UNIVERSITE CADI AYYAD

Faculté des sciences juridiques, Economiques et

Sociales-Marrakech

Projet de fin d’études présenté pour l’obtention d’un Diplôme d’une Licence
fondamentale en Sciences Economiques et de Gestion

Option : « Gestion des entreprises »

Sous thème :

La gestion des carrières et

la motivation du
personnel

Préparé par :
BOUALLAGA Naofel

Sous l’encadrement du Pr.

Majda EL AGY

Année universitaire 2021/2022

 Dédicace

Nous dédions ce modeste travail à :

En premier lieu ceux que personne ne peut compenser les sacrifices qu’ils ont
consentis pour notre éducation et notre bien être à nos parents qui se sont sacrifiés
pour nous prendre en charge tout au long de notre formation et qui sont l’origine de
notre réussite que dieu les gardes et les protèges.
A notre famille et nos chers amis qui nous ont accordé leur soutien dans les instants
les plus difficiles.
Tous nos professeurs.

2
 Remerciement

À notre encadrante
Mme Majda EL AGY
Votre compétence, votre encadrement ont toujours suscité notre profond respect.
On vous remercie pour votre accueil et vos conseils.
Veuillez trouver ici, l’expression de nos gratitudes et de nos grandes estimes.

3
 Introduction générale

Aujourd’hui les organisations connaissent un problème de l’incertitude de l’environnement à

cause de changement et la complexité de comportement de client, surtout qu’on se trouve
aujourd’hui dans un contexte de mondialisation et de changement de la technologie et aussi
l’innovation. Donc face à cette complexité le facteur humain joue un rôle primordial, pour la
création de la valeur pour l’entreprise et également pour faire face à ce changement de
l’environnement.

Avant le facteur humain ne constitue pas pour l’environnement un facteur clé de succès, leur
rôle se focalise uniquement dans la réalisation des taches et ce qu’avait de l’importance c’est
juste les machines, et les immeubles, mais aujourd’hui ce facteur humain a plus de pouvoir et
importance qu’avant, et il est considéré comme un facteur crucial de la réussite des
organisations et élément important pour faire face à la concurrence et avoir une grande part de
marché.

Donc les responsables de la fonction ressources humaines, ont un rôle primordial de conserver
leur richesse humaine et dans ce sens ces responsables doivent satisfaire les aspirations
professionnelles de leur personnel en créant une bonne gestion de carrière, et cette dernière a
un rôle important sur la motivation du personnel

Problématique

Notre problématique tire sa source des questions suivantes :

 Comment la gestion de carrière met en place au sein ibn tofail ?

 Quel sont les outils qu’ils ont appliqué au sein ibn tofail pour motiver leur personnel ?
 L’évaluation au cœur ibn tofail permet-elle de motiver leur personnel ?

La question principale de notre recherche est la suivante :

Dans quel mesure la gestion de carrière impact-elle la motivation du personnel ?

Méthodologie de recherche

Pour la réalisation de notre recherche, nous avons d’abord entamé une phase de recherche
bibliographique et de collecte d’information, ensuite nous avons réalisé une enquête qualitative
et nous avons opté sur l’entretien semi directif réalisé avec des responsables au sein ibn tofail.

4
Le guide d’entretien est composé de 4 axes : la représentation de l’hôpital, la gestion de carrière,
la motivation du personnel, l’impact de la gestion de carrière sur la motivation du personnel.

Architecture de recherche :

Notre recherche est composée de trois chapitres, chaque chapitre est composé de deux sections.

Concernant le premier chapitre est consacré à la gestion de carrière et la motivation du

personnel, dans lequel nous allons souligner une définition de la gestion de carrière et leurs
étapes, puis nous allons mettre la lumière sur les grands domaines de la gestion de Ressources
humaines et leur lien avec la gestion de carrière et également les défis de cette dernière, et en
fin nous allons aborder des concepts généreux sur la motivation.

Concernant le deuxième chapitre, on va parler dans un premier temps sur les théories de la
motivation et puis on va parler sur le système d’appréciation et son impact sur la gestion de
carrière et aussi son impact sur la motivation du personnel.

Et finalement le troisième chapitre est une étude qualitative sur l’impact de la gestion de carrière
sur la motivation du personnel, dans un premier temps nous allons identifier le cadre
méthodologique de l’enquête, puis nous allons jeter la lumière sur les résultats d’analyse et les
recommandations.

5
Revu de littérature en
gestion des carrières
et la motivation de
personnel

6
 CHAPITRE1 : Revu de littérature en gestion des carrières et la
motivation de personnel
1.1 Introduction :
Ce chapitre s’articule autour deux sections : la gestion des carrières et la motivation, chaque
section commence par la définition du concept, puis de comprendre plus profondément les
concepts de la gestion des carrières (les étapes de la carrière, les domaines de la GRH et sa
relation avec la gestion des carrières et les défis) et la motivation (les types, les outils...).

1.2 Section1 : généralités sur la gestion des carrières :

1.2.1 Définition des mots clés :
Avant de commencer la définition du concept « gestion des carrières », tout d’abord, on va
définir le mot « gestion » et « carrière ».

« La gestion vient du verbe gérer d’origine lointaines, signifie l’action ou la manière de gérer,
d'administrer, de diriger, d'organiser quelque chose ; période pendant laquelle quelqu'un gère
une affaire ». (LAROUSSE, s.d.)

Carrière signifie « une propriété structurelle d’une profession ou d’une organisation », c’est-à-
dire, un cumule des positions occuper par une personne typique ou idéal. par exemple : étudient
du droit devient un greffier, membre junior d’une cabinet d’avocat, après un membre senior,
puis un juge et finalement sa retraite. (Jeffery H.Greenhaus, 2010, p. 9)

Le mot carrière signifie aussi une séquence des positions, emplois et expériences cumulés au
cours du vie d’un individu. (Gilles Guerin, 1992), alors selon la définition chaque personne
travail aurait une carrière.

La notion carrières correspond au emplois occupés par un individu au passé, au présent et au

future dans une entreprise.

Figure 1: L’évolution de la notion de carrière

1960 1980

Dans une période de Les individus s’investissent dans le

La carrière fait planification des RH, la développement de leur carrière et
référence au temps carrière fait référence au les entreprises favorisent le
durant lequel une cheminement conjoint développement des capacités de
personne exerce un du salarié et de leurs employés.
travail l’organisation dans le
temps

7
Source : (Guillot-Soulez, Les ZOOM's, la gestion des ressources humaines, 2015-2016, p. 55)

Pour comprendre cette complexité, il faut séparer la carrière en carrière interne et carrière
externe (Guillot-Soulez, Les ZOOM's, la gestion des ressources humaines, 2015-2016, pp. 55-
66)

Selon M. Tremblay (1960) il y’a deux types de carrières :

Tableau 1: Carrière interne et carrière externe

Carrière externe (objective) Carrière interne (subjective)

- Une chaîne de postes qui satisfaire les - Correspondant aux aspirations

besoins organisationnels. (Cerdin, p. 27) individuelles. (Cerdin, p. 27)
- Mouvement des personnes à travers un - L’enchaînement d’expériences cumulés
enchaînement d’emploi. par les personnes et les comportements et
- L’expérience est exclue. les attitudes adopté au travail.
- Intéresser par les économistes, les - Intéresser par les psychologues
psychologues personnalistes1 et les interactionnistes2 et les sociologues
sociologues. rattachés à ce courant.
Source : (Bailly, 1998, p. 89_90)

D’après avoir comprendre la notion carrière, on peut dire que la gestion des carrières est la
liaison entre la carrière externe et la carrière interne et les gérer.

La gestion des carrières vise à satisfaire les besoins organisationnels, sans oublier les aspirations
du personnel. Alors la gestion des carrières a pour objectif d’équilibrer entre les besoins
d’entreprise et ce qui souhaite le personnel. (Guillot-Soulez, Les ZOOM's, la gestion des
ressources humaines, 2015-2016, p. 55)

La mobilité :
La notion de carrière est étroitement liée à celle de mobilité, car l’évolution professionnel
nécessite une mobilité au sein d’une organisation.

On a deux types de mobilité :

1
Courant appelé psychologie différentiel : est une branche de la psychologie qui a pour objet de constater et
8
de mesurer les différences entre individus et de rechercher leur origine.
2
Un courant sociologique d'origine américaine fondé sur l'idée que la société est le produit des interactions
entre les individus.
A. Intra-organisationnelle : elle s’effectue au sein d’une même entreprise. On trouve 3 types
de mobilités : la mobilité verticale, la mobilité horizontale et la mobilité latérale.
 La mobilité horizontale : ou la mobilité fonctionnelle, le salarié change sa fonction à
une autre mais il reste dans le même niveau hiérarchique.

Figure 2: Modèle tridimensionnel d'une organisation

Source : (Cerdin, p. 31)

 La mobilité verticale : correspond au franchissement des frontières hiérarchiques. Le
salarié passe du niveau N à un niveau supérieur N+1. Correspond à la promotion
classique.

9
 Figure 3: Trajectoire d'un salarié sur trois niveaux hiérarchiques

N+2

C1

B3 B2 B1 N+1

MOBILITE VERTICALE

N
A1 A2 A3

MOBILITE HORIZONTALE

Source : (Peretti, 1998, p. 88)

Le passage (A1, A2, A3) et (B1, B2, B3) c’est une mobilité Horizontale parce qu’est un
changement de fonction sans changer le niveau hiérarchique.

Et pour le passage du A3 à B1, c’est une mobilité Verticale car le salarié passe de son niveau
actuel à un niveau supérieur.

 La mobilité latérale : « Elle s’exprime en termes de pouvoir informel.» (Cerdin, p. 30),

pas nécessairement changement de positionnement hiérarchique. Cette mobilité est une
résultat d’un pouvoir exercé par une personne qui travaille dans l’organisation.
B. Inter-organisationnelle : est le changement d’entreprise soit au niveau national ou
bien au niveau international.
 La mobilité nationale : changement d’entreprise soit dans la même ville ou un
changement de région du même pays.
 La mobilité internationale : le transfert du salarié à un autre pays, pour des
raisons comme : Des missions à court terme, Développement organisationnel,
Développement de managers (pour les salariés de haut potentiel).

10
1.2.2 Les étapes de carrières selon le temps :
Au cours de la carrière, l’individu change au niveau de ses besoins, sa situation familiale et
l’évolution de ses priorités.

« Selon plusieurs auteurs comme Erikson (1963), Kets de Vries et Miller (1985) ou Hall et
Goodale (1986), ils ont découpé la carrière en quatre grandes étapes : Exploration et essais,
Etablissement et avancement, Stabilisation et enfin Retrait ». (ROGER, 2011)

A. Exploration et essais : (les premiers pas de vie professionnelle), c’est la période d’où
l’individu commence à obtenir les expériences et d’apprendre, et il cherche son
orientation professionnelle et sa voie.
B. Etablissement et avancement (maîtrise) : c’est la période de socialisation et de
croissance. (Laurent Giraud, 2011, pp. 16-17) c’est-à-dire l’individu reçoit des
promotions et obtient une statut claire dans la hiérarchie de l’organisation.
C. Stabilisation (maintenance) : c’est la période dont l’individu souhait à stabiliser ses
acquis, alors la phase de stagnation (l’arrêt de croissance) en raison qu’il a arrivé au
maximum de son potentiel. (ROGER, 2011)
D. Retrait : le désengagement progressif de l’individu de sa carrière. Selon Erikson (1963)
« cette étape est caractérisée par un sentiment de satisfaction et d’acceptation de son
existence ».

Figure 4: les étapes de la carrière

Source : (Hall, 1986)

1.2.3 Les grands domaines de la gestion des ressources humaines et leurs liens avec la
gestion de carrière :

Nous allons présenter dans cette étape les différents domaines de la GRH ainsi on va établir son lien
avec la gestion de carrière

 Les grands domaines de la gestion des ressources humaines :

11
Sont regrouper de la manière suivante :

 La gestion prévisionnelle

« La gestion prévisionnelle de personnel (GPP) est un outil au service de la gestion des

ressources humaines. Elle consiste dans la projection pour le moyen et le long terme des
besoins et des ressources en personnel d’une organisation. Elle s’organise dans des démarches
qualitatives de gestion prévisionnelle des compétences et des démarches quantitatives de
gestion prévisionnelle des effectifs » (Bernard Martory, 2016, p. 24)

Quel sont les personnes et avec qui l’entreprise travaillera dans l’avenir ? Avec quels effectifs
est quel type de compétences et quelle qualification dans le moyen et le long terme ? Les
réponses, De ces questions dépend de la gestion prévisionnelle des ressources humaine, cette
dernière anticipe les changements et les évolutions de l’organisation par la gestion des
ressources humaine, ce raisonnement d’anticipation constitué constamment pour l’entreprise un
enjeu pour assurer l’adaptation des ressources humaines.

La gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines nécessite :

• Une analyse de l’emploi et leur changement possible

• La détermination des mécanismes d’ajustement probable : formation, recrutement,
promotion, départs
• Analyse de ressources humaines en fonction d’effectifs, d’âge, qualification,
enceinté. (GUILLOT-SOULEZ, 2015-2016, p. 105)

Figure 5: Gestion prévisionnelle

Resources Ressources
actuelles future
Analyse des Politique
écarts d’ajustements
Emploi actuel Emploi future

Source : (GUILLOT-SOULEZ, 2015-2016, p. 105)

 Le recrutement

C’est l’ensemble des activités conduites pour attirer les candidats qui dispose des compétences
et des talents nécessaires pour occuper un poste vacant dans l’avenir.
Le recrutement c’est une opération importante est délicate qui impact directement l’entreprise,
et leur image sur le marché de travail, et une politique de recrutement efficace et pertinente et
des plans d’embauche bien conduite aider à forcer cette image dans le marché de travail, ainsi

12
l’opération de recrutement est très couteuse, l’entreprise supporte les frais de recrutement (frais
d’annonce, honoraire des cabinets de recrutement). (Bernard Martory, 2016, p. 70)
Et un mauvais recrutement est encore plus couteux, donc il demande une démarche précise pour
éviter de tromper et recruter un candidat qui ne convient pas avec le poste disponible. (Bernard
Martory, 2016, p. 70)
Les étapes de recrutement :

Le recrutement s’élaborer par 4 étapes, et chaque étape a des caractéristiques qui se présentent
comme suit :
Étape 1 : préparation du recrutement

- Identification de besoin de l’entreprise en fonction de la demande

- Analyse de la demande
- Détermination du post et le profil

Étape 2 : la recherche des candidatures

- Détermination de la méthode de la recherche (le choix entre le recrutement interne

(Service RH) et entre le recrutement externe (cabinet de recrutement ...))
Étape 3 : sélection des candidats

- Première tri (c’est la première sélection basée sur des cv et lettre de motivations)

- Faire des entretiens et des tests

Étape 4 : accueil et intégration

- La sélection de candidat après l’étape de la sélection

- Détermination des conditions d’embauche
- Faire des préparations pour le nouveau recru
- Faciliter l’intégration pour le nouveau recru (GUILLOT-SOULEZ, 2015-2016, pp. 39-40)

 La formation :

« La formation apparaît comme un facteur de compétitivité économique et répond aux

attentes des entreprises comme des salariés dans la mesure où elle favorise l’employabilité du
personnel et l’adaptation des compétences aux besoins des entreprises » (GUILLOT-SOULEZ,
2015-2016, p. 85)
Chaque entreprise dispose d’un patrimoine de talents, des aptitudes et de compétences, en
conséquence il va essayer d’assurer et garantir la pérennité de son patrimoine
C’est le rôle de la formation, c’est pour assurer le développement des compétences elle constitue
un élément fondamental et la base d’amélioration des performances, elle permet :

13
  La contribution à l’amélioration de la qualité de travail et elle élevée les aptitudes de
connaissance.
 La facilité de l’intégration aux nouvelles méthodes techniques.
 De combler les lacunes actuelle et future de personnel qui impact leur performance.

 La valorisation de leurs potentiels humains. (GUILLOT-SOULEZ, 2015-2016, p. 86)

Figure 6: plan de formation

Action visant à assurer l’adaptation du

salarié au poste de travail ou liées à
l’évolution ou au maintien dans
l’emploi dans l’entreprise
Contenu du plan de
formation
Actions ayant pour objet le
développement des compétences des
salariés

Source : (GUILLOT-SOULEZ, 2015-2016, p. 89)

 L’évaluation :

« L’évaluation est un jugement porté sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de ses
fonctions. Le jugement peut être exprimé sous différentes formes :

– Par une notation

– Par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée

– Par un bilan professionnel » (GUILLOT-SOULEZ, 2015-2016, p. 71)

L’élaboration d’un processus d’évaluation des salariés pour l’amélioration de la qualité du

travail en tant qu’entreprise et pour le développement professionnel de la personne évalué aider
à:

• La détermination de la réalisation de la personne qui occupe une fonction donnée

• Permettre au personnel d’évaluer dans leur travail
• Déterminer les obstacles et les problèmes rencontrés au personnel dans l’exercice de
leur travail et trouver les solutions probables
• Détermination des objectifs souhaitable a réalisé dans l’avenir (Céline charpentier)

Le lien entre la GRH et la gestion de carrière :

La gestion de carrière prend une place importante dans la gestion de ressources humaines dans
cette étape on va essayer de faire un lien entre les activités de la GRH et la gestion de carrière.

14
  La gestion de carrière est en lien avec la gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle c’est une réflexion prospective sur les métiers dont les entreprises Ont
besoin demain et sur les compétences pour répondre à ce besoin, et une bonne compréhension
et une conscience de son personnel en comptant sur les entretiens et encore l’évaluation des
compétences engendre a la société la capacité a assuré à chacun une carrière compatible avec
ses aptitudes. (Bernard Martory, 2016, p. 40)

 La gestion de carrière est en lien avec le recrutement

Le recrutement a un lien direct avec la gestion de carrière, qui permet l’accompagnement des
mouvements de personnel pour pouvoir remplir et combler les lacunes de départs, les
démissions, licenciement, retraite, les remplacements et une bonne connaissance de marché
interne de l’organisation permet de choisir un candidat qui dispose les qualités pour le poste
vacant et si le poste ne convient pas l’entreprise peut faire un recourt au marché externe.

 La gestion de carrière est en lien avec la formation

La formation a un attachement direct avec la gestion de carrière, chaque personne bénéfice dès
le départ de sa carrière jusqu’à leur retrait d’une formation et cela donne des avantages pour le
développement de l’entreprisse, et pour le personnel pour pouvoir répondre à leurs attentes et
leurs objectifs de développement de leur carrière et son parcours professionnel.

 La gestion de carrière est en lien avec l’évaluation

« L’appréciation est la première étape de tout programme de développement des carrières»

(Bernard Martory, 2016, p. 76)

L’appréciation du personnel donne lieu à un jugement porté par un supérieur hiérarchique sur
l’exercice de la fonction d’un personnel est cela servira l’avancement de leur carrière.
L’évaluateur observe le comportement des collaborateurs dans une situation de critique cette
observation donne lieu à des jugements sur leurs aptitudes et leurs qualifications.
1.2.4 Les défis de la gestion des carrières :

Aujourd’hui les environnements des entreprises sont devenus si compliqués et inconstants

qu’elles sont rarement compétents d’avoir elles-mêmes une seule année de clarté. D’ailleurs,
c’est bien cette objectivité qui participe au pénible ambiant des responsables et associés.
Les défis de la gestion des carrières sont ceux de plafonnement des carrières et la gestion des
fins des carrières.
1. Le plafonnement des carrières

La notion de plafonnement de carrière ou tableau de carrière traduit une interruption au niveau

de progression de carrière, c’est-à-dire le moment où le collaborateur n’évolue plus après avoir
atteindre un niveau hiérarchique ou un poste précis. (RH info, 2003)

15
« Un salarié se trouve en situation de plateau de carrière lorsque, dans son entreprise ses
perspectives de promotion sont limitées. » (marie, 2008)
Deux grands courants caractérisent l’étude consacrée au plafonnement de carrière (Beauchamp
& Fabi, 1993) : « le premier est un plafonnement objectif mesuré à partir de la stabilité dans le
poste ou dans le niveau hiérarchique au cours des années précédents, le deuxième est subjectif
correspondant au sentiment d’être bloqué dans son évolution de carrière pour les années à
venir ».

Figure 7: Trois types de plafonnement

Plafonnement structurel

Objectif Plafonnement de contenu Subjectif

Plafonnement salarial

Source : (CERDIN, 2000)

 Plafonnement structurel :

C’est le cas dans lequel la possibilité de conciliation des mobilités, horizontale et vertical, sont
considérés faibles. Les indicateurs sont quantitatifs, aussi objectifs vu qu’ils permettent de
différencier les personnes plafonnés de ceux qui ne sont pas. (KOLOKOSSO, 2007)
 Plafonnement de contenu :

Quand un individu sait trop bien son exercice, il risque de tomber dans le problème de
plafonnement de contenu. Ce dernier, répond pour la personne à un contenu de travail qui
n’atteint plus à le favoriser. Le particulier a fait le tour travail, il n’a plus rien à découvrir. Ce
plafonnement est absolument subjectif du moment qu’il est basé sur le sentiment par l’ouvrier
du contenu de son travail (CERDIN, 2000)
 Plafonnement salariale :

On peut définir le plafonnement salarial selon les deux termes objectif et subjectif ;
Quand on parle du plafonnement en terme objectif, on parle du cas d’une personne qui est
arrivée au plafond de son graduation salariale.
Alors qu’en ce qui concerne le terme subjectif, on dit qu’une personne est plafonnée lorsqu’elle
a l’impression que sa rémunération a une probabilité presque nulle d’accroître si elle reste dans
le contexte qu’elle prend.
2. La gestion des fins de carrières

En raison du changement démographique, les buts de la gestion des fins de carrières sont
devenus à un plus haut degré nombreux.

16
Trois côtés sont inclus dans les actions liées à la gestion des carrières, sont :
 Faciliter la planification de carrière de salariés vieillissants ;
 Assurer le développement de carrière ;
 Gérer les mouvements de carrière.

Ces trois domaines relèvent de la pratique de la gestion des carrières et des aménagements
spécifiques pour une main-d’œuvre vieillissante.

Figure 8: Les domaines visant à la gestion de la main-d’œuvre vieillissante

Source : (CERDIN, 2000)

1.3 Section 2 : Concepts généraux sur la motivation du personnel :

1.3.1 Qu’est-ce que la motivation :
 Définition de la motivation :

La notion de motivation peut être définit comme l’ensemble des éléments qui pousse le
personnel à agir dans le sens favorable des objectifs de l’entreprise, elle permet au personnel de
s’engager d’une manière générale, voulue et spontanée dans la réalisation de sa tâche.
(BENRAISS, 2020)
 L’importance de la motivation pour salarié :

17
L’accroissement du rendement et la réduction du pourcentage d’absentéisme nécessitent la
motivation des salariés. Cette dernière reste juste un moyen de la performance parmi d’autres,
elle n’est pas assez capable d’assurer la compétitivité et la continuité dans l’entreprise. Pour
motiver le personnel dans son travail, les entreprises sont besoin d’utiliser les leviers de
motivation. Nous nous intéressons à deux types de leviers, les leviers monétaires et non
monétaires. (KHORSI & METTEF, 2019)
Les leviers monétaires : La rémunération est une fonction de politique de ressources humaines
qui tend à conforter l’individu sur le niveau singulier et commun. Elle aide à fidéliser le
personnel par des avantages immédiats (salaire élevé, avantage en nature…) (KHORSI &
METTEF, 2019)
Les leviers non monétaires : fonctionnent sur la motivation individuel (étendue des
responsabilités, indépendance dans le travail, développement de carrière, formation…) et
collective (groupe de projet, intranet…). (KHORSI & METTEF, 2019)
La motivation de salariés est devenue un souci majeur dans le management des entreprises et
des organisations. Effectivement la motivation au travail a u impact sur la qualité du travail et
sur le rendement des ouvriers. (KHORSI & METTEF, 2019)
La concurrence et la performance de l’organisation se basent en grande partie sur la motivation
de ses ouvriers.
Le personnel est auteur de performance et future de carrière, l’organisation peut jouer sur les
conditions d’évolution de leurs carrière, l’organisation doit fidéliser leurs carrières envers la
concurrence qui attache à la tactique de l’organisation ce qui permet d’indiquer que cet dernière
a intérêt à offrir l’excellent pour l’évolution afin de garder une main d’œuvre de qualité, de
l’engager à la motivation. (KHORSI & METTEF, 2019)

1.3.2 Les types de la motivation selon la théorie de DECI et RYAN :

DECI et RYAN (2002) sélectionnent dans leur théorie d’autodétermination trois types de
motivation :
 La motivation intrinsèque : c’est le cas où le personnel entre de façon voulu et naturelle
dans une tâche à cause de l’intérêt et du bien-être qu’il trouve à réaliser celle-ci, sans
aucun paiement externe. Par exemple, en étudiant qui participe dans la solution
d’exercices car il aime les mathématiques manifestes de motivation intrinsèque, tenu en
compte comme au sommet d’autodétermination. (CTREQ, 2019)
 La motivation extrinsèque : indique l’exécution d’une activité procédée pour des raisons
généralement externes ou des fondements instrumentaux (exemple : peine, récompense,
contrainte sociale, obtention de l’acceptation d’une autre personne). La motivation
extrinsèque se divise en quatre sous-catégories : (CTREQ, 2019)
 La régulation intégrée : l’activité est en accord avec la notion de soi de
l’individu, qui peut s’approprier la tâche et créer des sources d’auto-motivation
complémentaire à la source externe à l’origine de l’action ;
 La régulation identifiée : l’activité devient renforcée et considérable pour le
personnel même si elle est exécutée à des fins externes ;

18
  La régulation introjectée : l’action n’était pas choisie librement puisque la
personne se comporte pour éviter un résultat désagréable qu’il s’impose à se
sentir fautif ;
 La régulation externe : correspond à la définition de la motivation extrinsèque.
(ALAIN, management de projets, management d'équipes, 2009)
 L’amotivation : DECI et RYAN expliquent l’amotivation par l’absence de motivation.
C’est le degré le plus bas d’autodétermination.

Figure 9: Echelle continue de régulation

Source : (ALAIN, management de projets, management d'équipes, 2009)

1.3.3 Les outils de la motivation :

Nous aborderons les principaux points des outils de la motivation dans cette section, on
s’appuiera sur la communication interne, la reconnaissance, les parcours d’intégration, la
formation, la mobilité interne, et la rémunération.
 La communication interne :
« La communication interne est l’ensemble des actions de communication mises en œuvre
au sein de l’entreprise ou de l’organisation à destination des salariées. Quelle que soit sa
taille, l’entreprise gagne à <<penser>> sa communication interne. En période de crise, où
les entreprises doivent redoubler d’efforts pour motiver les salariées, les rassurer et donner
du sens à leur action » (Laurence THOMAS S. M., 2014).
Il est important de communiquer de façon claire, précise, transparente et régulière avec les
salariées est ça sur tous les nouveaux car cela engendre des nombreux objectifs et parmi ces
Objectifs : élaborés un lien fort qui va favoriser l’implication des employés dans
l’entreprise, et se sentir une partie intégrante dans l’organisation et cela réaliser lorsque en
donne au salariées le pouvoir d’échanger autour les projets et les activités et la dynamique
de l’entreprise et ça permettre de favoriser la motivation du salariées.

19
 La question qui se pose : comment l’utiliser ?
La réponse de cette question repose sur les étapes suivantes :
- L’illustration de la stratégie de commination par la définition et la détermination des axes
de communication
- Impliquer les acteurs de la démarche de la motivation (les managers) qui doivent
communiquer avec les salariées et transmettre les informations d’une manière descendantes
qu’ascendantes3 et ils doivent être toujours à l’écôte et assurer le suivi de cette
communication qui permette de comprendre leur objectifs et leur but pour pouvoir les
motiver. (laurance thomas, p. 93)
En effet la communication interne ne focalise pas uniquement sur les objectifs mais sur
plusieurs points tel que les diverses orientations et les décisions qui prend la direction générale,
pour éviter toute sorte de démotivation de salarié à cause des informations flou ou bien sur le
manque de circulation de l’information qui peut engendrer la perte de la confiance chez les
salariées envers la direction générale, c’est pour cela il est très important de garder une
communication transparente et claire.

Figure 10: les leviers de communication interne pour renforcer la motivation des
collaborateurs

Partager
l’information

Fédérer les
Conduire ou acteurs
accompagner autour d’un
le projet
changement
Communication
interne

Solliciter les
Valoriser les idées des
résultats salaries

Source : (laurance thomas, p. 92)

 La reconnaissance

3
Information descendantes :<< le haut vers le bas>> est celle qui fait partie du supérieur hiérarchique destinée
20
au subordonnée
Information ascendantes : << le bas vers le haut >> est celle qui fait partie du subordonne destiné au
supérieur
 « La reconnaissance du travail bien fait est une récompense souvent bien plus appréciée
qu’un salaire » anonyme

Chaque personne naturellement a un besoin de reconnaissance dans leur travail, pour maximiser
sa satisfaction ainsi donner un retour positif de leur travail, et cela renforce sa motivation pour
reproduire plus.

Cette notion est très importante, elle joue un rôle primordial sur la motivation des salariées,
surement si une personne se sent reconnu dans leur environnement de travail, il va être motivé
car il va sentir qu’il joue un rôle dans l’organisation et fait partie de celle-ci.

Un dossier intitule « la reconnaissance au travail » sur la revue web science humaine.com

démontre qu’une étude scientifique de la reconnaissance donne 4 dimensions de la
reconnaissance qui se présentent comme suit :

 Reconnaitre la personne :

Cette reconnaissance baser sur la personne en tant qu’Homme et ce n’est pas comme un
employé dans l’entreprise, dans ce sens il peut passer par la connaissance de prénom de
l’employé ou bien les jours marquées (la date de l’anniversaire). (Esserghyny, mémoire,
2015_2016)

 Reconnaitre les résultats :

C’est la reconnaissance par rapport les résultats de salariée dans l’organisation et pour faire ça
on peut utiliser une reconnaissance d’une manière verbale ou bien donner des primes
(Esserghyny, mémoire, 2015_2016)

 Reconnaitre l’effort :

C’est la reconnaissance par rapport l’effort du salaries dans l’organisation et par leur
discipline et leur effort pour la réalisation des objectifs fixer, cette reconnaissance prend une
forme verbal (en le félicitant tous simplement pour continuer à travailler). (Esserghyny,
mémoire, 2015_2016)

 Reconnaitre les compétences :

C’est une reconnaissance par rapport les qualifications des individus il prend la forme verbale
ou encore des primes (Esserghyny, mémoire, 2015_2016)

 Les parcours d’intégration :

« L’intégration est la dernière étape de recrutement et la première étape de la vie dans
l’entreprise » (laurance thomas, p. 78)

Les parcours d’intégration jouent un rôle très important sur la motivation du personnel, car
si le processus d’intégration n’est pas favorable, et les collaborateurs de l’entreprise ne
transmettre pas avec le nouveau recru leurs informations et leurs compétences cela peut

21
 impacter leur motivation négativement, donc il est très important de s’appuie sur un
processus claire et efficace qui permet la motivation du personnel (laurance thomas, p. 80)
Le schéma en dessous présente un processus qui permet à une meilleure intégration :
Figure 11: l’intégration du nouveau collaborateur

Mobiliser les Annoncer son Prendre du Réactualiser sa

ressources arriver temps pour compréhension
l'accueillir de l’entreprise

Le présenter Revenir sur le

Impliquer Éviter les
aux périmètre de
l’équipe procédures
collaborateurs son poste

Assurer un suivi Le mobiliser

Source : (E-marketing, 2022)

 La rémunération :
La rémunération est l’ensembles des récompenses soit monétaire ou non monétaire obtenues
par les employés contre un service rendu.
Il y’a plusieurs outils de la rémunération comme le salaire de base, les primes, l’intéressement,
etc… ces outils a pour objectif de créer un sentiment d’équité pour les employés actuelle ou
future. Elle est considérée parmi les instruments de motivation. (gestion des ressources
humaines, 2012)
La politique de rémunération est centrale pour l’entreprise. La rémunération est définie comme
un facteur d’équilibre social et un coût au même temps. (Guillot-Soulez, la gestion des
ressources humaines , 2015-2016)
Comment rémunérer ?
 Préciser la stratégie de rémunération par la contextualisation de la politique de
rémunération dans le secteur d’activité, et de clarifier le rôle et les compétences du
capital humain.
 Identifier le salarié qu’on va rémunérer, selon son rôle au sein de l’entreprise, ses
caractéristique individuelle (compétences, potentiel, valeur marché...) et enfin sa
performance par rapport au moyens et objectifs réaliser.

22
  Choisir le bon outil de rémunération (prime, intéressement...)
 Déterminer le montant, on se basons sur le niveau de responsabilité et fixé un salaire
avec une marge qui permet d’intégrer l’expérience et potentiel. (MICHEAU-
THOMAZEAU, 2014, p. 75)

Figure 12: Types de rémunération

Source : (Celexa group)

 La formation :
La formation est un moyen pour encourager les employés à améliorer leurs connaissances, leurs
comportements et leurs habilité professionnelle. (Emmenegger, 2017)
L’objectif de la formation est séparé en deux parties :
 Pour l’entreprise : la formation a pour objectif de réduire les écarts entre les exigences
des postes et les compétences des employés pour accroitre leurs productivités.
 Pour le salarié : la formation a pour objectif de le rendre plus productif à travers la
satisfaction de ses besoins au travail, faire un équilibrage entre les capacités et les
connaissances des employés et l’intégrer à son emploi et à son environnement de travail
et augmenter chez lui l’estime en soi.
Processus de la formation :
 Priorisation et définition des besoins de formation par hiérarchiser les besoins de
formation à court, moyen et long terme dans l’entreprise.
 La planification des activités de formation par l’établissement d’un plan qui comporte
les moyens et les objectifs qu’on veut atteindre.
 Chiffrer le plan de formation : faire une estimation des coûts de la formation.
 Réaliser et suivre le plan de formation : cette étape consiste à réaliser l’activité de
formation.

23
  Evaluation du plan de formation par mesurer l’efficacité de la formation, qui permet
d’évaluer le transfert des apprentissages. (MICHEAU-THOMAZEAU, 2014, pp. 83-
84)

Figure 13: Processus d'évaluation de la formation

Source : (GO, 2022)

 La mobilité interne :
Pour la mobilité interne, on a déjà la définie dans la section 1 du premier chapitre, concernant
la gestion des carrières. Elle est considérée aussi comme un outil de motivation, et elle répond
aux besoins de l’entreprise avec la GPEC et la gestion des talents qui ont pour objectif
d’équilibrer entre les besoins organisationnels et les attentes des employés.
La mobilité interne n’est pas toujours sous forme d’une promotion mais parfois c’est juste un
changement de fonction au même niveau hiérarchique. (Laurence THOMAS S. M., 2014, pp.
87-88)

1.4 Conclusion :
La gestion des carrières et la motivation du personnel sont deux concepts lié par les différents
types de la mobilité (horizontale, verticale, latérale) au sein de l’organisme, car le fait de
changer le poste soit au même niveau hiérarchique ou d’une promotion, donne naissance à des
nouvelles expériences pour l’individu et au même temps se motive. Ainsi que la formation est
un outil de la gestion des carrières, car elle améliore les compétences du personnel et les rendre
agiles aux nouvelles mutations.

24
l’impact de la gestion
des carrières sur la
motivation des
personnels

25
 CHAPITRE 2 : l’impact de la gestion des carrières sur la
motivation des personnels
2.1 Introduction
Dans ce chapitre vous trouverez dans un premier temps les théories de la motivation, et on
continuera dans la deuxième partie par la définition de système d’appréciation et leurs objectifs
et également leur utilité et leurs différentes méthodes et aussi on va établir un lien entre les deux
thèmes (la gestion de carrière et la motivation du personnel)

Ce chapitre nous permettre d’avoir une connaissance sur les principales théories de la
motivation et également va-nous permettre de comprendre le système d’appréciation et leur
utilité et leur effet sur la motivation du personnel

2.2 Section 1 : Les théories de l’Ecole des Relations Humaines

2.2.1 Les théories de contenu :
Les théories de motivation dépendant des théories de contenu s’intéressent aux besoins que les
personnes ressentent et aux circonstances qui les permettent de satisfaire ces besoins. Ces
théories sont donc concentrées sur le déclenchement et la force de la motivation. (SAULNIER,
p. 1)

a. La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins

Abraham Maslow4 a présenté sa théorie de la motivation au sein de son ouvrage « A Theory of

Human Motivation » publié en 1943. Dans ce dernier, à base des études exécutés au cour des
années quarante, Maslow a présenté la pyramide des besoins sous forme d’un schéma où il a
classé cinq types de besoins que nous allons expliquer ci-après :

1) Les besoins physiologiques : ils sont immédiatement attachés à la survie des êtres
humains. Ce sont généralement des besoins touchables, par exemple : la nourriture,
l’eau, le sommeil…
2) Les besoins de sécurité : ce genre de besoin concerne la stabilité et la protection de la
personnalité au niveau physique et moral.
3) Les besoins d’appartenance : la personne a besoin d’être accepté dans son espace c’est-
à-dire être acceptée par les groupes où il vit (famille, travail, association…). Elle a
besoin d’être avec un groupe, être reconnue et être aimée par ce groupe.

4
Abraham Harold Maslow, né le 1 avril 1908 à New-York et mort le 8 juin 1970 à Menlo Park en
26
Californie, est un psychologue américain humaniste, considéré comme le père de l’approche
humaniste en psychologie.
 4) Les besoins d’estime : ceci accroit le besoin d’appartenance à un groupe. La personne
désire être reconnue comme une entité propre dans les groupes qu’elle appartient.
5) Les besoins de s’accomplir : ce type de besoin est le summum des aspirations humains,
l’individu a besoin de se réalisé, de s’exécuter personnellement et de chercher le
meilleur de soi.

Figure 14: La pyramide de Maslow

(Esserghyny, LA MOTIVATION DES SALARIES ET LA PERFORMANCE DANS LES

ENTREPRISES, 2015-2016)

b. La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de Herzberg

Herzberg5 a essayé de préciser les éléments de satisfaction et d’insatisfaction au travail. Aussi

au sein de sa théorie, il présente deux genres de facteurs, dans un premier temps les facteurs
d’hygiène, dans un second temps les facteurs de motivation.

 Les facteurs d’hygiène : sont attachés notamment à l’environnement du travail. Ces

facteurs peuvent causer l’insatisfaction et le mécontentement. (Esserghyny, LA
MOTIVATION DES SALARIES ET LA PERFORMANCE DANS LES
ENTREPRISES, 2015-2016)
 Les facteurs de motivation : ces facteurs se réfèrent à l’épanouissement. Ils sont axés
sur les perspectives d’évolution du personnel, la valorisation de son travail…

5
Frederick Irvin Herzberg, né le 18 avril 1923 à Lynn dans le Massachusetts et mort le 19 janvier 2000
27
à Salt Lake City, est psychologue américain, connu pour ses travaux sur l’enrichissement des tâches
au travail.
 Figure 15: les facteurs d'hygiènes et de motivations

(ALAIN, 2009)

c. La théorie X et Y : (Douglas McGregor 1906-1964)

« Douglas McGregor est un docteur en psychologie, il a pris son diplôme à l’université Harvard
en 1935, puis professeur de psychologie industrielle, de management industriel, au
Massachussetts Institute of Technology (MIT) de 1937 à 1964 ». (wikipedia, 2022)

Ces deux théories sont deux façons de voir le management, elles portent sur l’employé moyen
et elles s’auto valident.

 La théorie X : correspond au management traditionnel. Elle part du principe de

l’employé n’aime pas travailler, alors se principe découle un style de management
directif avec des contrôles centralisés basé sur les contraintes et les menaces. Et comme
résultat, les employés non pas d’autres motivations que l’argent, ils évitent les
responsabilités, ils ont une faible créativité, alors les employés développent une aversion
au travail, ce qui valide le principe de départ. (M’BAREK, p. 8)

Figure 16: Cycle d’auto-validation de la théorie X

L’employé n’aime pas

travailler

Une aversion au Style de

travail management
autoritaire
Travaille juste
pour l’argent

Evite les
responsabilités

Faible créativité
28
  Théorie Y : est l’opposé de la théorie X, elle part du principe que mis dans des bonnes
conditions, l’employé moyen aime travailler. Alors ce principe découle un style de management
qui cherche à faire grandir ses collaborateurs et les alignés avec les buts de l’organisation et les
rendre plus autonomes. Mis en ces conditions, les employés seront motivés par ce qu’apporte
leur activité.

Comme résultat, les employés seront prêts pour prendre des responsabilités et ils auront une forte
créativité, ce qui découle des employés s’investissent dans leur travail. (M’BAREK, p. 9)

Figure 17:Cycle d’auto-validation de la théorie Y

Bonnes conditions.
L’employé aime
travailler

Style de
Les employés management
investissent dans participatif ou
leur travail Délégatif

Motivés par ce
qu’apporte leur
activité

Assume les
responsabilités

Forte créativité

2.2.2 Les théories de processus :

a. La théorie V.I.E : (Victor Vroom 1964)

« Victor H. Vroom, né le 9 août 1932 à Montréal, est l'auteur de la théorie des attentes. Théorie VIE
(Valence, Instrumentalité, Expectation) ». (wikipedia, 2022)

La théorie V.I.E ou bien la théorie des attentes, c’est une théorie qui prendre en considération les
interactions entre l’entreprise et les employés.

Vroom affirme que la motivation dépend de 3 choses :

29
  Valence : la balance entre le travail fourni et la récompense reçu contre ce travail (salaire, prime,
promotion, valorisation ...).
 Instrumentalité : correspond à la probabilité que les attentes peuvent-elles satisfaits, grâce à
un comportement adopté au travail. Donc c’est la clarté de la relation de cause à effet entre
action et résultat attendu.
 Expectation : c’est le sentiment que j’ai, d’être capable ou pas de réaliser quelque chose. Alors
c’est la probabilité qu’un individu fait une action de sa part produira une réalisation d’une
partie d’un objectif précis. (M’BAREK, p. 10)

Alors selon vroom, pour être motivé, les 3 conditions doit être réunies :

Je dois me sentir capable + le résultat de mon action doit avoir de la valeur

pour moi + je dois voir clairement le lien entre mon effort et le résultat.

Figure 18: théorie de Vroom

Source : (Patrice Stern, s.d.)

b. La théorie de l’équité de J.S.Adams :

La théorie de l’équité de J.S.Adams6 a été développée dans les années 1960, selon cette théorie
les employées comparent de façon objective entre les rétributions dans leurs emplois « Les

6 John Stacey Adams né en 1925 c’est un psychologue américain du travail et du comportement.

30
outputs » (ce que les employées reçoivent) en fonction de leurs contributions « les inputs »
(c’est l’investissement qui apporte l’employée à l’entreprise) (rutishauser, 2011)

- La rétribution : il peut prendre la forme financière (les primes, rémunération…) ou

autre forme comme (promotion, la reconnaissance, les marque d’estimes, sécurité
d’emploi) (Mucha, 2009_2010)
- La contribution : ne se fait pas uniquement sur ce qu’il donne l’individu à
l’organisation et leur résultat fourni mais aussi sur d’autres points tels que
(qualification, expérience, les qualités et compétence) (Mucha, 2009_2010)

Figure 19: schéma de l’échange individu/organisation d’Adams

Inputs : travail, temps,

qualification, expérience,
engagement, compétence

= contribution

Individu Organisation

Outputs : salaire, avantages, emploi

stable, formation, avancement…

=Rétribution

Source : delapsychologie.com

Cette comparaison entre les contributions et les rétributions ne se fait pas par l’individu d’une
façon directe chaque personne opte sur un processus de comparaison social. Et lorsque le
rapport qui existe entre les deux ratios output /input n’est pas équilibrée cela engendre un
sentiment d’iniquité et cette comparaison est jugé non équitable et cela impact négativement
sur la motivation du personnel (lévy-leboyer)

La notion de l’équité proviennent entre les collègues par exemple si on a une contribution égal
entre les collèges et un bénéfice d’une rétribution alors que l’autre non ou bien un individu
reçoit une rétribution équivalente à la sienne et en contrepartie la contribution de l’autre est

31
inférieur (Mucha, 2009_2010), et cela impacte négativement l’individu et donne un
ralentissement de leur performance

De même la notion de l’équité ne focalise pas uniquement entre les collègues elle peut être avec
les salariées d’autre entreprises

c. La théorie de la fixation des objectifs :La théorie de la fixation des objectifs a été
énoncée par Locke7 en 1968, pour Locke l’individu est motiver lorsqu’on lui donne des
objectifs précise et claire, lorsqu’on essaie D’atteindre un objectif fixée cela engendre
une source de motivation et aussi cela permet à l’amélioration de la performance de
l’individu (Mucha, 2009_2010)

Pour avoir une fixation des objectifs efficiente, il est important que les objectifs soient précise
et ces objectifs doivent être difficile à réaliser et atteindre et a un niveau très élevée pour qu’ils
soient perçue comme un challenge et comme un défi qui nécessite beaucoup Des efforts

Pour L’atteindre, car si il est facile à atteindre cela peut impacté l’individu négativement et le
décourager (rutishauser, 2011)

Locke a également montré que l’objectif doit être SMART pour maintenir la motivation du
personnel :

S simple
M mesurable
A acceptable conditions de réussite de motivation des salariées dans leur travail

R réaliste
T défini dans le temps
Source : (Mucha, 2009_2010)

2.3 Section 2 : L’appréciation du personnel

2.3.1 Définitions et objectifs de l’appréciation (l’évaluation) du personnel :
 Définitions
Avant d’avoir définir le terme « appréciation du personnel », on va montrer d’abord ce que
signifie le mot appréciation et le terme personnel. Suivant le dictionnaire Le Robert, le mot

7
Edwin A. Locke né le 5 janvier 1938 est un professeur et doyen de leadership et de motivation à l’Université
32
maryland
appréciation représente : « l’action d’apprécier, de déterminer le prix, la valeur de quelque
chose » (Le Robert Dico En Ligne, s.d.), et parmi ses synonymes : l’évaluation. En ce qui
concerne le terme personnel, ce dernier est défini comme étant un « ensemble des personnes
employées dans un service, des individus en situation de travail dans un établissement, une
entreprise » (Larousse, s.d.).

Il existe deux termes différents, l’appréciation de personnel et l’évaluation du personnel. Mais

d’après notre recherche, on n’a pas pu trouver une différence claire entre ces deux concepts. Du
coup, nous tenons compte que les deux termes ont le même sens. (Duval, 2018-2019)

Au fil des années, plusieurs personnes ont défini la notion d’appréciation du personnel, et à
partir de notre recherche on a pu amener les définitions les plus intéressants qui sont présentées
ci-après :

 Pour Eric Campoy et al. Définie l’appréciation en tant que « l’ensemble des situations
standardisées et périodiques dans lesquelles l’entreprise mesure les performances de
chaque salarié. Ces dispositifs d’appréciation ou « d’évaluation formalisée »
conditionnent en profondeur, à titre individuel et collectif, les décisions de GRH dans
leur ensemble : rémunération, formation, mobilité … ». (BOUTIBA, 2013-2014)
 D’après Tania Saba et al. l’appréciation est définie comme « un système structuré et
formel suivant à mesurer, à évaluer et à influencer les caractéristiques, les
comportements et les résultats d’un employé occupant un poste donné ». (BOUTIBA,
2013-2014)
 Objectifs :
L’appréciation n’est qu’une manière parmi d’autre qui sert à évaluer le personnel dans
l’entreprise. Les objectifs de cette notion se différent selon les auteurs. Parmi ces derniers on
s’intéresse aux objectifs cités par Blondin et Sekiou (1990) et Lecoeur (2008) ;

Pour Blondin et Sekiou (1990), si on considère que l’évaluation a d’autres rôles qu’être un
moyen de contrôle du supérieur en direction de ses employés, on peut montrer son intérêt sur
trois éléments :

 D’un point de vue économique : l’évaluation est importante en vue d’affronter

l’influence du marché et satisfaire les besoins de qualité et de quantité.
 D’un point de vue organisationnel : l’appréciation est nécessaire pour juger dans une
certaine mesure une équivalence entre les fonctions présentes dans l’entreprise et les
personnes responsables sur ces fonctions.

33
  Et d’un point de vue humain : l’évaluation est importante pour créer un dialogue entre
les différents parts de l’entreprise. (Duval, 2018-2019)

Et selon Lecoeur (2008), l’appréciation du personnel est un vrai outil de gestion des ressources
humaines et non pas uniquement un contrat à remplir. En plus de l’acte que l’individu rejoint
aux questions économiques de l’organisation, cet affrontement est d’abord une durée
d’interrogation et de dialogue sur la vie quotidienne et les inspirations des deux côtés. C’est
dans la mesure où Eric Campoy et al (2008) évoluent et citent comme « un processus permettant
l’alignement des efforts individuels sur les objectifs généraux de l’entreprise ». (Duval, 2018-
2019)

2.3.2 Utilité d’évaluation

 Pour l’entreprise :

L’évaluation du personnel est considérer comme une composante primordiale et central dans la
fonction RH c’est une phase essentielle pour l’entreprise, comme le représente le schéma en
dessous (duval, 2018_2019)

Figure 20: lien entre l’évaluation du personnel et les autres fonctions de la GRH

Recrutement
Sélection
Rémunération

Évaluation
Évaluation du
personnel Formation
des
emplois

Analyse de Planification
l’emploi

Source : (duval, 2018_2019)

34
L’évaluation a pour but d’assurer que l’organisation va réaliser leur objectif et garantir que les
résultats sont adéquats et mène dans le sens où elle veut aller (vers l’atteinte et la réalisation de
ses finalités et ses objectifs et son progrès et développement professionnelle), Et encore le
développement de la qualité et la performance du travail et l’amélioration de la contribution de
chacun. (charpentier)

Et en outre l’évaluation permet à l’entreprise à la maîtrise de la politique de l’emploi, c’est à

dire il permet d’avoir une connaissance sur les compétences actuel et future, et
l’accompagnement et la rationalisation des décisions et les comportements individuel (FARES,
2009-2010) , et encore permet à la gestion de rémunération, de formation, et la gestion de la
carrière.

 Utilité pour le salarié :

L’élaboration d’un système dévaluation permet à la personne évaluée :

 D’identifier et analysée leurs points faibles et leurs points forts

 De bénéficier de l’opportunité de la mobilité géographique (mutation géographique
international ou national) ou une mobilité professionnelle (mutation, promotion …)
 Une modification et amélioration de la rémunération (prime ou l’augmentation de
salaire)
 De bénéficier d’une formation (guillot-soulez, 2015-2016, p. 73)

L’entretien d’évaluation donne la possibilité à la personne évaluée le pouvoir d’exprimer leur

pensée et ses idées et ses souhait de développement professionnel de son carrière (si il souhaite
une formation en cas de besoin, ou une promotion), et encore cet entretien permet au salarié
d’avoir des informations sur les objectifs et les décisions de l’entreprise (duval, 2018_2019)

 Utilité pour le manager :

L’entretien annuel c’est une occasion pour dialoguer entre le manager et le salarié pour aborder
et entamer les objectifs et les résultats de la carrière du salarié

Le manager prend les décisions et les stratégies qui sont fixée par la direction et il invite le
salarié après la préparation de l’entretien et il lui donnant les éléments important. Le manager
a un rôle de la création des conditions agréable pour un échange de dialogue agréable et
motivant (Laurence THOMAS S. M.-T., 2014, p. 19)

35
Le manager ne focalise pas uniquement sur la communication et le dialogue avec le salarié mais
il peut aussi :

 Identifier si chaque salarié a pu réaliser les objectifs fixés

 Avoir une connaissance sur les personnes qui peuvent réaliser les attentes de
l’entreprise
 Identifie la contribution de salarié et leur progrès
 Favorise le développement et la motivation des salariés
 Pouvoir exprimer les souhaits et les attentes mutuelles (charpentier)

2.3.3 Les méthodes d’évaluation :

 L’entretien individuel : « il s’agit d’un entretien en face-à-face entre le salarié
et son supérieur hiérarchique (N+1) » (Guillot-Soulez, la gestion de ressources
humaines, 2015-2016, p. 76) .Il permet au supérieur d’avoir un bilan de l’année
précédente qui concerne les points forts et faibles de salarié, de fixer les objectifs
de l’avenir et d’exprimer son jugement sur le salarié en direct, aussi il permet au
salarié d’exprimer ses points de vue et connaître ses attentes à s’évoluer sa
carrière ou son besoin à la formation.

Figure 21: Déroulement d'un entretien individuel

Source : (Penhoat, 2022)

 L’entretien collectif : ou entretien de groupe, précédé ou suivi par un entretien

individuel. Il est consideré comme un moyen pour évaluer le fonctionnement et
la performance d’une équipe.
l’entretient collectif est généralement suivi par un entretient individuel comme
vérification, pour connaître des points plus précis et individuel. Par contre cette

36
 méthode est coûteuse en terme de temps et insuffisante pour une évaluation de
l’individu car l’individu autant que soi même, n’est pas le même individu au sein
d’un groupe. (Guillot-Soulez, la gestion de ressources humaines, 2015-2016, p.
79)
 L’auto-évaluation : est une méthode qui se fait par l’individu lui-même par
répondre à un questionnaire ou un formulaire, qui lui permet de connaitre ses
points forts et ses points faibles. Elle lui permet de se préparer à l’entretien
individuel et les différences entre l’auto-évaluation et l’entretien individuel, sont
l’objet de dicussion.

Tableau 2:Grille d'auto-évaluation

Source : (Guillot-Soulez, la gestion de ressources humaines, 2015-2016, pp. 81-

82)

 Le 360° : c’est une méthode d’évaluation qui regroupe les étapes suivantes : Le
salarié commance par s’auto-évaluer puis par ces collaborateurs et enfin par son
supérieur hiérarchique (N+1). Cette méthode est applicable dans n’importe
qu’elle entreprise, il concerne généralement les managers. (Guillot-Soulez, la
gestion de ressources humaines, 2015-2016, pp. 77-78)

37
2.3.4 Système d’appréciation et son impact sur la gestion des carrières et la
motivation
 Le système d’appréciation et la gestion des carrières :
L’organisation doit avoir une vision stratégique, cette vision est traduit en besoins ressources
humaines à travers d’un système de planification stratégique des ressources humaines ou par
l’analyse des emplois, ou par un système d’appréciation (évaluation des salariés). Ces systèmes
s’exécutent en amont du système de gestion des carrières, ce qui est essentielles à l’élaboration
des plans de carrière, et la réalisation de ces plans en aval à travers la formation, la
rémunération, la promotion ou changement de poste (la mobilité), etc...

 Le système d’appréciation et la motivation :

Afin d’évaluer le personnel, on se retrouve devant plusieurs décisions à choisir, parmi ces
décisions :

 La formation :
La formation permettre à la personne de renforcer la motivation et la confiance en soi, et
également d’adapter des nouvelles connaissances et compétences et de combler les lacunes
rencontrer au travail.
Cela donne un effet positif sur l’expérience et le développement de la gestion de carrière, et
permettre aussi à la personne d’avoir des nouveaux objectifs et visions pour les atteindre
(HEFSI Lysa, 2020-2021)
 La mobilité
De nos jours, chaque organisation, qui veut protéger et garantir sa continuité et améliorer la
qualité de son travail afin de motiver et fidéliser ses salariés, elle considère la mobilité un parmi
ses objectifs vu qu’elle donne l’occasion de répondre aux aspirations et aux attentes de ses
employés durant leurs trajets professionnels. (Makhloufi, 2017)
 La rémunération :
La rémunération est considérée comme une variable parmi les plus intéressants de la fonction
ressources humaines. En fait, elle est pour attirer les personnes potentielles, de garder les
salariés compétents et les motiver, de diriger les salaires ou aussi d’aider à atteindre des
objectifs.
Pour motiver les salariés l’entreprise doit utiliser des méthodes de rémunération soit directe ou
indirecte :
Rémunération directe (salaire de base) les entreprises doivent proposer des salaires élevés et
différents par rapport au concurrents ;
Rémunération indirecte : qui n’inclut pas la rémunération directe

38
Tous ces types de rémunérations ont un impact sur la motivation et la productivité du salarié.
(MAKHLOUF & MAKHZOUM, 2019)

Figure 22: l'impact de la gestion des carrières sur la motivation du personnel

2.4 Conclusion :
Dans ce deuxième chapitre, nous avons compris les différentes approches théoriques de la
motivation, et également grâce à cette revue littérature nous avons découvert le système
d’appréciation et leur multiple utilité quel que soit pour l’organisation, le manager, le personne
évalué. Et encore nous avons compris les différentes méthodes de l’évaluation, et concernant
ce point l’existence de plusieurs méthodes demande de choisir la procédure la plus adéquate
pour évaluer, et également nous avons établi un lien entre le système d’appréciation et la gestion
de carrière et leur impact sur la motivation du personnel.

39
Enquête sur l’impact
de la gestion des
carrières sur la
motivation des
infirmiers

40
 Chapitre3 : enquête sur l’impact de la gestion des carrières sur la
motivation des infirmiers (cas d’IBN TOFAIL)
3.1 Introduction
A la lumière de notre partie théorique, nous avons mis l’accent sur le lien entre la gestion des
carrières et la motivation du personnel tout en définissant ces deux approches d’une manière
générale. Et pour maitriser empiriquement tous les approches théoriques défendues dans la
partie précédente, on a mené une enquête qualitative vise à notre problématique ¨ Dans quelle
mesure la gestion des carrières impact-elle la motivation du personnel ? ¨.

Dans ce dernier chapitre, nous allons présenter deux sections, tel que la première porte sur la
méthodologie adoptée dans notre recherche dans laquelle on va d’abord définir l’entretien avant
d’identifier notre grille d’entretien, et enfin nous allons présenter notre échantillon. Puis la
deuxième section qui porte sur l’analyse des résultats obtenus d’après les responsables, et des
interprétations et des recommandations.

3.2 Section1 : cadre méthodologique de l’enquête :

Cette section s’intéresse à la méthodologie de l’enquête, ensuite nous allons mettre l’accent sur
la grille d’entretien. Et finalement nous allons identifier notre cible.

Pour répondre à notre problématique, nous avons choisi la méthode qualitative à l’aide d’un
guide d’entretien semi directif mené auprès des cadres. Le choix de l’échantillon n’était pas
aléatoire pour la fiabilité de l’information collecté.

Lors de l’enquête nous avons trouvé des difficultés pour l’accès à l’information concernant
l’effectif de l’hôpital, l’âge moyen du personnel et la structure de l’hôpital, aussi le non
disponibilité des autres.

La première chose était de rencontrer des responsables qui ont en relation direct avec le
personnel (les infirmiers et les médecins). L’accès à l’hôpital était facile grâce à Mr. X le chef
de service économique dans l’administration de l’hôpital, qui nous a donné un rendez-vous pour
qu’on puisse les rencontrer.

3.2.1 La méthode qualitative : l’entretien

a) L’entretien

41
Pour faire notre recherche, on a préféré d’opter sur une méthode qualitative, en utilisant des
entretiens individuels, l’entretien c’est une démarche qui nous permettent de faire des
rencontres sur le terrain avec des personnes qui disposent de l’expérience et il nous permet
également de réunir et recueillir des informations et de créer des discours

Pour notre méthode on choisit une enquête par entretien, pour but de la collecte des
informations, cette enquête vise un objectif crucial c’est la connaissance de domaine RH et plus
précisément avoir une idée sur comment se fait la gestion de carrière et la pratique de la
motivation sur le terrain, cet entretien nous permettra de connaitre les méthodes qu’utilise
l’hôpital ibn tofail pour faire la gestion de carrière et les techniques de motivation de leur
personnel

Ce qui concerne la collecte des informations dans notre travail on aura un recours à l’entretien
semi –directif cet entretien donne la possibilité à l’interlocuteur d’exprimer et répondre d’une
manière libre sur des questions précise sous nous contrôle on guider et diriger l’interlocuteur
pour avoir des réponses qui entre dans notre intérêt, c’est à dire avoir une réponse précise a la
question demander

b) L’intérêt du choix des entretiens

Le recours au entretien est très avantageux pour notre étude, car il nous permet d’avoir
beaucoup des informations sur le terrain surtout qu’on ne dispose pas des informations sur
comment un hôpital gère la fonction RH, et surtout la gestion de carrière de leur personnel et
également les pratiques et technique utilisée pour les motiver, car on sait que le travail de leur
personnel plus précisément les médecins et les infirmiers est très dure ce qui nécessite beaucoup
des efforts pour gérer leur carrière et pour garder leur motivation, donc le recours au entretien
nous permettra d’avoir plus de détail sur ce domaine et sur les pratiques utilisés au sein IBN
TOFAIL, et cela montre notre choix d’une méthode qualitative et pas une méthode quantitative,
pour avoir plus d’information détaillée.

Le recours aux entretiens nous permet aussi de faire des rencontres avec des experts qui
disposent de l’expérience et cela nous aidera dans notre étude, et nous permettent aussi de
participer et comprendre plus profondément leurs réponses, et également avoir une aptitude
d’être à l’écoute et savoir comment interroger sur la réponse de l’interlocuteur, si la réponse est
loin de ce qu’on veut.

42
3.2.2 Le guide d’entretien
On commence notre recherche par un guide d’entretien pour un but de diriger et guider le
discours de l’interlocuteur et qui nous permettre également de préciser les questions pour avoir
des réponses précisées.

La grille de l’entretien contienne cinq axes :

 Représentation d’hôpital : a pour objectif de donner une présentation de l’hôpital ainsi

que les interviewés. Pour les informations de l’hôpital c’est difficile d’avoir les réponses
d’après la statisticienne de l’hôpital car il faut suivre un processus un peu long pour
avoir l’information (écrire une demande et l’envoyé au chef de service) et donc on a
juste essayé de donner quelque information sur l’hôpital concernant son histoire et les
spécialités.
 La gestion des carrières : a comme raison d’avoir les pratiques de la gestion des carrières
au sein de l’hôpital au niveau de la mobilité, le recrutement et la formation du personnel.
 La motivation du personnel : vise à définir le mot motivation selon chaque responsable,
comme il met en relief les manières par lesquelles ces responsables gèrent cette
différenciation de façons de motivation des personnels dans le but de connaitre les outils
les plus efficaces afin de motiver leurs personnels.
 L’impact de la gestion des carrières sur la motivation du personnel : Ce quatrième axe
va nous permettre de connaître les techniques et les méthodes utilisée pour évaluer le
personnel et encore cela va nous aider d’avoir l’avis personnel de chaque interlocuteur
concernant la politique d’évaluation comment il peut influencer la motivation de
personnel, c’est-à-dire est ce qu’il peut engendrer un véritable levier de motivation.

3.2.3 Public ciblé :

 Présentation de l’hôpital

L’hôpital universitaire IBN TOFAIL tire parti du statut de Centre Hospitalier Universitaire, et
à partir de ce moment-là, il est lié au CHU Mohammed Ⅵ 8en raison de son imminence avec
la faculté de médecine et de pharmacie de Marrakech. L’hôpital prend son nom actuel après
l’indépendance. Dès 2002, il est considéré comme en des hôpitaux principaux de Marrakech,

8
Le Centre Hospitalier Mohammed Ⅵ est un établissement public doté de la personnalité morale et
43
de l’autonomie financière. Il est soumis à la tutelle du Ministère de la santé.Source spécifiée non
valide.
au Maroc. L’hôpital est communément connu des résidents de la ville par l’hôpital civil, il est
situé dans le quartier de SEMLALIA au nord du GUELIZ. (wikipédia, 2021)

Après l’hôpital IBN ZOHR, l’hôpital IBN TOFAIL est considéré comme second hôpital
moderne de Marrakech. Dès le début, c’était un hôpital multi-spécialités dont l’accès était dédié
à la population européenne et aux habitants de la ville. (wikipédia, 2021)

Les spécialités regroupées dans l’hôpital IBN TOFAIL pendant l’année 2020 sont les suivants :
Chirurgie orthopédique et traumatologique, assistance médicale d'urgence SAMU, réanimation
médico-chirurgicale, neurochirurgie, chirurgie générale et viscérale, chirurgie buccale et
maxillo-faciale, réanimation obstétricale et gynécologique, radiologie, hémodialyse,
consultation externe, soins palliatifs, chirurgie ambulatoire et naissance. (wikipédia, 2021)

 L’échantillon finale :

Tout au long de ce travail de recherche, nous retiendrons l’échantillon final concernant les
responsables suivants :

Nom Fonction Sexe Âge

Chef de service des

Mr. X affaires économique HOMME 39 ans
et de maintenance
Responsable de
supervision et
Mme. Y FEMME 34 ans
l’évaluation de la
qualité des soins
Responsable de la
Mme. W FEMME 39 ans
formation continue

3.3 Section 2 : Résultats de l’analyse et synthèse :

Cette section a pour objectif d’analysé les réponses des interviewés Mr X, Mme Y et Mme Z, puis la
discussion des résultats de l’analyse.

3.3.1 Résultats de l’analyse :

Les réponses de Mr X :

A. La gestion des carrières :

 Selon Mr X le mot carrière signifie « le choix de la voie professionnel de l’individu, par
exemple un individu qui a eu un diplôme en faculté et donc le choix du chemin d’où il
va passer c’est ça la carrière »

44
 Il y a la possibilité de changer le poste mais à condition de suivre un processus, « Dans
le service économique et maintenance, les personnels qui sont sous ma responsabilité
faudra faire une demande pour que je puisse donner un avis soit favorable ou
défavorable, si favorable la demande passe au directeur pour que lui aussi donne son
avis soit favorable ou défavorable, si favorable le demandeur peut changer son poste
sinon il va rester dans son poste » cela c’est pour les personnels qui ont entre la fonction
administrative et économique, mais pour les infirmiers il y’a d’autres procédures, la
demande passe par le majeur de service puis par le service des soins infirmiers qui
collecte les demandes de chaque service pour les traiter et donner l’avis soit favorable
ou défavorable. Mais si la demande a été rejetée dans l’étape précédente elle ne peut pas
passer à l’étape suivante. Enfin pour les médecins sont en relation avec la Faculté de
Médecine et de Pharmacie de Marrakech.
 Le recrutement se fait au niveau centrale (la direction générale du CHU), dans l’hôpital
on collecte juste les besoins de chaque service puis les envoyés à la direction générale
(service des ressources humaines) pour les trier par catégorie et par hôpital, mais sous
des contraintes budgétaires, puis les staffes de la direction défendent leur projet au
ministère de la santé et enfin le lancement des concours et la sélection des nouveaux
candidats.
 Selon l’interviewé, la planification de la formation se fait au niveau de la direction
générale. Le service de la formation continue qui est responsable de collecter les besoins
en formation selon la demande du personnel puis les envoyés à la direction générale
pour les trier par hôpital et par thème de formation et enfin la collaboration avec des
bureaux d’études pour faire la formation. « Il y a 2 types de formation :
Formation utilisateur : le cas d’acquisition d’une nouvelle machine développée à
l’hôpital.
Formation technique : le cas de dysfonctionnement de la machine par exemple ».
 Pour Mr. X, la maladie est un défi de la gestion des carrières car elle freine l’évolution
de la carrière du personnel ainsi le cas d’une personne qui porte un diplôme valorisé et
travail dans un poste différent « par exemple une personne qui a un diplôme d’ingénieur
en Ukraine et travail dans un poste de secrétaire », ici Mr. X parle d’un défi de côté
humain et il marque aussi deux autres côtés, côté matériel et côté budget.

B. La motivation du personnel :

45
 Selon Mr. X, la motivation c’est tous ce qui pousse la personne à agir, et il considère
que la motivation est une contrepartie c’est-à-dire, pour qu’une personne exerce un
travail doit avoir une chose qui va lui motiver et souvent cette chose est l’argent.
 Il y a un manque de précision au niveau de la réponse et nous avons reçu une réponse
diverge à l’intérêt de notre question, tel que celle-ci répond à la question suivante.
 Il trouve que les outils les plus efficaces sont :
- La rémunération ;
- « Les primes annuelles (nommées par les primes de rendements) ces primes se fait
à la base d’une fiche de chaque personnel, (cette dernière contient le comportement
de personnel, son rendement, la qualité de son travail et plusieurs autres critères) et
la note obtenue de cette fiche va lui permettre de prendre un pourcentage précis de
la prime ».
- Les primes de garde pour les personnes qui travaillent les nuits et les Dimanches ;
- « La motivation par augmentation, par exemple, proposé de prendre un poste de
responsabilité pour quelqu’un qui travaille bien et compétent ».
C. L’impact de la gestion de carrière sur la motivation du personnel
 Le système d’appréciation est existé dans l’hôpital ibn Tofail à travers deux méthodes,
Qui sont appliqué une seule fois à la fin de l’année :
- L’avancement qui subit au droit de la fonction publique, cet avancement
prend trois niveaux (rapide, moyen, et lent) selon des critères de
rendement et de compétence de chaque personne, cette notation il donne
la possibilité à la personne évaluée de bénéficier d’une promotion dans
l’échelle mais cela dépend de leur niveau et leur note, cette notation est
faite par le chef de service et le directeur de l’organisation
- Prime de rendement (ou treizième mois) : cette prime est donnée sur la
base de notation, leur principe est que chaque personne à la fin de l’année
est bénéficier d’une prime mais sur la base de leur rendement, Mr X il
rajoute un exemple pour clarifier de plus et il dit que si à titre d’exemple
quelqu’un a une note entre 90 et 100 il va bénéficier d’une prime de 100%
et il résume que chaque personne bénéfice d’une prime selon leur
rendement
 Pour monsieur X le système d’appréciation a plusieurs objectifs qui sont présenté
comme suit :

46
 - C’est pour pousser les individus pour faire un rendement de plus
- Éviter les problèmes de l’absentéisme
- Une motivation indirecte au personnel à travers la prime de rendement, c’est-
à-dire que cette prime pousse les individus d’éviter de disposer des certificats
d’absence et encore éviter les problèmes de travail (avertissement, les
rapports), qui peut impacter leur rendement.
- Le contrôle des individus
- Pour évaluer le personnel au sein Ibn Tofail, ils ont opté sur une méthode de
notation à travers des grilles, c’est une fiche qui regroupe la notation de chaque
salarié.
 Pour Mr X une bonne évaluation peut impacter la motivation du personnel et pour nous
aider à comprendre il nous donne un exemple simple que si deux équipes A et B a un
rendement différent, l’équipe A travail bien et a une bonne contribution et l’équipe B
c’est l’inverse a un rendement moins, et le jour de notation le chef de service donne
une notation équivalente pour chaque équipe, Donc cette évaluation est mal faite est
impact négativement sur la motivation de l’équipe A Et il résume que si cette
évaluation est bien faite et l’équipe A prend une note supérieure de celle de l’équipe B
cela il va impacter positivement sur les deux équipes pour donner plus d’effort.

Les réponses de Mme Y :

A. La gestion des carrières :

 Selon Mme Y :« pour moi le mot carrière désigne la profession à laquelle je consacre mon
temps, mon énergie pour réussir mes missions et mes actions, ainsi que développer mes
compétences professionnelles et tirer profit des expériences vécus ».
 Il y a toujours la possibilité des changements des postes des fois au sein de l’hôpital ou au sein
des pôles du CHU ou entre les CHU du Maroc, selon le besoin et la possibilité. La mobilité est
gérée par la division des RH du CHU, le service personnel de chaque pôle et les différents
bureaux d’utilisation du personnel du SSI (Soins de Suite Indifférenciés).
 Pour le recrutement, selon le cas, des fois la DRH opte pour le recrutement interne par la
recherche des candidats potentiel au sein de l’hôpital. D’autre part, la DRH opte pour le
recrutement externe en cas de besoin des nouveaux profils manquants (la DRH fait la prévision
par un bilan annuel)
 Selon l’interviewée, la formation continue est faite par la responsable de bureau de formation
continue en collaboration avec le responsable de la formation de la direction de CHU et ils
précisent les thèmes de formation selon le besoin exprimé par le personnel, puis ils collaborent

47
 selon un marché d’appel d’offre avec les bureaux d’études externe pour organiser en externe
des journées de formation continue dans des hôtels.
 Mme. Y mentionne que parmi les défis de la gestion des carrières, « pour les infermières, les
maladies professionnelles qui sont à cause de stress, c’est ce dernier qui développe les maladies
de la tension, le diabète… et pour les médecins, le salaire insuffisant ».
B. La motivation du personnel :
 Elle définit la motivation par un processus active, oriente et organise le comportement individuel
vers la réalité des actions afin d’obtenir les objectifs attendus, selon elle la motivation au sein
de l’hôpital repose sur plusieurs côtés et l’environnement est le côté le plus intéressant tel qu’il
dépend de l’esprit d’équipe et le sens d’appartenance dans le service.
 Pour Mme. Y, pour pouvoir gérer la différenciation au niveau de façons de motivation selon les
différents personnels, il faut pratiquer une pédagogie différenciée :
- Mettre en œuvre des méthodes de travail diversifiés adaptés aux besoins et au style
cognitif de chacun ;
- Faire des évaluations professionnelles objectives pour apprécier les attentes et les désirs
des personnels.
 Les outils efficaces :
- Les primes de gardes ;
- La reconnaissance ;
- Le bien-être au travail (l’environnement positif) ;
- Récompense salariale ;
- Evolution professionnelle ;
- La formation ;
- La communication ;
- Les tournés de supervision (pour observer l’atmosphère général pour savoir s’il existe
un stress au sein de travail pour évaluer la qualité de travail).
C. L’impact de la gestion de carrière sur la motivation du personnel
 Le système d’appréciation est pratiqué au sein de l’hôpital par l’utilisation des
réunions de travail, des grilles d’évaluation des compétences, plus le travail d’audit
interne, des commissions du CHU et des fois des audits externes de la DRH du
ministère de la santé
 L’objectif de système d’appréciation pour Mme. Y c’est :
- Recueillir les besoins en formation continue.
- Gérer les ressources humaines par post permettre de suivre le
développement professionnel au sein de l’hôpital.

48
  Pour Mme. Y le personnel et évaluée par une fiche de notation (Des grilles) qui
regroupe :
- Évaluation diagnostique : apprécier les performances
- Évaluation formative : partager l’information et actualité
- Évaluation normative : confronté à une norme et à une référence

 Pour Mme. Y une bonne évaluation peut influencer la motivation du Personnel, car il
permet d’apprécier le niveau de compétence professionnel, et étudier les attentes
professionnel, et comprendre le caractère et la personnalité de chaque personne et
comprendre également les contraintes qu’il rencontre dans leur travail et dans le sens
d’appartenance dans leur service pour les résoudre et trouver une solution à travers
la communication, ce qui facilite par la suite la gestion et le développement du
personnel.

Les réponses de Mme Z :

A. La gestion des carrières :

 « La carrière est l’évolution au sein d’une organisation avec des retombés pour
l’employé et l’établissement »
 « Oui il est possible de changer du poste et la mobilité est gérée par les responsables
RH selon un plan fait sur la demande de l’employé »
 « Pour le recrutement je ne suis pas implacable dans le recrutement du personnel »
 « Oui, la formation est gérée par le responsable au sein de l’hôpital d’après une étude
des besoin (outils de collecte). La priorisation des besoins s’inscrit dans les objectifs
ministérielle, institutionnels et personnels ».
 Il y a un manque d’information au niveau de questions des défis de la gestion des
carrières.
B. La motivation du personnel :
 Pour Mme. Z, la motivation est l’ensemble des actions prises l’établissement pour
fidéliser le personnel dans le poste avec un bien-être au travail. En plus de la motivation
intrinsèque.
 En ce qui concerne la gestion de différenciation des façons de motivation pour le
personnel, Mme. Z propose les manières suivantes : une approche participative, un
contact en permanence avec l’équipe et des enquêtes de satisfaction.
 D’après expérience de Mme. Z la motivation est tout d’abord intrinsèque puis
extrinsèque par la reconnaissance en premier lieu puis le plaisir au travail en créant un

49
 climat favorable et en donnant l’exemple autant que manager et finalement la possibilité
à évoluer dans l’entreprise.
C. L’impact de la gestion de carrière sur la motivation du personnel
 « Oui, une évaluation annuelle est faite selon un barème »
 « Pour un bilan sur l’année de travail passée pour donner un jugement ou une note »
 « Autant que responsable formation continue je réalise l’évaluation des connaissances
et des transferts vers des outils élaborés dans ce sens »
 « Par la reconnaissance dans ce cas le personnel sera motivé »

3.3.2 Discussion et recommandation :

Discussion
Dans les réponses que les responsables nous ont donné concernant la gestion des carrières sur
la mobilité au sein de l’hôpital, le recrutement et la formation sont les mêmes, la différence
c’était au niveau de la définition de la carrière, chaque responsable à donner son avis alors que
ce que nous avons trouvé dans la partie théorique regroupe toute les définitions de chaque
responsable.

D’après nos études théoriques on trouve que le défi de budget que Mr. X et Mme. Y ont marqué
est un défi de plafonnement salariale et pour que l’hôpital soit capable d’affronter ce défi on
suggère l’augmentation des salaires du personnel, en ce qui concerne la maladie on peut la
considérer un défi de fin de carrière car elle freine le développement de la carrière.

Concernant la signification de la motivation on obtient un point en commun avec les réponses

de Mr. X, Mme. Y, Mme. Z et nos études théoriques, tel que ce point repose sur que la
motivation est la force qui pousse le personnel à se fidéliser et agir dans le sens favorable des
objectifs de l’établissement.

Concernant les différents discours avec les responsables, ils ont la Même réponse, c’est que le
système d’appréciation est appliqué au sein ibn tofail, et qu’il dispose de plusieurs objectifs
comme nous avons déjà mentionné ces objectifs pour chaque responsable, Et nous avons trouvé
des points en commun concernant ce points dans notre partie Théorique (voire chapitre 2), que
le système d’appréciation a pour but d’évaluer le personnel et encore en points de vue humain,
pour rôle de créer un espace de communication et de dialogue.

Concernant les méthodes d’évaluation au cœur de l’hôpital ibn tofail nous n’avons pas trouvé
des points en commun avec notre partie théorique concernant ce point, la méthode utilisée au
sein ibn tofail pour la notation est des fiche (des grilles d’évaluation), alors que dans notre partie

50
théorique nous avons trouvé des méthodes différentes (des entretiens individuels, des entretiens
collectifs, et la méthode 360) (voire chapitre2)

Les trois responsables sont d’accord qu’une bonne évaluation peut influencer la motivation du
personnel :

 Selon Mr X le système d’appréciation peut influencer la motivation du

personnel selon un critère de l’équité et ce point on a déjà le démontré sur notre
partie dans la partie de théories de motivation (la théorie de l’équité de
J.S.ADAMS)
 Pour Mme Y et Mme. Z, le système d’appréciation peut influencer la
motivation à travers des outils de motivation que on a déjà les mentionné dans
notre partie théorique (chapitre1), pour Mme Y c’est à travers la
communication, et pour Mme Z à travers la reconnaissance.

Recommandation :
Dans l’hôpital on trouve tous les types de mobilité (horizontale, verticale et latérale), mais pour
les mobilités dans le même niveau hiérarchique, il faut passer par un processus (par demande).
Pour moi il ne faut pas attendre le personnel demande le changement de poste, mais c’est mieux
de les mobilisés au différent service tout d’abord pour que les infirmiers s’adaptent aux
différents cas des patients, ensuite d’avoir des expériences et enfin pour donner l’opportunité
de s’évoluer à un poste supérieur.

Pour l’application de système de d’appréciation au sein ibn tofail on peut donner comme
recommandation, que Pour avoir une bonne évaluation du personnel il va être mieux d’adapter
une évaluation trimestrielle et pas une évaluation annuelle pour conserver la motivation du
personnel et avoir un rendement de plus, et également comme recommandation, c’est d’avoir
d’autres méthodes d’évaluation comme l’auto-évaluation pour que le personnel connaître ses
faiblesses et ses forces.

51
Figure 23: L'impact de la gestion des carrières sur la motivation des infirmiers (IBN TOFAIL)

D’après ce qu’on a vu au niveau de l’hôpital d’IBN TOFAIL, l’évaluation est inclue dans le système de
gestion des carrières. Et aussi d’après une bonne évaluation du personnel donne une communication
avec eux, au cours de l’évaluation le personnel, le chef ou le personne qui fait l’évaluation ( le service
de supervision et l’évaluation de la qualité du soin), connaîtra ses besoins, ses objectifs… et enfin les
rémunérer par une prime annuelle (prime de rendement).

Par contre de ce qu’on a vu dans la partie théorique, la formation et la mobilité se fait par demande du
personnel.

3.3.3 Conclusion :
Dans ce chapitre nous nous adressés aux responsables pour savoir comment ils interviennent
au sein de l’hôpital afin de répondre à notre problématique, comme on a rapproché leurs
réponses avec ce qu’on a déjà traité au niveau de la partie théorique, et cela nous a permet
d’inclure dans notre chapitre un certain nombre d’interprétations et de recommandations.

52
 Conclusion générale

L’objet de notre recherche a porté sur la gestion des carrières comme levier de la
motivation du personnel. Dans ce sens nous avons présenté des concepts généraux
concernant la gestion des carrières et la motivation su personnel avant de présenter
les diverses théories relatives à la motivation du personnel et l’évaluation du
personnel. Ce contexte nous amène à répondre à : Dans quelle mesure la gestion
des carrières impacte-t-elle la motivation du personnel ? Afin de le faire nous
avons amené une étude qualitative qui compte sur un guide d’entretien auprès des
responsables dans le secteur sanitaire. Et les analyses des diverses réponses nous
a permis de d’évoluer un certain nombre de recommandations.
 De fait, la gestion des carrières au sein d’IBN TAFAIL dépend de trois
éléments, la promotion qui autorise le changement des postes du personnel
selon le besoin et la possibilité, le recrutement qui se fait par la direction
générale et qui se fait après une gestion prévisionnelle, et la formation qui
est précisée selon le besoin du personnel.
 La motivation au sein de l’hôpital prend en compte plusieurs outils tels que
la formation, la rémunération, les primes, la reconnaissance, le bien-être au
travail, les tournés de supervision, la communication, et il existe un
psychologue au sein de l’hôpital qui est disponible pour tous les personnels
(médecins, infermières…), il joue un rôle très important car chaque
personnel trouve un problème au sein de l’hôpital il peut le consulter.
 La bonne évaluation permet de motiver le personnel à travers trois
éléments : la communication, la reconnaissance et la rémunération.

53
 Table des matières
Dédicace.................................................................................................................................................. 2
Remerciement ........................................................................................................................................ 3
Introduction générale ............................................................................................................................ 4
CHAPITRE1 : Revu de littérature en gestion des carrières et la motivation de personnel ... 7
1.1 Introduction : ......................................................................................................................... 7
1.2 Section1 : généralités sur la gestion des carrières : ............................................................ 7
1.2.1 Définition des mots clés :............................................................................................... 7
1.2.2 Les étapes de carrières selon le temps : ..................................................................... 11
1.2.3 Les grands domaines de la gestion des ressources humaines et leurs liens avec la
gestion de carrière : ..................................................................................................................... 11
1.2.4 Les défis de la gestion des carrières : ......................................................................... 15
1.3 Section 2 : Concepts généraux sur la motivation du personnel : .................................... 17
1.3.1 Qu’est-ce que la motivation : ...................................................................................... 17
1.3.2 Les types de la motivation selon la théorie de DECI et RYAN : ............................. 18
1.3.3 Les outils de la motivation : ........................................................................................ 19
1.4 Conclusion :.......................................................................................................................... 24
CHAPITRE 2 : l’impact de la gestion des carrières sur la motivation des personnels ......... 26
2.1 Introduction ......................................................................................................................... 26
2.2 Section 1 : Les théories de l’Ecole des Relations Humaines ............................................ 26
2.2.1 Les théories de contenu :............................................................................................. 26
2.2.2 Les théories de processus : .......................................................................................... 29
2.3 Section 2 : L’appréciation du personnel ............................................................................ 32
2.3.1 Définitions et objectifs de l’appréciation (l’évaluation) du personnel : .................. 32
2.3.2 Utilité d’évaluation ...................................................................................................... 34
2.3.3 Les méthodes d’évaluation : ....................................................................................... 36
2.3.4 Système d’appréciation et son impact sur la gestion des carrières et la motivation
38
2.4 Conclusion :.......................................................................................................................... 39
Chapitre3 : enquête sur l’impact de la gestion des carrières sur la motivation des infirmiers
(cas d’IBN TOFAIL) ........................................................................................................................... 41
3.1 Introduction ......................................................................................................................... 41
3.2 Section1 : cadre méthodologique de l’enquête : ............................................................... 41
3.2.1 La méthode qualitative : l’entretien........................................................................... 41
3.2.2 Le guide d’entretien .................................................................................................... 43

54
 3.2.3 Public ciblé : ................................................................................................................. 43
3.3 Section 2 : Résultats de l’analyse et synthèse : .................................................................. 44
3.3.1 Résultats de l’analyse : ................................................................................................ 44
3.3.2 Discussion et recommandation :................................................................................. 50
3.3.3 Conclusion :.................................................................................................................. 52
Conclusion générale ............................................................................................................................ 53
Bibliographie ......................................................................................................................................... 56
Annexe .................................................................................................................................................. 59

55
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Comment ces éléments impactent-ils la motivation ? Évaluation du personnel, motivation
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58
Annexe

59
 UNIVERSITE CADI AYYAD
Faculté des sciences juridiques, Economiques et
Sociales-Marrakech

La gestion des carrières et la motivation du personnel (cas d’IBN

TOFAIL)

Dans le cadre de la préparation de notre projet fin d’études sous le thème « la gestion de
carrière et la motivation de personnel », pour l’obtention du diplôme de licence en gestion
des entreprises, nous vous prions de nous aider à enrichir notre étude en répondant à ce
guide d’entretien. Nous vous informons de notre curiosité en engagement d’assurer le
secret professionnel et la confidentialité des informations fournies.

BOUCHATER Meryem, BOUALLAGA Naofel, et BLAIKIS Assmae, étudiants chercheurs en

licence gestion des entreprises. Notre thème de recherche est encadré par Mme ALGY
Majda. Notre objectif dans cette recherche est de répondre à la problématique suivante :
Dans quelle mesure la gestion des carrières impact-elle la motivation des salariés ?
Axe 1 : représentation d’hôpital
1. Quel est votre nom et prénom, quel âge avez-vous et quelle est votre mission au sein
de l’hôpital ?
2. Quel est le nombre de votre effectif ?
3. Quelle est la moyenne d’âge de vos salariés ?
4. Quelle est la structure d’hôpital ?

Axe 2 : la gestion des carrières

1. Selon vous, qu’est-ce que vous représente le mot carrière ?
2. Est-ce qu’il existe la possibilité de changement des postes au sein de l’hôpital ? Si oui,
pouvez-vous nous expliquer comment vous gérer la mobilité au cœur d’hôpital ?
3. Pouvez-vous nous présenter comment vous faites votre choix de recrutement, est ce qu’il
s’agit d’un recrutement interne ou externe ?
4. Faites-vous des formations à vos salariés ou non ? Si oui, en quel niveau vous les faites ?
5. Quels sont les défis de la gestion des carrières que vous trouvez au sein de l’hôpital ?

Axe 3 : la motivation du personnel

1. Selon vous, qu’est-ce que vous représente le mot motivation ?
2. Comme vous savez, chaque salarié a ses propres façons de se motiver, comment
vous gérer cette différenciation ?
3. Selon vous, quels sont les outils les plus efficaces pour motiver votre personnel ?

60
Axe 4 : l’impact de la gestion des carrières sur la motivation du personnel
1. Est-ce que vous pratiquez le système d’appréciation dans l’hôpital ?
2. Selon vous, quel est l’objectif du système d’appréciation ?
3. Quels sont les méthodes que vous utilisez pour évaluer votre personnel ?
4. Croyez-vous qu’une bonne évaluation peut influencer la motivation du personnel ? Si
oui, comment peut l’influencer ?

Merci pour votre collaboration.

61
 Liste des figures
Figure 1: L’évolution de la notion de carrière ........................................................................................ 7
Figure 2: Modèle tridimensionnel d'une organisation .......................................................................... 9
Figure 3: Trajectoire d'un salarié sur trois niveaux hiérarchiques ...................................................... 10
Figure 4: les étapes de la carrière ........................................................................................................ 11
Figure 5: Gestion prévisionnelle........................................................................................................... 12
Figure 6: plan de formation .................................................................................................................. 14
Figure 7: Trois types de plafonnement ................................................................................................ 16
Figure 8: Les domaines visant à la gestion de la main-d’œuvre vieillissante ..................................... 17
Figure 9: Echelle continue de régulation ............................................................................................. 19
Figure 10: les leviers de communication interne pour renforcer la motivation des collaborateurs . 20
Figure 11: l’intégration du nouveau collaborateur.............................................................................. 22
Figure 12: Types de rémunération ....................................................................................................... 23
Figure 13: Processus d'évaluation de la formation ............................................................................. 24
Figure 14: La pyramide de Maslow ...................................................................................................... 27
Figure 15: les facteurs d'hygiènes et de motivations .......................................................................... 28
Figure 16: Cycle d’auto-validation de la théorie X............................................................................... 28
Figure 17:Cycle d’auto-validation de la théorie Y................................................................................ 29
Figure 18: théorie de Vroom ................................................................................................................ 30
Figure 19: schéma de l’échange individu/organisation d’Adams ....................................................... 31
Figure 20: lien entre l’évaluation du personnel et les autres fonctions de la GRH ............................ 34
Figure 21: Déroulement d'un entretien individuel ............................................................................. 36
Figure 22: l'impact de la gestion des carrières sur la motivation du personnel ................................. 39

Tableau 1: Carrière interne et carrière externe ..................................................................................... 8

Tableau 2:Grille d'auto-évaluation ...................................................................................................... 37

62