Association Win4Youth République du Congo

Better studies – Better work Unité*Travail*Progrès

for Better life ******
******
115 Avenue Felix EBOUE
Tél : 06 600 35 77 / 05 557 49 08
Brazzaville-CONGO
******

Gestion des Ressources Humaines

« SUPPORT DE COURS »

La Réussite est au bout des efforts

 Avant - Propos
Ce cours à plusieurs niveaux s'adresse en particulier à des apprenants voulant
mieux connaître le Principe Gestion des Ressources Humaines.
Le Win4Youth prépare des élites destinées à étudier des domaines d’activités
très spécifiques tels que le recrutement qui a une incidence notable sur
l’emploi, la qualité de service et sur la performance de l’entreprise,
l’évaluation qui, complétée par la régulation a un fort impact sur la qualité,
la rémunération qui satisfait une part de la motivation pour l’emploi, et la
formation qui constitue un levier important de motivation, qualité,
organisation et intérêt au travail.
Il participe aussi à la formation des gérants de société. En outre, il fournit son
assistance pour l´amélioration des méthodes d’apprentissage en Gestion des
Ressources Humaines.
Attention ! Le simple fait de lire le présent document vous donne le droit de
l’offrir en cadeau, à vos connaissances et ami(e)s en leur demandant de
contacter le Win4Youth ou de composer le numéro suivant :
(00 242) 06 600 35 77 / 05 557 49 08.

Vous devez cependant respecter ces conditions pour éviter une poursuite
judiciaire ou une convocation auprès des Officiers de la Force de l’ordre :

 Ne pas l'utiliser de façon commerciale ;

 Ne pas faire de spam ;
 Ne pas l’intégrer à une chaîne de produits ;
 Ne pas le modifier.
 Ne pas le photocopier
Ecrit par
Simplice MIAMISSA

Chargé de cours de Gestion des Ressources

Humaines.
 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1. Définition :
P. Roussel en donne la définition suivante : « La Gestion des Ressources
Humaines est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité
collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la
mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la Gestion des Ressources
Humaines aura pour mission de conduire le développement des Ressources
Humaines en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La Gestion
des Ressources Humaines définit les stratégies et les moyens en Ressources
Humaines, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de
soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les
objectifs de l’entreprise. »

1.1. L’évolution de la fonction

1.1.1. De la fonction Personnel à la fonction RH

Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se
rationalise. D’une force de travail disséminée et pluriactive, le passage se
réalise vers une main d’œuvre qui se sédentarise dans les villes et n’exerce
plus qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le développement des premières
grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemin de fer (138000
employés en 1869). La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une
rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
La Fin 19ème jusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction,
là encore les grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un
rôle significatif. D’effectifs importants, la rationalisation de la production
(avant les travaux de Taylor à cette époque) est sous l’influence des
ingénieurs (cf. « La logique de l’honneur » de P. d’Iribarne) et voit l’apparition
des premiers éléments qui structurent la vie salariale.
 Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.
 Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.

1
  En 1910 apparaît le code du travail.
 En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.
A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de
paternalisme (ex : Schneider au Creusot)
Les premières activités du service du personnel sont :
 le recrutement ;
 l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche
d’harmonisation :
 centralisation du recrutement ;
 harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
 prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de
brutalité dans la gestion des hommes).
Pendant les trente glorieuses :
Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du
personnel sous l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de
l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l’organisation
bureaucratique.
A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui
met l’accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et
la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des
relations humaines dans l’entreprise.

Selon Weiss et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment

par :
 une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur
mode de gestion, négociation avec les syndicats,
 une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des
techniques bien définies et ordonnées,
 une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec
la stratégie de l’entreprise.

2
Depuis les années 1970 :

De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le

glissement de la fonction personnel qui s’apparente à une approche
administrative des RH, vers la G.R.H. et le management des R.H.

Approches des RH
Gestion du personnel GRH
(J. Igalens, 1991)
L’homme est une
L’homme est un coût qu’il
Assomption principale ressource qu’il faut
faut minimiser
développer
Sert à adapter l’homme à
Formation son poste de travail C’est un investissement

Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de l’efficacité Machine, organisation et

productive Machine et organisation qualité des RH
Argent, progression de
Argent et progression de
Source de la motivation carrière et nature du travail
carrière
confié
Résistance au changement
Face au changement C’est l’homme qu’on La RH est flexible
change

La G.R.H. comparée à l’administration du personnel

Administration du
Gestion de la main d’œuvre GRH
personnel
Conception de la main
d’œuvre Personnel substituable Actif spécifique

Mode d’action Réaction Anticipation

Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique

Statut du responsable de la
Chef du personnel DRH du membre de direction
fonction
Dans L. Cadin et al., « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de
théorie » (2002, p.11)

3
D’après Weiss et col. (1999)
Modèle 1 : Adaptation passive et Modèle 2 : Activation et mobilisation
défensive des personnels (1975-1985) d’un marché interne des RH
(1985-2000)
Management idéologique :
 1 Discours idéologique,
 Flexibilité quantitative externe du  2 Recherche d’une implication
travail intense des personnes qui doivent
 Logique de CT ; tout donner à leur entreprise
 Gestion quantitative des Courant affaibli par sa concomitance
sureffectifs (mesure d’âge) ; avec les plans sociaux
 Intervention de l’Etat ;
 Négligence des ressources Modernisation socio-productive :
humaines internes ;  Recherche de flexibilité interne
 Gestion du personnel concentrée qualitative ;
sur les restructurations ;  2 Gestion anticipée des compétences
 Emploi considéré comme une  3 Approche proactive ;
variable d’ajustement (emploi  4 Modèle de l’organisation
atypique, externalisation). qualifiante ;
 5 Personnel envisagé comme un
investissement, une ressource.

1.2. La fonction des années 2000

1.2.1. Des missions spécifiques
D’après Peretti (1998, p.34)

Mettre en œuvre la Orientation sur le

stratégie futur, la stratégie

Favoriser le
changement

Focalisation sur les Motiver,

processus impliquer les Focalisation sur
salariés les personnes
Administrer
efficacement
Orientation sur le
présent

4
Administrer efficacement :
Correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée de la
fonction RH et une responsabilisation de la ligne hiérarchique. Ainsi, des
activités de GRH sont parties intégrantes de certaines fonctions (chef de
chantier, chef d’équipe…).

Développer la motivation et l’implication des salariés :

Les définitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes. La
motivation peut être définie comme le processus qui gouverne l’engagement
dans une action en déclenchant, donnant la direction, l’intensité et la
persistance à un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels
que l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance…
« Réserve d'énergie », la motivation naît de l’enregistrement et de la
régulation de nombreux paramètres qui permettent à l’individu :
 de s’adapter et comprendre l’environnement et les situations données ;
 de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec
l'intensité souhaitée ;
 d’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu'à son terme.

Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se

développent en raison de l’essoufflement du modèle du contrôle et en rapport
avec un environnement de plus en plus concurrentiel.
L’atteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des
subordonnés (et non par l’intimidation…). Se développent de nouveaux
modèles de GRH, notamment celui proposé par Lawler (1988), de haute
implication qui repose sur le partenariat et la mobilisation des employés :
participation et mobilisation.
Il convient de connaître les attentes des salariés considérés comme des
clients, notamment en matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement,
d’écoute, d’éthique et y répondre selon une logique de réciprocité pour
favoriser les attitudes et comportements souhaités.
Les moyens d’action sont les suivants :
 Variété des tâches,

5
  Partage du pouvoir,
 Promotion,
 Rémunération,
 Participation,
 Formation…

Favoriser le changement :
Il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la
formation et à certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles
modalités de travail ou la rémunération.

Mettre en œuvre la stratégie :

Bélanger dans Petit... et al. « Gestion stratégique et opérationnelle des
ressources humaines ». (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 pages), page 21
propose cette définition de la stratégie : « Processus de formulation et de mise
en œuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une
entreprise et de réaliser sa mission dans un environnement difficilement
prévisible et concurrentiel ».
Le D.R.H. doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise, doit
veiller à la prise en compte en amont des conséquences R.H. des décisions
prises.
Le D.R.H. doit veiller à la cohérence de la stratégie R.H. avec celle de
l’entreprise et à la cohérence des différentes pratiques de G.R.H. entre elles
de manière à accompagner efficacement la stratégie définie au sommet
stratégique.

Une approche contingente de la fonction

Théorie de la contingence : chaque milieu de travail a des caractéristiques
propres qui commandent les décisions et les pratiques.
L’évocation des principales raisons qui ont conduit à une évolution de la
G.R.H. au cours du 20ème siècle, met en évidence l’influence de facteurs
internes mais aussi externes à l’entreprise. Ainsi, comprendre l’évolution de

6
la G.R.H. mais aussi façonner une politique de G.R.H. et la mettre en œuvre
ne peut se faire sans tenir compte de tous ces facteurs.
Cette perception est à rapprocher de l’approche systémique de la
G.R.H.: la fonction « personnel », devenue G.R.H., ne correspond plus un
nombre d’activités disparates sans référence à une vision d’ensemble. Les
composantes de l’environnement sont prises en compte car elles ont une
influence sur les ressources consacrées à la G.R.H. et les objectifs
poursuivis.
La G.R.H. est un sous-système du système organisation : elle doit donc avoir
des objectifs cohérents avec ceux du système global. Enfin, la G.R.H. est
influencée par chacun des autres sous-systèmes qui composent
l’organisation. L’approche systémique nécessite une définition des objectifs à
atteindre pour assurer une meilleure adaptation et permettre l’évaluation.

1.2.3. Une approche Client-Fournisseur

La G.R.H. travaille pour quatre catégories de clients :
 le dirigeant,
 les actionnaires,
 les salariés,
 les organisations syndicales.
Ces clients ont des attentes spécifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que
la G.R.H. soit considérée comme performante et créatrice de valeur.

2. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss12

et al.)

2.1. Une fonction stratégique

On assiste depuis les années 1980 à une transformation des pratiques de
G.R.H. : « les modèles les plus récents (…) tentent de réunir diverses activités
choisies en fonction de l’obtention de résultats et qu’ils les intègrent dans un
ensemble orienté de façon prospective vers les besoins de l’organisation »13

7
Définitions :
Stratégie : art de conduire des opérations militaires donc faire des choix en
tenant compte de ce qui peut influencer la victoire ou la défaite.
Dans l’organisation : « processus de formulation et de mise en œuvre des
moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de
réaliser sa mission, dans un environnement difficilement prévisible et
fortement concurrentiel ».
Selon Mintzberg (1987), la stratégie est essentielle pour l’organisation. C’est
elle qui lui donne une direction, assure la coordination des activités et peut
permettre efficacité et efficience.
La gestion stratégique présente quatre étapes : le diagnostic, la formulation
de la stratégie (buts à atteindre), la mise en œuvre, et l’évaluation.
Tactique : composante de la stratégie, art de mener une bataille particulière.
Au niveau de la G.R.H., la gestion stratégique implique des liens étroits entre
les stratégies de l’entreprise et les pratiques de G.R.H. Ceci nécessite que les
professionnels de la G.R.H. (notamment le responsable de la formation)
soient fortement impliqués dans la définition des stratégies de l’entreprise
(indicateur : appartenance du D.R.H. au comité de direction ou pilotage des
problématiques stratégiques de la fonction, les relations entre D.G. et
D.R.H.).

2.2. Décentralisation et internationalisation

La tendance à la contraction du service R.H. organise un nombre réduit

d’experts autour du noyau central composé du D.R.H. Ceci entraîne une
focalisation sur l’aspect stratégique de la fonction.
Une partie de la fonction est décentralisée auprès des dirigeants des
filiales et des managers de proximité.
Le rôle des cadres hiérarchiques se développe.
Qu’est-ce qu’un cadre ? Il s’agit d’une personne qui supervise au moins le
travail d’une autre.
Les cadres hiérarchiques quant à eux, ont des rôles importants en matière
de G.R.H., d’abord parce que la qualité de la G.R.H. perçue par les employés

8
repose sur la qualité des relations avec le cadre de proximité (cadre
immédiatement en rapport avec l’agent).
Le cadre hiérarchique doit chercher à :
 établir des relations efficaces, respectueuses et équitables ;
 assurer la supervision des employés, particulièrement dans le cas des
P.M.E. où la fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des
résultats de son équipe, de l’organisation du travail, de la sélection des
employés, de l’évaluation de leur rendement et de la détermination de
leur augmentation de salaire).
Le rôle des cadres en matière de G.R.H. devrait s’accentuer dans l’avenir car
les dirigeants accordent plus d’importance aux ressources humaines et
incitent les cadres à s’engager dans des activités qui relèvent
traditionnellement des professionnels de la G.R.H.
Il peut être envisagé une décentralisation de la G.R.H. poussée à l’extrême
dans les groupes de travail autonomes ou semi autonomes où, à tour de rôle
les employés réalisent des activités de G.R.H.
La forme la plus poussée de la décentralisation est actuellement
l’internationalisation.

L’Internationalisation des entreprises les oblige à mettre en œuvres des

politiques et des pratiques cohérentes au niveau international telles que les
plans d’actionnariat, les salariés mondiaux, une politique harmonisée de
rémunération variable, les intranets mondent…

2.3. Informatisation
Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de G.R.H. Les
systèmes d’information (S.I.) permettent un stockage de données sur le
personnel facilitant la diffusion des informations aux personnes habilitées et
concernées par les problématiques de G.R.H., en temps et au moment
opportun (managers de proximité et salariés lui-même qui peut saisir des
informations et piloter sa carrière). Ceci libère les responsables R.H. des
activités administratives (souvent décentralisées).
L’informatisation contribue à :

9
  augmenter la productivité ;
 l’amélioration du service ;
 développer la qualité des décisions R.H. ;
 partage de la fonction entre D.R.H. et hiérarchie ;
 anticipation.
Selon Peretti, les systèmes d’information des ressources humaines
(SIRH) sont utilisés dans :
 la gestion de la paie,
 la gestion administrative du personnel,
 la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le
paiement des formations, le bilan formation, la rémunération, la gestion
des carrières, des effectifs et des postes, la gestion de la présence et de
l’absentéisme, le bilan social individuel, le bilan social de l’entreprise,
gestion prévisionnelle des carrières, etc.
L’informatisation participe significativement à l’évolution de la G.R.H. Elle
contribue au partage de la fonction, à la personnalisation et à
l’individualisation des pratiques de G.R.H.
L’intranet facilite la communication et la transmission des informations. A
titre d’exemple nous pouvons citer l’état des présences au travail,
l’absentéisme, la gestion des congés et des sessions de formation…
Les progiciel qui sont des logiciels pro actifs permettant d’enregistrer des
informations, de les capter et de les mobiliser de manière à fournir un
résultat construit en termes de G.R.H. tel que la gestion paie ou du
personnel…
Systèmes experts : en fonction de données collectées puis fournies à ces
logiciels, le système élabore des réponses en simulant le raisonnement d’un
expert.

2.4. La responsabilité sociale et environnementale (R.S.E.)

Influence des actionnaires sur les pratiques des entreprises, notamment en
matière sociale (conditions de travail…exemple d’entreprises boycottées sous
l’influence des actionnaires), de communication boursière (fonds éthique) et
d’environnement. La responsabilité sociale et environnementale ou

10
responsabilité sociale des entreprises (R.S.E.) est un concept dans lequel
les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et
économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs
parties prenantes qui peuvent être les actionnaires, le personnel de
l’entreprise, les instances représentatives du personnel, les partenaires ou
concurrents …
La responsabilité sociale résulte de l’évolution des pratiques de travail et,
conséquemment, d'une meilleure prise en compte des impacts
environnementaux et sociaux des activités des entreprises.
La R.S.E. peut être à l’origine, pour l'entreprise, des concepts de
développement durable, qui intègrent les trois piliers environnementaux,
sociaux, et économiques.
A titre d’exemple, la qualité globale des filières d'approvisionnement, de la
sous-traitance, le bien-être des salariés, l'empreinte écologique de
l'entreprise... en sont l’expression.
L'exercice de la R.S.E. demande une bonne perception de l'environnement de
l'entreprise, ainsi que le respect de l'équilibre des intérêts des parties
prenantes.
Le lien entre la visée macroéconomique et la satisfaction des parties
prenantes de l'entreprise est toutefois assez complexe, d'autant que le
développement durable ne dépend pas exclusivement des entreprises mais
de l'ensemble des agents économiques.
La R.S.E. tend à définir les responsabilités des entreprises vis-à-vis de ses
parties prenantes, dans la philosophie « agir local, penser global » selon la
pensée de René Dubos. Il s'agit donc d'intégrer le contexte mondial et local
dans la réflexion stratégique.

11
3. Les autres activités de la fonction « personnel » du
management des RH

L’administration du personnel qui recouvre :

 l’application des dispositions légales, conventionnelles et
réglementaires et les mesures qui accompagnent la mise en oeuvre des
décisions R.H. ;
 l’administration courante (enregistrement et suivi des données
individuelles) ;
 la tenue des documents imposés par la réglementation ;
 l’application des dispositions légales et réglementaires ;
 la relation avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection
du travail ;
 le développement des outils informatiques de la fonction ;
 l’administration des rémunérations ;
 le calcul des charges sociales ;
 le calcul et répartition des avantages sociaux.

La gestion des RH et des coûts inclut :

 la prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs ;
 le recrutement ;
 l’évaluation des emplois/postes ;
 l’évaluation des personnes ;
 les promotions et mutations ;
 le suivi des rémunérations ;
 la budgétisation des coûts de personnel ;
 la recherche d’allègement des coûts.

La formation : domaine sui connaît un développement très important

depuis les années 1970 (1er texte sur la formation). L’investissement en
formation est une préoccupation majeure des entreprises.

12
Le développement social :
 reconfiguration de l’organisation du travail,
 définition des postes et gestion des compétences,
 adaptation aux nouvelles technologies,
 projet d’entreprise,
 cercle de qualité,
 intéressement…

L’informatique et la communication : définition d’une politique

d’information cohérente avec ses objectifs et ses choix. Utilisation de la voie
hiérarchique pour diffuser les informations…l’encadrement doit donc être
sensibilisé et formé.
L’amélioration des conditions de travail : responsable des R.H. a un rôle
défini par les textes qui orientent son action auprès du comité d’entreprise et
du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (C.H.S.C.T.).
Les relations sociales : soient les relations à titre individuel avec les
instances représentatives des salariés, les syndicats, ou plus largement,
conduite des négociations collectives.
Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel : le D.R.H. partage
ses attributions entre 4 domaines (procédures et méthodes de gestion du
personnel, traitement des cas individuels, solution des problèmes collectifs)
Les relations externes : relations avec inspection du travail, sécurité
sociale, conseil des Prud’hommes et avocats, police, enseignement…

13
 Chapitre I. RECRUTEMENT ET INTEGRATION

Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison

notamment de la démographie et de la raréfaction de certains profils de
spécialistes ou d’experts.
L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès
social et économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel
d’encadrement, du service des R.H. et de l’individu lui-même au sein de
l’organisation.
La question de la rétention est importante, les jeunes étant plus sensible à
l’équilibrage vie
professionnelle/vie privée ou occupant de plus en plus souvent des postes
sans lien avec leur qualification qu’ils quittent dès que le marché de l’emploi
est plus favorable à leurs aspirations.
L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les
bonnes décisions en matière de sélection est un facteur de réussite dans un
environnement compétitif.
Le recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur. Il est un outil de
sélection et, conséquemment, facteur de marginalisation des individus.
Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment
de l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus
RH tels que l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de
fidéliser les collaborateurs.
Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le
recrutement, il existe des échecs.
L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement
nous rappelle les difficultés liées à cette procédure mais nous renvoie aussi
aux préoccupations premières de l’entreprise, vivre et être performante dans
un univers fortement concurrentiel.

14
Les différentes phases d’un recrutement sont les suivantes :
 la définition de poste,
 la définition de profil,
 l’identification des sources de recrutement,
 la mise en place des moyens de recrutement,
 la campagne de recrutement,
 la sélection,
 la décision d’embauche,
 l’intégration
Afin d’entrer dans cette phase active, il est nécessaire de mobiliser
l’encadrement concerné par le recrutement. C'est-à-dire le manager qui a fait
part de son besoin en personnel.

Le rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme suit,

d’après St Onge et al. :
 identification des besoins,
 participation aux entrevues de sélection,
 décision d’embauche de tel ou tel candidat,
 accueil des nouveaux employés,
 intégration des nouveaux employés dans les équipes de travail.
Les processus de recrutement sont soulignés dans l’ouvrage de J.M Peretti,
Gestion des ressources humaines en 1998, p.197

1. La préparation du recrutement
1.1. Les besoins de personnels
L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de
proximité en raison d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin.
Elle répond au besoin d’adéquation quantitative et qualitative entre les
hommes et les emplois (Peretti, p.168).

15
L’adaptation quantitative répond principalement à des problématiques de
fluctuations souvent cycliques de l’activité de l’entreprise. On recourt alors à
des pratiques de flexibilité quantitative du travail.
L’adaptation qualitative répond aux besoins de compétences prévisionnelles
de l’entreprise considérant les évolutions des technologies, les modes
d’organisations, les attentes des consommateurs…
La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service
des R.H. qui détermine si le besoin est réel ou s’il peut être gagné en
productivité avec les effectifs existants (pas de recrutement ou mobilité
interne). Si les compétences ne sont pas disponibles en interne, le
recrutement externe est envisagé. Se posent alors les questions de la nature
du contrat de travail qui devra être proposé : CDD, intérim, stage…et les
possibilités d’externalisation.
L’autorisation du recrutement engage la procédure de définition du poste et
du profil.

L’anticipation des besoins de main d’œuvre n’est pas d’essence nouvelle

dans la gestion du personnel.
Les premières pratiques de gestion prévisionnelle sont antérieures à la
G.P.E.C.
Les années 1960 voient apparaître la gestion prévisionnelle des effectifs et la
planification stratégique, puis la gestion prévisionnelle des carrières (ouvrage
de Jardillier18, « la gestion prévisionnelle du personnel » en 1972).
Notons, l’influence de l’école des relations humaines (vue dans le thème
introduction aux organisations) sur la gestion prévisionnelle des
compétences (G.P.C.) et la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (G.P.E.C.), dans lesquelles sont pris en compte les besoins du
salarié.
Les terminologies sont multiples : Gestion des effectifs, gestion des carrières
(recherche d’une adéquation des individus aux emplois de l’entreprise ; à
l’origine cela concerne principalement les cadres), la gestion prévisionnelle
des emplois (GPE) apparaît dans les années 1970 ; la prise de conscience

16
que la gestion des effectifs, des qualifications ne doit pas être seulement faîte
en période de croissance mais aussi en période de récession cherchant ainsi
la prévention des crises), gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (G.P.E.C.), gestion prévisionnelle des ressources humaines
(GPRH)…

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(G.P.E.C.)
La G.P.E.C est une démarche R.H. qui « consiste à concevoir, à mettre en
œuvre et à contrôler les politiques et les pratiques visant à réduire de façon
anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur
un plan quantitatif (en terme d’effectifs) que qualitatif (en terme de
compétences) ».
Elle a une dimension collective (les R.H. sont ressource stratégique à part
entière) et individuelle (parcours professionnel du salarié).
C’est un outil au service de l’entreprise pour anticiper les besoins en R.H. (de
façon générale on peut parler de GPRH, à l’instar de Gilbert et Parlier, dans
Ressources humaines, sous la direction de D. Weiss, 1999). La GPEC
s’appuie sur la notion d’emploi-type.
La GPEC a reçu une forme de consécration institutionnelle avec le volet «
Emploi » de la loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier
2005 (loi Borloo n°2005-32).
La GPEC comme instrumentation de GESTION, emprunte deux conceptions
de la GPRH (Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines) :
 la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi
 la Gestion Anticipée des Compétences.

Des textes juridiques encadrent la démarche GPEC :

 La LOLF (loi organique relative aux lois de finance) de 2001, oblige la
fonction publique à modifier son mode de fonctionnement, passage
d’une logique de moyens à une logique de résultats mesurés par des
indicateurs de performance.

17
Cette loi bâtie sur deux principes :
1. Principe de liberté consiste en l’introduction de souplesse de la gestion
des fonds publics dans le cadre d’une programmation pluriannuelle.
2. Principe de responsabilité qui permet la transparence dans l’élaboration
et l’usage du budget. Ceci implique une logique de suivi et de prévision
des ressources.
Remarque : une loi organique est celle qui précise les conditions
d’application de la constitution, elle a une autorité supérieure aux lois
ordinaires.
La notion de compétence
… « Dans la vie il n’y a pas de solutions. Il y a des forces en marche : il faut
les créer et les solutions suivent. » (Antoine de Saint Exupéry dans « Vol de
nuit »)
Donner une définition de la compétence peut paraître présomptueux. En
revanche, tenter de définir cette notion à l’éclairage de l’histoire et des
différents auteurs, maîtres en la matière, semble plus accessible.
En 1990 Dominique Thierry propose cette définition : « Ensemble des
savoirs, savoir-faire, savoir-être actuellement caractérisant un salarié ou un
groupe de salariés. »
Pour David Courpasson et Yves-Frédéric Livian en Octobre 1991 : « La
compétence est vue d’abord comme un élément individuel. Si l’on a pu parler
de qualification collective, pour décrire les phénomènes d’adaptation au
fonctionnement de l’organisation existant au niveau d’un collectif de travail, la
compétence, elle, est individuelle, liée à des caractéristiques personnelles du
salarié. Cette insistance sur l’individu s’inscrit bien dans le mouvement
tendant à une individualisation de la GRH. »

L’approche du MEDEF en 1998 était la suivante : « La compétence

professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire,
expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se
constate lors de la mise en œuvre en situation professionnelle, à partir de

18
laquelle elle est valable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer,
de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. »
Pour Guy Le Boterf, en 2001, la compétence consiste à « savoir mobiliser
et combiner des ressources. ».
A la même époque, Philippe Zarifian fonde la compétence sur l’initiative, la
prise de responsabilité et le bon sens ou l’intelligence pratique des
situations de travail qui dépendent d’une combinaison entre des aptitudes
professionnelles et personnelles. Pour lui, la compétence se définit en
fonction d’une situation de travail.
Antoine Masson et Michel Parlier, en 2004 synthétisent ainsi la notion de
compétence : « Etre compétent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des
ressources de façon pertinente au regard des finalités poursuivies dans
l’activité de travail et en prenant en compte les caractéristiques de la situation
de travail. La compétence s’entend comme une capacité à agir. On est
compétent dans et pour un ensemble de situations professionnelles, dans un
contexte donné et avec un niveau d’exigence également donné. La compétence
suppose l’action, l’adaptation à l’environnement comme la modification de cet
environnement. »
Nous pouvons constater, à l’aide de ces définitions volontairement limitées à
quelques auteurs que la notion de compétence est difficile à cerner, mais
qu’il s’agit aussi d’une qui se construit en fonction du développement et du
contexte social de l’entreprise.
Pour autant, chaque individu doit disposer de compétences indispensables,
savoirs, savoir-faire, et savoir-être et des compétences dites distinctives
qui distinguent les individus performants d’autres qui le sont moins. Ces
ressources appartenant aux individus, auxquelles font appel les auteurs
cités précédemment, sont les caractéristiques de chacun telles que les
concepts du soi, les traits de caractère, les motivations, de fait, la
personnalité de chacun.
Un fait peut être constaté : la compétence constitue une part importante
du capital immatériel de l’entreprise.

19
Avec Cécile Dejoux franchissons un autre cap. Selon elle, la compétence
peut s’approcher en trois niveaux :
Individuel : la personne en situation de travail (couple individu/situation de
travail) ;
Collectif : les compétences individuelles « augmentées d’un effet de groupe
provenant de la dynamique collective des acteurs. », (compétence issue de
l’agrégation de celles des membres de l’entreprise, synergie) ;
Organisationnel : met en œuvre la stratégie de l’entreprise (ce que
l’entreprise sait faire par rapport à ce qu’elle possède).

Ces différentes postures, individuelle, collective et organisationnelle,

projettent elles-mêmes vers des applications différenciées. Chaque niveau et
fonction dans l’entreprise renvoient à un type de compétences à mobiliser.

Notons que la compétence n’a rien de figé car elle se situe dans l’action, elle
est mobilisée et mobilisatrice.
Elle varie en fonction de l’objectif fixé et de son niveau d’exigence, de
l’environnement et du contexte dans lequel elle se développe.
S’attarder au constat en matière de compétences peut avoir quelque chose
de réducteur. En revanche, il est intéressant d’observer la mobilisation et le
management des compétences qui provoquent une création de valeur.
Valeur conjuguée :
 parce que l’organisation devient alors apprenante par son activité
formatrice et permet ainsi une l’employabilité et la possibilité de
progression individuelle et collective ;
 parce que l’entreprise à l’aide du gain en compétence gagne en
performance et prend ainsi de la valeur ajoutée.

Un constat doit être fait, nous renvoyant au référentiel de compétences

construit comme indicateur de référence se fondant sur les missions, les
activités, le savoir, la maîtrise et l’être. Ainsi se posent les questions :
quelles missions, permettant d’exercer quelles activités, établies sur

20
quels savoirs, s’appuyant sur quelle maîtrise à l’aide de quels
comportements ?
Ces questions permettent d’identifier les compétences qui apparaissent aussi
dans d’autres circonstances telles que : les entretiens d’appréciation, les
comités d’évaluation ou à la suite de l’observation d’incidents critiques…
Le référentiel permet d’établir une hiérarchie des performances des salariés.
Pour la construction des référentiels, les compétences, qui relèvent des
activités exercées, s’expriment sous forme de verbes d’action.
Le référentiel doit se limiter aux tâches ou activités les plus importantes afin
de permettre la liberté nécessaire à la créativité. De plus, une fiche
comportant toutes les activités nécessaires pour occuper un poste serait
inopérante par la difficulté à repérer l’agent précisément adapté au poste
décrit. Le référentiel se fonde sur la compétence au plan du métier plutôt
qu’à celui du poste.
Le niveau de maîtrise des compétences requises pour un emploi-type doit
être clairement établi.
Notion d’emploi-type
Elle permet de couvrir quasiment toutes les branches d’activité
Un emploi-type se définit selon quatre axes :
 la technicité : techniques spécifiques mises en œuvre dans l’emploi ;
 l’information : informations provenant à l’emploi et traitement ;
 la relation-communication : univers relationnel de l’emploi ;
 la contribution économique : valeur ajoutée de l’emploi.
Après avoir vu les notions de base de la GPRH, à l’aide du schéma suivant
emprunté à JM. Peretti nous allons consulter les mécanismes et les étapes
clef de la GPEC puis nous verrons son intérêt et ses limites.

21
 Évolution des Évolution Activité (nature, volume,
qualifications démographique localisation, rythme)

Ressources humaines Besoins en RH

disponibles (Effectifs, compétences)
(Interne et externe,
Effectifs et qualifications)

Analyse écarts

Ajustement
Recrutement ou licenciement
Statuts
Mobilité
Organisation du travail,
Temps de travail Promotion, formation
Commentaires du schéma proposé par Peretti :

Analyse préalable de :

 L’évolution démographique de l’emploi actuel :

Elle est fonction de l’âge des personnes, des départs à la retraite, des
démissions, décès ou licenciement autre qu’économique. Les questions sont
relatives aux taux d’évolution de ces facteurs : sont-ils identiques aux
années précédentes ?, sont-ils différents ?
 L’évolution des qualifications :

Par la prise en compte des formations et de la politique de formation de

l’entreprise afin d’évaluer les compétences disponibles à terme.

Vient ensuite la projection à 5 ans des RH disponibles afin de pratiquer :

 L’évaluation des besoins :
Qui est fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise, de ses
investissements, de ses objectifs de productivité et des compétences
nécessaires.
 La comparaison :
Permettant de déterminer une situation de sureffectif ou de sous-effectif.

22
  L’ajustement :
Par les licenciements, les recrutements, la mobilité, les promotions
internes…

Ce schéma est controversé et ne peut être considéré que dans ces aspects de
canevas qui se caractérisent par :
 la difficulté à élaborer et à expliciter une stratégie, donc à prévoir les
besoins en compétences qui en découlent ;
 la non prise en compte des souhaits des salariés,
 le manque de distinctions opérées dans les entreprises entre les familles
professionnelles (logique de regroupement de poste en raison de
caractéristiques communes) mal adaptée et ne prenant pas en compte le
contexte relationnel dans lequel l’emploi est effectué.
 Les salariés ont du mal à se repérer par rapport à un emploi type dans
lequel ils ne reconnaissent pas leur emploi. Ceci nécessite un effort de
communication du DRH afin de sensibiliser les salariés à leur emploi et
à ses évolutions… (forum métier).
Néanmoins, les modèles de GPEC comportent aussi certains avantages :

 l’utilisation d’un langage commun (différence entre compétences

requises et compétences disponibles) quel que soit l’emploi,
 pallie la difficulté d’identification de l’évolution des emplois. La
concentration sur les compétences des salariés permet de raisonner
indépendamment des spécificités des emplois et de se concentrer sur les
compétences que les personnes devront détenir.
 l’additif d’une dimension qualitative à la gestion de l’emploi grâce à la
notion de compétence.
 la codification des compétences peut se faire en fonction, du potentiel
estimé, des savoirs faire opérationnels, des démarches intellectuelles
(raisonnement adopté par le salarié qui lui permet de s’adapter à
d’autres situations).
Nous venons d’évoquer le contexte changeant. L’environnement immédiat
dans lequel se développent les compétences est le poste de travail. Pour

23
permettre une identification des compétences à mettre en œuvre, l’analyse et
la description du poste sont nécessaires.

1.2. Analyse et description des postes :

Selon B. Legrix de la Salle dans Tous DRH, Recruter ses collaborateurs, «
la grande majorité des erreurs de recrutement est due à une mauvaise
définition du poste ».
Cette analyse permet de déterminer les activités, les tâches, les devoirs et les
responsabilités propres à l’emploi, la nature et la portée de décisions, les
conditions de travail…
Elle est essentielle et selon Peretti (1998, p.198), elle permet de fixer :
 les exigences en qualités requises (formation, expérience)
 les qualités de personnalité,
 la fourchette de rémunération du poste,
 la présentation du poste au candidat, ses perspectives d’évolution.

L’analyse des postes permet à l’entreprise de procéder à leur classification

(hiérarchisation des emplois : nature de leurs tâches et place dans
l’organisation).
Elle permet aussi une description précise du poste à pourvoir lors de l’offre
de recrutement et permet d’attirer les personnes véritablement intéressées.
L’analyse du poste se réalise méthodiquement par l’observation, l’entretien,
le questionnaire, la méthode des incidents critiques, le journal, la conférence
technique.
L’analyse du poste conduit à proposer une description du poste.
Illustration : Peretti (1998, p.157-160)
La notion de poste peut être élargie. Ainsi, elle peut prendre en compte le
contexte dans lequel le poste se situe, qui est aussi à prendre en compte
quand se pose la question de l’adéquation de l’individu à son emploi. De
même, l’évolution temporelle du poste est à envisager, le recrutement se
faisant parfois en fonction de l’évolution possible du candidat dans
l’entreprise. (Cadin, p.260)

24
2. Attirer et sélectionner les candidats

2.1. La recherche des candidatures

Différentes méthodes sont utilisables :
 La proposition interne qui nécessite une identification des
compétences requises dans l’organisation. Solution intéressante pour
l’entreprise parce qu’elle connaît les candidats. La promotion, la
mobilité interne sont des outils de motivation non négligeables. De
plus, ceci permet d’avoir un personnel d’ores et déjà rompu aux
valeurs et culture de l’entreprise (si l’entreprise recherche une stabilité
!).
 Les candidatures externes, utiles quand les compétences n’existent
pas en interne, adaptées à un objectif de changement (de culture par
exemple), dans une optique d’innovation.

Remarque : poids des conventions collectives dans un milieu syndiqué qui

peuvent obliger à recruter en interne.
Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de
personnel équitable. Dans ce sens, certaines conventions ou règlements
intérieurs des entreprises imposent :
Affichage des postes,
 tableau de remplacement
 les modalités de recrutement
L’inventaire des RH (expérience, formation, compétence) permettant l’accès à
cette procédure rend nécessaire un système informatique de gestion des
ressources humaines (SIRH) mis à jour avec précision.
Recruter en externe :
 Associations d’anciens élèves,
 Annonce des demandeurs d’emplois parus dans la presse,
 Parrainage par un salarié de l’entreprise,
 Partenariat avec grandes écoles et université,
 Lien avec les collectivités territoriales, insertion,

25
  Stage, contrat de professionnalisation,
 Relations de proximité,
 Candidatures spontanées conservées pendant un certain laps de
temps,
 Foire d’emploi,
 Internet.

L’entreprise peut procéder à la recherche elle-même, faire appel à un cabinet

de recrutement, recourir à l’approche directe (chasseur de tête).
Quels que soient les moyens mis en œuvre, l’entreprise doit communiquer à
sa cible qu’elle recrute.
Remarque : un recrutement coûte environ 25% du salaire annuel, plus ou
moins selon que la recherche est faîte par l’entreprise ou par un cabinet de
recrutement.

2.2. La sélection des candidats

La sélection des candidats est une étape critique car le coût d’une erreur de
recrutement est important.
Les questions qui se posent :
 quels sont les outils de sélection qui offrent le meilleur rapport
qualité/prix ?
 quel est leur degré de fiabilité ?

1ère étape : le tri des CV

Il nécessite une définition précise des critères de tri, selon le profil du poste,
étant donné la masse de CV à trier.
De manière générale, 3 à 10 candidats sont retenus pour un poste.

2ème étape, l’évaluation des candidats sélectionnés par :

 des tests pour appréhender les capacités professionnelles, la
personnalité, test de situation. Problème de légitimité de ces tests
auprès de ceux qui les passent et influence sur l’image du recrutement
d’une entreprise donc in fine sur l’attraction des demandeurs d’emploi.

26
  Un entretien individuel ;
 Un entretien de groupe (pour identifier les capacités de
communication, de leadership face à la résolution d’un problème en
groupe).
 Graphologie (parfois)

Remarque : Les dispositions juridiques de ce texte ont orienté les pratiques

de sélection. Elles doivent se limiter à un questionnement relatif à ce qui est
nécessaire pour l’emploi à pourvoir.
Néanmoins, le texte reste flou sur les aptitudes professionnelles et le
comportement. Par ailleurs, la définition des capacités nécessaires est
difficile.

Les méthodes de sélection sont choisies en fonction du type de poste à

pouvoir, de la politique de recrutement de l’entreprise (interne ou externe),
des conditions du marché de l’emploi, des contraintes de budget et de délais,
des expériences précédentes en matière de recrutement.
A l’issue de cette campagne de sélection, une décision doit être prise. Cette
phase est très subjective.
Remarquons que le décideur en la matière, en observant les critères
préalablement élaborés et clairement établis, garantit une stabilité sociale
laissant une place amoindrie à la controverse et évite la discrimination.

3. Retenir les nouveaux membres de l’entreprise

Afin de retenir les salariés, il convient d’abord, dès leur entrée dans
l’entreprise de les accueillir puis de les intégrer en leur permettant de
s’approprier la culture de l’entreprise.
L’accueil de la nouvelle recrue est une étape déterminante dans le succès du
recrutement.
Il faut lui transmettre les informations sur les activités, les structures et les
réseaux de l’entreprise, la présenter aux collègues, s’assurer que les attentes

27
du cadre de proximité sont bien communiquées… Le cadre hiérarchique joue
un rôle fondamental à ce niveau-là.
Les pratiques d’accueil apparaissent dans les bilans sociaux des entreprises.
Dans certaines entreprises, l’accueil est confié à un tuteur sélectionné par la
hiérarchie.
L’intégration de la nouvelle recrue participe à sa socialisation, processus par
lequel l’individu adhère aux normes et valeurs de l’organisation. Ceci permet
à l’individu de bien réagir aux évènements, d’accepter la réalité du travail, de
composer avec la résistance au changement, de traiter avec son
supérieur…Souvent, on donne à la nouvelle recrue des documents sur
l’entreprise, ses produits… Des livrets d’accueil sont aussi conçus dans ce
sens.
Suit une période d’intégration, plus longue, qui doit permettre d’éviter le
turnover massif des nouveaux entrants. Ce suivi d’intégration prend la forme
concrète de rencontres individuelles, de réunions, de contacts avec les
responsables des équipes de travail.
Dans les grandes entreprises des séminaires d’intégration sont réalisés à
destination des cadres confirmés et des diplômés de l’enseignement
supérieur.
Notons que l’une des pratiques privilégiées de l’intégration est la formation.
Sur ce point, le champ est ouvert à votre réflexion connaissant les objectifs
du Master !

Pour conclure cette partie concernant le recrutement d’une façon fort

schématique, nous pouvons envisager huit étapes à un recrutement :
 définir le poste et les besoins afférents (moment du besoin et pour quel
service) ;
 définir le profil à l’aide du référentiel de compétence ;
 prospecter, par quels moyens ;
 définir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens,
bureaux de recrutement (« chasseurs de têtes »)… ;
 déterminer et choisir les moyens de sélection ;

28
  sélectionner avec des moyens clairement établis ;
 recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat à l’essai,
CDD…) ;
 Intégrer. Quel outil, mieux que la formation permet d’intégrer un agent
nouvel entrant ?

La Gestion du Personnel de Ressources Humaines s’inscrit comme il l’est

explicitement précisé dans la « prévision », et donc dans la mise en œuvre
d’une stratégie et des investissements par anticipation à certaines situations
plus ou moins prévisibles. Au cours du déroulement de cette démarche de
projet, des résultats sont attendus. Ces contrôles doivent être envisagés en
termes d’évaluations.

29
 Chapitre II. L’EVALUATION

L’évaluation occupe une place majeure en matière de GRH car elle détermine
de nombreuses pratiques. Lesquelles ?
 formation,
 promotion,
 mobilité,
 rémunération…
Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu à une
évaluation (nous utilisons le terme d’évaluation le considérant plus large que
celui d’appréciation, que concerne la pratique en entreprise (selon Cadin et
al. 2002). Notons toutefois qu’évaluation et appréciation sont souvent
employées l’un pour l’autre.
Ainsi sont évoqués les termes : évaluation de recrutement, évaluation en vue
d’une formation, évaluation de rémunération…

La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la question des

critères d’évaluation (et de leur définition stricte ou large) et de leur
acceptation par les intéressés.
Elle suppose donc une échelle de valeurs communes entre tous les acteurs.
Une question cruciale est celle du caractère juste de l’évaluation : le salarié
peut estimer que ses compétences, efforts, comportements n’ont pas été bien
évalués, que l’évaluation se fait à la tête du client, que tous les aspects le
concernant dans le cadre du travail ne sont pas pris en compte, qu’un de ses
collègues a eu une meilleure évaluation alors qu’il travaille moins bien que
lui…La perception de justice ou d’injustice liée à l’évaluation détermine en
partie son acceptation par le salarié et donc la légitimité de cette pratique
dans l’entreprise. A noter que la perception de justice n’est pas seulement,
liée au résultat de l’évaluation (justice distributive) mais aussi aux
procédures d’évaluation et à la mise en œuvre de l’évaluation (justice
procédurale), ainsi qu’au comportement de la personne chargée de
l’évaluation (justice interactionnelle).

30
Pourtant, l’évaluation est souvent présentée comme quelque chose de
simple, un entretien annuel avec le N+1 qui dispose d’une grille plus ou
moins formelle (du guide d’entretien à la grille de critères).
L’entretien n’est que la face visible de l’évaluation et l’image de simplicité est
en fait erronée.
Le principal défi que doit relever l’évaluation est l’acceptation des personnes
intéressées, les évalués et les évaluateurs.
Afin de ne laisser qu’une place réduite à la subjectivité, la première règle à
observer en matière d’évaluation est l’entente autour des valeurs évoquées
plus haut (identité de vocabulaire, de terminologie…), de reconnaissance des
attributions de chacun, des modalités de réalisation, des causes et des
conséquences, tant pour l’évalué que pour l’évaluateur.
La réalisation des évaluations est encadrée par la loi :
La convention collective des banques reprend les modalités de réalisation de
l’évaluation :
 les procédures ; ainsi l’entretien programmé à l’avance pour en
permettre la préparation par l’évalué et l’évaluateur ;
 les points à aborder obligatoirement tels que la formation et objectifs
de carrière ;
 les conditions de validité subordonnées à la rédaction d’un écrit dont
le salarié a connaissance et qu’il doit signer.
L’évaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses
situations peuvent être évaluées, à tel point qu’elle est souvent galvaudée.
Comment parer à ce travers ?
1. Les composantes d’un processus d’évaluation
Cinq questions principales doivent être posées :
 Quel est le but de l’évaluation ?
 Que doit-on évaluer ?
 Qui participe à l’évaluation ?
 Comment évalue-t-on ?
 Au nom de quoi ?

31
1.1. Quel est le but de l’évaluation ?
Cette question semble triviale, pourtant cette étape est souvent négligée.
D’après Roger Monié en 1986 (in Cadin et al. (2002), p.299), les
principales raisons sont :
 répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et quelles
sont leurs perspectives d’évolution ;
 responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements
discrétionnaires ;
 faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des potentiels et
de gestion des carrières ;
 favoriser la communication représentant l’occasion d’un dialogue avec
les supérieurs ;
 servir de référence aux propositions d’augmentation des salaires dans
le cadre de l’individualisation des rémunérations ;
 fournir des données pour la formation par le recueil des besoins et des
souhaits ;
 améliorer la productivité ;
 rationaliser les décisions de gestion du personnel ;
 valoriser les hommes…

Pour l’entreprise, l’évaluation contribue principalement à :

 suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs, comme

cela se réalise dans la conduite de projet ;
 maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des
compétences actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les
décisions individuelles ;
 contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les
dysfonctionnements ;
 améliorer le système d’informations ;
 évaluer les cadres appréciateurs.

32
Pour le management l’évaluation permet au cadre :
 de réaliser un diagnostic de son unité ;
 d’améliorer les relations avec les collaborateurs.

Remarque : l’appréciation traduit la manifestation du rôle RH du cadre dans

son unité, complétée par d’autres fonctions telles que la formation de ses
agents et l’animation harmonieuse du groupe.

Pour la GRH l’évaluation représente :

 la gestion qualitative et quantitative des emplois ;
 l’évolution des grilles de qualification ;
 la gestion des rémunérations ;
 la formation ;
 la gestion des carrières.
Pour l’apprécié, l’évaluation est significative :
 d’amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des compétences
grâce au feed-back ;
 de possibilité de s’exprimer ;
 de connaître son supérieur ;
 d’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière…
Bernard Galambaud32 en 1985 recense trois grands types d’objectifs :
 l’évaluation proprement dite ;
 la création d’un dialogue social ;
 un soutien en termes de formation, carrières, mobilité…
Pierre Caspar et Jean-Guy Milet en 1990 dans « Apprécier et valoriser
les hommes, réflexions et pratiques », aux Edition liaisons, envisagent
l’évaluation comme :
 la réalisation d’un bilan formel des activités accomplies et des résultats;
 la définition de nouveaux objectifs négociés, des plans d’action et la
possibilité de faire adopter une stratégie ;

33
La gestion des RH en définissant les personnes en termes de compétences,
de potentiel et de désir d’évolution ;
 la facilité d’évolution dans les métiers par gestion prévisionnelle des
emplois ;
 la possibilité de faire évoluer les collaborateurs avec la gestion
prévisionnelle des compétences ;
 le renforcement de l’adhésion et la faculté de générer la motivation ;
 la responsabilisation du management ;
 la possibilité d’assurer la cohérence entre orientations individuelles et
collectives ;
 l’instauration d’une dynamique d’amélioration permanente de la qualité
des prestations ;
 le développement de la clarté des relations interpersonnelle ;
 le lien entre l’énoncé des faits et les actions.

Le problème tient souvent dans la multiplicité des objectifs visés, car il

semble difficile qu’un seul outil permette de les atteindre tous. Il convient
donc de bien définir ce qu’il est souhaitable de réaliser, sans être trop
ambitieux, et de mettre en place l’évaluation adaptée.
L’existence d’objectifs est nécessaire afin de légitimer l’évaluation
(notamment lorsque les effets sont réels) et d’éviter qu’elle devienne un rituel
sans fondement.
1.2. Que doit-on évaluer ?
L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle
situation et donc, ne concerne pas toujours les mêmes caractéristiques. On
peut évaluer :
 la personne de façon globale, dans un environnement « général » ;
 les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
 le potentiel ;
 les compétences…

34
Les finalités de l’évaluation ou de l’appréciation sont :
 les compétences du salarié en rapport avec les exigences du poste et les
moyens alloués ;
 les performances individuelles ;
 la qualification professionnelle, le positionnement dans la classification
et le parcours professionnel du salarié ;
 les besoins de formation du salarié et ses attentes en matière
d’évolution professionnelle.
La difficulté réside dans le fait que ces objets d’évaluation sont souvent liés.
Ainsi évaluer les résultats revient à évaluer comment ils ont été obtenus,
donc les comportements au travail.
Une fois l’objet de l’évaluation choisi, il faut rendre clair sa définition et les
critères d’évaluation. Si les résultats sont à évaluer, il convient d’abord de
déterminer la valeur attribuée au terme « résultat » (nombre de pièces
produites, qualité..), de définir les différences entre résultat individuel et
collectif, puis de déterminer les critères d’évaluation…Ceci afin de réduire
toute interprétation et la part subjective de l’évaluation.
A cet effet il est alors nécessaire d’identifier les acteurs de l’évaluation afin de
coordonner l’échange qui doit se produire.

1.3. Qui participe à l’évaluation ?

L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et de fait,
appartient au sommet stratégique de l’organisation ou de l’entreprise qui en
donne les grandes lignes.
Les acteurs de l’évaluation sont :
 les concepteurs qui déterminent le but de l’évaluation, la direction ;
 les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à leur bonne
utilisation ;
 les fournisseurs qui divulguent les informations nécessaires tels que la
productivité des agents, le retard, les arrêts maladie…De fait, la
comptabilité et le service du personnel ;

35
  les producteurs qui mettent en œuvre l’évaluation, d’ordinaire il s’agit
du cadre de proximité ;
 les destinataires, utilisateurs de l’évaluation, qui usent des résultats,
des rapports, etc., soient les services RH ou la direction de l’entreprise ;
 l’ensemble des salariés qui constitue la population à évaluer. Souvent le
choix se fait entre cadres/non cadres et évaluation individuelle ou
collective. La détermination de la population à évaluer oriente les choix
quant aux méthodes et aux conditions de participation des personnes à
l’évaluation. Dans les établissements publics les agents sont évaluas
sur l’ensemble de la pyramide hiérarchique.
Un salarié peut occuper plusieurs de ces rôles, en cas d’auto-évaluation, il
est la fois producteur et évalué. Il peut être concepteur dans le cadre d’une
négociation des objectifs de l’évaluation.
Une autre question fondamentale tient dans le nombre d’appréciateurs : un
ou plusieurs l’arbitrage devant se faire entre proximité et objectivité.
Souvent c’est l’encadrant de proximité (n+1) qui en est chargé. Néanmoins,
les sources peuvent être multipliées (appréciation à 180° et 360°).

1.4. Comment évalue-t-on ?

Pour une évaluation conçue comme telle, globalement, certains principes
doivent être respectés :
 Mesure objective et subjective de la performance,
 Adaptabilité des critères,
 Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation,
 Ne pas lier évaluation et licenciement,
 Former les appréciateurs et les appréciés,
 Rechercher la transparence
 Respecter le cadre réglementaire (code du travail et conventions
collectives).

36
De façon restreinte, des temps indispensables fixent matériellement
l’évaluation. Il s’agit de :
 la date de l’appréciation qui relève d’un choix par rapport aux périodes
de tension, de calme, à la réalisation des plans salariaux ; de fait, par
rapport à la vie, aux mouvements et au rythme de l’organisation ;
 l’élaboration et la validation de la grille ;
 l’information et la formation des appréciateurs ;
 le lancement de l’appréciation ;
 les tableaux de bord ;
 l’archivage.

Ceci concerne l’aspect visible de l’évaluation, techniques et outils utilisés

ensemble ou séparément, et n’en donne qu’une vision partielle. L’avant et
l’après l’évaluation sont des étapes centrales, gage d’efficacité, d’acceptation
et de légitimité de l’évaluation.
Cette approche de l’évaluation est affiliée à la logique du management
scientifique.
En effet, ce mode de management confère une prépondérance accordée à
l’objectivité autour de la volonté de fonder une technologie de l’appréciation
afin d’éviter la subjectivité de l’évaluateur. C’est une logique encore en
vigueur dans l’administration publique française et dans l’armée.
L’appréciation est basée sur le poste. Les exigences du poste sont traduites
en comportements porteurs de performance.
Les théories de la motivation issues du courant des ressources humaines
mettent l’accent sur le feed-back, les besoins de reconnaissance, les besoins
de réalisation de soi et de reconnaissance. L’entretien d’appréciation est
envisagé dans ce cadre comme un moment privilégié d’écoute et de
communication. La qualité de l’entretien peut susciter la confiance, la
motivation et construire les termes d’un contrat psychologique entre un
salarié et son supérieur. Cette approche de l’entretien est très vivace et
suscite de nombreux travaux de recherche.

37
Le courant managérial de prise de décision pointe les conséquences des
entretiens, les décisions adoptées en termes de salaire, de promotion, de
formation…En fait, les décisions concrètes de salaire s’appuient peu sur
l’appréciation. De même, les changements d’affectations renvoient souvent à
des jeux sociaux. Ceci explique en partie la ritualisation des entretiens et la
diminution de leur réalisation.
In fine, la question est celle du pouvoir de l’appréciateur. Pour ce dernier, la
diminution des appréciations conséquence de la réduction des entretiens
réduit les opportunités d’avoir des répercussions en termes de GRH.
Dans cette perspective, il convient de constater le manque de pouvoir
décisionnaire dont dispose le manager de proximité qui détient pourtant les
informations pertinentes.
Cette posture renvoie à la question suivante.

1.5. Au nom de quoi évaluer ?

Cette question est relayée par celle de la légitimité de l’appréciateur, sommet

stratégique de l’entreprise.
En effet, l’évaluation doit être acceptée par l’ensemble des salariés. Ceci tient
en partie dans la cohérence entre l’évaluation et les valeurs de l’entreprise.
L’évaluation doit donc se concevoir et se réaliser en fonction d’un référentiel.
Par exemple, une entreprise qui cherche à rester leader sur son marché va
orienter l’évaluation vers les objectifs qu’elle doit atteindre pour conserver sa
position (élargissement de la clientèle et conséquemment, appréciation des
vendeurs en fonction des ventes conclues…).
Dans le cas d’une volonté de changement telle que passer du fonctionnement
d’une entreprise paraétatique à une entreprise privée (E2C) en sensibilisant
les fonctionnaires à des normes de productivité, l’évaluation peut être un
outil pertinent. Elle permet de diffuser les nouvelles normes et d’orienter les
comportements des salariés.
Les structures des organisations ont aussi un effet sur les pratiques
d’évaluation (d’après E. Enriquez (1976) in Cadin et al. (2002, p.308)).

38
 Structure Structure Structure
charismatique bureaucratique coopérative
Qualités
personnelles du sujet Conformité aux Performance
Objet Performance comportements réalisées/objectifs
réalisées/objectifs professionnels requis fixés
fixés
Jugement Appréciation par
Procédure d’ensemble porté sur Appréciation un
la personne analytique collègue
Amélioration de la
Loyauté et Adéquation
Référentiel marche de
soumission au chef homme/poste
l’organisation

H. Mintzberg (1982) propose le même type d’analyse en liant les

configurations organisationnelles qu’il a identifiées et les pratiques
d’évaluation.
 Dans la structure simple, l’évaluation est pratiquée au coup par coup,
de façon subjective et informelle.
 Dans la bureaucratie mécaniste l’accent est mis sur la notion de
postes, clairement définis et l’évaluation des performances en fonction
de standards.
 Dans la bureaucratie professionnelle, l’appui sur les diplômes laisse
une place privilégiée à la cooptation et à l’avancement à l’ancienneté.
 Dans la structure divisionnalisée l’appréciation en fonction d’objectifs
et l’accent sur la mobilité forme des généralistes.
 Dans la structure adhocratique, les compétences utilisées au sein de
réseaux d’acteurs sont mises en exergue dans le cadre de projet. Les
réseaux d’acteurs participent à l’évaluation.

2. Les différents types d’évaluation

L’évaluation poursuit une certaine logique G. Donnadieu (in Weiss, 2005,

p.345 et suivantes) propose quatre modèles d’évaluation des emplois selon
que l’on se fixe sur le poste et/ou les compétences. Ces évaluations sont

39
importantes dans la mesure où elles déterminent le référentiel à partir
duquel le salarié va être évalué.
 Les approches emploi de nature globale :
 Principe de l’évaluation des emplois les uns par rapport aux
autres pour les classer par ordre d’importance. Cette évaluation
se fonde sur ce qui constitue l’emploi. Les emplois de l’entreprise
sont classés en fonction de leur contribution, de leur valeur pour
l’entreprise.
 Les conventions collectives classent les emplois en fonction de
critères généraux caractéristiques des emplois d’une branche.
Chaque emploi est défini en fonction de sa position par rapport
aux critères. (principe des grilles de classification Parodi).
 Les approches de nature « critérielle » :
 Prise en compte des connaissances professionnelles nécessaires
au poste mais aussi des exigences physiques, des conditions de
travail et des risques professionnels, des qualités morales.
 Ceci conduit à une description analytique du travail avec une
échelle de cotation précise pour chaque critère. Ceci correspond à
la logique de la méthode Hay qui consiste à classer les emplois
sur trois critères : la compétence, l’initiative créatrice et la
finalité.
 Logique des classifications par critères classant.
 les approches purement compétences :
 Volonté de mesurer les compétences en dehors de références à
l’emploi occupé
 les approches mixtes (emploi/compétences)
 Décomposition de l’emploi en activité et recensement des
compétences requises par la situation de travail. Les pratiques
mettent en exergue l’une ou l’autre des démarches.
 Décomposition de l’emploi en activités selon la logique des critères
classant, développement de nomenclatures qui permettent de
décrire les emplois en introduisant leur spécificité et en permettant

40
 d’assouplir leur définition (notion d’espace professionnel flexible
mis en place par le cabinet Cep ressources humaines. Cette notion
permet de prendre en compte l’élargissement de l’emploi par le
salarié du fait de sa qualification supérieure à celle requise par le
poste).
 Segmentation des emplois à partir des compétences : cabinet
Hewitt Associates qui a mis en place une méthode d’évaluation
des emplois qui doit favoriser la GPE : identification de toutes les
compétences nécessaires au poste (et pas de toutes celles
détenues par le salarié) grâce à l’utilisation de compétences
génériques qui peuvent être retrouvées dans différents contextes
professionnels.

2.1. L’appréciation des compétences

Les méthodes d’appréciation ont évolué depuis les années 1960-70. Souvent
critiquées en raison de leur manque d’objectivité et de pertinence des
critères utilisés, l’appréciation se basait sur quelques critères identiques
(organisation, qualités relationnelles, application…) pour tous les salariés
quel que soit le niveau de leur poste (ouvrier, employés, agent de maîtrise…).
L’influence de l’exigence croissante par rapport aux compétences
développées par les personnes, ont dirigé vers l’affinage des critères afin d’en
rendre compte (par exemple : le critère « autonomie » identifié de la sorte : « à
fait preuve d’autonomie même face à des questions complexes à traiter »).
Toutefois, cette démarche peut avoir des incidences perverses : les
comportements fortement côtés n’étant pas forcément recommandables
(excès d’autonomie peut conduire à faire des erreurs car la personne a
tendance à ne pas demander conseil…).
D’où l’évaluation en fonction de référentiels de compétences qui différencie
les critères selon les types de poste (analyse de la fonction à remplir et
traduite en comportements différents selon les niveaux de poste).
Notons le caractère parfois réducteur des référentiels de compétences étant
donné le développement croissant du nombre des compétences sollicitées. Le

41
contenu des postes en devient de plus en plus flou (surtout dans les emplois
tertiaires). La tendance à la multiplication des critères devient risque de
complexité des évaluations.
Le MEDEF a la volonté de dépasser la logique du poste pour s’attacher à
celle de compétence, véritable richesse et source de création de valeur. Grâce
à l’appréciation naît une volonté de gérer les compétences par identification
de l’existant, perspectives d’évolution et action de formation avec un
raisonnement en termes d’employabilité.
Le glissement s’effectue dans le sens de l’évaluation des compétences,
focalisé sur les besoins de formation et les perspectives d’évolution. Cette
logique est reprise par la loi d’avril 2004 sur la formation par laquelle les
salariés devraient bénéficier d’un entretien professionnel au moins tous les
deux ans. Les propositions faîtes en matière de formation apparaissent sur
un passeport formation, établi à l’initiative du salarié qui doit faire état des
connaissances, compétences et aptitudes professionnelles acquises grâce à
la formation initiale et/ou continue. Ce procédé peut permettre l’accès aux
diplômes par utilisation de la VAE et de la mobilité professionnelle.
L’entretien individuel d’évaluation joue aussi un rôle fort dans ce mécanisme
auxquelles s’ajoutent les pratiques croissantes d’auto évaluation proposées
au salarié. Ces dernières doivent inciter le salarié à avoir un rôle plus actif
dans le développement de ses compétences et l’expression de ses besoins.
En définitive, face aux exigences des postes, des entreprises, la façon
d’optimiser l’utilisation du capital humain réside dans l’évaluation du
potentiel de chacun : capacité à s’adapter, à répondre spontanément à de
nouvelles exigences…
La question est, bien sûr, celle de la mesure du potentiel.

Remarque : la focalisation sur le potentiel et son expression dans le cadre

de l’entreprise et du poste se traduit par les pratiques de coaching qui visent
à accompagner « les personnes et les équipes pour le développement de leurs
potentiels et de leurs savoirs faire dans le cadre d’objectifs professionnels».

42
2.2. L’évaluation de la performance

Le principe de l’évaluation du salarié est possible en fonction de la

réalisation d’objectifs fixés en début de période. Pratique courante et
cohérente avec les objectifs de productivité.
Dans les groupes anglo-saxons, ce type d’évaluation est courant. Elle
consiste en un rappel des objectifs du salarié et des résultats atteints. Le
processus peut être informatisé et associé à un calcul de bonus, l’évaluateur
attribuant une note à chaque résultat atteint. Ce type d’évaluation
fonctionne bien dans le cadre de contacts fréquents avec la hiérarchie qui
contribue au suivi régulier du collaborateur. Toutefois, cette démarche peut
générer du stress et souligne les besoins de formation managériale des
cadres qui doivent envisager ces contacts comme des moments de soutien
plus que de contrôle.
L’évaluation de la performance nécessite en outre que l’on puisse se référer à
des indicateurs reconnus afin de garantir l’objectivité de l’évaluation.

Exemples : le montant du chiffre d’affaire, respect des délais…la difficulté

réside dans le fait que certaines fonctions se prêtent mal à une évaluation en
termes de résultats.
Enfin, une évaluation de performance doit être couplée avec un système de
récompenses qui peut se retrouver dans la rémunération variable.
Les systèmes d’évaluation de la performance posent en outre la question de
l’équilibre entre le collectif et l’individuel, la récompense des comportements
individuels pouvant nuire à la performance du groupe.
L’utilisation croissante des systèmes de distribution forcée consiste à classer
les salariés d’un service en trois niveaux : de 5 à 15% au sommet de
l’échelle, entre 70 à 90% en intermédiaire et de 5 à 15% au niveau le
plus bas. Ces pratiques sont courantes dans les situations de
restructuration et permettent de désigner les personnes les moins
performantes…ceci n’est pas sans représenter des difficultés importantes…

43
2.3. Les feed-back 180° et 360°
Ces méthodes sont d’origines anglo-saxonnes et basées sur l’idée que pour
évaluer de façon correcte les compétences et qualités d’un collaborateur, il
faut prendre en compte les points de vue de sa hiérarchie mais aussi les avis
de ses subordonnés et interlocuteurs habituels.
Trois niveaux d’appréciation sont ainsi identifiés :
 à 180°: prise en compte des pairs et supérieurs hiérarchiques.
 à 360°: au regard de l’avis des subordonnés, pairs et responsables
hiérarchiques
 à 540°: en élargissant par la prise en considération des fournisseurs et
des clients.

Les compétences généralement retenues dans ces modes d’évaluation sont

les suivantes :
 savoir communiquer avec des interlocuteurs divers ;
 faire preuve de sens stratégique ;
 savoir partager une vision claire des principaux objectifs visés ;
 susciter l’adhésion aux nouveaux projets et au changement ;
 savoir organiser le travail de façon efficace ;
 soutenir la motivation de ses équipes ;
 assurer le suivi de ses activités et des performances de l’équipe ;
 favoriser l’innovation ;
 faire preuve de sens éthique et d’intégrité ;
 savoir gérer la diversité.

Aussi séduisant soit-elle, l’évaluation à 360° est un outil sophistiqué qui

demande une construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit être
adapté et cohérent avec les valeurs de l’organisation et dont le traitement
doit déboucher sur un plan de développement…)
Cet outil n’est pas un simple gadget. Ce type d’évaluation est cohérent avec
le mode d’organisation du travail en équipe qui rend nécessaire une

44
évaluation supplémentaire à celle du supérieur hiérarchique (équipe
transversale dans les entreprises).
A ceci s’ajoute une réduction de l’encadrement qui provoque le fait que
chaque cadre de proximité (N+1) a de plus en plus de subordonnés rendant
difficile l’évaluation de tous.
Enfin ceci permet de diffuser en interne les problématiques de qualité et de
satisfaction des clients.

Ces méthodes posent toutefois des difficultés :

 il s'agit d'un processus coûteux, une série importante de personnes en
contact avec le salarié sont impliquées.
 l'évaluation 360° ne s'adapte pas facilement à tout es les cultures sur le
marché du travail. Par exemple, le principe de l'évaluation d'un
supérieur par un subordonné est assez loin de la culture française
traditionnelle.
 les salariés craignent souvent des mesures de rétorsions de la part de
l'évalué, marginalisation de certains collaborateurs, règlement de
comptes,. L’évaluation à 360° n'a de sens que si elle est conforme au
management général de l'entreprise. Elle ne se décrète pas dans
n’importe quelle organisation !

2.4. Les centres d’évaluation ou « Assessment centers »

Cette méthode souvent utilisée en matière de recrutement et de promotion,
consiste en la mise ne situation du salarié pour identifier ses compétences et
potentiels au travers de simulations. L’objectif attendu est de donner des
réponses claires par rapport à certains aspects du poste à pourvoir.
Pour la réalisation de cette démarche évaluative, il convient de définir
certaines conditions :
 préciser les compétences liées au poste ;
 choisir les simulations qui mobilisent les compétences clés nécessaires
à l’occupation efficace du poste ;
 faire participer plusieurs évaluateurs ;

45
  mettre en commun les observations afin de proposer une évaluation.

Exemples de simulation :
 jeu individuel : « in basket » : quelles sont les réactions d’une
personne face à de nombreuses informations accumulées pendant son
absence telles que répondre au courrier, déléguer les tâches. Cet
exercice vise à analyser les dimensions analyse, synthèse, jugement,
organisation, délégation, gestion des priorités…
 jeu de type duel : il s’agit là d’un entretien avec une personne dont le
comportement et les réactions sont prédéterminées. Le but est
l’évaluation des capacités de négociation, de gestion des conflits, de
communication orale…
 jeu collectif ou simulation de réunion avec un sujet de discussion. les
rôles des interlocuteurs peuvent être définis ou non. Le but, identifier
les compétences de leadership, l’esprit d’équipe, le sens de
l’organisation…

Les grands groupes et les entreprises publiques ont recours à ces pratiques.

2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels

Avec la logique de parcours professionnel, on assiste au renforcement du
rôle du gestionnaire RH dans l’entreprise. La mobilité et l’évolution du
salarié dans son service et entre services introduit la présence du GRH dans
un environnement appartenant jusqu’alors au cadre de proximité qui gérait
la promotion au sein de son service.
L’utilisation d’entretiens, la participation à des bilans professionnels et de
compétences permet de connaître le salarié, de définir un parcours
professionnel, de proposer des formations…
Quelques difficultés interviennent inhérentes au fait que définir un parcours
en fonction d’un entretien relativement court, de critères plus ou moins
pertinents établis et réalisés par un cadre de proximité ou un GRH plus ou
moins objectif, apparaît comme un exercice extrêmement périlleux. Les
comités de carrière interviennent pour pallier ces défauts.

46
Le risque à courir est celui de l’effet Pygmalion. L’avis positif donné sur un
salarié provoque l’émulation, encourage ses efforts et favorise sa progression
de carrière. Mais l’effet inverse est aussi attendu d’une personne ayant reçu
un avis est plus réservé. La difficulté réside aussi dans le fait que
l’évaluation dépend aussi d’aspects non pris en compte dans les procédures
tels que le réseau du salarié, les stratégies d’alliance, sa capacité à présenter
ses résultats et à leur donner du poids…qui appartiennent à l’intégrité de
chaque être humain.

3. Les difficultés de l’évaluation et les voies d’amélioration

3.1. Les difficultés de l’évaluation :

Elles sont liées à la densité des objectifs assignés à l’entretien d’appréciation
(individualiser les rémunérations de façon objective, proposer des plans de
formation, identifier les orientations professionnelles souhaitables et
souhaitées…).
Des questions se posent sur la pertinence du même appréciateur selon les
objectifs (détient-il les informations pertinentes ?) et du temps utilisé en
préparation, réalisation et compte-rendu des entretiens pour des unités de
travail importantes.
Les processus de décisions peuvent se démonter incohérents, notamment
lorsque la carrière ne dépend pas directement de l’entretien. Quel est
l’intérêt de parler des souhaits des salariés lors de l’entretien ?
L’absence d’enjeux réels de l’entretien, promu par la seule obligation
réglementaire devient ritualisation et non réalisation des entretiens. Ceci
entraîne la déresponsabilisation des supérieurs hiérarchiques expliquant
que la décision concernant un salarié ne relève pas de leur responsabilité
mais du sommet stratégique de l’organisation.
L’implication simplement verbale des dirigeants ne fait-elle pas le jeu de
l’échec du processus ?... alors que l’exemplarité qui favorise la légitimité du
processus constitue fréquemment un gage d’acceptabilité et de réussite.
Le manque de formation fait défaut et provoque la crainte du face à face
répandue en France et démontrée par Michel Crozier (le phénomène

47
bureaucratique). De fait, le besoin de formation des appréciateurs et des
appréciés est important.
Les écueils apparaissent surtout liés à la pluralité des attentes à l’égard de
l’appréciation.
Celles-ci ne peuvent être toutes satisfaites.
Pour autant, cette démarche ne doit pas être abandonnée étant donné que
certaines voies d’amélioration restent ouvertes.

3.2. Les voies d’amélioration :

Cadin et ses collègues proposent différents cadres théoriques (sociologie,
culture nationale, sociologie interactionniste) qui permettraient d’améliorer
et de modifier les pratiques d’appréciation.
La théorie de la sociologie de la régulation (Jean Daniel Reynaud, 1988,
Les régulations dans les organisations, revue française de sociologie) invite à
prendre en compte les règles tacites souvent à l’œuvre dans les organisations
plutôt que de se focaliser sur les règles formelles et les résistances qu’elles
suscitent.
Cette théorie propose que des règles de contrôle, élaborées par la direction,
rencontrent une régulation autonome des salariés (règles tacites). La
rencontre entre les règles de contrôles (formelles) et les règles tacites donne
lieu à une régulation conjointe sous forme de négociation qui aboutit à un
compromis ou à un équilibre.
Citons l’exemple d’appréciation aux Salins du Midi qui donne lieu à des
supports et procédures régulièrement évaluées par les représentants des
appréciés et des appréciateurs. Ainsi les ouvriers et les agents de maîtrise
redéfinissent les supports des ouvriers et ainsi de suite. Finalement l’idée
n’est pas de proposer un modèle généralisable à toute l’entreprise mais au
contraire de « spécialiser » les procédures en fonction de l’environnement et
de l’évolution de cet environnement :

48
  La culture nationale :
Les travaux de Philippe d’Iribarne (étude de trois entreprises – française,
américaines et hollandaise, comparable), démontrent que la culture
nationale influence les modes de management.
En France, l’existence de la « logique de l’honneur » fait que le salarié
accorde une importance considérable à la réalisation de sa tâche, non pas en
fonction de procédures définies mais en rapport avec la conception
intériorisée de son rôle, mission qui lui incombe.
Cette logique conduit souvent à la transgression des règles et procédures
écrites ou à leur réalisation par pur respect formel (l’action est déjà faîte, la
paperasse aussi mais après coup et in fine est inutile).
La logique de l’honneur décrit le fonctionnement d’un salarié qui se plie aux
coutumes liées à sa fonction (son état). A la limite l’individu n’a de compte à
ne rendre à personne si ce n’est à sa conscience et à son propre sens de
l’honneur.
Ceci explique des affrontements violents quand un agent ne respecte pas son
rôle, son état et donne lieu à des arrangements informels afin que tous les «
états » puissent fonctionner ensemble.
La logique américaine se réfère à la convention conclue entre un salarié et
son supérieur en termes d’objectif et de résultat. Ici prévaut la logique du
contrat dont on essaie de déterminer les termes de façon objective et précise.
L’appréciation se fixe en fonction de l’atteinte ou non des objectifs ayant
pour effets l’attribution de reconnaissance ou de sanction. Ceci tend à
expliquer la difficulté de transposition de pratiques américaines très
formalisées, reposant sur une démarche objectifs/performance, dans les
entreprises françaises (question de la compatibilité avec la logique de
l’honneur). Néanmoins, il convient de noter que le principe du contrat existe
dans les entreprises françaises, il faut surtout envisager la distance
culturelle entre les entreprises et leur pratiques, qui ne sont pas forcément
transposables telles quelles.

49
La sociologie interactionniste (Goffman (1973), la mise en scène de la vie
quotidienne) prend en considération l’appréciation comme une situation de
représentation, au sens théâtral.
Ainsi, si les procédures représentent le « texte », il n’en reste pas moins que
l’appréciateur a d’autres informations (les objectifs réels de l’entretien, le fait
qu’il soit dépouillé ou pas, faute de moyens), l’évalué aussi (comment
négocier avec le cadre de proximité lors de l’entretien, quelle stratégie
face à lui, les expériences des collègues…). Ces éléments influencent le
déroulement de l’entretien. La réalisation de l’entretien alors que l’évaluation
est déjà faite, consiste en une ritualisation, une actualisation du quotidien
subordonné/supérieur sur deux nouvelles facettes évalué/évaluateur. Dans
ce cadre, les personnes ne peuvent sortir de leur fonctionnement habituel et
la théâtralisation est excessive (Cadin, page 322).
Nous observerons que l’évaluation n’est pas un simple exercice de style ou
un tour de table de fin de session de formation. Il s’agit d’un outil au service
de la performance qui doit être créé et mise en œuvre dans le cadre d’une
stratégie correctement analysée.

50
 Chapitre III. LA REMUNERATION
La rémunération se trouve au cœur de la relation qui lie un employeur et ses
salariés. Elle constitue une partie explicite du contrat de travail.
La rémunération est un thème privilégié de la négociation collective
(négociation sur les salaires une fois par an et au moins une fois tous
les 5 ans pour renégocier les classifications).
Les questions qui se posent sont :
 comment l’élaborer ?
 sur quels critères ?
 comment tenir compte de la nature du travail effectué ?
 comment tenir compte de la compétence de la personne ?

Vocabulaire :

 La rémunération comprend le salaire, les primes diverses, les

gratifications et avantages monétaires directs ou indirects, immédiats
ou différés et les avantages matériels.
 La rétribution représente la rémunération et des aspects plus
qualitatifs comme la satisfaction dans l’exercice du travail, la
capitalisation socio professionnelle, le pouvoir et l’influence, des
gratifications symboliques.
 La classification/qualification désigne le processus qui permet
d’évaluer et de classer les emplois afin de hiérarchiser les
rémunérations.
 L’emploi est un ensemble d’activités qui font appel à un noyau de
compétences (ex : emploi de secrétariat),
 La fonction : désigne un ensemble d’activités prescrites qui relèvent
de domaines de responsabilités plutôt que de tâches précises.
 Le poste : désigne un ensemble précis de tâches.

La rémunération dépend de l’arbitrage effectué entre le poste et la personne :

rémunère-t-on le poste ou la personne ? Ceci renvoie aux questions de la

51
rémunération des compétences, par exemple (rémunération de la personne).
La rémunération du poste suit l’organisation scientifique du travail.

 Les pratiques de rémunération ont évolué au cours du temps :

La classification détermine le niveau de rémunération associé au poste.

Différentes méthodes sont utilisées :
 la classification de type Parodi est la liste de dénomination des postes
mais sans description précise. (Amadieu, p.34)
 la classification de type Parodi amélioré correspond à la description
fouillée des postes. (Amadieu, p36)
 la classification de type « fonction publique aménagée » donne l’accès
au poste en fonction d’un diplôme et rémunération de l’ancienneté,
 la classification en critères « classants » est la plus récente. Ces
classifications sont fondées sur l’énonciation et l’évaluation des
critères « classant ». Les accords portent sur des procédures
d’évaluation des postes et non sur la classification qui en découle
(discussion sur le choix des critères retenus). (Amadieu, p.39)

Aujourd’hui, c’est la volonté de tenir compte de l’individu et de ses

compétences plutôt que du poste qui prime. La notion de compétences est
mise en exergue (industrie sidérurgique et Cap 2000 marquent l’évolution du
système d’évaluation désormais fondé sur la compétence).

1. Contraintes et objectifs de la politique de rémunération

Selon Sire et Tremblay (2000) un gestionnaire des rémunérations doit

résoudre un problème d’optimisation sous contraintes de l’environnement
institutionnel, de l’exigence d’efficacité économique et des comportements
individuels.

52
 Stratégies internes
et externes

Environnement Equilibre entre

concurrentiel et Politique de exigences
institutionnel rémunération économiques et
sociales :
performance
économique
durable.
Comportement des
salariés

Source : Sire et Tremblay (2000, p.16) in Peretti et Roussel (2000), « Les

rémunérations, politiques et pratiques pour les années 2000 », Vuibert gestion.

1.1. Environnement concurrentiel et institutionnel

Les entreprises tendent à rémunérer, prenant en considération :
 Les pratiques du secteur d’activité pour éviter des écarts trop
importants et un antagonisme lié aux salaires. Les entreprises
s’accordent au niveau professionnel étendent à s’imiter. En raison du
cadre règlementaire se réalise aussi une tendance à l’uniformisation
des politiques de rémunération. Cette tendance nous renvoie à
l’utilisation de la méthode universelle d’évaluation, méthode Hay
(classification a posteriori à partir de l’évaluation des postes existants).
Ainsi, deux postes côtés au même nombre de points Hay sont censés
être identiques et donner droit à une rémunération identique. Si les
entreprises ont tendance à utiliser des méthodes de classification sur
mesure, elles ont toujours besoin d’une référence au marché. Certains
cabinets de conseil développent des enquêtes rémunération.
 les pratiques nationales : influence notamment des aspects
réglementaires.

53
1.2. Politique de rémunération et stratégies externes et
internes

1.2.1. Stratégies externes

Il existe une tendance à l’alignement des politiques de rémunération sur les

marchés financiers, des produits et du travail.

Marché financier car la politique de rémunération envoie des signaux aux

porteurs de capitaux et favorisent le développement de l’actionnariat donc le
marché financier influence la rémunération, notamment des dirigeants.
Le développement des stock-options est réalisé pour aligner les intérêts des
actionnaires et des dirigeants.
Le mode de gouvernance de l’entreprise (management ou gouvernement
d’entreprise) a des effets sur les systèmes de rémunération.

Marché des produits Influence ou non le secteur d’activité de l’entreprise

sur sa politique de rémunération.
La rémunération est une variable efficace quel que soit le contexte
(Chenevert, 1999).
L’alignement entre politique de rémunération et stratégie d’affaires est peu
efficace.
En cause la difficulté à réaliser un système de rémunération qui oriente les
comportements nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie (Huselid,
1995, Lirhe, 1997). Mais il existe des cas où stratégie et rémunération sont
liées. La stratégie de domination par les coûts conduit généralement à des
salaires de base et avantages sociaux réduits par rapport à la normale.
En revanche, politique de rémunération doit être cohérente avec la stratégie
globale du groupe.

Marché du travail : Les périodes de sous-emploi relâchent la contrainte sur

les rémunérations. La demande de travail élevée, les entreprises peuvent
annoncer leur niveau de rémunération. La logique est différente en situation

54
de plein emploi où la main d’œuvre est rare sur la marché. Il s’agit là d’un
problème d’attraction et de rétention des compétences.

1.2.2. Stratégies internes

Influence de la culture de l’entreprise.
Influence des modes d’organisation du travail :
Par exemple :
Le mode de management participatif qui sollicite certains des salariés sur la
base du volontariat rend difficile une rémunération des efforts perçue comme
équitable. La participation est en soi une rétribution (satisfaction de voir ses
propositions prises en considération).
La rémunération doit permettre d’atteindre les objectifs poursuivis
d’accroissement de la responsabilisation servie par une rémunération
individuelle.
Dans les nouvelles organisations où, comme pour les unités élémentaires de
travail chez Renault (UET), les équipes de projet, l’organisation qualifiante
sont caractérisées par la polyvalence, la poly fonctionnalité, le management
est participatif autour d’un pilotage et d’un autocontrôle des performances.
Dans ces conditions, la rémunération basée sur la performance individuelle
semble délicate. A partir de là se développent les rémunérations collectives
(primes d’équipe, participation, intéressement, actionnariat).

Influence des problématiques de qualité :

La rémunération doit participer à la création d’une culture qualité,
encourager les comportements désirés, véhiculer une image externe quant à
l’importance accordée à la satisfaction des clients.

1.3. Les comportements des salariés

C’est par son action sur les comportements que la rémunération peut avoir
un véritable effet de levier sur la performance économique et sociale.

55
Pour qu’une politique de rémunération soit efficace les impératifs d’équité et
de justice organisationnelle mobilisent sa capacité à inciter à l’effort et à faire
accepter le changement (rémunération des compétences).
a. La justice organisationnelle :
La classification des postes permet de justifier leur hiérarchie et donc la
hiérarchie des salaires et de corriger les anomalies.
La classification doit être légitime, souple pour s‘adapter aux évolutions de
l’environnement, entretenir le dynamisme et la motivation grâce à des
espoirs de promotion.
Remarque : la qualification renvoie au salarié, la classification, au poste. La
tendance actuelle est à la rémunération de la qualification (logique de
compétences, entreprise apprenante, qualifiante). La rémunération selon la
classification rejoint les pratiques d’organisation scientifique du travail
(rémunération du poste selon sa classification).
Les effets de la perception ont une incidence sur l’acceptation et les effets de
la rémunération.
Dans ce sens, la théorie de l’équité est utilisée par les individus pour évaluer
le caractère juste ou injuste de ce qu’ils obtiennent ou reçoivent lors d’un
échange social ou à l’issue d’une transaction. Il s’agit d’une norme de mérite
par laquelle l’individu va percevoir une situation juste dans la mesure où ce
qu’il obtient par rapport à ce qu’il engage est proportionnel à ce que l’autre
partie obtient par rapport à ce qu’elle a engagé. La perception du caractère
juste ou injuste d’une situation est relative à une autre socialement
identique qui va servir de référence. En effet, une situation n’est pas juste ou
injuste dans l’absolu.
Afin d’éviter toute interprétation subjective d’iniquité, les procédures qui
conduisent à la rémunération doivent être cohérentes, rigoureuses, connues
de tous et explicitées, mise en œuvres par des personnes sensibilisées au
respect des individus, et rendent possible l’exercice d’un recours.
(Leventhal, 1980).
De ceci ressort l’influence relative des perceptions de justice distributive et
de justice procédurale (rémunération équitable mise en œuvre par une

56
procédure juste) produisant de la satisfaction et la volonté de coopérer des
acteurs.
b. Inciter à l’effort :
La rémunération peut inciter les salariés à participer et produire (Cf. partie
du cours sur la motivation et théorie de Porter et Lawler (1968) ; l’effort
dépend du passé, mais aussi du futur et de mécanismes cognitifs).
c. Faire accepter le changement :
Il s’agit là de la volonté de lever les résistances au changement par des
incitations financières qui visent notamment à développer les compétences
(rémunération des compétences, donc de la personne et pas seulement du
poste).

1.4. Les impératifs de la gestion

Du point de vue comptable, le travail est assimilé à un facteur de production

dont il faut réduire le coût. (Les frais de personnel représentent plus de 50%
de la valeur ajoutée des entreprises).D’où la nécessité de connaître
l’importance de ces dépenses pour les années à venir et l’utilisation du
concept de masse salariale.
Au niveau macro-économique le salaire détermine le pouvoir d’achat et son
niveau doit permettre une redistribution des fruits de la croissance.
(Recherche de l’équilibre production/consommation).

2. Les systèmes de rémunération

2.1. Les variables qui influencent le système de rémunération

(variables de pilotage)
Ces variables sont de types macroéconomiques et microéconomiques.
 Taux d’inflation, taux de croissance, état du marché des
rémunérations ;
 Bénéfice de l’entreprise (résultat brut de l’entreprise : RBE), taux de
profitabilité (RBE/CA), ratio de rentabilité (RBE/ capitaux propres) ;
valeur ajoutée (VA), VA/effectifs, marge brute

57
 d’autofinancement…Elles sont aussi individuelles : liées au poste
occupé, à la performance de l’individu ;
 Niveau d’emploi (N) déterminé par la classification des emplois ;
 Performance (P) évaluée en fonction de la façon dont le collaborateur a
occupé son poste ;
 La capacité prouvée (C), fonction des réussites passées du
collaborateur. Cette capacité prouvée peut aussi être repérée par la
qualification ;
 Le potentiel escompté (Pe), pronostic à court terme sur les capacités
futures du collaborateur à répondre aux exigences d’un emploi plus
élevé ;
 Le potentiel ultime (Pu), pronostic à long terme sur ce que peut
atteindre le collaborateur.

Le gestionnaire des RH prend aussi en compte : l’âge du salarié, son

ancienneté dans l’entreprise, dans le poste, et la situation familiale.

2.2. Les composantes de la rémunération (variables d’action)

La rémunération directe :
Ce sont les éléments qui apparaissent sur le bulletin de salaire et sur
lesquels sont retenues les charges sociales.
Cette rémunération se compose :
 du salaire de qualification soit le salaire de base et un éventuellement
complément individuel exprimé en nombre de points ou en euros. Les
augmentations individuelles de ce salaire sont irréversibles et
dépendent de paramètres différents selon les entreprises (poste,
capacité, ancienneté…)
 du salaire de performance ou bonus (part réversible). Le bonus est
obtenu à la suite d’une évaluation de performance (nécessité
d’existence de ce type de pratiques RH). Le bonus est souvent
individuel mais peut aussi être pour l’équipe lorsqu’elle est de petite
taille.

58
  des primes diverses, fixes, variables, individuelles ou collectives, sont
liées à la fonction, à l’organisation du travail, à la personne (ex : prime
d’ancienneté, prime de poste…). Remarque : le développement abusif
de ce type de pratiques provoque leur diminution voire leur
disparition.

Les périphériques légaux :

Dépendent d’une loi ou d’une ordonnance :

 l’intéressement : ordonnance de 1959,
 la participation financière : ordonnance de 1967,
 le plan d’épargne : ordonnance 1967,
 les stock-options : lois de 1970 et 1983.
Ces périphériques donnent toujours lieu au versement d’une somme
monétaire soit en fin de période (intéressement), soit après une période de
blocage. Ils complètent le salaire mais n’ont pas le caractère légal de salaire.
Ils sont généralement collectifs (sauf stock-options) et sont dispensés de tout
ou partie des charges sociales.
Ces périphériques sont donc de bons compléments de la politique de
rémunération.
Les périphériques sélectifs ou « incentives » :
Ce sont des avantages souvent en nature, variables et réversibles
fréquemment utilisés comme gratification.
Ils sont peu aisés à chiffrer. Ils encourent une vigilance accrue de l’URSSAF
et des problèmes de transparence ce qui rend leur utilisation systématique
difficile et impossible à généraliser.
Les périphériques statutaires :
Sont les œuvres sociales gérées par le comité d’entreprise (CE), et les
avantages généralement octroyés par une entreprise tels que prêts à taux
préférentiel, retraite, prévoyance…
Ces éléments sont difficilement utilisables dans une politique de
rémunération dynamique en raison de leur caractère rigide et prédéterminé.
Les salariés en sont rarement conscients.

59
L’utilisation du bilan social informatisé (BSI) rend visible au salarié
l’ensemble de sa rémunération.

Ces éléments de la rémunération produisent un ensemble de domaines sur

lesquels agir dans le cadre d’une politique de rémunération :
 action sur le salaire fixe : augmentation générale, individuelle ;
 action sur le salaire variable : bonus individuel, d’équipe, primes
spécifiques ;
 Périphériques légaux : intéressement d’entreprise, intéressement
d’unité, participation dérogatoire (rare et exceptionnel), abondement
au plan d’épargne, stock-options,
 autres : périphériques sélectifs et statutaires (surtout dans les
entreprises commerciales).

2.3. Les qualités des systèmes de rémunération

La rémunération perçue par le salarié est un savant mélange de ces

éléments. L’essentiel étant que le salarié comprenne ce qu’il gagne et
pourquoi il le gagne. Un, voire deux éléments, doivent piloter les variables
d’action.
Au-delà de deux variables on parle de « procédure tunnel ». Les personnes
ont alors le sentiment d’être rémunérées à la tête du client.
Un système de rémunération doit être :
 simple,
 équitable,
 sûre (garantie du salaire).
Pour les dirigeants c’est différent :
 adaptable,
 motivant,
 compétitif.
En définitive, le système de rémunération doit être flexible, motivant et
assurer la paix sociale.

60
Quelques exemples de système de rémunération :

a. Augmentation générale est fonction du coût de la vie (à partir d’un

indice de prix ou de dépenses), de la croissance économique, et de la
prospérité de l’entreprise.
Cette approche relativise le rôle du marché du travail dans la fixation
des salaires.
b. Augmentation individuelle dépend du poste (évolue en fonction de
l’évolution du poste), des compétences ou capacités prouvées du
salarié, du potentiel, du pari fait par l’entreprise sur le salarié.
Sont aussi prises en compte, l’ancienneté, le grade, l’âge et la
performance.

Les pratiques d’individualisation des salaires se développent dans un

contexte économique de croissance faible et d’inflation réduite (peu
d’augmentations générales). Elles posent toutefois la question importante de
l’évaluation de la performance ou du mérite (objectifs, transparence...) et des
compétences.
Les entreprises utilisent en général un croisement :
 poste/performance ;
 grade/ ancienneté ;
 potentiel/âge.

Système poste/performance est lié à la culture anglo-saxonne. En France

il est adopté par les entreprises de cette origine.
La variable principale est le poste, la variable secondaire, la performance.
L’entreprise doit repérer ses postes et les évaluer et faire de même avec la
performance. On applique ensuite une augmentation à partir de tables
d’augmentation (cf. Weiss, p.401).
Remarque : lorsqu’elle est prise en compte la performance, on intègre aussi
l’expérience sans l’affirmer.

61
Avantages :
 applicable à tous,
 source d’unité interne,
 motivant car récompense le présent et les compétences déployées dans
le poste.
Inconvénients : l’augmentation de la rémunération est fonction de la
performance et conduit donc à la promotion. Ce système est insupportable
quand une entreprise stagne.

Système grade/ancienneté :
Principe de la rémunération en fonction dans le système public et dans les
grandes entreprises bureaucratiques.
Ce modèle domine dans les entreprises asiatiques (dynamique) alors que ce
système est quasiment considéré comme archaïque en France.
La rémunération se pratique au grade (capacité prouvée, attaché à la
personne), à l’ancienneté et parfois à la situation familiale.
La capacité est prouvée en fonction du diplôme, de concours interne, des
résultats dans les fonctions précédentes…
Ce système est rigide et peu dynamique. Au Japon, évaluation de la capacité
se réalise en fonction de l’occupation d’un poste. Lorsque celui-ci est bien
tenu, le salarié change de poste et doit faire ses preuves dans sa nouvelle
situation. La formation prend sa place dans cette mosaïque.
Apparemment il semble qu’est rémunérée l’ancienneté alors qu’il s’agit de la
compétence.
Cette logique de la rémunération favorise le développement des compétences
et de l’employabilité. Elle facilite la mobilité interne et externe, entretient
motivation et implication et fédère les groupes de travail.

Système potentiel/âge :
Il s’agit d’une spécificité française dans laquelle la variable principale est le
potentiel ultime et la variable secondaire l’âge. Ce système s’applique surtout
aux cadres.

62
La difficulté réside dans l’évaluation du potentiel ultime afin de n’être pas
soupçonné d’arbitraire. (Système avec des courbes guides, cf. Weiss, p.406)
L’évaluation se produit après deux à trois ans d’ancienneté, puis bascule sur
une courbe guide et rémunération à l’ancienneté.
Avantages :
 gestion à long terme de la carrière,
 communication entre DRH et encadrement qui repère les potentiels.
Inconvénients :
 gestion segmentée des rémunérations,
 évaluation du potentiel ultime reste à définir,
 peu de transparence,
 effets pervers : l’agent situé sur une courbe très ascendante on va éviter
de la quittance qui peut le conduire à refuser activités risquées
provocant ainsi la dissuasion de l’initiative chez des personnes qui
pourraient être de futurs dirigeants.

c. Le bonus individuel
Il est fonction de l’évaluation de la performance et parfois de la prospérité de
l’entreprise.
C’est un outil de motivation à court terme souvent utilisé en faveur du
personnel d’encadrement. Son attribution dépend de la performance
collective, individuelle, objective et subjective (évaluée par la hiérarchie).
Remarque : Il est possible de verser un bonus exceptionnel. Le montant
peut être modulé selon les salariés en fonction de critères comme le poste,
l’ancienneté ou la classification (critères objectifs).

d. Intéressement (d’entreprise et d’unité)

Définition :
L’intéressement permet à l’entreprise d’associer plus étroitement les salariés
à la bonne marche de l’entreprise en liant la rémunération à la performance
de l’entreprise. Si les objectifs sont atteints une prime d’intéressement est
versée aux salariés. Si l’entreprise propose un plan d’épargne salariale, les

63
salariés peuvent y verser leur prime d’intéressement qui est alors exonérée
d’impôt sur le revenu.
Cette pratique de rémunération variable permet d’impliquer le personnel
dans l’atteinte des résultats de l’entreprise et de flexibiliser les
rémunérations en les liant à la performance de l’entreprise. Mais alors,
comment se traduit la proportion de ce qui est variable ?
Des objectifs secondaires existent bien tels que :
 fidélisation,
 amélioration du climat social,
 augmentation du capital social,
 protection contre les risques d’OPA.
La mise en place de ce type de rémunération nécessite des efforts
significatifs de veille ou d’écoute, de communication et d’information.
La législation qui concerne l’intéressement44 évolue afin de rendre
accessible ce type de rémunération à tous les salariés.
L’intéressement aux objectifs est basé sur la désignation d’objectifs par la
direction générale et la mise en place d’indicateurs afin de détermine leur
atteinte. L’intéressement est fonction de l’écart entre la réalisation et
l’objectif défini.
Ces indicateurs sont du type :
 indicateurs de volume (CA, quantités...)
 indicateurs de qualité (taux de rebut, délais livraisons…)
 indicateurs de coût (consommation matières…)
 indicateurs socio organisationnels (absentéisme, accident du travail…)
Ce type d’intéressement nécessite une négociation sur les objectifs.
Correctement réalisé, il est très stimulant et est bien adapté aux petites
équipes.
Les entreprises panachent de plus en plus un intéressement aux résultats
au niveau de l’entreprise et un intéressement aux objectifs au niveau des
équipes, des unités.

64
 e. Les autres périphériques : abondement au plan d’épargne, stock-
option, actionnariat

Ces périphériques dépendent de la prospérité de l’entreprise.

Le plan d’épargne, permet d’inciter les salariés à constituer un patrimoine de
valeurs et de devenir éventuellement actionnaires de l’entreprise.
Son intérêt réside principalement dans son association avec un
intéressement (exonération impôt sur le revenu).
L’abondement (versé par l’entreprise) est intéressant pour les entreprises car
il est exonéré de charges sociales. Pour les salariés l’intérêt réside dans
l’exonération de cotisations sociales et d’impôts sur le revenu.
Les sommes versées sur un plan d’épargne sont, sauf exception, sont
bloquées pendant cinq ans. Ces fonds peuvent servir à acheter des actions
de l’entreprise, c’est d’ailleurs la tendance actuelle (fonds communs de
placement investis en valeur de l’entreprise ; l’entreprise peut se servir de
ces fonds afin d’investir ou de se prémunir contre les OPA).
Dans ce cas, l’entreprise peut offrir des actions à ses salariés à un tarif
préférentiel.
L’intérêt du plan d’épargne réside dans son couplage avec l’intéressement
qui permet de concilier des objectifs de flexibilité, d’incitation, de fidélisation
du personnel, de ressources complémentaires de financement…

La participation financière :

La participation consiste à redistribuer dans l’entreprise une partie des

bénéfices que les salariés ont contribué à réaliser. La mis en place d’une
participation fait l’objet d’un accord entre le dirigeant et les représentants du
personnel.
La participation contribue à la création d’une épargne au bénéfice des
salariés à partir des bénéfices de l’entreprise.
Elle est une obligation pour les entreprises de plus de 50 salariés.
Les droits à participation sont exonérés de cotisations sociales et sont
bloqués pendant une période de cinq ans.

65
A terme, ces droits peuvent être utilisés pour un investissement productif,
un plan d’épargne, l’achat d’actions de l’entreprise ou d’actions diversifiées
(actionnariat salarié).
Exemple : Société générale dont les salariés actionnaires participent à
hauteur de 10% dans le capital (protection contre OPA).
Actionnariat :
Les objectifs de l’actionnariat pour les entreprises (B. Vivier, les perspectives
de l’actionnariat salarié, Semaine Sociale, Lamy, n°10 28, mai 2001) sont les
suivants :
 implication et compréhension des objectifs de l’entreprise,
 valorisation de l’image de l’entreprise aux yeux des salariés et
fidélisation,
 rémunération exonérée de charges,
 stabilité du capital social des entreprises.
Les intérêts pour les salariés :
 acquisition d’actions intéressantes,
 euphorie boursière,
 retraite complémentaire (création des fonds de pension en Angleterre
et aux USA, PERCO en France – 2003 - Plan d’épargne pour la retraite
collectif)
Les stocks options :
Le plan d’option sur action associe surtout les cadres dirigeants et
supérieurs au développement de l’entreprise et aux plus-values du capital.
Les entreprises concernées sont les sociétés par actions qui proposent à
certains de leurs salariés d’acheter dans une période donnée (5 ans) un
certain nombre d’action à un prix déterminé au lancement du plan et non au
moment de la levée de l’option (prix du marché).
Le salarié peut donc réaliser deux plus-values, à l’acquisition et au moment
de la cession.
Les salariés doivent attendre 5 ans pour bénéficier de leurs plus-values. S’ils
ne respectent pas ce délai, les plus-values sont considérées comme un

66
salaire et donnent lieu à des cotisations sociales et à l’impôt sur le revenu.
Les gains sont aléatoires.

f. Les autres périphériques : périphériques sélectifs et

statutaires
Les périphériques sélectifs sont les gratifications en nature. Ils sont
concernés par les mêmes variables de pilotage sur les augmentations
individuelles.
Les périphériques statutaires sont liés à la prospérité de l’entreprise mais
offrent peu de marge de manœuvre dans leur gestion.

Vers la gestion stratégique des rémunérations…

La tendance est à la diversification des composantes de la rémunération.

L’objectif pour la GRH est de mettre en place le système qui va permettre de
répondre à la stratégie financière, commerciale et technique de l’entreprise.
Thèse de 1995 (A. Melessike A [1995] "Les stratégies de domaines et les
systèmes de rémunérations (Bases théoriques et étude empirique)" qui
montre une dépendance entre les stratégies de l’entreprise et son système de
rémunération. Selon la stratégie (innovation, qualité, productivité,
compétence des hommes), les systèmes de rémunérations sont différents.
Ils subissent l’influence de la mondialisation et des espaces transnationaux
(Europe), de l’expatriation et de la logique transnationale dans les
rémunérations, l’influence des stratégies d’emploi, de la flexibilité, et des 35
heures.
Aujourd’hui il faut :
 rendre variable une part de la rémunération,
 jouer au niveau individuel et collectif,
 utiliser les périphériques légaux,
 planifier la mise en place d’un système de rémunération.
L’objectif étant de concilier besoins de flexibilité, d’implication et de paix
sociale.

67
3. L’individualisation des rémunérations : intérêts et risques

La logique de la rémunération au mérite consiste en des augmentations

individuelles fonctions de la performance des salariés évaluée
individuellement.
La rémunération en fonction des performances passées et évaluées par la
hiérarchie à partir de critères subjectifs (et pas les ventes, le profit
réalisé…qui donnent lieu à des primes ou bonus qui récompense une
performance ponctuelle) (ne pas confondre non plus avec les rémunérations du
potentiel), repose sur l’idée repose sur l’idée incitative d’être performant dans
le futur (question de la satisfaction des attentes, cf : théorie des attentes de
Vroom).
Les intérêts
 Motiver le salarié en vue d’une performance (mieux travailler et atteindre
les objectifs de l’entreprise) plus élevée dans le futur ;
 Renforcer le sentiment d’équité ;
 Proposer une rémunération incitative en période de croissance ralentie et
de fin d’indexation des salaires sur l’inflation. Ce processus étant
dégradation des rapports entre le salarié et le cadre de proximité ;
 insatisfaction des attentes car les salariés ont souvent une autre vision
de leur mérite par rapport à leurs collègues avec effet négatif sur
l’estime de soi ;
 comportements déviants : vente forcée, empressement ;
 absentéisme et retards qui expriment une insatisfaction à l’égard de
l’organisation, remise en cause des évaluations ;
 manque de crédibilité des systèmes de rémunération au mérite

4. La rémunération des compétences

Ce type de rémunération est une alternative à la rémunération traditionnelle
fondée sur le poste qui ne prend pas en compte le fait que les contours des
emplois et des postes est de plus en plus flou. L’entreprise a donc intérêt à

68
rémunérer les compétences des salariés et conséquemment de miser sur leur
développement.

4.1. Les modes de rémunération des compétences

Définition :
« Ensemble de connaissances, de capacités d’action et de
comportements, structurées en fonction d’un but et dans un type de
situations données » (Gilbert et Parlier, 1992, p.17).
Elles incluent les savoirs faire, les connaissances, les attributs personnels
ou les comportements.
Valérie Marbach propose cinq types de rémunération des compétences.
La rémunération :
 de la variété des compétences utilisées,
 liée à la spécialisation des compétences (professionnalisation),
 des compétences liées à un profil d’emploi individualisé,
Des études (Gomez-Mejia, Balkin et Cardy, 1995) montrent que les
systèmes de rémunération au mérite sont efficaces quand :
 les contributions de chacun peuvent être clairement identifiées et
isolées,
 les emplois concernés exigent de l’autonomie,
 la coopération n’est pas fondamentale à la performance,
 esprit de compétition est encouragé,
Valérie Marbach, « Evaluer et rémunérer les compétences », éditions
Organisation, 1999.
 des compétences prouvées,
 des compétences potentielles.
Les entreprises cherchent à rémunérer les compétences requises pour
l’occupation d’un poste (afin d’inciter au développement de certaines
compétences ce qui s’inscrit dans une logique de GPEC) et les compétences
acquises (rémunération des connaissances et de l’expérience des salariés).

69
Remarque : les compétences ne sont pas forcément liées au résultat et les
salariés reprochent à ce type de système son manque de liaison au
rendement.

4.2. L’efficacité de la rémunération des compétences

La rémunération des compétences peut se traduire par :

 l’amélioration de la polyvalence, de la créativité, de l’habileté,
 la motivation pour acquérir de nouvelles compétences,
 la motivation générale, l’implication, la réduction de l’absentéisme et
du retard,
 l’amélioration de la qualité portant satisfaction des clients,
 la flexibilité du personnel.
Les études empiriques valident ces aspects, toutefois nombre d’entreprises
qui ont adopté ce type de rémunération l’ont abandonné ensuite (enquête
menée au Canada sur des données de 1980 et 1985 : 7% des entreprise l’ont
abandonné 5 ans après). Difficultés à évaluer le retour sur investissement et
les effets positifs sur la productivité ne sont pas évidentes.
Pour être efficace, il convient de respecter certaines conditions dans la
conception et la gestion d’un système de rémunération des
compétences.
Dans le domaine de la conception il faut :
 déterminer les compétences qu’on veut rémunérer ;
 permettre le développement de compétences pour mieux occuper le,
poste actuel ou pouvoir occuper un poste supérieur ;
 envisager les modèles incitatif ou impératif ;
 les rémunérer et penser le système de cette rémunération.
En matière de gestion il faut :
 établir le nombre, le type et la valeur des compétences dont
l’entreprise a besoin pour fonctionner ;
 prévoir les temps d’apprentissage de chacun des blocs de
compétences ;

70
 accorder les augmentations de salaire lorsque les compétences sont
validées ;
 éviter de rémunérer les compétences désuètes en cas de changement
de technologies,
 implanter ce type de rémunération auprès d’une catégorie de salariés
afin d’éviter les sentiments d’iniquité interne ;
 communiquer les objectifs poursuivis ;
 faire participer les salariés ;
 lier l’ensemble avec la culture de l’entreprise ;
 trouver et donner de la cohérence avec les autres pratiques de GRH.

71
 Après utilisation de votre support, vous avez peut-être des remarques, témoignages
ou des suggestions à formuler.

Nous vous remercions de bien vouloir nous en faire part en nous adressant ce coupon
réponse, par courrier, à l’adresse suivante :

115 Avenue Felix-EBOUE (Brazzaville-CONGO) ou

Bonacchysimplice@gmail.com,
(Simplice MIAMISSA sur Facebook) ou contactez-nous au :
(00242)06 600 35 77 (Pour Whatsapp) / 05 557 49 08
Vos propositions et critiques permettront d'améliorer ce support de cours.

Cordialement.

------- ------------------ --------------------- ------ --------------------------

VOTRE SOCIETE :.....................................................................................

Votre nom :..................................... Prénom : .............................................

Intitulé Formation :......................................................................................

Date de la formation :..................................................................................

Vos remarques, témoignages et/ou suggestions :

Vous pouvez également nous contacter pour vos

encadrements à domicile.
Le Win4Youth, c’est le monde professionnel à votre porte.
Le Win4Youth, Better Sutdies – Better Work for Better life