コードから離れる不安、評価への戸惑い。「マネジメントの本質を掴むまで」の日々を支えた10冊 2025年8月5日 READYFOR株式会社 VPoE/EM 熊谷 遼平 学生時代の起業を皮切りに、ウェブ・ネイティブアプリケーション開発、インフラ設計構築、全文検索エンジンの導入など、テクノロジー領域での開発経験を積む。プロダクトマネージャーやプロダクトオーナーとしてのチームマネジメント経験の他、事業開発やインサイドセールスチームの立ち上げにも携わる。現在はREADYFORのVPoE/EMとして、エンジニアリングを軸に事業と組織の成長を推進すべく、日々奮闘中。 X（@KUMAN_R） Qiita note エンジニアがマネジメントに踏み出すとき、今まで向き合ってきた「技術やシステム」と、マネージャーとして向き合うべき「組織や人」の特性の違いや、役割の変化に戸惑う人も少なくありません。 この連載では
※2025/5/2追記 朝起きたら、こんな通知が来ていて驚きました。 多くの管理職デビューの方に、少しでも役に立っていると嬉しいです。 お待たせしました。 だいぶ前にとったアンケートで1位のリクエストをいただいていたnoteがようやく完成しました。 今度は皆さんの意見も踏まえてnoteを書こうと思うのですが、どれ読みたいですか？ — もとやま📚著書『投資としての読書』 (@ysk_motoyama) January 25, 2025 なんで約3万字という、アホみたいなボリュームになってしまいまして。 全部読むのは大変だと思うので、ぜひ興味がある箇所だけ読んでみてください。 今回の想定読者は 「管理職なんてなりたくねーよ」と思っている人（僕がまさにそうでした。その気持ちの人がそのまま管理職になったら、どうなったかを綴ってます） 「管理職なったばかりです。どんな苦労があるかカンニングさせてく
はじめに こんにちは！LayerX AI・LLM事業部LLMグループのマネージャーを務めていますエンジニアの恩田（ さいぺ ）です。 AI・LLM事業部では「Ai Workforce」というプロダクトを開発しています。レポジトリができてから早1年半、多数の機能が実装されてきました。ところが昔から存在する一部の機能については、開発者が不在、仕様や実装を完全に把握しているメンバーが特定のエンジニアに限られているといった課題が発生しています。 また、開発スピードを優先し、コメントが残されていないコードや、設計ドキュメントがないといった課題もありました。 こうした課題に対して、Devinを活用して .cursorrules を生成し、非エンジニアメンバーの力も借りながら、ドキュメント化を進めた取り組みについて紹介したいと思います。 AIによるドキュメント作成フロー まず、Devinにレポジトリのコ
【はじめに】 「いいリーダー」の条件とは？ 突然ですが、質問です。「リーダーに向いている人」「リーダーにふさわしい人」はどういう人だと思いますか？ 周囲からの信頼の厚い人？ 仕事ができる人？ カリスマ性のある人？ 組織への忠誠心が強い人？ 業績がいい人？ 頭の回転が速い人？ 俯瞰（ふかん）的にものごとを捉えられる人？ 時代の変化に柔軟に対応できる人？ 人によって、環境によって、さまざまな条件を思い浮かべることでしょう。 では、何かひとつの条件を思い浮かべたとして、その条件さえ満たせば、「いいリーダー」といえるでしょうか？ リーダーの本質とは何でしょう？ おそらく、多くの方が頭に浮かべた条件は、それを満たしただけでは、「いいリーダー」とは言えないと思います。 周囲からの信頼が厚く人間的に優れていたとしても、能力面でリーダーにふさわしいとは限りません。 組織への忠誠心が高くて仕事ができて個人の
sloanreview.mit.edu 従業員が自分の役割を「ジョブクラフト」することで、職場はエンゲージメントを高め、チームダイナミクスを向上させることができます。 今日の企業では、従業員のエンゲージメントと仕事への満足度を高めることが不可欠です。従来の職務構造は、しばしば硬直的で範囲が狭く、モチベーションの低下、生産性の低下、離職率の上昇につながります。現代の組織にとって重要な課題は、従業員の情熱と創造性を再び引き出すことです。そのため、職場をダイナミックでやりがいがあり、適応力のある環境に変えることを目的とした革新的なアプローチが登場しています。これらの戦略の中心は、従業員が独自の能力や興味を活用できるようにすることで、従業員に力を与えることです。このようなエンパワーメントは、自らの役割に対するオーナーシップと熱意を育みます。 ジョブ・クラフトとは、従業員が自分の役割を再構築すること
プロジェクトマネジメントの大きな課題の1つは、「人に任せる」ことの難しさ。サイボウズ株式会社のパートナーマーケティング部 部長の平林佳華氏とエン・ジャパン株式会社 DX推進グループ グループマネージャーの高橋淳也氏が、それぞれのプロジェクトマネージャーとしての紆余曲折を語りつつ、攻略法に迫ります。後編では、高橋淳也氏がプロジェクトを“冒険”に例えながら、マネジメントのコツについてアドバイスしました。 「現場、時々プロジェクト」期で起きていた“負の連鎖”高橋淳也氏（以下、高橋）：今日ここからが本題に入ってくるんですが、私が歩んできた道のりと、その中でのプロジェクトマネジメントの気づきを、時系列に沿ってご説明いたします。テーマは「プロジェクトと試行錯誤と私」ですね。これでくすっと笑ってくれる方は、年代がかぶってるんじゃないかなと思います（笑）。 まず最初にフェーズ1ですね。最初の10年間は「現
0. 事業責任者の位置付け事業責任者は、事業開発の次のステップであり、事業経営者としての地力を磨く最良の場。これから目指すヒト、いま挑戦してるヒトに向けた実践編 事業開発（BizDev）はこちら → BizDevキャリアへの10の質問 事業経営者(CXO)へのステップ1. 事業責任者の使命は？事業に最も大事な北極星を掲げて、そこへの道のりを描き切り、襲い掛かる逆境に立ち向かい、必ず到達する使命を背負うことが事業責任者の心構え 事業責任者のミッションよい北極星とは 事業価値へ直結する 達成したら、事業価値が高まると確信できる目標 ブレない道標になる 道のりに迷ったとき、間違った時に、立ち返る原点 ワクワク感がある 手堅くもなく、遠い夢でもない、野望に感じる距離感 北極星チェックリスト2. 事業責任者の役割は？役割は A. 目標設定、Ｂ. 事業計画、C. 実行マネジメントの３つ。 事業責任者の
チームで仕事を進めるうえで、仕事を任せるというのはとても重要だ。 そうしないと事業はスケールしないし、マネージャやリーダーはチームのボトルネックになってしまう。 そこで自分が仕事を任せるうえで大事にしていることを書く。 1タスク単位の話からプロジェクト単位の話まで共通する汎用的なことを紹介する。 裁量の範囲を決め、明確にする 任せる範囲を決めるということでもあるし、任せる範囲が複数の人の場合は役割分担なども明確にする必要がある。 特にプロジェクトの場合はボールのお見合いになることも多い。 そこで チームで仕事をする上で大事なフレームワークを2つ紹介する。 RACIチャート RACIチャートとは以下の4つの頭文字で、それぞれのポジションの役割をまとめるためのフレームワークだ。 Responsible 実行責任者 Accountable 説明責任者 Consulted 協業先、相談先 Info
決めていいと知らないどこまで決めて良いのか分からないのであれば、決めようがない。権限の委譲ができてないことが多いので、デリゲーションポーカーなどを利用すると良い。 提案を覆され続ける次のようなことを繰り返すと、「お伺いを立てたほうが早い」となる。 チームで決めたものを持っていくと「それじゃダメだ」と言われる 懸念点や問題点の起案をすると「今それは考えなくて良い」と無視される 決めた対応方針を伝えると「こうやって進めて」と別の指示がされる ある程度進めた後で全部仕事が引き継がれて全部書き換えられる 当然ながら、これが続けば「どうせ調べたり考えても無駄だから、全部最初から聞いてしまったほうが早い」となる。 決めさせる難しさ多くの場合上司の方が経験も知識も多く視野も広いため、90点がとれる案が脳内にできあがっている。一方で、部下が出してくる案は70点程度の場合が多い。そして上司は90点がとれる案
こんにちは、越川です。ネットコムに中途入社して約２年になりました。私は入社してから今に至るまで同じPJに携わっています。 PJ運営の中で最初はプロジェクトメンバーとしてアサインされたのですが、その後、プロジェクトリーダを経て、今はプロジェクトをマネジメントする立場にいます。 各ポジションをやってみて実際に見えた景色や意識しなければいけない点は結構、異なりました。立場が変わったからこそ感じたことや見えたものがあります。今回はそんな各ポジションを経験する中で気付いたことをまとめてみようと思います。 記載するポジションに該当される方は、自分の上司や部下がどんな視点で仕事をしているのかをぜひ参考にしていただければと思います。 各レイヤーの役割や特徴 プロジェクトメンバー プロジェクトリーダ（PL） プロジェクトマネージャー（PM） 各役割に対するアプローチ プロジェクトメンバーに対するアプローチ
仕事のひとつとして、技術組織におけるタレントマネジメントに取り組んでおり、勉強したことを簡単にまとめておく。 タレントマネジメントと一口に言っても、その類型にはいろいろとあり、マッキンゼーの"War for Talent"が書籍も出版されていてよく知られている。これは、簡単に説明すると、社員を成果の発揮度でA, B, Cに位置づけ、組織をAの人材で充足し、Cはなるべく数を減らす、という戦略をとる。選別の要素の強いマネジメント手法であり、あまり日本型の人事管理には馴染まない。そもそも、組織のすべてをA人材で満たす必要はあるのか、A人材のみで充足するためのコストに見合うのか、といった議論もある。 マッキンゼーの"War for Talent"は選別的なアプローチであり、逆に人材すべてをタレントとみなすマネジメントは、包摂アプローチと分類される。 他にもタレントマネジメントの類型はいろいろとある
はじめに @dora_e_m さんのエントリがあまりに素敵だったので、僕も感化された "割り込みタスク × マネージャー" のネタを書くことにしました。 note.com このエントリでは、エンジニアとデザイナーのマネージャーをしている筆者が、メンバーから「割り込みタスクが多くて困っているんですがどうしたらよいでしょう」と相談されたときにするアドバイスをまとめました。ちなみに全て実際に体験したことです。 ※必ずしもこれら2職種でしか適用できない内容ではないですが、発想・解決のしかたが開発に依るところが大きいです。 なお、アドバイスの内容は個人でできるライトなものからタスクの依頼主に働きかけが必要なヘビーなものまであり、実際にアドバイスする順に並べるとこのようになります。 [個人] 割り込みタスクの優先度を過剰に高くしすぎていませんか [個人] 割り込みタスクにかけている時間はどれくらいです
トピック部下への任せ方 部下の視座の上げ方 なぜ書くのか？最近、部下と話していて言語化が進んだのでメモとして書いておく。また、いつもどおり書きなぐりの文章です。推敲などはしていません。 前置き今回あえて部下という言葉を使っています。普段は部下という言葉よりもメンバーという言葉を使います。今回は上司と部下の関係であり、上司として私が気づいたことを書くので明確に部下という言葉を使っています。 部下への任せ方仕事を任せることは非常に難しいと思っていた。しかし、難しいと感じる場面が最近減った気がする。その理由を考えたのでメモとして残す。 私は1年ほど前に今の会社に転職した。今は執行役員／VPoEを担っている。入社当初からずっとマネジャーという立場である。最初は研究開発部の副部長という立場であり、数カ月後に部長、その数カ月後にVPoE、さらに数カ月後に執行役員になった。なので、全く現場のことや配下に
原書と兄弟で肩を並べて 島田浩二@snoozer05さん訳の、8月26日発売「スタッフエンジニアの道―優れた技術専門職になるためのガイド」の感想のような記事を書きます。 スタッフエンジニアの道 ―優れた技術専門職になるためのガイド 作者:Tanya Reillyオライリー・ジャパンAmazon 翻訳レビューに参加した流れと、簡単な感想 今回、個人的には初めてとなる翻訳レビューに参加させてもらった関係で、物理本をご恵贈いただいた流れです。 まず圧倒的に信頼している技術書翻訳者*1であること、自分としても一応「VPoE」というタイトルで働いていたし領域的にも興味があること、翻訳レビューってやってみたいな〜！という憧れ の100点+100点+100点の合計1000000点！！！って感じの参加動機です。 snoozer05.hatenablog.jp で、しかも、参加が決定して書籍名を聞いたら「も
『結果を出すチームのリーダーがやっていること』著者が登壇菅沼真弘氏（以下、菅沼）：今回の本（『結果を出すチームのリーダーがやっていること NECで学んだ高効率プロジェクトマネジメント』）は、このセミナーの段階で3刷1万1,000部と大変ご好評をいただいています。今週の三省堂書店有楽町店さんの週間ランキングでもベスト8位に入っていまして、都内の大型店の各書店さんでもたびたび週間ランキングに入ってきており、大変ありがたく思っております。 今日は新刊の刊行記念セミナーということで、先生に1時間くらいご説明いただこうかなと思っておりますので、よろしくお願いします。 五十嵐剛氏（以下、五十嵐）：菅沼さん、ありがとうございます。都内の大型の本屋さんでランキングに入っているのは、すばる舎さんもそうですし、読者のみなさんのおかげだなと思って非常に感謝しております。それでは私の本の内容にしたがって、1時間ほ
多くの管理職がマネジメント業務の基本となる「業務把握」を重要だと考えているが、満足に把握できてないと感じる人は約4割に上った。
夜中に目が覚めて、眠れなくなった。目を閉じても、頭がループしたように、考えるのは同じ事柄とシーンばかり。しばらくしてから、ようやく自分で「ああ、また心で残業してしまっている」と気づいた。こんな残業を深夜に自分の寝床でしても、誰も手当を払ってくれる訳でもない。やめよう、やめよう。 「仕事に心をつかってはいけない」と、昔、あるベテランのプロジェクト・マネージャーから聞いた事がある。でも、聴いて真意をすぐに理解したとはいえない。仕事は複数の人間が協力して進めるものだし、人に気遣いをするのは、ある意味、大事じゃないか。そうも思った。 しかし、この方が言われていたのは、もっと深い話だった。「心をつかう」とは、じつは気遣いとか心遣いの事ではない。心を浪費する、という意味なのだ。あるいは、わたし達の中にある、感情と思考という大切な脳のリソースを無駄につかってはいけない、というアドバイスだ。 仕事の時間が
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