UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

DANIELA LARIOS DA ROSA

GESTÃO MERITOCRÁTICA E PRÁTICAS DE INCENTIVOS DE

PERFORMANCE:
Estudo de Caso da Yara Brasil Fertilizantes S.A.

Porto Alegre
2018
1
GESTÃO MERITOCRÁTICA E PRÁTICAS DE INCENTIVOS DE
PERFORMANCE:
Estudo de Caso da Yara Brasil Fertilizantes S.A.

Trabalho de conclusão de curso de graduação,

apresentado ao Departamento de Ciências
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Bacharel em
Administração.

Orientador: Cláudia Simone Antonello

Porto Alegre
2018

2
GESTÃO MERITOCRÁTICA E PRÁTICAS DE INCENTIVOS DE PERFORMANCE
Estudo de Caso da Yara Brasil Fertilizantes S.A.

Trabalho de conclusão de curso de graduação,

apresentado ao Departamento de Ciências
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Trabalho de Conclusão de Curso defendido em: 21 de junho de 2018

Banca Examinadora:

______________________________________

Prof ª. Dr ª. Cláudia Simone Antonello

Orientadora
UFRGS

______________________________________

Prof ª. Dr. ª Camilla Zanon Bussular

UFRGS

3
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente, gostaria de agradecer imensamente a todos os professores que tive

durante a graduação nesta Universidade. Por todos os ensinamentos, conhecimento e
informação compartilhada. Agradeço especialmente a professora Cláudia Simone Antonello
por ter me orientado e conduzido a minha pesquisa, pelo compartilhamento de conhecimento
e doação. Obrigada também a todo o quadro de funcionários da Universidade que tornam o
dia a dia na Instituição possível.
Agradeço com muito carinho a PS Júnior, que teve um papel fundamental no meu
crescimento não só como profissional, mas como pessoa. A experiência adquirida durante os
mais de dois anos que fiz parte do Movimento Empresa Júnior é imensurável. Muito obrigada
a todos os professores que já se engajaram nos projetos realizados desde a fundação da
Empresa Júnior, a orientação e doação de vocês têm uma contribuição fundamental no que
conseguimos entregar aos clientes que procuram a PS Júnior. Obrigada também a todos os
colegas com quem tive a chance de conviver e compartilhar experiências, e amizades
construídas nesse período que farão parte da minha trajetória profissional e pessoal.
Gostaria de agradecer a minha família por todo o apoio e suporte imensuráveis que
prestaram desde a minha aprovação no vestibular e todo o período de graduação desde então.
Sem o suporte da minha família não teria sido possível realizar esse sonho. Um
agradecimento especial a minha mãe que tornou possível não somente os anos dedicados a
uma atividade voluntária e sem remuneração como a PS Júnior mas que também foi a
principal impulsionadora do sonho da mobilidade acadêmica para França.
Para concluir, agradeço imensamente a Yara Brasil, que além de tornar minha
primeira experiência profissional desafiadora e engrandecedora, também tornou possível esta
pesquisa, fornecendo os dados e também orientação com assuntos que tenho grande interesse.
E ao Endel Kretschmann, um agradecimento especial pelos meses de apoio e orientações
sobre o tema de performance e meritocracia, a sua dedicação e competência certamente são
inspiração e me motivam a ser uma profissional de Recursos Humanos crítica e inovadora.

4
 RESUMO

O presente estudo nasceu da união dos temas meritocracia e avaliação de

performance. Com a premissa de tornar a área de recursos humanos cada vez menos subjetiva
e com insumos para apoio à tomada de decisão de gestores, acredita-se que a análise desses
fatores na realidade de Yara Brasil Fertilizantes S.A. pode contribuir para aprimorar as
práticas e ações já realizadas, além de estabelecer métricas que avaliem as decisões já
tomadas. Objetiva-se identificar a relação entre os indicadores de incentivos e recompensas e
a gestão meritocrática da Yara Brasil Fertilizantes S.A. A pesquisa realizada é de caráter
analítico e baseou-se no banco de dados já existentes da empresa-estudo. Assim, foi possível
analisar as práticas hoje já realizadas, verificando se possuem relação com o que é verificado
na literatura, e também se estabeleceu dois indicadores-chave relacionados à tomada de
decisão, envolvendo promoções e demoções, além da qualidade de remuneração fixa. Este
último se relaciona com a faixa salarial oferecida no mercado, e o que a empresa-estudo se
baseia para incentivo de performance com base em seus indicadores. A relação entre a
literatura e as práticas exercidas foi identificada, além de sugestão para estudos futuros, a fim
de aprimorar ainda mais a área de recursos humanos da Yara Brasil.

Palavras-chave: Meritocracia. Performance. Indicadores. Tomada de decisão.

5
 ABSTRACT

The present study was set from the union of meritocracy and performance evaluation. With
the premise of making the human resources area less and less subjective and with inputs to
support the decision-making of managers, it is believed that the analysis of these factors in
the reality of Yara Brasil Fertilizantes S.A. can contribute to improve the practices and
actions already taken. The objective of this study was to identify the relationship between
incentive and rewards indicators and the meritocratic management of Yara Brasil
Fertilizantes S.A. The research carried out is of an analytical nature and was based on the
already existing database of the study company. Thus, it was possible to analyze the practices
already carried out, verifying if they have a relationship with what is verified in the literature,
and also established two key indicators related to decision making, involving promotions and
demotions, as well as fixed remuneration quality. The latter is related to the salary range
offered in the market, and what the company-study is based on to incentive performance
based on its indicators. The relationship between literature and practices was identified, as
well as a suggestion for future studies, in order to further improve the human resources area
of Yara Brazil.

Keywords: Meritocracy. Performance. Indicators. Decision making.

6
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO: ................................................................................................................ 9

1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA........................................................................................... 11

1.1.1 Objetivo Geral........................................................................................................... 11

1.1.2 Objetivos Específicos................................................................................................. 11

1.2 JUSTIFICATIVA DE PESQUISA................................................................................... 12

2. REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................ 13

2.1 ORIGEM E CONCEITOS DA MERITOCRACIA.......................................................... 13

2.1.1 Avaliação de Desempenho e a Meritocracia.............................................................. 13

2.2 INCENTIVOS E RECOMPENSAS ................................................................................ 18

2.3 ESTRUTURA SALARIAL............................................................................................... 20

3. METODOLOGIA DE PESQUISA.................................................................................. 23

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA............................................................................ 23

3.2 MODELO DE PESQUISA............................................................................................... 24

3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA........................................................................................... 25

3.4 ANÁLISE DE DADOS .................................................................................................... 26

3.5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............................................................................ 27

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........................................... 28

4.1 PRÁTICAS DE GESTÃO MERITOCRÁTICA............................................................... 28

4.1.1 Gestão De Talentos........................................................................................... 29

4.1.2 PPR.................................................................................................................... 32

4.1.3 Programa De Formação E Idiomas.................................................................. 34

4.1.4 Práticas De Gestão Meritocrática Versus Análise Teórica.......................... 34

7
4.2 INDICADORES DE AÇÕES DE INCENTIVOS E RECOMPENSAS DA YARA
BRASIL S.A........................................................................................................................... 35

4.2.1 Qualidade Da Tomada De Decisão................................................................. 35

4.2.2 Alocação De Recursos Financeiros Com Base Na Performance.................. 37

4.3 SUGESTÕES DO ESTUDO.................................................................................... 42

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 43
5.1 RESULTADOS OBTIDOS............................................................................................... 43
5.2 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS E CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO.......................... 44
5.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO..................................................................................... 44
5.4 SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS................................................................. 44
6. REFERÊNCIAS................................................................................................................ 45

8
 1. INTRODUÇÃO
Embora não seja um conceito novo, o conceito de meritocracia vem sendo difundido,
de forma crescente, nas organizações públicas e privadas. Segundo Barbosa (1999), o termo
foi cunhado pelo sociólogo Young, na década de 50, para expor a ideia de uma sociedade na
qual os papéis sociais e as recompensas são distribuídos de acordo com a capacidade de
realizações e desempenho demonstrado. Dessa forma, a meritocracia visa o processo de
impulso profissional e social como uma consequência dos méritos individuais de cada pessoa,
ou seja, dos seus esforços. Assim, um de seus objetivos nas organizações é estimular a alta
performance e garantir a retenção dos colaboradores que estejam engajados com a empresa e
seus valores.
A meritocracia abrange esses conceitos, contemplando também o fator de
comprometimento, uma vez que as práticas de desenvolvimento e de incentivo aos
colaboradores pode influenciar no comprometimento. Segundo Ulrich e Ulrich (2010), o
baixo comprometimento também é um fator crítico, que, devido a várias causas, levam as
pessoas a um desempenho insatisfatório ou mesmo ao desligamento do emprego. Este fato
pode ser evidenciado de acordo com a pesquisa realizada pelo Saratoga Institute com mais de
19 mil trabalhadores norte-americanos de 17 setores, a qual revela que 72% dos empregados
que pediram desligamento o fizeram por falta de reconhecimento ou pela falta de
acompanhamento de seus líderes.
Nesse âmbito, é importante que para acompanhar as práticas de mercado, se tenha em
mente uma nova forma de administração e de soluções para cada vez mais proporcionar
ambientes de trabalho que não limitem o negócio e que estimulem o desenvolvimento do
profissional. Novos estudos mostram que os colaboradores mais engajados sinalizam que não
são atraídos por estabilidade e salário fixo, mas pelas oportunidades de conquistar posições e
remuneração, de forma diferenciada, em função do desempenho. A questão que se impõe é
como diferenciá-las utilizando parâmetros que avaliem os seus níveis de desempenho e que
permitam reconhecê-las de forma compatível e satisfatória. As organizações públicas e
privadas cobram das ciências da administração soluções que equilibrem a sua necessidade de
resultados, com as aspirações de pessoas competentes para alcançá-los (HERZOG, 2009).
Essa demanda traz o tema meritocracia para o foco e o destaca entre as soluções
debatidas tanto no meio corporativo como no acadêmico, pelo seu potencial de ajudar a reter
e estimular talentos em mercados competitivos, desafiando-os a mostrar o seu melhor. Ao se
basear no mérito para reconhecer e remunerar de forma compatível com a entrega dos

9
resultados, a gestão de pessoas busca conciliar e satisfazer as expectativas das pessoas e das
organizações (BARBOSA, 1999). Embora o autor tenha criticado o sistema meritocrático
praticado na França, utilizando exemplos de situações irreais e ironizando-as, conseguiu
inspirar o debate sobre a justiça social, com base no mérito. Em uma versão mais
contemporânea, Barbosa (1999, p. 22) definiu meritocracia como um “conjunto de valores
que rejeita toda e qualquer forma de privilégio hereditário e corporativo, permitindo que os
indivíduos sejam avaliados e valorizados independentemente de suas trajetórias e biografias
sociais”. Assim sendo, a projeção social, crescimento, reconhecimento e promoções são
condições conquistadas por meio do mérito de cada um e avaliadas por critérios
preestabelecidos (BARBOSA, 1999).
Embora reconheça as dificuldades de se efetivar critérios de forma igualitária para
avaliação de desempenho, Barbosa (2006) defende que seja o instrumento mais adequado
para a execução da meritocracia. Compartilhando dessa visão, Falconi (2009) afirma que a
melhor maneira de se executar a meritocracia é ter um bom sistema de avaliação de
desempenho que avalie a pessoa quanto à sua capacidade de realizar resultados (atingir metas
ou resolver problemas) e quanto à sua conformidade aos valores da empresa. A forma de
torná-la mais impessoal é permitir que uma pessoa seja avaliada por várias outras e não
apenas por amigos ou pelos mesmos superiores.
A história da empresa norueguesa Yara começa pela empresa Norsk Hydro, fundada
em 1905. Foi a primeira produção mundial de nitrogênio fertilizante e ganhou bastante
atenção para a época. Nos primeiros anos, a empresa também trabalhava com produção de
energia a partir de hidrelétricas, atividade da qual se originou a descoberta do fertilizante. O
caminho percorrido da companhia até o presente passa por diversas aquisições de empresas
de fertilizantes em inúmeros países, além de estabelecimento de escritórios nas cidade de
Estocolmo, na Suécia, e de Harare, no Zimbabwe.
A chegada no Brasil se dá em 1977, com a abertura de um escritório no Rio de
Janeiro, e se fortalece com a compra da Adubos Trevo, que tinha sede em Porto Alegre, em
2000. Em 2004, a empresa passa a ser listada na bolsa de valores de Oslo. Nos últimos anos,
a empresa vem realizando grandes investimentos no Brasil, seja a partir da aquisição de
novas empresas, a exemplo da aquisição da parte de fertilizantes da Bunge Brasil por R$750
milhões, como também pelo investimento em novas plantas e minas para extração de
minérios, a exemplo do investimento de R$ 1 bilhão na planta de Rio Grande. Hoje, a
empresa é responsável por cerca de 30% da produção mundial de fertilizantes, estando
presente em 50 países e comercializando em mais de 150.
10
 O negócio da Yara Brasil Fertilizantes é o desenvolvimento agrícola, a partir de
diferentes tipos de fertilizantes, e soluções industriais, como tratamento de água e prevenção
de poluição do ar. Ao analisar a empresa internamente, identifica-se um organograma denso.
A Yara Brasil está separada na América Latina por se tratar de um mercado muito grande e
representativo mundialmente. Por isso, existe um Presidente exclusivo do Brasil, seguido de
diretores de cada uma das áreas. Os escritórios da empresa estão localizados em Porto Alegre
(matriz) e em São Paulo. As áreas administrativas se dividem entre as duas cidades.
Diante desses conceitos apresentados, a Yara Brasil Fertilizantes S.A. estruturou sua
área de Recursos Humanos em 2014 com o intuito de aplicar os princípios da gestão
meritocrática, após a aquisição da Bunge Fertilizantes. A empresa passou então a adotar
processos de avaliação de desempenho, como comitês de calibragem, e a construção de One
Page Profiles, que são documentos individuais com a performance e ambição de cada
funcionário, a fim de seguir o modelo da General Electric e seu case de sucesso em
performance adotado nos anos 80. Entretanto, existe hoje uma dúvida se a Yara aplica os
incentivos e recompensas propostos de acordo com os resultados da avaliação de controle de
performance, e assim, os resultados dos processos hoje vigentes para executar a gestão por
meritocracia são incertos. Frente a isso, este trabalho de pesquisa teve como foco a resolução
da seguinte questão: Como a gestão meritocrática se relaciona com os planos de

incentivos e recompensas na Yara Brasil Fertilizantes S.A.? Considerando esta questão

foram desenhados os objetivos de pesquisa que são apresentados a seguir.

1.1 OBJETIVOS DE PESQUISA

Nas subseções seguintes, serão delimitados os objetivos do presente projeto de pesquisa.

1.1.1 Objetivo Geral

Identificar a relação entre os indicadores de incentivos e recompensas e a gestão

meritocrática da Yara Brasil Fertilizantes S.A.

1.1.2 Objetivos Específicos

11
 I - Mapear as práticas de gestão meritocrática propostas pela empresa objeto do
Estudo de Caso.
II - Identificar os indicadores de ações de incentivos e recompensas da Yara Brasil
S.A.
III – Analisar os resultados obtidos e propor sugestões para aumentar a correlação
entre os indicadores de incentivos e recompensas e a gestão meritocrática.

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

A partir dos pressupostos da administração, pretende-se, nesta monografia,

estabelecer uma ponte entre as várias perspectivas, tendo a meritocracia como tema central, a
avaliação de desempenho como instrumento para sua execução e a Yara Brasil como objeto
de estudo. Embora a meritocracia ainda não seja uma prática amplamente difundida nas
organizações brasileiras e apresente lacunas naquelas que a implantaram, há instituições que
a aplicam e atestam a sua contribuição para os empregados e empregadores (EXAME, 2011).
Isso instiga um aprofundamento na análise da relação dos indicadores de resultado de
performance e às práticas adotadas.
A justificativa para esta pesquisa consiste no fato da área de Recursos Humanos da
Yara Brasil Fertilizantes S.A. ter como premissa estar atendendo os conceitos de
meritocracia, e assim, impactando positivamente na performance e na trajetória profissional
do trabalhador no seu dia a dia. Este estudo visa aprofundar os conceitos a respeito desse
tema e relacionar com as práticas hoje realizadas na empresa. A comunicação hoje realizada,
afirma ser sobre uma empresa meritocrática, porém somente relacionando, por meio de
gráficos, os resultados das avaliações de desempenho e as práticas de incentivos (financeiros
e não financeiros) que se terá certeza desta premissa.
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma: capítulo 1 apresenta-se a
revisão de literatura abordando referências de origem e conceitos da meritocracia, sua relação
da avaliação de desempenho e conceitos-chave de práticas de remuneração; capítulo 2 onde
apresenta-se o percurso metodológico de caracterização da pesquisa e modelos para análise
de dados quantitativos, para enfim, apresentar as análises e considerações sobre as práticas de
incentivos e performance da Yara Brasil e os resultados obtidos com o cruzamento desses
dados.

12
 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O referencial teórico que fundamenta este trabalho se constitui na necessidade de se
avaliar aspectos referentes aos planos de incentivo e recompensa, e como se relacionam com
a gestão por meritocracia. Dentro disso, as obras consultadas permitem a compreensão de
como e por que esses planos podem colaborar com a vantagem competitiva para as empresas
ou gerar insatisfações.

2.1 Origem e conceitos de meritocracia

A meritocracia tem sido, por décadas, alvo de interesse da sociedade em várias

culturas. No início do século XXI, Weber (1967) já mencionava a meritocracia em seus
escritos sobre a sociologia da religião, criticando a discriminação que impedia a seleção dos
judeus para as universidades. Segundo ele, o fato de a sociedade ignorar o mérito dos judeus
e de outras raças por preconceito aos atributos hereditários traria prejuízos, reforçando o
apadrinhamento e o favoritismo para as promoções sem mérito. Para ilustrar o seu

pensamento sobre essa relação entre religião e capitalismo, o sociólogo costumava utilizar a

parábola do senhor que confiou o seu dinheiro aos empregados e, ao retornar, diferenciou-os
pelo resultado, rejeitando aquele que não se esforçou para frutificar os talentos recebidos.

A visão de Parsons (1971) sobre a meritocracia e a avaliação de desempenho pode ser

entendida no ponto em que ele se refere à necessidade de que os sistemas sociais definam um
status daquilo que se espera da parte do outro e que possa servir como referência para se fazer
posteriormente uma distinção entre os participantes e os não participantes. Outro ponto
enfatizado por Parsons (1971) é que a educação é um fator determinante nos ambientes
meritocráticos, pois influenciam as competências e responsabilidades que irão diferenciar as
pessoas na seleção para os empregos, nas suas avaliações e nos salários.

O termo meritocracia é relativamente novo, cunhado pelo sociólogo britânico Young

(2008), e mistura raízes latinas e gregas em uma combinação de termos que significam
ganho, salário digno e esforço. Fazendo uma projeção da sociedade em 2033, Young (2008)
descreveu um conflito entre princípios ambíguos, evidenciando a vitória do mérito sobre o
parentesco e a emergência de uma nova ordem social na qual todas as pessoas poderiam ater
êxito a partir de seus esforços pessoais. Segundo a sua projeção, pela primeira vez a

13
sociedade se orgulharia em contemplar a ascensão dos brilhantes pelos seus próprios méritos,
e não por herança ou relacionamento (YOUNG, 2008)

Ao se referir à meritocracia de forma teórica, sua definição é clara e sua efetividade

parece clara. A maior complexidade se revela no âmbito das organizações, quando o mérito
estabelece relações com outros conceitos com os quais interage para compor seu significado.
Tal complexidade impulsiona importante reflexão sobre a funcionalidade do desempenho na
meritocracia, pois, de acordo com Young (2008), Barbosa (1999), Bellat (2006) e Tenret
(2008), é a partir dele que o mérito poderá ser atribuído com justiça. Como estabelecer os
prêmios, bônus ou remunerações variáveis, selecionar as pessoas e decidir suas posições,
realizar as promoções, admissões e demissões, entre outras movimentações, sem um processo
de avaliação de desempenho coerente? Tendo em vista a avaliação de forma impessoal e
individual. Esse é o ponto no qual os estudiosos sobre o assunto assentam as suas
preocupações e buscam estratégias para tornar os instrumentos de avaliação do desempenho
coerentes com os objetivos da meritocracia.

Enfatizando que o desempenho é um fator determinante para se estabelecer a

meritocracia, Barbosa (1999) afirma que ele ainda é uma prática polêmica nas organizações
brasileiras. Como exemplo, a autora cita que a falta de uma ideologia meritocrática
amplamente estabelecida na sociedade é a principal causa da dificuldade de se efetivar os
critérios de forma igualitária para avaliar o desempenho e decidir, em função do resultado, o
tipo de recompensa ou reconhecimento do empregado.

Embora reconheça tais dificuldades, Barbosa (2006) defende o processo de avaliação

de desempenho como o instrumento mais adequado para a execução da meritocracia.
Compartilhando dessa visão, Falconi (2009) afirma que a melhor maneira de se executar a
meritocracia é ter um bom sistema de avaliação de desempenho que avalie a pessoa quanto à
sua capacidade de realizar resultados (atingir metas ou resolver problemas) e quanto à sua
conformidade aos valores da empresa. A forma de torná-la mais impessoal é permitir que
uma pessoa seja avaliada por várias outras e não apenas por amigos ou pelos mesmos chefes
sempre. Sem um instrumento de avaliação atrelado ao mérito, a organização poderá reter os
colaboradores menos empenhados e perder os melhores, o que pode comprometer a
sobrevivência do negócio.

14
 2.1.1 Avaliação de Desempenho e a Meritocracia

Sendo o processo avaliativo uma ação amplamente utilizada nas empresas, o termo
avaliação de desempenho recebe inúmeras definições, de acordo com os diferentes enfoques
teóricos nos quais estão inseridas, como será discutido a seguir:

Milkovich e Boudreau (2000) traduzem a avaliação de desempenho como sendo um

processo que busca mensurar o desempenho do funcionário, que pode ser entendido como o
grau alcançado referente aos requisitos do trabalho. Carvalho e Nascimento (1997) definem
como sendo um conjunto de técnicas que visam à obtenção de informações sobre o
comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho. Já
Bohmerwal (1996) traduz o desempenho como sendo os resultados qualitativos e
quantitativos, assim como capacidades e atitudes das pessoas nas organizações que podem
conduzir a uma perfeita sincroniza de equipe e a um andamento considerável de motivação e
de produtividade dos funcionários.

Quanto ao objetivo dessa avaliação, ressalta-se que tem por finalidade atingir um ou
mais objetivos da organização, como por exemplo, ações de treinamentos, reconhecimento
(por meio de promoções ou feedbacks) e produtividade. Quanto à implementação do processo
propriamente, é importante ressaltar que se trata de um programa do tipo tip down, portanto,
a iniciativa de implementar o processo deve ser apoiada e incentivada por toda a linha
hierárquica da empresa.

Bohmerwal (1996) menciona que na implementação, o método normalmente aplicado

é o PDCA (Plan, Do Check e Action). A primeira etapa compreende o planejamento, que é
composto de duas fases, a saber: a) estabelecer objetivos quanto à implementação do sistema;
e b) estabelecer os meios para atingir os objetivos propostos.Depois de realizado o plano de
execução do processo, deve ser submetido à alta hierarquia para aprovação, a fim de que seja
realizado em toda a empresa. É importante ressaltar que todo o projeto de implantação de
avaliação de desempenho deve estar de acordo com as ações da área de Recursos Humanos,
uma vez que o mesmo servirá de subsídio para outros subsistemas da área.

A segunda etapa diz respeito a fase de execução, igualmente composta por dois
momentos: a) treinamento e divulgação do programa, através de palestras e cursos
envolvendo os trabalhadores da empresa; e b) executar e coletar dados, que dizem respeito a
implementação do sistema. O momento de feedback por parte dos trabalhadores também

15
pode ser incluído no processo de execução, a fim de avaliar se há coerência com a realidade
do dia a dia das funções executadas.

Enfatizando que o desempenho é um fator determinante para se estabelecer a

meritocracia, Barbosa (1999) afirma que ainda há uma ampla dificuldade de se efetivar os
critérios de forma igualitária para avaliar o desempenho e decidir, em função do resultado, o
tipo de recompensa ou reconhecimento do empregado. Na tentativa de evitar situações
injustas, algumas organizações ainda utilizam o método da escolha forçada. Esse método
parte do princípio de que os desempenhos se diferenciam para pior ou para melhor em
relação ao padrão requerido pela organização (LOPES, 2009). A partir de parâmetros, os
avaliadores identificam 20% de pessoas que superam o padrão, 70% daquelas consideradas
vitais para manter o negócio e 10% que não atendem, formando, assim, a chamada curva de
desempenho. O mérito e as demais consequências são decididas em função dessa
classificação. O autor concorda que sempre haverá desempenhos diferentes, mas alerta para
as distorções em função dos traços da cultura e para a desmotivação das pessoas quanto às
equipes de alta performance.

O efeito obtido pelo método da curva forçada aproxima-se da visão de Barbosa

(1999), ao afirmar que no universo meritocrático as únicas hierarquias legítimas e desejáveis
são aquelas baseadas na seleção dos melhores, para quem devem ser destinados o prestígio,
honra, status e bens materiais. A autora enfatiza que toda sociedade reconhece a existência
das desigualdades individuais, mas que nem sempre têm mecanismos para legitimar a
meritocracia, garantindo às pessoas a igualdade das condições para se revelarem.

Conforme Siqueira (2002), a avaliação de desempenho deve ser sempre uma análise
crítica sobre a lacuna existente entre a expectativa de desempenho, seja da organização ou do
indivíduo, e o seu real desempenho, realizada a partir de critérios e orientação para o mérito,
disseminados e entendidos pelo público envolvido. Ainda assim, de acordo com Barbosa
(1999), o processo está sujeito a divergências e desconfianças quanto à interpretação dos
avaliadores sobre as habilidades e esforços, quanto aos critérios e métricas estabelecidos e
quanto à igualdade de oportunidades, visto que existe inúmeros casos de insatisfações
referentes a avaliação de performance e às práticas que envolvem a aplicação da meritocracia.
Isso pode ocorrer devido à face subjetiva do processo, que pode levar ao risco de parcialidade
e de desvio do foco do desempenho. Segundo Lopes (2009), no Brasil predominam processos

16
de avaliação de desempenho tendenciosos, que priorizam os sentimentos e traços da
personalidade em detrimento das ações concretas e resultados entregues.

Há organizações que se apoiam em laudos psicológicos, como exposto por Lopes

2009, atendo-se a aspectos da personalidade do avaliado. Embora a sistemática de avaliação
de desempenho venha se modificando ao longo dos anos, a autora reporta que muitas vezes se
alteram os nomes e códigos, mas não as práticas, prevalecendo o papel do julgador, e não o
de avaliador, sem se cumprir os objetivos aos quais o instrumento se propõe. A autora cita
como exemplo o fato de um gerente de perfil centralizador avaliar a proatividade de um
avaliado como algo negativo, por contrapor-se a um dos seus traços, embora seja essa uma
das competências descritas pela empresa como desejável.

Essas características na realização da avaliação de desempenho ainda refletem o

histórico da administração, cujo foco foi, durante muitos anos, nos aspectos de caráter
controlador e punitivo. O importante era saber se as pessoas estavam trabalhando e quanto,
como indicam Barbosa (1999) e Milkovich e Boudreau (2010). Com a emergência da escola
das relações humanas, passou-se a cobrar novos objetivos, por meio desse mesmo
instrumento, visando atender necessidades organizacionais e dos indivíduos.

Os objetivos da avaliação de desempenho vêm sendo ampliados ao longo do tempo,

desencadeando novas expectativas quanto às suas funções. Entretanto, ao reunir em um único
instrumento uma diversidade de objetivos, a avaliação de desempenho pode se tornar tão
controversa, a ponto de não conseguir corresponder. Tomando como exemplo os dois
objetivos mais comuns, o de melhorar e o de recompensar o desempenho do empregado, já se
pode identificar algum tipo de conflito entre eles (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

O primeiro objetivo direciona o olhar do avaliador para o futuro e para o indivíduo,

pois busca identificar necessidades específicas para estabelecer ações e ajudar a melhorar os
pontos de desempenho insatisfatórios. Já o segundo direciona o avaliador para o passado e
para as comparações, pois visa a identificar o que foi realizado e diferenciar quem deverá
receber a recompensa. Nesse ângulo, a avaliação responde à expectativa de direcionar para a
gestão meritocrática, pois é a partir das informações sobre o desempenho que os indivíduos
poderão ser diferenciados e o mérito atribuído (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

17
 A autora ilustra sua conclusão expondo o resultado de uma pesquisa realizada como
parte de um projeto de análise cultural tomando, como amostra, 432 questionários aplicados
em uma empresa estatal:

O tipo de sistema de avaliação, o processo, o modo como processo, o modo

valiaçãão expondo o resultado de uma pesquisa realizada como parte de um projeto
de análise cultural tomando, como amostra, 432 questionários aplicados em uma
empresa estatal: ho insao mesmo valendo para os avaliadores (50,7%). Em regra, os
mais bem-avaliados são vistos como apadrinhados, puxa-sacos dos chefes, etc.,
mesmo que sejam reconhecidos como bons profissionais, de alto desempenho. Ou
seja, quem nmo bons como bonsvaliados são vistos como apadrin boa avaliação
alheia. Quarto, descobri que a antiguidade como critu seja, quem nmo bons como
bonsvaliados são vistos como apadrin boa avaliação alheia. Quarto,o, como
amostra, 432 questionários aplicados em uma empresa estatal: ho insatisfatórios. Já
o seonário, uma vez que, trabalhando ou não, o funcionário é promovido
(BARBOSA, 1999, p. 61).

Para Rummler e Brache (1992), é preciso levar em conta a competência das pessoas
contratadas e o ambiente no qual se insere o desempenho. Dessa forma, cabe à organização a
responsabilidade de estabelecer e comunicar as especificações de desempenho de forma que
as pessoas as compreendam, removendo as barreiras que estão fora da sua autonomia. Além
disso, é preciso estruturar as consequências para reforçar o alcance dos objetivos e fornecer
feedbacks regulares sobre as rotas do desempenho, para que o empregado redirecione sua
atuação.

2.2 Incentivos e Recompensas

Chiavenato (1999) destaca que os sistemas de recompensa além de incentivar os

funcionários a colaborar com o crescimento da organização, proporcionam um maior grau de
comprometimento com a empresa, pois se sabe que as recompensas representam custos para a
organização e se não forem obtidos retorno, torna-se muito difícil manter a continuidade do
negócio.

Miles (1975 apud Chiavenato, 2006, p. 292), classifica os sistemas de recompensa

como:

o pacote total de benefícios, que a organização coloca a disposição de seus

membros, e os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são
distribuídos. Não apenas salários, férias, promoções para posições mais elevadas
(com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também recompensas
com garantia de segurança no cargo, transferências laterais para posições mais

18
 desafiantes ou para posições que levem a um crescimento e a várias formas de
reconhecimento por serviços notáveis.

Diante disso, Honrado, Cunha e Cesário (2001) afirma que os sistemas de recompensa
têm como principal objetivo recompensar de maneira justa o desempenho do trabalhador,
tornando perceptível um clima de justiça e igualdade. Atkinson et al. (2000, p. 723) afirma
que “quando uma empresa decide recompensar o desempenho, isso leva o contador gerencial
a projetar sistemas de mensuração de desempenho necessários para apoiar os sistemas de
recompensa”. Porém, para obter resultados a empresa deve esclarecer junto aos funcionários
suas tarefas e os sistemas de recompensa oferecidos, pois conhecendo suas funções e os
benefícios propostos pela organização o funcionário tem mais clareza sobre os interesses e
objetivos da empresa.

Já Russo (2009) destaca que empresas estão investindo no seu desenvolvimento

pessoal como forma de atrair, reter talentos e ganhar espaço no mercado competitivo e global,
ou seja, o crescimento do funcionário e, portanto, sua empregabilidade, torna-se cada vez
mais interessante, mais até que a remuneração e os benefícios oferecidos pela empresa. Outro
ponto destacado pelo autor é quanto à atenção também para a aplicabilidade de recompensas
intrínsecas, pois muitas vezes a recompensa extrínseca a um comportamento que já é o
esperado produz efeito negativo.

Com relação aos tipos de recompensas, os principais tipos são as Recompensas

Intrínsecas, Extrínsecas, Financeiras e Não-Financeiras. Segundo Atkinson et al. (2000)
recompensas intrínsecas referem-se ao trabalho em si, às responsabilidades e tarefas
desempenhadas. Partem do indivíduo e representam a satisfação dos funcionários ao realizar
uma tarefa e da oportunidade de crescimento pessoal e profissional que ela propicia. As
recompensas extrínsecas, segundo Atkinson et al. (2000, p. 719), são “quaisquer recompensas
que uma pessoa fornece a outra por reconhecimento de uma tarefa bem-feita”. Onde a
empresa reconhece a importância do funcionário e valoriza seu esforço na contribuição do
crescimento da empresa. É concebida sob a forma de dinheiro, privilégios ou promoções, ou
pelos supervisores e colegas sob a forma de reconhecimento. Chiavenato (1999) classifica as
recompensas como financeiras (diretas e indiretas) e não-financeiras. As recompensas
financeiras diretas são determinadas pelo desempenho individual, consistem no pagamento
do funcionário na forma de salários, comissões, prêmios e bônus pagos pelas empresas em
contrapartida a um serviço prestado, podendo ser convencionado por período determinado
pela empresa. As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são os benefícios oferecidos

19
pela organização definidos em convenções coletivas do trabalho. E as recompensas não-
financeiras referem-se aos fatores que afetam a satisfação das pessoas com o sistema de
remuneração, tais como oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento e auto-
estima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, entre outras

Quadro 1 – Os diversos tipos de recompensa

Fonte: Chiavenato, 1999, p.156.

2.3 Estrutura Salarial

Estrutura salarial pode ser definida como:

Um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações
próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e
desenhados matematicamente, para atender a uma política previamente desejada.
(RAITZ, 2010, p.43 apud MARRAS, 2000, p. 124)

Pontes (2000, p. 272) nos apresenta uma série de termos que diz ser essencial para o
entendimento desse assunto, vejamos no quadro 2 a seguir.

20
Quado 2 – Definição dos termos empregados na estrutura salarial

Normalmente utiliza-se a média salarial do mercado como curva de referência para a

elaboração da estrutura salarial da empresa. Mas deve ser levada em conta que essa é uma
decisão política e deve considerar a situação da empresa no mercado e quais os custos
decorrentes dessa tomada de decisão. (PONTES, 2000, p. 271).
A seguir, observamos no gráfico 1 a estrutura de salários na empresa conforme o nível
hierárquico.

21
 Gráfico 1 – Representação gráfica dos termos colaboradores na estrutura salarial

Fonte: Pontes (2000, p.273)

Pontes (2000) afirma ainda que as empresas que mantiverem os seus salários abaixo
da média do mercado terá dificuldade em reter os profissionais mais qualificados. Já as
empresas que mantiverem seus salários acima da média do mercado têm uma política salarial
mais agressiva e maior facilidade para manter seus profissionais mais talentosos.

O capítulo a seguir tem como objetivo delimitar os métodos que foram utilizados para
a execução da pesquisa proposta. Esses serão definidos de modo a atender da melhor forma
os objetivos geral e específicos aos quais o projeto se propõe, a partir do levantamento,
triagem e análise de dados e informações relevantes.

22
 3 METODOLOGIA DE PESQUISA

A presente pesquisa será, a seguir, caracterizada e limitada metodologicamente, a

fim de estabelecer como os objetivos da mesma serão alcançados.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Este estudo tem como objetivo identificar a relação entre as ações de incentivos e
recompensas aplicados pela Empresa Alvo e a gestão meritocrática desta, identificando se na
prática os trabalhadores estão sendo reconhecidos perante a avaliação realizada. Para atingir
tal objetivo, optou-se pela estratégia do estudo de caso único, que é assim denominado por
Yin (2001) por abordar uma única organização ou evento objeto de pesquisa. Tal modalidade
é adequada para analisar um fenômeno contemporâneo, situando-o no seu cenário real,
quando não há fronteiras claras entre o fenômeno e o contexto. Usam-se múltiplas fontes de
evidência e, por fim, foca-se em poucos elementos, permitindo a ampliação do conhecimento
sobre o tema.
Em concordância com essa caracterização, Gil (2009) também reconhece que o
estudo de caso limita o campo de pesquisa, mas favorece o detalhamento e o
aprofundamento do objeto, por meio da exploração de situações reais. Investiga um
fenômeno contemporâneo em seu âmbito real. O estudo de caso foi realizado na empresa
Yara Brasil Fertilizantes S.A.
Este estudo de caso único tem caráter quantitativo, uma vez que se utilizarão os
levantamentos de análise de performance e os registros de recompensas e merito. Conforme
Roesch (1999), o estudo quantitivo é adequado para se medir relações entre variáveis ou
avaliar o resultado de algum projeto ou mudança. A pesquisa quantitativa utilizará medidas
estatísticas, traduzindo em número e gráficos visuaias as informações registradas na base de
dados em Excel da empresa. Sendo assim, será possível realizar uma análise se existe
relação entre os incentivos e recompensas de performance e a gestão meritocrátrica que a
empresa afirma possuir.
Quanto à natureza, esta pesquisa é de caráter estatístico descritiva, por ser
compatível com o objetivo de investigar a relação entre as variáveis e descrever as
informações sobre a população (ROESCH, 1999).

23
 3.2 MODELO DE PESQUISA

O modelo de pesquisa foi estruturado inicialmente com base em três eixos: planos de
incentivos e recompensas, avaliação de desempenho e mérito, tendo como pressuposto as
ações e métricas já utilizadas pela empresa, conforme modelo apresentado no Quadro 3:

QUADRO 3 – Modelo hipotético da pesquisa

Fonte: elaborado pela autora.

O banco de dados em questão está organizado conforme ilustrado na biblioteca de

dados representada na tabela 1. Os dados, após passarem pelas demais etapas descritas
anteriormente, foram analisados a partir do Excel que possibilitou análise de dados profundos
e diversos. Pela relevância e sigilo dos dados utilizados, esses não estarão em anexo, somente
os resultados e gráficos provenientes dele.

24
 Tabela 1 – Biblioteca de dados do banco utilizado na pesquisa

NOME DA COLUNA DESCRIÇÃO. FORMATO DA

INFORMAÇÃO

Líder Liderança imediata do trabalhador em questão. Texto

Diretor Diretor responsável pela área do trabalhador em questão. Texto

Filial Escritório ou unidade em que o trabalhador está alocado. Texto

Performance 2016 Avaliação de performance dada ao trabalhador no ano Número (inteiro)

De 2016 (caso tenha histórico de avaliação).
Performance 2017 Avaliação de performance dada ao trabalhador no ano Número (inteiro)
De 2017 (caso tenha histórico de avaliação).
Potencial 2016 Avaliação de potencial de carreira dada ao trabalhador pelo Texto
seu líder, no ano de 2016.
lseu
í
d
Potencial 2017 eAvaliação de potencial de carreira dada ao trabalhador pelo Texto
rseu líder, no ano de 2017.
Cargo ,Cargo
líder, no
doano
trabalhador
de 2015. em questão. Texto

Salário Base Salário base do trabalhador, no ano anterior. Número

(Monetário)

Em caso de aumente salarial, quantia do ano atualizado. Número

Aumento de salário (Monetário)

Fonte: Elaborado pela autora.

3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população incluiu o público elegível para o Programa de Participação nos

Resultados (PPR) da Empresa Alvo, em que incide a remuneração variável, envolvendo
4.000 trabalhadores. Entretanto, as ações de consequência de performance são aplicadas
somente dentre os cargos de gerentes, coordenadores, supervisores, especialistas e analistas
de 23 unidades regionais da Yara Brasil. Sendo assim, tem-se disponível 1.290 avaliações de
resultado de performance e recompensas, e desse universo, foram analisadas todas as
avaliações disponíveis no banco de dados da empresa.

25
 3.4 ANÁLISE DE DADOS

Foi utilizada a ferramenta Excel para processar e analisar o banco de dados. Triviños
(2000) alerta que, para os resultados terem validade científica, devem atender às condições de
coerência, consistência, originalidade e objetivação, independentemente da técnica de coleta
de dados utilizada. As etapas começam com a seleção dos dados a partir do banco de dados
original, passando por uma etapa de pré-processamento dos dados, seguida de transformação
dos dados, selecionando os trabalhadores no universo proposto e, por fim, interpretação e
avaliação dos padrões, gerando conhecimento.

Para a análise dos dados, serão utilizadas técnicas univariadas e bivariadas. A análise
univariada foca o eixo isoladamente e baseou-se no uso do intervalo de confiança de 95%
para a média. Quanto mais próxima de 5, maior a concordância da aplicação do mérito e da
nota de avaliação de performance do trabalhador – avaliação de desempenho ou atribuição do
mérito. Para a análise bivariada, utilizou-se coeficiente de correlação de Pearson. Tal análise
concentrou-se na busca de relacionamento entre os construtos avaliados no estudo. O
coeficiente de correlação de Pearson é uma medida que varia de –1 a 1 e indica o grau e o
sentido do relacionamento linear (caso exista) entre duas variáveis. Valores próximos de –1
indicam alta correlação negativa; valores próximos de zero indicam ausência de correlação; e
valores próximos de 1 indicam alta correlação positiva.

Foi também utilizada na análise bivariada o método Chi-squared Automatic

Interaction Detector (CHAID), que permite descobrir a existência de diferença significativa
entre grupos de duas variáveis com base no teste Qui-quadrado (KASS, 1999). Sendo assim,
obteve-se uma análise visual sobre a qualidade da aplicação da meritocracia, conforme as
notas da avaliação de performance dos trabalhadores da amostra.

Com base nessas técnicas foi possível atender aos objetivos geral e específicos do
estudo.

26
 3.5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Yara International é uma empresa química norueguesa. Sua maior área de negócios
é a produção de fertilizantes nitrogenados, no entanto, também engloba a produção de
nitratos, amônia, uréia e outros produtos químicos à base de nitrogênio. A empresa tem cerca
de 13.000 funcionários, locais de produção em seis continentes, operações em mais de 50
países e vendas para cerca de 150 países.
No Brasil, possui sede em Porto Alegre e escritório em São Paulo e Paulínia, cinco
fábricas de produção e 24 unidades misturadoras de fertilizantes próprias, com presença nos
principais polos de produção agrícola. Também possui duas unidades de produção de
soluções ambientais, cinco unidades de mineração e duas unidades portuárias próprias. O
Brasil desempenha um papel altamente estratégico nos negócios da Yara, sendo responsável
por um terço do volume e um quarto do faturamento global da empresa. Isso significa
interagir com mais de 25 mil produtores rurais. Nesse contexto, a companhia investe em
soluções competitivas e sustentáveis para todos os tipos de culturas e solos encontrados aqui.
A área de Recursos Humanos da Yara Brasil desempenha também papel estratégico no
cenário global da empresa, inovando e criando ações e métricas para medir desempenho e
potencializar o desenvolvimento dos colaboradores.

Dessa forma, no capítulo a seguir são apresentados os dados previamente coletados

durante as etapas de procedimentos metodológicos e os resultados provenientes das análises
dos mesmos.

27
 4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A Carreira Yara foi desenvolvida em resposta aos resultados da Yara Voice, pesquisa
de engajamento desenvolvida em 2014. A pesquisa revelou que os colaboradores desejavam
ter maior clareza sobre o processo de carreira dentro da Yara. Além disso, a Empresa também
identificou a necessidade de revisar os cargos disponíveis e os níveis de contribuição
esperados de cada um, e, por isso, criou um padrão alinhado para toda a Organização.

Em 2014, a partir da aquisição e incorporação da Bunge, a Yara Brasil quase triplicou

em número de colaboradores. Isso reforçou a necessidade de criar processos mais
estruturados, com políticas claras para definição das movimentações e dos níveis, além de
redimensionar a estrutura organizacional necessária para o novo porte da Empresa. Sendo
assim, uma série de iniciativas e programas de desenvolvimento foram criados para auxiliar
na carreira dos colaboradores e, consequentemente, criaram-se métricas para avaliação de
performance e consequências.

O objetivo da Carreira Yara é trazer maior transparência aos colaboradores sobre as

oportunidades que a empresa disponibiliza, seus níveis de contribuição e requisitos esperados
de cada um, servindo de base para a definição de planos de desenvolvimento individuais,
atrelados à trilha de carreira desejada. Adicionalmente, este trabalho estabelece uma política
de movimentações e consequências baseadas em critérios que reforçam a cultura de alto
desempenho e a meritocracia da empresa, contribuindo para atrair e reter talentos.

4.1 PRÁTICAS DE GESTÃO MERITOCRÁTICA

Nesta seção são apresentados os resultados relacionados ao primeiro objetivo
específico do presente estudo: mapear as práticas de gestão meritocrática propostas pela
empresa objeto do Estudo de Caso.
A gestão das consequências por meritocracia tem o papel de direcionar as decisões de
desenvolvimento, movimentações de carreira, revisões salariais e, inclusive, o Programa de
Participação nos Resultados (PPR).
Ao fechar todo o ciclo de performance e desenvolvimento, o colaborador recebe um
conceito de avaliação, conforme escala, que norteará as consequências que cada um poderá
receber. As consequências desse resultado podem ser: Pagamento de PPR, Programa de

28
formação e de idiomas, Revisão salarial, Movimentações de carreira. Esse ciclo acontece
durante o ano inteiro, tendo início em novembro do ano anterior, com a avaliação de
performance e potencial até novembro do outro ano, com o Comitê de Carreira (vide Quadro
4).

Quadro 4 – Ciclo de Performance e Desenvolvimento Anual

Fonte: Site da Yara Brasil

O Ciclo de Performance e Desenvolvimento é um processo dentro da Gestão de

Talentos que tem papel central na análise da prontidão e do desempenho dos colaboradores.
Por meio dele, são analisados sistematicamente o desempenho do profissional em
comparativo com os objetivos acordados, além de identificar as necessidades de
desenvolvimento e o potencial a longo prazo.
Existem duas etapas que compõem esse ciclo: o PDD (Performance & Development
Discussion – Conversas de Performance e Desempenho) e os Comitês de Carreira, conforme
infográfico acima (vide Quadro 4).

4.1.1 GESTÃO DE TALENTOS

A gestão de talentos da Yara é realizada conforme a Quadro 5 a seguir, utilizando

conceitos como PDD (Conversas de Performance e Desempenho) e Comitês de Carreira para
identificar as consequências e incentivos à performance dos colaboradores.

29
 Quadro 5 – Estratégias e Ações de Desenvolvimento

Fonte Site da Yara Brasil

O PDD tem por objetivo analisar sistematicamente o desempenho do profissional,

além de identificar as necessidades de desenvolvimento e o seu potencial a longo prazo. É a
partir dos resultados dessa etapa que todas as decisões meritocráticas na Yara são tomadas.
Esta avaliação é composta pelas seguintes etapas: autoavaliação de performance, pré-
avaliação do líder e comitê de calibragem e performance.
Já os comitês de carreira têm como objetivo principal criar um ambiente em que os
líderes possam trocar experiências sobre o desenvolvimento de sua equipe, apresentar seus
talentos e propor consequências a partir dos mesmos critérios, de forma a trazer mais justiça e
meritocracia para as decisões que são definidas sobre os colaboradores. Dentro disso, são
realizados dois comitês que auxiliam a avaliação e tomada de decisão. O primeiro é o
Planejamento de sucessão, no qual é construído o planejamento da sucessão de diretores,
gerentes e coordenadores da Yara. Isso permite que os líderes tenham maior visibilidade
sobre qual é a oferta interna de talentos para ocupar possíveis posições de vagas de liderança,
no intuito de garantir sustentabilidade ao negócio. Para realizar esse planejamento, é utilizado
os resultados das avaliações de performance e potencial, consolidados no 9box1, bem como
os inputs obtidos nas conversas de carreira que os líderes têm com suas equipes.
O segundo comitê, chamado Consequências por Meritocracia, têm o objetivo de
tomar decisões de movimentação, sejam elas aumentos salariais, promoções, movimentações
laterais ou diagonais, além de trazer novos inputs para os planos de desenvolvimento dos

1
Método utilizado para planejamento e discussão de sucessões, bem como atitudes necessárias para o
desenvolvimento de funcionários e tem como objetivo situar performance e potencial de cada colaborador em
uma caixa com 9 quadrantes, facilitando as decisões dos processos sucessórios (ARANHA, 2010).
30
colaboradores. A performance é o pano de fundo para essa discussão, mas também é levado
em conta o nível de contribuição do colaborador, suas aptidões e suas lacunas de
desenvolvimento. As consequências e movimentações existentes na estrutura da organização
são promoção, demoção, rescisão, movimentos laterais, aumento salarial e job rotation.

4.1.1.1 CONSEQUÊNCIAS DE MOVIMENTAÇÕES INTERNAS

As promoções são movimentações verticais ou diagonais de cargo onde ocorre

mudança de carreira superior ao atual nível de atuação. Algum dos gatilhos existentes são os
processos seletivos, processos sucessórios, indicação do comitê de carreira e decisão do
gestor e juntamente a isso, os critérios são alta performance, perfil e PDD (Conversas de
Performance e Desempenho). Com relação à recompensa financeira, caso o colaborador
tenha remuneração base acima da faixa salarial, ou seja, maior que a faixa de 120%, não
haverá ajuste, porém caso esteja abaixo dessa faixa, pode-se haver ajuste conforme sua
avaliação de performance e potencial.
As demoções são movimentações verticais ou diagonais de cargo onde ocorre uma
mudança para um nível de carreira inferior ao atual nível de atuação, porém para tal, o
colaborador deve se candidatar de forma espontânea no processo seletivo e não há alteração
da faixa salarial. Já as rescisões são movimentações para fora da organização nas quais
podem ser decididas pelo gestor com indicação do comitê de carreira ou decorrer em prol de
aposentadoria. Para tal ação, a atuação do profissional deve estar aquém das expectativas do
cargo, embasado por uma baixa performance. Outra possibilidade para tal consequência são
comportamentos fora dos padrões de ética e valores da organização.
Já as movimentações horizontais ocorrem em uma alteração da trilha de carreira,
decorrente de um processo seletivo ou indicação do comitê. Os motivos de tal ação podem
ocorrer devido perfil estar alinhado com outro tipo de atuação ou a previsão no Plano de
Desenvolvimento Individual. Com relação a faixa salarial, aplicam-se as mesmas condições
das promoções, sempre alinhando a faixa de mercado e interna da empresa.
Outro tipo de consequência são as Job Rotations, nas quais ocorrem movimentações
de cargo sem que ocorra uma mudança de nível e trilha de carreira, acontecendo por meio de
indicação do comitê de carreira. Os principais motivos de tal ação são a necessidade de
aquisição de conhecimento funcional de outras áreas ou novamente a previsão do Plano de
Desenvolvimento Individual. A última consequência existente na organização são os
aumentos salariais. Nesse caso, a ação ocorre sem uma mudança de cargo, por decisão do
31
 líder. O principal motivo é o aumento do nível de desenvolvimento embasado pela
manutenção de comportamentos de alta performance e a faixa salarial se altera conforme os
parâmetros de 80% a 120% apresentado anteriormente.

4.1.2 PPR

O Programa de Participação nos Resultados da Yara está atrelado ao desempenho e às

entregas dos objetivos e é válido para as trilhas de carreira Profissional, Gestão, Comercial e
Agronômica. Na carreira profissional se desempenha trabalho que requer aplicação de
conhecimentos teóricos específicos de acordo com a área em que se atua. Fornece orientação
consultiva para líderes e colaboradores dentro da Yara, com base em conhecimentos
adquiridos em formação superior ou especializada e experiência profissional. Na gestão se
contribui para a direção da Yara, desdobrando a estratégia em planos de trabalho e projetos.
Atinge resultados mediante o direcionamento, acompanhamento e mobilização de pessoas, e
aplica habilidades gerenciais e conhecimentos do negócio adquiridos por meio de formação e
experiência profissional.
Já na carreira comercial, se desempenha trabalho especializado de comercialização e
negociação, buscando resultados sustentáveis para a Yara e para os clientes com quem se
relaciona por meio do compartilhamento do conhecimento agronômico em nutrição de
plantas. Aplica habilidades comerciais e conhecimentos do negócio e de mercado adquiridos
tanto por meio de formação quanto por experiência profissional. E a carreira agronômica
desempenha um trabalho técnico especializado ligado à natureza do negócio da Yara,
desenvolvendo vantagem competitiva em produtos ou insumos.
O Programa de Participação nos Resultados da Yara é a consequência dos comitês de
performance e considera os fatores no Quadro 6 a seguir:
Quadro 6

Multiplicador Multiplicador
Salário Base Target da Posição PPR
Yara Individual

Fonte: Elaborado pela autora.

O salário base é calculado conforme o valor bruto recebido pelo colaborador,

multiplicado pelo target de desempenho da Yara no ano vigente, conforme as metas de
32
vendas e lucro recorrentes das atividades no Brasil. O multiplicador pessoal é a porcentagem
da meta conforme a performance obtida pelo colaborador. Na tabela 2 abaixo notam-se as
faixas e porcentagens referentes às categorias.

Tabela 2 – Níveis de performance e Remuneração

Fonte: Material de apoio aos gestores das áreas do negócio

Sendo assim, acredita-se que uma gestão por meritocracia é realizada a medida que
um colaborador com alta performance terá um multiplicador exponencial se comparado à
uma baixa performance.
Já o multiplicador de target da posição se refere ao nível do cargo. Um gerente, por
exemplo, terá um resultado maior do que de um analista. Esta prática é incentivada devido a
crença de quanto maior o nível hierárquico, maior e significativa contribuição é entregue à
empresa.
Dessa forma, fica evidenciado que o Programa de Participação nos Resultados se
baseia na performance individual e também do nível da posição que o colaborador se
encontra, evidenciando a procura e utilização de métodos que reflitam na cultura por
meritocracia da empresa.

33
 4.1.3 PROGRAMA DE FORMAÇÃO E IDIOMAS

O Programa de Formação e Idiomas tem como objetivo capacitar os profissionais na

língua estrangeira para que desenvolvam a capacidade de compreensão e comunicação,
atendendo às necessidades atuais e futuras da Yara, reconhecendo pela performance.
Os critérios para participação contemplam conceitos já mencionados anteriormente,
embasando-se na gestão meritocrática exercida na Yara Brasil. Os fatores avaliados são
tempo de empresa, avaliação da necessidade do programa de idiomas e o resultado da
avaliação de performance.

4.1.4 PRÁTICAS DE GESTÃO MERITOCRÁTICA VERSUS ANÁLISE

TEÓRICA

Segundo Lopes (2009), no Brasil predominam processos de avaliação de desempenho

tendenciosos, que priorizam os sentimentos e traços da personalidade em detrimento das
ações concretas e resultados entregues. Analisando esta questão, nota-se que a Yara Brasil
tem práticas que se baseiam em critérios como performance e planos de desenvolvimento
para aplicar os incentivos de recompensas, sendo assim, tendo um posicionamento contrário à
tendência analisada no mercado brasileiro por Lopes. Reforçando esta análise, são priorizadas
ações concretas e resultados atingidos para estabelecimento de mérito e as avaliações
tendenciosas, providas de sentimentos e traços de personalidade são postas de lado com
práticas como Comitês de Calibragem.
Conforme Siqueira (2002), a avaliação de desempenho deve ser sempre uma análise
crítica sobre a lacuna existente entre a expectativa de desempenho, seja da organização ou do
indivíduo, e o seu real desempenho, realizada a partir de critérios e orientação para o mérito,
disseminados e entendidos pelo público envolvido. Tendo visto este conceito, podemos
concluir que é de fato o que a empresa-estudo se compromete a fazer, tendo no ciclo de
desenvolvimento a etapa de PDD. Novamente, o objetivo desta é analisar sistematicamente o
desempenho do profissional, além de identificar as necessidades de desenvolvimento e o seu
potencial a longo prazo. É a partir dos resultados dessa etapa que todas as decisões
meritocráticas na Yara são tomadas. Outra questão que reforça a afirmação da Yara ser uma
empresa meritocrática é a autoavaliação de performance, realizada para nivelas as
34
expectativas de desempenho da organização e indivíduo e de haver comitê de calibragem,
composto por pessoas que também não trabalham com o indivíduo em questão.

4.2 INDICADORES DE AÇÕES DE INCENTIVOS E RECOMPENSAS DA YARA

BRASIL S.A.
Nesta seção são apresentados e discutidos os resultados que atendem o segundo
objetivo específico do presente estudo: identificar os indicadores de ações de incentivos e
recompensas da Yara Brasil S.A.
As práticas de incentivo à meritocracia, abordadas no tópico anterior, levam ao
questionamento dos indicadores de performance, os quais podem auxiliar na tomada de
decisão dos gestores, além de avaliar se os resultados obtidos convergem com a proposta da
estratégia da empresa.
Dessa forma, foram analisados os dados da Yara Brasil, avaliando o banco de dados
de cada colaborador e ação de incentivo e recompensa baseados na performance dos mesmos.
Com isto, foram definidos dois indicadores que servem como comparativo para avaliar o
resultado das questões abordadas anteriormente, são eles qualidade da tomada de decisão e
alocação de recursos financeiros com base na performance.

4.2.1 QUALIDADE DA TOMADA DE DECISÃO

Milkovich e Boudreau (2000) traduzem a avaliação de desempenho como sendo um

processo que busca mensurar o desempenho do funcionário. Dessa forma, com os dados
documentados e armazenados da organização é possível analisar e identificar as ações
tomadas nos anos anteriores e se estão de acordo com o discurso da empresa e o que a
literatura estabelece.
O primeiro indicador proposto cruza os dados de performance e mérito, comparando
os resultados das ações tomadas nos anos de 2016 e 2017. As lacunas de Avaliação de
Performance e Mérito mostram a coerência da tomada de decisão da empresa. Conforme
dissertado anteriormente, a avaliação de performance passar por uma escala likert de 1 a 9,
abrangendo as competências esperadas em cada nível hierárquico da organização. Sendo
assim, performance resultante no número 1 é abaixo das expectativas, sendo a menor possível
na escala. Já o número 9, representa o nível mais alto na avaliação de performance.

35
 O segundo eixo mede a porcentagem de pessoas que tiveram mérito (promoção e/ou
aumento salarial) ou demérito (demoção ou rescisão), vide gráfico 2 a seguir. As cores
utilizadas foram vermelhas e verdes, a fim de sinalizar uma movimentação negativa ou
positiva. Além disso, o comparativo anual foi tracejado em linhas pontilhadas, a fim de se
analisar e comparar o padrão de decisão dos respectivos anos de 2016 e 2017.

Gráfico 2 – Qualidade da Tomada de Decisão

Fonte: Cruzamento das informações do Banco de Dados realizado pela autora.

Como resultado, podemos dizer que a tomada de decisão da Yara está coerente com o
que é dito em sua gestão meritocrática, pois como é possível observar no gráfico 2, na linha
vermelha (consequências negativas), colaboradores com performance de 1 a 5 têm
consequências relacionadas a demoções, rescisões ou movimentações horizontais, e
colaboradores a partir de 5 até a nota 9 tendem a não ter este tipo de consequência. Já na linha
verde, nota-se que colaboradores com performance de 1 a 5 não têm, em geral, consequências
positivas, enquanto as notas de 5 a 9 possuem ações como promoções e aumentos salariais.
Outro fator que pode ser notado neste gráfico é o comparativo entre os anos de 2016 e
2017, uma vez que se sobrepões em grande parte da análise, alguns pontos se sobressaem,

36
como por exemplo, mais tomadas de decisões negativas no ano de 2017, e mais tomadas de
decisões positivas em 2016.
Bohmerwal (1996) afirma que o objetivo de avaliar os colaboradores que tem por
finalidade atingir um ou mais objetivos da organização, como por exemplo, ações de
treinamentos, reconhecimento (por meio de promoções ou feedbacks) e produtividade. Dessa
forma, podemos verificar que, conforme o indicador de qualidade da decisão tomada, a Yara
Brasil está sendo coerente em sua gestão meritocrática, ou seja, as práticas de incentivo e
recompensa estão diretamente relacionadas com o resultado da avaliação de performance dos
colaboradores. As ações de reconhecimento foram apresentadas na seção anterior,
envolvendo as práticas de gestão meritocrática da empresa-estudo.

4.2.2 ALOCAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS COM BASE

NA PERFORMANCE

O segundo indicador se relaciona à alocação de recursos financeiros de acordo com a

performance dos colaboradores, expressando a qualidade da remuneração fixa, de acordo
com as faixas salarias utilizadas pela empresa.
A Yara utiliza a média salarial do mercado como curva de referência para a
elaboração da estrutura salarial da empresa. Dessa forma, a estratégia de utilizar a faixa 80%,
100% e 120% se adequa com as níveis de performance também utilizados.
Enfatizando que o desempenho é um fator determinante para se estabelecer a
meritocracia, Barbosa (1999) afirma que ainda há uma ampla dificuldade de se efetivar os
critérios de forma igualitária para avaliar o desempenho e decidir, em função do resultado, o
tipo de recompensa ou reconhecimento do empregado. Na tentativa de evitar situações
injustas, algumas organizações ainda utilizam o método da escolha forçada. Esse método
parte do princípio de que os desempenhos se diferenciam para pior ou para melhor em
relação ao padrão requerido pela organização (LOPES, 2009). A partir de parâmetros, os
avaliadores identificam 20% de pessoas que superam o padrão, 70% daquelas consideradas
vitais para manter o negócio e 10% que não atendem, formando, assim, a chamada curva de
desempenho. O mérito e as demais consequências são decididos em função dessa
classificação. O autor concorda que sempre haverá desempenhos diferentes, mas alerta para
as distorções em função dos traços da cultura e para a desmotivação das pessoas quanto às
equipes de alta performance.

37
 Analisando este conceito, podemos identificar que a Yara Brasil possui entre critério
como base para definição de recompensas financeiras baseadas em performance. O gráfico 3
a seguir ilustra os resultados de avaliação para classificar a performance e potencial dos
colaboradores, colocando-os em uma curva forçada para encaixá-los no 9-box.

Gráfico 3 – Curva forçada para classificar desempenho

Fonte: Material de Apoio para Líderes da Yara Brasil

Pontes (2000, p. 271), afirma que normalmente utiliza-se a média salarial do mercado
como curva de referência para a elaboração da estrutura salarial da empresa. Mas deve ser
levada em conta que essa é uma decisão política e deve considerar a situação da empresa no
mercado e quais os custos decorrentes dessa tomada de decisão. Além disso, afirma ainda que
as empresas que mantiverem os seus salários abaixo da média do mercado terão dificuldade
em reter os profissionais mais qualificados. Já as empresas que mantiverem seus salários
acima da média do mercado têm uma política salarial mais agressiva e maior facilidade para
manter seus profissionais mais talentosos. Este conceito novamente pode ser observado na
estrutura salarial e de cargos da empresa, a qual cruza dados de performance e potencial,
estabelecendo que pessoas com maior nivel de performance recebem em uma faixa acima do
mercado, ou seja, entre 120% e 100%. Pessoas com media performance estão na faixa 80% a
100% e baixa performance abaixo de 80%.
38
 De acordo com a análise no banco de dados, cruzando os dados de performance,
remuneração e e faixa salarial, a qualidade da remuneração fixa da Yara Brasil em Janeiro e
Dezembro de 2017 pode ser observado no dashboard, gráfico 3 a seguir. O resultado de
coerência, posto na lateral esquerda ilustra a porcentagem de colaboradores que tiverem
mérito ou demerito salarial no periodo. Este dado é analisado no eixo vertical com a faixa
salarial e na horizontal com a performance avaliada no período. Sendo assim, os
colaboradores são alocados em uma curva forçada de performance, ranking de 1 a 9, ilustrado
em um 9-box que possibilita à alta gestão visualizar onde cada nível de performance e faixa
salarial se encontram.

Comparando com o resultado obtido em Dezembro de 2017, podemos observer que a

procentagem da qualidade de remuneracão fixa aumentou, de 62% para 66%. Isto significa
que ao longo do ano de 2017, a tomada de decisão referente à remuneração se baseou mais no
quesito performance, utilizando do fator financeiro para recompensa após o término do ciclo
do PDD.

Gráfico 3 – Qualidade da Remuneração Fixa

Fonte: Elaborado pela autora a partir da análise do banco de dados

Além disso, a população utilizada neste estudo em Janeiro era de 1117 colaboradores,
enquanto a de Dezembro 1290. É importante salientar que colaboradores com até um ano de
39
contratação, por ainda não terem passado pelo ciclo completo da gestão de talentos e
avaliação de performance, não são avaliados neste indicador, contemplando a porcentagem
de pessoas à direita do quadro comparativo.
Neste Gráfico 3 podemos analisar a totalidade de colaboradores, dentre os cargos de
analista, especialista, coordenador e gerentes, que possuem baixa performance, representada
pelo ponto no eixo horizontal (1-3) e alta performance, ponto (7-9). Assim, como visto por
Barbosa (1999), esta porcentagem totaliza cerca de 20% da organização, enquanto os demais
70% compõe as boas performances e salários na faixa de 100%, possibilitando uma gestão
sólida e o equilíbrio da organização.
A metodologia 9 box é utilizada para a fim de destacar os talentos-chave da
organização, que por consequência são recompensados com remuneração acima de 100% da
faixa. Enquanto os colaboradores com baixa performance se encontram no eixo baixo à
esquerda, com remuneração na faixa 80%-100%.

4.2.2.1 9- Box

Assim como Carrara (2013), que menciona que as publicações sobre essa ferramenta
recomendam o seu uso, mas não apresentam fundamentação teórica e conceitual consistentes,
percebeu-se, na busca realizada na literatura para fins deste estudo, que existem poucas
referências sobre essa ferramenta. Charam, Drotter, Droteer e Noel (2009) aludem à
utilização da matriz nine box na General Eletric como ferramenta para mensurar o
desempenho atual dos executivos em relação ao potencial futuro. A ferramenta é composta de
um eixo vertical, que avalia o comportamento apresentado no trabalho ou potencial para
exercer novas funções e um eixo horizontal, que avalia a entrega dos resultados. São nove
possibilidades de classificação dos empregados, no nível baixo, médio ou alto.
Carrara (2013) acrescenta que é prevista a formação de comitês de desenvolvimento
de pessoas, com a finalidade de reduzir a subjetividade no processo de avaliação para
definição do 9-box. Assim como já apresentado anteriormente, este mesmo conceito é
aplicado na prática pela empresa-estudo. E estes comitês indicam o quadrante em que o
profissional deverá ser enquadrado, conforme parâmetros previamente estabelecidos pela
organização. Os empregados avaliados nas posições 1, 2 ou 3 da matriz podem representar
diferencial para a organização; empregados avaliados nas posições 4, 5 e 6 são considerados
os mantenedores da empresa; e os enquadrados nas posições 7, 8 ou 9 devem ser
desenvolvidos para viabilizar mudança de posição ou serem desligados após análise de cada
40
situação (Carrara, 2013). Diferentemente desse parâmetro apresentado, a Yara inverteu as
escalas, sendo 1, 2 ou 3 da matriz profissionais a serem desenvolvidos e 7, 8 ou 9
representam diferencial para a organização.

Gráfico 4 – Quadro 9-box

Fonte: Material de Apoio dos Líderes da Yara Brasil

Leme (2014) preleciona que uma vantagem dessa ferramenta é permitir a visualização
da avaliação do desempenho dos empregados de forma clara, simples e objetiva, além de
possibilitar melhor entendimento do feedback, contribuindo, assim, para o desenvolvimento
das pessoas. O autor propõe a interpretação de cada box da matriz, sugerindo ações conforme
a classificação obtida pelo empregado: desenvolver na função, acompanhamento/substituição,
identificação de fatores que geram determinada situação e talentos que podem ser preparados
para assumirem novas funções. Dessa forma, novamente, a Yara coloca em prática o conceito
a medida que utiliza a ferramenta para avaliar a tomada de decisão e também a recompensa
financeira.

41
 4.3 SUGESTÕES DO ESTUDO
Por fim, nesta seção apresenta-se a partir da análise dos resultados obtidos de
sugestões para aumentar a correlação entre os indicadores de incentivos e recompensas e a
gestão meritocrática, atendendo o terceiro objetivo específico para este estudo.
Após identificar e analisar as práticas e indicadores de performance e consequências
da Yara Brasil, pode-se verificar um eixo importante que não foi abordado, a opinião do
colaborador. De acordo com Barbosa (1999), o processo está sujeito a divergências e
desconfianças quanto à interpretação dos avaliadores sobre as habilidades e esforços, quanto
aos critérios e métricas estabelecidos e quanto à igualdade de oportunidades, visto que existe
inúmeros casos de insatisfações referentes a avaliação de performance e às práticas que
envolvem a aplicação da meritocracia. Dessa forma, após ciclo de Performance e
Desenvolvimento, das avaliações, comitês de carreira e definição de méritos, a área de
Recursos Humanos volta a desempenhar o ciclo sem avaliar com os colaboradores a
percepção de valor e satisfação relativa ao programa.
Segundo Lopes (2009), no Brasil predominam processos de avaliação de desempenho
tendenciosos, que priorizam os sentimentos e traços da personalidade em detrimento das
ações concretas e resultados entregues. Foi possível analisar anteriormente os conceitos e
dados que a empresa-estudo se baseia para obter uma tomada de decisão meritocrática,
entretanto novamente, é preciso avaliar a percepção do colaborador sobre esses pontos para
se ter retorno sobre todos os âmbitos abordados do programa. Assim, uma pesquisa
qualitativa após o término do programa poderia abrir um canal de comunicação com os
colaboradores para que o entendimento do programa e os resultados alcançados sejam
maximizados.

42
 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente capítulo tem como objetivo apresentar algumas considerações acerca dos
resultados alcançados a partir da pesquisa no banco de dados utilizado e da retomada dos
objetivos propostos no início da dissertação. Além disso, procurar-se-á realizar uma breve
reflexão acerca das limitações da pesquisa, bem como de possíveis melhorias no caso de
próximas pesquisas a serem realizadas na mesma corrente de estudo.

5.1 RESULTADOS OBTIDOS

Em relação a problemática de pesquisa a qual o trabalho se dedicou a analisar, foi

definido o seguinte objetivo de pesquisa: Identificar a relação entre os indicadores de
incentivos e recompensas e a gestão meritocrática da Yara Brasil Fertilizantes S.A.”.
Assim, foram mapeadas as práticas existentes, englobando o ciclo de performance e
desenvolvimento, que analisa e avalia os colaboradores em suas contribuições e gera práticas
como Pagamento de PPR, Programa de formação e de idiomas, Revisão salarial e
Movimentações de carreira. Além disso, o banco de dados com registros da tomada de
decisão possibilitou realizar uma comparação entre os anos de 2016 e 2017 e identificar os
méritos e deméritos de acordo com a avaliação realizada, além de possibilitar uma análise no
9-box da remuneração por faixas, também de acordo com a performance do colaborador.
Dessa forma, foram identificados diversos processos e ações que se baseiam na teoria,
conforme analisado no capítulo anterior, a fim de promover dados e métricas para uma
avaliação justa e com critérios universais, e ainda assim, como os indicadores de qualidade de
remuneração distantes de 100%.
Analisando o resultado, um fator importante não é considerado em nenhum momento do
ciclo de performance: a opinião do colaborador. Sendo assim, foi proposto uma ação que
consiste em uma pesquisa de engajamento ao final do programa para avaliar a percepção de
valor e também satisfação dos colaboradores. Desta forma, sugestões e ajustes podem ser
implementados no ciclo seguinte, garantindo maior resultado e alinhamento entre
organização e colaborador.

43
 5.2 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS E CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO

As implicações para a Academia podem ser identificadas como proposta de quantificar

questões consideradas subjetivas na área de recursos humanos, tendo métricas que avaliam o
quanto a pratica meritocrática é executada. Além disso, foi possível identificar que não há
vasta literatura sobre incentivos de performance alinhados com performance e potencial.

Com relação às implicações práticas para a organização pesquisada, pode-se concluir que
a empresa possui práticas que se baseiam na literatura de avaliação de performance utilizando
critérios claros e justos, porém ainda há um caminho a se seguir. Avaliando o segundo
indicador, a qualidade de remuneração em Dezembro de 2017 foi melhor que Janeiro do
mesmo ano, com 68% de coerência entre a performance e faixa salarial. Sendo assim, isto
significa dar mérito para os colaboradores com alta performance e demérito para os que estão
no lado oposto ao gráfico, entretanto este indicador demonstra o potencial de melhora que a
empresa ainda pode alcançar, já que a diferença para os 100% ainda é grande. Além disso, os
indicadores podem ser utilizados como dashboards para auxiliar na tomada de decisão dos
líderes, investigando as causas e encontrando soluções para essas questões.

5.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO

Quanto às limitações do estudo, o principal fator se relaciona aos liderados não terem
sido pesquisados neste estudo. Dessa forma, somente os dados e percepções da alta liderança
e area de Recursos Humanos são levados em consideração para estabelecimento de metas,
méritos e deméritos. Assim, esta limitação gera uma sugestão para futuros estudos, a fim de
tornar o programa mais completo e democrático.

5.4 SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS

Como sugestão para futuros estudos, a avaliação de quanto esses indicadores que
medem as práticas resultam numa melhor percepção das pessoas com relação à meritocracia
pode ser aplicado ao final do ciclo de performance e desenvolvimento. Juntamente a isso,
44
pesquisas de engajamento e clima que avaliam o quanto as pessoas percebem as praticas e
iniciativas da empresa são importantes, não somente falando sobre meritocracia, porém
também abordando questões como carreira e feedbacks gerais. Após realizar tais pesquisas,
cruzar esses resultados com os indicadores das práticas apresentados nos capítulos anteriores.

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