Pós-Graduação em

lıderança e
gestão de
pessoas
Para engajar pessoas, gerenciar equipes
e liderar em mercados competitivos.
 GESTÃO DA MUDANÇA

6 gestão da mudança

15 mudança da cultura organizacional

22 como as pessoas reagem às mudanças

31 desafio Conquer

33 quero+

Clique, selecione ou escreva! Este material possui recursos interativos para

enriquecer sua experiência! A página será sinalizada quando houver este recurso.
 3

“Não há nada permanente,

exceto a mudança.”
Heráclito 500-450 a.C.

“A mudança em todas as
coisas é desejável.”
Aristóteles 384-322 a.C.

“O pior mal é aquele ao qual

nos acostumamos.”
Jean-Paul Sartre 1905-1980

40% dos(as) líderes(as)

não estão preparados
para mudanças.
Olivia - consultoria especializada em processos de transformação organizacional, 2022.
 não seȷa quadrado
seȷa trıângulo_

Mudar faz
parte da
evolução.
 5

Compreender os processos
de mudança e a importância
para pessoas e organizações;
além de entender a atuação
de um(a) líder influenciador(a)
em meio às transformações.
 GESTÃO DA MUDANÇA

gestão da mudança
 7

A principal motivação
para uma mudança
organizacional é
a expectativa de
crescimento do negócio.
É importante que os(as) líderes(as) entendam o motivo
pelo qual a empresa está mudando e saibam transmitir as
informações para seus(suas) liderados(as).
Quando a empresa cresce forte, os(as) colaboradores(as)
que fazem parte dela crescem junto, por isso, durante um
processo de mudança, independentemente do tipo de
mudança que ocorrer, sempre será para que a empresa
possa continuar viva e crescendo.

Cases de empresas que tiveram mudanças significativas.

Case: Netflix

Antes
Envio de DVDs para os usuários.

Hoje
Acesso ao streaming em diversos aparelhos eletrônicos.
 8

Cases de empresas que tiveram mudanças significativas.

Case: Conquer

Antes
Cursos livres somente em formato presencial.

Hoje
Cursos gravados, pós-graduações online e imersões presenciais

Cases de empresas que tiveram mudanças significativas.

Case: Ifood

Antes
Disk Cook: guia impresso de cardápios.

Hoje
Ifood: Plataforma de delivery online.

A história começou fora do mundo digital, em 2011, com a Disk Cook. Um guia
(impresso) de cardápios, com uma central telefônica para a qual você ligava e
fazia o seu pedido. A ideia do iFood surgiu para melhorar essa experiência.
Não demorou muito pra sair do papel e ganhar o Brasil. Já no ano seguinte,
lançaram o aplicativo e o site. Hoje é uma consolidada plataforma de delivery
online com serviços que vão além da entrega de comida. Atualmente, a
plataforma oferece soluções de mercado, farmácia e pets para se conectar a
gostos e necessidades cada vez mais plurais. Além disso, a marca tem novos
negócios como fintech, vale-refeição e alimentação.
 9

Gestão da
mudança
(ou change
management)
é um movimento
ordenado
de transformação.
Transformação estratégica, de cultura,
de tecnologia, de desenvolvimento.
Mas, principalmente, de
comportamento humano.
É uma metodologia usada para
garantir que as mudanças estão
conectadas com as necessidades
e estratégias da empresa, ao
mesmo tempo em que planeja os
processos para essa transformação,
informa as pessoas e apoia os(as)
colaboradores(as).
Para que uma mudança dê certo,
é preciso que os(as) envolvidos(as)
compreendam a transição que está
acontecendo e sejam influenciados
positivamente a aceitar os ajustes
de rota.
 10

Os 6 tipos de

mudança
organizacional
INVOLUNTÁRIA
A empresa é
obrigada a passar por
VOLUNTÁRIA transformações para que INCREMENTAL
Por vontade própria, consiga se manter de pé. Objetiva acrescentar
decide que é hora algo ao estado atual da
de fazer certas organização em busca
modificações. 2 de melhoria.

1 3

6 4

REVOLUCIONÁRIA
5 TRANSFORMACIONAL
Traz transformações Não há acréscimo, mas
significativas no a transformação de
DNA da empresa. EVOLUCIONÁRIA algo já existente, como
É traçado um objetivo processos, cultura etc.
específico a ser
alcançado com uma
série de mudanças.

Fonte: Setting Consultoria

 11

Mas quais são as razões

para fazer mudanças em
uma organização?
Fatores das mudanças
Alguns fatores internos e externos que influenciam o processo
de mudanças, e que, para que estas sejam bem-sucedidas, é
necessário estar atento(a) a como as pessoas entendem o impacto
dessas mudanças para as suas vidas.

Os principais fatores fatores externos são:

internos são:
► Concorrência;
► Troca de liderança;
► Público-alvo;
► Rotatividade de
► Inovações tecnológicas;
colaboradores(as);
► Modificações legislativas e
► Aumento ou diminuição
fiscais;
no faturamento;
► Contexto socioeconômico;
► Desenvolvimento de
novos produtos; ► Meio ambiente;

► Necessidade de criar um ► Necessidade de expansão

novo departamento. de mercado.

Como planejar as
mudanças em uma
organização?
 Página Interativa 12

8 passos da
gestão da mudança de
Kotter
Implementando
e sustentando
Engajando e as mudanças
capacitando toda
a organização
Criando um clima
para a mudança

01 02 03 04 05 06 07 08
Criar um Formar os Estabelecer Comunicar Empoderar os(as) Gerar Consolidar Implantar
senso acordos uma visão a visão colaboradores(as) resultados de conquistas mudanças
de urgência necessários curto prazo na cultura
organizacional

8 Passos de Kotter
Clique aqui para saber mais
 Página Interativa 13

Em grupos:
Pensando nos 8 passos da gestão de mudanças de Kotter,
discuta em grupos como líderes deveriam agir em cada passo.
 14

01 02
Criar um senso Formar as coalizões
de urgência necessárias

O que o líder deve fazer? O que o líder deve fazer?

03 04
Estabelecer Comunicar
uma visão a visão

O que o líder deve fazer? O que o líder deve fazer?

05 06
Empoderar os(as) Gerar resultados
colaboradores(as) de curto prazo

O que o líder deve fazer? O que o líder deve fazer?

07 08
Consolidar Implantar mudanças na
conquistas cultura organizacional

O que o líder deve fazer? O que o líder deve fazer?

 GESTÃO DA MUDANÇA

mudança da cultura
organizacional
 16

A mudança organizacional precisa

estar conectada às pessoas.
Precisa fazer parte da cultura
organizacional.
Gestão da mudança cultural
exige planejamento!
Identificar se a cultura organizacional está na direção que os(as)
gestores(as) estratégicos(as) desejam é o ponto de partida para a
transformação ou atualização da cultura.
Vamos ver o passo a passo para transformar a cultura organizacional?

01
Diagnóstico da situação atual da
cultura organizacional e planejamento
do que se deseja em relação a ela.
Início do plano de
transformação.

02
Team building com diretores para
projeção da cultura desejada e
consolidação dos novos valores.

03
Planejamento e especificação
das mudanças necessárias para
a modelagem da cultura.

04 Capacitação de líderes e implantação

das mudanças culturais.

MADRUGA, Roberto. Employee Experience,

Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional, 2022.
 17

01 Diagnóstico da situação atual da cultura organizacional

e planejamento do que se deseja em relação a ela.

► Entrevistas individuais realizadas com gestores(as)

estratégicos(as) para identificar a percepção da cultural
atual versus a cultura desejada.
► Realização de grupos focais com colaboradores(as) de
diversas áreas, com o objetivo de mapear em forma de
pesquisa qualitativa os aspectos norteadores da cultura
atual.
► Aplicação de questionário virtual com finalidade de
avaliação quantitativa do estilo predominante atual da
cultura organizacional, valores, fatores que facilitam e
que podem dificultar as mudanças pretendidas.

Nesse momento se faz

importante avaliar os impactos
e construir com as pessoas, e
não para as pessoas.
 18

KEEP
STOP
START
A técnica serve para avaliar quais atividades
devem continuar sendo feitas (keep), as que
precisam parar de ser realizadas (stop) e as que
necessitam ser começadas (start).
 19

02 Team building com diretores para projeção da cultura

desejada e consolidação dos novos valores.

► Apresentar, para a diretoria da organização, o resultado do

diagnóstico da cultura organizacional com a finalidade de
debaterem o tema e exercitarem determinadas decisões.
► A apresentação deverá ser interativa para que se debata
a situação atual (colaborativa e cooperativa) em relação
à situação desejada e também consolidar os valores que
formam a cultura pretendida.
► Pode existir um novo encontro para que os(as)
diretores(as) colaborem para a transformação e
atualização da cultura vigente.

03 Planejamento e especificação das mudanças

necessárias para a modelagem da cultura.

► Especificar as mudanças necessárias para a

modelagem da cultura pretendida.
► Elaborar um plano de mudanças.
► Realizar um conjunto de recomendações em nível
macro de mudanças nos processos e nas ferramentas
de gestão de pessoas.
► Mapeamento da jornada do(a) colaborador(a) com a
finalidade de nivelar potenciais dores nos principais
momentos, focando o alinhamento com a nova
cultura organizacional.
 20

04 Capacitação de líderes e implantação

das mudanças culturais.

► Capacitação de líderes por meio de treinamentos com a

finalidade de demonstrar como aplicar na prática e qual
a estratégia da liderança com os novos valores.
► Gerenciamento do plano de mudanças e das
recomendações feitas.
 Página Interativa 21

Pensando na cultura organizacional da empresa em

que você trabalha ou em uma empresa em que já
trabalhou, utilize a técnica do Keep, Stop e Start.
Keep: o que manter para gerar conflitos construtivos?

Stop: o que precisa parar? Onde estamos errando?

Temos baixa tolerância ao erro?

Start: o que precisamos começar a fazer? Quais são os rituais?

Propósito só faz sentido se gerar movimento.
 GESTÃO DA MUDANÇA

como as pessoas
reagem às mudanças
 23

Processo de mudança

Mudança
organizacional
Coletivo
Elo entre as partes: o(a) líder!

► Mudança de atitudes/
comportamento
► Mudança de conhecimento

Mudança
individual
Pessoa

Por que as
pessoas resistem
à mudança?
 24

Curva da mudança
de Kübler-Ross
2

1
7
3

4 6

A psiquiatra suíça Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004) desenvolveu a curva

de mudança, uma metodologia de gestão da mudança, com o intuito de
ajudar as pessoas a lidarem com o luto, perdas e traumas. A metodologia
foi adaptada para outras situações de grandes mudanças e tornou-se
muito utilizada no meio corporativo.

1 Choque – quando a pessoa se pergunta: que mudança é essa?

O que vai mudar para mim e o que está acontecendo?

2 Negação – a pessoa entende que essa mudança é

passageira ou não vai afetá-la.

3 Raiva – nesse estágio, é possível que, dependendo da pessoa, ela

comece a buscar culpados por essas mudanças, e isso pode gerar
uma ruptura de relacionamento ou até mesmo o sentimento de
culpa pelo fato de a mudança estar acontecendo, e então passe a se
perguntar o que pode fazer para que nada mude.
 25

4 Negociação – procura barganhar com o agente de mudança

procurando preservar o máximo da sua zona de conforto, buscando,
assim, diminuir os impactos da mudança. Nesse estágio, é
importante que o(a) líder seja claro(a) e ajude o(a) liderado(a) a
entender que o processo de mudança vai beneficiar a todos(as),
inclusive a ele(a), e que deve ocorrer conforme planejado.

5 Confusão – o(a) colaborador(a) começa a iniciar o processo de

aceitação da mudança agora. Ele(a) está confuso(a) e não sabe
exatamente o que fazer, isso gera um desânimo, por achar que
não vai conseguir dar conta da mudança. Nesse estágio, seu(sua)
liderado(a) precisa de apoio e direção. Muitos talentos são perdidos
nessa fase, pois eles até desejam a mudança, mas como não
entendem a direção, seus resultados e entregas começam a cair e,
por vezes, é interpretado por seus(suas) líderes(as) como falta de
vontade em continuar na empresa.

6 Aceitação – nesse estágio, o(a) colaborador(a) começa a entender

a nova dinâmica de trabalho, seus resultados começam a melhorar
e ele(a) passa a ter mais confiança. Esse é o momento ainda é de
apoio, porém já permitindo mais autonomia.

7 Comprometimento e resolução de
problemas – agora, com a mudança
aceita, o(a) liderado(a) passa a contribuir
ativamente com a mudança e volta a
performar.
 26

Hábitos e Cultura
competências Resistência empresarial

Medo do
a mudanças Falta de
desconhecido liderança

Zona de Conveniência
conforto ou experiência

Processamento seletivo Fatores

Segurança
de informações econômicos
 27

Resistência a mudanças
Dentro de um time pode haver pessoas com resistência a mudanças
e cada um(a) pode apresentar ou não essas resistências de forma
explícita. Ou seja, por vezes, existe uma concordância, o(a) colaborador(a)
diz que concorda e aceita, porém a sua mente, seus pensamentos e suas
atitudes vão no caminho contrário, por isso o(a) líder deve ficar atento(a)
aos processos de mudanças para identificar essas resistências.

Medo do desconhecido - é quando a pessoa não tem certeza de

como essa mudança vai impactar a sua vida.
Zona de conforto – quando a pessoa já está há algum tempo
realizando algo que ela acredita que gera valor e chega o processo
da mudança, trazendo o desconforto e o medo do desconhecido.
Muitas vezes, a pessoa se pergunta: será que vou conseguir isso?
Vou dar conta? E se não conseguir, vou perder o emprego?
Segurança – a mudança gera insegurança quando não é claro para
a pessoa o que vai mudar e qual será o resultado dessa mudança
na sua vida, ou mesmo por não confiar no(a) seu(sua) líder ou
organização.
Hábitos e competências – esse é o tipo de resistência similar à
zona de conforto, pois a pessoa aqui já está habituada a seguir uma
rotina, e mudar isso pode causar grande resistência.
 28

Fatores econômicos – a resistência acontece porque as pessoas

pensam: o que será da empresa? E do meu cargo? Pessoas
serão demitidas? E como vou dar conta dos meus compromissos
financeiros?
Cultura empresarial – essa resistência, por vezes, acontece
quando existe uma fusão ou compra de empresa nova, as equipes
passam a trabalhar juntas e cada empresa possui uma cultura única
que deve ser readaptada. Esse processo gera muita resistência.
Processamento seletivo de informações – quando a pessoa ouve
apenas o que é interessante para ela dentro da comunicação
relacionada à mudança. Essa é a pessoa que possui crenças
geralmente arraigadas por experiências passadas com mudanças
organizacionais frustradas, ou mesmo por seu estado de
desconfiança total da liderança ou da empresa.
Falta de liderança – quando não existe uma confiança na
liderança ocorre a resistência ao processo de mudanças.

É possível atuar com os(as)

liderados(as) para encontrar soluções!
► Plano concreto, sinceridade e revisão dos objetivos da mudança.
► Criação de um processo de implementação factível.
► Definir prioridades.
► Identificar e trabalhar a cultura colaborativa e o conflito construtivo.
► Clareza nas informações e no que se espera da equipe
 Página Interativa 29

Individualmente:
Lembre da mudança mais recente que você vivenciou – seja como líder
ou como liderado(a). Relembre como ela foi informada e em qual foi sua
reação no momento.

Em grupos:
Conversem sobre a mudança e as reações que vocês tiveram e pensem
em como elas poderiam ter sido mais bem comunicadas para garantir que
as pessoas as aceitassem melhor.
 30

“A gente não nasce pronto e vai se

gastando. A gente nasce
não pronto e vai se fazendo.”

Mário Sergio Cortella

 31

desafio
conquer
Utilize a técnica Keep, Stop, Start com
seus colegas de trabalho e verifique:
► Keep: o que manter para gerar relações e conflitos construtivos
durante as mudanças?
► Stop: o que precisa parar? Onde estamos errando? Temos
baixa tolerância à mudança e erros?
► Start: o que precisamos começar a fazer? Quais são os rituais
ideais para momentos de mudanças? Propósito só faz sentido
se gerar movimento.
 Página Interativa 32
Conquer notes
 Página Interativa 33

lıvros

Gestão da mudança
e cultura organizacional
Silvio Luiz Johann, entre outros.

Como mudar o mundo

Jurgen Appelo

Metodologia para
gestão de mudanças
organizacionais
Jorge Bassalo