Mag S1 Conduite Du Changement Stratégique

GO FUTURE
EM NORMANDIE MAG
2021 - 2022
Conduite du changement
stratégique
Nina Agboton
SITUATION STRATÉGIQUE LE DIAGNOSTIC LA CONCEPTION

INITIALE STRATÉGIQUE DE LA STRATÉGIE
LES TYPES DE CHANGEMENT LES LEVIERS LE DÉPLOIEMENT CONTRÔLE

STRATÉGIQUE DU CHANGEMENT STRATÉGIQUE STRATÉGIQUE
EM Normandie Business School 1

Conception / production
em-normandie.com
Auteur : Nina Agboton

Ingénierie : Direction de l’innovation et des technologies éducatives - QUALIA éditions
Réalisation
ingenium-elearning.com
2 EM Normandie Business School

Édito
B
onjour, je suis Nina AGBOTON, votre professeure pour ce
module de conduite du changement stratégique.
Je suis conseillère en création d’entreprise au CIDFF (Centre d'Information
sur Les Droits des Femmes et des Familles) Gironde. J’accompagne des
entrepreneurs en accompagnement individuel, depuis l’idée jusqu’au développement.
J’anime des formations de préparation à l’installation auprès des futurs

créateurs ou repreneurs d’entreprise, mais aussi après la création sur des
sujets stratégiques dans plusieurs domaines : le bien être, les services
financiers, la restauration, le coaching, les métiers de l’artisanat etc.
J’interviens auprès des chefs d’entreprise sur des sujets comme : définir sa vision
sur 5 ans, s’adapter face à un environnement qui change, une concurrence
soudaine, sur des problématiques de prix spécifique, ou pour se diversifier sur de
nouveaux métiers... Ces interventions couvrent notamment les volets du
management, du droit ou encore des ressources humaines,
que nous évoquerons dans ce module.
Je vous souhaite à tous un très bon apprentissage.
Nina AGBOTON

Intro
B
onjour, et bienvenue dans ce cours de dont les manifestations peuvent être de quatre
conduite du changement stratégique. Ce types : un changement de leadership, une
cours se décompose en sept séquences. modification de la perception que l’organisation
a de son environnement, une modification de
Dans la première séquence, nous verrons la nature et de la qualité des ressources dont
ce qu’est la stratégie et les niveaux elle dispose et une modification des objectifs à
d’intervention de la mise en œuvre originelle long terme. Il convient de choisir les leviers de
de la stratégie au sein des entreprises. changement qu’il est possible d’actionner, sachant
La deuxième séquence portera sur le diagnostic que la plupart des opérations de changement
stratégique, en quoi il consiste, et comment adapter réussies reposent sur plusieurs leviers.
votre stratégie face à votre environnement.
Le module s’organise donc autour de Le déploiement des stratégies, objet
deux axes : Le diagnostic sectoriel de notre sixième séquence,
et le diagnostic interne. consiste ainsi en une cascade
d’actions, selon un processus
Dans la séquence 3, nous précis. Une fois la stratégie
aborderons la conception définie, il est primordial de la
de la stratégie. Le dirigeant partager au plus bas niveau
doit concevoir une stratégie et auprès de l’ensemble
en rapport avec son des acteurs de l’entreprise.
environnement c’est-à-dire le Il y a 3 points essentiels qui
marché sur lequel l’entreprise se permettent de comprendre
positionne, la concurrence, le public le déploiement stratégique.
auquel elle s’adresse, l’économie de 1. L’évaluation des stratégies en
sa zone d’activité, le profil de ses équipes termes de faisabilité et de pertinence
professionnelles, la formation et la motivation 2. l’adéquation entre stratégie et
de ses employés afin d’atteindre ses objectifs. structures organisationnelles
3. le pilotage du changement stratégique.
Nous verrons dans la séquence 4, les types de
changement stratégique. Une fois que la stratégie Enfin, dans la septième séquence, nous
est définie, il faudra faire en sorte qu’elle se traduise aborderons les points suivants :
en actions. Gérer le changement, c’est avant tout 1. Présentation du contrôle de gestion stratégique,
s’assurer que ceux censés l’appliquer y adhèrent caractéristiques stratégiques et opérationnelles
et le mettent effectivement en œuvre. Ce thème 2. Le Balanced Scorecard, un instrument du
sera consacré à la manière dont les managers contrôle de gestion stratégique version médiane
peuvent conduire les membres d’une organisation 3. Les Tableaux de Bord stratégiques
à déployer un changement stratégique. du Capital Intellectuel
Une fois que le type de changement est identifié 4. Les dynamiques organisationnelles sous-jacentes
et adopté, il peut encore évoluer. La cinquième à la mise en place de tableaux de bord stratégiques
séquence porte sur les leviers du changement.
Un changement stratégique est un changement Et maintenant, commençons !

Sommaire
06 Situation stratégique initiale 62 Les types de
08 Généralité sur la stratégie
changement
stratégique
14 Les niveaux d’intervention stratégique initiale
76 Les leviers du
06 changement
80 Le changement
stratégique
84 L’évolution des
ressources humaines dans
la gestion du changement
88 Les leviers du
changement
100 Le déploiement
stratégique
25 Le diagnostic stratégique 100

27 Le diagnostic sectoriel
36 Le diagnostic interne
41 La conception de la stratégie 121 Contrôle

stratégique
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Dossier
Situation
situa
stratÉgique
stratégique
initiale

Introduction
On considère la stratégie suggère donc domaines, notamment à celle des
généralement que le une guerre contre les concurrents entreprises. Elles développent
concept de stratégie dans laquelle le général en chef des stratégies selon leur propre
remonte à Sun Tzu, conduit son armée à la victoire corpus théorique et pratique, bien
auteur de l’art de pour le compte des citoyens. distincte de la stratégie militaire.
la guerre au IVè L’analogie entre stratégie Ce constat nous amène à poser
siècle avant J-C. militaire et stratégie entreprise la question suivante : quelle est
ne manque pas d’intérêt. la mise en œuvre originelle de la
stratégie au sein des entreprises ?
L’entreprise mène une guerre
quotidienne contre ses Pour répondre à cette question
concurrents tout en étant l’étude se fera comme suit:
dirigée par un responsable
d’équipe qui emmène Dans la première partie, nous
et motive ses collaborateurs parlerons de la stratégie de
à conquérir de nouveaux manière générale, en passant par
marchés, dans le but de faire sa définition selon des auteurs
du profit et d’être leader et la définition de quelques
sur le marché pour le notions rattachées à la stratégie.
compte des actionnaires.
La deuxième partie consistera à
Le mot stratégie quant à lui vient La stratégie, bien qu’elle ait montrer les situations stratégiques
du mot grec STRATEGOS vu le jour dans le domaine initiales en passant par les
qui signifie : « armée en ordre militaire, s’est imposée à d’autres niveaux d’intervention de la
de bataille » et AGEIN qui domaines. En effet depuis mise en œuvre originelle de la
signifie « conduire ». les années 1960 cette notion stratégie au sein des entreprises.
Par étymologie militaire, a été extrapolée à d’autres

Partie 1
Généralité
sur la stratégie

Généralité sur la stratégie
Définitions
de la stratégie
Quelques définitions Cette définition permet d’identifier
deux niveaux de stratégie :
de la stratégie
• La stratégie de groupe ou corporate strategy
O
n trouve dans la littérature managériale consistant dans le choix du ou des domaines
un très grand nombre de définitions d’activité de l’entreprise. L’entreprise s’engage alors
différentes de la stratégie d’entreprise. dans un secteur plutôt qu’un autre ;
• La stratégie concurrentielle ou business

Selon le STRATEGOR (2019), strategy consistant dans le choix des actions et
« Élaborer une stratégie c’est

des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un
choisir les domaines d’activité

positionnement lui permettant de faire face aux
concurrents du secteur. Il s’agit donc du choix
dans lesquels l’entreprise entend d’allocation de ressources, d’investissement
être présente et allouer les

ou désinvestissement qui font la stratégie.
ressources de façon à ce qu’elle s’y

maintienne et s’y développe. »

Selon Desreumaux (1992) Pour Chandler (1989), la stratégie est :
« La stratégie est l'ensemble des actions « la détermination des buts et objectifs

spécifiques devant permettre d'atteindre à long terme d’une entreprise et le choix
les buts et objectifs en s'inscrivant dans des actions et l’allocation des ressources
le cadre de missions et de la politique nécessaires pour les atteindre. »
générale de l'entreprise. »
Elle consiste en deux choses : Il s’agit donc d’un processus consistant à fixer
des objectifs à long terme ; choisir le plan
• Premièrement, à préciser les activités d’action adéquat permettant d’atteindre les
spécifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les objectifs fixés ; allouer les ressources nécessaires
couples marchés, produits ou les triplés produits, afin de concrétiser le plan d’action.
marchés, technologies sur lesquelles l'entreprise
concentrera ses efforts.
En nous référant à Porter (1982),
• Deuxièmement, à définir le portefeuille la stratégie désigne
« l’art de construire des avantages

d'activités de l'entreprise qu'il convient
d'équilibrer en termes de rentabilité, de
concurrentiels durablement
risques et de perspectives de développement,
défendables. »
à préciser le mode de développement qui
sera utilisé, c'est-à-dire, l'expansion en volume,
l'extension géographique, l'intégration verticale,
la diversification des produits ou au contraire
la focalisation sur une activité. Les choix L’auteur met l’accent sur la notion de l’avantage
stratégiques doivent être guidés par la recherche concurrentiel. Pour lui, une stratégie doit
de synergies entre les activités de l'entreprise. permettre à l’entreprise de construire, garder
et développer un avantage concurrentiel lui
concédant de faire face à la concurrence.
Ainsi, nous pouvons résumer la

notion de stratégie comme étant
les moyens mis en place par
l’entreprise afin d’atteindre les
objectifs stratégiques fixés par
les dirigeants. Et ce, pour se créer
un positionnement favorable
par rapport à ses concurrents.

Vocabulaire de la stratégie
Mission Vision ou intention But

stratégique
Propos fondamental de Déclaration générale
l’organisation, en rapport avec Etat futur souhaité, l’aspiration d’intention, aspect qualitatif.
les valeurs et les attentes de l’organisation, projection
des parties prenantes. de l’avenir.
Il s’agit de la raison d’être
de l’entreprise. Contrôle
Évaluation de l’efficacité de la
Compétences stratégie et des réalisations,
Objectif distinctives modification de la stratégie
et/ou des réalisations si
Ressources, procédés et
Quantification ou intention nécessaire.
aptitudes qui permettent
plus précise. d’obtenir un avantage
concurrentiel.
Notion d'objectif Les objectifs économiques
Le premier objectif économique par excellence

Un objectif est un but concret et accessible est la rentabilité des capitaux investis.
que l’on cherche à atteindre dans un délai Pour atteindre cet objectif l’entreprise est amenée
déterminé. Il peut être quantitatif par exemple, à fixer des objectifs intermédiaires qui contribuent
atteindre 10% des parts de marché dans trois ans à la réalisation de l’objectif principal à travers la
ou qualitatif, dans le souci d’améliorer l’image ou réduction des coûts, la recherche de synergie et
les produits de l'entreprise. La détermination d’un la flexibilité. Le second objectif économique
objectif peut se faire de diverses manières : de l’entreprise est d’assurer sa survie et sa
pérennité. Pour ce faire, elle doit se fixer des
Les objectifs stratégiques objectifs de faisabilité, d’autonomie financière, de
recherche d’innovations et de nouveaux marchés.
Ils sont fixés par les dirigeants ou encore la direction
générale de l’entreprise sur le long terme.
Les objectifs non économiques
Les objectifs tactiques Les objectifs à caractère non
Ils sont fixés au niveau du service fonctionnel sur économique sont la recherche
une durée moyenne de notoriété, la renommée,
les objectifs de formation et
de motivation pour réaliser la
Les objectifs opérationnels
finalité de l’épanouissement du
Ils sont fixés au niveau des centres opératoires pour personnel ou encore les objectifs
une période de courte durée. Il existe différents de mécénat, par exemple, la
types d’objectifs lutte contre la pollution de
l’environnement.

Généralité sur la stratégie
La formation
d'une stratégie
Les composants • La stratégie déduite et construite
d'une stratégie La stratégie déduite consiste à élaborer

la stratégie en identifiant les opportunités
• La stratégie délibérée et émergente résultant des forces externes qui s’exercent
sur l’organisation et en adaptant les ressources
La stratégie prend forme progressivement dans dont elle dispose de manière à en tirer
un flux continu d’actions. Certaines de ces actions avantage. Il s’agit de répondre, plus ou moins
sont planifiées et délibérées, et vont dans le sens bien, à des besoins existants et de comprendre
des actions futures prévues par les dirigeants : les changements de comportement des
on parle alors de stratégie planifiée. D’autres consommateurs ou les différences qu’il y a selon
actions répondent à des événements non prévus les pays afin d’adapter sa stratégie locale à ces
auxquels les firmes réagissent. Elles font suite à des éléments.
changements provenant de l’environnement et dont
la prévision n’est pas possible : on parle alors de Quant à la stratégie construite, elle consiste à
stratégie émergente. s’appuyer sur les ressources et les compétences
de l’organisation afin de développer un
avantage concurrentiel qui permet d’exploiter
de nouvelles opportunités. Il s’agit d’identifier les
ressources et les compétences qui pourront servir
de base à la création de nouvelles opportunités.

Les outils d'aide d’activité stratégique avec celle des opportunités
et menaces de son environnement, afin d’aider
à la formation à la définition d’une stratégie de développement.
d'une stratégie
Le plus connu des outils aidant à l’élaboration
d’une stratégie est le modèle SWOT, acronyme
des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses
(faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats
(menaces) qui est une simplification du modèle
LCAG proposé par quatre professeurs de la Harvard
Business School, Learned, Christensen, Andrews et
Guth en 1969.
La matrice SWOT combine l’étude des forces
et faiblesses d’une entreprise, d’un domaine
Atouts Handicaps
Forces Faiblesses
S W
Interne
Strenghts Weaknesses
Opportunités Menaces
O T
Marché
Opportunities Threats
L’approche SWOT présente une synthèse du concurrentielle de l’entreprise en fonction de ses

diagnostic stratégique. Ce dernier fait appel à de différents domaines d’activités stratégiques (DAS) ;
nombreux outils qui sont décrits dans le module
• La matrice BCG permet d’évaluer l’équilibre de
de management stratégique et de formulation
portefeuille d’une entreprise ;
stratégique. Pour rappel, et de façon non-
exhaustive, on trouve : • La matrice McKinsey est une autre manière
d’analyser un portefeuille d’activités ;
• La chaine de valeur qui rassemble les activités
• La méthode Pestel est un outil marketing
principales et les activités de soutien ;
permettant de déterminer l'influence que peut avoir
• Les 5 forces de Porter déterminent la position le macro-environnement sur une entreprise ;
concurrentielle de l'entreprise ;
• La théorie des jeux est un outil d’analyse
• La matrice ADL représente la position permettant l’étude des comportements rationnels
des individus en situation de conflit.

Partie 2
Les niveaux
d'intervention
de la stratégie
initiale
L
es décisions stratégiques constituent des diffère selon le niveau hiérarchique. En effet, on
décisions qui engageront la firme sur retrouve trois niveaux de la décision : stratégie
le long terme, ainsi, elles sont souvent d’entreprise ou corporate strategy, stratégie
irréversibles et impliquent des changements par domaine d’activité ou business strategy et
structurels importants. La décision stratégique stratégie fonctionnelle.

Les niveaux d'intervention de la stratégie initiale
La stratégie globale
(Corporate strategy)
Définition et c’est-à-dire en choisissant,
d’une part, les domaines
businesses units, au lieu de
laisser les investisseurs investir
objectif de d’activités (industries, marchés, eux-mêmes dans les industries
zones géographiques) correspondantes. Le défi de
la stratégie et, d’autre part, le mode la corporate strategy est donc
globale de développement dans de prouver son utilité à la fois
ces domaines (croissance par rapport aux différentes
L
a corporate strategy, ou organique, fusions-acquisitions, businesses units (exemple :
stratégie de croissance, alliances). En faisant ces choix de qu’apporte à Canal+ le fait
concerne la composition et corporate strategy, les dirigeants d’appartenir à un groupe ?) et
le management du portefeuille de l’entreprise deviennent par rapport aux actionnaires
d’activités de l’entreprise, alors des intermédiaires entre les (pourquoi ne pas investir
que le but de la business strategy actionnaires qui investissent dans directement dans Canal+
est de maximiser la performance l’entreprise et les patrons des plutôt que dans le groupe qui
de l’entreprise dans une industrie businesses units qui mettent en est présent dans bien d’autres
donnée. œuvre la business strategy dans activités que la télévision?). La
chaque domaine d’activité. réponse est dans les synergies :
L’objectif de la corporate l’ensemble du portefeuille
strategy est de créer de En effet, ils collectent les d’activités doit avoir une valeur
la valeur en modifiant les ressources des investisseurs pour supérieure à la somme des
frontières de l’entreprise, les allouer entre les différentes

valeurs que les différentes Contrairement à certaines idées peut et doit se poser la question
activités auraient si elles étaient reçues, la corporate strategy ne de sa croissance hors de son
indépendantes. Cette idée est concerne pas uniquement les métier de base ou hors de sa
souvent résumée par la formule : grands groupes diversifiés. Toute zone géographique d’origine,
2 + 2 = 5. entreprise, qu’elle soit petite ou même si c’est pour y répondre
grande spécialisée ou diversifiée, négativement.
Processus de la mise en place de la stratégie corporate
Oui
Activité Stratégie Stratégie
unique ? intra-industrielle de spécialisation
unique
Non
Stratégie Stratégie
interindustrielle Horizontale de diversification
Verticale
Stratégie Stratégie
d’intégration d’internationalisation
Oui
Activités
développées à
l’intrenational
Source : Alain Desreumaux, Xavier Lecocq, Wanessa Warnier, Stratégie Paris Dalloz 1993
Exemple de nouvelles activités, au lieu de rendre ce qui

reste du capital aux actionnaires. C’est ainsi que
Les entreprises mono-activité qui se trouvent le groupe industriel métallurgique Allemand
confrontées à la maturité voire au déclin de Preussag est devenu le grand groupe de voyage
leur métier de base, peuvent se poser la et de tourisme international TUI à partir de la fin
question de redéployer leurs ressources dans des années 1990.

Les éléments de la stratégie globale
Pour définir une stratégie globale de l’entreprise, il faut tenir compte des éléments suivants :
La stratégie de spécialisation niveau de compétences possible et d’en faire un

avantage concurrentiel décisif.
C’est la stratégie par laquelle une entreprise
limite son activité à des produits fondés sur
une technologie unique. L’entreprise concentre
alors tous ses efforts sur son domaine d’activité
particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur
La stratégie de diversification cherche parfois à s’orienter vers des métiers ou

des secteurs d’activités nouveaux.
Elle consiste à ajouter des métiers nouveaux aux
activités actuelles de l’entreprise. Cette stratégie
cherche donc à multiplier les domaines
d’activités sans liens particuliers entre eux. Elle
La stratégie d'intégration métiers et donc de nouveaux besoins ainsi que

verticale de nouvelles compétences. Il faut distinguer
entre deux formes d’intégrations verticales,
L’intégration verticale consiste à prendre le l’intégration verticale amont et aval.
contrôle soit des fournisseurs, soit des clients
et est une forme particulière de diversification.
Il faut savoir que, même si elle se situe au sein
de la même filière, il y a des changements de
La stratégie mais on trouve également des entreprises plus

d'internationalisation modestes qui optent pour cette stratégie.
Il s’agit d’une stratégie d’expansion d’une

entreprise au-delà de son marché national.
Elle concerne souvent les grandes entreprises,

La stratégie par
secteurs d'activités
(Business strategy)
Définition prestations immatérielles
comme le transport, le
strategies qu’elles ont de
domaines d’activité différents.
et objectif conseil ou la publicité.
L
Dans les grands groupes, la
e principal objectif de Dans les entreprises mono- mise en œuvre de la business
la business strategy activité, la business strategy strategy est déléguée aux
ou de la stratégie par recouvre l’essentiel des dirigeants des différents
secteur d’activités est questions stratégiques que businesses units.
d’assurer à l’entreprise des se pose la direction générale,
performances durablement et à moins que celle-ci n’ait des En général, ceux-ci jouent
significativement supérieures projets d’expansion hors du également un rôle moteur
à celles de ses concurrents business actuel (par exemple dans la formulation de cette
dans un secteur donné. Cette à l’international ou dans de stratégie, même si la direction
idée englobe aussi bien les nouveaux domaines d’activités, générale du groupe se réserve
secteurs dits industriels, c’est- ce qui relève de la corporate le droit d’approuver ou de
à-dire fabriquant des produits strategy). En revanche, les rejeter leurs propositions.
manufacturés, que les activités entreprises diversifiées doivent
de services, qui offrent des définir autant de business

La segmentation Un segment stratégique
intègre les produits et services
• Donner du sens à sa
stratégie ;
stratégique qui requièrent les mêmes
• Prendre des décisions
compétences, commercialisés
La segmentation stratégique est pertinentes d’allocation de
sur des marchés possédant
généralement évoquée sous moyens ;
des facteurs clés de succès
l'angle des domaines d'activité identiques et faisant face aux • Céder une partie de
stratégiques (DAS). Qu'est-ce mêmes concurrents. Utilisée l'entreprise ;
qu'un DAS ? Comment définir communément par des
des segments stratégiques ? entreprises de taille plutôt • Compléter son portefeuille
conséquente, la segmentation d'activité par de la croissance
Qu'est-ce qu'un stratégique est un formidable externe ;
domaine d'activité outil pour :
• Identifier de nouveaux
stratégique (DAS) ? marchés ou de nouvelles
activités.
Les critères de segmentation

Pour segmenter un ensemble d'activités, il convient d'utiliser des critères. Ils sont au nombre de trois :
Critères de segmentation
Qui ?
groupes de clients
Comment ? Quoi ?
technologies applications
© www.manager-go.com
Qui ? Quoi ? Comment ?

Les groupes de clients servis. Les applications des produits, Les technologies mises en
autrement dit les fonctions œuvre dans les produits.
remplies chez les clients ou
bien leurs besoins.

Comment mettre de segmentation et raisonner 2. Croiser les critères
en œuvre la en séparant les items qui le
composent. Le croisement des différents
segmentation
critères génère des activités
stratégique ?
• Pour les groupes de clients, élémentaires théoriques. C’est la
la réflexion porte sur les partie créative qui va révéler des
La méthode décrite repose sur
marchés desservis. Exemple : relations nouvelles, pas forcément
les travaux de Derek F. Abell de
particuliers, professionnels, évidentes de prime abord.
Harvard et reprend les points clés
petites entreprises, grandes
pour une approche réellement
entreprises, administrations,
opérationnelle. Cette démarche
industries…
a l’avantage de faire apparaître
de nouveaux espaces potentiels
• Les applications concernent
à exploiter. Elle met en relief des
l’utilisation des produits,
associations qui n'apparaissent
autrement dit les problèmes
pas spontanément. Pour
génériques à résoudre.
mener une telle réflexion,
Exemple : souder des pièces
l'idéal est de bâtir une équipe
métalliques.
pluridisciplinaire.
• Les technologies employées

1. Lister servent à résoudre les
applications. Exemple :
L’idée est de prendre soudage à l’arc, brasage…
individuellement chaque critère
Tableau de critères Clients
Technologies Applications C1 C2 C3 ...
A1 X X
T1
A2 X
T2 A3 X
... ...
© www.manager-go.com
On obtient ainsi un ensemble d’activités issues des segments précédemment identifiés.

Exemple : T1-A1-C1 / T2- A3-C1 /… etc.

3. Éliminer les activités particulièrement une CD peut pour réussir dans ces activités. Les
impossibles conférer à l’entreprise un réel domaines d’activité stratégiques
avantage concurrentiel. Elle (DAS) sont ainsi créés. Encore une
Certains croisements n’ont pas détient ainsi une véritable valeur fois, tout dépend de la taille de
de sens, il faut les éliminer. Il stratégique. Dans le même la structure. Pour une PME, bien
n’est pas rare qu’à ce stade de exemple : pour démarcher les souvent, une activité représentera
la réflexion, de nouvelles idées cabinets d’ingénierie, un fabricant un DAS à elle seule.
jaillissent. Dans ce cas, il suffit possède des commerciaux dotés
d’intégrer les nouveaux items d’une expertise technique très
dans la matrice et de refaire un pointue, loin devant ce que 6. Décrire les domaines
petit cycle. détiennent les autres concurrents. d’activité retenus (DAS)
Une expertise acquise par
4. Identifier les compétences un haut niveau d’études des Une fois les DAS identifiés, les
distinctives pour chaque
commerciaux et d’une expérience nommer puis les décrire en
activité
accumulée sur le marché listant leurs CD, leur part dans le
considéré. chiffre d’affaires de l’entreprise
Pour rappel, une compétence
si l’activité existe déjà, les
distinctive (CD) est un élément 5. Regrouper les activités principaux concurrents directs et
à caractère commercial ou élémentaires indirects (constituer des groupes
technologique que l’entreprise
stratégiques), le marché de
doit maîtriser pour réussir Pour cela, il convient de joindre référence… et toute information
dans une activité donnée. les activités qui possèdent des utile pour les analyses et actions
Ces compétences sont peu CD communes. Cela signifie qu’il stratégiques.
nombreuses. Maîtriser faut maîtriser les mêmes éléments
Les éléments de la stratégie

par secteurs d'activités
• La • La stratégie de différenciation : • La stratégie générique

stratégie et le type d’industrie :
dominante Se différencier pour une
par coût : firme consiste à acquérir par Le choix d’une stratégie
rapport à ses concurrents générique dépend bien sûr
une caractéristique unique à des ressources et compétences
L’objectif de l’entreprise est de laquelle les clients attachent une de l’entreprise, mais ce choix
minimiser les coûts complets, valeur. Elle permet d’échapper dépend également des
cet avantage lui permettra de à la comparaison en termes caractéristiques du secteur ou de
pratiquer une politique de de prix, en rendant le produit l’industrie au sens large.
prix adaptée à l’intensité de difficilement comparable en
la concurrence et à la position termes de valeur.
de l’entreprise. Cette stratégie
consiste donc à proposer une
offre dont la valeur perçue est
comparable à celle des offres des
concurrents mais à un prix faible.

La stratégie
fonctionnelle
ou mise en œuvre
E
lle consiste à assurer la mise en œuvre des
stratégies globales et des stratégies par
domaine d’activités et ce spécifiquement
pour chaque fonction de l’entreprise (marketing,
production, distribution, R&D, etc.)
À ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et

à intégrer les compétences distinctives et les
capacités de l’organisation pour chacune des
différentes fonctions qu’elle assume.

Conclusion
En définitive, il convient de dire que la recherche historique

et conceptuelle de la stratégie, permet de voir comment les
entreprises ont développé ce concept tiré du domaine militaire ;
pour se l’approprier en élaborant des stratégies propres à leurs
fonctionnements et leurs environnements. A la lumière de
cette étude, nous avons pu découvrir les niveaux d’intervention
de la mise en œuvre de la stratégie initiale développés par
les entreprises ainsi que les éléments qui la composent, tout
comme la corrélation existant entre la stratégie et l’objectif.
EM Normandie
EM Normandie
Business
Business
School
School 23
Qssu iz s s a n c e s .. .
ons v o s c o n n a i
Rafraîchi
1. Selon Porter, la 4. Pour Chandler (1989) 6. Dans la matrice SWOT,
stratégie désigne la stratégie est la le S signifie :
l’art de construire des détermination des buts A) Capacité
avantages concurrentiels et objectifs à cout, moyen
B) Avantage
durablement défendables et long terme d’une
entreprise et le choix des C) Moyen
A) Vrai
actions et l’allocation des D) Force
B) Faux
ressources nécessaires
pour les atteindre.
A) Vrai
7. Pour segmenter un
2. L’objectif signifie : B) Faux ensemble d'activités, il
A) Quantification ou n’est pas nécessaire de
intention plus précise tenir compte de quel
B) Finalité de l’organisation critère ?
5. La stratégie d’intégration
C) Déclaration générale verticale consiste à prendre A) Qui ?
d’intention le contrôle, soit des fournis- B) Quoi ?
seurs, soit des clients et est C) Quand ?
une forme particulière de D) Comment ?
diversification.
3. Les objectifs tactiques
A) Vrai
sont fixés au niveau du
service : B) Faux
8. Le choix d’une stratégie
A) Financier sur une durée générique dépend des
moyenne ressources et compétences
B) Fonctionnel sur une de l’entreprise.
durée courte A) Vrai
C) Fonctionnel sur une B) Faux
durée moyenne
Réponse 7 : C. Réponse 8 : A.
Réponse 1 : A. Réponse 2 : A. Réponse 3 : C. Réponse 4 : B. Réponse 5 : A. Réponse 6 : D.

Dossier
Le diagnostic
stratégique

Introduction
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la En effet, l’entreprise est un système ouvert
situation actuelle de l’organisation par une analyse qui possède ses propres caractéristiques
de l’organisation et de son environnement. et qui survit et se développe dans un
environnement en constante évolution, porteur
Il s’agit d’un diagnostic externe de l’environnement de menaces mais aussi d’opportunités.
et d’une analyse interne de l’entreprise. La
démarche du diagnostic stratégique s’apparente à Par ailleurs, elle est amenée à faire des choix
une photographie de la situation de l’entreprise. stratégiques adéquats afin de garantir sa survie
et sa pérennité. Le diagnostic stratégique permet
Il s’agit de positionner l’entreprise et ses alors, au préalable, d’avoir les informations
concurrents sur un marché donné afin nécessaires, d’une part, concernant les
de confirmer ou de modifier les choix caractéristiques du macro-environnement et
stratégiques antérieurs et de projeter ainsi micro-environnement et, d’autre part, concernant
l’entreprise dans un futur maîtrisé. les caractéristiques de l’entreprise elle-même.
Il est réalisé dans deux directions : l'environnement,

en termes d’attractivité du secteur (opportunités,
menaces), et l'entreprise en termes de
potentialités intrinsèques (forces et faiblesses).

Partie 1
Le diagnostic
sectoriel
L’entreprise prend racine dans une réalité économie, sociale, politique, etc. Les responsables
ont conscience que leurs décisions sont le résultat de la recherche d’opportunités et de l’évitement
de menace. Il est cependant réducteur d’imaginer que les dirigeants se contentent d’adapter
leur stratégie à l’environnement dans lequel l’entreprise se situe. L’approche ressource milite pour
s’interroger également sur les forces et les faiblesses de l’entreprise, afin de définir une stratégie
qui est ensuite déployée dans un contexte particulier. Les travaux de Porter et McGahan et
de Rumelt permettent de conclure que, si l’industrie explique une partie importante de
la performance d’une entreprise, l’environnement n’est pas suffisant pour comprendre
le développement de l’entreprise, les ressources de cette dernière étant souvent
déterminantes en particulier dans les secteurs innovants.
EM Normandie
EM Normandie
Business
Business
School
School 27
Le diagnostic sectoriel
L'analyse
macro-environnementale
L
'analyse PESTEL, parfois appelée analyse économique, S pour social, T pour technologique, E
PEST, est utilisée comme un outil par les pour environnemental et L pour légal.
entreprises pour suivre l'environnement dans
lequel elles opèrent ou envisagent de lancer Il propose une vue d’ensemble de
un nouveau projet / produit / service, etc. PESTEL l'environnement sous différents aspects, chacun
est un moyen mnémonique qui, dans sa forme pouvant éclairer sur les opportunités à saisir et
développée, désigne P pour politique, E pour les menaces à gérer.

Facteurs politiques Facteurs
Ces facteurs déterminent technologiques
dans quelle mesure Ces facteurs prennent
un gouvernement peut en compte les innovations
influencer l'économie technologiques qui peuvent
ou une certaine industrie. affecter favorablement
Par exemple, un gouvernement peut imposer ou défavorablement
une nouvelle norme qui peut impacter la structure les opérations de l'industrie
des coûts de l’entreprise et modifier ses profits. et le marché.
Les facteurs politiques incluent les politiques Cela se réfère à l'automatisation, à la recherche
fiscales, la politique budgétaire, les tarifs et au développement ainsi qu'au niveau de
commerciaux, etc. qu'un gouvernement connaissance technologique sur un marché particulier.
peut mettre en place et qui peuvent affecter
l'environnement des affaires dans une large mesure.
Facteurs économiques Facteurs juridiques

Ces facteurs sont des Ces facteurs sont à la fois
€ déterminants de la externes et internes.
performance d’une
économie qui impactent
directement une D’une part, il y a certaines lois qui affectent
entreprise et ont des l'environnement des affaires dans un pays
effets à long terme. particulier (les lois sur les consommateurs,
Par exemple, une augmentation du taux d’inflation les normes de sécurité, les lois du travail,
affecte la façon dont les entreprises évaluent leurs etc.). D’autre part, les entreprises s’imposent
produits et services. De plus, les prix affectent également des règles à elles-mêmes (normes
le pouvoir d'achat des consommateurs et modifient sociales, de respect de l’environnement, etc.).
l’offre et la demande de l’économie concernée. L'analyse juridique prend en compte ces deux
Les facteurs économiques comprennent le taux angles, lesquels influencent les stratégies.
d’inflation, les taux d’intérêt, les taux de change,
le taux de chômage, etc. Ils intègrent également
l’IDE (investissement direct étranger),
très importants dans la dynamique de
développement d’une région. Facteurs
environnementaux
Ces facteurs incluent tous
ceux qui influencent la
Facteurs sociaux situation écologique.
Ces facteurs appréhendent
l'environnement social
Cet aspect est crucial pour certaines industries,
du marché et jaugent
en particulier pour le tourisme, l'agriculture,
les éléments tels que les
le secteur du papier, etc. Les facteurs
tendances culturelles,
comprennent, mais sans s'y limiter, le climat,
la démographie,
la météo, la situation géographique, les
la population, les modes
changements climatiques mondiaux, les
de vies, etc.
compensations environnementales, etc.
Par exemple, les tendances d'achat
des pays occidentaux, où la demande
progresse pendant les périodes des fêtes
(Noël, Thanksgiving, Pâques, etc.).

Un exemple d'une analyse PESTEL
L’analyse PESTEL est souvent présentée sous forme d’une grille reprenant les 5 dimensions, et
pour chacune d’entre-elle un rappel des principales caractéristiques. Parfois, un classement est
opéré entre les menaces et les opportunités que font peser chaque caractéristique identifiée.
PESTEL : analyse du secteur agroalimentaire
• Difficile de rentrer dans certains pays

Politique • Montée globale de l’isolationnisme américain (Trump),
angleterre (Brexit), etc.
• Expérience (s’étendre à moindre coûts)

• Montée de l’économie asiatique (Chine 1ère puissance
économique mondiale)
Économique • Hausse des taxes et des droits de douane des pays :
face à la montée de l’isolationnisme
• Ralentissement économique (volatilité financière)
• Ralentissement de la croissance des échanges internationaux
• Adaptabilité en fonction des cultures difficles

• Le temps pour manger diminue
Sociale • Changement des modes d’alimentation (Vegan, Bio)
• Développement des fastfoods et du “manger rapide”
• Recrutement du personnel difficile en Asie (concurrence forte)
Technologique • Innovation très coûteuse et lente (il faut compter environ

8 ans pour un nouveau produit)
• Développement durable : travail sur l’agriculture durable

• Diminution de l’empreintte de carbone (réduction de plus
de 35%)
Écologique
• Matière première limitée : réduction des emballages,
matériaux recyclables favorisés, matériaux
bio-sourcés innovants...
• Développement des produits BIO et du commerce équitable
• Accroissement de l’insécurité alimentaire dans le monde :

contrefaçon et législation douteuse
Légal • Norme ISO 22 000 : sécurité des denrées alimentaires

• Risques très élevés de corruption dans certains pays
• Avantages fiscaux vers certaines zones

L’analyse de la
concurrence
L
’analyse de la concurrence L’approche de Porter (1979) appréhender les principales
s’est progressivement présente un schéma global des variables concurrentielles qui
enrichie à mesure forces en présence et permet affectent une industrie.
que les économies se sont d’apprécier le poids relatif de
complexifiées. Si les économistes chacune des parties prenantes. Les cinq forces sont :
classiques appréhendent
• Intensité concurrentielle
la concurrence comme une Les cartes stratégies proposent
intra-sectorielle
lutte entre entreprises pour une représentation de la
l’obtention de parts de marchés, concurrence directe selon deux • Menaces des nouveaux
le champ concurrentiel s’est axes. Chaque axe permet de entrants
considérablement élargi avec différencier les concurrents de
la prise en compte de menaces façon à former des groupes • Menaces des produits de
et d’opportunités issues de stratégiquement homogènes, substitution
l’ensemble des parties prenantes. chacun d’entre eux représentant
• Pouvoir de négociation des
une arène stratégique spécifique.
fournisseurs
Le modèle à cinq forces de • Pouvoir de négociation des

Porter est un outil d'analyse utile clients
pour déterminer l'intensité de la
concurrence dans une industrie
et son niveau de rentabilité. Le
modèle des cinq forces a été
créé par Porter (1979) pour

Entrants potentiels
Pouvoirs publics
Menaces
des entrants
potentiels
Pouvoir de
négociation
des clients
Intensité
Fournisseurs Clients / distributeurs
Pouvoir concurrentielle
de négociation
des fournisseurs
Menace
des produits
ou services
substituables
Produits
de substitution
Exemple d'une analyse

Southwest Airlines est une compagnie aérienne
low cost opérant principalement aux Etats-
Unis depuis 1971. Dans un secteur à maturité,
Southwest Airlines a bousculé le secteur
aérien en créant une industrie nouvelle fondée
sur des trajets uniques (navettes d’une ville
à une autre), s’éloignant d’une conception
traditionnelle fondée sur le HUB (aéroport de
référence permettant de connecter des vols d’une même compagnie).
L’analyse de Porter permet de représenter visuellement l’intensité concurrentielle du secteur aérien
lowcost aux USA.
Nouveaux entrants :
Compagnies aériennes attirées
par le gain du low cost et
nouvelles compagnies low cost
Pouvoir de négociation
fournisseurs : Industrie : Pouvoir de négociation
clients :
Fort pouvoir des constructeurs SouthWest et principaux
et des fournisseurs de carburants concurrents Low Cost Fort choix de mode de transport
et de compagnies concurrentes
Produits substituts :
Bus, voiture, train

Les cartes
stratégiques
L
es cartes stratégiques (ou groupes Les variables sélectionnées comme axes de la
stratégiques) sont utilisées dans le but de carte peuvent être l'étendue de la gamme de
représenter graphiquement les positions produits (large, étroite), le prix (élevé, moyen,
concurrentielles que les entreprises rivales occupent faible), la qualité (élevée, moyenne, faible), la
dans un secteur. Elles permettent d’analyser couverture géographique (locale, régionale,
la structure concurrentielle de l’industrie et nationale, mondiale), etc.
d’identifier les groupes stratégiques (groupes
de concurrents qui ont des approches À l'aide d'une carte à deux variables, on positionne
concurrentielles et une position sur le marché toutes les entreprises de l'industrie. Par exemple, le
similaires). Chaque industrie contient un ou prix (élevé, moyen, bas) peut être pris sur l'axe des x
plusieurs groupes stratégiques selon les stratégies alors que l'étendue de la gamme de produits (large,
et les positions de marché de ses membres. étroite) sur l'axe des y et toutes les entreprises
peuvent alors apparaitre.
La construction des cartes stratégiques passe
par différentes étapes. L’analyse du secteur et Toutes les entreprises qui appartiennent au même
l’identification des éléments qui différencient espace stratégique appartiennent au même groupe
les entreprises les unes des autres permettent stratégique (esquissé par des cercles autour de
de sélectionner les axes de la carte. On peut chaque groupe stratégique). La taille des cercles
choisir plusieurs variables que l’on utilisera dépend de la part d'un groupe stratégique dans le
alternativement pour l’établissement de chiffre d'affaires total de l'industrie.
plusieurs cartographies. On ne choisit pas les
axes qui valorisent une entreprise, mais ceux qui
représentent le mieux les enjeux du secteur.

Groupes stratégiques
Faible
Groupe stratégique 1
Présence internationale
Groupe stratégique 2
Large
Étroite Étendue de la gamme de produits Large
Exemple d'une grille

Dans le cas de l’industrie du transport aérien low-cost européen, deux dimensions peuvent être
retenues :
• l'étendue des destinations desservies,
• la qualité du service client.
Carte de groupe stratégique

Carte de de l'industrie
groupe stratégique aérienne
de l'industrie aérienne européenne,
européenne, secteur budgétaire
secteur budgétaire
Vaste / large
RYANAIR
AIR BERLIN
EASYJET
Étendre le système
de route
NORWEGIAN
AER LINGUS
WIZZ
VUELVING
JET 2 FLYBE
Faible / restreint TRANSAVIA
Options
Base Prestations supplémentaires

Ryanair occupe une position unique et dominante. Cette compagnie aérienne low cost est la plus
importante en termes de parts de marché, et dispose du nombre de destinations le plus élevé.
Elle est positionnée comme offrant les services les plus élémentaires. Une seule autre compagnie
aérienne avec 2 étoiles est beaucoup plus petite que Ryanair.
La carte indique qu'EasyJet est le concurrent le plus proche de Ryanair avec de nombreuses
destinations et un service moyen. Air Berlin, relativement haut de gamme, se trouve dans une partie
différente de la carte par rapport à Ryanair, plus proche d'EasyJet. La compagnie Norwegian, quant
à elle, semble se développer rapidement, compte tenu de son histoire relativement courte, mais se
trouve également dans un sous-segment, plus proche d'EasyJet que de Ryanair. Aer Lingus, bien
que mettant à disposition plus de services, est un rival important pour Ryanair sur les principales
destinations au départ de l'Irlande.

Partie 2
Le diagnostic
interne
Le diagnostic interne cherche à identifier les compétences
distinctives de l’entreprise. Il s’agit des ressources, des
capacités et des compétences que l’entreprise réunit pour
affronter la concurrence. L’analyse passe par l’identification
des forces et des faiblesses de l’entreprise.
Deux approches complémentaires sont à la disposition de l’analyste. L’analyse fonctionnelle

conduit à passer en revue chaque fonction de l’entreprise afin d’appréhender les points forts et les
manquements de l’entreprise. Cette approche est complétée par une analyse plus transversale qui
consiste à cerner la chaine de valeur afin de repérer les maillons les plus robustes et de prendre
conscience des parties plus fragiles.

L’analyse fonctionnelle
Le diagnostic interne
L
es fonctions de l’entreprise subsister, voire se développer,
sont nombreuses et pas dans un environnement
toujours identiques d’une concurrentiel. Nous nous
entité à une autre. On retrouve proposons ci-dessous de
généralement le marketing, la rappeler les éléments principaux
finance, les ressources humaines pour chaque fonction, en
et la production. Des entreprises restant relativement superficiel
peuvent également trouver et non exhaustif. L’analyse peut
important de développer être approfondie, suivant la
une fonction achat, logistique mission, en étudiant les champs
ou la fonction recherche et disciplinaires concernés.
développement. Toutes les
entreprises ont nécessairement
besoin de ces sept fonctions
À ce titre,
pour exister, mais la
structuration de chacune peut on peut retenir
varier. Par exemple, une fonction quatre principales
achat dans une entreprise de dimensions.
service ne peut consister qu’en un
nombre limité de fournitures pour a. La fonction • Développer
fonctionner. De même, la fonction marketing un profil de marché
logistique peut être très limitée Apprécier la qualité de la cible
dans un hôtel indépendant. fonction marketing d’une
L’analyse par fonction consiste entreprise consiste à s’assurer • Fixer des objectifs
à observer et analyser le que les responsables prennent marketing clairs
fonctionnement de chaque en compte l’ensemble des
fonction afin d’identifier la approches et outils de la • Déterminer votre
performance de gestion de discipline en veillant à les stratégie marketing
chacune. Pour cela, chaque adapter aux spécificités
fonction développe des outils de l’organisation et de • Créer votre plan
et des pratiques considérées l’environnement. financier
comme nécessaires pour espérer

b. La fonction c. La fonction ressources humaines
L’analyse de la fonction RH offre plusieurs avantages clés pour
financière
la réussite de l’entreprise. Des rapports réguliers permettent
Pour tout professionnel de la
aux RH de garder le pouls des organisations en suivant
finance, il est important de
les mesures clés du personnel. Les nouvelles tendances et
savoir analyser efficacement
opportunités peuvent être repérées très tôt et les problèmes
les états financiers d'une
émergents peuvent être résolus avant qu'ils n'affectent
entreprise. Cela nécessite
considérablement l'entreprise. Un rapport RH peut également
une compréhension de trois
aider les managers à mieux faire leur travail. Un rapport RH
domaines clés :
peut informer les managers des évolutions pertinentes de
• La structure des états
leurs équipes et de leur service. Lorsque, par exemple, le
financiers.
service marketing est confronté à un taux de roulement élevé
• Les caractéristiques
et à un délai de recrutement élevé, les managers seront plus
économiques de l'industrie
susceptibles de mettre l'accent sur la rétention des employés
dans laquelle l'entreprise
et seront conscients des risques tels que les délais de
opère.
remplacement plus longs lorsque quelqu'un est sur le point de
• Les stratégies que
partir. Le reporting RH offre également un excellent moyen de
l'entreprise poursuit pour
suivre les principaux problèmes de manière transparente. La
se différencier de ses
transparence des taux de rotation par manager les encouragera
concurrents.
à accorder une plus grande attention au maintien en poste des
salariés car leur propre réputation est en jeu ! En suivant les
domaines problématiques, les RH peuvent tirer parti de leur
position pour générer des améliorations.
d. Les fonctions de Il y a 19 processus opérationnels • Développer des systèmes

production, achat et associés à la fonction de de maintenance
logistique production : • Amélioration des méthodes
Une caractéristique • Installer des programmes
importante des processus • Détermination des besoins de réduction des coûts
opérationnels est qu'ils d'inventaire • Élaboration de normes
s'excluent mutuellement • Manipulation des matériaux de qualité
et sont collectivement reliés. • Achats et expéditions • Élaboration de procédures
Cela signifie que ces processus • Conservation du stock de contrôle de la qualité
couvrent l'ensemble du • Conception et installation • Conception des services
domaine de l'activité de d'une usine de produits
fabrication et ne se confondent • Génie des processus • Estimation des coûts
pas. Cela n'implique pas que de production de production
les tâches ne sont pas liées. • Localisation et évaluation • Répartition des tâches
Chaque partie de l’entreprise se du site de production • Planification des travaux
réfère aux éléments individuels • Outillage et routage
qui doivent être gérés. • Équilibrer les systèmes • Exécution des opérations de
de production ou de chaîne fret

gestion, tels que le rôle, les
• Ressources : développer définitions, les systèmes de
e. La fonction les capacités pour encourager mesure et de contrôle.
recherche et l'innovation comprend des
développement outils, des personnes, des • Systèmes d'information :
L’analyse de la recherche techniques et installations. garantir la bonne information
et développement d’une et la collecter, sélectionner,
entreprise passe par un examen • Organisation : choisir la analyser et communiquer.
de sept éléments principaux bonne structure pour la R&D Les équipes R&D doivent
participant à la performance de qui permet aux processus et communiquer à distance
cette fonction1. aux ressources de fonctionner à travers l'organisation et
aussi efficacement que peut inclure des partenaires
• Stratégie de R&D : aide possible. Les structures universitaires et des
l'entreprise à positionner les peuvent être basées sur les consultants en technologie.
efforts d'innovation en interne compétences, les produits, les
et en externe en définissant services ou les disciplines. • Mesures de R&D (ou
où mettre l'accent et la vision indicateurs de performance
de la R&D. • Culture de R&D : les valeurs clés) : les KPI font partie du
et les comportements qui tableau de bord de recherche
• Processus de R&D : contribuent à l'environnement et développement ou tableau
garantit que les bons social et psychologique de bord équilibré.
équilibres entre les intrants unique d’une organisation.
et les sorties pour prendre en Inévitablement, la refonte de
la R&D nécessite de changer.
1
: http://nu-angle.com/wp-
charge des fonctions telles
L'approche la plus efficace est content/uploads/2012/08/nu-
que le développement de
de commencer par des outils Angle-RD-restructure.pdf
produits, recherche, service
technique, commercialisation et de leadership qui incluent
fabrication. Il y a aussi un une vision ou une histoire de
équilibre entre la bureaucratie la future stratégie de R&D.
liée au processus et la réactivité. Le changement peut être
consolidé avec des outils de
L’analyse fonctionnelle a pour limite principale une

étude en « silos » de la performance de l’entreprise.
L’analyse par la chaîne de valeur a pour vocation de relier
l’ensemble des éléments participant à la performance de
l’entreprise et permet de repérer les maillons qui peuvent
perturber le fonctionnement optimal de l’organisation.

Le diagnostic interne
Comprendre
la chaine de valeur
L
a chaîne de valeur Lorsqu'une entreprise est
représente les activités capable de produire des
L'analyse de la
internes auxquelles une biens à des coûts inférieurs au
chaîne de valeur entreprise s'engage lorsqu'elle prix du marché ou de fournir
est un processus transforme des intrants en des produits supérieurs, elle
par lequel une extrants. L'analyse de la chaîne réalise des bénéfices.
entreprise de valeur est un outil stratégique
utilisé pour analyser les activités M. Porter a introduit le
identifie
internes de l'entreprise. Son modèle de la chaîne de
ses activités objectif est de reconnaître les valeur. La chaîne de valeur
principales et activités les plus précieuses représente toutes les activités
de soutien qui (c'est-à-dire qui sont la source internes qu'une entreprise
ajoutent de la d'avantages en termes de exerce pour produire des
coûts ou de différenciation) biens et des services. Elle
valeur à son
pour l'entreprise et celles qui est formée d'activités
produit final, pourraient être améliorées pour principales qui ajoutent
puis analyse ces fournir un avantage concurrentiel. directement de la valeur au
activités pour produit final et d'activités
En d’autres termes, en examinant de soutien qui ajoutent
réduire les coûts
les activités internes, l’analyse indirectement de la valeur.
ou augmenter la révèle où se trouvent les
différenciation. avantages ou les inconvénients
concurrentiels d’une entreprise.

INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
(ex. finance, planification)
ACTIVITÉS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DE SOUTIEN
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
M
APPROVISIONNEMENTS A
R
G
E
COMMERCIA- SERVICE
LOGISTIQUE LOGISTIQUE
PRODUCTION LISATION APRÈS
INTERNE EXTERNE
ET VENTE VENTE
ACTIVITÉS PRINCIPALES
Bien que les activités principales d'innovations dans les généralement la source d'un
ajoutent de la valeur directement modèles ou processus avantage en termes de coûts, où
au processus de production, elles commerciaux. les coûts peuvent être facilement
ne sont pas nécessairement plus identifiés pour chaque activité et
importantes que les activités de Par conséquent, des activités de correctement gérés.
soutien. soutien telles que les « systèmes
d'information », la « R&D »
De nos jours, ou « l’administration » sont
l'avantage généralement la source la plus
concurrentiel découle importante de l'avantage de
principalement différenciation. D'un autre côté,
d'améliorations les activités principales sont
technologiques ou

Qssu iz s s a n c e s .. .
ons v o s c o n n a i
Rafraîchi
1. L'analyse PESTEL est une 4. Les cartes stratégiques 6. Le modèle de PESTEL
méthodologie d'analyse permettent : contient le concept Sectoriel.
de l'environnement d'une A) De représenter A) Vrai
entreprise. les positions B) Faux
A) Vrai concurrentielles que
B) Faux l’entreprise occupe dans
un secteur
7. Les variables
B) D’analyser la structure sélectionnées dans la
concurrentielle de construction des cartes
2. Le modèle de PESTEL l’industrie et d’identifier
contient le concept stratégiques doivent :
les groupes stratégiques
Sectoriel : A) Être au maximum de 2
C) D’exclure les groupes
A) Vrai B) Être au nombre
de concurrents qui
B) Faux minimum de 3
ont des approches
concurrentielles et une C) Peuvent excéder 3
position sur le marché
similaires.
3. Le modèle à cinq forces 8. L’analyse de la recherche
de Porter est un outil et développement d’une
d'analyse utile : entreprise passe par un
A) Pour déterminer 5. En diagnostic stratégique, examen de sept éléments
l'intensité de la on peut négliger dans le principaux participant à
concurrence dans une PESTEL l’aspect : la performance de cette
industrie et son niveau A) Politique fonction.
de rentabilité B) Économique A) Vrai
B) Pour pointer les C) Technologique B) Faux
opportunités et les
D) Segment
menaces ou risques qui
affectent une industrie
Réponse 7 : A. Réponse 8 : A.
Réponse 1 : A. Réponse 2 : B. Réponse 3 : A. Réponse 4 : B. Réponse 5 : D. Réponse 6 : B.

Dossier
La
conception
de la
stratégie

Introduction
N
ous vivons dans une économie
mondialisée dans laquelle les entreprises Voilà pourquoi les dirigeants doivent
ont besoin de nouvelles façons de concevoir une stratégie en rapport avec
penser et de nouvelles stratégies pour réussir. leur environnement, c’est-à-dire le marché
sur lequel l’entreprise se positionne,
Le management stratégique est la concurrence, le public auquel elle
une méthodologie de gestion s’adresse, l’économie de sa zone d’activité,
d’entreprise qui repose sur le profil de ses équipes professionnelles,
cinq fonctions principales : la la formation et la motivation de ses
planification, l’organisation, le employés afin d’atteindre ses objectifs.
staffing, la motivation, le contrôle.
Ces différentes phases sont capitales pour toute

entreprise moderne qui veut atteindre ses objectifs.
Une entreprise qui se lance sur le marché sans

connaître ses forces, ses faiblesses, les menaces
et les opportunités, est perdue d’avance. Aussi
bonne soit-elle, si elle ne s’insère pas dans
le cadre d’une stratégie, une idée a toutes
les chances de se solder par un échec.

Partie 1
L'avantage
concurrentiel
• Par la croissance externe lorsque
l'entreprise reprend des capacités
de production déjà existantes.
La croissance de l’entreprise permet un

avantage de coût pour l’entreprise puisque
les coûts fixes sont étalés sur une plus
grande production. Elle permet également
d’accroître le pouvoir de marché de la
firme vis-à-vis de son environnement.
La croissance de l'entreprise se caractérise

par une augmentation de sa taille Ainsi, elle augmente son
mesurée par son chiffre d'affaires.
Elle peut s'effectuer selon deux modalités :
pouvoir de négociation
sur ses fournisseurs
• Par la croissance interne lorsque
l'entreprise se développe par ses
et ses clients par un
propres moyens de production ; effet de domination.

L'avantage concurrentiel
Les stratégies
de volume
et de coût
L
'objectif de l'entreprise est de minimiser fixes sur un plus grand nombre de produits).
ses coûts complets. Cet avantage de coût
lui permettra de pratiquer une politique Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur
de prix adaptée à l'intensité de la concurrence et à mesure que les quantités cumulées d’un
et à la position de l'entreprise. Cette stratégie bien augmentent dans le temps, le savoir-
consiste donc à proposer une offre dont la faire commercial ou technique s’accroit.
valeur perçue est comparable à celle des offres Ainsi, l’accumulation de l’expérience
des concurrents mais à un prix plus faible. Elle permet d’apporter des modifications
s’appuie donc sur une domination par les coûts. aux produits afin d’éliminer les éléments
superflus qui pèseraient sur les coûts.
€ Les investissements dans l’innovation qui

permettent une diminution des prix : l’innovation
€ € permettra de simplifier le processus de production
qui peut favoriser la diminution des coûts.
Les stratégies de domination

par les coûts sont des
stratégies de volume.
Il existe des mécanismes permettant la domination
par les coûts. Ces mécanismes sont les suivants : L'entreprise recherchera la part de marché
la plus importante. Cette stratégie est
Les économies d’échelles : lorsque le coût unitaire adaptée aux domaines d'activité où la
d’un produit diminue suite à une augmentation différenciation des produits est faible et
des quantités produites (étalement des frais où la concurrence se fait sur les prix.

Les stratégies de
différenciation
C
ette stratégie consiste pour une entreprise Les sources de différenciation
à donner à son offre une spécificité peuvent être : la qualité, l’aspect
différente de celle de ses concurrents. technologique, la sécurité,
l’esthétique, la notoriété de la
marque et le service après-vente.
Selon Porter (2018), se
différencier pour une firme Pour réussir, la différenciation doit être significative
consiste à acquérir par rapport à

et perçue comme telle par le marché. Pour
mettre l'entreprise à l'abri des attaques de
ses concurrents une caractéristique ses concurrents, elle doit être défendable.
unique à laquelle les clients Certaines activités comme les automobiles,

attachent une valeur. les produits de mode, de luxe se prêtent à la
différenciation alors que d'autres non, comme
les produits banalisés.
Elle permet d’échapper à la comparaison en La différenciation peut être soit par le haut, soit
termes de prix, en rendant le produit difficilement par le bas.
comparable en terme de valeur.
La différenciation par le haut : La différenciation par le bas : l’entreprise fait une

l’offre se distingue de celle des concurrents offre dont la valeur perçue par le marché est plus
par sa valeur supérieure. faible mais qui est proposé à un prix plus bas.

Les ressources
de l’entreprise
Le savoir faire types de savoirs : explicites
(transférables d’une entreprise à
C’est l’ensemble des une autre) et intangibles (savoirs
connaissances et des habiletés protégés et qui font partie de
acquises par l’entreprise depuis l’identité de l’entreprise).
sa création. On distingue deux
La capacité procédés de production.

On distingue généralement
promotions ;
• Innovation
d’innovation trois types d’innovations : organisationnelle :
• Innovation technologique : nouvelle structure,
L’innovation désigne
nouveaux procédés de nouveaux modes
l’application d’une idée
fabrication, nouveaux d’organisation.
nouvelle ou d’une technologie
produits ;
nouvelle dans l’entreprise
afin d’obtenir de nouveaux • Innovation commerciale :
produits et de nouveaux nouvelles techniques de
distribution, nouvelles
La synergie La productivité
L’effet de synergie s’obtient lorsque le La productivité est le rapport entre la
regroupement de deux activités permet production et les facteurs qui ont permis de
d’obtenir un résultat supérieur à la somme l’obtenir. On distingue la productivité du travail
des résultats que fourniraient ces deux et la productivité du capital. Quand celle-
activités séparément : 1 +1 = 3. Les ci augmente, l’entreprise obtient des gains
entreprises recherchent des synergies de de productivité. Ce surplus de production
manière à augmenter leur efficacité, donc permet à l’entreprise de baisser ses prix et
leur compétitivité. Les stratégies d’impartition donc d’être compétitive sur son marché.
(stratégies de partenariat et d’alliance) ou
les stratégies de rapprochement ont pour
but de créer des effets de synergie.

Partie 2
La stratégie
de firme

La stratégie de firme
Diversification
et portefeuille
d’activités
La stratégie de Le confortement des positions (diversification
de confortement) : certaines entreprises
diversification éprouvent le besoin de conforter leur position
sur un marché instable notamment dans des
activités complémentaires adaptées aux PME car
La stratégie de diversification consiste ne nécessitent pas d’investissements coûteux.
à ajouter des métiers nouveaux aux
activités actuelles de l’entreprise. Le redéploiement ou la reconversion
(diversification de redéploiement) : vers
des secteurs plus porteurs pouvant assurer
E
lle cherche à multiplier les domaines une reconversion de l’entreprise. Les produits
d’activités sans liens particuliers entre eux. leaders perdront de leur importance au
Elle cherche à s’orienter vers des métiers ou profit de nouvelles fabrications. Il s’agit de
des secteurs d’activités nouveaux. La diversification redéployer ou de remplacer son activité
peut poursuivre plusieurs objectifs, à savoir : quand les produits sont arrivés à maturité.
Le réinvestissement des capitaux (diversification La survie (diversification de survie) : Il s’agit

de placement) : lorsqu’une entreprise dégage des de rechercher rapidement d’autres activités pour
profits importants, elle peut en réinvestir une partie assurer l’avenir de l’entreprise. Elle est appliquée
dans d’autres activités qui lui permettront pour les entreprises se trouvant dans une mauvaise
d’augmenter sa rentabilité et ses profits. Elle est position concurrentielle. La diversification
réservée aux entreprises « riches » et bien existe et peut être mise en application par
positionnées sur leur marché. les entreprises sous plusieurs formes.

La diversification méthodes de production identiques mais
de produits différents avec des réseaux de
horizontale et verticale distribution différents (par exemple, produits
destinés aux professionnels et aux particuliers).
Cette forme de diversification consiste à écouler La stratégie de diversification est une
de nouveaux produits ayant éventuellement un stratégie très répandue car elle a plusieurs
lien technologique entre eux mais ayant surtout un avantages mais contient aussi des risques.
lien commercial puisque la clientèle est la même
tandis que la diversification verticale se caractérise
par une intégration des activités en amont ou en Les avantages et risques
aval. Vers l’amont, c'est-à-dire l’intégration d’une
activité située à l’amont de la filière d’activité de la stratégie de
(activités du fournisseur). Vers l’aval, c'est-à-dire diversification
développer des activités situées à l’aval de la
filière d’activité (distributeur ou transporteur). Elle permet de :
• Répartir et donc de réduire les risques liés à
La diversification la conjoncture par des compensations entre
concentrique produits ayant des cycles de vie différents ;

• Améliorer la rentabilité en s’orientant vers de
Quant à la diversification concentrique, elle est nouveaux marchés ou de nouveaux produits
assez multiforme. Il peut s'agir de fabriquer des plus porteurs, et en prévenant le risque de
produits ou des services semblables pour des déclin de la demande.
clients différents.
Par exemple L’Oréal fabrique aussi bien des Elle peut néanmoins entraîner des risques :
produits pour les professionnels de la coiffure que • Position concurrentielle difficile (réactions des
pour les particuliers. concurrents, coûts élevés…) ;
• Dispersion des compétences ;
• Risque d’échec de la nouvelle activité ;
• Complexification des problèmes financiers,
juridiques et organisationnels liés à cette
évolution ;
• Réorganisation et modification des structures
de l’entreprise, surtout en cas de diversification
par croissance externe, c'est-à-dire par
l’acquisition d’une entreprise dans un domaine
d’activités différent.
Le portefeuille d’activités
Il peut s'agir également de fabriquer des produits
La matrice de portefeuille d’activités est
ou des services nouveaux pour des clients
une représentation graphique des différents
identiques, ou encore des produits différents
DAS (domaines d’activités stratégiques)
pour des clients différents (par exemple, Rhône-
de l’entreprise, qui permet d’en évaluer la
Poulenc fabrique des produits pharmaceutiques,
compétitivité et d’en déduire la stratégie.
des produits textiles). Il peut s'agir enfin, de

La matrice BCG (Boston Consulting Group) est la plus connue. Elle utilise deux
critères : la part du marché relative qui montre la position concurrentielle et le taux de
croissance du marché, bon indicateur du développement potentiel du produit.
ÉTOILES DILEMMES
Offres prometteuses Offres non profitables
Taux de croissance du marché
Élevé
Fort besoin de liquidités pour Choix d'investissements

dynamiser la croissance ou de retrait du marché
10%
VACHE À LAIT POIDS MORTS

Offre à maturité Offres en déclins
Faible
Sources de liquidité utilisables À surveiller et à retirer dès
pour financer les offres peu qu'elles seront devenues
rentables et / ou prometteuses trop coûteuses
Parts de marchés relatives (par rapport

aux concurrents du secteur)
10 Importante 1 Faible 1/10
Les vaches à lait très importants. Produits en phase de lancement. La

stratégie à adopter sera celle du développement
Les vaches à lait sont des produits arrivés à et de la communication (publicité…) dans
maturité. Une importante part de marché le but d’augmenter les parts de marché et
(gains importants) et une faible croissance de les transformer en produits vedettes.
du marché (dépenses faibles) produit donc
une rentabilité élevée et génère des profits Les poids morts
intéressants et des liquidités. La stratégie consiste
à maintenir une position de force et à générer Les poids morts sont des produits
des fonds nécessaires au développement des positionnés sur un marché déclinant et très
autres produits (dilemmes notamment). concurrentiel. L’entreprise devra envisager
de se débarrasser de ces produits dès
Les vedettes (ou étoiles) qu’ils seront trop coûteux à entretenir.
Forte part de marché relative, domaines Le BCG recommande d’avoir un portefeuille

à croissance forte qui permettent de équilibré qui assurera un potentiel de croissance
dégager d’importantes liquidités, procéder à CT et à LT de l’entreprise. Il se caractérise par
à des investissements de capacité. Produits des activités dans les différentes cases de la
en pleine phase d’expansion. matrice. De la sorte, les vaches à lait pourront
financer les activités dilemmes et une partie des
activités vedettes qui à leur tour deviendront
Les dilemmes
respectivement des vedettes et des vaches à lait
Secteurs dont la croissance est forte. Cette renouvelant ainsi le portefeuille de l’entreprise. Les
croissance est conditionnée à des investissements poids morts devront tôt ou tard être abandonnés.

Stratégie
d’internationalisation
Les facteurs Les facteurs liés
La stratégie
d'internatio- macro- au marché et à
nalisation est économiques la demande
une stratégie
d'extension d'une Il s’agit essentiellement de L’unification et l’amélioration
entreprise au-delà l’ouverture des frontières des moyens de transport
de son marché douanières et réglementaires facilitent les stratégies
national. à l’échange international et d’internationalisation, notamment
de l’intégration économique à travers la réduction des coûts
régionale ainsi que de
L
et des temps de transport. Les
a stratégie l’émergence de nouveaux pôles réseaux de communication
d’internationalisation de croissance tel que l’Asie pour le transport de biens, des
s’inscrit dans un du Sud Est qui constitue un personnes et des informations
mouvement d’intégration facteur important explicatif de constituent les conditions
économique mondiale qui, l’internationalisation de certaines nécessaires à l’internationalisation
amorcée dès le XVIème siècle, entreprises. La globalisation des entreprises.
s’est fortement amplifiée financière constitue également
depuis 1945. Plusieurs facteurs un facteur non négligeable dans
expliquent l’internationalisation le choix de l’internationalisation
des entreprises. de certaines entreprises.

L’homogénéisation de la Cette réalité pousse les afin de diminuer la pression
demande internationale est une entreprises à opter pour des concurrentielle, ce qui d’un autre
condition nécessaire pour une stratégies d’internationalisation côté augmente la concurrence,
entreprise qui souhaite afin de rentabiliser les gros à l’échelle internationale.
internationaliser ses activités en investissements effectués dans
adaptant ses unités de la recherche et développement. La profondeur de l’engagement
production à des marchés de l’entreprise à s’internationaliser
Les économies d’échelles
plurinationaux. se révèle à travers les moyens
permises par les stratégies
qu’elle utilise. Afin de limiter
d’internationalisation constituent
En effet, la demande les risques inhérents à toute
un facteur important de
internationale manœuvre d’internationalisation,
l’internationalisation des
apparait à la mais aussi afin d’acquérir
entreprises, leur permettant une
fois comme plus progressivement les savoir-faire
diminution des coûts unitaires
homogène et plus indispensables à son succès,
moyens de production via
segmentée. l’entreprise procède le plus
l’accroissement du volume.
souvent par étape jusqu’au
stade de la globalisation.
La recherche de Les facteurs Ainsi, l’entreprise peut opter
la compétitivité concurrentiels pour une stratégie
d’internationalisation, soit en
L’arrivée à maturité de certains exportant sa production (totale
L’évolution de la concurrence
secteurs poussent les entreprises ou partielle), soit en procédant à
dans certains secteurs représente
à opter pour des stratégies une implantation commerciale,
à la fois une conséquence et une
d’internationalisation afin soit en implantant des unités de
condition de l’internationalisation
d’échapper à l’augmentation de production par la création de
des entreprises. La structure et
la concurrence dans le pays filiales, soit en procédant à des
l’intensité de la concurrence
d’origine. opérations de fusion-acquisition
influencent directement les
stratégies internationales internationales.
La diminution, de plus en plus
adoptées par les entreprises.
importante, du cycle de vie de
L’intensité concurrentielle d’un
certains produits, notamment
secteur, à l’échelle nationale,
dans les secteurs de haute
pousse les entreprises
technologie est dûe à la rapide
installées à s’internationaliser
évolution technologique.

L’exportation marchés destinataires ;
L’implantation
L’entreprise vend tout ou partie
2. L’exportation indirecte :
l’entreprise a recours aux
à l’étranger
de sa production, réalisée dans
services d’intermédiaires
son propre pays à l’étranger. Dans ce cas, l’entreprise réalise
spécialisés (ex : courtier,
des investissements directs
sociétés de commerce
à l’étranger qui prennent
international, importateurs
généralement deux formes :
locaux) ;
1. La création d’entreprise
3. L’exportation associée :
peut se faire :
l’entreprise se regroupe
avec d’autres entreprises
• soit par la création de filiales
exportatrices ou utilise
de commercialisation ou
les réseaux commerciaux
de production totalement
des grands groupes
contrôlée par l’entreprise.
installés à l’étranger. Cette
Dans ce cas l’entreprise
technique est notamment
devient une Firme
adaptée aux PME.
Multinationale (FMN),
La distribution à l’échelle
• soit, par la création d’un
mondiale est un moyen de
joint-venture qui constitue
plus en plus utilisé par les
une co-entreprise ;
entreprises désireuses de
Trois types d’exportation
pénétrer les marchés étrangers. 2. Le rachat d’entreprise
sont possibles :
Il s’agit de la signature d’accords peut être sous la forme
1. L’exportation directe : interentreprises pour la d’opérations de fusion
l’entreprise se charge distribution des produits. Les entre deux entreprises,
elle-même de vendre ses principales formes sont la cession d’acquisition ou d’absorption
produits à l’étranger, ce qui de licence (ex : Christian Dior) d’une entreprise ou la prise
suppose une démarche et la franchise (ex : McDonald’s, de participation dans une
mercatique approfondie Benetton). entreprise installée.
afin de connaitre le ou les

On peut distinguer deux types généralement, de la R&D. La manœuvres stratégiques mises
d’entreprises adoptant des firme opte dans ce cas, pour en place sont définies d’une
stratégies d’internationalisation une approche par « marché », façon concertée entre les
par création de filiales. c'est-à-dire qu’elle applique principaux pays, et sa position
des stratégies distinctes pour concurrentielle dans un pays
Les entreprises adoptant les
chacun des marchés étrangers donné dépend de celle
stratégies multidomestiques
et par conséquent, sa position occupée dans les autres pays.
L’entreprise crée des filiales concurrentielle s’établit donc
La stratégie globale
dans différents pays et à l’intérieur de chaque pays.
s’accompagne par une
délocalise complètement sa
Les entreprises adoptant organisation mondiale
production. Elle adopte une
les stratégies globales caractérisée par des filiales qui
organisation multidomestique
ne sont pas nécessairement
dans laquelle chacune de ses Contrairement à l’entreprise
indépendantes et les
filiales dispose d’une forte multidomestique, l’entreprise
opérations sont liées entre
autonomie et d’une capacité globale a une vision mondiale
elles sur un plan mondial.
de production indépendante. du marché, de la concurrence
Ainsi, il peut y avoir des
Chaque filiale constitue une et de la stratégie à adopter.
activités différentes dans des
réplique identique de la Définie centralement,
pays différents. A l’inverse de
maison mère qui se comporte l’entreprise globale se
l’organisation multidomestique,
comme une entreprise à caractérise par une part de
l’organisation globale génère
part entière car l’ensemble marché significative dans les
d’importants flux d’échanges
des activités de la chaine de principaux pays, et tend à
entre les pays ainsi qu’entre
valeur est regroupé dans unifier sa gamme de produits
les unités de production.
chaque pays, à l’exception, sur tous les marchés. Les
d'échelle, les coûts de main d'œuvre, les

coûts de transport, les coûts de la matière
première sont plus faibles, etc ;
Avantage de la stratégie • Contournement des barrières douanières
d’internationalisation (tarifaires et non tarifaires). Recherche de
• La conquête de parts de marché : Dans un gains fiscaux et de change ;
contexte de concurrence internationale, la • Fidélisation de la clientèle : L’augmentation
stratégie d’internationalisation permet de de la circulation des personnes (voyage,
s’adresser à un marché potentiel plus vaste ; déplacement) pousse les entreprises à
• Diminution des coûts : Avec les économies améliorer la disponibilité de leurs produits
dans la plupart des pays.
• Risques financiers considérables ;

• Risques politiques et économiques ;
• Nouvelles pratiques ;
Les limites des stratégies
• Cadres légaux différents ;
d’internationalisation
• Coûts d'apprentissage ;
• Moyens financiers considérables ;
• Instabilité des taux de change.

La croissance
externe
La croissance externe croissance externe a pour effet • La fusion-absorption
consiste principalement de regrouper des patrimoines. ayant pour conséquence
pour l'entreprise à appuyer Il peut s’agir de fusion, fusion- de faire disparaître la
son développement sur les absorption et apport partiel société absorbée. Ainsi,
ressources et compétences d’actifs. une seule société subsiste
d'une autre entreprise par et reçoit à titre d’apport les
acquisition. actifs de l’autre société ;
• La fusion : Opération par
laquelle deux sociétés • L'apport partiel d'actifs
E
lle se réalise ainsi décident de réunir leur se caractérisant par l'apport
par des transferts patrimoine pour n’en d'une partie du patrimoine
d'actifs existants d'une former qu’une seule. Il y a à une société nouvelle ou
entreprise vers une autre. transmission du patrimoine déjà existante (Stratégie
D'un point de vue juridique, la à la société nouvelle ; de prise de participation).
Avantages et limites de la croissance externe

AVANTAGES LIMITES
• Opération rapide ; • Différences culturelles entre les

entreprises ;
• Acquisitions rapides de parts de
marché supplémentaires ; • Possibilité de non complémentarité ;
• Accès rapide à des technologies ; • Problèmes de financement ;
• Effets de synergie ; • Coûts sociaux en cas de restructuration
avec des licenciements.
• Permet la diversification ;
• Pas d'augmentation de l'offre global.

Les alliances
stratégiques
Les alliances stratégiques, aussi appelées Par définition, une alliance
stratégies de coopération, s’appuient le plus stratégique est un accord
souvent sur des contrats de collaboration conclu entre deux ou plusieurs
entre entreprises concurrentes ou non entreprises concurrentes qui
concurrentes (alliances et partenariats). choisissent de mener à bien un
projet, un programme ou une
C
es contrats portent sur l’un ou l’ensemble activité spécifique en coordonnant
des stades de la chaîne de valeur que sont les compétences, les moyens
la R&D, la production, la distribution et et les ressources nécessaires.
la commercialisation. On distingue les alliances
stratégiques et les stratégies de partenariats ou Elles constituent une réponse aux mutations
d’impartition. de l’environnement : la mondialisation de
l’économie est accélérée par la déréglementation,
les innovations technologiques incessantes, le
raccourcissement de la durée de vie des produits
et les demandes de plus en plus exigeantes.
Elles permettent aux partenaires de rester

indépendants et autonomes sur toutes les activités
qui échappent au périmètre de l’accord.
On distingue différentes formes d’alliances

stratégiques que sont les alliances
complémentaires, les co-intégrations
et les pseudo-concentrations.

Les alliances Les alliances pseudo-
complémentaires concentration
Il y a mise en commun de ressources ou de Elles consistent à associer des entreprises qui
compétences spécifiques à chaque entreprise, produisent le même produit : il y a mise en
les entreprises n’étant plus concurrentes directes. commun et addition des ressources et des
Ces alliances associent des entreprises qui compétences pour la production d’un modèle
apportent des actifs et des compétences de natures unique. La concurrence disparait sur le produit
différentes. Par exemple, une entreprise développe commun, mais elle reste sur les autres produits.
un produit et la seconde assure la distribution du
produit grâce à son réseau de distribution. (Matra/
Intérêt des alliances
Renault ; General Mills/Nestlé ; Ford/Mazda)
• Maintien ou renforcement de
la position stratégique ;
• Conquête de nouveaux marchés ;
Exemple Matra, le service
après-vente et la • Elaboration de nouveaux produits ;
L’alliance entre distribution sont faits
par Renault. • Partage de compétences ;
Renault et Matra
pour concevoir • Réduction des coûts ;
l’ESPACE.
Cette voiture • Fixation de barrières à l’entrée.
est conçue et
produite par Risque des alliances
La plupart des risques de l’alliance ont pour origine
le fait qu’il s’agisse de liens entre entreprises
concurrentes, ce qui augmente le risque
d’instabilité et de réussite de l’accord car il combine
Les alliances de rivalité et coopération. Il s’agit essentiellement de :
co-intégration • Risque de perte de confidentialité de certaines

informations ;
Il s’agit de l’addition des ressources et compétences
• Perte d’un facteur clé de succès exclusif ;
sur une ou plusieurs étapes de la chaîne de valeur
pour réaliser des économies d’échelles et dépasser • Mésentente entre partenaires sur la répartition
le seuil de rentabilité, les entreprises restant des risques ;
concurrentes. En effet, les entreprises réalisent • Mésentente sur le partage des responsabilités
en commun un élément qui sera ensuite intégré en cas d’échec, ou des bénéfices en cas de
dans le produit fini de chacune des entreprises qui succès ;
resteront concurrentes.
• Risque d’absorption du plus faible par le plus fort.
S’ajoute à cette liste d’alliances stratégiques,

l’impartition qui peut se définir comme une
Exemple politique de coopération entre plusieurs partenaires
Volkswagen et disposant de potentiels complémentaires et
Renault ont produit désireux de concrétiser une synergie latente,
ensemble une boite- réalisée sous forme de mise en commun de leurs
auto que chacune compétences propres. Il s’agit d’une collaboration
des entreprises a
entre firmes non concurrentes. Les techniques
intégré dans son
propre produit. d'impartition sont de plusieurs ordres ; sous-
traitance, franchise, concession, cession de licence.

La sous-traitance • Recentrage sur son métier de base ;
Une entreprise (le donneur d'ordres) fait exécuter • Favoriser la flexibilité de l’entreprise en faisant
par une autre (le sous-traitant) une partie de sa supporter aux partenaires les variations de
production. Trois possibilités se présentent : l’activité, les variations qualitatives de la
demande, les coûts des stocks de sécurité, une
1. La fourniture spéciale : Une entreprise législation sociale contraignante, etc ;
fabrique pour une autre des biens spécifiques
• Réduire le poids des structures en réservant
tout en concevant la propriété industrielle de
les ressources disponibles aux missions
sa marque ;
essentielles de l’organisation ;
2. La sous-traitance : Le donneur d’ordre
• Gagner en réactivité et pouvoir répondre
définit les caractéristiques du produit et le
rapidement aux fluctuations de l’environnement
sous-traitant ne dispose d’aucune initiative, il
mais aussi, saisir rapidement les opportunités
exécute les ordres du donneur d’ordre ;
qui peuvent se présenter ;
3. La co-traitante : Les partenaires se partagent
• Concrétiser des synergies (ex : partage du
la réalisation d’un projet.
réseau de distribution, des compétences,
etc.) ;
La franchise • Réduire les coûts de transaction en instaurant
C'est un contrat par lequel une entreprise (le des relations stables et fiables.
franchiseur) met à la
disposition d'une autre (le Les risques liés aux partenariats :
franchisé) son savoir-faire,
• Lorsque le produit externalisé constitue un
sa marque, son assistance
actif spécifique, la dépendance envers le
en contreparties
partenaire devient très importante et le risque
de redevances.
de comportement opportuniste augmente ce
qui engendre des coûts d’agence ;
La cession de • Une impartition trop importante risque de
licence faire perdre à l’entreprise progressivement
son savoir-faire et par conséquent la priver
Il s'agit, pour une entreprise, de céder à une autre,
d’avantages stratégiques potentiels.
moyennant des redevances, le droit d’exploiter
une technologie, une marque, un modèle.
Intérêts de l’impartition :
• Profiter de coûts compétitifs ;
• Bénéficier des compétences spécifiques des

partenaires ;

Q u i
c o n n
za i s s a n c e s .. .
Rafraîchissons v o s
1. On distingue les avantages 4.La diversification 7. Les vaches à lait sont des
concurrentiels par les coûts et concentrique est produits à croissance forte
les avantages concurrentiels qui permettent de dégager
A) Protéiforme
par la valeur perçue de la d’importantes liquidités, et de
B) Multiforme
demande. procéder à des investissements
C) Monoforme
A) Vrai de capacité.
D) Uniforme
B) Faux A) Vrai
B) Faux
2. L’effet de synergie s’obtient 5. La stratégie de

lorsque le regroupement de diversification peut entraîner 8. La stratégie d’internationa-
deux activités permet d’obtenir des risques : lisation permet :
un résultat supérieur à la A) Dispersion des A) Me réduire les moyens
somme des résultats que compétences financiers considérables
fourniraient ces deux activités B) Position concurrentielle B) Le contournement des
séparément. difficile barrières douanières
A) Vrai C) Nouveaux produits de C) De minimiser les risques
B) Faux substitution financiers considérables
D) Consolidation des D) De minimiser les coûts
positions d'apprentissage
3. Dans l’innovation
commerciale on retrouve :
A) De nouvelles techniques 6. Le DAS signifie : 9. La franchise permet au
de distribution, nouvelles
A) Domaine d’activité franchisé de disposer d’un
promotions
systémique savoir-faire, d’une marque
B) De nouveaux procédés et d’une assistance en
B) Domaine d’activité
de commercialisation, contreparties d’un partage
sectoriel
nouveaux produits des coûts liés à l’activité.
C) Domaine d’activité
C) De nouveaux procédés A) Vrai
scientifique
de fabrication, nouveaux
D) Domaine d’activité B) Faux
produits
stratégique
D) De nouveaux procédés
de fabrication, nouveaux
produits, nouveaux
services
1 : Faux. 2 : Vrai. 3 : A. 4 : C. 5 : AB. 6 : D. 7 : Faux. 8 : B. 9 : Faux.

Dossier
Les types de
changement
stratégique

Introduction
A
près avoir fondé Amazon Ces principes ont aidé Jeff la manière dont les managers
il y a plus de 25 ans, Jeff Bezos à conduire les vastes peuvent conduire les membres
Bezos en est toujours le changements stratégiques qui d’une organisation à déployer
P-DG et le premier actionnaire, ont fait d’Amazon, au départ un changement stratégique.
avec 12 % du capital. Il a forgé un libraire en ligne, un géant
quinze principes à l’attention diversifié, dont les activités vont Ce rôle est souvent attribué
de ses 750 000 salariés (dont le de l’hébergement de données aux dirigeants, mais, en fait, il
nombre a triplé en 4 ans). Selon aux téléphones mobiles. concerne tous les niveaux d’une
ces principes, les « Amazoniens » organisation : tout manager doit
doivent notamment « voir Le changement parfois devenir un réformateur.
grand », « privilégier l’action », est inhérent à la Chez Amazon, tout le monde
« analyser en profondeur » stratégie, car faire est censé suivre les principes
et « avoir du cran ». de la stratégie, ce dans son activité quotidienne.
n’est pas seulement Julia Balogun, Veronica
prendre des décisions, Hope Hailey et Éric Viardot
c’est surtout faire identifient quatre types de
en sorte qu’elles se changement stratégique selon
traduisent en actions. son ampleur et sa nature.
Gérer le changement, c’est avant

tout s’assurer que ceux censés
l’appliquer y adhèrent et le
mettent effectivement en œuvre.
Ce thème est donc consacré à

Les types de changement stratégique
AMPLEUR DU CHANGEMENT
Réalignement Transformation
du pradigme du pradigme
Incrémentale ADAPTATION ÉVOLUTION
NATURE DU
CHANGEMENT
Radicale RECONSTRUCTION RÉVOLUTION
Source : adapté de J. Balogun, V. Hope Hailey et É. Viardot,

Stratégies du changement, 2e éd., Pearson Education, 2005.
En ce qui concerne développer de nouvelles L’autre axe concerne la nature

l’ampleur du ressources ou compétences du changement. A priori, il
changement, il ou changer la culture ? est préférable, pour une
convient de se Certains changements organisation, d’évoluer de
demander s’il stratégiques peuvent avoir des manière incrémentale. De cette
peut être réalisé ramifications considérables. manière, les individus peuvent
dans le cadre du Une transformation en effet construire de nouvelles
modèle économique numérique implique ainsi, compétences, routines et
existant et de la non seulement, l’introduction croyances. Cela permet aussi
culture actuelle. de nouvelles technologies de d’apprendre au fur et à mesure
l’information et des réseaux du changement, ce qui autorise
Si oui, il est alors possible de de distribution, mais aussi, d’éventuels ajustements à la
se contenter d’un réalignement des évolutions profondes de lumière de l’expérience. Une
de la stratégie. À l’inverse, la culture et des savoir-faire approche plus radicale est
une véritable transformation (par exemple, La Redoute). cependant nécessaire dans
nécessite une évolution certaines occasions, par exemple
fondamentale de la culture et lorsque l’organisation est
du modèle économique. confrontée à une crise ou qu’elle
doit changer très rapidement
La plupart des outils d’analyse d’orientation. Dans ce cas, toutes
présentés permettent d’évaluer les dimensions du processus
l’ampleur du changement sont simultanément engagées.
nécessaire : faut-il par exemple
reconfigurer la chaîne de valeur, Les deux axes définissent ainsi
quatre types de changement
stratégique que nous allons
à présent détailler.

L’adaptation
C
’est ce qui correspond changer les produits ou les
à l’adaptation sur le procédés de fabrication, de
La stratégie évolue
schéma précédent. lancer de nouvelles offres ou de
souvent de manière
Le changement est alors mener des diversifications liées.
incrémentale. Elle
graduel et consiste à modifier
s’appuie sur les
trajectoires passées
progressivement l’existant, sans C’est la forme de
plutôt que sur des
altérer, ni le modèle économique, changement la plus
changements radicaux.
ni la culture. Dans cette optique, courante dans les
il est tout à fait possible de organisations.

La reconstruction
et les stratégies
de redressement
La reconstruction impliquer beaucoup d’actifs, mais d’échec d’un projet majeur
est un changement tout en restant compatible avec d’investissement ou
rapide qui implique la structure organisationnelle d’effondrement de certains
d’importants générale et les systèmes établis. marchés clés. Les managers
bouleversements doivent alors être capables
organisationnels, mais La reconstruction de donner la priorité aux
pas de modification est une stratégie décisions qui débouchent
fondamentale du de redressement sur des améliorations rapides
modèle économique permettant de et significatives, qui vont
et de la culture. répondre à un bien au-delà d’une simple
déclin drastique de réduction des coûts.
On parle aussi de restructuration. la performance.
Il s’agit notamment de changer
la structure organisationnelle, la Une stratégie de redressement
structure financière (par exemple, est une opération de
une réduction de l’endettement) changement rapide consistant
ou la structure des coûts. Pour à réduire fortement les coûts
une entreprise diversifiée, la et /ou à accroître
reconstruction peut se traduire significativement le chiffre
par l’acquisition ou la cession de d’affaires, notamment en cas
certaines activités, ce qui peut de récession économique,

Les principaux éléments d’un plan de redressement sont les suivants.
La stabilisation d’attention que leur portent les managers. Les

redressements les plus réussis sont souvent
de la crise ceux qui se focalisent sur la réduction des
coûts directs opérationnels à long terme et
L’objectif est de reprendre le contrôle sur sur les gains de productivité, alors que les
une situation dégradée. Cette démarche opérations moins fructueuses privilégient
passe en général par une focalisation à court la réduction des frais généraux ou celle des
terme sur la réduction des coûts et/ou sur investissements en recherche et en marketing.
l’accroissement du chiffre d’affaires, ce qui
implique certains des points présentés dans
le tableau suivant. Ceux-ci n’ont rien de très
novateur : la plupart d’entre eux ne sont que de
saines pratiques de gestion. La différence est la
vitesse à laquelle ils sont déployés et le niveau
Le remplacement donc d’être tenus pour responsables par les

principales parties prenantes. Deuxièmement,
des managers il peut être nécessaire de nommer des
managers qui ont déjà une expérience des
Il est parfois nécessaire de remplacer les plans de redressement. Troisièmement,
principaux managers, ce qui inclut notamment étant donné que la nouvelle équipe a de
un nouveau président ou un nouveau directeur fortes chances de venir de l’extérieur, elle
général, ainsi que la nomination de nouveaux peut apporter des approches différentes.
responsables, en particulier pour le marketing,
la vente et la finance. Ces remplacements sont
justifiés par trois raisons. Premièrement, les
anciens dirigeants étaient en fonction lorsque
les problèmes sont apparus ; ils risquent
Obtenir le soutien prenantes (banques, actionnaires, employés)

de la situation réelle et des améliorations
des parties prenantes obtenues. Une évaluation du pouvoir des
parties prenantes est donc un préalable
Le plus souvent, les parties prenantes n’ont essentiel à tout plan de redressement.
pas été correctement averties du déclin
de l’organisation. Afin de leur signifier que
cette période est révolue et d’obtenir leur
soutien, il convient donc d’informer clairement
et fréquemment les principales parties

La clarification et par une amélioration des informations
marketing à destination des dirigeants. La
des cibles clarification des cibles peut déboucher sur
l’abandon de certaines offres de produits
Il est fondamental d’identifier clairement les ou services qui ne correspondent pas aux
segments de marché les plus à même de marchés visés, consomment le temps et
générer des profits, et de focaliser les activités l’énergie des managers, et ne contribuent
de l’organisation sur ces cibles. Il est d’ailleurs pas suffisamment à la performance.
possible que le déclin de l’organisation soit lié
à son incapacité à cibler clairement ses clients.
Un redressement réussi passe, notamment,
par une plus forte proximité avec les clients
La restructuration de nouvelles actions et la renégociation

des dettes auprès des banques. Réduire
financière l’endettement améliore la robustesse de
l’organisation face aux crises à venir.
La structure financière de l’organisation
doit parfois être modifiée. Cette approche
implique en général une modification de la
structure du capital, notamment l’émission
Réduction des coûts et/ou accroissement

du chiffre d’affaires
Accroissement du chiffre d’affaires Réduction des coûts
Réaligner l’offre avec les attentes des principaux Réduire les coûts de main-d’œuvre et le coût de
segments de marché l’équipe de direction
Revoir les prix afin de maximiser le chiffre d’affaires Se focaliser sur les gains de productivité
Focaliser l’activité sur les besoins des clients sur les Réduire les coûts de marketing qui ne sont pas dédiés
segments visés aux segments ciblés
Exploiter les opportunités additionnelles de Renforcer les contrôles financiers

création de chiffre d’affaires liées aux segments
visés
Investir les fonds dégagés par la réduction des Mettre en concurrence les fournisseurs, allonger le
coûts sur la croissance vers de nouvelles activités délai des dettes fournisseurs, réduire le délai des
crédits clients
Réduire les stocks
Supprimer les services ou les offres non rentables

La révolution
années, jusqu’à provoquer une dérive stratégique.
Dans certaines situations, un changement La nécessité du changement est alors extrême,
stratégique et culturel rapide est nécessaire. car la survie de l’organisation est en jeu.
Le changement révolutionnaire diffère de
C
la reconstruction par le fait qu’il nécessite
’est notamment le cas lorsque la stratégie
une profonde modification de la culture.
a été trop orientée par la culture, au point
que l’organisation n’a pas été capable de
Dans ces circonstances, la gestion du
répondre aux évolutions de son environnement.
changement implique le plus souvent :
Ce phénomène peut avoir duré pendant des
Une orientation Un remplacement Le changement

stratégique claire des dirigeants culturel
Dans ces circonstances, Le remplacement du Cette dimension est
il est essentiel d’articuler directeur général, de beaucoup plus explicite que
une orientation stratégique l’équipe de direction, voire dans une reconstruction.
claire avec des actions de certains membres du Cependant, il peut être
décisives. Cette démarche conseil d’administration possible d’utiliser certains
peut inclure certaines des est fréquent. Par rapport éléments de la culture
décisions présentées dans le à une reconstruction, les actuelle. Afin de distinguer
cadre d’une reconstruction, nouveaux venus sont censés les aspects qui peuvent se
par exemple l’abandon de apporter une nouvelle révéler utiles de ceux qui
certaines activités. Dans ce culture tout autant que de doivent être changés, on
contexte, le dirigeant qui fixe nouvelles compétences et peut mener une analyse de
les orientations est souvent des perspectives originales. champ de forces. Même si le
tenu pour responsable du La nomination de nouveaux changement révolutionnaire
changement : il en devient dirigeants permet aussi est urgent, certains éléments
le symbole, en interne de signaler l’importance – notamment le changement
comme en externe. du changement en culturel – peuvent
interne et en externe. nécessiter plus de temps.

L’évolution
Il est bien entendu tout à fait normal et nécessaire
Le changement évolutif implique une qu’une organisation cherche à exploiter les
transformation incrémentale. On peut ressources et compétences qu’elle a bâties au cours
estimer que c’est le type de changement du temps afin d’obtenir un avantage concurrentiel.
le plus difficile, car il n’est généralement Dans ce cas, la stratégie est construite de manière
pas motivé par une crise. incrémentale, à partir des pratiques et routines
établies. Cependant, si un changement plus
radical est nécessaire, l’exploration de nouvelles
C
omme nous l’avons vu, les organisations ressources et compétences est requise. On
qui ont connu le succès ont tendance à retrouve ici la notion de capacités dynamiques :
préserver les stratégies éprouvées et à les organisations doivent être capables de
limiter l’exploration de nouvelles solutions. Le renouveler et recréer leur capacité stratégique.
défi du changement évolutif consiste souvent à
maintenir le modèle économique et la culture,
tout en explorant des options en phase avec un
environnement changeant. Une solution consiste
à pratiquer l’ambidextrie organisationnelle.
L’ambidextrie est l’aptitude à utiliser les

deux mains avec la même facilité.
L’ambidextrie organisationnelle
désigne la capacité à concilier
l’exploitation des ressources et
compétences existantes avec
l’exploration de ressources
et compétences nouvelles.

L’ambidextrie organisationnelle peut se révéler très difficile, car les processus associés à l’exploitation et à
l’exploration sont souvent contradictoires : il faut être spécialisé et flexible, efficient et innovant, et tourné
vers le futur sans renier le passé. Afin de résoudre ces paradoxes, quatre principes sont envisageables :
L’ambidextrie strictement contrôlées, l’accent étant plutôt

mis sur l’apprentissage et l’émergence
structurelle d’idées nouvelles. Par exemple, Google s’est
restructuré en 2015 afin de séparer ses activités
Beaucoup d’organisations contrôlent strictement matures de ses activités exploratoires.
leur activité principale, dédiée à l’exploitation,
mais créent des unités séparées ou temporaires,
qui reposent parfois sur des équipes projets,
qui se consacrent à l’exploration. Ces unités
exploratoires sont généralement de taille
relativement modeste et sont bien moins
La diversité plutôt organisation, à proximité du marché, il existe

des managers qui ne sont pas satisfaits de la
que la conformité stratégie existante et qui pensent qu’elle est
inadaptée à ce qu’ils observent sur le terrain.
Maintenir une diversité de points de vue au sein Les dirigeants doivent alors être capables de
de l’organisation peut faciliter l’ambidextrie, canaliser ces « dissonances » dans un
comme le rappelle la notion d’apprentissage « débat intellectuel animé », de manière à
organisationnel. Cette diversité résulte faire émerger une logique stratégique claire.
notamment du débat entre des managers
disposant d’expériences différentes et de points
de vue distincts sur la stratégie à suivre, ce
qui encourage un débat utile. La contestation
de la stratégie peut devenir la norme au sein
de l’équipe dirigeante. Robert Burgelman, de
l’université de Stanford, affirme que dans toute

Le rôle des dirigeants la légitimité nécessaires pour mettre fin à ces
expérimentations lorsqu’il devient clair qu’elles
n’apportent rien. De même, une fois qu’ils ont
De fait, plutôt que de rechercher la
défini l’orientation stratégique, celle-ci doit être
conformité, les dirigeants doivent encourager
suivie par tous les membres de l’organisation,
et valoriser des points de vue différents
y compris ceux qui s’y opposaient.
et des comportements potentiellement
contradictoires. Cette démarche peut impliquer
la mise en place de multiples expérimentations
afin d’établir ce qui fait sens. Cependant, les
dirigeants doivent aussi détenir l’autorité et
Des systèmes plus combinaison de rigueur et de souplesse

peut rester cohérente tant qu’il existe un «
ou moins stricts ciment » collectif, peut-être sous la forme
d’une mission ou d’une vision qui autorise
Tous ces principes suggèrent qu’un équilibre chacune des différentes sous-parties de
est nécessaire entre, d’une part, des systèmes l’organisation à exprimer l’intention stratégique
rigoureux d’élaboration de la stratégie qui de l’organisation à leur propre manière.
exploitent les capacités existantes – par exemple
grâce à la planification stratégique – et, d’autre
part, des systèmes plus souples qui encouragent
les idées nouvelles et l’expérimentation. Cette
Identifier le type de changement stratégique requis Pour autant, chaque style de

permet de choisir les leviers qu’il sera possible changement conduit généralement
de mobiliser. Cependant, dans la logique de à un autre, ce qui implique
l’approche situationnelle, le style peut varier selon d’adapter le style en conséquence.
le type de changement recherché. Un changement
urgent et limité – en particulier dans le cadre d’une Quelquefois, il est possible d’identifier des
reconstruction – tend à justifier une approche plus étapes. Un redressement à court terme peut ainsi
transactionnelle, focalisée sur des objectifs à court déboucher sur une évolution à plus long terme,
terme et un contrôle étroit de la performance. ce qui oblige à passer d’un style transactionnel
Le style transformationnel est généralement plus à un style transformationnel. Par ailleurs, même
adapté dans les vastes opérations de changement des évolutions modestes peuvent déstabiliser
à long terme, par exemple lors d’une évolution, une organisation, provoquant des changements à
même s’il peut aussi jouer un rôle culturel dans le plus grande échelle, qu’ils soient ou non anticipés
cas d’une révolution. ou nécessaires. Étant donné que les types de
changements ne sont pas nécessairement exclusifs,
Balogun, Hope Hailey et Viardot parlent de
trajectoires de changement, chacune pouvant suivre
plusieurs types et nécessiter plusieurs styles.

Les causes de l’échec
des processus formels de changement
L
e changement stratégique est souvent initié Des sous-commissions, des équipes projets
par les dirigeants qui mobilisent à cet effet des et des groupes de travail sont mis en place
méthodes et des programmes formalisés. Or, afin d’examiner les problèmes et d’assurer
une démarche formalisée peut déboucher sur deux l’adhésion. Ces pratiques peuvent provoquer une
types de difficultés : des problèmes de processus « paralysie analytique », dans laquelle le discours
et des erreurs d’appréciation de l’importance sur le changement se substitue aux actes.
respective des aspects formels et informels.
Les quatre problèmes de processus les L’épuisement

plus fréquents sont les suivants : organisationnel
L’enlisement analytique Les réformateurs doivent reconnaître que le
changement n’est pas un processus monolithique :
L’accent est mis sur la il peut nécessiter l’accumulation d’une série
planification du processus de d’étapes, parfois pendant des années.
changement plutôt que sur Cependant, le changement
sa réalisation effective. continu est épuisant pour les
membres de l’organisation, qui
peuvent finir par s’en lasser.
On observe un flux continu de rapports et

de propositions, qui nécessitent chacun un
accord de la part des managers concernés.

La conformité apparente La contestation est une manière de réévaluer le
changement afin de le rendre plus intelligible.
Si la résistance existe, elle prouve que le
Les individus risquent de se
processus de changement est en marche. Une
comporter conformément à
résistance explicite – à laquelle il est possible
ce que prévoit le programme
de répondre – est d’ailleurs préférable à une
de changement (en
résistance passive. Les réformateurs doivent
particulier lorsqu’ils savent
donc considérer les critiques et les résistances
qu’on les observe), sans
comme des éléments potentiellement positifs.
pour autant y adhérer.
Les réformateurs peuvent penser que le
changement est en cours, alors qu’ils ne font
que constater une conformité apparente.
Le cynisme et un strict respect des règles
risquent alors de se généraliser.
Non seulement les programmes formels

de changement peuvent échouer, mais,
de plus, ils négligent souvent tout un pan
du fonctionnement de l’organisation.
Selon Hari Tsoukas, de l’université de

Le refus de la Warwick, et Robert Chia, de l’université
contestation de Glasgow, le changement ne concerne
pas que les aspects formels. Selon eux, le
Les partisans du changement sont généralement changement est une propriété inhérente
confrontés à une résistance ou à des critiques. aux organisations, car les salariés
s’adaptent continuellement et apprennent
Ces comportements sont en réponse aux évolutions du terrain.
trop souvent considérés En se focalisant sur les processus formels, les
comme négatifs et nuisibles, managers risquent de ne pas identifier ce
alors qu’ils signalent que les changement inhérent et non planifié. En fait, la
membres de l’organisation hiérarchie et les contrôles bloquent le plus souvent
se sentent réellement ces évolutions. Les managers sous-estiment le
concernés par le processus. changement émergent et spontané, alors qu’ils
surestiment les programmes formalisés.
De fait, les processus hiérarchiques et planifiés de changement peuvent faire

obstacle aux adaptations informelles locales, alors que ces dernières, du fait de
leur proximité avec les attentes du marché, sont parfois plus pertinentes.
Il convient de rappeler que le changement stratégique peut émerger de la base de
l’organisation. La tâche des managers consiste alors à encourager et à multiplier les
adaptations locales, plutôt que d’imposer des changements conçus au sommet.

Les rôles dans
la conduite du
changement
A
lors que la conduite La définition d’une permettront de le faire.
du changement vision stratégique Les leaders doivent donc
stratégique est
construire et encourager des
généralement associée aux Les leaders doivent
relations de confiance et de
dirigeants, elle implique en formuler une vision claire et
respect. Cependant, afin de
fait les managers à différents convaincante du futur et la
surmonter des conflits politiques
niveaux dans l’organisation. communiquer efficacement à
qui bloquent le changement,
la fois en interne et auprès des
il est parfois nécessaire de
Les dirigeants parties prenantes externes.
remplacer certains responsables.
C’est une des raisons pour
La conduite du changement S’ils ne le font pas, les
lesquelles les équipes de
stratégique implique trois membres de l’organisation
direction sont souvent remaniées
rôles principaux de la part risquent d’élaborer leur propre
lors d’une opération de
des dirigeants, et notamment vision, ce qui peut engendrer
changement stratégique.
du directeur général : beaucoup de confusion.
L’incarnation du
L’alignement de changement
l’organisation
Pour les membres de
Il s’agit de s’assurer que les
l’organisation et pour les
membres de l’organisation
parties prenantes externes, le
agissent bien dans le sens du
leader stratégique incarne la
déploiement de la stratégie,
stratégie future et la démarche
sont motivés pour mettre
de changement. Une très
en œuvre le changement et
forte dimension symbolique
disposent des ressources
est donc associée à ses
et du pouvoir qui leur
paroles et à ses actes.

Les managers • Ils peuvent informer leurs
supérieurs sur la nécessité
qu’ils la comprennent
et se l’approprient. Les
intermédiaires d’un changement. Ils sont managers intermédiaires
en effet au plus près du peuvent ainsi contribuer
Dans la vision haut-bas du marché ou des évolutions très substantiellement au
management stratégique, technologiques. Ils peuvent succès ou à l’échec d’une
les managers intermédiaires aussi être bien placés démarche de changement,
sont trop souvent considérés pour identifier ce qui peut car ils jouent un rôle clé de
comme de simples exécutants, bloquer le changement. médiateurs entre ceux qui
censés s’assurer que les Ils peuvent donc attirer conçoivent la stratégie et
ressources sont correctement l’attention des dirigeants ceux qui l’exécutent.
allouées et contrôlées, en sur des problèmes
mesurant la performance et les stratégiques qui ne sont pas
comportements de leurs équipes. • De la même manière, les
nécessairement visibles au
managers intermédiaires
sommet de l’organisation.
peuvent assurer la
En d’autres termes, les
réinterprétation et
managers intermédiaires
l’ajustement des réponses
doivent souvent convaincre
stratégiques aux
les dirigeants de la nécessité
événements imprévus, car
d’une action stratégique.
ils ont la responsabilité de la
mise en œuvre quotidienne.
• Ils sont capables de
traduire la stratégie
• Les managers
formulée par leur
intermédiaires sont en
hiérarchie. Les dirigeants
charge de la conduite
peuvent fixer des
du changement local.
orientations stratégiques,
Ils endossent en effet,
mais la manière dont
au niveau local, les
elles sont interprétées
rôles d’alignement
sur le terrain (dans une
de l’organisation
Or, ils peuvent jouer région donnée pour une
et d’incarnation du
de multiples rôles multinationale ou dans une
changement que jouent
dans le management direction fonctionnelle dans
les dirigeants au niveau
de la stratégie. une administration) est
global. Ce rôle est
bien souvent confiée aux
particulièrement important
Dans le contexte de la conduite managers intermédiaires.
dans les organisations
du changement, il convient de Si on veut éviter tout
décentralisées telles que les
souligner quatre autres rôles malentendu sur la stratégie
chaînes de magasins ou les
qu’ils sont susceptibles de jouer : désirée, il est donc vital
multinationales.
Reconnaître le rôle des managers intermédiaires permet de contrebalancer la vision

héroïque du leader solitaire. Même s’ils peuvent, eux aussi, se montrer héroïques, les
managers intermédiaires ne disposent ni du pouvoir ni de la légitimité des dirigeants. Ils
doivent donc en général conduire le changement d’une manière plus collective et plus
collaborative. Les dirigeants eux-mêmes peuvent d’ailleurs préférer une approche de ce
type. De fait, il existe différents styles de conduite du changement.

Q u i
c o n n
1. La stratégie évolue 4. La modification de la 7. Dans le contexte de

généralement de manière structure financière implique l’évolution :
incrémentale. en général une modification A) Le changement
A) Vrai de chaque fonction de évolutif implique
B) Faux l’entreprise afin d’améliorer la une transformation
robustesse de l’organisation incrémentale
face aux crises à venir. B) Le changement
A) Vrai évolutif implique une
2. L’adaptation est la forme
B) Faux transformation profonde
de changement :
C) Le changement
A) La plus longue à mettre
évolutif implique une
en place dans les
5. Le changement transformation durable
organisations
révolutionnaire diffère de D) Le changement
B) La plus rare dans les
la reconstruction par le fait évolutif implique une
organisations
qu’il nécessite une rapide transformation partielle
C) La plus courante dans les
modification de la culture.
organisations
A) Vrai
D) La plus rapide dans les 8. La transformation
B) Faux
organisations numérique implique au sein
d’une organisation implique
l’introduction de nouvelles
6. La gestion du changement technologies de l’information
3. La restructuration
implique : et des réseaux de distribution,
d’entreprise intervient
aussi bien dans le cas où A) Un remplacement du mais aussi des évolutions
l’entreprise est en situation personnel profondes de la culture.
de croissance que dans le B) Une modification du A) Vrai
cas où l’entreprise serait en Business plan B) Faux
difficultés. C) Une orientation stratégique
A) Vrai claire
B) Faux D) Une augmentation des
fonctions permettant une
synergie
Réponse 7 : A. Réponse 8 : A.
Réponse 1 : A. Réponse 2 : C. Réponse 3 : A. Réponse 4 : B. Réponse 5 : B. Réponse 6 : C.

Dossier
Les
leviers du
changement

Introduction
« un
changement stratégique
Ils ont aussi avancé qu’
« Un changement stratégique
Selon Hafsi et Fabi (1997 : 47-48)
est un changement dont est un changement dont

les manifestations sont les manifestations peuvent
la modification de l’un être de quatre types : un
ou l’autre des principaux changement de leadership,
mécanismes de gestion une modification de la
(structures, systèmes et perception que l’organisation
cultures ou valeurs), qui fait a de son environnement, une
en sorte de rompre l’équilibre modification de la nature et
qui prévalait auparavant de la qualité des ressources
pour le remplacer par un dont elle dispose et une
équilibre nouveau. » modification des objectifs à
long terme. »
Au vu de ces premiers éléments, nous La conduite du changement
pouvons dire que le changement stratégique s’organise autour d’un processus
est l’action de passer d’un état actuel vers qu’il s’agit de maîtriser et qui
un état futur tout en créant de la valeur et nécessite de connaître l’existant,
en améliorant ces conditions actuelles. de gérer la démarche, d’agir
Souvent vécu comme un élément déstabilisant,
et d’en accepter les risques.
le changement permet aux organismes de Organiser le changement requiert, de la part
s’adapter aux évolutions de son environnement. des dirigeants, qu’ils se posent les questions
Avant tout changement, l’organisme doit suivantes : Quels sont les piliers favorisant
mener une réflexion stratégique sur la le changement stratégique et comment le
conduite du changement et mettre en œuvre faire accepter aux collaborateurs ? Ce constat
un management destiné à accompagner les nous emmène à dire que le changement
collaborateurs de façon à anticiper puis à stratégique est un réel challenge.
combattre les résistances au changement.

Partie 1
Le changement
stratégique

La changement stratégique
Notion du
changement
jugée inadéquate, à une autre

considérée comme étant plus
Certains auteurs ont défini le
changement comme étant :
« le passage d’un état à un adaptée, qui répond mieux

autre qui est observé dans aux exigences du milieu ou
l’environnement et qui a aux nouvelles aspirations
un caractère relativement des personnes concernées ».
durable » (Collerette et Al). Par ailleurs, le constat est que le changement
est très souvent causé par les évolutions ou
BELANGER donne une définition très proche de les modifications de l’environnement.
la première. Pour lui, le changement serait : Depuis la révolution industrielle, en passant
« le passage d’un état actuel

par le développement de la technologie
jusqu’à nos jours où l’on parle des énergies
à un état désiré, d’une

renouvelables, l’environnement connait
des évolutions et des modifications. Face
situation originale actuelle,

à cette instabilité de l’environnent, les
organismes sont obligés de s’adapter afin
d’assurer leur pérennité et leur rentabilité.

La changement stratégique
Notion de stratégie
La stratégie est l'acte de déterminer les finalités Pour mener à bien un plan stratégique il
et les objectifs fondamentaux à long terme faut que cela répondre à trois critères :
de l'entreprise, de mettre en place les actions
et d'allouer les ressources nécessaires pour
l’originalité, la durabilité et
atteindre lesdites finalités. (Alfred Chandler, 1962.)
l’acceptabilité.
En effet, le plan stratégique mis en création de valeurs difficilement imitable ou

place par l’entreprise doit être : remplaçable à court et moyen terme ;
• Original : en étroite phase avec les atouts • Acceptable : c’est-à-dire réaliste et dont
identifiés de l'entreprise et les attentes des le rapport coûts - avantages attendu doit
clients et de tous ceux qui la compose ; pencher très nettement en faveur des
avantages de l’entreprise.
• Durable : proposant un modèle de

Pour faire face aux défis de son environnement société doit disposer d’une vision stratégique
et pour assurer sa survie et son développement et élaborer des stratégies en conformité avec
dans un univers concurrentiel et changeant qui ses activités et ses ressources. L’élaboration
exige des adaptations et des innovations, la d’une stratégie se présente comme suit :
INPUT
Options stratégiques
QUOI Domaine
1 Domaine d'application / d'application
Produits impacté
Détermination
de la situation OÙ
2
géographique Marchés géographiques
QUI Personnes
3 affectées
Groupes de clientèle
Évaluation RISQUE
des risques à 4
Prise de risque
prendre
Évaluation des
RENDEMENT ressources
5 Objetifs financiers minimaux financières
disponibles
OPTIONS DU PORTFOLIO
On ne peut dissocier stratégie et objectif car la

mise en place d’une stratégie vise à atteindre
les objectifs fixés ou déterminés auparavant.
Un objectif est un but concret et accessible que

l’on cherche à atteindre dans un délai déterminé.
Il peut être quantitatif par exemple, atteindre 10%

des parts de marché dans trois ans, ou qualitatif,
dans le souci d’améliorer l’image ou les produits
de l'entreprise. La gestion des ressources humaine
joue un rôle indispensable dans l'atteinte de ces
objectifs, dans la mesure où elle accompagne
les acteurs concernés par le changement.

Partie 2
L’évolution
de la gestion
des ressources
humaines dans
la gestion du
changement
L’évolution de la gestion des ressources humaines
dans la gestion du changement
Une gestion
autoritaire des
ressources humaines
Au début du 20ème siècle, la risques. Les différents acteurs Les principes d’organisation
firme néo-classique répond qui composent l’entreprise ne destinés à rationaliser la fonction
aux caractéristiques suivantes : sont pas pris en compte qu’il de production afin d’accroître
une organisation du travail s’agisse aussi bien des salariés, la productivité du facteur travail
plutôt rigide appuyée sur la des actionnaires ou bien encore ont été énoncés par F. Taylor
stabilité et la durée et, d’une des dirigeants. L’organisation (Organisation Scientifique du
manière générale, un monde se caractérise par une forte Travail), puis appliqués par H. Ford.
globalement peu concurrentiel. division du travail, une grande
coordination hiérarchique et un
Ainsi, dans le cadre d’une vision haut degré de formalisation.
mécaniste de l’entreprise, celle-ci,
dotée d’une structure pyramidale,
d’une très grande rigidité et
d’un pouvoir centralisé, n’est
qu’un lieu de production (une H. Fayol a cherché à rationaliser
boîte noire), c’est-à-dire un lieu la fonction administrative tandis
de combinaison des facteurs de que M. Weber s’est intéressé
production. La firme n’a qu’un à la rationalité structurelle
seul et unique objectif : celui de considérant la bureaucratie
maximiser son profit. Son activité comme la forme d’organisation
va donc consister à transformer la plus efficace puisque
des matières premières (inputs) basée sur la compétence, la
en produits finis (outputs). La spécialisation du travail et
firme est assimilée à un individu l’obéissance des individus à des
unique : son propriétaire, celui réglementations rationnellement
qui prend et assume tous les établies par la hiérarchie.

La gestion assouplie
des ressources humaines

que les conditions de travail préférable par D. Mc Gregor.
Le changement matérielles mais également P. Drucker préconise le
dans la gestion psychologiques soient prises management par objectif puis
des ressources en compte (théorie de F. cette notion est approfondie
humaines Herzberg sur la motivation au par O. Gélinier qui
intervient avec travail et l’enrichissement des recommande la direction
l’avènement de la tâches et pyramide des besoins participative par objectif qui
vision organique de A. Maslow). L’autorité consiste à faire participer
de l’entreprise. hiérarchique laisse une place les salariés à la définition
importante aux mécanismes des objectifs. Celui-ci
de coordination plus souples prône également la mise en
D
ès les années 1930, des et cette flexibilité va se traduire place de groupes de travail
changements dans les par la réduction des niveaux autonomes, la valorisation
organisations se sont hiérarchiques et la mise en place des tâches d’exécution ainsi
opérés. À l’origine, la remise en d’une organisation transversale. qu’un intéressement collectif
cause des principes de F. Taylor et aux résultats de l’entreprise.
du « one best way » qui n’ont pas D. Mc Gregor oppose deux Toutes ces mesures sont
entraîné les gains de productivité styles de direction qui tiennent censées accroître la motivation
escomptés. L’Ecole de la décision compte des attitudes implicites des salariés et permettre
(H. Simon, J. March, R. Cyert) des dirigeants fondant leur une meilleure adhésion et
récuse la vision mécaniste de comportement : la théorie X implication de ces derniers
F. Taylor et de H. Fayol. L’Ecole mise en place par le dirigeant au projet d’entreprise.
des relations humaines (G.E. qui pense que l’homme n’aime
Mayo, K. Lewin) tient compte pas le travail et refuse les
des acteurs présents dans responsabilités. Le travailleur
l’organisation, de leurs réactions, doit être contrôlé et dirigé,
de leurs comportements parfois le style de direction est par
en contradiction avec la logique conséquent autoritaire (vision
rationnelle de l’entreprise de l’approche taylorienne). Mais
et qu’il faut savoir gérer. lorsque le dirigeant pense que
l’homme peut être motivé par le
L’entreprise est toujours un lieu travail, qu’il accepte, voire qu’il
de production mais l’acteur de recherche les responsabilités, il
l’organisation a une dimension change son style de direction,
humaine, ce qui implique l’assouplit et applique la
théorie Y, théorie jugée

La mise en œuvre
du changement
La résistance au avoir le sentiment que son
changement
succès personnel passe par
celui de son établissement ».
Une entreprise est composée de trois strates
qu’il est plus ou moins facile de faire évoluer.
La strate 1 concerne les techniques et les

technologies. Il s’agit de l’ensemble des
Les changements sont toujours sources de
procédures formalisées de l’entreprise et cette
conflits car ils entraînent une déstabilisation
strate est relativement aisée à faire évoluer.
des acteurs sociaux, une remise en cause
La strate 2 concerne les fonctions de des situations de pouvoirs et du rôle des
régulations et elle est plus difficile à changer. cadres dans l’entreprise (M. Crozier et E.
Friedberg). Ces conflits sont inévitables et
La strate 3 concerne la culture d’entreprise et ils doivent être gérés dans la transparence
son éthique. Elle touche au système de valeurs par de multiples négociations.
des individus et, par conséquent, elle est la plus
difficile à faire évoluer. L’importance de la culture
d’entreprise, insuffisamment prise en compte, L’acceptation progressive
est souvent la cause de nombreux échecs de
processus de changement car la culture ne se
du changement
décrète pas, elle évolue lentement et ce, plus La capacité pour l’entreprise à lutter contre
sous l’effet d’actions quotidiennes que sous les résistances, à désamorcer les conflits et
l'effet d’actions de formation ou de décisions à faire accepter le changement repose en
des dirigeants. Ainsi, selon M. Thévenet : partie sur le leadership de ses dirigeants.
« La culture d’entreprise Pour qu’un leadership soit efficace, le
s’est imposée comme le ciment

dirigeant doit être visionnaire, il doit savoir
communiquer, il doit savoir déléguer et il
entre tous les systèmes de

doit bien se connaître lui-même, c’est-à-
l’organisation, elle devrait

dire connaître ses forces et ses faiblesses.
Le leadership repose sur des compétences
conduire chaque salarié à

intellectuelles, techniques et relationnelles
(Ecole socio-technique E. Trist et F. Emery).

La construction d’une vision Le pilotage du changement, de déjouer les résistances, de
partagée, la modification des quelle que soit la méthode dénouer les nœuds éventuels qui
comportements, l’acceptation retenue, doit permettre de pourraient bloquer le processus
de l’incertitude, la suppression guider efficacement l’entreprise et de faciliter le dialogue et les
des freins et des résistances tout au long du processus de échanges à tous les niveaux
au changement reposent changement. Il s’agit de réfléchir hiérarchiques. Il lui appartient,
également sur la confiance que à la flexibilité nécessaire aux en effet, d’accompagner le
le dirigeant inspire aux salariés. utilisateurs pour leur permettre changement, d’en faciliter
d’enrichir leur implication. l’appropriation par tous les
Le dirigeant peut choisir acteurs, la presque totalité des
entre deux méthodes ressources de l’entreprise devant
permettant de mener le être mobilisée dans ce sens.
processus de changement.
1. Le processus par rupture

consiste à changer
les structures et les
responsabilités formelles
puis à changer les relations
et processus interpersonnels
La planification, à la
et enfin, à changer les
fois stratégique et
attitudes et les mentalités
opérationnelle du
individuelles.
changement, doit
2. Le processus par émergence prendre en compte
consiste à changer en l’aspect temporel,
premier les attitudes et élément essentiel
mentalités individuelles puis de la démarche.
à changer les relations et
processus interpersonnels Le pilotage dure jusqu’à ce
et enfin à changer les que les nouvelles habitudes
structures et responsabilités soient parfaitement intégrées
formelles. et acceptées par tous. La
surveillance du bon déroulement
du processus de changement
au quotidien est essentiellement
assurée par l’équipe de
facilitation. Celle-ci a pour mission

Partie 3
Les leviers du
changement
stratégique
U
ne fois le contexte (voir figure suivante). Ici, le utilisés simultanément et non
analysé et le type de processus de changement successivement.
changement identifié, est décrit comme une
Certains des leviers de
il convient de choisir les leviers succession d’étapes, la
changement ont déjà été
de changement qu’il est première étant la création
discutés dans les chapitres
possible d’actionner, sachant d’un sentiment d’urgence
précédents. L’importance
que la plupart des opérations dans l’organisation et, la
de la clarté de la vision est
de changement réussies dernière, l’institutionnalisation
étudiée, tout comme celle
reposent sur plusieurs leviers. du changement. Cette
des objectifs. La consolidation
représentation donne le
Ces leviers sont parfois et l’institutionnalisation du
sentiment que la conduite
présentés sous la forme d’une changement impliquent les
du changement suit une
séquence, à la manière des ajustements des structures et
progression logique.
« huit étapes du changement » des systèmes présentés. Cette
Cependant, en pratique,
proposées par John Kotter de section décrit les autres leviers
beaucoup de ces leviers sont
la Harvard Business School de changement.
Les leviers du changement

Ancrer les nouvelles pratiques
Mettre en œuvre et dans la culture d'entreprise
soutenir
le changement Bâtir sur les premiers résultats
pour accélérer le changement
Engager Démontrer des résultats à court terme

et faciliter
l'organisation Inciter à l'action
Communiquer la vision
Développer une vision du changement

Créer le
climat pour le Former une puissante coalition
changement
Créer un sentiment d'urgence

Les leviers du changement stratégique
Construire une
argumentation
convaincante
Q
uel que soit le style de d’autres facteurs : l’impact sur Par ailleurs,
changement adopté, la société, sur les clients, sur l’argumentation ne
il est indispensable de leur équipe, sur leur bien-être. doit pas se limiter
présenter une argumentation aux raisons du
convaincante en faveur du Une argumentation convaincante changement, mais
changement. Il s’agit de la doit donc s’adresser à ces doit également
première étape dans le modèle différentes dimensions et ne expliciter les actions
de Kotter : créer un sentiment pas uniquement répondre aux qui permettront
d’urgence. Cependant, le préoccupations de l’équipe de l’obtenir.
cabinet de conseil McKinsey de direction. Bien entendu,
remarque que, trop souvent, il peut être difficile pour les
l’argumentation est formulée dirigeants de comprendre et
selon des termes qui expriment d’évoquer ces différents besoins
les priorités des dirigeants, par de manière convaincante. Il est
exemple la réponse aux attentes donc préférable d’impliquer
des actionnaires ou la nécessité des membres de l’organisation
de l’emporter sur la concurrence. dans la création de récits de
À l’inverse, lorsqu’on changement capables de
demande aux membres traduire les impératifs de la
d’une organisation ce qui les direction générale en messages
motive, ils évoquent beaucoup motivants pour la base.

Contester les
schémas de
pensée établis
L
’un des principaux enjeux stratégique rigoureuse – suffisent Il peut être particulièrement
du changement stratégique à mettre en doute le paradigme difficile de surmonter ce type de
consiste à modifier des et donc à le modifier. Cependant, blocage. D’autres observateurs
hypothèses implicites et des il apparaît plutôt que, lorsque soutiennent que les hypothèses
représentations collectives parfois des représentations ont persisté implicites peuvent être
établies depuis fort longtemps, pendant longtemps, elles contestées lorsqu’on les explicite.
c’est-à-dire à faire évoluer le résistent au changement. La construction de scénarios
paradigme de l’organisation. Il peut aussi être utilisée pour
Les individus réussiront à
existe plusieurs points de vue pousser les individus à envisager
reconstruire, réinterpréter et
sur la manière de réussir cette plusieurs futurs différents et
reformuler les analyses afin de
évolution. Certains estiment que leurs implications pour leur
les remettre en ligne avec le
des preuves tangibles – obtenues organisation.
paradigme existant.
par exemple grâce à une analyse
Les organisation les plus

aptes au changement
Ce sont souvent celles dont la culture est
ouvertement favorable à la contestation et au
questionnement. La salle de réunion du siège
social de L’Oréal a ainsi été officiellement
rebaptisée la « salle de confrontation »,
le mot étant même gravé sur la porte.

Changer les
routines organisationnelles
Un autre levier aux erreurs peut fortement en conditionnent la maîtrise.
de changement entraver le changement. Le Le changement stratégique
consiste à utiliser les lien entre le changement doit donc s’accompagner
processus quotidiens stratégique et les routines d’une reconfiguration des
et les routines organisationnelles doit donc être activités opérationnelles.
organisationnelles. considéré selon trois angles :
Ces routines ne sont pas toujours • La planification

codifiées au sein de procédures
du changement MOIS
formalisées. Elles peuvent aussi
correspondre à des « manières de opérationnel 1 2 3 4 5
faire » spécifiques à l’organisation. 6 7 8 9 10 11 12
La manière dont les membres de Si le changement stratégique

13 14 15 16 17 18 19
l’organisation communiquent les est planifié, il est important
20 21 22 23 24 25 26
uns avec les autres, interagissent d’identifier les facteurs clés de
27 28 29 30 31
avec les clients ou réagissent succès et les compétences qui

• La contestation du changement. Tenter de La leçon générale est que,
persuader les individus de la même si la modification
des hypothèses
nécessité de changer peut se des routines peut sembler
opérationnelles révéler moins efficace que de anodine, son impact se
les impliquer effectivement dans révèle parfois déterminant.
Changer les routines peut le processus de changement.
conduire à mettre en doute
des croyances profondément
ancrées, des convictions
• Le changement des
rarement contestées et des routines par la base
schémas de pensée établis.
Même lorsque le changement
Selon Richard Pascale, des routines n’est pas planifié
« il est plus facile de par les dirigeants, les individus
changer les pensées les font évoluer, ce qui peut
par les actes que provoquer de substantielles
les actes par les modifications de la stratégie.
pensées », ce qui Celles-ci peuvent prendre la
signifie qu’il vaut forme d’altérations progressives
mieux commencer des routines existantes. Les
par modifier les managers peuvent aussi chercher
comportements délibérément à « contourner les
avant de contester règles », jusqu’à obtenir le
les a priori plutôt soutien de différentes parties
que l’inverse. prenantes, afin que de
nouvelles routines impliquant
En ce cas, il convient de bien une réorientation stratégique
choisir le style de conduite deviennent acceptables.

Les changements
symboliques
L
es leviers de changement n’ont pas toujours par exemple les mythes que les individus
une nature explicite et formelle. Ils peuvent racontent, les signes de statut tels que les
aussi revêtir un aspect symbolique. voitures de fonction et la taille des bureaux,
les types de jargon et de technologie utilisés
Les symboles peuvent être ou encore les rites organisationnels.
banals, mais revêtir pourtant
une signification extrêmement
puissante dans le contexte
de certaines situations
organisationnelles.
La création et la manipulation des symboles

peuvent aller jusqu’à remodeler les croyances et
les aspirations, car le sens devient alors apparent
dans les activités quotidiennes de l’organisation.
Les symboles incluent des éléments trop

souvent considérés comme négligeables,

Dans les organisations, la plupart des rites Le plus puissant de tous les
concernent explicitement la mise en œuvre symboles de changement est
ou le renforcement du changement. Le certainement le comportement
tableau suivant dresse la liste des rites les plus des réformateurs eux-mêmes.
fréquents et montre le rôle qu'ils peuvent
jouer dans la conduite du changement. Trop peu de dirigeants comprennent qu’après
avoir proclamé la nécessité d’un changement,
Pour signaler ou renforcer un changement, il est indispensable que leur conduite et leurs
il peut être utile de créer de nouveaux attitudes correspondent à ces changements.
rites ou de supprimer ceux en place. Le langage utilisé par les réformateurs est aussi
important. Consciemment ou non, ils peuvent
La modification de l’environnement physique employer un langage et des métaphores
de travail constitue un symbole particulièrement susceptibles d’exalter leurs troupes. À l’inverse,
fort. On peut citer le déménagement de la les réformateurs risquent de ne pas prendre
direction générale, la délocalisation d’une partie conscience du pouvoir du langage et d’utiliser
du personnel, la modification des uniformes des termes et des expressions qui signalent en
ou des tenues professionnelles, ou encore le fait le maintien du statu quo, voire une réticence
réagencement des bureaux ou des ateliers. personnelle vis-à-vis du changement.
Les rites organisationnels et le changement
Type de rites Rôle Exemples
Rites de passage Consolider et promouvoir les rôles sociaux Programmes d’incorporation

et l’interaction des nouveaux employés
Plans de formation
Rites de distinction Reconnaître les efforts bénéfiques pour Cérémonies de remise de

l’organisation récompenses
Motiver Promotions
Rites de Rassurer sur les actions menées Utilisation de consultants

renouvellement Focaliser l’attention sur les problèmes Équipes projet
Rites d'intégration Susciter l’engagement collectif Célébrations des réussites

Renforcer la justesse des normes
Rites d'apaisement Désamorcer les conflits et limiter Comités de conciliation

l’agressivité
Rites de dégradation Reconnaître publiquement les problèmes Renvoi de dirigeants

Supprimer ou affaiblir certains rôles Rétrogradation ou « mise au
politiques placard »
Rites de défi Lancer un défi collectif Annonce d’objectifs ambitieux

par un nouveau dirigeant

Les jeux de pouvoir

et les processus
politiques
N
ous avons souligné De fait, il convient le plus information, processus
qu’il est important souvent de reconfigurer les organisationnels décisifs,
de comprendre le structures de pouvoir de individus clés, etc.) et surtout
contexte politique interne et l’organisation, en particulier avoir la capacité d’allouer ou
externe de l’organisation. lorsqu’une transformation de retirer ces ressources peut
radicale est attendue. Il s’agit permettre de surmonter les
Le changement là de la deuxième étape dans résistances ou de persuader
stratégique doit, lui le modèle de Kotter. Les les membres de l’organisation
aussi, être envisagé mécanismes associés au pouvoir d’accepter le changement.
dans le cadre de ce peuvent être utilisés dans la
L’association avec les parties
contexte politique. Il conduite du changement :
prenantes influentes (les élites)
est parfois nécessaire
L’acquisition ou le contrôle ou l’obtention de leur soutien
de bénéficier de
des ressources est essentiel. peut aider à surmonter la
l’appui d’individus
résistance au changement.
ou de groupes Être associé à une source
particulièrement importante de ressources
influents. ou d’expertise (financement,

L’association avec un membre S’il est très difficile d’obtenir Une analyse du pouvoir
respecté d’un groupe qui l’adhésion de tous les membres et des intérêts grâce à la
s’oppose au changement de l’organisation, il est probable cartographie des parties
peut aussi constituer un atout que certains individus se prenantes peut donc être
déterminant. Il peut aussi se montrent plus disposés au particulièrement utile lorsqu’on
révéler nécessaire d’écarter des changement que d’autres. Le cherche à identifier la source
individus ou des groupes qui réformateur a donc intérêt à de futures alliances ou celles
s’opposent au changement : s’appuyer sur eux pour constituer d’éventuelles résistances.
individus qui occupent une équipe de partisans prêts
des positions élevées dans à défendre ses actions et ses
l’organisation, réseaux d’influence opinions, et réciproquement
internes, ou encore tout un niveau à marginaliser les opposants.
hiérarchique dont la position est Cependant, les groupes
menacée par le changement. qui détiennent un pouvoir
dans l’organisation peuvent
La construction d’alliances considérer que la construction
ou d’un réseau de contacts de ce type d’équipes et les
et de sympathisants, même volontés de marginalisation
lorsqu’ils ne détiennent pas un menacent leur propre influence,
pouvoir par eux-mêmes, peut ce qui peut renforcer les
aider à surmonter la résistance obstacles au changement.
de groupes influents.
CONCLUSION
En conclusion et en réponses à la problématique « quels sont les leviers du
changement stratégique ? », l’on peut dire que les modifications et les évolutions que
subit l’environnement interne ou externe de l’organisation entrainent des changements
au sein de celle-ci qu’il lui appartient de gérer au mieux. Pour mener à bien la mise en
place d’une gestion du changement stratégique, l’organisme qui le subit doit connaitre
les leviers ou les facteurs facilitant la réussite du changement.

La chronologie
L
’importance de la Si les membres de l’organisation majeure peuvent aussi
chronologie est trop ont le sentiment qu’il est plus constituer des opportunités.
souvent négligée risqué de maintenir le statu quo Étant donné que le changement
lorsqu’on entreprend un que d’entamer une réforme, est souvent générateur
changement stratégique. celle-ci sera plus facile à mettre d’anxiété, il peut se révéler
en œuvre. Les réformateurs opportun de le programmer à
D’un point de vue peuvent ainsi tirer avantage une date qui permet d’éviter
tactique, choisir d’une baisse de performance, les craintes inutiles. Si une
le moment idéal d’une menace concurrentielle réduction de personnel ou un
pour déclencher ou d’un risque d’OPA hostile en remplacement de responsables
un changement est les utilisant comme catalyseurs est nécessaire, il est préférable
pourtant essentiel. afin de faire accepter une de l’effectuer avant le début
Plus l’amplitude transformation radicale. de la phase de changement et
du changement est non pendant. De cette manière,
importante, plus il Il peut exister des fenêtres la réforme sera considérée
est nécessaire de d’opportunité pour les processus comme une possibilité
s’appuyer sur une de changement. L’arrivée d’un d’amélioration et non comme
crise réelle ou perçue. nouveau directeur général, la cause des restructurations.
l’introduction d’un nouveau
produit à succès, l’apparition Il est aussi important que les
d’une menace concurrentielle responsables du changement
n’envoient pas de messages
contradictoires sur la
chronologie de la réforme.
S’ils estiment qu’une évolution
rapide est nécessaire, ils
doivent éviter le maintien de
procédures et de signaux
qui sous-entendent des
horizons de temps lointains. Le
marquage symbolique du cadre
temporel est donc essentiel.

Q u i
c o n n
1. La stratégie : 4. Les principes 7. Les organisations les plus

A) Définit les parcours qui d’organisation destinés à aptes au changement sont
permettent à l'entreprise rationaliser la fonction de souvent celles dont la culture
d'atteindre sa mission production afin d’accroître la est ouvertement favorable à
B) Est définie par l'action des productivité du facteur travail la contestation et au question-
concurrents de l'entreprise ont été énoncés par : nement.
sur le marché A) A. SMITH A) Vrai
C) Alloue les ressources B) M. WEBER B) Faux
disponibles dans C) H. FORD
l'entreprise à un moment
D) F. TAYLOR
donné 8. Plus l’amplitude du chan-
D) Concerne la détermination gement est importante, plus
des objectifs à long terme il est nécessaire de s’appuyer
5. Le rite de distinction a pour
de l'entreprise sur une crise réelle ou perçue.
rôle de :
A) Vrai
A) Reconnaître les efforts
bénéfiques pour B) Faux
2. Lors des jeux de pouvoir l’organisation
et des processus politiques, il
B) Reconnaître publiquement
est important de comprendre
les réussites 9. La construction d’alliances
le contexte environnemental
C) Consolider et promouvoir ou d’un réseau de contacts ou
interne et externe de
les rôles sociaux et de concurrents, même lors-
l’organisation.
l’interaction qu’ils ne détiennent pas un
A) Vrai pouvoir par eux-mêmes, peut
D) Célébrer une réussite
B) Faux aider à surmonter la résistance
de groupes influents.
A) Vrai
6. Une argumentation
3. D. Mc Gregor oppose B) Faux
convaincante en faveur du
deux styles de direction qui
changement doit permettre
tiennent compte des attitudes
entre autres de répondre aux
implicites des dirigeants
préoccupations des équipes.
fondant leur comportement :
A) Vrai
la théorie X et la théorie Y.
B) Faux
A) Vrai
B) Faux
Réponse 7 : A. Réponse 8 : A. Réponse 9 : B.

Réponse 1 : D. Réponse 2 : B. Réponse 3 : A. Réponse 4 : D. Réponse 5 : A. Réponse 6 : A.
EM Normandie
EM Normandie Business
Business School
School 99
Dossier
Le
déploiement
stratégique

Introduction
Le déploiement des stratégies Une fois la stratégie définie, il est primordial
permet de transformer la de la partager au plus bas niveau et auprès
vision du chef d’entreprise en de l’ensemble des acteurs de l’entreprise. En
actions de terrain concrètes, qui effet, la meilleure stratégie au monde n’aura
font avancer l’entreprise vers aucun impact si elle n’est pas exécutée.
cette vision. Le déploiement
des stratégies consiste ainsi
en une cascade d’actions,
selon un processus précis.

Partie 1
L'évaluation
des stratégies

L'évaluation des stratégies
La performance
organisationnelle
L
’analyse de la performance de l’organisation
doit être envisagée dans ses diverses
composantes, c’est-à-dire en établissant La performance,
un lien entre les résultats obtenus et les une composante
aspirations des différents acteurs. Qu’est-ce
qu’une organisation performante ? Quel lien
du processus de
avec les notions d’efficacité et d’efficience ? gestion
La performance d’une organisation
s’apprécie au regard de son objet social,
de ses objectifs, des attentes des acteurs
et des contraintes de son environnement.
L’organisation doit mesurer ses résultats,
en assurer un suivi régulier et vérifier
qu’ils sont en phase avec les objectifs
poursuivis ainsi qu’avec l’évolution de
son environnement. Elle doit analyser
les écarts constatés et décider des
éventuelles interventions correctrices.

Efficacité et efficience
Une organisation performante doit être à la fois efficace et efficiente.
Définition des objectifs en fonction de l'environnement, des

Mesure de la performance :
moyens à mettre en œuvre et du plan d'action : objet du
objet des sciences de gestion.
management des organisations.
Marché
Contraintes Contexte
légales économique
OBJECTIFS DÉCISIONS RÉSULTATS
Éxigences Technologie
clients disponible
En fonctions des résultats,
Actionnaires modifications des décisions
et/ou objectifs
L’efficacité, en gestion, est la capacité, pour une La composition d’un tableau de bord varie avec
entreprise, d’atteindre les objectifs fixés par la taille de l’organisation et la partie prenante
l’équipe dirigeante. Les objectifs dépendent concernée. Les indicateurs d’une TPE (Très Petite
de la stratégie. Une entreprise efficace est Entreprise) ne sont pas les mêmes que ceux
donc une entreprise qui atteint ses objectifs. d'une grande entreprise internationale. De plus
certaines informations sensibles sont uniquement
L’atteinte des objectifs est une chose mais présentées pour les dirigeants et les actionnaires
quelles sont les ressources mises en œuvre Le tableau de bord est un outil de gestion non
pour atteindre ces objectifs ? La réponse à obligatoire.
cette question relève du concept d’efficience.
L’efficience est donc l’optimisation des ressources Des indicateurs
consacrées à l’atteinte des objectifs.
dynamiques
Les tableaux de bord Pour situer la performance d’une organisation, les
indicateurs de performance doivent être comparés.
Le tableau de bord est un outil de gestion
constitué d’un ensemble d’indicateurs visuels Une comparaison :
donnant une vision claire de la situation et
de la performance d’une organisation. • Dans le temps en comparant avec les valeurs
des années précédentes ;
• Dans l’espace en comparant avec les valeurs

des différentes zones géographiques et/
ou avec les valeurs d’autres organisations
appartenant au même secteur d’activité.

L'évaluation des stratégies
La pertinence,
l’acceptabilité
et la faisabilité
É La pertinence
valuer une stratégie, ce n’est pas comme
évaluer un bilan comptable ! Apprécier
le succès d’une stratégie pourra certes
Dans un premier temps, on s’interroge pour
s’appuyer sur des données relatives à la
savoir si une stratégie est pertinente à l’égard
performance financière de l’entreprise (est-elle
de la situation constatée au sein du macro-
profitable ou non ?) ou sur ses parts de marché
environnement et du micro-environnement.
dans un domaine d’affaires et par rapport à ses
concurrents (est-elle un meneur ou un suiveur ?).
Essentiellement, on se demande
Mais il s’agit là d’une réponse partielle à apporter
si la stratégie déployée a su
à l’important défi que constitue l’évaluation
répondre aux menaces et aux
d’une stratégie. Pour évaluer une stratégie, on
opportunités identifiées au sein
s’appuie généralement sur trois critères, à savoir
de l’environnement général
la pertinence, la faisabilité et l’acceptabilité.
ou du domaine d’affaires,
ou mieux, aux deux.

Exemple
L’exemple de Kodak est intéressant. En termes
de lecture de l’environnement, et notamment
de l’environnement technologique, force
est de reconnaître que l’entreprise n’a pas
apprécier les changements. Comme le rapporte
Scott Anthony (Harvard Business Review),
l’entreprise, fleuron du capitalisme américain
spécialisé dans la photographie, avait dès 1975
élaboré un prototype de caméra numérique.
Toutefois, la réaction de la direction, formulée
à l’ingénieur qui avait mis au point la caméra
d’avant-garde, fut la suivante : « Tout ça est bien
joli, mais n’en parlez pas autour de vous ! »,
signe du désintérêt des grands patrons à
l’égard d’une technologie qui apparaissait.
La faisabilité l’entreprise ou l’organisation possède les

ressources et les compétences nécessaires pour
parvenir à l’objectif désiré. En l’absence, partielle
Dans un second temps, on se questionne sur la
ou totale, de ces ressources et de ces compétences,
faisabilité de la stratégie. Lorsque l’on élabore
il y a fort à parier que la stratégie connaîtra des
une stratégie, il faut évidemment avoir les moyens
obstacles évidents à sa pleine réalisation.
de ses ambitions. On se demande donc si
Exemple d’une ressource vitale, à savoir un solide

réseau de fournisseurs locaux, une chose que
L’entrée ratée au Canada du géant américain Walmart, entrée au Canada vingt ans plus
du commerce de détail Target, grand rival tôt, avait mis de longues années à établir.
de Walmart, est vite devenue un classique à
cet égard. Les raisons de cette douloureuse
débâcle, la mésaventure canadienne s’étant
conclue par une perte de 5,4 milliards USD
pour l’entreprise, sont nombreuses. L’un
des problèmes identifiés pour expliquer cet
échec est l’incapacité de Target à se doter

L’acceptabilité graviter autour de l’entreprise ou de l’organisation.
En dernier lieu, on s’interroge sur l’acceptabilité

L’important est ici d’obtenir
de la stratégie pour les principales parties
l’approbation des parties
prenantes de l’entreprise ou de l’organisation. Il est
prenantes les plus importantes.
probablement impossible de satisfaire la totalité
des nombreuses parties prenantes qui peuvent
Exemple Cette campagne sur tous les fronts a tellement

bien fonctionné qu’Hydro Québec a tout
Le cas du mégaprojet de développement hydro- simplement abandonné le projet. La négligence
électrique sur la Grande rivière de la Baleine, d’une partie prenante incontournable pour
dans le nord du Québec est, à ce sujet, fort ce projet a été fatale pour Hydro-Québec.
éloquent. Hydro Québec, le monopole étatique
de production et de distribution d’électricité au
Québec, semblait avoir réuni tous les appuis
nécessaires au projet de construction de trois
barrages : contrat de livraison d’électricité de 5
milliards USD signé en 1990 avec l’État de New
York, appui du gouvernement du Québec, des
milieux d’affaires et des centrales syndicales.
Toutefois, la population s’est opposée sur un
territoire historique qui chevauche le tracé et
le bassin de la Grande rivière de la Baleine.
Devant les tribunaux et sur la place publique
les actions se sont multipliées afin de faire
respecter des droits ancestraux sur les terres.
En somme, on le constate bien,

évaluer la stratégie d’une
entreprise ou d’une organisation
revient à s’interroger à l’égard de
ces trois critères, la pertinence,
la faisabilité et l’acceptabilité.
Parfois, les réponses à ces interrogations se

présentent de manière objective (entendre
ici chiffrée), ce qui facilite d’autant la tâche de
l’évaluation générale d’une stratégie. Mais le
plus souvent, les réponses à ces questions sont
à juger et à estimer par l’analyste lui-même, avec
toute la prudence que requiert un tel exercice.

Partie 2
Stratégie et
structure
organisationnelles

Stratégie et structure organisationnelles
Définitions
La structure Il y a donc une relation Trois éléments permettent de
correspond à la d'influence réciproque entre caractériser la structure de toute
manière dont stratégie et structure qui entreprise :
l'entreprise est nécessite une adaptation et des
• La spécialisation : comment
organisée. Elle est ajustements permanents.
et jusqu'où diviser le travail
l'élément clé de dans l'entreprise ?
la mise en œuvre Une structure est l'ensemble
de la stratégie de des fonctions et des relations • La coordination : comment
l'entreprise. déterminant les missions que faire collaborer les unités au
chaque unité de l'organisation sein de l'entreprise ?
Inversement, la structure peut doit accomplir, et les modes de
influencer la stratégie en collaboration entre ces unités. • La formalisation : jusqu'à
conditionnant les perceptions quel point faut-il écrire les
du dirigeant et en limitant les règles de fonctionnement ?
mouvements stratégiques.

En plus de la stratégie, 3 facteurs déterminent l'adoption d'une forme de structure.
La taille de La technologie L'environnement

l'entreprise
Le processus de production La structure joue une
En grandissant, détermine le choix d'une fonction d'interface vis-
l'entreprise doit accentuer structure. On oppose à-vis de l'environnement,
sa spécialisation, sa la structure mécaniste, que celui-ci soit plus
coordination et sa centralisée et rigide, à ou moins dynamique,
formalisation. Elle peut être la structure organique, complexe et incertain. Le
affectée par un excès de décentralisée et flexible. couple différenciation-
bureaucratie. intégration : la diversité
nécessaire des unités, due
à leurs rôles spécifiques,
doit être équilibrée par leur
intégration commune dans
l'entreprise.
De façon schématique, 5 formes profits distincts, disposant les activités ne sont ni

de structure sont : de pouvoirs étendus sur répétitives ni standardisées,
leurs produits et leurs une organisation permettant
• La structure fonctionnelle :
marchés ; de gérer des projets
pour une entreprise mono-
temporaires ;
activité, une organisation • La structure matricielle :
par fonction, avec 3 pour une entreprise • La structure en réseau :
stades de développement organisée par fonction et pour une entreprise intégrée
successifs accompagnant division, une organisation dans son écosystème, une
l'augmentation de sa taille ; transversale, combinant une organisation constituée
double responsabilité pour d'un réseau interne d'unités
• La structure divisionnelle :
certains managers ; autonomes et d'un réseau
pour une entreprise
externe de partenaires.
diversifiée, une organisation • La structure par projet :
par division ou centre de pour une entreprise dont

Stratégie et structure organisationnelles
Les apports de
Chandler (1989)
D La supréma-
octeur en histoire filière d’activités, et regrouper,
(historien des grandes coordonner tout un ensemble
firmes américaines) tie de la forme d’unités. D’une forme unitaire
et économiste, Alfred Dupont M/ forme U (U), les grandes entreprises
Chandler travaille d’abord au MIT vont évoluer vers une forme
comme chercheur et il devient Alfred Chandler examine ainsi multidivisionnelle (M). À partir
Directeur du département l’évolution des premières d’une massification de l’activité
d’histoire de l’université grandes sociétés américaines et de la coordination de ces
Johns Hopkins en 1965. entre 1850 et 1920. C’est à cette différentes unités désormais
période, selon lui, qu’est né le intégrées, la productivité va
capitalisme moderne, marqué considérablement augmenter.
par des grandes entreprises La coordination apparait alors
constituées de plusieurs unités préférable au recours au marché
opérationnelles. Ces formes (coûts de transaction). Chandler
d’organisation remplacent explique ainsi l’émergence
progressivement les grandes et le développement de
entreprises traditionnelles grands groupes industriels.
spécialisées et centralisées.
Par ailleurs, la structure
Ces nouvelles entreprises multidivisionnelle apparait
sont structurées de manière mieux adaptée à un contexte
multidivisionnelle (M Form). d’avancée rapide des innovations
Il va tout d’abord s’intéresser Ainsi, à partir des années 1920, technologiques et à la croissance
à l’histoire des affaires et l’économie américaine va être de la demande de masse qui
particulièrement à l’évolution marquée par l’émergence caractérise la seconde moitié du
du capitalisme et aux impacts de ce type de structures. Ces XIXe siècle. Elle est aussi plus
de cette évolution sur grandes sociétés vont ainsi efficace au fur et à mesure que les
l’organisation des entreprises. internaliser et gérer toute une firmes diversifient leurs activités.

L’organisation et fortement standardisée.
Cependant, l’imperméabilité
La stratégie
des formes U/M des fonctions ne favorise pas entraîne
les échanges, les croisements la structure ?
La structure unitaire se de compétences et donc les
caractérise par une forme processus d’innovation. Dès Selon lui, la stratégie est la
hiérarchique centralisée et qu’une firme élargit ses activités détermination des buts et
une séparation étanches ou que son environnement des objectifs à long terme,
des fonctions (logique devient instable, il devient des moyens d’actions et des
fonctionnelle), alors que la alors souhaitable d’envisager ressources et la structure, la
forme multidivisionnelle un passage à la forme M. manière dont l’organisation
se caractérise par une forte est assemblée pour appliquer
division du travail dont la La structure multidivisionnelle la stratégie choisie. De fait
coordination est assurée est décentralisée. La direction la structure suit la stratégie.
par une direction générale assure la coordination entre les
(logique divisionnelle) : divisions et prend les décisions D’autres auteurs (relevant
stratégiques. Ces divisions notamment du courant de la
peuvent correspondre à des DAS contingence et de l’approche
ou à des zones géographiques. systémique) vont démontrer
Par rapport à la forme U, cette que d’autres variables ou
forme d’organisation favorise facteurs de contingence
une plus grande flexibilité conditionnent également la
stratégique en permettant morphologie structurelle (la
une entrée plus aisée sur de taille, l’âge, la culture nationale,
nouveaux marchés (la création de les jeux de pouvoir, etc.).
nouvelles divisions est possible).
Par ailleurs, comme l’a démontré
La « Forme en M » apparait par exemple Mintzberg, la
alors comme la structure relation causale stratégie
d’entreprise multi-activités, –> structure est en réalité
multinationale dans laquelle une relation à double sens
la direction concentre les (stratégie <–> structure ) :
tâches de stratégie de long une structure adhocratique
terme, tandis que les directions est, par exemple, un mode
opérationnelles appliquent structurel qui facilite et entraîne
quotidiennement et de façon les stratégies d’innovation.
décentralisée les directives
de la direction générale.
Chandler fut le premier à

La forme U : centralisation du démontrer la nécessité de
pouvoir et départementalisation la décentralisation dans
de la structure autour de les grandes sociétés et ses
fonctions dirigées par des principes ont grandement
spécialistes. Cette forme est marqué l’organisation de
adaptée aux logiques de nombreuses entreprises dans
production de masse, spécialisée les années 1960/1970.

Partie 3
Gérer le
changement
stratégique
Gérer le changement stratégique passe d'abord par l'établissement d'un diagnostic du
changement nécessaire pour en connaître l'ampleur et la nature. S'agit-il d'une adaptation,
d'une reconstruction, d'une évolution ou d'une révolution ? Le style de conduite du changement
doit ensuite être adapté à l'entreprise et à la situation. Enfin, la transformation stratégique
nécessite un pilotage avisé et une bonne utilisation des leviers de changement.

Gérer le changement stratégique
La conduite du
changement
C Le changement Le changement
ela fait plus d’un demi-
siècle que les chercheurs
et les praticiens se déterministe volontariste
penchent sur la question du
Dans cette approche, Par opposition à l’approche
changement organisationnel.
l’organisation est envisagée déterministe du changement
La littérature scientifique
comme un système passif, organisationnel, l’approche
traitant de cette thématique est
inflexible et rigide dont les volontariste considère que
particulièrement riche et l’on peut
acteurs cherchent en priorité à toute transformation ayant
noter l’existence de nombreuses
préserver l’intégrité. Une inertie lieu au sein de l’entreprise
définitions relatives à cette forme
qui s’accorde donc assez mal est avant tout liée à
spécifique de changement.
avec le changement volontaire ; l’intention de ses acteurs.
Même si aucune théorie
toute transformation étant ici Cette action délibérée est en
du changement ne semble
principalement déclenchée règle générale orientée par
pour l’heure faire consensus,
en réponse à des facteurs des choix stratégiques.
les multiples débats sur le
environnementaux, perçus
sujet ont toutefois permis de
comme autant de contraintes :
faire émerger deux grandes
crise économique, pression
conceptions antagonistes du
concurrentielle, évolution de
changement des organisation :
la demande, modification de
le changement déterministe
l’environnement réglementaire.
d’un côté, et le changement
volontariste, de l’autre.

Les t ypes de
changement
stratégique
Les 4 types de changement sont : planifié, surtout pour les entreprises apprenantes,
capables de se régénérer en permanence grâce
L'adaptation aux expériences et aux compétences des salariés.
Ce type de changement peut être obtenu de Ainsi, une culture du partage des connaissances et
manière incrémentale sans modifier le paradigme. de leur diffusion (Knowledge Management) doit
Cette forme de changement stratégique est être favorisée pour mettre en œuvre la nécessaire
la plus courante et la plus simple à piloter. transformation numérique de l'entreprise.
La reconstruction La révolution
Il s'agit d'un changement rapide qui peut Elle implique une transformation rapide et
provoquer des bouleversements dans l'entreprise, radicale du paradigme, quand l'entreprise se
mais sans modifier son paradigme. Exemple : révèle incapable de répondre aux pressions
un plan de réduction de coûts nécessaire environnementales ou concurrentielles. Elle
pour résister à une crise conjoncturelle. peut même déboucher sur des crises aiguës qui
menacent sa survie. Exemple : France Télécom
L'évolution au début des années 2000, lors de sa mutation
en une entreprise internationale compétitive qui
Elle nécessite un changement de paradigme, mais
deviendra Orange, un des principaux opérateurs
de manière progressive. Le changement peut être
de télécommunications dans le monde.
Les types de changement stratégique

AMPLEUR DU CHANGEMENT
Réalignement Transformation
du pradigme du pradigme
CHANGEMENT
ADAPTATION ÉVOLUTION
NATURE DU
Incrémentale
RECONSTRUCTION RÉVOLUTION
Radicale

Les étapes de la
transformation
stratégique
John Kotter, professeur à la Harvard Business School, publie en 1995
un article sur les limites des opérations de changement stratégique.
Il met l'accent sur l'ordre chronologique indispensable des étapes à
suivre par la direction de l'entreprise.
Créer un sentiment Former un groupe en

d'urgence charge du pilotage
À partir, d'une part, des réalités du marché de l'opération
et de la concurrence et, d'autre part, d'une
Ses membres doivent être des dirigeants,
discussion explicite sur les crises potentielles
mais également des représentants des autres
ou les principales opportunités. Kotter estime
parties prenantes influentes. Ce groupe
que pour qu'un changement ait lieu, 75 %
doit être encouragé à fonctionner comme
des salariés doivent se sentir concernés.
une équipe. Il doit représenter une coalition
d'agents du changement, champions de la
transformation stratégique envisagée.

Développer une vision Communiquer la vision
Formuler une vision claire afin d'orienter les En utilisant de multiples canaux, et en s'assurant
efforts et concevoir les stratégies permettant d'y que le comportement du groupe de pilotage est
parvenir. Cette vision doit être assez audacieuse cohérent avec la vision. Cette communication devra
pour mobiliser et suffisamment réaliste pour ne pas être top-down (descendante), mais aussi bottom-up
décourager les salariés. (ascendante).
Responsabiliser
les collaborateurs
(empowerment)
Une fois l'organisation mise sous tension, supprimer
Planifier et obtenir des les obstacles au changement, faire évoluer les
réussites à court terme systèmes et structures qui brouillent la vision,
encourager la prise de risque et les idées, les
La transformation stratégique peut prendre des initiatives et les actions originales.
années, mais les individus ont besoin de voir
rapidement des résultats (" quick wins "). Ces
premières victoires, même modestes, doivent être
célébrées et leurs responsables récompensés.
Consolider les
améliorations et
provoquer de nouveaux
changements
Lorsque la crédibilité du changement est établie,
il faut changer encore plus de structures, de
systèmes et de politiques et promouvoir ceux qui
Ancrer le changement
peuvent mettre en œuvre la vision. Il faut réactiver le dans la culture de
processus de changement. Il s'agit de transformer l'entreprise
alors les petites victoires en grands succès.
Lorsque le changement prend forme, il faut
montrer comment il a contribué à la performance
et institutionnaliser les nouvelles approches.
Idéalement, le changement continu, pratiqué
dans les organisations apprenantes (s'adaptant
de façon agile aux évolutions), permet de piloter
les transformations stratégiques sans à-coups, en
limitant la résistance au changement.

L’impact du
changement sur
l’organisation
L
e changement représente, à court terme,
un coût pour l’entreprise dès lors qu’elle
supporte des dépenses de formation du
personnel, de restructuration, d’acquisitions en
équipements et matériels. Mais l’entreprise doit
le considérer, non comme une charge mais
comme un investissement puisqu’il est destiné,
à moyen terme, à accroître ses performances.
Ainsi, le retour sur investissement est le ratio
financier qui va déterminer le rendement du
capital investi. Il devient ensuite un outil de
suivi des résultats et doit conforter l’entreprise
dans le bien fondé du changement opéré.
L’élaboration d’un questionnaire destiné à collecter

Dès lors que le changement sera perçu comme
des informations sur le ressenti des collaborateurs
bénéfique par les collaborateurs, l’adhésion
face au changement permet à la direction
et l’implication de ces derniers aura des
d’identifier au quotidien les sources de satisfaction
répercussions positives sur les performances
ou, au contraire, les sources d’insatisfaction,
économiques et sociales de l’organisation.
de dysfonctionnement ou de non qualité.

Exemple que des collaborateurs. Ils déploraient
un manque de relation « vraie » au profit
On peut citer l’exemple d’IBM, présent d’une relation « virtuelle » et ressentaient
dans le secteur de l’informatique depuis un sentiment d’envahissement dû au fait
plusieurs années et qui a réussi un que la possibilité technique de travailler à
changement organisationnel majeur, tout endroit et à tout moment modifiait la
celui de l’introduction des NTIC dans frontière vie privée/vie professionnelle.
l’entreprise à partir des années 90. Pour ce
faire, L. Gerstner, dirigeant charismatique
et visionnaire appelé pour redresser
l’entreprise en difficulté, a adopté la
démarche suivante destinée à faire
d’IBM une e-entreprise en cohérence
avec la stratégie générale d’effectuer du
e-business : imbrication et complémentarité
des technologies et de la stratégie et
suppression d’un certain nombre d’éléments
présents dans l’organisation précédente
(réduction du personnel, restructuration,
modification des processus….) qui ainsi
n’ont pas constitué d'obstacles à la mise en
œuvre de la nouvelle stratégie. En matière
de gestion des ressources humaines, les
réfractaires à l’utilisation des NTIC ont mis
en avant le fait que l’utilisation systématique
des outils pour toute communication (mail
ou visioconférence) entraînait pour eux le
sentiment d’être plus des « robots »
La direction d’IBM a résolu ces problèmes en adoptant une politique de gestion du

changement efficace : diffuser l’information et communiquer afin de faire évoluer
les mentalités, diffuser la vision du dirigeant en expliquant le bien-fondé de cette
nouvelle stratégie, faire relayer les informations par les adhérents au changement avec
l’objectif de convaincre les réfractaires au changement. Pour ce faire, IBM a privilégié
l’intranet mais a également dispensé des formations et fourni des explications sur
l’évolution des métiers. Progressivement, la nouvelle stratégie s’est imposée à tous
et a remporté l’adhésion de tous. Aujourd’hui, IBM continue son ascension dans le
domaine de l’informatique et, bien qu’évoluant dans un environnement concurrentiel,
se situe parmi les premières entreprises dans son secteur d’activité occupant même
la première place dans l’offre de certains services tels que des services de gestion
d’applications ou bien encore des services d’externalisation de processus métiers.

Q u i
c o n n
1. L’efficacité, en gestion, 4. La culture peut être 7. Lequel de ces outils ne cor-

est la capacité, pour une modifiée en changeant les respond pas à une activité du
entreprise, à : critères : management du changement?
A) concilier les ressources A) De promotion à l'intérieur A) la formation
employées et les résultats de l'organisation B) le partage
atteints.
B) De recrutement des C) la communication
B) concilier les ressources et nouveaux membres
les résultats
C) En fonction des résultats
C) concilier l'action et les dégagés pendant l'année 8. La révolution dans le chan-
résultats
gement stratégique est un
D) atteindre les objectifs fixés changement rapide qui peut
5. 3 facteurs déterminent provoquer des bouleverse-
l'adoption d'une ments dans l'entreprise, mais
2. L'efficience met en relation sans modifier son paradigme.
forme de structure : la
principalement :
taille, les ressources et A) Vrai
A) Les objectifs et les résultats l'environnement.
B) Faux
B) Les ressources et les A) Vrai
résultats
B) Faux
C) L'action et les résultats 9. Ces 3 étapes font partie de
D) Les ressources et les la transformation stratégique
objectifs (cochez l’intrus)
6. Le pilotage de changement
passe par l’établissement A) Consolider les améliorations
d’une relation de confiance B) Réduire les risques de rejet
3. Afin d’évaluer sa stratégie, entre les acteurs. C) Développer une vision
l’entreprise doit s’assurer
A) Vrai D) Créer un sentiment
qu’elle possède les ressources
B) Faux d'urgence
et les compétences
nécessaires pour parvenir à
l’objectif désiré.
A) Vrai
B) Faux
Réponse 7 : B. Réponse 8 : B. Réponse 9 : B.

Réponse 1 : D. Réponse 2 : B. Réponse 3 : A. Réponse 4 : AB. Réponse 5 : B. Réponse 6 : A.
120 EM
EM Normandie
Normandie Business
Business School
School
Dossier
Contrôle
stratégique

Introduction
N
ous allons décrire un modèle générique d’instruments du
contrôle de gestion stratégique que nous intitulerons les
Tableaux de Bord Stratégiques. Après avoir expliqué que les
développements autour des notions de Contrôle Stratégique et de
Contrôle de Gestion Stratégique constituent les fondements théoriques
d’instruments récents comme le Balanced Scorecard ou le Navigator,
nous dresserons les caractéristiques des tableaux de bord stratégiques.
En particulier nous montrerons que le Balanced Scorecard constitue une
illustration de la version médiane du contrôle de gestion stratégique,
tandis que le navigateur de Skandia constitue une illustration d’une
version plus novatrice. Une vision critique sera alors présentée.

Présentation du
contrôle de gestion
stratégique,
caractéristiques stratégiques
et opérationnelles
D
e nombreux travaux en contrôle de gestion Les concepts de contrôle stratégique (Strategic
avaient pris pour habitude de reposer Control), d’une part, et de contrôle de gestion
sur l’hypothèse d’une dichotomie entre stratégique (Strategic Management Accounting)
les processus de management stratégiques, et gestion stratégique des coûts (Strategic Cost
les processus de contrôle de gestion et les Management), d’autre part, ont été développés
processus de contrôle opérationnel. séparément. Malgré tout, ils renferment la
même problématique de recherche, à savoir
la recherche de cohérence entre les processus
sous-jacents au management stratégique et
ceux sous-jacents au contrôle de gestion.
Le concept de contrôle stratégique a émergé

durant les années 1970. Les concepts de contrôle
de gestion stratégique et de gestion stratégique
des coûts sont, quant à eux, apparus et se sont
développés durant les années 1980. Nous
assimilons les deux types de travaux en parlant de
contrôle de gestion stratégique (désormais CGS).

Des auteurs français en contrôle de gestion ont
évoqué la problématique de l’imbrication des
Observons néanmoins que les
processus stratégiques et de contrôle de gestion,
développements sur le thème
sans cependant en épuiser le contenu. Henri
du contrôle stratégique ont été
Bouquin (p. 290, 1997) estime à ce titre que “ la
essentiellement le fait de spécialistes
réflexion sur le contrôle stratégique est encore
en management stratégique, tandis
embryonnaire ” et Bouquin et Pesqueux (p. 97,
que les développements en contrôle
1999) relèvent en substance que le concept de
de gestion stratégique et gestion
contrôle de gestion stratégique manque de clarté
stratégique des coûts surtout le
et que le vocabulaire n’est pas encore fixé. Les
fait de spécialistes en contrôle de
recherches, aussi bien théoriques que pratiques sur
gestion, ce qui explique le caractère
ces thèmes, s’avèrent donc pertinentes. D’autres
plus opérationnel de ces derniers.
auteurs français, comme Lorino (1992) et Teller
(1999), ont proposé une réflexion sur ce thème.
En synthèse, quatre façons d’envisager les mesures qualitatives et externes en définissant

rapports entre les processus stratégiques et trois types de mesures, celles relatives aux
les processus de contrôle de gestion peuvent produits, celles relatives aux clients et celles
être distingués (voir tableau plus loin) : relatives à l’environnement concurrentiel.
1 Un rapport de déconnexion,
incarné par le contrôle de
3 Le contrôle de gestion
comme aide à la mise
gestion à logique financière dont en œuvre des stratégies.
les instruments de référence
sont le budget et le reporting. Il s’agit du CGS version médiane (ou fondé sur
l’avantage concurrentiel). Les auteurs qui ont
Ces outils traditionnels utilisent exclusivement des développé cette version ont tenté de faire évoluer
données financières et se limitent à un horizon les instruments traditionnels en proposant par
temporel d’une année. Au-delà, les outils de exemple un processus associant des budgets
planification stratégique prennent le relais. stratégiques à des budgets opérationnels ou
encore un processus de planification à trois cycles,
remplaçant le processus traditionnel à deux cycles.
Mais la nature contraignante des budgets demeure.
Shank et Govindarajan (1989) ont développé une
approche plus opérationnelle en proposant de
définir des Facteurs Clés de Succès et en utilisant
2
une analyse concurrentielle de l’environnement
combinée à une analyse interne des processus (en
Le contrôle de gestion s’aidant de la méthode des Coûts par Activités).
comme aide à la Chez les auteurs français en contrôle de gestion qui
formulation des stratégies. font autorité, le contrôle de gestion est présenté
comme un outil de mise en œuvre de la stratégie.
Ce CGS version minimaliste procède d’une
vision externe à la firme (Teller, p. 91, 1999). Les Pour autant, dans les entreprises, ainsi
auteurs ayant développé cette version estiment que dans les manuels de gestion,
qu’aux budgets, doivent être associés d’autres l’instrumentation en contrôle de gestion
types de mesures de pilotage. Ils proposent reste la plupart du temps déconnectée
en particulier l’utilisation additionnelle de de celle en management stratégique.

4 Le contrôle de gestion
comme élément constitutif
Cette approche suppose la participation des
opérationnels au processus, Bouquin (p. 69, 1997)
de la formulation de la stratégie. précisant que le CGS “ne désigne pas celui qui
intéresse les managers officiellement en charge des
Cette approche constitue la version élargie du CGS choix stratégiques, mais celui qui s’applique aux
ou encore le Contrôle de Gestion Intégré (Teller, opérations, en soulignant l’importance d’insuffler
1999). Cette formulation représente l’approche le souci de la stratégie aux comportements des
la plus novatrice du CGS, mais aussi la plus opérationnels”. Le tableau ci-dessous associe
problématique, puisque peu de développements différents instruments à chacun des types de
opérationnels significatifs ont été proposés dans ce contrôle de gestion stratégiques proposés.
cadre. Observons que certains auteurs français qui
se sont intéressés à la thématique que nous traitons,
ont une conception proche de cette version élargie.
Bouquin (p. 69, 1997) définit en substance

une approche évoluée du contrôle de
gestion, le contrôle de gestion comme
mode de gestion des interactions entre la
stratégie et les opérations courantes.
Synthèse relative à l’imbrication des processus

stratégiques et de contrôle de gestion
Contrôle de gestion Contrôle de gestion Contrôle de gestion

stratégique version stratégique version stratégique
minimaliste médiane version élargie
Méthodes Indicateurs stratégiques Budgets stratégiques et

d’imbrication non financiers relatifs opérationnels, planification Élaboration des stratégies
des processus à l’environnement à 3 cycles ; intégration chemin faisant, valorisation
stratégiques et concurrentiel, aux clients et analyse stratégique, chaîne du capital intellectuel
de contrôle de à la qualité des produits de valeur et facteurs clés de
gestion succès
Outils valorisant
Outils de contrôle Centres de responsabilité, les compétences,
Coûts cibles,
de gestion processus et activités ; l’apprentissage et les
benchmarking, comptabilité
pouvant être performance globale ; ABM, processus interactifs :
environnementale
associés Kaizen costing modèle interactif, processus
de reprévision
Modes de Tableaux de bord

Tableaux de Bord
tableaux de bord stratégiques du Capital
Stratégiques Concurrentiels,
Balanced Scorecard Intellectuel lorsqu’élaborés
stratégiques environnementaux et des
adéquats à partir de processus
Stakeholders
interactifs

Le CGS version médiane se fonde sur une approche réflexion stratégique en termes de positionnement
processus de la comptabilité de gestion. Dans le stratégique (modèles opportunités-menaces,
cadre de cette approche, l'entreprise est constituée forces-faiblesses).
en structures horizontales, plates et transversales où
les activités sont intégrées selon les impératifs du Différemment, la version élargie du CGS se
marché. Le développement de la base de processus fonde sur une prépondérance de l’analyse des
constitue un vecteur fondamental d’intégration. De ressources internes de l’entreprise sur l’analyse
plus, les méthodes ABC (Activity Based Costing) de l’environnement concurrentiel (compétences
et ABM (Activity Based Management) peuvent humaines et organisationnelles : travaux issus
constituer des outils de représentation des bases de du MRC, mouvement des ressources
compétences. et compétences).
Il s’en déduit la reconnaissance Cette version se fonde également sur des

explicite du lien processus- modèles stratégiques interactifs, chemin-faisant ou
compétences et donc la processuels pour lesquels les phases d’élaboration
reconnaissance du fait qu’un outil et de mise en œuvre sont combinées. Les
de CGS, version élargie nécessite réalisations instrumentales qui ont découlé des
une approche par les ressources de réflexions en CGS (budgets stratégiques, glissants,
la stratégie. processus stratégiques à trois cycles, facteurs
clés de succès, etc..) ont eu un impact limité dans
En effet, les approches minimalistes et médianes du les entreprises, jusqu’à l’apparition récente des
CGS s’appuient sur des modèles stratégiques qui modèles de tableaux de bord stratégiques.
dissocient les phases d’élaboration des phases de
mise en œuvre de la stratégie et qui privilégient une

Le Balanced
Scorecard,
un instrument du contrôle de
gestion stratégique version médiane
L
e Balanced Scorecard (désormais BSC, La figure, ci-dessous, synthétise les principales
Kaplan et Norton, 1998) constitue un caractéristiques de cet instrument et montre
exemple de tableau de bord stratégique. que sur plusieurs aspects, il répond aux
caractéristiques d’un outil du CGS. Le lien entre le
CGS et le BSC se fonde sur les points suivants :
Les dimensions Scorecard
AXE FINANCIER AXE CLIENT
• Croissance du chiffres d'affaires ; • Part de marché ;

• Réduction des coûts ; • Nombre de clients nouveaux ;
• Amélioration de la rentabilité. • Taux de rentabilité par segment.
VISION ET
STRATÉGIE
AXE APPRENTISSAGE
AXE PROCESSUS INTERNE
ORGANISATIONNEL
• Qualité des produits ; • Productivité du travail ;

• Délais de fabrication ; • Motivation ;
• Nombre de brevets déposés ; • Turn-over ;
• Nombre de produits nouveaux ; • Qualité de l'information
(fiabilité et pertinence).
• Qualité du service après-vente.

Le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel maintenir-récolter). Ensuite, Kaplan et Norton
sont imbriqués grâce à une articulation entre laissent supposer qu’ils envisagent la formulation
des indicateurs stratégiques ou avancés (leading et la mise en œuvre de la stratégie comme deux
indicators) et des indicateurs historiques (lagging phases indépendantes. Or, une approche élargie
indicators). Ces indicateurs sont définis dans le du CGS suppose une conception interactive
cadre d’une approche processus de l’organisation du management stratégique. Elle suppose une
et sont liés suivant une chaîne de causalité. émergence au fil du temps des stratégies.
Ainsi, le BSC suppose un Enfin, Kaplan et Norton précisent que la valeur

découpage de l’organisation stratégique doit être adossée à la valeur financière.
en processus et en centres de Ils nous expliquent par exemple que les indicateurs
responsabilité, découpage de la dimension processus et innovation doivent
propice aux définitions mettre en avant les processus qui auront la plus
des indicateurs et des axes grande incidence sur la satisfaction des clients et
stratégiques qui les sous-tendent. sur l’atteinte des objectifs financiers. Or, un système
de CGS version élargie suppose un adossement
Il propose enfin une vision globale et de la valeur financière à la valeur stratégique.
multidimensionnelle de la performance en
combinant des indicateurs de nature financière,
quantitative et qualitative d’une part, et des
indicateurs historiques et stratégiques d’autre part. En synthèse, la version minimaliste
du CGS s'incarne dans les tableaux de
Toutefois, l’étude approfondie bord concurrentiels (programme PIMS),
des travaux de Kaplan et Norton les tableaux de bord stratégiques
montre que cet instrument “partenariaux” et environnementaux.
ne répond pas à tous les Le BSC est plus complet que ces
critères d’appartenance à la derniers puisqu’il tente de proposer
version élargie du CGS. une approche équilibrée des
dimensions externes et internes de
la performance. S’appuyant sur une
vision processus de l’entreprise et
une démarche stratégique telle que
développée par Shank et Govindarajan
(1989), nous en déduisons que
le BSC est une application de la
version médiane du CGS.
Mesurer la performance
de l’organisation
Les organisations qui gèrent leurs performances
au sein d'un système intégré et aligné présentent
D’abord, nous avons montré que cette version
des résultats supérieurs. Le système rappelle
s’associe à une approche interactive et par les
d'abord la vision, la mission et les valeurs
ressources de la stratégie. Si Kaplan et Norton
fondamentales de l'organisation qui participent
n’excluent pas l’idée d’une adaptation possible de
à l'élaboration du processus de planification
leur instrument à l’approche par les ressources, ils le
stratégique. Ces plans stratégiques – mesurés à
font de manière succincte, développant plutôt une
l'aide d'indicateur scorecard – constituent les bases
démarche stratégique classique (du type construire-
de gestion de l'organisation dans son ensemble.

Plan stratégique
Vision, mission,
valeurs clés
Scorecard de
l'organisation
Amélioration Processus de planification

stratégique organisationnel Mise en
cascade
Revoir, évaluer et améliorer

Cycle annuel de Plans opérationnels,
le système de gestion
développement budget et mise en cascade
de la performance
Processus de gestion de la
Récompense et performance individuelle
reconnaissance et de groupe
Fondations
Équipe Systèmes Processus amélioration Gestion projet Systèmes
pour réaliser
et compétences Systèmes et compétences et compétence
les résultats
Développement du leadership Systèmes et compétences
Chaque étape du système, chaque niveau de l'organisation, produit des résultats

qui viennent nourrir les étapes suivantes. Ce déploiement des résultats clés
permet l'alignement de la performance au sein de l'organisation.
L'alignement
Top Management Prévoir l'évolution

de la performance
Business Unit
Management
Apprécier l'évolution
à l'aire du Scorecard
Performance
Département/Équipe
Performance Management de la
Individuelle performance
Processus
amélioration continue

Qu’est-ce que la Les mesures Scorecard, appelées Indicateurs
Clés (IC, ou KPI) sont rassemblées en catégories
méthode Scorecard ? appelées Champs de Résultats Clés (CRC). Les
CRC définissent les niveaux élevés de résultats
La méthode Scorecard est un ensemble critiques pour les parties prenantes dans
de mesures équilibré lié aux stratégies l'organisation. Ils sont basés sur les objectifs,
et buts de l'organisation. les stratégies, les résultats attendus et les
projections. Les IC mesurent les progrès collectifs
Une Scorecard est utilisé à un niveau vers les Champs de Résultats Clés. Les IC sont
spécifique de l'organisation – un comité des mesures de performance contrôlées par
exécutif, un vice-président, un manager, un l'équipe pour laquelle la Scorecard est créée.
département – afin de suivre, gérer et améliorer
un champ particulier de l'organisation.
En général, la méthode Scorecard

réunit trois éléments :
• Résumé Scorecard : liste des mesures pour

une catégorie de performance à mesurer.
• Dictionnaire Scorecard : définit les mesures

retenues.
• Rapport Scorecard : fournit les courbes et les

schémas qui montrent l'histoire, les projections
et les informations comparatives concernant
les mesures retenues.
Exemple de représentation BSC
FIDELITÉ DES CLIENTS PERFORMANCE FINANCIÈRE
• Mesure de la satisfaction clients ; • Résultat ;

• Ratio de conservation des clients ; • Rentabilité commerciale ;
• Taux de valorisation des clients ; • Rentabilité des capitaaux propres ;
• Taux de support clients. • Marge.
PERFORMANCE MARCHÉ EXCELLENCE SALARIÉS
• Part de marché relative ; • Satisfaction des salariés ;

• Image de marque ; • Taux de développement personnel ;
• Rentabilité des investissement • Turnover ;
marketing ;
• Indicateur de compétence.
• Taux de nouveaux produits.

Les Tableaux de
Bord stratégiques du
Capital Intellectuel :
une instrumentation de la
version élargie du CGS ?
L
es modèles de tableaux de Ces tableaux de bord Le navigateur distingue le
bord du capital intellectuel stratégiques ont été élaborés capital humain (savoirs, savoir-
(Roos et al., 1997, en s’inspirant du BSC. Selon faire, attitude, comportement
désormais TBCI) constituent une leurs concepteurs (Sveiby, 1997; et agilité) du capital structurel
autre illustration des tableaux Edvinsson et Malone, 1997), la (organisation et relations avec
de bord stratégiques. Le spécificité de ces instruments les partenaires). La proximité
navigateur de Skandia, entreprise tient au fait qu’ils procèdent à une entre la typologie de Hall (1993)
d’assurances suédoise, constitue analyse du capital intangible de et celle du navigateur démontre
la forme la plus achevée de TBCI l’entreprise et qu’ils sont conçus que ce dernier s’inspire bien de
(Edvinsson et Malone, 1997). sur la base d’une approche la démarche stratégique prônée
ressources de la stratégie. par le MRC. La figure ci-dessous
représente le navigateur tel qu’il
est présenté dans les documents
de gestion de Skandia.

Tableaux de bord
du capital intellectuel (Skandia)
Axe financier
Axe
Axe client Axe processus
humain
Axe innovation et développement
Le capital humain du navigateur de TBCI privilégient les et incrémental. Un système

s'associe aux capacités dimensions internes de la intranet (nommé le Dolphin
basées sur les compétences performance (ressources System) permet d’alimenter
et à celles dépendantes des humaines, technologiques et en informations le navigateur
employés telles que définies informationnelles). Certains d’une façon empirique (les
par Hall (1993). De même, le d’entre eux accordent une opérationnels alimentent
capital structurel s'associe aux place privilégiée aux ressources pour partie eux-mêmes le
capacités basées sur des actifs et humaines (le navigateur, système d’information).
indépendantes des employés. mais aussi le tableau de bord
stratégique de Telia), tandis Pour conclure, les TBCI sont
Le plus important que d’autres privilégient les des instruments incomplets
dans la démarche ressources technologiques et de la version élargie du
stratégique est informationnelles (comme les CGS. En combinant certains
la capacité de TBCI de Carl Bro et Systemic), principes du BSC et d’autres
l’entreprise à intégrer et enfin d’autres privilégient une des TBCI, nous pouvons
des compétences perspective combinée (modèle envisager un Tableau de
individuelles. Evita d’ABB et TBCI de Celemi). Bord Stratégique Intégré qui
respecte les principes de la
Le navigateur est proche de Aussi, le caractère équilibré version élargie du contrôle
cette conception. Il tente du BSC fait défaut à ces de gestion stratégique.
d'appréhender la transformation différents modèles. En outre,
d'une partie du capital humain en l’approche par les ressources Ainsi, une synthèse est possible
capital structurel, la valorisation doit être appréhendée dans entre le navigateur tel que
du capital humain et une gestion le cadre d’une démarche proposé dans les documents
harmonieuse des interactions interactive de la stratégie. Les de synthèse de Skandia
entre ces deux formes de capital. concepteurs des TBCI n’ont (représentation trompeuse
pas développé suffisamment car trop assimilable au BSC,
Les TBCI ont des caractéristiques cet aspect. Toutefois, certains comme le confirme Gervais,
en accord avec la version éléments laissent à penser p. 588, 2000) et le BSC.
élargie du CGS. Mais les que le navigateur fonctionne
différents modèles recensés selon un processus interactif

Les dynamiques
organisationnelles
sous-jacentes à la mise en place
de tableaux de bord stratégiques
S
’agissant des questions relatives aux Dans le même ordre d'idées, le changement
modes d’implémentation des outils organisationnel ne recouvre pas uniquement une
de gestion, les chercheurs en théorie évolution au niveau des connaissances manipulées,
des organisations nous montrent qu'il existe, mais également au niveau des relations entre
à côté des modes traditionnels normatifs de les acteurs (notion d'“innovations mixtes”).
conception et de mise en œuvre, des modes
interactifs plus novateurs, qui seraient adaptés
à des démarches “d'exploration du nouveau”.
L’association de processus informels et

incrémentaux aux processus formels
et dirigistes plus traditionnels favorise
l’acceptation et l’appropriation par les acteurs
de l’organisation des nouveaux outils de
gestion, ainsi que leur généralisation.

Plusieurs travaux anglo-saxons ont montré les budgétaire et elle renforce la
inconvénients liés à une non-participation des motivation.
acteurs aux processus budgétaires. On constate
l'influence négative des budgets sur les relations de Or, les budgets sont une routine lourde qui induit
travail tandis que Cyert et March (1963) ont introduit une absence de prise de risque de la part des
le concept de “slack organisationnel” (formulation acteurs. La conformité à l’objectif étant le critère
par les managers de demandes volontairement de bonne performance, tout le monde a intérêt à
excessives ou sous-estimation des capacités afficher des objectifs qui seront atteints.
productives). Les nombreux travaux relatifs au
thème de la participation lors de l’élaboration des Ces réflexions sont transposables aux démarches
budgets sont souvent associés à ceux relatifs à la de planification stratégique et aux processus
motivation. sous-jacents aux tableaux de bord stratégiques.
En étudiant sur ce point les travaux de Kaplan et
La participation permet ainsi de Norton (1998), la démarche managériale qu’ils
résoudre les problèmes induits suggèrent s’avère peu innovante, relevant d’un
par les effets négatifs de styles processus d’élaboration
de management budgétaire verticale et emprisonnée par
trop contraignants, elle réduit une modélisation trop rigide.
la tendance à créer du slack
Conclusion
Toutefois, il convient de préciser que si un outil outils sont combinés ou lorsque les tableaux
de gestion tel que le BSC n’est pas neutre, de bord stratégiques sont conçus selon une
il n’est pas non plus si déterminant qu’il ne démarche topdown. Pour autant, un modèle tel
conviendrait qu’à un mode de conception. que le BSC est davantage adapté à un mode
Aussi, un modèle de tableau de bord de conception interactif que le budget. Les
stratégique (quel que soit son type) peut, selon données non financières favorisent par ailleurs
les circonstances, être bâti selon un mode des approches managériales participatives.
normatif ou selon un mode interactif.
De part leur caractère subjectif et contingent,
Toutefois, un modèle comme le navigateur elles incitent à un mode de sélection interactif
sera plus facilement associé à un mode de des critères de performance (les acteurs
conception interactif, ne serait-ce qu’en vertu opérationnels permettent d’apprécier de façon
du type d’indicateurs qu’il privilégie (indicateurs fine l’impact des décisions stratégiques).
relatifs aux ressources intangibles). Cela
n’enlève cependant pas la possibilité au BSC
par exemple d’adopter un mode de conception
interactif, ni à des modèles hybrides d’osciller
entre les deux modes.
Or, les problèmes comportementaux liés à

l’implémentation des budgets risquent de
refaire surface lors de l’implémentation des
tableaux de bord stratégiques lorsque ces deux

Q u i
c o n n
1. Le concept de contrôle 4. Le contrôle de gestion 7. Parmi ces propositions, quel

stratégique a émergé durant comme aide à la mise en est le type de KPI qui n'existe
les années : œuvre des stratégies de base pas :
A) 1960 sur l’avantage concurrentiel. A) Les indicateurs d'alerte
B) 1970 A) Vrai B) Les indicateurs d'équilibre
C) 1980 B) Faux C) Les indicateurs
D) 1990 d'anticipation
D) Les trois premières
réponses
5. Les auteurs du balanced
2. Les concepts de contrôle scorecard sont :
de gestion stratégique et A) Hamel et Prahalad
de gestion stratégique se 8. TBCI sont des instruments
B) Brimson et Antos
sont développés durant les incomplets de la version élar-
C) Kaplan et Norton
années : gie du CGS.
D) Des membres du cabinet
A) 1970 A) Vrai
McKinsey
B) 1980 B) Faux
C) 1990
D) 2000 6. Le Balanced Scorecard
constitue un exemple de 9. Supprimer l'action qui ne
tableau de bord stratégique, permet pas de tester un indi-
il répond aux caractéristiques cateur :
3. Combien existe-t-il de
d’un outil du contrôle des A) Analyser sa signification
façons d’envisager les
budgets stratégiques. B) Définir les actions qu'il
rapports entre les processus
stratégiques et les processus A) Vrai induit
de contrôle de gestion ? B) Faux C) Vérifier la liste des
A) 3 décisions induites
B) 4 D) Étudier son équité
C) 5 E) Étudier sa fiabilité
D) 8
Réponse 7 : D. Réponse 8 : A. Réponse 9 : C.

Réponse 1 : B. Réponse 2 : B. Réponse 3 : B. Réponse 4 : A. Réponse 5 : C. Réponse 6 : B.

Conception / production
em-normandie.com
Auteur : Nina Agboton

Ingénierie : Direction de l’innovation et des technologies éducatives - QUALIA éditions
Réalisation
ingenium-elearning.com

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