYSE QUALITATIVE DU RISQUE ........................................................... 9
IV - LE FINANCEMENT DU PROJET .................................................................................. 10
TABLEAU DE FINANCEMENT D’UN PROJET ................................................................. 11
V- ANALYSE DE LA RENTABILITE FINANCIERE D’UN PROJET ............................... 11
VI- OUTILS , METHODES ET CRITERES D’ANALYSE DE RENTABILITE
FINANCIERE .......................................................................................................................... 11
VI –1 OUTILS .................................................................................................................... 11
VII- MONTAGE DE DOSSIER DE PROJET ........................................................................ 13
VIII - TESTER LA RENTABILITE DE VOTRE PROJET .................................................... 18
CONCLUSION ........................................................................................................................ 18
SYNTHESE DES ETAPES D’UN PROJET ........................................................................... 21
1. CONTENU D’UN PLAN D’AFFAIRES ........................................................................ 26
1.1. Le résumé du projet ..................................................................................................... 26
1.2. L’équipe entrepreneuriale et ses motivations .............................................................. 26
1.3. L’origine de l’idée d’affaires et son évolution en opportunité d’affaires..................... 27
1.4. Le marché ciblé et l’environnement concurrentiel ....................................................... 27
1.5. Une présentation de l’offre commerciale (produit ou service),.................................... 28
1.6. Les moyens de l’entreprise et leur organisation .......................................................... 30
1.7. Les données financières prévisionnelles ..................................................................... 31
1.8. Les annexes ................................................................................................................. 31
2. STRUCTURE D’UN PLAN D’AFFAIRES .................................................................... 32
2.1. Sous dossier juridique ................................................................................................... 32
2.1.1. Profil de l’entreprise .............................................................................................. 32
2.1.2. Présentation du promoteur et le pouvoir de signature (joindre CV si possible)... 32
2.2. Sous dossier étude de marché ........................................................................................ 32
2.2.1. Analyse de l’offre .................................................................................................. 32
2.2.2. Analyse de la demande .......................................................................................... 33
2.2.3. Le plan marketing ou stratégie commerciale ........................................................ 33
2.3. Sous dossier technique (documents à joindre) ............................................................. 33
2.3.1. La description du processus d’importation des matières premières ...................... 33
2.3.2. La description du site ............................................................................................ 34
2.3.3. Le processus de production ................................................................................... 34
2.3.4. Les besoins en équipements techniques ............................................................... 34
2.3.5. Le planning de réalisation .................................................................................... 34
2.4. Sous dossier organisationnel ........................................................................................ 34
2
2.4.1. L’organisation ...................................................................................................... 34

2.4.2. L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces ................................. 34
2.5. Sous dossier financier................................................................................................... 34
2.5.1. Les données et options de base ............................................................................. 34
2.5.2. La structure de l’investissement ............................................................................ 34
2.5.3. La structure du financement ................................................................................. 35
2.5.4. L’analyse des produits d’exploitation (pour mémoire) ........................................ 35
2.5.5. Le Compte de Résultats prévisionnels (pour mémoire) ....................................... 35
2.5.6. Le bilan de départ et le bilan prévisionnel (pour mémoire) ................................. 35
2.5.7. Le plan de financement ........................................................................................ 35
2.5.8. L’analyse de la situation financière par les ratios ................................................ 35
2.5.9. La synthèse : fiche de projet et évolution de la trésorerie .................................... 35
2.6. Conclusion ................................................................................................................... 35
2.6.1. Donner les raisons qui montrent que le projet est viable ..................................... 35
2.6.2. Donner les atouts dont dispose le promoteur pour la création de l’entreprise ...... 35
2.6.3. Rappel..................................................................................................................... 35
3. ETATS FINANCIERS DANS UN PLAN D’AFFAIRES ............................................... 36
3.1 Le Plan d’investissement ................................................................................................ 36
3.2 Le Plan de financement Initial ....................................................................................... 36
3.3. Le Plan de financement à 3 ans .................................................................................... 38
3.4. Le Compte de Résultat Prévisionnel à 3 ans ................................................................ 38
Les notions fondamentales autour desquelles s’articule ce processus sont les suivantes :
.......................................................................................................................................... 38
3.4.1. Les notions de résultat et de compte de résultat .................................................... 39
3.4.2. Les postes d’un compte de résultat ....................................................................... 39
3.5. Le Plan de trésorerie ..................................................................................................... 41
3.6. Les Tableaux de remboursements d’emprunts et autres synthèses financières............. 42
4. Enjeux D’UN PLAN D’AFFAIRES POUR LE porteur de projet ................................... 43
4.1 Le Plan d’affaires, premier outil de définition de la stratégie d’entreprise et utilité ...... 43
4.1.1. Le Plan d’affaires, outil de négociation................................................................. 43
4.1.2. Le Plan d’affaires, instrument de pilotage de l’entreprise..................................... 43
4.2. Les utilisateurs d’u plan d’affaires ............................................................................... 44
4.2.1. La direction de l’entreprise, responsable à long et moyen terme ......................... 44
4.2.2. Les gestionnaires .................................................................................................. 45
4.2.3. Le personnel ......................................................................................................... 45
4.2.4. Les institutions financières ................................................................................... 46
4. 3. Les enjeux d’un plan d’affaires pour les futurs partenaires de l’entreprise (banque –
CDE – fonds de garantie) ..................................................................................................... 46
4.4. RESPONSABILITE ET DUREE D’UN PLAN D’AFFAIRES ................................. 47
4.4.1. Responsabilité de l’élaboration d’un plan d’affaires ............................................. 47
4.4.2. La durée des projections d’un plan d’affaires ....................................................... 47
3
I Définition du projet et de la gestion de projet

1-1 Définition du projet -
On définit un projet comme « une démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir ». Un projet est défini et mis en œuvre
pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il
implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données.
Un projet est donc un ensemble de tâches dépendantes les unes des autres, participant à un but
commun. Le contour de cet ensemble doit pouvoir être tracé nettement ; toutes les tâches
contribuant à la réalisation du projet doivent être contenues dans l’ensemble, quelle que soit
leur nature.
Un projet débute et finit dans le temps : la fin du projet doit être nettement discernable,
comme son début.
Un projet possède aussi des spécifications techniques qui fixent à la fois sa mission et les
moyens pour la réaliser. Enfin, les projets sont soumis à des contraintes de coût, fixées
généralement dès leur début.
Une des premières actions à entreprendre pour lancer un projet est donc sa définition
complète, précise, détaillée. Il s’agit de dresser la liste de toutes les tâches nécessaires, sans en
oublier ; cette liste doit tout contenir, aussi bien les tâches de nature administratives, voire
politique, que les tâches techniques lorsqu’elles conditionnent d’autres tâches quelconques du
projet.
Cette définition, ou cette liste, doit être faite sous la forme d’un graphe logique ou d’un
organigramme détaillé. Cette description est destinée à suggérer la diversité et la multitude
des tâches que peut comprendre un projet, tâches que l’organigramme ne doit pas oublier
même si elles paraissent de peu d’ampleur, car elles risquent de surgir à un moment non
prévu, comme point de passage obligé de toutes les autres actions ; elles retardent alors tout
l’ensemble.
Les programmes d’aide aux pays en voie de développement constituent également des projets.
Si l’ordonnancement et le contrôle de gestion de tels projets ne diffèrent pas de ce qui sera
présenté, la rationalité économique qui préside à de telles opérations est spécifique.
On considéra donc comme relevant de la problématique de gestion de projet, toute activité
complexe orientée vers la production d’un (ou plusieurs) bien (s) ou service (s) mobilisant, sur
une période assez longue mais finie, un ensemble conséquent de ressources.
4
Tout projet se définie sous trois catégories d’objectifs largement antagonistes et dont le poids
relatif peut varier fortement d’un projet à l’autre :
- L’objectif de performance technique du produit qui définit un niveau de qualité
et se veulent des éléments importants de la réponse aux besoins que l’on cherche à satisfaire
- L’objectif de délai est une composante importante de l’expression des besoins.
Un retard peut, dans certains cas, rendre sans intérêt la bonne fin technique du projet. C’est
ainsi que dans la course des laboratoires pharmaceutiques au lancement d’un nouveau
médicament (s’appuyant sur une nouvelle molécule, par exemple ) destiné à améliorer
sensiblement le traitement de certaines maladies, on sait qu’il n’y aura de place sur le marché
que pour les trois premiers ; celui qui arrive après, avec des performances similaires, a intérêt
à ne pas produire, même s’il a investi dix ans de recherche sur ce produit.
- L’objectif de coût est la traduction financière des moyens que les commanditaires du
projet acceptent de mettre en œuvre pour tenir les objectifs de performances techniques et de
délais. On parle encore d’objectif de budget à tenir. Cet objectif de coût peut être primordial si
le projet correspond à la commande d’un client dans le cadre d’un contrat à prix non
révisables ou si, dans le cadre d’un projet interne, l’intérêt économique du projet est fortement
diminué en cas dépassement budgétaire important. Cet objectif peut également n’être
qu’indicatif lorsque certains objectifs techniques sont considérés comme non susceptibles
d’être dégradés.
Il est évident que ces trois catégories d’objectifs sont fortement liées. Par exemple, il est plus
facile de respecter des objectifs techniques si le délais imparti est grand que s’il est court ou,
encore, il est plus facile de tenir un délai avec des ressources importantes (et donc un budget
élevé) qu’avec des ressources réduites. Ces remarques conduisent à prêter une grande
importance à la cohérence de ces trois objectifs. L’absence de cohérence conduit les acteurs
qui gèrent et exécutent le projet à sacrifier les objectifs qui, selon eux, les pénaliseront le
moins dans l’évaluation qui sera faite de leur travail. Cela étant, une bonne gestion d’un projet
conduit à une « mise sous tension » des équipes pour obtenir des comportements moins
routiniers et donc plus innovateurs, ce qui permet d’atteindre des objectifs considérés
initialement comme difficiles à tenir simultanément.
Un projet est constitué de tâches (ou d’activités, ces deux étant synonymes).Chaque tâche :
- est identifiée en tant que telle parcequ’elle a un rôle à jouer dans l’exécution
d’un projet en ce sens que sa non-exécution empêche de mener le projet à son terme ou
compromet l’atteinte de certains de ces objectifs (de qualité, par exemple),
5
- se caractérise par un début et une fin clairement identifiée,

- consomme des ressources (matières, temps d’utilisation d’équipements ou de
travail) qui ont un coût et sont disponibles en quantité limitée,
- est reliée à au moins une autre tâche par une relation d’antériorité qui implique
qu’il n’est pas possible de débuter l’une de ces tâches, sans que l’autre ne soit préalablement
achevée (un chevauchement partiel pouvant être accepté dans certains cas. L’analyse
préalable du projet a pour objet de lister ces tâches et ces relations.
I-2 Définition de la gestion des projets

Le management de projet comporte deux fonctions bien différentes :la direction de projet et la
gestion de projet .La première s’intéresse à des décisions stratégiques ou tactiques tandis que
la seconde traite des décisions opérationnelles et intervient dans la préparation de certaines
décisions tactiques.
La direction de projet (projet management, pour les anglo-saxons ) est assurée par un chef de
projet (ou un directeur de projet ),assisté, le cas échéant, d’une équipe. La mission de cette
direction de projet consiste :
- à fixer de manière cohérente
les objectifs du projet (délais, performances techniques, fiabilité, disponibilité, durabilité,
sécurité d’emploi,) ; à ce titre, la définition technique du projet peut, en grande partie, relever
de cette direction de projet, si le cahier des charges se contente de lister des spécifications
fonctionnelles à respecte ;
- les moyens mis œuvre (ressources matérielles, humaines et informationnelles, la
direction de projet s’assure de la disponibilité effective des ressources ainsi que de leur
pertinence au regard des objectifs ;
les informations décrivant les objectifs et les moyens mis en œuvre (et leur utilisations dans le
temps) sont souvent appelées programme ou plan directeur du projet ;
- à apprécier les risques encourus et à mettre en place les procédures permettant
de les surveiller et de réagir sur la base d’une identification de problèmes plus anticipés que
subis ;
- à animer les hommes travaillant sur le projet, à coordonner leurs activités et à
intervenir régulièrement au cours de la vie du projet, sur la base d’informations transmises par
la gestion de projet, pour réviser les objectifs et les moyens en cas de dérives importantes par
6
rapport aux prévisions ou de risques ; la direction de projet est responsable de la bonne

exécution et du contrôle hiérarchiquement de la gestion de projet
La gestion de projet (Project control, pour les anglo-soxons) est assurée par un contrôleur de
projet (ou plusieurs, si nécessaire)Elle a pour objectif d’apporter à la direction de projet les
informations relatives à l’avancement de l’exécution du projet ( en comparaison avec les
prévisions) et à tout élément de nature à modifier la programmation du projet ou ses objectifs
de délais, coûts et performances Elle s’appuie nécessairement sur un système de gestion
assurant le recueil des données utiles et le traitement de ces données à des fins informatives et
décisionnelles, permettant de suivre le projet
- durant sa phase de préparation en permettant une estimation rapide, à partir
d’une définition succincte du projet, de la durée de certaines tâches, des moyens à mobiliser et
des coûts induits ; la préparation de l’ordonnancement du projet est l’aboutissement de cette
de préparation ;
- durant sa phase de l’exécution en visant la maîtrise des délais et des coûts, en
s’assurant d’une bonne gestion des ressources mobilisées, en synthétisant les informations
disponibles sur l’état d’avancement physique et financier tant réaliser que prévisionnel, par le
biais de tableaux de bord, … ;
et de faire un bilan final du projet pour tirer des enseignements pour l’avenir.
I-3 Interaction « formulation – résolution » d’un problème de gestion de

projet.
- D’un point de vue formel, les idées de projet prennent la forme d’une liste
d’objectifs (coûts, délais, performances techniques,,) associés au projet, d’analyse
fonctionnelle de besoin, de listes plus ou moins détaillée de tâches, de moyens disponibles ou
nécessaires,…
- Les responsables du projet (contrôleur de projet et/ou chef du projet ) vont
« extraire » de cette expression littéraire, une expression formalisée du problème posé. Cette
dernière est plus précise que la précédente en ce sens qu’elle implique un effort de
quantification. Elle perd en contrepartie des degrés de liberté puisque certaines possibilités
évoquées mais non explorées sont exclues à ce stade. Le problème ainsi posé se traduit par
une liste de tâches caractérisées par des quantités de ressources requises par leur exécution sur
une certaine durée (plusieurs scénarios étant envisageables), de relations d’antériorité qu’elles
7
entretiennent les unes avec les autres, de listes de contraintes diverses (parmi lesquelles un
budget à ne pas dépasser et une durée limite d’exécution du projet ).
- Cette simplification conduit à un abandon de certaines possibilités évoquées
La description de ce processus montre seule une interaction forte entre la formulation du
problème et sa résolution est de nature à grandir une certaine cohérence d’ensemble entre les
différents objectifs et les moyens alloués.
II L’organisation du projet.
II-I La place du projet dans la structure de l’entreprise.

Classiquement on distingue deux formes principales d’organisation (fonctionnelle et
divisionnelle) et une forme hybride (matricielle ).
La forme la plus ancienne est l’organisation fonctionnelle qui privilégie l’organisation par
fonction (production, finance, commercial,…) qui correspond à une spécialisation plus ou
moins poussée par type de compétences. L’organisation divisionnelle sépare les divisions
opérationnelles, définies sur des critères de lignes de produits et/ou de marchés et
relativement indépendantes les unes des autres, de la direction générale qui fixe les objectifs
et ressources aux divisions qu’elle contrôle et coordonne. Dans ce conteste, chaque division se
structure à son tour, le plus souvent en faisant appel à la forme fonctionnelle, éventuellement
après avoir parfois scindé la division en départements. La première forme permet, sous
certaines conditions, de bénéficier d’économies d’échelles liées à une spécialisation technique
poussée (s’accompagnant souvent d’une dilution de responsabilité ), tandis que la seconde
limite, sous d’autres conditions, les problèmes de coordination et facilité la
motivation(accompagnées, parfois, d’une perte d’expertise liées à une variété très grande des
compétences requises pour chaque poste de travail).
L’organisation matricielle croise la vision divisionnelle par produit, pour au moins un produit
(ou une ligne de produits) avec la vision fonctionnelle, pour au moins une fonction. Dans cette
organisation les responsables fonctionnels et de produits dépendent normalement tous de la
direction.
II-2 LES ACTEURS .

Le projet étudié peut-être destiné à satisfaire des besoins. Le client, propriétaire du résultat
final, est souvent qualifié de maître d’ouvrage (notamment dans le secteur de la construction
et du génie civil ) ; tandis que l’entreprise qui exécute le projet est qualifiée de maître
8
d’œuvre. Le maître d’ouvrage se met contractuellement d’accord avec le maître d’œuvre sur
les caractéristiques physiques de l’ouvrage à réaliser les délais et les conditions de
paiement ;le maître d’œuvre peut faire appel à des tiers mais il reste l’interlocuteur unique vis-
à-vis du maître d’ouvrage et le seul responsable de la bonne exécution de la mission qui lui a
été confiée.
III - LA PRISE EN COMPTE DU RISQUE DANS LA GESTION DU

PROJET
On définit le risque comme étant la possibilité que se produise un événement généralement
défavorable, ayant des conséquences sur le coût ou le délais d’une opération
On a vu qu’un projet se définit par des objectifs de coûts des objectifs de performances et des
objectifs de délais .Chaque catégorie d’objectifs connaît ses propres problèmes de risques qui,
tout en étant largement interdépendants, font l’objet d’approches spécifiques ;
- L’analyse du risque de dépassement du coût du projet s’effectue classiquement en
cours d’exécution en faisant appel aux techniques de contrôle de gestion l’analyse de cette
classe de risques peut aussi se faire lors de la définition du projet en faisant appel aux grilles
d’analyses qualitatives du risque
- L’analyse du risque du non respect de performances est très largement une affaire de
technicien et son approche varie largement en fonction des domaines techniques concernés.
Cela étant la prise de conscience de certains risques techniques peut être facilitée par
l’approche qualitative du risque
- On est donc en présence de deux familles d’approches utilisées pour tenter de réduire
et de maîtriser les risques encourus par un projet :
III –1 L’ANALYSE QUALITATIVE DU RISQUE

Les limites de l’approche quantitative conduisent à proposer une approche plus qualitative,
permettant de comprendre les causes possibles de dérapage des délais et donc de mieux
prévenir ou réagir.
Synthèse des risques
 RISQUES SPECIFIQUES AU PROJET EN PHASE D’ELABORATION
 RISQUES INTERNES SUR LES SPECIFICATION DU PROJET
 IMPRECISION DE CRETAINE TACHES

 NON-COHERENCE ENTRE LES CAHIERS DES CHARGES ET LES MOYENS MISE EN
ŒUVRE
9
 RISQUES TECHNIQUES
 RISQUES D’INDUSTRIALISATION
 MANQUE DE MAITRISE DES PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT ET DE SUIVI DU PROJET
 AUTRES CAUSES DE RISQUES INTERNES :

 RISQUES EXTERNES SUR LES SPECIFICATION DU PROJET
 PREVISIONS COMMERCIALES ERRONEES
 RISQUES D’INDISPONIBILITEDES RESSOURCES REQUISES
 MAUVAISES DEFINITION DU POTENTIEL PRODUCTIF PREVISIONNEL

 MAUVAISES GESTIONS DES CONFLIS
 RISQUES SPECIFIQUES AU CAS PARTICULIER DE LA SOUS- TRAITANCE/ FOURNISSEUR
 AUTRES CAUSES D’INDISPONIBILITE DES RESSOIRCES REQUISES

 RISQUES SPECIFIQUES AU PROJET EN PHASE D’EXECUTION
 RISQUES DE DETECTION TARDIVE DES PROBLEMES
 RISQUES DE DIAGNOSTIC ERRONE OU POTENTIEL
 RISQUES DE REPONSES INAPPROPRIEES
IV - LE FINANCEMENT DU PROJET
A moins d’avoir les moyens d’autofinancer intégralement son projet, l’entrepreneur a

l’obligation de convaincre ses partenaires pressentis ( actionnaires, et banquiers…) de la
qualité de son projet, pour espérer réussir les ressources nécessaires à la réalisation de celui-
ci.
Pour se convaincre soi-même et convaincre les autres, il doit se poser les questions suivantes :
• Mon projet est-il de qualité ? (écrit, bien présenté, argumenté, étude de
faisabilité…)
• Suis-je moi-même l’entrepreneur qu’il faut pour ce projet ? ( Vos compétences
techniques, expérience, motivation et capacité à défendre le projet…)
• Mon plan d’action est-il cohérent et convaincant ? (à partir des objectifs chiffrés et des
actions nécessaires pour les atteindre..)
10
TABLEAU DE FINANCEMENT D’UN PROJET

Financement Capitaux propres Prêt Don Total
Investissement
I Invest incorporel
II Invest corporel
III Besoin fonds de roulement
IV Intérêts intercalaires
V Imprévus
Total
V- ANALYSE DE LA RENTABILITE FINANCIERE D’UN PROJET

• Estimation du coût total du projet (investissement initiaux fixes et investissements
de renouvellement, fonds de roulement, frais d’étude et d’implantation.)
• Projection des ventes, recettes et dépenses d’exploitation futures
• Calcul de la rentabilité intrinsèque du projet (fiscalité et modalités de financement
exclues)
• Détermination des amortissements (matériel roulant, équipement, bâtiments,. ;)
• Calcul de la rentabilité
VI- OUTILS , METHODES ET CRITERES D’ANALYSE DE RENTABILITE FINANCIERE
VI –1 OUTILS
1- Capitalisation
Elle permet de calculer la valeur future Vf d’une somme S placée à intérêts composés au
taux d’intérêt (i) pendant N années :
Capitalisation : Vf = S (1+ i)N
Exemple : si on investi 792 f aujourd’hui, au taux d’intérêt de 6%, dans 4 ans, on recevra
1000 f. : 1000 = 792 (1+0.06)4
2- Actualisation
C’est l’opération inverse de la capitalisation. C’est la valeur présente d’une somme future.
S = Vf / (1+ i)N = Vf (1+ i) -N
11
Exemple : si on vous promet 1000 à prendre dans 4 ans, c’est pareil d’accepter 792 à sa place
aujourd’hui si le taux d’actualisation est de 6% : 792 = 1000 / (1+0.06)4
3- Annuité
C’est une série de versements égaux effectués à des intervalles de temps égaux à un an.
Exemple : la valeur actuelle de m annuités de 100 f payables à la fin de chaque année est, au
bout de 5 ans et à un taux de 7%, égale à 410.
4- Le délai de récupération
Temps nécessaire à la récupération de l’investissement initial grâce aux entrées nettes de
trésorerie résultant du projet.
années Investissement initial Flux net de trésorerie Flux nets cumulés
0 -100.000 0 -100.000
1 +20.000 -80.000
2 +40.000 -40.000
3 70.000 +30.000
4 +50.000 +80.000
Délai de récupération : T = 2,57 années

5- Le taux de rendement interne (TRI)
C’est le taux d’actualisation qui rend la valeur actualisée des flux monétaires nets égale au
coût total de l’investissement initial.
années Investissement initial Flux monétaires nets Valeur actualisée des flux
monétaires nets
0 -100.000 0 -100.000
1 +20.000 +15.000
2 +40.000 +24.000
3 70.000 +33.000
+50.000 +18.000
+30.000 +8.312
4 Valeur actualisée nette 0
Valeur calculée à taux de 28,35% ; cet taux est le taux de rendement interne (TRI) et
peut être calculé par tâtonnement ou à l’aide d’un logiciel d’analyse financière.
12
VII- MONTAGE DE DOSSIER DE PROJET

Cette démarche à elle seule témoigne de votre esprit d’entreprise et de votre volonté de
concrétiser votre idée.
Créer un projet ou une entreprise, c’est comme construire une maison : il faut prendre les
matériaux un par un, les mettre ensemble et progressivement bâtir un ensemble cohérent,
assez solide pour résister aux épreuves à venir. Le premier stade dans la création d’une
entreprise, c’est de réunir toute une série d’informations, et de les rassembler, pour former un
dossier qui présentera le projet ou l’entreprise de manière convaincante aux futurs partenaires,
c’est –à dire :
• les banques
• les fournisseurs
• les clients
• les administrations
• Les bailleurs
L’objectif de ce « Guide simplifié du promoteur de projets » est de vous aider à rassembler
toutes les informations indispensables à la création de votre projet ou entreprise : en le
complétant, et en récoltant cette information, vous bâtissez déjà les fondations de votre futur
projet ou entreprise.
A- RENSEIGNEMENTS GENERAUX
I- Présentez le CV des promoteurs.
1 Nom 2 Prénom
3 Né le
5 Nationalité
6 Adresse
7 Boîte Postale 8 Téléphone
9 Formation Scolaire
- enseignement général : Primaire Secondaire Supérieur
- enseignement technique : CAP BEP Supérieur :dans quelle (s) spécialité
(s) ?
10 Remarques éventuelles : que voulez- vous faire ?
11 Stages et autres activités durant vos études
12 Expériences professionnelles ; Oui Non
13
Si oui, précisez pour chaque emploi en tant que salarié :

Période , Employeur, Poste Occupé, Salaire, Motif de départ
13 Si vous avez travaillé pour votre propre compte, précisez pour chaque activité :
Nature de l’activité ; Période, Lieu
14 Pourquoi l’avez- vous abandonné ?
15 Que faites- vous maintenant ?
16 Quels sont vos revenus ?
17 Avez-vous des économies ? Oui Non si oui, combien ?
provenance ? Sont-elles ? disponibles bloquées
18 Comptez-vous les utiliser pour le projet que vous présentez ? Oui Non
Autres revenus dans la famille : y-a-t-il des personnes vivant sous votre toit qui
travaillent ? Oui Non Si oui, précisez : qui ?
Revenu ?
19 Y-a-t-il d’autres renseignements généraux utiles dans le cadre de votre projet, que
vous souhaitez exposer ? Oui Non Si oui, lesquels ? :
B- CREATION DE VOTRE ENTREPRISE

20 Décrivez votre projet :
21 Allez-vous créer votre entreprise Seul ? Avec des associées -- Associés
éventuels ; --- dont les principaux sont :
22 Comptez-vous engager du personnel ? Oui Non Si oui, combien ?
Pour quel(s) poste(s) ?
23 Quelle forme juridique comptez –vous adopter ?
Entreprise personnelle
Groupement d’ intérêt économique -- Association -- Société anonyme -- Société à
responsabilité limitée--Vous ne savez pas encore
24 Quelle sera l’activité de votre entreprise ? Listez les produits principaux ou services
25 Cette activité, pour être exercée, nécessite-t-elle une autorisation spéciale ? Oui --
Non -- Si oui, de la part de qui ?
26 Pensez-vous bénéficier du code des investissements ? Oui Non
27 Cette activité peut-elle être nuisible pour l’environnement ? Oui Non
28 Si oui, pourquoi et comment pensez-vous pouvoir supprimer ou atténuer la
nocivité ?
14
29 Cette activité peut-elle se révéler dangereuse pour votre santé et celle de votre
personnel ? Oui Non
30 Si oui, pourquoi et comment pensez-vous pouvoir supprimer ou atténuer ces dangers ?
31 Attention ! n’oubliez pas d’inclure les coûts éventuels nécessaires pour la protection
de l’environnement et la santé dans votre besoin exprimés
32 Pensez-vous avoir les connaissances techniques suffisantes pour exercer cette
activité ? Si oui, quelle formation devriez- vous suivre ?
33 Pensez- vous avoir les compétences nécessaires pour gérer votre entreprise ? Si oui,
quelles compétences vous manquent-ils,
C- DECRIVEZ VOTRE PROJET (OU SERVICE)

34 Allez-vous vendre votre produit ou service ?
35 Avez-vous des concurrents ? Qui sont-ils ?
36 A quel prix voulez- vous vendre vos produits ?
37 Est-ce plus ou moins cher que le prix pratiqué par les concurrents ?
38 Devrez-vous accorder un délai de paiement à vos clients ? Oui Non
39 Si oui quel-est-il ?
40 Combien vous coûte ce que vous produisez ? comment l’avez- vous calculé ?
41 Quelle quantité comptez vous produire ? comment la déterminez- vous ?
42 Quelle quantité comptez- vous vendre ? comment la déterminez- vous ?
43 Qui seront vos fournisseurs principaux ?
44 Pensez-vous pouvoir bénéficier d’un délai de paiement ? Oui Non
45 Si oui quel sera –t-il ?
D- VOS BESOINS
Pour créer votre entreprise, vous allez solliciter l’octroi d’un crédit . Il est important de
déterminer avec précision l’utilisation de ce crédit : à quoi va servir l’argent ? Vous trouverez
ci dessous une liste de questions avec en face une colonne « montant » .Essayez de répondre à
chacune de ces questions .Si vous répondez « oui » dans la colonne « réponse » , alors
seulement vous remplirez la colonne « montant ».
15
QUESTIONS REPONSE MONTANT

58 Devrez-vous louer ou acheter un terrain ? SI OUI ? où
59 Devrez vous construire ? SI OUI ?QUOI ?
60 Devrez vous achetez des machines ? si oui , lesquelles ?
61 Devrez vous acheter de matériel de transport si oui de quel
type ?
62 Devrez vous acheter de matériel de bureau et du mobilier ? si
oui lequel ?
63 y-à-t-il d’autres achats que vous devrez faire ? si oui lesquels
64 Pensez vous acheter des matières premières ou constituer un
stock minimum de produit ? Précisez ?
65 y-à-t-il des travaux d’aménagement à faire ? si oui lesquels ?
66Aurez vous besoin de liquidités pour faire face à certaines
dépenses avant que votre activité ne rapporte de l’argent ? si oui
quelles dépenses ?
TOTAL DES BESOINS
E - VOS APPORTS
Dans le tableau ci-dessous, comme vous l’avez fait pour la page « Besoins », il vous est
demandé de citer et expliquer ce dont vous disposez déjà et qui sera apporté dans la création
de votre entreprise . Précisez donc « oui » ou « non « dans la colonne réponse et n’oubliez
pas de mentionner la valeur de ces apports dans la colonne « montant ».
Apports Réponse Montant
APPORTS EN NATURE
67 terrain
68 construction
69 matériel équipement
70 mobilier
71 matériel de transport
72 agencement et installations
73 autres
74 stocks de marchandises ou de matières premières
75 APPORTS EN ESPECES
TOTAL DES APPORTS
16
F- VOTRE FINANCEMENT
1 Votre crédit :
Après avoir complété les tableaux « Besoins » vous devez être maintenant en mesure de
chiffrer votre besoin en financement celui –ci est égal au total de vos besoins tel que décrit
dans le tableau « Besoins » moins votre apport personnel en argent, c’est-à-dire la part de ces
besoin que vous allez payer vous-même :
77 Total de vos besoins : =
78 Apport personnel en argent : _
79 = Besoin en financement =
2.VOS GARANTIES :
a) Tout organisme de financement exige que le bénéficiaire du crédit soit capable de
fournir des garanties : celles-ci permettent au prêteur d’être rassuré quant au remboursement
de son crédit .Ces garanties peuvent être constitués par la mise en gage d’un bien immobilier
ou foncier, de matériel, véhicules , fonds de commerce etc.
Il vous est demandé ici de décrire la nature de la / des garanties que vous envisagez de fournir
pour l’obtention d’un crédit.
80 NATURE DES GARANTIE PERSONNELLES Montant

TOTAL
b) Une caution peut également vous être fournie par un ou plusieurs parents ou ami (s)
qui a confiance en vous et qui s’engage à payer à votre place si vous ne payez pas . si vous
connaissez quelqu’un qui peut vous donner cette caution et que vous en avez discuté
ensemble donnez les renseignements le concernant :
3 -VOTRE COMPTABILITE
Il est également demandé au bénéficiaire d’un crédit de tenir au maximum une comptabilité
simplifiée de ses opérations.
Avez –vous déjà tenu une comptabilité ? OUI NON -- Si oui, à quelle occasion ?
17
Comment la teniez- vous ?

Etait- elle -- Simplifiée ? -- conforme au plan comptable
Teniez –vous
- un journal des achats : oui non
- un journal des ventes : oui non
- un journal de caisse oui non
- un journal de banque : oui non
- un journal fournisseur oui non
- un journal clients oui non
Si non, connaissez – vous quelqu’un qui puisse vous aider ?
VIII - TESTER LA RENTABILITE DE VOTRE PROJET

Cette section vous permet de tester la rentabilité de votre projet .Il vous est demandé de
remplir cette section le plus honnêtement possible et de façon réaliste .Les données
demandées le sont sur une période de 1 AN .
- Estimation de votre chiffre d’affaires par an

MONTANT en F CFA
- Estimation de vos charges
• coût des matières premières ou prix
d’achat des marchandises
• charges salariales
• charges de transport
• autres charges = résultats avant charges financières
• Estimation du montant de remboursements de votre
• prêt
• Résultat
CONCLUSION
La qualité de votre dossier dépend du sérieux que vous mettrez dans sa réalisation et surtout,
de la qualité des arguments techniques et financiers que vous utiliserez dans le montage du
dossier de projet.
18
S’il est permis au candidat à l’entreprenariat qui tient déjà entre les mains un projet dont
l’étude est même certifiée par un expert et qui a les capacités de financement pour créer son
entreprise il n’est pas évident que le succès ou la réussite soit assuré.
Il est question auparavant de développer chez les candidats à l’entreprenariat certaines
capacités et aptitudes parmi lesquelles on a :
L’esprit d’initiative
La ténacité et la persévérance
La quête de l’information
Le souci d’excellence dans le travail
Le respect des délais
L’efficacité
La planification systématique
La résolution des problèmes
La confiance en soi
L’expertise, la reconnaissance de se limites
La persuasion, l’utilisation de stratégies d’influence
L’autorité et le contrôle
LE NOUVEL ENTREPRENEUR DOIT
Fonder l’entreprise sur son savoir-faire
Minimiser les risques
Spécialiser son activité
Créer selon ses moyens
Ne compter que sur soi-même
Savoir s’entourer et s’informer
Faire appel aux compétences des autres
Convaincre son entourage
Bien choisir ses associés
Ne pas précipiter les investissements improductifs
AUTREMENT DIT, IL DOIT :
Fixer ses propres objectifs

Accepter de démarrer petit
19
Maintenir son esprit en éveil

Se mettre à la place des autres
Optimiste pour le long terme et pessimiste pour le court terme
Préserver sa vie familiale
Faire ses erreurs chez les autres
Réfléchir bien avant de s’associer
Présenter ses idées de manière concise
Avoir toujours un dossier
Mettre à profit le scepticisme des autres
Estimer à juste titre ses concurrents
Concevoir que le client soit roi
Utiliser les informations bénévoles
Nous vous souhaitons bonne chance !
20
SYNTHESE DES ETAPES D’UN PROJET
DEFINITION DU PROJET :
Faire la liste « check up »
DEFINITION TECHNIQUE :
Mission : la définir et la préserver
Description : exhaustive de toutes les tâches
Techniques : préciser les inconnues et être prêt à changer
Qualité : faire des études d’ensemble et de détail.
DEFINITION DES MOYENS :
Financiers : estimer les coûts et le plan financier
Main-d’œuvre : surveiller les goulots que peuvent constituer les spécialistes rares.
Matériels : prévoir les disponibilités des moyens, ou les achats.
DEFINITION DU CALENDRIER
Exigences extérieures :définir les points obligés

Durée des tâches : prévoir de façon réaliste
Contraintes de liaisons : faire les plannings et souligner les incompatibilités.
ORGANISATION DU PROJET
Organisation : la prévoir la structure, convaincre et décider avant de lancer le projet.
Contrat : définir les types de contrats pour minimiser les problèmes de coordination.
Système d’information : circuit et tableau de bord.
Relations info-décisions : formaliser les autorités et les hiérarchies pour éviter les
conflits.
21
VERECHAGUINE A. K.
ECOLE SUPERIEURE DE GENIE CIVIL (E.S.G.C. – V.A. K.)
MODULE 2
COURS
LE BUSINESS MODEL OU MODELE

ECONOMIQUE
RAPPELS SUR LE CONCEPT DE PLAN D’AFFAIRES,

RESULTAT ET FINALITE DU BUSINESS MODEL
22
PLAN DU DOCUMENT
INTRODUCTION
I Définition du projet et de la gestion de projet .................................................................... 4
1-1 Définition du projet - ...................................................................................................... 4
I-2 Définition de la gestion des projets ......................................................................... 6
I-3 Interaction « formulation – résolution » d’un problème de gestion de projet. ........... 7
II L’organisation du projet................................................................................................. 8
II-I La place du projet dans la structure de l’entreprise. ...................................................... 8
II-2 LES ACTEURS ............................................................................................................. 8
III - LA PRISE EN COMPTE DU RISQUE DANS LA GESTION DU ............................. 9
PROJET .................................................................................................................................... 9
III –1 L’ANALYSE QUALITATIVE DU RISQUE ........................................................... 9
IV - LE FINANCEMENT DU PROJET .............................................................................. 10
TABLEAU DE FINANCEMENT D’UN PROJET ............................................................. 11
V- ANALYSE DE LA RENTABILITE FINANCIERE D’UN PROJET.......................... 11
VI- OUTILS , METHODES ET CRITERES D’ANALYSE DE RENTABILITE
FINANCIERE......................................................................................................................... 11
VI –1 OUTILS .................................................................................................................... 11
VII- MONTAGE DE DOSSIER DE PROJET .................................................................... 13
B- CREATION DE VOTRE ENTREPRISE............................................................................................................... 14
VIII - TESTER LA RENTABILITE DE VOTRE PROJET ............................................. 18
CONCLUSION ....................................................................................................................... 18
SYNTHESE DES ETAPES D’UN PROJET ....................................................................... 21
1. CONTENU D’UN PLAN D’AFFAIRES ........................................................................ 26
1.1. Le résumé du projet ..................................................................................................... 26
1.2. L’équipe entrepreneuriale et ses motivations .............................................................. 26
1.3. L’origine de l’idée d’affaires et son évolution en opportunité d’affaires..................... 27
1.4. Le marché ciblé et l’environnement concurrentiel ....................................................... 27
1.5. Une présentation de l’offre commerciale (produit ou service),.................................... 28
1.6. Les moyens de l’entreprise et leur organisation .......................................................... 30
1.7. Les données financières prévisionnelles ..................................................................... 31
1.8. Les annexes ................................................................................................................. 31
2. STRUCTURE D’UN PLAN D’AFFAIRES .................................................................... 32
2.1. Sous dossier juridique ................................................................................................... 32
2.1.1. Profil de l’entreprise .............................................................................................. 32
2.1.2. Présentation du promoteur et le pouvoir de signature (joindre CV si possible)... 32
2.2. Sous dossier étude de marché........................................................................................ 32
2.2.1. Analyse de l’offre .................................................................................................. 32
2.2.2. Analyse de la demande .......................................................................................... 33
2.2.3. Le plan marketing ou stratégie commerciale ........................................................ 33
2.3. Sous dossier technique (documents à joindre) ............................................................. 33
2.3.1. La description du processus d’importation des matières premières ...................... 33
2.3.2. La description du site ............................................................................................ 34
2.3.3. Le processus de production ................................................................................... 34
2.3.4. Les besoins en équipements techniques ............................................................... 34
2.3.5. Le planning de réalisation .................................................................................... 34
2.4. Sous dossier organisationnel ........................................................................................ 34
23
2.4.1. L’organisation ...................................................................................................... 34

2.4.2. L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces ................................. 34
2.5. Sous dossier financier................................................................................................... 34
2.5.1. Les données et options de base ............................................................................. 34
2.5.2. La structure de l’investissement ............................................................................ 34
2.5.3. La structure du financement ................................................................................. 35
2.5.4. L’analyse des produits d’exploitation (pour mémoire) ........................................ 35
2.5.5. Le Compte de Résultats prévisionnels (pour mémoire) ....................................... 35
2.5.6. Le bilan de départ et le bilan prévisionnel (pour mémoire) ................................. 35
2.5.7. Le plan de financement ........................................................................................ 35
2.5.8. L’analyse de la situation financière par les ratios ................................................ 35
2.5.9. La synthèse : fiche de projet et évolution de la trésorerie .................................... 35
2.6. Conclusion ................................................................................................................... 35
2.6.1. Donner les raisons qui montrent que le projet est viable ..................................... 35
2.6.2. Donner les atouts dont dispose le promoteur pour la création de l’entreprise ...... 35
2.6.3. Rappel..................................................................................................................... 35
3. ETATS FINANCIERS DANS UN PLAN D’AFFAIRES ............................................... 36
3.1 Le Plan d’investissement ................................................................................................ 36
3.2 Le Plan de financement Initial ....................................................................................... 36
3.3. Le Plan de financement à 3 ans .................................................................................... 38
3.4. Le Compte de Résultat Prévisionnel à 3 ans ................................................................ 38
Les notions fondamentales autour desquelles s’articule ce processus sont les suivantes :
.......................................................................................................................................... 38
3.4.1. Les notions de résultat et de compte de résultat .................................................... 39
3.4.2. Les postes d’un compte de résultat ....................................................................... 39
3.5. Le Plan de trésorerie ..................................................................................................... 41
3.6. Les Tableaux de remboursements d’emprunts et autres synthèses financières............. 42
4. Enjeux D’UN PLAN D’AFFAIRES POUR LE porteur de projet ................................... 43
4.1 Le Plan d’affaires, premier outil de définition de la stratégie d’entreprise et utilité...... 43
4.1.1. Le Plan d’affaires, outil de négociation................................................................. 43
4.1.2. Le Plan d’affaires, instrument de pilotage de l’entreprise..................................... 43
4.2. Les utilisateurs d’u plan d’affaires ............................................................................... 44
4.2.1. La direction de l’entreprise, responsable à long et moyen terme ......................... 44
4.2.2. Les gestionnaires .................................................................................................. 45
4.2.3. Le personnel ......................................................................................................... 45
4.2.4. Les institutions financières ................................................................................... 46
4. 3. Les enjeux d’un plan d’affaires pour les futurs partenaires de l’entreprise (banque –
CDE – fonds de garantie) ..................................................................................................... 46
4.4. RESPONSABILITE ET DUREE D’UN PLAN D’AFFAIRES ................................. 47
4.4.1. Responsabilité de l’élaboration d’un plan d’affaires ............................................. 47
4.4.2. La durée des projections d’un plan d’affaires ....................................................... 47
24
INTRODUCTION : Plan d’affaires ou Business Plan
Au cœur de toute création d’entreprise, il y a une idée d’affaires qui, parce qu’elle peut
être exploitée de manière efficace dans la perspective d’une création de richesse ou de valeur,
devient une opportunité d’affaires. Le plan d’affaires ou Business Plan désigne un document
décrivant pour une opportunité d’affaires donnée, les faits qui la valident ou la construisent, la
combinaison préconisée des moyens de production et les résultats de leur exploitation sur un
horizon donné. C’est un outil essentiel à la gestion de tout entrepreneur qui veut assurer la
réussite de son entreprise de façon structurée, quelque soit la taille. De manière générale, tout
document ou source d’information confortant l’analyse du porteur de projet ou permettant une
meilleure compréhension du projet, est inclus dans les annexes.
Très généralement associé à la création d’entreprise, le plan d’affaires n’est pas

cependant uniquement réservé à la description de la phase de démarrage. Il peut aussi être
réalisé à tout moment important de la vie d’une entreprise, notamment lorsqu’elle se prépare à
la réalisation de nouveaux projets ou à la recherche des financements complémentaires pour
asseoir son développement ou préparer sa transmission. Pour des raisons liées au contexte de
cette formation, l’utilisation du plan d’affaires ne sera pas abordée dans l’optique d’une
transmission de l’entreprise.
Seuls seront pris en compte le plan d’affaires pour la création et le plan d’affaires pour
le développement d’une entreprise, dans l’étude du contenu et de la structure d’un plan
d’affaires. Dans l’expression « plan d’affaires », le terme plan renvoie à l’idée de projection
vers le futur, de pari. Il est donc important de voir dans cet exercice, mieux qu’une projection
de souhaits irréalistes. Nous traiterons donc au-delà de la forme du plan d’affaires, de ses
enjeux pour le porteur de projet. Le plan d’affaires trouvant son intérêt davantage souligné à
travers les démarches de recherche de financement, nous traiterons de manière particulière des
enjeux d’un plan d’affaires pour les principaux partenaires de l’entreprise, notamment les
partenaires financiers et le Centre de Développement des Entreprises.
Objectifs pédagogiques
❑ Identifier et Comprendre les enjeux liés à la réalisation d’un plan d’affaires

❑ Comprendre l’articulation et le contenu d’un plan d’affaires
❑ Intégrer l’élaboration du plan d’affaires dans la démarche d’accompagnement du porteur de projet
Objectifs opérationnels
❑ Apprendre à préparer le plan d’affaires pour la création ou le développement d’une entreprise

❑ Construire les états financiers prévisionnels
25
1. CONTENU D’UN PLAN D’AFFAIRES

Bien qu’il n’existe pas de contenu standard pour un plan d’affaires, il ressort d’une
analyse des différents modèles de plans d’affaires l’existence de fondamentaux dans un plan
d’affaires. Nous traitons de l’organisation du contenu d’un plan d’affaires à travers une
présentation de l’organisation des données de base, puis soulignons à travers les états
financiers prévisionnels, les spécificités d’un plan d’affaires pour la création et d’un plan
d’affaires pour le développement de l’entreprise.
Certaines catégories d’informations reviennent de manière systématique dans tout plan

d’affaires : un résumé du projet, l’équipe entrepreneuriale et ses motivations, l’origine de
l’idée d’affaires, le marché ciblé et l’environnement concurrentiel, une présentation de l’offre
commerciale (produit ou service), les moyens de l’entreprise et leur organisation, les données
financières prévisionnelles ainsi que les annexes.
1.1. Le résumé du projet

Il s’agit d’une présentation de 15 à 20 lignes maximum décrivant succinctement le
projet : Nature de l’offre, profil et parcours du porteur de projet, marché ciblé et
positionnement de l’offre par rapport à la concurrence, les projections financières (chiffre
d’affaires prévisionnels et résultats), la nature et le montant de la demande de financement le
cas échéant.
1.2. L’équipe entrepreneuriale et ses motivations

Le porteur de projet est la clé de réussite de l’entreprise. De sa qualité, dépendra celle
du projet en cours.
Cette partie répond à la question qui est le porteur de projet : formation, parcours
professionnel récent ou pertinent au regard du projet, motivations de la création, les facteurs
ayant déclenché le projet, les points forts et points faibles du porteur de projet. Sur les points
faibles, il est utile de présenter le cas échéant le mécanisme prévu par le chef d’entreprise
pour corriger ses points faibles (formation, association avec une personne complémentaire,
…).
Lorsque le projet est porté par une équipe, la présentation de chaque membre jouant un
rôle dans le démarrage de l’entreprise est indispensable. Elle doit être complétée par celle des
motivations et des complémentarités des membres de l’équipe, de leurs motivations
communes ou des raisons qui expliquent leur engagement collectif dans le projet (amitié,
26
collègues d’une même promotion, anciens salariés d’une même entreprise, membre d’une
même famille, …).
Les informations nécessaires à cette partie sont tirées du CV détaillé de chaque associé, de la
lettre de motivation rédigée par les porteurs de projet et d’une fiche de renseignements que
chaque porteur de projet complète dans le cas d’une demande de financement.
1.3. L’origine de l’idée d’affaires et son évolution en opportunité d’affaires
D’où vient l’idée du projet ?
❑ De l’observation de l’environnement économique (analyse de la satisfaction des clients

utilisant l’offre de concurrents déjà en place, apparition de nouveaux besoins)
❑ De la recherche opérationnelle
❑ D’une invention
❑ Des voyages (découverte de nouvelles façons de satisfaire un même besoin, nouveaux
concepts)
❑ De sa formation ou de son expérience professionnelle (si on a une formation technique en
électricité, on peut envisager de créer son entreprise d’électricité générale…)
❑ De la famille (poursuite d’un métier familial)
Qu’est-ce qui fait la pertinence de cette idée d’affaires ?
❑ L’intérêt manifesté par des clients potentiels

❑ Les résultats de l’étude de marché
❑ La compétence du porteur de projet (notoriété, réseau relationnel, expérience
professionnelle), l’existence prouvée d’une demande latente
❑ L’existence d’entreprises exerçant déjà la même activité mais ne couvrant pas totalement
les besoins du marché
❑ Les résultats de tests sur le marché effectués par le porteur de projet
❑ Le porteur de projet a déjà exercé une activité dans ce domaine et peut justifier des
résultats obtenus (chiffre d’affaires, bénéfices, fichier clients, etc)
Ces informations seront en général collectées et fournies par le porteur de projet. Le

conseiller au CDE doit cependant en vérifier la pertinence et l’adéquation par rapport
au projet. (coupures de journaux et de magazines, études de marché, publications
spécialisées, lettre d’intention de clients, etc.
1.4. Le marché ciblé et l’environnement concurrentiel
27
Une présentation succincte du marché est conseillée. Elle permet au porteur de projet
de limiter son micro environnement et partant, de se donner les moyens de le satisfaire. Le
marché représente dans son sens le plus large, l’ensemble des acteurs qui sont impliqués dans
diverses opérations ou transactions relatives à un produit. Exemple, le marché du coton au
Tchad. On peut aussi retenir dans certains cas une dimension géographique au marché :
exemple le marché Dantokpa.
Pour l’entreprise, le marché est constitué de ses clients actuels ou potentiels. On

parlera de marché théorique lorsqu’il s’agit d’une estimation du potentiel de ce marché.
Dans cette rubrique, on s’intéressera principalement aux points suivants :
La clientèle
❑ Les clients ciblés (nombre, localisation, nature des besoins, validation du potentiel de
chiffre d’affaires le cas échéant)
❑ Leur localisation (le cas échéant)
❑ Les moyens et délais de paiement
❑ La zone de chalandise de l’entreprise
La concurrence
La concurrence directe (nombre, localisation, analyse des points forts et points

faibles, différenciation avec l’offre de l’entreprise)
La concurrence indirecte (nombre, localisation, analyse des points forts et points

faibles)
Les fournisseurs
❑ Les principaux fournisseurs de l’entreprise (nombre, localisation, justification des

choix)
❑ Les délais d’approvisionnement
❑ Conditions de règlement
1.5. Une présentation de l’offre commerciale (produit ou service),
Cette partie répond aux questions :
Que vais-je vendre à mes clients ? (L’offre commerciale ou politique de produit)
28
Un produit ou un service, ou une combinaison des deux. De plus en plus, les services
associés à un produit de base permettent de mieux se différencier par rapport à ses
concurrents. La définition du produit doit être claire (caractéristiques techniques, packaging).
Exemple : une ferme avicole propose des œufs et développe un service de livraison gratuit
aux clients qui commandent au-delà d’une certaine quantité
A quel prix ? (Politique de prix)
Le prix de vente proposé doit être justifié (prise en compte du coût de revient,
alignement sur la concurrence, prix psychologique, prix imposé par l’Etat, …).
Le coût de revient constitue une base minimum dans la fixation du prix de vente.
Les différentes méthodes :
❑ coût + marge
❑ Coefficient multiplicateur
❑ le calcul du point mort
❑ Concurrence
❑ Prix psychologique
Comment mon produit sera-t-il distribué ? (la politique de distribution ou de placement)
Elle comprend le choix du système de distribution et l’organisation de la vente et des

vendeurs. En phase de démarrage, ne pas éparpiller ses forces et choisir un mode de
distribution cohérent avec ses moyens et avec les produits ou services offerts et la clientèle
visée.
Les critères à prendre en compte selon le type de distribution sont principalement :
- pour le commerce de détail : le choix de l’emplacement, la qualité de l’accueil,

l’agencement et la présentation des produits, la qualité du service.
Favoriser au maximum la fidélisation de votre clientèle. Un client acquis est 2 à 3 fois

plus rentable qu’un prospect.
- pour le commerce de gros : la qualité de la force de vente, le suivi personnalisé des

vendeurs, les délais de paiement.
29
- pour la Vente par Correspondance ou le commerce électronique (e-commerce) : les

délais de livraison, la sécurisation, le suivi dans les produits, le service après-vente
(nature, qualité, délai, prix, etc..), le mode de financement (crédit, délai d’encaissement).
Comment vais-je Communiquer ? (Politique de communication)
Objectifs marketing
Objectifs de communication Choix des

cibles
Choix des cibles
Choix des moyens de communication
Message Médias (type de

ce que l'on dit média)
comment on le dit choix des supports
calendrier
Contrôle de l’efficacité
1.6. Les moyens de l’entreprise et leur organisation
❑ Moyens immobiliers
Description des locaux de l’entreprise (types, surface, installations nécessaires, mises aux normes
obligatoires…)
❑ Immobilisations incorporelles
Brevets, licences, fonds de commerce, droit au bail…
❑ Moyens mobiliers
Description du matériel nécessaire, mode d'acquisition, coût validé par des devis
30
❑ Moyens humains
Les personnes nécessaires au fonctionnement de l’entreprise (y compris le porteur de projet)
en précisant leurs profils de compétences, les fonctions, les salaires bruts prévus ainsi que la
répartition des tâches.
❑ Moyens financiers (montant des apports et des emprunts, trésorerie de l’entreprise déjà
en activité)
1.7. Les données financières prévisionnelles
Elles se composent du Budget des investissements, du tableau des amortissements, du

plan de financement initial, du plan de financement à 3 ans et du compte de résultat
prévisionnel.
Un point spécifique sera fait sur l’explication de la formation du chiffre d’affaires la

première année et sa progression les années suivantes. Cette partie pourra également être
dotée d’une analyse succincte des prévisions de chiffre d’affaires.
1.8. Les annexes
Informations sur les personnes
CV détaillé + Descriptif de la formation initiale, copie pièce d'identité

Fiche de renseignements sur la situation personnelle
RIB
Attestation sur l'honneur de non-interdiction bancaire
Justificatifs d'apports (attestation bancaire + factures réglées)
Informations sur l’entreprise (ou sur le projet)
Projet de statuts
Copie bail
Factures et devis des investissements
Documents des fournisseurs (plaquettes, devis)
Documents des clients (lettre d'intention, bons de commande)
Extrait de comptabilité (entreprises en développement).
31
2. STRUCTURE D’UN PLAN D’AFFAIRES

La structure globale d’un plan d’affaires diffère peu, qu’il s’agisse d’un plan d’affaires
pour la création d’une entreprise ou d’un plan d’affaires relatif au développement. Nous
traiterons donc de façon uniforme la structure d’un plan d’affaires pour les aspects non
financiers, qu’il s’agisse de création ou de développement d’entreprise. Le traitement des
parties financières tient compte en revanche des spécificités de chaque situation.
2.1. Sous dossier juridique
2.1.1. Profil de l’entreprise
DENOMINATION :
……………………………………………………….....…
FORME JURIDIQUE :
…………………………………………………………….
DATE DE CREATION :
…………………………………………………………….
OBJET SOCIAL :
……………………………………………………………..
SIEGE SOCIAL : ………………………………………………….
N° RCCM :………………………………………………….
2.1.2. Présentation du promoteur et le pouvoir de signature

(joindre CV si possible)
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
2.2. Sous dossier étude de marché
2.2.1. Analyse de l’offre
 L’environnement général et immédiat, économique, démographique, politique et

socio culturel
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………
…………………………………………………..…
 La concurrence
……………………………………………………..
32
2.2.2. Analyse de la demande
 Clientèle cible
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
 Comportement d’achat
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………
………………………………………………………
2.2.3. Le plan marketing ou stratégie commerciale
 Politique de Produit
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
..........................................................................................
 Politique de Prix
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…….
 Politique de Placement ou de distribution

…………………………………………………………………………………………………
…………...….…..
 Politique de Promotion ou de communication

…………………………………………………………………………………………………
……………….…...
2.3. Sous dossier technique (documents à joindre)
2.3.1. La description du processus d’importation des matières

premières
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………… …………………………………
33
2.3.2. La description du site

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
2.3.3. Le processus de production

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
2.3.4. Les besoins en équipements techniques
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
2.3.5. Le planning de réalisation

.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
2.4. Sous dossier organisationnel
2.4.1. L’organisation
 Les Ressources Humaines

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
…
 L’organigramme.
2.4.2. L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et

menaces
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
2.5. Sous dossier financier

2.5.1. Les données et options de base
2.5.2. La structure de l’investissement
34
2.5.3. La structure du financement

2.5.4. L’analyse des produits d’exploitation (pour mémoire)
2.5.5. Le Compte de Résultats prévisionnels (pour mémoire)
2.5.6. Le bilan de départ et le bilan prévisionnel (pour
mémoire)
2.5.7. Le plan de financement
2.5.8. L’analyse de la situation financière par les ratios
2.5.9. La synthèse : fiche de projet et évolution de la trésorerie
2.6. Conclusion
2.6.1. Donner les raisons qui montrent que le projet est viable
2.6.2. Donner les atouts dont dispose le promoteur pour la

création de l’entreprise
(Qualification, expérience, niveau d’investissement disponible, surface financière, etc.)
2.6.3. Rappel
35
3. ETATS FINANCIERS DANS UN PLAN D’AFFAIRES
3.1 Le Plan d’investissement
 PLAN D’INVESTISSEMENT AU DEMARRAGE
Investissements en Montant HT TVA Références Date d’acquisition

immobilisations Devis/Facture
Frais
d’établissement
Droit d’entrée
Franchise
Matériel de cuisine
Mobilier
….
TOTAUX
Source : adapté de Créer ou Reprendre une entreprise, APCE, 2002.
 TABLEAU DES DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS
IMMOBILISATIONS Type Durée DOTATION DOTATION DOTATION

d’amortissement de vie ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3
TOTAL DES
AMORTISSEMENTS
3.2 Le Plan de financement Initial
BESOINS DURABLES RESSOURCES DURABLES
ELEMENTS MONTANTS HT ELEMENTS MONTANTS HT

Immobilisations incorporelles Capital social/ Apport perso
Immobilisations corporelles Comptes courants d’associés
36
Immobilisations financières Prêts d’honneur

Besoin en Fonds de Roulement Emprunts à LMT
(BFR)
TVA immobilisations Crédit relais TVA
(…) Subventions d’investissement
(confirmées avant le démarrage)
TOTAL DES BESOINS TOTAL RESSOURCES
Le besoin en fonds de roulement
Nature du BFR :
• Quelle somme dois-je immobiliser pour financer de manière permanente mon cycle
d’exploitation ? (Durée du crédit-clients, délai de paiement des fournisseurs, volume
de stocks nécessaires ; montant des charges de structure à financer avant d’encaisser
les premiers règlements des clients)
• Vais-je devoir accorder un délai à certains clients (montant des créances, durée
moyenne du crédit)
• Mes fournisseurs sont-ils disposés à m’accorder des délais de paiement ?
Règle fondamentale d’équilibre financier :

Les besoins durables de l’entreprise doivent être financés avec des ressources durables
(apports en fonds propres, emprunts à moyen et long terme)
Le banquier n’a pas vocation à financer le BFR au démarrage de l’entreprise. Ce besoin

doit être couvert par des fonds propres, des prêts d’honneur ou par un PCE …
Le Bilan Initial (pas nécessaire dans le cas d’un dossier de développement)

Bilan de l’entreprise … au 1er janvier 2009
ACTIF PASSIF
ELEMENTS Montant Montant ELEMENTS Montants Nets
s Bruts s nets
Immobilisations Capital social/ Apport perso
incorporelles
Immobilisations Comptes courants d’associés
corporelles
37
Immobilisations Subventions
financières d’investissement (confirmées
avant le démarrage)
Stocks et encours Prêts d’honneur
Créances clients Emprunts à LMT
Disponibilités Crédit CT
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF
3.3. Le Plan de financement à 3 ans
Dans le cas d’une entreprise en développement, la colonne démarrage correspond à la

situation de l’entreprise au début de l’année en cours ou de l’exercice comptable, et la
colonne fin de l’exercice permet de prendre en compte les projections sur les restants à
parcourir jusqu’à la fin de l’exercice comptable
Les Besoins en immobilisation sont inscrits pour leur valeur hors taxe dans le plan de
financement. Il s’agit de la partie durable de ces besoins, la TVA qui vient s’ajouter à leur
montant HT étant généralement déductible. La TVA doit être introduite dans les besoins et
trouver son financement dans du financement de court terme.
3.4. Le Compte de Résultat Prévisionnel à 3 ans
Le bilan indique à la fin d’un exercice le résultat de l’entreprise (bénéfice ou perte),

mais il ne montre pas comment s’est formé ce résultat. Dans la réalité, l’entreprise a acheté
des marchandises ou des matières premières qu’elle a transformées. Pour cela elle a dépensé
en achats auprès des fournisseurs, elle a dû consommer des prestations auprès des tiers
(bailleur, assureur, agence de publicité, expert-comptable, sous-traitant, etc.), elle a payé des
salaires et charges sociales, payé des impôts, usé son matériel (amortissements), payé des
intérêts sur les emprunts effectués, etc.
Les notions fondamentales autour desquelles s’articule ce

processus sont les suivantes :
Exercice comptable
Il s’inscrit dans une période limitée appelée exercice comptable. Ce dernier dure en
général 12 mois, mais le premier exercice peut être inférieur à 12 mois pour si l’entreprise
souhaite faire coïncider son année comptable avec l’année civile.
Notions de charges et de produits

38
Les opérations d’exploitation doivent être distinguées entre charges et produits

Les charges/dépenses effectuées ou constatées (comptes de charges)
Les produits encaissés ou constatés (comptes de produits)
NIVEAUX CHARGES PRODUITS

Exploitation Charges d’exploitation Produits d’exploitation
Financier Charges financières Produits financiers
Exceptionnel Charges exceptionnelles Produits exceptionnel
Les montants sont enregistrés HT, ce qui signifie que la TVA n’a pas à première vue
d’incidence directe sur le résultat de l’entreprise (taux de TVA = 18 %).
Le compte de résultat découle d’une application de principes et des techniques issus de

la comptabilité générale (principe de la partie double, saisies des écritures dans les journaux
de l’entreprise, etc.)
3.4.1. Les notions de résultat et de compte de résultat
Qu’est ce que le résultat d’une entreprise ?
Le résultat d’une entreprise (bénéfice ou perte) au bout d’un exercice comptable donné
est la différence entre la somme de ses produits (ce qu’elle a vendu ou fabriqué pour elle-
même) et celle qu’elle a consommé pour réaliser ce niveau de ventes. L’ensemble des
produits d’exploitation constitue le chiffre d’affaires de l’entreprise.
3.4.2. Les postes d’un compte de résultat
Le chiffre d’affaires Ventes de marchandises, prestations de

services, ventes de produits fabriqués
Le coût d’achat des stocks vendus (SI + A – (Stock initial + Achats – Stock final) ou
SV) Achats + variations de stocks
Les charges externes Loyer, honoraires, publicité, frais d’entretien
et de réparations, transports, téléphone,
personnel intérimaire, assurances, services
bancaires, petit matériel, etc.
Les charges de personnel Salaires bruts + cotisations sociales
Impôts et taxes Taxe d’apprentissage, taxe professionnelle,
Les dotations aux amortissements et Amortissements des immobilisations inscrites
provisions au bilan, provisions sur éléments d’actif non
amortissables (stocks, titres)
Les charges financières Intérêts des emprunts
39
Les produits exceptionnels Cessions d’actifs, …

Les charges exceptionnelles Sorties des éléments cédés
Le résultat d’exploitation Il indique la capacité de l’entreprise à créer de
la richesse par ses activités industrielles et/ou
commerciales, indépendamment de son mode
de financement (emprunts/fonds propres) et
de.
Le résultat financier Il renseigne sur le rôle spécifique joué par
l’activité financière pendant l’exercice.
Le résultat courant avant impôts Il mesure la part des opérations « normales »
de l’entreprise, c’est-à-dire celles qui
correspondent à son objet social.
Le résultat exceptionnel Il mesure la différence entre les gains
réalisant en dehors de l’activité normale de
l’entreprise. M. Toumaï qui est vendeur de
poisson à Ndjamena a revendu 150 000 FCFA
une chambre froide qui faisait double emploi
et qui avait dans les documents de l’entreprise
une valeur de 25 000 FCFA. Il réalise par
cette opération qui ne fait pas partie de son
objet social un résultat exceptionnel de 150
000 F – 25000 F = 125000 F
L’Impôt sur les bénéfices IR OU IS suivant la forme juridique
Le résultat de l’exercice
Autre présentation du Compte de résultat
Coût d’achat
des M/ses
vendues
Chiffre
Salaires + charges d’affaires
sociales
Intérêts
Impôts
Amortissements
Bénéfice
40
3.5. Le Plan de trésorerie
Le plan ou budget de trésorerie est un document qui recense les prévisions

d’encaissements ou de décaissements de l’entreprise sur une période donnée, dans le but
d’évaluer la position de la trésorerie à des intervalles réguliers, en général le mois. Ce
document indique mois après mois le solde Encaissements/Décaissements, ainsi que la
situation cumulée de la trésorerie.
41
Afin de différencier le budget de trésorerie des autres états financiers prévisionnels, il

est important de souligner quelques notions fondamentales ou de base. On rappellera aussi les
règles d’équilibre de la trésorerie. Nous aborderons enfin l’élaboration d’un budget de
trésorerie en nous appuyant sur les données du cas « Chari Cosmetics »
RAPPEL DE NOTIONS DE BASE
Toutes les dépenses soumises à la TVA doivent être enregistrées TTC.
Le budget de trésorerie n’est pas la traduction mensuelle du compte de résultat. Il n’est

donc pas l’équivalent d’un compte de résultat divisé par 12 pour les raisons suivantes :
❑ L’incidence de la TVA (les dépenses et recettes sont enregistrées TTC)

❑ Les décalages entre encaissements et décaissements sont pris en compte.
Il en est ainsi des délais de paiement accordés par l’entreprise à ses clients et de ceux
que lui accordent ses fournisseurs.
Ceci peut entraîner un écart entre les montants prévus dans le compte de résultat et
ceux du plan ou budget de trésorerie.
Dans le cas d’une entreprise en développement, le solde initial du plan de trésorerie doit
refléter la position de la trésorerie du mois précédent (banque + caisse). Lorsqu’un
relevé bancaire peut être obtenu, le solde initial sera le montant du dernier relevé
bancaire connu. En l’absence de compte bancaire, il appartiendra au porteur de projet
de prouver l’existence de la trésorerie déclarée (livre de caisse, inventaire personnel
attesté sur l’honneur, etc.).
3.6. Les Tableaux de remboursements d’emprunts et autres synthèses financières
42
4. Enjeux D’UN PLAN D’AFFAIRES POUR LE porteur de projet

Même s’il est parfois perçu comme lourd dans sa mise en œuvre, le plan d’affaires reste
un outil de première importance pour la création ou le développement d’une entreprise.
L’intérêt de ce document est d’une première évidence pour le porteur de projet mais aussi
pour les partenaires de l’entreprise.
4.1 Le Plan d’affaires, premier outil de définition de la stratégie d’entreprise et

utilité
4.1.1. Le Plan d’affaires, outil de négociation
La rédaction du plan d’affaires permet au chef d’entreprise de déterminer les besoins à

financer pour le démarrage de l’entreprise ou le lancement de son projet. Cette étape lui
permet de faire le point sur les demandes à formuler aux tiers externes :
❑ Compétences complémentaires
❑ Ressources à mobiliser (nature, montant)
Le travail de simulation des prévisions financières permet de donner un aperçu de la

rentabilité de l’entreprise. Le porteur de projet peut ainsi aborder les négociations avec les
financiers et les autres partenaires, éclairé par son analyse préalable à travers la préparation du
plan d’affaires.
Dans la mesure où il reste maître de la préparation de son plan d’affaires, le porteur

dispose d’une latitude importante dans les négociations à engager avec ses investisseurs
potentiels pour des financements bancaires ou des apports en capital.
4.1.2. Le Plan d’affaires, instrument de pilotage de l’entreprise
Le plan d’affaires constitue le premier outil de planification stratégique et

opérationnelle de l’entreprise. Pour l’entreprise en développement, il est également un fil
conducteur dont le chef d’entreprise pourra se servir pour apprécier les écarts entre les
réalisations et les prévisions.
43
Sur le plan stratégique, ce document indique les grandes orientations du chef

d’entreprise compte tenu de son analyse de l’environnement, de ses moyens et de ses
objectifs. Il porte donc en lui, les bases de l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
Sur le plan opérationnel, le plan d’affaires est un outil de mise en perspective de la vie
de l’entreprise. L’agencement des moyens est schématisé dans le plan d’affaires. Le chef
d’entreprise dispose ainsi d’une base utile pour apprécier l’efficacité de ses choix d’allocation
des moyens. La préparation du plan d’affaires peut contribuer à mettre en évidence des
incohérences éventuelles dans l’organisation.
Ainsi, le plan d’affaires peut être utile à plusieurs égards comme l’illustrent les éléments
ci-dessous :
➢ se donner des cibles à atteindre par la formulation de résultats d’affaires ;

➢ vérifier la faisabilité des objectifs convoités (évaluer le risque) ;
➢ faire converger l’ensemble de l’entreprise vers des objectifs communs ;
➢ susciter l’adhésion des dirigeants et du personnel ;
➢ disposer d’un plan de travail opérationnel ;
➢ évaluer la performance annuelle à partir d’indicateurs précis ;
➢ disposer d’une argumentation pour avoir accès à un financement.
Cependant, encore aujourd’hui trop d’entrepreneurs, en particulier les propriétaires

uniques, sous-estiment toute la portée d’un plan d’affaires. Ils considèrent celui-ci comme un
exercice individuel qu’ils partageront par la force des choses avec le représentant de leur
institution financière lors de la demande d’un prêt, alors que le plan d’affaires s’adresse à une
clientèle plus large.
4.2. Les utilisateurs d’u plan d’affaires

Un plan d’affaires vise la direction de l’entreprise, les gestionnaires, le personnel et les
institutions financières.
4.2.1. La direction de l’entreprise, responsable à long et moyen

terme
Le plan d’affaires, tant dans sa phase d’élaboration que dans sa réalisation, forcera la direction
à ne pas gérer qu’au quotidien. Le ou les dirigeants devront prendre du recul face à leur
gestion courante, évaluer les impacts de leurs décisions sur l’avenir de l’entreprise, tout
comme ils devront s’engager à court terme dans les activités dont les retombées ne se
manifesteront que dans six (06) ou douze (12) mois, mais qui sont nécessaires à la réalisation
des objectifs et résultats d’affaires.
44
Enfin, puisque le plan d’affaires est tout un exercice structuré de planification, la direction
devra, dès le départ, définir des indicateurs et se donner des mécanismes de suivi ou de
contrôle.
C’est la mesure régulière de ces indicateurs et du degré d’atteinte des objectifs qui permettra à
la direction d’apporter les ajustements requis pour réaliser les objectifs et les résultats
d’affaires.
Seule une discipline personnelle et une gestion rigoureuse peuvent donc assurer une arrivée à
la destination prévue. Car, planifier sans contrôler est non seulement inutile, mais cela peut
devenir dangereux pour les entrepreneurs qui se croient en sécurité en ayant en main un
document de planification.
4.2.2. Les gestionnaires

Lorsque la taille de l’entreprise justifie la présence de gestionnaires à la tête de département,
le plan d’affaires devient un guide de gestion. Il viendra clarifier les rôles et responsabilités de
chacun, les résultats attendus des départements, ainsi que la nature des relations fonctionnelles
entre ceux-ci. De plus, le plan d’affaires vient grandement faciliter l’exercice de la délégation.
En connaissant les orientations à long terme de l’entreprise, ses objectifs et les résultats
d’affaires à atteindre, et surtout les indicateurs de performance, les gestionnaires sont alors en
mesure d’ajuster leurs comportements et de prendre les décisions à leur niveau sans devoir
sans cesse référer à la direction pour les situations courantes et les problèmes mineurs.
Cette dernière est ainsi libérée pour mieux intervenir sur les problématiques à moyen et long
terme, entre autres sur le développement d’affaires, fonction trop souvent oubliée par les
entrepreneurs pris par les préoccupations quotidiennes. Cette délégation sera possible, et
surtout appropriée, dans la mesure où la direction aura traduit ses orientations et ses objectifs
spécifiques pour chaque gestionnaire, et que des mécanismes d’évaluation régulière auront été
mis en place, et qu’ils seront suivis rigoureusement
4.2.3. Le personnel
Le personnel est également un client important du plan d’affaires dans la mesure où la
direction lui en communique les principaux éléments du contenu. En prenant connaissance
des orientations de l’entreprise, le personnel réalise que la direction possède une vision, sait
où elle veut aller et comment s’y rendre, ce qui signifie pour le personnel stabilité et sécurité
d’emploi.
De plus, en étant informé des objectifs spécifiques à son département, le personnel comprend
comment il peut supporter son supérieur et, élément encore plus significatif, il est en mesure
de comprendre en quoi sa contribution peut aider au succès de son entreprise. C’est un aspect
45
qui contribue au développement du sentiment d’appartenance, en particulier si le

renforcement positif n’est pas une pratique courante chez le supérieur ou la direction.
4.2.4. Les institutions financières

Le plan d’affaires sera utile aux institutions financières, et sans doute encore plus à
l’entrepreneur lorsqu’il les approchera pour un emprunt, une ligne de crédit ou tout autre
soutien financier. Avant d’accorder un prêt, une institution financière évalue son risque et fixe
le taux d’intérêt en conséquence.
Un plan d’affaires bien structuré, avec des prévisions financières réalistes qui s’appuient sur
de bons arguments bien documentés, inspirera confiance au banquier, le sécurisera en quelque
sorte face au risque et aura sûrement une influence favorable sur le taux d’intérêt exigé.
Enfin, en présentant régulièrement les bilans d’évolution de son plan d’affaires à l’institution
financière, démontrant ainsi sa gestion rigoureuse, l’entrepreneur facilitera l’obtention des
crédits additionnels pour financer des investissements requis par la croissance de son
entreprise.
4. 3. Les enjeux d’un plan d’affaires pour les futurs partenaires de l’entreprise
(banque – CDE – fonds de garantie)
Dans sa relation avec les différents partenaires, le plan d’affaires est un outil de liaison
et de communication. Outil de liaison dont la réalisation construit et justifie les échanges qui
s’établissent entre le CDE – la Banque – et le Fonds de Garantie.
La qualité d’implication du porteur de projet dans la préparation du plan d’affaires est
de nature à permettre un meilleur accompagnement par les services du CDE dont la prise de
position à travers un avis sur le projet est un engagement fort vis-à-vis du fonds de garantie et
indirectement vis-à-vis de la banque qui suit le projet.
Pour les différents partenaires, c’est un document qui permet de prendre position sur le
dossier. La forme et le fond doivent être donc de nature à retenir leur attention. L’insertion de
quelques images en relation avec le projet (maquette de produits, extraits de catalogues
fournisseurs, photo du local), constitue autant de détails qui peuvent influencer positivement
l’attitude du partenaire lors de l’analyse du projet. Bien évidemment, la forme ne suffirait
jamais à faire ignorer ou oublier le fond.
En somme, le plan d’affaires est un document clé dans la démarche de création ou de

développement d’une entreprise. Nous avons mis en relief le contenu et la structure d’un plan
d’affaires ; et présenté les états financiers prévisionnels qui en constituent souvent la clé de
voûte. Ce document permet au chef d’entreprise de formaliser sa stratégie au démarrage ou
avant le lancement du projet de développement. La préparation d’un plan d’affaires est aussi
pour le chef d’entreprise un document de planification opérationnelle. Il est pour les différents
46
partenaires de l’entreprise, un outil de liaison, un support dont l’analyse fondera leur décision
à l’égard du projet.
4.4. RESPONSABILITE ET DUREE D’UN PLAN D’AFFAIRES
4.4.1. Responsabilité de l’élaboration d’un plan d’affaires

La responsabilité de l’élaboration et de la mise en oeuvre d’un plan d’affaires incombe à la
direction. Selon la taille de l’entreprise, celle-ci pourra se faire assister par les gestionnaires.
Elle pourra aussi utiliser des consultants externes pour réaliser tout le plan d’affaires ou
certaines parties plus spécialisées, études de marchés, les stratégies marketing ou financières,
ou pour réaliser des prévisions financières comme les immobilisations ou les investissements.
4.4.2. La durée des projections d’un plan d’affaires

La durée des projections d’un plan d’affaires peut être variable pour diverses raisons. Pour
une jeune entreprise, la durée sera de deux (02) ou trois (03) ans, car trop de facteurs
incertains doivent être pris en considération.
Pour une entreprise bien établie, possédant un historique d’affaires bien documenté, la durée
pourra être de trois (03) à cinq (05) ans. Il est difficile de planifier au delà de cinq (05) ans car
les comportements du marché et les facteurs influençant l’environnement sont peu
prévisionnels aussi longtemps à l’avance. A l’inverse, un plan d’un (01) an n’aura pas assez
de perspective pour ajuster l’entreprise à tous les objectifs, et les institutions financières
seront plus craintives car leurs risques sont répartis sur une trop courte période.
47

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CREATION ET GESTION D’ENTREPRISE & BUSINESS PLAN

CREATION ET GESTION D’ENTREPRISE

Pr. QUENUM C. Venant Célestin

I Définition du projet et de la gestion de projet ......................................................................... 4

2.4.1. L’organisation ...................................................................................................... 34

I Définition du projet et de la gestion de projet

- se caractérise par un début et une fin clairement identifiée,

I-2 Définition de la gestion des projets

rapport aux prévisions ou de risques ; la direction de projet est responsable de la bonne

I-3 Interaction « formulation – résolution » d’un problème de gestion de

II-I La place du projet dans la structure de l’entreprise.

II-2 LES ACTEURS .

III - LA PRISE EN COMPTE DU RISQUE DANS LA GESTION DU

III –1 L’ANALYSE QUALITATIVE DU RISQUE

 IMPRECISION DE CRETAINE TACHES

 MANQUE DE MAITRISE DES PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT ET DE SUIVI DU PROJET

 AUTRES CAUSES DE RISQUES INTERNES :

 PREVISIONS COMMERCIALES ERRONEES

 RISQUES D’INDISPONIBILITEDES RESSOURCES REQUISES

 MAUVAISES DEFINITION DU POTENTIEL PRODUCTIF PREVISIONNEL

 AUTRES CAUSES D’INDISPONIBILITE DES RESSOIRCES REQUISES

 RISQUES DE REPONSES INAPPROPRIEES

A moins d’avoir les moyens d’autofinancer intégralement son projet, l’entrepreneur a

TABLEAU DE FINANCEMENT D’UN PROJET

V- ANALYSE DE LA RENTABILITE FINANCIERE D’UN PROJET

VI- OUTILS , METHODES ET CRITERES D’ANALYSE DE RENTABILITE FINANCIERE

Délai de récupération : T = 2,57 années

VII- MONTAGE DE DOSSIER DE PROJET

Si oui, précisez pour chaque emploi en tant que salarié :

B- CREATION DE VOTRE ENTREPRISE

C- DECRIVEZ VOTRE PROJET (OU SERVICE)

QUESTIONS REPONSE MONTANT

77 Total de vos besoins : =

78 Apport personnel en argent : _

80 NATURE DES GARANTIE PERSONNELLES Montant

Comment la teniez- vous ?

VIII - TESTER LA RENTABILITE DE VOTRE PROJET

- Estimation de votre chiffre d’affaires par an

AUTREMENT DIT, IL DOIT :

Fixer ses propres objectifs

Maintenir son esprit en éveil

SYNTHESE DES ETAPES D’UN PROJET

Exigences extérieures :définir les points obligés

LE BUSINESS MODEL OU MODELE

RAPPELS SUR LE CONCEPT DE PLAN D’AFFAIRES,

2.4.1. L’organisation ...................................................................................................... 34

INTRODUCTION : Plan d’affaires ou Business Plan

Très généralement associé à la création d’entreprise, le plan d’affaires n’est pas

❑ Identifier et Comprendre les enjeux liés à la réalisation d’un plan d’affaires

❑ Apprendre à préparer le plan d’affaires pour la création ou le développement d’une entreprise

1. CONTENU D’UN PLAN D’AFFAIRES

Certaines catégories d’informations reviennent de manière systématique dans tout plan

1.1. Le résumé du projet

1.2. L’équipe entrepreneuriale et ses motivations

1.3. L’origine de l’idée d’affaires et son évolution en opportunité d’affaires

D’où vient l’idée du projet ?

❑ De l’observation de l’environnement économique (analyse de la satisfaction des clients

Qu’est-ce qui fait la pertinence de cette idée d’affaires ?