Modelo de Gestion Geseduca

UNESCO
OFICINA REGIONAL DE EDUCACION PARA AMERICA LATINA Y EL CARIBE

Modelo de gestin GESEDUCA
REPLAD
Santiago, Chile, 1994
La edicihl de este libro cuenta con la contribucin voluntaria del Gobierno de
Esparia a las actividades del Proyecto Principal de Educacin en Amrica Latina
y el Caribe
Se puede reproducir y traducir total o parcialmente el texto
publicado siempre que se indique la fuente.
Los autores son responsables por la seleccin y presentacin
de los hechos contenidos en esta publicacin, asi como de
las opiniones expresadas en ella, las que no son, necesariamente
las de la UNESCO y no comprometen a la Organizacin
Publicado por la Oficina Regional de Educacin de la UNESCO
para Amrica Latina y el Caribe (OREALC)
Santiago, Chile. noviembre 1994
Indice
Presentacin 7
Introduccin ll
La escuela como organizacin 12
La organizacin como sistema abierto 13
Los problemas de la gestin educativa 16
Hacia un nuevo estilo de gestin educativa 19
1. GESEDUCA, un modelo para armar
Qu es?
Cules son sus caractersticas?
Cules son sus componentes?
iCmo armar el modelo?
Cual es la estrategia pedaggica?
iCmo proceder en el entrenamiento para armar el modelo?
II. Componente visin
27
Qu es?
27
A cules interrogantes responde?
27
28
Cmo se origina?
29
Cules son sus requisitos?
29
iCules son sus beneficios?
29
Cmo construimos una visin compartida?
30
21
21
21
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23
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25
Cules instrumentos y tcnicas podemos utilizar?
Situaciones de aprendizaje
III. Componente planificacin
37
Qu es?
37
38
iCules son sus caractersticas?
38
39
Cmo se planifica?
40
42
44
Bibliografa sugerida
46
IV. Componente gerencia por operaciones
47
Qu es?
47
47
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iCules son sus requisitos?
49
49
iCmo gerenciamos por operaciones?
50
50
50
V. Componente calidad de procesos
Qu es?
iA cules interrogantes responde?
iCmo gerenciamos el mejoramiento de la calidad?
iCules instrumentos y tcnicas podemos utilizar?
30
31
53
53
54
54
54
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56
56
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VI. Fichas tcnicas 65
VII. Presentacin grfica 81
Bibliografa 159
Presentacin
Hasta hace no mucho, cuando se discuta la situacin de la educacin en los
pases de la regin, se haca desde el punto de vista de la estructura de los sistemas
educativos donde predominaba una perspectiva centralista y centralizada, donde
apareca que la preocupacin principal era la expansin del sistema, particular-
mente en trminos de la cobertura territorial y el aumento de los aos de
escolaridad. Ello se llevaba acabo por el ejercicio de las atribuciones normativas
que se le asignaban al sistema.
Lo que est ocurriendo hoy tiene poca semejanza con ese discurso y con el
que se utiliza en algunos de los textos de administracin utilizados en facultades
de educacin.
La estructura se ha transformado, pasando desde una perspectiva centraliza-
da a una con predominio de estructuras descentralizadas. La preocupacin por
el desarrollo cuantitativo ha sido reemplazado por el inters por el tema de la
calidad y la normatividad ha sido sustituida por una preocupacin por los
resultados y los procesos, es decir por la gestin.
El deber ser ha sido reemplazado por una preocupacin por los resultados
y los procesos que conducen hacia ellos.
En este nuevo escenario, el tema de la gestin se ha transformado en un
dominio de intervencin crucial. La renovacin de los sistemas educativos pasa
en estos momentos por la capacidad de gestionar sistemas, escuelas y aulas, de
manera que ellos puedan lograr que los alumnos adquieran una educacin de
calidad.
Cuando hablamos de gestin, estamos refirindonos principalmente al hecho
de juntar factores dispersos para hacer cosas que nos lleven a lograr los resultados
que queremos.
Aun cuando ella sea poco conocida, en la regin existe una rica tradicin en
el campo de la gestin. En este terreno han ocurrido cambios de gran significa-
cin, que se pueden expresar en distintas etapas.
La primera etapa. En los 50 y los 60, la gestin en la regin estuvo dominada
por la visin normativa de la planificacin. Fue la poca en la cual se iniciaron
los planes nacionales de desarrollo y se comenzaron a utilizar tcnicas de
programacin de mediano plazo. En esta visin de la planificacin, la OCDE
pero en particular la CEPAL e ILPES tuvieron una influencia preponderante, de
la que todos somos herederos. Fue una planificacin orientada al crecimiento
cuantitativo del sistema pero en el cual la dinmica propia de la sociedad estaba
ausente.
La segunda etapa. Desde mediados de los 60 y hasta la mitad de los 70 -desde
fuentes diversas- se inicia lo que podra ser considerado como la introduccin de
los elementos de futuro en la planificacin y consecuentemente en lagestin. Fue
una planificacin con criterio prospectivo, donde la figura predominante
fueron los trabajos de Godet. En este perodo se intentaron reformas profundas
y masivas. Fueron ejercicios que por una parte trataron de captar el futuro
proyectando una trayectoria al mismo tiempo que, por otra parte, se inician
esfuerzos de copar el territorio con la microplanificacin, los mapas escolares y
el desarrollo de las proyecciones de requisitos en recursos humanos.
A pesar de que se contaba ya con tcnicas de escenarios, el estilo predo-
minante continu siendo el ejercicio cuantitativo. Esto marca un cierto desfase
en las prcticas de gestin. Sin embargo, tambin se empiezan a introducir
elementos cualitativos como eran, por ejemplo, los resultados de investigacin.
La tercera etapa. Emerge a mediados de los 70 con el inicio de estudios
comparativos y de programas regionales, como por ejemplo el PREDE asociado
a la OEA o los Proyectos Principales de Educacin asociados a la UNESCO. En
ellos, los responsables de la educacin tuvieron la posibilidad de encontrarse y
comparar posturas, modelos, estrategias y resultado. En definitiva, la posibilidad
de identificar soluciones alternativas a problemas educativos.
Desde el punto de vista metodolgico predomina el criterio del anlisis
costo-beneficio en toma de decisiones sobre opciones y proyectos alternativos.
La crisis de los 80 no hace sino acentuar esta tendencia que vincula las
consideraciones econmicas a la planificacin y la gestin, las que estaban
ausentes en la dcada de los 60. Con la crisis se introducen los elementos de
programacin presupuestaria a las unidades de planificacin para enfrentar
situaciones de presupuesto decreciente.
El esfuerzo comparativo y la escasez de recursos permiten asociar esta etapa
a un perodo de consideraciones estratgicas, sin adoptar la metodologa de la
planificacin estratgica propiamente tal, del tipo postulado por Ackoff, Porter
y Steiner. Este modelo de planificacin de carcter estratgico emerge con atraso
y slo recientemente.
La cuarta etapa. La profundizacin de la crisis financiera de los 80 introduce
el inters por la gobernabilidad. En trminos tericos, a la planificacin
estratgica se le agrega el tema situacional sugerido por Matus, o el de la
viabilidad de las polticas.
En el campo operativo se inicia un triple desplazamiento. La escasez de
recursos hace de la gestin, por una parte, un ejercicio de tcnica presupuestaria;
por otra, una preocupacin de conduccin poltica del proceso en el sentido de
asegurar la gestin del sistema mediante laconcertacin. El tercer desplazamien-
to se traduce en una fragmentacin de la planificacin y de la gestin en acciones
que ocurren en diversos lugares del sistema (por ejemplo la descentralizacin y
los proyectos), quebrndose as el proceso integrador y multiplicndose en
consecuencia los lugares y las entidades planificadoras.
La quinta etapa. Con el inicio de los 90 aparece una situacin nueva con la
preocupacin por la calidad, inspirada en trabajos tales como los de Deming,
Crosby, Senge y otros. Se instala el tema de la calidad y la preocupacin por el
resultado del proceso educativo. Es decir, un proceso en el cual se reconoce el
derecho de los diversos usuarios del sistema educativo, a exigir un servicio de
calidad de acuerdoa sus necesidades. Aqu estamos hoy, preocupados por la
calidad y, a partir de los modestos resultados que se logran, orientndonos
tambin hacia un inters por los procesos que nos conducen a ella y por los
factores que intervienen.
Es interesante notar que en un perodo de tres decenios la regin ha transitado
cronolgicamente por cinco modelos de planificacin y gestin: normativo,
prospectivo, estratgico, estratgico-situacional y calidad total.
La lgica de estos procesos nos conduce hacia un sexto modelo que
prefigura su aplicacin para la segunda mitad de los 90.
La preocupacin por IOS procesos en la cual nos encontramos es tratar de
entender su funcionamiento mismo. Para ello es necesario entender que distintas
perspectivas dan diferentes visiones de las organizaciones. Por ejemplo, el mirar
las organizaciones desde su estructura da una cierta visin: el esqueleto de la
organizacin; el mirar los procesos desde la perspectiva de la calidad total, i.e la
eliminacin de los desperdicios, resulta en la identificacin de lugares donde
producir economas, lo que es otra perspectiva. Otra visin es mirar la organiza-
cin desde las relaciones lingsticas, es decir una mirada que permite percibir
a las organizaciones como redes comunicacionales, las que por los actos del
lenguaje facilitan o impiden que ocurran las acciones deseadas. Esto es, una
perspectiva del gestor como un coordinador de acciones.
La mayora de los gobiernos han introducido el objetivo de mejorar la calidad y
la equidad de la oferta educativa de sus pases. Sin embargo, a pesar de la rica
tradicin latinoamericana, se reconoce que no tienen las capacidades de gestin
que los conduzcan hacia esas metas, dado que no existe una sistematizacin de
instrumentos y tcnicas que puedan ser aplicadas en los distintos niveles del sistema.
9
El modelo de gestin GESEDUCA (GEStin EDUCAtiva) es un intento de
ofrecer dichos instrumentos y tcicas. En su preparacin se han revisado y
experimentado una gran gama de instrumentos y tcnicas de los enfoques
prospectivos, estratgicos y de calidad total, seleccionndose las ms apropiadas
a los sistemas educativos en contextos de descentralizacin. Este modelo para
armar ha sido experimentado tanto a nivel de los ministerios nacionales
provinciales, como en la municipalidades y escuelas en Argentina, Chile y
Venezuela.
Este trabajo -que se pone a disposicin de la comunidad educativa- se
realiz bajo la direccin de la OREALC durante cuatro aos con la colaboracin
de numerosas personas. De ellas corresponde destacar el trabajo terico y
prctico realizado por Jess Lpez y el efectuado en el desarrollo del modelo por
Coromoto Renaud, especficamente en el rea pedaggica. La contribucin de
Sara Espaa en el diseo grfico ha sido determinante. Tambin han contribuido
con la adaptacin y aplicacin en distintos niveles Lucrecia Tulic, Mara Ins
Abrile de Vollmer, Eligio Concatti y Germn Cantero.
Es necesario destacar, asimismo, los importantes aportes de los participantes
del IV y V Seminario-taller de formacin de formadores en polticas, planifi-
cacin y gestin realizados en la OREALC en 1992 y 1993. Finalmente,
debemos destacar la cooperacin de los Ministerios de Educacin de Argentina,
Chile y Venezuela, que ha sido crucial para que este modelo pueda ser puesto en
conocimiento de los actores de los procesos educativos de nuestra regin.
Juan Casassus
UNESCO/OREALC
10
Introduccin
La propuesta del Modelo de gestin GESEDUCA intenta responder a la
demanda de un nuevo estilo de gestin de la educacin bsica planteada en la
Conferencia Mundial sobre Educacin para Todos, (Jomtien 1990) y en la IV
Reunin del Comit Regional Intergubernamental del Proyecto Principal de
Educacin para Amrica Latina y el Caribe (PROMEDLAC) (Santiago, 1991).
En ambos encuentros se realiz un diagnstico de los resultados alcanzados
hasta ahora en la educacin bsica considerando que en trminos generales, la
educacin que hoy se imparte adolece de graves deficiencias, que es menester
mejorar su adecuacin y su calidad y que debe ponerse al alcance de todos
(UNESCO, 1991).
Para la consecucin de los objetivos considerados como fundamentales, se
propone un marco de acciones calificadas de prioritarias a nivel nacional,
regional y mundial; en dicho marco, una de tales acciones es fortalecer y
desarrollar las capacidades de planificacin y gestin a nivel regional y local
(UNESCO, 1991).
En el aspecto referido a la gestin educativa, en la IV Reunin de
PROMEDLAC se profundiza el diagnstico y las recomendaciones, precisando
que el estilo de gestin se ha caracterizado por: una administracin centralizada,
burocrtica y frecuentemente con rasgos autoritarios; una visin de corto plazo
en la toma de decisiones; un significativo aislamiento con otros sectores del
Estado y de la sociedad; una oferta educativa homognea para poblaciones
heterogneas; procesos educativos centrados ms en la enseanza que en el
aprendizaje, y un mayor nfasis en los medios y diseos curriculares que en el
rol profesional de los docentes (UNESCO, 199 1).
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Para superar las deficiencias en el campo de la planificacin y gestin de la
educacin se definen las siguientes pautas de accin:
- Introduccin de nuevas formas de planificacin estratgica capaces de
manejar mayores grados de complejidad e incertidumbre y de permitir una
mayor flexibilidad en este mbito.
- Fortalecimiento de las capacidades de planificacin y de gestin de los
estamentos directivos.
- Apoyo a los procesos de desconcentracin, descentralizacin y desarrollo de
autonomas.
- Introduccin de mecanismos que logren la responsabilizacin por los resultados.
Acogiendo estas demandas, se presenta una propuesta para desarrollar capaci-
dades de gestin que llamamos GESEDUCA, un modelo para armar.
Antes de presentar el Modelo de gestin, introduciremos algunas reflexiones
necesarias para pensar la escuela como centro autnomo y mencionaremos en
forma general, algunos de los problemas que justifican los cambios en el estilo
de gestin.
La escuela como organizacin
Para abordar el estudio de las organizaciones existen muchos enfoques y autores
que tratan el tema. No pretendemos fijar posicin en este aspecto sino suscitar,
para cada caso particular, el anlisis y la reflexin sobre laescuelavistacomo una
organizacin donde se generan procesos de gestin.
Desde principios de siglo, algunos estudiosos han sealado que las organi-
zaciones surgen porque el hombre individualmente no es capaz de producir todo
lo que necesita para satisfacer sus necesidades. Es decir, se hace imperativo el
esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.
La necesidad de cooperacin es la primera idea que subyace al concepto de
organizacin.
La segunda idea bsica es la de lograr objetivos comunes. La coordinacin
de actividades se ordena con base en una finalidad mnima de producir un bien
o servicio, de hacer o lograr algo.
El tercer elemento comn a todas las organizaciones es la divisin del trabajo
que da origen a la diferenciacin de funciones. La coordinacin se hace efectiva,
distribuyendo el conjunto de tareas entre los participantes.
El ltimo elemento de la definicin de una organizacin es la funcin de
control necesaria para la regulacin del conjunto de actividades a realizar.
Esta funcin disciplinaria se puede realizar de distintas formas dependiendo
de los tipos de grupos u organizaciones, desde la autodisciplina, normas es-
pontneas no explcitas, hasta la ms formalizada de sometimiento ala autoridad
jerrquica.
Hay incluso quienes enfatizan el papel del individuo en las organizaciones,
la satisfaccin de las expectativas de todos sus miembros para lograr la eficien-
cia, el manejo de los valores como elemento dinamizador y tarea fundamental
del lder.
En esta perspectiva, podemos ilustrar estas caractersticas de las organizacio-
nes. La escuela rene a un conjunto de personas (directores, docentes, alumnos,
empleados) que cooperan entre s para cumplir con una tarea que les demanda
la sociedad. Esta tarea tiene objetivos (por ejemplo: socializacin, formacin,
comunicacin de informacin, desarrollo de habilidades y destrezas, desarrollo
humano, etc.). Para lograr los objetivos se distribuyen o dividen las asignaciones
de trabajo: unos tendrn la tarea de dirigir, otros de ensear, otros de supervisar
u organizar el trabajo, otros de proveer los insumos, mantener las edificaciones,
etc. La articulacin en forma ordenada de las distintas actividades se controla de
alguna forma. De hecho, existen normas que regulan el comportamiento de los
docentes, alumnos y de todo el personal.
La forma como se presentan en cada caso particular estos elementos da
origen a modalidades distintas de organizaciones o a diversos tipos de estructura
organizativa que tienen estrecha relacin con el estilo de gestin. Realizar este
anlisis o reflexin es indispensable para armar un modelo de gestin.
La organizacin como sistema abierto
En las ltimas dcadas las investigaciones sobre las organizaciones han asimi-
lado los aportes de la teora de sistemas (Katz y Kahn, 1966). La idea de sistema
abierto nace de la comparacin de las organizaciones con los organismos
biolgicos y su interaccin con el medio ambiente.
Desde este enfoque se resalta ms el intercambio con el contexto que la
regulacin interna.
As, la primera caracterstica sealada de la nocin de organizacin es la
interaccin con el medio externo. La organizacin recibe del exterior materias
primas, personas, informacin y las transforma en productos y servicios que
devuelve al medio ambiente.
La segunda caracterstica es la multiplicidad de propsitos y funciones, que
sealan a su vez, distintas interacciones con el medio.
Referido a este aspecto, se reconoce que las motivaciones y los propsitos de
las personas que se integran en una organizacin son diversos. Asimismo, las
organizaciones tienen propsitos explcitamente reconocidos y otros subyacen-
tes 0 implcitos.
Como tercer elemento se indica la presencia de subsistemas al interior de las
organizaciones que interactan dinmicamente entre ellos. Ms que interacciones
individuales ocurren relaciones entre grupos.
13
Una copsecuencia de la interdependencia entre los subsistemas es que los
cambios en uno de ellos afectan a los dems.
Un ltimo elemento es la diversidad de relaciones de intercambio con otros
sistemas de diversa ndole y tamao que le establecen demandas y le imponen
ciertas restricciones.
La visin sistmica considera que la dinmica de la organizacin no se puede
entender sin ver la totalidad de sus interacciones internas y externas.
El modelo de sistema abierto, en consecuencia, se puede esquematizar como
el complejo de actividades o procesos mltiples requeridos para completar el
proceso de transformacin de insumos en resultados. Podemos detenemos en los
conceptos asociados aeste modelo: medio ambiente, insumos, procesos, produc-
tos y relacionarlos con la escuela.
Medio ambiente
Las organizaciones se consideran sistemas complejos debido a sus mltiples
relaciones con el medio ambiente y alas condiciones de inestabilidad alas cuales
tienen que reaccionar 0 afectar.
El medio ambiente es la fuente de demandas, expectativas e insumos para la
organizacin. Se puede distinguir el medio ambiente especfico y el medio
ambiente general.
En el medio ambiente especfico se identifican las organizaciones e indivi-
duos que tienen relacin directa con la organizacin.
En el medio ambiente general, el contexto econmico, social, poltico,
demogrfico, ecolgico, que influyen de alguna manera en la organizacin
(algunos autores, entre ellos, Mintzberg, llaman subsistemas).
A ttulo de ejemplo mencionaremos algunos elementos del medio ambiente
especfico de la escuela:
Beneficiarios: alumnos, miembros de la escuela, familias, comunidad.
Organizaciones pblicas: gobernaciones, alcaldas, ministerios, institutos
de capacitacin o formacin.
Organizaciones civiles: empresas, grupos de empresarios, asociaciones de
profesionales, sindicatos, asociaciones de vecinos, grupos culturales.
En el medio ambiente general:
Marco legal: conjunto de instrumentos legales que regulan o afectan el
funcionamiento de la escuela (la Constitucin Nacional, Ley de Educacin,
Reglamentos, etc.).
Entorno socioeconmico: las condiciones socioeconmicas de las familias
y la comunidad influyen de manera significativa en la dinmica dentro del
14
contexto escolar. Los niveles de ingresos, de instruccin, de empleo, de expec-
tativas futuras, modelan las demandas de la comunidad hacia la escuela.
La especializacin de las demandas segn los grupos sociales es una de las
presiones previsibles que tiene que resolver la escuela.
Entorno poltico: la situacin poltica general, la estabilidad o inestabilidad,
los conflictos polticos, las relaciones con los partidos, gremios, gobierno, etc.,
afectan el desenvolvimiento escolar positiva o negativamente. En muchos casos
generan incertidumbre y conflictos,
Asimismo puede contemplarse el entorno tecnolgico, demogrfico,
ecolgico.
Insumos
Es el conjunto de bienes, tiles y servicios necesarios para el desarrollo de los
procesos internos y de intercambio de la organizacin.
Para la escuela los insumos son el conjunto de bienes y servicios necesarios
para su funcionamiento. La calidad y la pertinencia de los insumos determinan
la calidad del proceso. Podemos enumerar como ejemplo:
Instalaciones fsicas
Materiales educativos
Tecnologa educativa
Textos
Currculos
Tiempo: jornada escolar, calendario escolar, horarios,
turnos.
Docentes: formacin, actualizacin, profesionalizacin etc.
Organizacin escolar: nmero de alumnos por docente.
Condiciones de salud y nutricin de los alumnos.
Procesos
Son secuencias de actividades interdependientes que, al interior de la organiza-
cin, transforman los insumos en resultados especficos o productos.
Como ejemplo de los procesos internos que se desarrollan al interior de la
escuela como centro de gestin tenemos: el proceso de enseanza-aprendizaje,
procesos administrativos, proceso de supervisin.
La misin de la escuela, cualquiera sea el nfasis particular con que se defina,
se realiza a travs del proceso enseanza-aprendizaje, que incluye pedagoga y
evaluacin; y necesita, adems, un conjunto de procesos complementarios para
llevar a cabo todas sus funciones.
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Paralelamente, la escuela es un medio de socializacin fundamental. Las
distintas interacciones entre los nios, los docentes, los empleados y los padres
son una fuente de trasmisin de normas y valores que refuerzan o contradicen el
aprendizaje valorativo que se realiza en el seno familiar.
En el caso de la escuela es importante resaltar un aspecto que ya ha sido
considerado vital para el desarrollo organizacional: la persona, como parte
integrante de la organizacin y como beneficiario de sus servicios. Este aspecto
se torna fundamental debido a la misin de la escuela en la sociedad, a los
procesos que en ella se desarrollan y a los resultados sociales que de ella se
esperan.
Considerar las motivaciones, las expectativas, las redes de interacciones, las
recompensas, la negociacin de los conflictos es bsico para la dinmica de la
escuela.
Productos
Son los bienes y servicios resultantes del proceso de transformacin de insumos
que lleva a cabo un sistema.
Entre los productos que ofrece la escuela el ms tangible y cuantificable es
el nmero de alumnos promovidos de un grado a otro o de un nivel a otro.
Adems, podemos indicar los valores aprendidos, los hbitos, las destrezas,
los conocimientos adquiridos por los alumnos, los cambios conductuales.
En este caso, la reflexin sobre los productos de la escuela tiene que asociarse
a las demandas y expectativas de los distintos beneficiarios: estudiantes, comu-
nidad, Estado, miembros de la escuela.
Adoptar el enfoque de sistema abierto para abordar la gestin escolar centra
la reflexin en la identificacin de las demandas y expectativas de los beneficia-
rios, la interaccin con la sociedad, las caractersticas de los insumos, la calidad
de los procesos, de los productos y de los resultados finales.
Los problemas de la gestin educativa
En relacin al estilo de gestin institucionalizado hasta ahora en Amrica Latina,
sealaremos algunos problemas que tienen que abordarse para la trasformacin
de la gestin educativa.
La concepcin de la escuela como sistema cerrado
En buena medida todava impera en la prctica, la concepcin organizativa de la
escuela como sistema cerrado.
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La dinmica se explica a partir de factores internos. La racionalizacin de las
acciones tiene su basamento en:
- El establecimiento mximo de las normas y procedimientos necesarios que
garanticen la relacin medio-fines.
- El principio de la autoridad conformado como una pirmide jerrquica donde
los cargos o posiciones se ordenan en una estructura de niveles desde las
posiciones superiores hasta las inferiores.
- La toma de decisiones centrada en la posicin o competencia del cargo.
- La meta de la burocracia centralizada en el crecimiento.
La centralizacin excesiva de las decisiones
La estructura general de los sistema educativos, que existen en Amrica Latina
se caracteriza por la distribucin de las funciones directivas de una forma
centralizada, aunque algunos pases como Argentina y Chile, han avanzado en
propuestas de descentralizacin.
El nivel central o superior ejerce las funciones de planificacin de todo el
sistema: financieramente, asignando los recursos; pedaggicamente, diseando
los currculos; y administrativamente, ejerciendo el control de todos los proce-
sos.
El nivel intermedio ejerce funciones supervisoras con una concepcin
administrativa de regulacin externa.
El nivel de ejecucin, localizado en los centros educativos, ltimo peldao
de la cadena, tiene un espacio para la toma de decisiones reducido a la mnima
expresin.
En este contexto, el director de la escuela es un tramitador administrativo con
poca capacidad real para administrar los recursos y menos an dirigir la
organizacin.
La jerarquizacin organizativa
La centralizacin de las decisiones se expresa organizativamente en estructuras
formales piramidales, donde el nivel superior se reserva en forma exclusiva las
tareas de pensar proponer evaluar y el nivel de ejecucin, el de hacer.
Las lneas de mando son verticales y el tipo de autoridad basado en el
acatamiento. No existen espacios para la comunicacin horizontal y el anlisis
colectivo de los problemas. Los procesos se individualizan contradiciendo la
concepcin de proyecto institucional.
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La visin parcial de los problemas de gestin
Tradicionalmente al abordarse los problemas educativos se pensaba en reformas
curriculares, sin evaluar los resultados como productos de un conjunto de
procesos organizativos, administrativos y pedaggicos, inseparables.
El resultado de evaluaciones o investigaciones sobre las innovaciones
curriculares demuestra que la organizacin, la dinmica, el funcionamiento, la
cultura institucional tanto como los problemas pedaggicos y administrativos
forman un conjunto de dimensiones interrelacionadas que hay que abordar en la
gestin educativa.
El enclaustramiento de las instituciones escolares
En algunos casos, el smbolo del muro escolar sirve para ilustrar la separacin
de la escuela y la comunidad.
La expectativas y las demandas de los padres, de la comunidad, son pocas
veces conocidas y tienen escasa importancia en la oferta educativa. La comuni-
dad educativa tiene pocos mecanismos efectivos de participar en la gestin
escolar.
La complejidad de las relaciones escuela-sociedad se ignoran.
La ausencia de evaluacin de los resultados
No existe proceso real de gestin sin una retroalimentacin, producto de la
evaluacin de los resultados. En este aspecto, la debilidad de la gestin escolar
es alarmante.
Los datos sobre desercin escolar, repeticin, calidad de los aprendizajes,
demuestran que frente a estos problemas no existe evaluacin correctiva ni
acciones para solventar el problema a tiempo.
Los centros educativos, en gran medida carecen de objetivos o proyectos
institucionales que sirvan de referencia para la evaluacin de los resultados.
Sin la autoevaluacin de sus prcticas, ninguna organizacin puede ser
eficaz.
La ausencia de responsabilidad institucional
Una de las consecuencias ms graves de la excesiva centralizacin y
burocratizacin es la ausencia de responsabilidad de los actores participantes por
los resultados de sus actividades.
Las decisiones se toman en el nivel superior y las responsabilidades se
diluyen en todo el sistema. Finalmente, nadie es responsable de los resultados.
Desde el punto de vista de la gestin no existen mecanismos para rendir
cuenta, ni en muchos casos, objetivos institucionales claros, explcitos y compar-
tidos.
Social e institucionalmente resulta una complicidad para la ineficiencia.
Cualquier resultado es aceptado. No existen sanciones ni reconocimiento.
Estos aspectos son quizs consecuencia de que las escuelas no se han
considerado como centros de gestin, aunque en ellas se desarrollan los procesos
fundamentales y se obtienen los resultados finales del sistema educativo.
Hacia un nuevo estilo de gestin educativa
Los avances tericos y los cambios en organizaciones de vanguardia apuntan a
un cambio en el paradigma organizacional. Desde el punto de vista de la
organizacin y la gestin, se avanza hacia modelos descentralizados, participativos
e interactivos. Los principios que caracterizan este nuevo estilo son:
- La gestin centrada en los beneficiarios.
- La concepcin de la organizacin como un sistema abierto al aprendizaje.
-
Las estructuras participativas, de comunicacin horizontal que privilegian la
creatividad y el compromiso del colectivo.
-
El mejoramiento continuo como estrategia de cambio permanente, con el
propsito de prestar servicios o generar productos de calidad que atienden las
demandas, tambin cambiantes, de los beneficiarios.
-
El desarrollo del personal a travs de la calificacin creciente ajustada a las
necesidades de la organizacin.
-
La cooperacin-negociacin como forma de elevar la efectividad y los
beneficios mutuos.
En relacin a la planificacin y la gestin, se destacan las siguientes orientacio-
nes:
-
La planificacin est orientada hacia la accin y no hacia el conocimiento
cientfico.
-
La planificacin enfrenta la incertidumbre de los sistemas complejos.
-
El arte de modelar estrategias es la esencia de una gestin flexible.
-
La planificacin no busca ptimos sino el mejor resultado del equilibrio
dinmico entre fuerzas.
-
Las habilidades de la gerencia son: el desarrollo de la visin, la comunica-
cin, la motivacin, la negociacin, la toma de decisiones y la asignacin de
recursos.
Por ltimo, desde la perspectiva de las demandas sociales al sistema educativo
se seala que:
19
- El conocimiento es el principal recurso productor de riqueza. Los cambios
tecnolgicos de las ltimas dcadas y los nuevos patrones productivos
apuntan hacia modelos que privilegian la inteligencia, la creatividad, la
informatizacin y el abandono de modelos basados en el bajo costo de la
mano de obra y la abundancia de materia prima.
- La educacin y la capacitacin son factores decisivos en la generacin de
ventajas competitivas.
La educacin recupera su prioridad en las agendas polticas no slo como
derecho ciudadano sino tambin como factor estratgico en el nuevo orden de
competencia internacional.
Estas orientaciones predeterminan un cambio radical en el estilo de gestin.
En esta bsqueda se enmarca esta propuesta que coloca a los centros educativos
como mbitos legtimos y eficaces de gestin autnoma.
20
1. GESEDUCA, un modelo para armar
Qu es?
GESEDUCAes un modelo para armar y unaestrategiade aprendizaje participativo
sobre la gestin. Es una forma de trabajar para autoconstruir y organizar el
sentido comn, la experiencia, la creatividad y los procesos analticos en un
marco de referencia til para pensar y actuar en funcin del desarrollo de las
visiones de los actores responsables de la gestin. Es decir:
- Es una forma de dar respuesta a las interrogantes claves del proceso de
gestin.
- Es un sistema para el desarrollo o incremento de capacidades de gestin.
- Es un modelo de aprendizaje abierto que incorpora las innovaciones tericas
en gestin y rescata la creatividad de las prcticas organizativas en uso.
- Es un modelo de salidas mltiples que dependen de las dimensiones que se
incluyan como componentes del modelo y de la forma cmo se estructure el
componente para cada caso.
Es descentralizado. La descentralizacin de las decisiones se hace efectiva en la
gerencia por proyectos 0 gerencia por operaciones, que organiza funcionalmente
21
en forma horizontal a los gerentes de esas reas y asigna responsabilidades en
toda la organizacin.
Es participativo. La participacin y el trabajo en equipo son las premisas
bsicas para lograr el cambio cultural. La filosofa de gestin, la visin de la
escuela deseada, la programacin de las estrategias y el mejoramiento de los
procesos, son tareas colectivas que requieren involucrar a todo el personal.
Es interactivo. La interaccin con el medio ambiente, con los beneficiarios
y las redes interactivas internas para organizarse son la fuente de innovacin, de
aprendizaje, de formacin de la inteligencia estratgica de la organizacin.
Esflexible. Un modelo para armar se adapta a las condiciones iniciales y a
las potencialidades de cada caso. Los responsables de armar el modelo deciden
cules son los componentes pertinentes, con la posibilidad de introducir nuevos
componentes o eliminar uno de los propuestos. Igualmente cada componente se
resuelve con los instrumentos y tcnicas ms convenientes a cada situacin.
Es holstico. Un modelo de gestin debe responder a las distintas dimensio-
nes del proceso de gestin de una forma integral, rescatando la visin de
totalidad.
Adoptar la visin parcial de una sola dimensin, por ejemplo, planificacin
o currculos, dificulta el progreso estratgico de la organizacin.
Propiciu el cambio institucional. GESEDUCA puede considerarse como un
Sistema para el incremento de capacidades de gestin, que a partir de la
evaluacin del modelo en uso propone cambios en el estilo de gestin.
La estrategia puede asumir distintas modalidades, desde el cambio incrementa1
hasta el rediseo de los procesos.
Fuvorece la comunicacin y la reflexin. Los instrumentos de planificacin
y gestin no son fines en s mismos. Lo importante es generar el dilogo y la
autoevaluacin.
Cohesionan componentes. La cultura y la filosofa de gestin de la organi-
zacin cohesionan a los distintos componentes del modelo.
El cambio cultural necesario a un nuevo estilo de gestin debe insertarse en
las rutinas y comportamientos cotidianos que definen la cultura de la escuela.
GESEDUCA se conforma sobre cuatro componentes que integran el ciclo de
progreso estratgico de la organizacin con el ciclo de mejora de la gestin y que
dan respuestas a las interrogantes bsicas que plantea la gestin de una organi-
zacin: Hacia dnde vamos? Cmo lo logramos? iCules son los compromi-
sos de accin y los responsables ? Cmo mejoramos los procesos?
-
Visin Hacia dnde vamos?
-
Planificacin iCmo lo logramos?
22
-
Gerencia por operaciones iCules son los compromisos de accin
y los responsables?
-
Calidad de procesos iCmo mejoramos los procesos?
Estos componentes delimitan los siguientes campos de trabajo:
Visin: La imagen proyectada del sistema determina el marco de referencia
para las estrategias.
Planificacin. El pensamiento estratgico y el modelar estrategias, como
formas de buscar el equilibrio con el entorno (incertidumbre), son la esencia de
una gestin flexible. La planificacin es un medio para programar las estrategias
(certidumbre).
Gerencia por operaciones. La coordinacin de los compromisos de accin
determinados por las estrategias, es indispensable para alcanzar los factores
claves de xito de la gestin.
Calidad de los procesos. El mejoramiento continuo de todos los procesos
garantiza la calidad en la gestin.
A partir de estos cuatro componentes bsicos, tomados del estado del arte en
el campo de la gerencia, podemos generar modelos de la propia estructura de la
organizacin basados en el principio de que los modos de gestionar pueden ser
analizados a partir de las invariantes: direccionalidad, viabilidad, operacionalidad
y procesos.
iCmo armar el modelo?
Creando condiciones para el cambio. Es indispensable propiciar una din-
mica de cambio institucional. Este aspecto es complejo y obedece a un proceso
creativo, es decir, no responde a leyes, por lo tanto no es posible predecirlo. Sin
embargo, anotaremos elementos que algunos autores (Shein, 1988; Argyris,
1993) sealan como motivadores del cambio organizacional.
- El compromiso de miembros claves de la organizacin.
- La motivacin de los participantes.
-
El desarrollo de nuevos valores, comportamientos y actitudes.
-
La identificacin de las barreras organizacionales y el diseo de estrategias
de cambio.
Requisitos. Establecer una comunicacin abierta con los responsables de
armar el modelo o grupo de participantes en el proceso. Facilitar el cambio
cultural asignando responsabilidades, en este sentido, a los involucrados en la
gestin.
-
Diagnosticando el modelo actual de gestin.
-
Identificando las dimensiones o componentes del modelo a armar.
-
Entrenndose en el uso de las tcnicas y enriqueciendo el conocimiento
acerca de las innovaciones en gestin asociadas a cada componente.
23
- Proponiendo cambios en los procesos de gestin. Presentando los elementos
bsicos del nuevo modelo de gestin, sealando las dimensiones o compo-
nentes pertinentes y la forma como se propone desarrollar cada componente.
- Diseando normas de autoevaluacin de la gestin.
Cul es la estrategia pedaggica?
Proponemos que el entrenamiento en el modelo se realice en un taller de gestin
basado en el uso de ejercicios y casos sencillos que fomenten la participacin
activa, con una estrategia pedaggica de aprender a aprender y aprender
haciendo.
La estructuracin del taller debe contener sesiones de trabajo para desarrollar
cada uno de los componentes del modelo, integrar las cajas de herramientas y
armar el modelo.
El objetivo de los ejercicios y casos es facilitar entrenamiento en las tcnicas
e instrumentos de planificacin y gestin. Han sido diseados para ser utilizados
en talleres dirigidos de trabajo que enfrentan a los participantes con situaciones
simuladas o reales suministradas por un facilitador.
Los instrumentos y tcnicas que presentaremos responden a una seleccin
hecha del estado del arte, sobre la base de criterios, tales como pertinencia,
sencillez, tiempo y costo. El tipo de ejercicios y casos a utilizar, en el taller, va
a depender del tiempo disponible para su desarrollo y de las caractersticas y
necesidades del auditorio.
Principios generales
- Los participantes deben ser los protagonistas activos en la aplicacin de las
tcnicas.
- Las tcnicas deben ser utilizadas como herramientas de participacin,
reflexin y comunicacin.
- La vivencia democrtica debe ser fortalecida en el proceso de enseanza y no
debe dejarse como un dato de la prctica extra-organizacin.
-
El taller debe ser entendido como una instancia de aprendizaje de la
organizacin para la mejora de su inteligencia estratgica.
Fichas de trabajo
Para cada una de las herramientas, casos prcticos y juegos a desarrollar en el
taller, se disponen de fichas de trabajo de dos tipos:
24
- Fichas tcnicas diseadas para dar respuestas a las interrogantes: jcul es el
objetivo de la tcnica? y Lcules son las instrucciones a seguir?
- Fichas de casos o para describir situaciones de aprendizaje.
Las fichas de trabajo del conjunto de tcnicas y casos prcticos que han sido
seleccionadas como semilla inicial de las situaciones de aprendizaje del taller,
son el mecanismo para ir diseando las cajas de herramientas y el fichero de
trabajo pertinentes al modelo para armar.
Cajas de herramientas
Una caja de herramientas es un conjunto de instrumentos y tcnicas que han sido
seleccionadas para desarrollar un componente del modelo de gestin.
Para integrar una caja de herramientas se especifica el componente al cual se
refiere, los momentos del proceso, los objetivos, la tcnica a utilizar, el criterio
que justifica su pertinencia y el responsable de la organizacin para cada
momento del proceso. Es posible agregar cualquier otra informacin que el
equipo de trabajo considere pertinente.
iCmo proceder en el entramiento para armar el modelo?
-
Negociar y estructurar los compromisos en un programa de trabajo.
- Establecer compromisos de accin
- Determinar los indicadores para verificar el xito del programa.
- Desplegar el programa de trabajo.
-
Las alternativas para proceder en el entrenamiento son abiertas, flexibles y
dependen del tiempo disponible, el nmero de centros educativos que
participen, los niveles involucrados, etc.
25
II. Componente visin
Qu es?
Las tendencias ms recientes de la gestin sealan que la fuerza que impulsa la
accin en una organizacin es el deseo del avance progresivo hacia el logro de
un objetivo compartido, alcanzable y concreto. Este objetivo es la visin que
tiene la organizacin de sus tareas futuras.
Fillion (199 1) define la visin como la imagen de la organizacin proyectada
al futuro.
Senge (1992) sostiene que es una fuerza motivadora de la accin capaz de
cohesionar a un grupo.
En un modelo de gestin, el componente visin responde a la interrogante:
ihacia dnde vamos?, o dicho en otros trminos, icul escuela queremos crear?
Para responder a esta interrogante el punto de partida es la demanda del
beneficiario, sus necesidades especficas que son atendidas por la escuela. Para
satisfacer las demandas, la institucin escolar ofrece determinados servicios o
productos y se organiza para generarlos.
Un elemento importante que define a cada organizacin es el valor agregado
que logra incorporar en el producto. En este caso, nos podemos preguntar, cules
27
son las destrezas, conocimientos, hbitos, valores, etc. que los nios aprenden en
la escuela.
La cultura organizacional es el vehculo o medio para transmitir la visin
compartida. Los miembros de la escuela tienen una determinada forma de
relacionarse, un estilo profesional, normas implcitas de comportamiento grupal,
formas de premiar o sancionar conductas, un cdigo tico. Estos elementos
constituyen la plataforma de la Filosofa de gestin institucional, de la cual la
visin es el foco de atencin hacia el futuro.
Por eso, el proceso de formulacin de la visin es una reflexin y evaluacin
en torno a las siguientes interrogantes:
iQuines son los beneficiarios?
iCules son sus necesidades?
Qu productos le ofrecemos?
;Cules valores agregados producimos?
Cules son nuestros valores compartidos?
iCul es la cultura necesaria para alcanzar la visin?
Ln visin es dinmica, puesto que al alcanzarse unu visin, deben surgir otras
imcgenes que orienten la accin. La visin es un hito que no es esttico, es
posible moverlo, redefinirlo, darle nuevos contenidos.
Expresa la aspiracin y el deseo de los miembros de una organizacin. La
motivacin ms importante a participar o a mantenerse trabajando en una escuela
es la contribucin personal a una tarea que se considera importante.
Gerzera compromiso de los participantes con su logro. Los miembros de una
escuela que comparten una visin se comprometen con los resultados que se
obtienen de cada tarea. La participacin va mas all del acatamiento administra-
tivo de exigencias o metas fijadas externamente.
Es,fcilmente comprensible por todos. La visin debe ser sencilla, con un
contenido tangible y aprehensible por todos los involucrados, incluyendo a los
beneficiarios.
Se define en relacin a la satisfaccin de las necesidades de los beneficiarios.
La atencin de las necesidades de los beneficiarios es la fuente permanente de
innovacin organizacional. La pertinencia del servicio define la eficacia de la
escuela, su impacto en la formacin de los nios, en las familias yen la sociedad.
Debe ser comunicada y compartida para que tenga impacto. La visin tiene
que estar incorporada a la cultura de la organizacin. Para que sea legtima y
aceptada, su comunicacin tiene que ser incesante.
28
iCmo se origina?
La fuente inspiradora de la visin puede ser mltiple: la comparacin con otras
escuelas exitosas, el deseo de cambio, las aspiraciones de los miembros de la
organizacin, las ideas de grandes pensadores, la evaluacin de la organizacin,
las tradiciones.
Del pasado se pueden revisar los logros, las contribuciones, las insatisfac-
ciones de los miembros y los beneficiarios.
Del presente hay que estimar los recursos organizacionales, humanos y
materiales; las oportunidades.
Del futuro se pueden explorar las tendencias, los escenarios, las polticas de
largo plazo.
Para que una visin genere compromisos debe ser compartida por un grupo. Ms
importante que la creacin o formulacin de una visin es el proceso por el cual
los miembros de la escuela llegan a identificarse y comprometerse con ella.
Generalmente se atribuye a los lderes la capacidad para generar visiones, sin
embargo el origen puede ser un producto participativo de la indagacin de todo
un grupo.
La construccin de una visin compartida es parte del desarrollo de una
filosofa de gestin.
La visin compartida favorece el aprendizaje en equipo. La gestin es un
proceso colectivo, de interaccin entre los participantes, no de comportamientos
individuales y aislados como se ha visto hasta ahora. Por eso hay que resaltar los
intereses comunes, fomentar y formar a los participantes en el trabajo en equipo
como una forma de potenciar el aprendizaje y avanzar en trminos colectivos.
Se obtiene conciencia significativa del objetivo de la escuela. Ms all de las
tareas cotidianas, hay que resaltar los resultados que se obtienen y su contribu-
cin a un objetivo de consenso.
Establece un marco de referencia concreto en la direccionalidad de las
acciones. La visin sugiere medidas que sean eficaces para la escuela y SUS
miembros. En una organizacin es imposible normar con anticipacin todo el
comportamiento, tiene mucho ms sentido la orientacin positiva de los objeti-
vos generales.
29
Motiva la innovacin y los cambios necesariospara lograr el objetivo. Si los
objetivos estn claros y son explcitos, los resultados de cada accin se evalan
por su contribucin a su logro. Este patrn es el impulso o fuerza mas renovadora
de las innovaciones propuestas o que surgen internamente.
Despierta la capacidad intelectual de los participantes. El dialogo, la
confrontacin de las visiones personales, la evaluacin colectiva, el trabajo en
equipo, es un estmulo a lacreatividad, iniciativa, formacin o dominio personal.
iCmo construimos una visin compartida?
Fomentando las visiones personales. El desarrollo de visiones personales
fortalece la organizacin, porque despierta el inters individual y la creatividad
en relacin al futuro. Por eso, las organizaciones abiertas al aprendizaje o
inteligentes, como las llama Senge, fomentan el dilogo en torno alas visiones
personales y la formacin individual o crecimiento personal como la base en la
que sustentan dichas visiones.
Indagando sobre las visiones personales y la pertinencia de la visin actual.
Si se quiere conocer las visiones personales, los puntos de acuerdo, los intereses
comunes, es necesario realizar encuentros 0 eventos que permitan la expresin
individual y el trabajo reflexivo en equipo acerca de las tareas futuras. Asimismo
es importante fomentar la participacin y la consulta con los beneficiarios.
Comunicando Zu visin. Para lograr la identificacin y el compromiso con la
visin de la escuela que queremos hay que transmitirla por todos los medios
posibles, dilogos personales, carteleras, folletos, peridico escolar, radio, etc.
Para ello los responsables de liderizar el proceso deben desarrollar una
estrategia comunicacional y evaluar permanentemente su impacto positivo.
Es tarea de los lderes la comunicacin permanente de la visin. Bennis y
Nanus (199 1) identifican a los lderes por su capacidad para generar visiones. LO
que hacen los lderes generalmente es prestar atencin a lo que ocurre en la
organizacin, visualizar las consecuencias a futuro, fijar-una direccin y concen-
trar la atencin de todos los miembros en el nuevo rumbo.
Ventana al beneficiario, tcnica de grupo nominal, dilogo, discusin dirigida,
entrevistas, encuestas o consultas a los beneficiarios, torbellino de ideas,
micromundos.
30
Glosario
Visin: Imagen de la organizacin proyectada hacia el futuro (Fillion, 199 1).
Es una fuerza motivadora de la accin capaz de cohesionar un grupo.
(Senge, 1992).
Se distingue de la misin porque es alcanzable en un tiempo
determinado. es una meta.
Misin: Es la razn de ser de la organizacin, su propsito de largo plazo.
Filosofa Est integrada por la misin, visin, objetivos, estrategias y polticas
de corporativas. Expresa la doctrina fundamental de gestin en tanto
gestin:
que establece su razn de ser, la direccin de su desempeo y
conduccin, y sus modalidades de accin.
Situacin de aprendizaje No 1
Ttulo : Cooperando
Propsito: Mostrar la importancia de la cooperacin y el intercambio con
otros compaeros para lograr un objetivo.
Materiales: Sobres que contienen la figura que se debe construir.
Instrucciones: El juego consiste en que cada participante construya una
figura hexagonal. Para ello se conforman grupos de cinco
personas y se ubica cada grupo en una mesa. Cada grupo debe
confeccionar cinco hexgonos exactamente iguales; el trabajo
concluye cuando cada miembro tiene ante s un hexgono del
mismo tamao que los otros (figura 1).
Se preparan cinco sobres con piezas entremezcladas y luego se
colocan dentro de uno ms grande, el cual se entrega al grupo.
Los sobres individuales deben ser preparados de modo que a
ningn miembro le correspondan todas las piezas que necesita
para conformar su hexgono y deba, para hacerlo, contar con
la cooperacin del resto de los miembros del equipo.
Reglas: - No est permitido hablar.
-
No se pueden pedir piezas entre s ni sealar que se necesita
alguna.
-
Las piezas sobrantes se ponen en el centro de la mesa.
-
Nadie puede intervenir en el trabajo de otro ni pasarle
piezas.
31
a
r
b
t
e
Figura 1
JUEGO COOPERANDO
a
F
b
f
j
e
INSTRUCCIONES PARA EL INSTRUCTOR
DISTRIBUCION DE LAS PIEZAS POR SOBRE
l.- a, a, c, e, i, 1
2.- a, a, b, f, h, m
3.- a, a, d, e, j
4.- a, d, j, h
5.- a, b, d, f, g, k
32
-..-___ _-_-.- _--_
Ttulo:
Propsito:
Materiales:
La escuela hoy
Promover la reflexin y el dilogo sobre el funcionamiento
actual de la escuela y de sus resultados.
Se necesita un cuestionario y hojas. Se repartirn tantos
cuestionarios como participantes.
Recomendacin: Conviene hacer el ejercicio antes del componente visin. De
esta manera se propicia el dilogo sobre el tema.
Instrucciones: El coordinador debe facilitar el ejercicio, promoviendo un
clima de participacin, organizando los grupos de trabajo y
sistematizando los resultados. Se dispone de 30 minutos.
Se divide a los participantes en grupos. Se distribuye el
cuestionario. El coordinador puede comenzar explicando que
cada miembro tiene su propia percepcin de la situacin y lo
interesante es conocerla y enriquecerla con la visin de los
otros compaeros. Cada persona responde el cuestionario,
luego se leen y se discute la percepcin del grupo. El coordi-
nador recoger los cuestionarios individuales y tabular los
resultados, presentndolos en una sesin posterior.
Cuestionario
1 .-Menciona las tres caractersticas ms importantes del funcionamiento de la
escuela.
1
2
3
2.- iQuines se benefician de la accin educativa que realizas?
1
2
3
3.- Conoces cules son las necesidades de los beneficiarios?
Beneficiario 1
Beneficiario 2
Beneficiario 3
33
4.- Cules valores aprende el alumno en la escuela?
5.- iCules son los valores compartidos por el personal de la escuela?
1
2
4
Ttulo:
Propsito:
Instrucciones:
La escuela deseada
Estimular la creatividad y la expresin de las aspiraciones y los
deseos de la escuela que se quiere crear.
Fomentar la creacin de una visin compartida de la escuela
deseada.
En un ambiente de trabajo agradable, el coordinador proyecta
una transparencia con los seis sombreros para pensar o simple-
mente evoca la imagen y solicita ponerse el sombrero verde de
la imaginacin para soar la escuela deseada (figura 2).
Se reparten hojas en blanco y los participantes en forma
individual, espontnea y creativamente responden a la pre-
gunta: Cmo sera la escuela que aspira crear?
Se recomienda abundar en todos los elementos que componen
la escuela. Guardar silencio respetando el trabajo de los
compaeros y no preguntar nada al coordinador. Se dispone de
30 minutos para responder.
Una vez concluido el trabajo cada participante lee su respuesta
y el coordinador sistematiza la informacin resaltando los
aspectos donde hay consenso.
34
Figura 2
SEIS SOMBREOS PARA PENSAR
Blanco
Hechos
Verde
Imaginacin
Amarillo
Positivo
Negro
Negativo
Rojo
Emocin
Azul
Control y Sntesis
35
Ttulo:
Propsito:
Una escuela para el futuro
Promover la reflexin y el dialogo en tomo a los objetivos
futuros de la escuela.
Materiales:
Caso:
Instrucciones:
Priorizar los resultados esperados de la gestin escolar.
Formato de proposiciones.
T quieres proyectar una imagen de la escuela para el futuro.
Has pensado en lo que quieres? Los nios sern los beneficia-
rios de esta accin, por lo tanto te propones conocer sus
necesidades y te esforzars en buscar todas aquellas estrate-
gias para poder satisfacerlas. Buscars slo un fin: obtener el
mejor resultado.
Hay muy poco tiempo para crear esta escuela deseada.
Actualmente la escuela no rene estas caractersticas que
deseamos. Tenemos que lograr superar las fallas. Aqu tienes
una lista de proposiciones, de las cuales puedes tomar slo
cuatro. iCules elegiras?
Formato de proposiciones
l.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
Convertir la escuela en un centro prioritario para la comunidad.
Lograr que los nios se sientan orgullosos de su escuela.
Desarrollar la creatividad de los nios.
Desarrollar el espritu de cooperacin en todo el personal.
Incrementar el aprendizaje a travs de juegos.
Desarrollar el pensamiento analtico de los nios.
Lograr que los nios tengan un excelente desempeo en lectoescritura y
clculo.
Decisin
Hay que tomar slo cuatro opciones para lograr la proyeccin que te has
planteado. LCules elegiras?
1.
2.
3.
4.
30
- __... --.-.-------
III. Componente planificacin
Qu es?
La planificacin tiende a ser vista como una actividad muy compleja, slo para
especialistas, sofisticada y formal. De hecho lo ha llegado a ser. Sin embargo,
desde esa perspectiva se olvida que en su base est una idea tan sencilla que
pudiera parecer excesivamente simple: lo que alguien intenta hacer cuando
planifica es realizar algo que ha visualizado (pensado), reduciendo al mximo
posible la improvisacin en sus actividades.
Podemos, a partir de aqu, adelantar una definicin posible de planificacin
como la identificacin incesante de aquello que es necesario hacer para convertir
lo pensado, deseado y valorado en una accin concreta.
En esta breve definicin estn contenidas al menos tres ideas que seguirn
presentes a lo largo del modelo de gestin que se expone, a saber: que existe un
sujeto (actor) con intenciones de lograr algo que le interesa o valora como
necesario, es decir, intenta hacer algo en una direccin determinada; que ese
actor, piensa y reflexiona antes de actuar, en un intento por reducir el margen de
improvisacin en sus actividades (es decir, su pensamiento est puesto al
servicio de su accin); que, como todo intento, puede ser fallido, o lo que es lo
mismo, la planificacin nunca llega a eliminar absolutamente la improvisacin
aunque permite orientarla en funcin de la direccionalidad de quien planifica.
Como se puede ver, la planificacin guarda estrecha relacin con los otros
componentes del modelo de gestin que se est presentando. La planificacin
resulta ser una forma sistematizada de hacer viable la visin de la organizacin
y consiste, a su vez, en el diseo y la ordenacin (programacin de una estrategia)
31
de una serie de procesos operacionales, coherentes y exigentes de recursos
variados (gerencia de proyectos) mediante los cuales determinados insumos son
transformados en productos especficos con un alto grado de calidad (calidad de
procesos).
En un modelo de gestin pensado para la institucin escolar, la planificacin es
un componente que permite dar respuesta a la siguiente interrogante clave: cul
es el curso de accin a seguir para materializar la visin que hemos producido?
En otras palabras, el propsito de la planificacin como instrumento de la gestin
es hacer viable, factible, posible en la realidad, la visin que se tiene del sistema
que se pretende gerenciar, en este caso la escuela.
Sin embargo, para que la planificacin tenga verdadera utilidad, no basta con
haber identificado la escuela que se quiere tener en un futuro cercano (visin);
tambin es necesario identificar con claridad la situacin en la que se encuentra
la escuela actualmente, en el presente; los problemas que se precisa resolver para
pasar de la situacin actual a la situacin deseada; los cursos de accin posibles
entre estas dos situaciones y los compromisos que los participantes de la escuela
asumen para realizar acciones concretas y definidas que permitan ir materiali-
zando la visin.
En tal sentido, el proceso mediante el cual se desarrolla el componente
planificacin lleva asociadas diferentes interrogantes, algunas de las cuales son
las siguientes:
-
jcul es la situacin en la que nos encontramos?
-
Len cul situacin queremos estar?
- icules son los problemas clave que tenemos que resolver?
- icul es el curso(s) de accin a seguir?
- ,cules compromisos de accin va a asumir cada una de las personas o
instancias involucradas en la gestin de la escuela?
- iqu factores condicionan -facilitando u obstaculizando- las acciones a
realizar?
-
i,de qu manera podemos organizar nuestras acciones y combinar nuestros
recursos para realizar lo que hemos planeado y concretar la visin que hemos
construido?
,Cules son sus caractersticas?
La planificacin comparte muchas de las caractersticas de los otros componen-
tes de este Modelo de gestin para armar, por ejemplo:
38
Es estratgica, es decir, permite sealar posibles modos de alcanzar lo que
el actor se ha trazado como objetivo, identificando sus debilidades y fortalezas
(capacidades de accin) as como los obstculos y oportunidades que debe
considerar para incrementar sus fortalezas, vencer las resistencias, etc.
Esflexible, porque permite dar cabida a la improvisacin limitada, es decir,
reaccionar frente a los eventos imprevistos y a los factores extrarracionales que
no son planificables, que no pueden ser manejados con las herramientas del saber
cientfico o tcnico: la intuicin, la experiencia, la creatividad, la innovacin, la fe.
Es dinmica, en el sentido de que no se trata de un proceso al cual se le pueda
fijar un momento de culminacin y detencin. Si se la convierte efectivamente
en un instrumento de gestin, la planificacin no cesa, ya que las situaciones en
las que el actor-planificador se sita cambian constantemente. Si el campo de
accin es dinmico, el instrumento de gestin no puede ser esttico.
Es participutivu, es decir, toda la organizacin con sus distintos niveles e
instancias; con sus responsabilidades y competencias diferenciales, toma parte
activa en la formulacin de los objetivos, la identificacin de los problemas, el
diseo de las soluciones y, en consecuencia en la ejecucin de las actividades
planificadas.
Es sistemtica y formalizada en buena medida, lo cual significa que la
prctica de la planificacin es realizada mediante la utilizacin constante de
instrumentos, tcnicas y procedimientos claros y sencillos.
Cules son sus beneficios?
- Permite distinguir claramente la direccionalidad, el sentido, el norte de las
acciones que se realicen o se emprendan.
- Planificar ayuda a reducir (o a manejar provechosamente) la improvisacin
y la incertidumbre en la toma de decisiones y en la realizacin concreta de
acciones. Frente a cada coyuntura o situacin que implique decidir, los
objetivos y las estrategias identificados en el proceso de planificacin sirven
como referente para seleccionar entre opciones.
-
La planificacin obliga a tener en cuenta la vinculacin existente e ineludible
entre el presente y el futuro, porque los objetivos a alcanzar siempre estn
colocados en un horizonte temporal distinto al presente, y ello implica que
el actor debe estimar la racionalidad de lo que se hace hoy de acuerdo a si lo
acerca o lo aleja de ese futuro que pretende construir o alcanzar.
-
La planificacin, si es participativa, permite estimular la identificacin y el
compromiso de cada uno de los integrantes de la organizacin con 10s
objetivos, proyectos y acciones planificados. El requisito participacin en
el proceso de planificacin no tiene entonces slo un fundamento valorativo;
tiene un carcter utilitario: posibilitar el aprovechamiento sinergtico de
recursos potenciales que la organizacin puede albergar sin saberlo.
39
iCmo se planifica?
Histricamente, el jcmo? de la planificacin ha sido descrito de diversas
maneras, algunas de las cuales han llegado a convertirse en escuelas o modos
organizados y dominantes de hacer planificacin, con grados distintos de
formalizacin en cuanto a sus categoras, conceptos, procedimientos, instru-
mentos y tcnicas. Sin pretender extender innecesariamente las explicaciones
(vase la bibliografa sugerida al final de este captulo), podemos decir que estas
escuelas se han organizado, esencialmente, de acuerdo a la manera segn la cual
ha sido entendida la relacin que se produce entre el actor (sujeto) planificador
y el objeto sobre el que pretende intervenir planificadamente.
As, la llamada planificacin normativa o tradicional supone que hay un actor
(sujeto) que planifica y un objeto (sistema, persona u organizacin) que se deja
planificar, que es planificado y planificable. Ambos estn conceptualmente
separados como en ciertas teoras del conocimiento. De acuerdo con esta
concepcin, en una escuela el planificador sera, por ejemplo, la instancia
directiva y el resto del establecimiento, el receptor de la planificacin al cual, por
ende, se le fijan normas que determinan su comportamiento.
La planificacin estratgica (en sus diferentes variantes situacional y COVO-
rativa), asume como premisa que no es posible separar ni conceptual ni
empricamente al actor que planifica de aquello que pretende cambiar mediante
la intervencin planificada. Adicionalmente, este enfoque de planificacin
sostiene que el supuesto objeto planificable es, a su vez, un sistema vivo, que
tiene sus propias capacidades de resistir, sus propsitos y que en, consecuencia,
en un proceso de direccin y planificacin nunca se establece una relacin de
actividad-pasividad. Por el contrario, lo que predomina es el clculo y la inter-
accin bidireccional entre el planificador y su campo de intervencin.
CUADRO ILUSTRATIVO DE LAS ESCUELAS DE PLANIFICACION
Planificacin tradicional o normativa
Proceso Instrumentos
* Diagnstico Descripcin y cuantificacin de variables
* Programacin Proyecciones
* Aprobacin Discusin y decisin
* Ejecucin Cronograma de ejecucin
* Evaluacin Seguimiento de la ejecucin fsica y financiera
40
l_-._-... ^-.
I
Proceso
Planificacin estratgica situacional
Instrumentos
* Momento explicativo
* Momento normativo
* Momento estratgico
* Momento tctico-operacional
Flujograma situacional
Programa direccional
Anlisis de viabilidad
Peticin y rendicin de cuenta
Sala de situaciones
Planificacin estratgica corporativa
Proceso
* Definicin de la misin
* Anlisis del entorno
* Definicin de objetivos,
estrategias y polticas
* Anlisis de la organizacin
* Definicin de metas y acciones
Anlisis del marco legal
Anlisis de la trayectoria instituciona
Identificacin de expectativas
Identificacin de las tendencias
Identificacin del entorno relevante
Identificacin del entorno especfico
Consulta estratgica
Matriz FODA
Evaluacin de las capacidades
institucionales:
-Recursos humanos
-Redes de produccin
Estimacin de metas
tcticas
* Negociacin de compromisos
* Formulacin de Proyectos
* Vinculacin plan-presupuesto
Consulta y negociacin
Matriz de formulacin de proyectos
Matriz de compatibilizacin del
Plan/presupuesto
* Seguimiento evaluacin y control Sistemas de seguimiento y control
Instrumentos
Aunque no es posible sealar una secuencia nica para el proceso de
planificacin, a los fines de facilitar la explicacin podemos esquematizar dicho
proceso siguiendo la lgica que indican las interrogantes fundamentales seala-
das anteriormente. En otras palabras;
-
primero visualizacin clara del objetivo que se busca (tambin se incluye en
este paso, la identificacin de la situacin actual de la organizacin que
planifica, los problemas clave que confronta y aspira resolver, etc.);
41
-
segundo, diseo de la manera ptima de pasar de la situacin actual a la
situacin deseada (o situacin-objetivo);
-
tercero, ide~ztifcacin de fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y
restricciones para actuar (es decir, se disean estrategias posibles para llevar
a cabo las acciones y se identifican los escenarios posibles que podran
conformarse durante el periodo en el que sern desarrolladas las acciones
planificadas).
- cuarto, aprestamiento para la accin, es decir disposicin de lo necesario para
ejecutar las acciones planificadas.
Tal y como es posible apreciar, el nfasis de la planificacin no est colocado en
la capacidad de disear planes mediante el uso de tcnicas e instrumentos
apropiados, sino ms bien en el arte de articular esos planes, esos diseos y esas
tcnicas e instrumentos con el requerimiento fundamental de hacer viable la
visin.
Tcnicas para analizar problemas, diagrama causa-efecto, rbol del problema,
modelo explicativo causal, explicacin situacional, diagrama medio-fin,
identificacin de proyectos de accin, matriz problema/proyectos de accin,
escenarios, matriz estrategias / escenarios, mapa de actores, anlisis de viabili-
dad, compromisos de accin.
Glosario
Planificacin:
Estrategia:
Fortaleza:
Debilidades:
Oportunidades:
Clculo permanente, sistemtico y formalizado mediante el
cual un actor intenta vincular la apreciacin que tiene respecto
a una situacin con las acciones que requiere realizar para
alcanzar sus objetivos.
Conjunto de trayectorias que combinan distintos tipos de
recursos que son visualizadas y diseadas por un actor con el
propsito de alcanzar determinados objetivos.
Capacidades y recursos variados (poder, habilidades, expe-
riencia, conocimiento, tiempo, dinero, organizacin) de los
que dispone y controla un actor.
Recursos crticos para la consecucin de un resultado, del
xito de una estrategia o de un proyecto, de los cuales carece
el actor que planifica 0 gerencia.
Posibilidades que ofrece el entorno y que pueden ser
aprovechables por un actor para la realizacin exitosa de su
estrategia o de su proyecto.
42
Amenazas:
Direcciona-
lidad:
Viabilidad:
Incertidumbre:
Planificacin
estratgica:
Planificacin
normativa:
Planificacin
corporativa:
Situacin
actual:
Situacin-
objetivo:
Compromiso
de accin:
Restricciones que presenta el entorno para la realizacin de las
acciones de un actor, y sobre las cuales ste tiene poco o
ningn grado de control.
Sentido y rumbo que imprime un actor a sus objetivos y que
traza un marco de referencia para sus decisiones y sus accio-
nes.
Condiciones de posibilidad que inciden en la decisin, ejecu-
cin y permanencia de una accin, de un proyecto o de una
estrategia y que pueden depender de la disponibilidad de
determinados recursos o de la naturaleza de las restricciones
presentes.
Ausencia de certeza respecto a la probabilidad de ocurrencia
de determinados eventos.
Proceso de clculo continuo, sistemtico y formalizado que
concibe el cambio situacionalcomo resultado de la interaccin
entre actores y que supone el diseo de estrategias para superar
debilidades, reforzar las fortalezas y alcanzar los objetivos
propios del actor.
Proceso de clculo basado en el diseo de esquemas normati-
vos por parte de un actor que planifica sin contemplar el
carcter dinmico del cambio situacional.
Proceso de clculo sistemtico y formalizado que se desarrolla
al interior de un actor corporativo complejo y mediante el cual
se combinan las acciones de los distintos componentes
organizativos en funcin de alcanzar un objetivo comn.
Apreciacin que hace un actor respecto a la realidad en la que
le corresponde actuar y que le sirve de referencia para evaluar
el grado de xito o de fracaso de sus acciones.
Diseo anticipado que realiza un actor de la situacin a la que
pretende llegar mediante la realizacin de las acciones que ha
planificado.
Declaracin obligante que formula un actor orientada a la
realizacin de acciones conjuntas con otro u otros actores, con
el fin de alcanzar un propsito comn.
43
Caso:
Ttulo:
Propsito:
Materiales:
Instrucciones:
Problemas de una escuela
Ejercitara los participantes en la jerarquizacin y el anlisis de
problemas y en el diseo de una situacin objetivo.
Rotafolios, papel, marcadores
El ejercicio consiste en la elaboracin, por los participantes, de
una jerarqua y un anlisis de problemas. El facilitador se
limita a dirigir la discusin sin tomar parte en ella.
Si el tamao del grupo lo permite, pueden conformarse varios
subgrupos, cada uno de los cuales podr trabajar uno o ms
problemas.
Al finalizar la sesin, el grupo debe realizar una evaluacin del
trabajo donde se revise la dinmica del trabajo, sus dificulta-
des, la pertinencia de los instrumentos, la participacin indi-
vidual, etc.
En una escuela se han identificado los siguientes problemas:
- Incremento en los ndices de desercin
- Escasez de material bibliogrfico
-
Pocas actividades prcticas en el desarrollo de los objeti-
vos
- Mala comunicacin entre docentes y alumnos
-
Bajo rendimiento escolar
-
Poca creatividad de los docentes en el uso del material
didctico
-
Insuficiente cobertura de la demanda de cupos escolares
-
Poca participacin de los docentes en las actividades pro-
mejoramiento de la escuela
- Ausencia de claridad respecto a los objetivos que persigue
la institucin
-
Rutinizacin de las actividades
-
Poca vinculacin entre la escuela y la comunidad.
A partir de este inventario, seleccionen en la Caja de herra-
mientas los instrumentos ms pertinentes para jerarquizarlos,
analizarlos y proponer soluciones. Justifiquen su eleccin.
Apliquen el (los) instrumento (s) al problema que consideren
ms importante.
Diseen, utilizando los instrumentos pertinentes, una situa-
cin-objetivo para los tres primeros problemas de la jerar-
quizacin que sea acorde con la situacin inicial presentada.
44
Ttulo:
Propsito:
Materiales:
Instrucciones:
Caso:
Seleccionando proyectos
Ejercitar a los participantes en la seleccin de proyectos de
intervencin.
Rotafolios, papel, marcadores.
Los participantes deben seleccionar cuatro proyectos para
resolver los problemas de la escuela. El facilitador dirige la
discusin pero no toma parte en ella.
Al finalizar la sesin, el grupo debe realizaruna evaluacin del
trabajo realizado.
La siguiente es una lista donde figura un conjunto de proposi-
ciones que han surgido en la discusin acerca de lo que hay que
hacer para superar los principales problemas que ya han sido
identificados y analizados:
- Mejorar el proceso de enseanza-aprendizaje
- Mejorar el ambiente fsico de la escuela
- Actualizar a los docentes en las tcnicas pedaggicas
- Cambiar los mtodos y las formas de evaluacin
- Modificar las actitudes de los docentes
- Trabajar en equipos
- Modificar los currculos
-
Incorporar a la comunidad educativa en la gestin escolar.
Escojan slo cuatro proyectos para enfrentar los tres proble-
mas que ha considerado ms importantes. Justifique su elec-
cin haciendo referencia a la contribucin de cada proyecto a
la concrecin de la situacin-objetivo diseada.
Situacin de aprendizaje de No 3
Ttulo:
Propsito:
Materiales:
Caso:
Analizando la viabilidad
Realizar anlisis de viabilidad de proyectos.
Rotafolios, papel, marcadores.
En una escuela de la localidad, varios de sus integrantes han
diseado un proyecto denominado (colquese aqu el nom-
bre de uno de los proyectos seleccionados en el ejercicio
anterior), el cual esperan sea til para resolver algunos de los
problemas que padece la institucin. El inters de algunas
figuras relevantes de la escuela respecto a este proyecto es el
siguiente:
-
Director: interesado negativamente
-
Subdirector: interesado positivamente
45
- Docentes: 40% interesado positivamente
- 25% interesado negativamente
- 35% no manifiesta cul es su inters
- Supervisor: indiferente
- Comunidad educativa: no est informada.
Instrucciones: El facilitador debe dirigir la discusin para escoger cul es el
proyecto a trabajar con el ejercicio.
Partiendo del supuesto de que los integrantes del grupo estn
entre los proponentes del proyecto:
- Realicen un anlisis de viabilidad del proyecto referido
utilizando los instrumentos pertinentes.
- Indiquen las estrategias que consideren ms apropiadas
para aumentar las probabilidades de xito del proyecto.
- Al finalizar la sesin, el grupo debe realizar una evaluacin
del trabajo realizado.
Bibliografa sugerida
Planificacin normativa:
Ahumada, J. Notas para una Teora General de la Planificacin, Cuadernos de
la Sociedad Venezolana de Planificacin, v. IV, N 4-5, Caracas, 1966
Matus, C. Estrategia y Plan, Siglo XXI, Mxico, 1978
CEPAL. Introduccin a las tcnicas de programacin del desarrollo, CEPAL,
Santiago, 1954.
Plan$kacin estratgica:
IVEPLAN. Gua metodolgica para la elaboracin del VII Plan de la Nacin,
mimeo, Caracas, 1985.
Matus, C. Poltica, planificacin y gobierno, s/e, Washington, 1987.
Sachse, M. Tcnicas de planificacin estratgica, CLAD, Caracas, 1989.
46
Iv. Componente gerencia
Por
operaciones
Qu es?
La gerencia por operaciones o por proyectos es una modalidad de gerencia por
objetivos que permite la desagregacin de las actividades de una organizacin
en decisiones y la asignacin de recursos y responsabilidades por mdulos de
accin.
Esta modalidad de gerencia hace posible la descentralizacin de las decisio-
nes, y la asignacin de responsabilidades y recursos segn estos mdulos de
accin y al mismo tiempo, permite la peticin de resultados a los responsables
de las acciones.
Cada proyecto u operacin tiene un responsable de hacerlo viable, determi-
nando de qu depende su xito, organizando y coordinando el conjunto de
actividades que es necesario realizar y comprometindose con los resultados que
se espera alcanzar.
En el momento de la accin o de la ejecucin de las operaciones, cada
responsable debe gerenciar y viabilizar su compromiso de accin.
Determinar de qu depende el xito del proyecto o la operacin es el punto
de inicio para hacerlo viable.
47
Para gerenciar un proyecto es necesario precisar cules son sus objetivos, los
criterios para medir su xito o metas, los productos que expresan el logro de los
objetivos fijados, las actividades necesarias para la obtencin de esos productos,
los insumos requeridos para la realizacin de las actividades, los responsables de
las actividades y el tiempo estimado para el desarrollo del proyecto.
Al especificar estos componentes, indispensables para disear un proyecto,
es posible establecer la forma de realizar el seguimiento a la ejecucin del
proyecto y la evaluacin de los resultados.
De esta manera, la gerencia por operaciones nos plantea las siguientes
interrogantes:
- iCul es el nombre o ttulo del proyecto?
-
iQuin es el responsable del proyecto?
- Cul es el factor clave de xito del proyecto?
- ,Cules son los objetivos a alcanzar?
- Cules son los productos necesarios para lograr los objetivos?
- i, Cules son los criterios de xito para evaluar los resultados?
- Cules actividades se deben realizar?
-
Qu insumos necesitamos para realizarlas?
-
Quienes son los responsables de realizar cada actividad?
- LEn qu tiempo se estima desarrollar las operaciones?
- iAvanzamos en la direccin deseada?
-
LAvanzamos de acuerdo al cronograma?
Es descentralizada. La gerencia por operaciones permite un descenso de las
decisiones operativas a los niveles locales. Los responsables de los proyectos y
los involucrados en su ejecucin, a menudo tienen experiencia e informacin
muy valiosa para generar acciones dentro de su mbito especfico.
Es participativa. Para desarrollar las estrategias y el conjunto de proyectos
que harn posible alcanzar la visin de la escuela deseada es necesario involucrar
a todos los participantes. El cambio institucional y el logro de la visin
compartida no es una tarea individual. De all que sea necesario propiciar los
mecanismos organizativos y gerenciales para alcanzar la participacin organi-
zada en la gerencia colectiva de lo que la escuela hace para lograr sus objetivos.
Es modular. Cada proyecto u operacin se considera un mdulo de accin
que es necesario gerenciar. Al mismo tiempo pueden existir operaciones en
diversos mbitos por ejemplo, proyectos pedaggicos, de mantenimiento de la
infraestructura, de interaccin con la comunidad, que se pueden ajustar o
modificar sin perder la direccionalidad del plan en su conjunto.
48
La gerencia por operaciones supone organizarse combinando la autonoma de
gestin de cada proyecto, con la coordinacin del conjunto de actividades y la
evaluacin de los resultados.
El mecanismo organizativo que permite un control de gestin de este estilo
es un Sistema de peticin y rendicin de cuentas por resultados.
Una forma sencilla de organizarse es establecer un mecanismo de coordina-
cin donde los responsables de proyectos se comuniquen en forma horizontal y
rindan cuentas del avance y de los resultados del proyecto.
La gerencia por operaciones debe integrarse a la gestin y asumirse como
forma de trabajo permanente, habitual, incorporada a las actividades propias de
la gerencia.
En este sentido, las reglas que deben guiar la organizacin de la gerencia por
operaciones son:
- Establecer una comunicacin horizontal entre los responsables de cada
proyecto u operacin.
- Gerenciar cada proyecto hacindolo viable y efectivo.
- Coordinar las acciones estableciendo responsabilidades claras.
- Establecer un sistema de evaluacin por resultados.
- Crear un mecanismo de peticin y rendicin de cuentas por resultados.
- Trabajar en equipos.
El compromiso con los resultados. Las personas asumen compromisos genuinos
con los procesos cuando se identifican con el objetivo a alcanzar y tienen
responsabilidad en los resultados del mismo. En efecto, ser responsable por la
generacin de un producto, establece una vinculacin que va ms all de la
simple obediencia o acatamiento.
La evaluacin de los resultados por los mismos centros generadores de las
acciones. La gerencia por operaciones es un mecanismo efectivo para generar la
responsabilizacin institucional de la gestin, estableciendo las responsabilida-
des de cada uno de los participantes y evaluando los resultados de sus acciones.
Mayor ejciencia en la administracin de los recursos. Las potencialidades
de cada escuela y los recursos disponibles se pueden aprovechar con mayor
eficiencia y eficacia si la asignacin de recursos se hace en forma coordinada y
dirigida a resolver los problemas prioritarios.
49
Cmo gerenciamos por operaciones?
- Se conforman los equipos de trabajo con las personas claves que trabajan el
rea y la conocen y pueden identificarse con el proyecto.
- Se establecen mecanismos de coordinacin de las acciones.
- Se disea el sistema de seguimiento, evaluacin y correccin.
Eldiagrama cmo-cmo, matriz de diseo de proyectos, matriz de seguimiento
del proyecto, cronogramas de ejecucin.
Glosario
Proyecto: Es un compromiso de accin o un conjunto de actividades
interrelacionadas que se realizan para alcanzar un objetivo en
un tiempo determinado.
Objetivo: Es el fin especfico del proyecto.
Factores claves
de xito: Son los elementos o variables de los que depende el xito del
proyecto.
Criterios de
xito: Son criterios que permiten medir la eficacia de los proyectos.
Es una cuantificacin de los objetivos que precisa lo que se
espera alcanzar.
Productos: Son los resultados de las acciones que se van obteniendo hasta
alcanzar los objetivos. Son tangibles, concretos. Ejemplo:
cursos, informes, horas de clase dictadas, folletos, etc.
Indicador: Es un parmetro que permite medir una caracterstica determi-
nada.
Ttulo: Cmo-cmo?
Propsito: Orienta al equipo en relacin ala organizacin de las activida-
Materiales:
Instrucciones:
des que deben desarrollarse para el logro de un objetivo.
Estimula el dilogo y la discusin sistemtica.
Rotafolio, papel, marcadores.
En la siguiente lista figura un conjunto de proposiciones que
han surgido en la discusin de las soluciones para superar las
fallas de una escuela:
- Mejorar el proceso de enseanza-aprendizaje
- Mejorar el ambiente fsico de la escuela
- Actualizar a los docentes en tcnicas pedaggicas
- Cambiar los mtodos de evaluacin
- Modificar las actitudes de los docentes
- Modificar los currculos
- Incorporar a la comunidad educativa a la gestin escolar.
Del conjunto de proposiciones seleccione un objetivo por
votacin 0 consenso.
Se hace la pregunta Lcmo se puede llevar a la prctica la
propuesta? Este paso arroja una primera etapa de respuestas.
Cada participante expresa una forma de llevarla a cabo, sin
repetir ninguna y respetando su turno. Se anotan en el rotafolio
o pizarrn en forma de columna.
Para cada una de las respuestas, se debe precisar otro icmo?
que permite una segunda desagregacin. Se anotan en el
rotafolio en forma de columna paralela a la primera.
Se proponen cinco pasos de desagregacin.
Ttulo:
Propsito:
Materiales:
Instrucciones:
(Cul-cul?
Explorar en forma creativa diferentes propuestas de accin.
Permite la evaluacin de distintas alternativas, en lugar de
considerar una sola propuesta.
Del ejercicio Lcmo-cmo?, existen distintas propuestas para
alcanzar un objetivo. Analizar las distintas propuestas segn
los siguientes criterios:
- Impacto sobre el objetivo
- costo
- Tiempo
El grupo seleccionar la alternativa de accin ms convenien-
te.
51
Ttulo:
Propsito:
Materiales:
Caso:
Instrucciones:
Negociando compromisos de accin
Apreciar la importancia de la negociacin en los procesos de
gestin y en la viabilidad de los proyectos.
A continuacin se indica el grado de inters que las figuras
mas representativas de la escuela tienen respecto al proyecto:
Cambios en la gestin educativa
- Director: interesado negativamente
- Docentes: 40 % interesado positivamente
- 25 % interesado negativamente
- 3.5 % no manifiesta cul es su inters
- Supervisor: indiferente
- Comunidad educativa: no est informada
- Alumnos: a la expectativa.
No obstante esta distribucin, cada quin est tambin cons-
ciente de la necesidad de superar algunos de los ms
preocupantes problemas educativos y existe la disposicin de
contribuir a ello.
El objetivo del ejercicio es identificar apoyos para el proyecto
ya identificado, tratando de llevarlo a feliz trmino, para lo
cul es necesario cambiar la correlacin de intereses seala-
dos. Sin embargo, no se trata de definir ganadores o perdedo-
res sino de buscar las formas de vencer resistencias y aumentar
la viabilidad del proyecto.
Los roles individuales deben estar representados por una sola
persona; los roles colectivos por varias, en cuyo caso, estas
tratarn de representar posiciones no idnticas. Los roles
deben ser distribuidos al azar.
Cada actor debe representar lo ms fielmente su papel y
posicin, identificando las razones que la sustenta, sus objeti-
vos, intereses, etc. Dispone de cinco a diez minutos.
Los actores conversarn, dialogarn y negociarn entre s
libremente durante una hora, aplicando los principios que
aparecen en la correspondiente ficha tcnica de la Caja de
herramientas para tratar de garantizar que el proyecto se ponga
en prctica. Estas conversaciones, pueden ser bilaterales,
colectivas, secretas, etc. Los resultados de las mismas en
trminos de acuerdos, compromisos de accin, etc. debern
ser registrados pertinentemente.
Al finalizar el ejercicio, el facilitador debe conducir una
discusin colectiva de evaluacin de la dinmica, de los
resultados, de la participacin individual, etc.
52
V. Componente calidad de procesos
Qu es?
El nombre de este componente del modelo de gestin, calidad de procesos, est
conformado por las dos palabras clave que permiten comprender y poner en
prctica un enfoque que persigue satisfacer las necesidades de los beneficiarios
de la escuela, ofrecindoles para ello un servicio de calidad y, al mismo tiempo,
incrementar la productividad de la escuela en tanto organizacin mediante el
mejoramiento sistemtico y permanente de sus procesos. Definiendo proceso
como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un
producto de valor para el beneficiario.
El enfoque de calidad de procesos se basa entonces, en dos ideas relaciona-
das: la primera seala que para una organizacin, lo ms importante, lo que
justifica su existencia y su razn de ser, son las personas o instituciones que se
benefician con los bienes y servicios que dicha organizacin produce y la
segunda sostiene que un esfuerzo constante para mejorar los procesos esenciales
y eliminar los innecesarios, es lo nico que garantiza la calidad de tales bienes
y servicios. Debe ser elevada y constantemente garantizada mediante la
optimizacin de los procesos.
En el caso de la gestin de instituciones escolares, el componente calidad de
procesos se constituye en un elemento de mucha importancia dado que en la
escuela, uno de sus beneficiarios y uno de sus productos coinciden en una misma
persona: el alumno.
53
El componente calidad de procesos se orienta a dar respuesta ala interrogante Len
qu medida los productos y servicios que ofrece la escuela satisfacen las
necesidades y demandas de sus beneficiarios ? iEs posible brindar productos y
servicios de mayor calidad? Tomando en consideracin la estrecha relacin
entre procesos-calidad-satisfaccin de los beneficiarios, es necesario formular
un conjunto adicional de preguntas para identificar los procesos que es posible
mejorar, incrementar el nivel de calidad de los productos y servicios generados
y aumentar la satisfaccin de las necesidades de los beneficiarios de la escuela.
Entre tales interrogantes se encuentran:
- iCules son los procesos ms importantes de la organizacin?
- iCul (es) proceso (s) queremos mejorar?
- Cules son las caractersticas de calidad del proceso?
-
i,Cul es el comportamiento actual del proceso?
- iCules problemas debemos superar para mejorar el proceso?
- i,Cules son las causas de las fallas del proceso?
- iCmo podemos mejorar sistemticamente el proceso?
- iCmo evaluamos los resultados?
El primer requisito para mejorar la calidad de los productos y servicios de una
escuela es que la direccin se comprometa con dicho propsito, de una manera
firme y sincera; en otras palabras, que haga suyo ese propsito, que crea en l.
El segundo requisito es que todo el personal de la escuela asuma una actitud
favorable hacia un cambio institucional dirigido al mejoramiento de la calidad.
El tercer requisito consiste en que esa actitud favorable de todo el personal
se traduzca en un compromiso individual -de cada quien- con el proceso de
mejoramiento de la calidad en cada una de las actividades que realice.
El cuarto requisito es que, as como se consideran las necesidades de los
beneficiarios de los servicios y productos de la escuela, se consideren las
necesidades de quienes los producen, es decir, de aquellos que trabajan en la
escuela.
Est centrada en los procesos. Todo trabajo es una serie ordenada de acciones
que producen un resultado. Estos resultados se expresan mediante bienes,
productos o servicios que son ofrecidos a los beneficiarios de la organizacin,
54
por lo tanto, el mejoramiento de los procesos genera un mejoramiento en la
calidad de los productos y, viceversa, proponerse elevar la calidad de un bien o
servicio implica necesariamente revisar los procesos mediante los cuales tales
bienes y servicios son producidos.
Se orienta a satisfacerlas necesidadesde los beneficiarios. Los beneficiarios
de una organizacin acuden a ella para satisfacer determinadas necesidades; y la
organizacin existe para atender las necesidades de sus beneficiarios. Si la
calidad de lo que estos reciben es decreciente o baja, tendern a cambiar hacia
donde puedan encontrar un servicio de mayor calidad o se sentirn insatisfechos.
En cualquiera de ambos casos, la razn de ser de la organizacin quedar en
entredicho.
Permite definir el nivel deseado de calidad del producto. La calidad de
procesos, al centrar el funcionamiento de la escuela en la satisfaccin de las
necesidades de sus beneficiarios, en la generacin de productos de calidad y en
el mejoramiento de los procesos, obliga a definir, a identificar, el nivel de calidad
que se desea tengan los bienes y servicios producidos. En este sentido, obliga a
formular las preguntas: Cul es el nivel actual de calidad de lo que estamos
ofreciendo como producto y como servicio? LEstamos satisfechos con ese nivel
de calidad? iCul es el nivel de calidad que queremos para nuestros productos
y servicios, para que nos sintamos satisfechos del trabajo que estamos realizan-
do?.
Esta definicin e identificacin de los niveles de calidad es una condicin
necesaria para establecer las formas adecuadas de medir (apreciar) y evaluar
la calidad de los productos generados.
Se sustenta en el trabajo en equipo. La generacin de los productos y
servicios que ofrece una escuela es el resultado del trabajo de muchas personas,
a distintos niveles, con grados diferentes de responsabilidad, con tareas diferen-
ciadas. Para que la calidad de tal resultado pueda ser incrementada, lo lgico es
pensar que ese esfuerzo requerirlaparticipacin activa, organizada y direccionada
de todo el personal, es decir, ser preciso desarrollar un trabajo en equipo.
El trabajo en equipo es, en consecuencia, la base sobre la cual se sustenta todo
el esfuerzo de mejoramiento de la calidad.
Entre los beneficios de emprender y sostener un esfuerzo sistemtico por mejorar
la calidad de los procesos, destaca el incremento en la satisfaccin de las
necesidades de los beneficiarios lo cual garantiza que los fines para los que existe
la escuela estn siendo cumplidos cabalmente.
Entre otros beneficios se pueden sealar los siguientes:
-
Establece un patrn o criterio preciso para evaluar el desempeo de la escuela
y de sus integrantes.
55
Estimula el trabajo en equipo y refuerza el sentido de la labor que se realiza.
Permite distinguir los procesos esenciales de la institucin de aquellos que
le son secundarios o contingentes.
Aumenta la eficiencia en el uso de los recursos disponibles.
Hace que los esfuerzos de mejoramiento de los procesos y de la calidad de
los servicios y productos siempre sea posible, incluso en situaciones de
mucha escasez de recursos, porque siempre se podr reducir los pasos de un
proceso, eliminar o fusionar varios de ellos, etc., sin que para esto sea
imprescindible disponer de nuevos o mayores recursos.
$mo gerenciamos el mejoramiento de la calidad?
El incremento de la calidad de los procesos de una organizacin se puede buscar,
bsicamente, mediante dos grandes estrategias: un cambio radical de los proce-
sos o un cambio progresivo, incrementa1 de los mismos. Son estrategias que
tienen sus propios requisitos y condiciones de viabilidad; existen sin embargo,
algunas condiciones indispensables para desarrollar y gerenciar un proceso de
mejoramiento de la calidad. Entre ellas se encuentran:
- Desarrollando un enfoque hacia la calidad
-
Formando equipos de trabajo para el mejoramiento de la calidad
-
Elaborando y ejecutando un plan para el mejoramiento de la calidad
-
Investigando y analizando las necesidades de los beneficiarios
-
Desarrollando una cultura que privilegie la satisfaccin de las necesidades de
los beneficiarios
- Involucrando a todo el personal
-
Evaluando sistemticamente los resultados del plan de mejoramiento de
calidad para mejorarlo de forma constante.
Torbellino de ideas, tcnica de grupo nominal, diagrama icmo cmo?, banda
de normalidad, las siete herramientas estadsticas: flujograma de procesos,
diagrama causa-efecto, diagrama de Pareto, histograma de frecuencia, grfico
de tiempo, diagrama de correlacin, grfico de control.
Glosario
Proceso: Es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos
y crea un producto de valor para el beneficiario.
Calidad: Es el conjunto de caractersticas de un producto, de un proceso
o del servicio que presta la escuela, conjunto que refleja el
grado en el que stos satisfacen las necesidades de quienes los
demandan o reciben, es decir, de los beneficiarios de la
escuela.
Beneficiario: Es la persona, comunidad o institucin que utiliza los servi-
cios, recibe o consume los productos que la escuela genera.
Producto: Es la forma como se expresa el resultado final de uno o varios
procesos desarrollados en la escuela.
Situacin de aprendizqjc No I
Ttulo:
Propsito:
Materiales:
Instrucciones:
Reflexionando el proceso
Propiciar el dilogo y la reflexin constructiva para mejorar
los procesos.
Ejemplo para construir un caso, Rotafolios.
Formar equipos de trabajo de mximo seis personas.
Cada participante se entrenaren una de las tcnicas utilizadas
en calidad de procesos y presentar sus conclusiones sobre
utilidad de la tcnica y recomendaciones para su uso.
Del caso que se presenta a continuacin identificar la tcnica
utilizada.
Para facilitar el entrenamiento se presentan los siguientes
ejercicios:
Ejercicio W 1
A continuacin se define parcialmente un proceso identifican-
do, productos, beneficiario y cmo se realiza.
Completar la definicin identificando:
iCul proceso se refiere?
Cul es el propsito del proceso?
Productos: Nios creativos, con capacidad analtica.
Nios con habilidades en lecto-escritura y clculo
Beneficiarios: los alumnos
Cmo se hace el proceso?: a travs de la interaccin, la comu-
nicacin y el intercambio de informacin y estrategias
didcticas.
57
Ejercicio W 2
A continuacin se sealan algunos criterios de calidad sobre
los recursos didcticos: variados, adaptados al objetivo, agra-
dables, comprensibles, bien elaborados, poco sofisticados,
legibles.
Responder:
i Cules criterios de calidad le parece pertinente al grupo en
relacin a la actuacin del docente?.
lZjercicio No 3
En el grfico 1 se describe un proceso de supervisin docente:
Grfico 1
Publicar el cronograma
del desarrollo de la
Anlisis de la
58
Identificar el instrumento utilizado
iQu cambios o recomendaciones hara para mejorar el pro-
ceso?
Ejercicio W 4
En un anlisis del problema bajo rendimiento en lecto-
escritura de los alumnos de segundo grado de la Escuela Los
Campitos se sealan algunas causas asociadas a la adminis-
tracin escolar:
- Graficar las causas mencionadas en un Diagrama Causa-
Efecto.
- Sealar causas asociadas al docente
- Disear un indicador para medir el efecto del problema
Causas asociadas a la Administracin Escolar:
- Excesivo nmero de alumnos por seccin
- Insuficiente capacidad fsica para construir ms aulas
- Presin de la comunidad por demanda de matrcula
- Frecuente uso de suplentes sin preparacin adecuada
- Fallas en la supervisin pedaggica
- Incumplimiento de la funcin supervisora
Ejercicio W 5
En el problema bajo rendimiento en lecto-escritura de los
alumnos de segundo grado se detectaron como causas races
las siguientes:
- Formacin docente no adecuada al nivel
- Poco reforzamiento en lecto-escritura
- Poca motivacin del docente en su desempeo diario
- Poco uso de materiales didcticos estimulantes para el nio.
Proponer proyectos o acciones para modificar las causas
races.
Ejercicio N 7
El siguiente listado muestra los pasos que un grupo de trabajo
propone para construir una caja de herramientas para calidad
de procesos.
Identifique cul es el propsito de cada paso.
Cules instrumentos o tcnicas se pueden utilizar en cada
paso.
Pasos:
- Definicin de la misin del rea funcional
59
- Identificacin y jerarquizacin de procesos
- Definicin operacional del proceso
- Definicin de criterios de calidad
- Descripcin y anlisis del proceso
- Anlisis de los problemas del proceso
- Jerarquizacin de las causas
- Identificacin de oportunidades de mejora
- Diseo del plan de mejoramiento
- Seguimiento y control del mejoramiento
Situucicn de aprendizaje No 2
Ttulo:
Propsito:
Materiales:
Instrucciones:
Reglas:
Ponte pilas
Mostrar la interrelacin de la secuencia de interrogantes del
Modelo de gestin GESEDUCA.
Serie de fichas con las interrogantes.
El coordinador del juego dispone de una serie de fichas que
estn elaboradas de tal forma que haya una secuencia entre
ellas. Cada ficha contiene dos enunciados: una afirmacin y
una pregunta. Por ejemplo: Yo soy GESEDUCA - Qu es un
Modelo de gestin?
Otra ficha enuncia la respuesta y hace otra pregunta.
Es necesario que el nmero de participantes y el nmero de
fichas que se repartan sean iguales. En caso de que sean menos
los participantes, se eliminan las primeras fichas.
El coordinador indica la ficha que inicia el juego y se reserva
para s la ltima ficha.
-
No es permitido hablar durante el juego, se requiere
atencin y concentracin.
-
Cada participante tomar una tarjeta al azar.
-
El jugador que tiene la tarjeta de inicio de juego lee su ficha
que tiene una afirmacin y una pregunta.
-
El compaero que tiene la respuesta, la lee en voz alta y
hace la pregunta correspondiente.
-
Si el jugador de turno no tiene la respuesta a su llamado
leer otra vez.
-
El juego contina con la secuencia hasta que el coordina-
dor lee la ltima ficha y anuncia que el juego ha terminado.
-
El coordinador estar atento a que las respuestas sean las
correctas.
60
Tarjetas
1) Soy un Modelo de gestin
Qu es GESEDUCA?
2) Es un modelo para armar y una estrategia de aprendizaje
participativo sobre la gestin
3) Es un modelo de gestin descentralizado, participativo,
interactivo, flexible y holstico
iCules son sus componentes?
4) Visin, planificacin, gerencia por operaciones
y calidad de procesos
iQ
u es visin?
5) Es una fuerza motivadora de la accin capaz de
cohesionar a un grupo
61
6) Quines son los beneficiarios?
Cules son sus necesidades?
Qu productos le ofrecemos?
iCules valores agregados producimos?
Cules son nuestros valores compartidos?
Cul es la cultura necesaria para alcanzar la visin?
iCules son las caractersticas de visin?
7) La visin es dinmica
- Expresa la aspiracin de la escuela
- Genera compromisos
- Es comprensible por todos
8) - Fomentando las visiones personales
- Indagando las visiones personales
- Comunicando la visin
iQu es planificacin?
9) Es la identificacin incesante de aquello
que es necesario hacer para convertir lo pensado,
deseado y valorado en una accin concreta
A cules interrogantes responde planificacin?
10) Cul es la situacin en la que nos encontramos?
LEn cul situacin queremos estar?
iCules problemas tenemos que resolver?
Cul es el curso de accin a seguir?
iCules son los compromisos de accin?
Cules factores favorecen u obstaculizan el plan?
iCmo se planifica?
62
ll) - Visualizando el objetivo
- Diseando la manera ptima de pasar de la
situacin actual a la situacin objetivo
- Diseando estrategias y haciendo viables las propuestas
- Actuando
Qu es gerencia por operaciones?
12) Es una forma de gerencia por objetivos que permite
la desagregacin del plan en mdulos de accin
13) iCul es el proyecto?
iQuin es el responsable?
Cules son los objetivos?
iCules son los criterios de xito?
iCules son los productos?
iCules son las actividades?
Qu insumos necesitamos?
En qu tiempo se desarrollar el proyecto?
14) - Conformando equipos con los gerentes de proyectos
- Coordinando las acciones
- Estableciendo un sistema de seguimiento, evaluacin y
correccin
Qu es calidad de procesos?
63
15) Es un enfoque de gestin que busca optimizar
la calidad del producto mediante el mejoramiento
contnuo de los procesos para lograr la satisfaccin
de las necesidades de los beneficiarios.
A cules interrogantes responde calidad de procesos?
16) iCules son los procesos ms importantes?
iCules procesos queremos mejorar?
Cales son los requisitos de calidad?
iCmo se comporta el proceso?
Cules son las fallas del proceso?
iCmo podemos mejorarlo?
iCmo evaluamos los resultados?
iCules son las caractersticas de calidad de procesos?
17) - Se centra en los procesos
- Investiga las necesidades de los beneficiarios
- Define el nivel deseado de calidad
- Se sustenta en el trabajo en equipo
iCmo gerenciamos el mejoramiento de la calidad?
18) - Desarrollando un enfoque hacia la calidad
- Formando equipos de trabajo
- Planeando la calidad
- Investigando las necesidades de los beneficiarios
- Involucrando a todo el personal
- Evaluando sistemticamente los resultados
64
VI. Fichas tcnicas
Ficha tcnica: Ventana al beneficiario
Consiste en expresar en diagramas las demandas y expectativas del beneficiario
y los productos ofrecidos por la escuela, indicando su calidad.
Instrucciones:
Caracterizar, en forma general la escuela.
Dividir el grupo de participantes en sub-grupos de aproximadamente seis
personas.
Asignar a la mitad de cada sub-grupo el rol de beneficiarios y la otra mitad
el rol de la escuela.
Hacer que los representantes de la escuela determinen:
1. iCules son los principales productos de la organizacin?
2. iCul es la calidad del producto ofrecido?: mala, regular, buena o excelente?
3. Quines son los principales beneficiarios de los productos?
4. Hacer que los representantes de los beneficiarios discutan sobre: Cules
productos quieren? y iCules productos reciben?
5. Promover reuniones de intercambio de informacin sobre los dos equipos
que conforman cada sub-grupo.
6. Exigir al equipo de la organizacin conforme diagramas para la ventana del
beneficiario indicando la calidad de los productos.
7. Representar la ventana del beneficiario en un plano cartesiano que en el eje
65
de coordenadas y exprese, en forma de opuestos, lo que quiere y lo que no
quiere el beneficiario y que en el eje de coordenadas x exprese lo que recibe
y lo que no recibe.
8. Exigir al equipo de los beneficiarios que conforme solamente el diagrama
para la ventana que lo identifica.
9. Realizar un intercambio con el resultado de los equipos.
10. Presentar las opciones de cambio que sintetice por consenso las distintas
percepciones.
ll. Orientar la discusin final de los grupos ms hacia el proceso y menos hacia
el contenido. Utilizar interrogantes, tales como: Cmo identificar el produc-
to? iQu variables fueron consideradas o ignoradas mientras trabajan en el
problema?.
Bibliografa recomendada
Ohmae, K. La Mente del Estratega. Editorial McGraw Hill. Venezuela. 1983.
The Customer Window. Integrando al cliente a losprocesos de calidad. Editado
por Lagoven.
Ficha tcnica: Tcnica de grupo nominal
Es una tcnica de generacin de ideas, til en situaciones donde los juicios
individuales deben expresarse y combinarse para llegar a decisiones que no
puede calcular una sola persona.
Instrucciones:
Preparacin de sala de reuniones. En las mesas los participantes se disponen
en forma de U. Se coloca un rotafolio en el extremo abierto de la mesa.
Proporcionar los tiles necesarios. Rotafolio para cada mesa y para el
dirigente, rollo de cinta adhesiva, papel y lpiz paracadauno de los participantes,
marcadores.
Exposicin de apertura. Explicacin de la importancia de la reunin y del
propsito del resultado de la reunin.
Conduccin del proceso del grupo nominal:
Paso 1: Generacin silenciosa de ideas que se presentaran por escrito:
Proceso:
- Lea en voz alta la pregunta
-
Indique al grupo que escriba en silencio sus ideas brevemente
-
Precise que se dispone de 10 a 15 minutos mximo para la dinmica
66
Paso 2: Registro de la integracin multiple: (registrar las ideas de los miembros,
en un rotafolio)
Proceso:
Entregar instrucciones claras.
- Indique que el objetivo es delinear el pensamiento del grupo.
- Explique que las ideas deben ser presentadas en frases breves.
-
Explique que se tomar ordenadamente una idea de cada uno de los
miembros.
- Explique que debe evitarse la repeticin de conceptos.
Registro mecnico, rpido y efectivo:
-
Registre las ideas con las palabras utilizadas por los miembros del grupo.
-
Haga visible toda la lista arrancando del rotafolio las hojas que se hayan
llenado fijndolas a la pared.
Paso 3: Discusin para la aclaracin (Discutir cada idea por turno)
Proceso:
Defina verbalmente el propsito de este paso:
- Aclarar el sentido de los conceptos
-
Explicar las razones de acuerdo o desacuerdo
-
Indicar que los juicios finales se expresarn por votacin
Paso 4: Discusin del voto preliminar
Proceso:
-
Liste las ideas o proposiciones a ser votadas
- Haga que la discusin sea breve
Paso 5: Voto final
Cada participante votar siguiendo el criterio establecido previamente, por
ejemplo, una escala del 0 al 3.
0 - sin importancia
1 - poca importancia
2 - mediana importancia
3 - alta importancia
Delebecq. Andrs L. y otros, Tcnicos Grupalespara Za Planificacin. Editorial
Trillas. Mxico, 1984.
67
Ficha tcnica: Dilogo
Arte para desarrollar el intercambio de opiniones argumentadas y el aprendizaje
en equipo.
Instrucciones:
1. Reunir a los miembros del equipo.
2. Plantear el tema objeto del dilogo.
3. Designar un coordinador que mantenga el contexto del dilogo.
4. Explicar las reglas bsicas del dilogo
a. Mantener un clima de apertura
b. Los participantes deben verse como colegas.
c. No deben usarse juicios apriorsticos o supuestos implcitos.
d. Argumentar con evidencias empricas.
Senge, P. La Quinta Disciplina. El Arte y Za Prctica de Za Organizacin abierta
al Aprendizaje. Ediciones Granica. Argentina. 1992.
Ficha tcnica: Torbellino de ideas
Es una tcnica que se utiliza para propiciar la creatividad de un grupo en torno
a una idea.
Instrucciones:
Puede utilizarse dos modalidades: estructurada y sin estructurar
A. Estructurada:
1. Formar el grupo.
2. Escribir de forma bien visible el tema o la idea a tratar.
3. Cada participante debe dar alguna idea conforme le toca el turno a participar.
En caso de no aportar alguna idea deber esperar su turno en la siguiente
vuelta.
4. No se debe criticar las ideas expuestas.
5. Escribir en un rotafolio o pizarrn cada idea.
6. Una vez finalizada la generacin de ideas el grupo las analiza y las entrega
de forma que represente el consenso del grupo.
B. Sin estructurar:
Se sigue el mismo procedimiento, salvo que cada participante aporta las ideas
tan pronto se les viene a la mente.
68
Ficha tcnica: Micromundos
Tecnologa de la organizacin abierta al aprendizaje o campo de entrenamien-
to, donde el aprendizaje en equipo a travs de juegos afronta la dinmica de
situaciones complejas.
Instrucciones:
1. Explicar el propsito, las condiciones y las reglas del juego interactivo o
situacin de aprendizaje.
2. Conformar los equipos de trabajo y establecer los roles de los jugadores.
3. Explicar el modelo de simulacin y decisiones de los equipos.
4. Realizar experimentos donde se incorpore el aprendizaje en equipo.
5. Hacer un balance de las reflexiones y lecciones aprendidas de las consecuen-
cias de las decisiones de los equipos.
6. Registrar los resultados significativos en una biblioteca de micromundos.
Senge, P. La Quinta Disciplina. EZArte y Za Prctica de Za Organizacin Abierta
al Aprendizaje. Ediciones Granica. Argentina. 1992.
Ficha tcnica: Diagrama Causa-Efecto
El Diagrama Causa-Efecto, tambin llamado de Ishikawa o Espina de Pescado,
es utilizado para representar y analizar las relaciones entre un efecto no
deseado y las posibles causas que puedan estar generndolo.
Instrucciones:
1. Identificar un problema de la organizacin que deba ser resuelto y describir
el efecto principal que produce.
2. Elaborar un listado de las posibles causas del problema, utilizando las
tcnicas que sea ms pertinente: tormenta dirigida de ideas, tcnicas de grupo
nominal, etc.
3. Elaborar un diagrama para representar las causas que producen el efecto
identificado, colocando las causas a la izquierda y el efecto a la derecha.
4. Clasificar y organizar las causas segn categoras (relativas a personal,
organizacin, finanzas, etc.)
5. Para cada causa, identificara su vez su propia causa y colocarla como causa
secundaria.
6. Identificar la importancia relativa de los factores causales que participan en
la generacin del problema y de su efecto, sealando las causas consideradas
ms importantes 0 races.
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Ficha tcnica: Arbol del problema
Es una tcnica para el anlisis de las causas y efectos de un problema.
Instrucciones:
Identificacin por consenso del problema que va a ser analizado:
1. Cada miembro del equipo o grupo de trabajo, describe por escrito, en forma
apropiada, un problema (situacin considerada insatisfactoria, no deseada)
que considera central.
2. Cada problema es discutido hasta llegar por consenso a la seleccin del
problema central.
Anlisis de las causas y efectos del problema central:
1. Se identifican las causas directas del problema central, graficndolas en
forma paralela como races de un rbol, debajo del enunciado del problema.
2. Se identifican las causas de las causas.
3. Se identifican los efectos directos del problema central y se grafican en forma
paralela como las ramas del rbol, encima del enunciado del problema.
4. Las causas y los efectos secundarios se grafican siguiendo el mismo princi-
pio.
GTZ.Zoop, Una Introduccin al Mtodo, mimeo, Caracas, 1992.
Ficha tcnica: Modelo explicativo causal
Es una tcnica para representar la red causal de un problema, identificando las
causas que lo generan y las consecuencias que tienen sobre otros problemas.
Instrucciones:
1. Identificar el problema a explicar.
2. Sealar sus manifestaciones o descriptores ms importantes.
3. Responder, en cada caso, a la pregunta: Por qu se producen las manifesta-
ciones del problema? y Por qu se producen sus causas?
Carucci, F., PZan$kacin por problemas, Caracas, ILDIS, 1992
Renaud, C., Proyecto Estrategia social 92, Caracas, ILDIS, 1992
Ficha tcnica: Explicacin situacional
Es un instrumento que permite representar, mediante un diagrama de flujo, los
procesos causales que generan un problema determinado.
70
Instrucciones:
1. Enunciar el problema en forma clara y precisa.
2. Describir el problema precisando los efectos o sntomas que permiten
constatar la existencia o relevancia del problema.
3. Explicar el problema, precisando para cada uno de los efectos o sntomas, las
causas directas o inmediatas, las causas de las causas y sus interrelaciones.
4. Usar las categoras de situacin para ordenar las causas: genoestructura o
reglas del sistema, fenoestructura o acumulaciones, fenoproduccin o flujos.
Matus, C., Poltica, planificacin y gobierno, Washington, 1987.
Ficha tcnica: Diagrama medio-fin o diagrama cmo-cmo
Es una tcnica que permite visulizar cmo se logra un objetivo, o resultado
positivo.
Instrucciones:
1. A partir de alguna de las tcnicas para el anlisis y descripcin de problemas
que ha utilizado, convierta el efecto negativo en un resultado positivo que
aspire lograr.
2. Para cada causa identificada, responda a la pregunta (y anote la respuesta):
Cmo modificar las causas actuales para que se produzca el efecto positivo
buscado, jcules son las acciones que hay que hacer para ello?
Carucci, F., Planificacin por problemas, Caracas, ILDIS, 1992
Renaud, C., Proyecto Estrategia social 92, Caracas, ILDIS, 1992
Ficha tcnica: Identificacin de proyectos de accin
Es una tcnica para identificar y enunciar las intervenciones que un actor tiene
intenciones de llevar a cabo para resolver un problema o lograr un objetivo.
Instrucciones:
1. Definir y explicar los problemas prioritarios mediante la utilizacin de las
tcnicas pertinentes.
2. Identificar o disear los efectos y logros positivos con las tcnicas pertinentes
y disear la situacin-objetivo que se pretende alcanzar.
3. Identificar las distintas posibilidades que existen para resolver, modificar o
enfrentar los problemas identificados.
71
4. Seleccionar la(s) mejor(es) opcin evaluando cada una de ellas segn su
capacidad para contribuir a producir la situacin-objetivo, su viabilidad
(poltica, institucional, econmica, simblica, etc.)
UNESCO, Metodologas y tcnicas especficas para Za formulacin y evalua-
cin de proyectos en Za esfera de Za educacin de Za UNESCO para
Centroamrica y Panam.
GTZ, Mtodo ZOOP, Alemania, mimeo, Versin en espaol, s/f.
Ficha tcnica: Matriz problemas/proyectos de accin
Es un instrumento que permite estimar el efecto que los proyectos de accin
diseados tendran sobre cada uno de los problemas identificados.
Instrucciones:
1. Construir una tabla de doble entrada que en su primera fila contenga cada uno
de los problemas identificados y analizados, sobre los cuales existe la
intencin de intervenir, y en su primera columna, aparezcan los proyectos de
accin diseados.
2. Elaborar una escala para cuantificar los efectos positivos o negativos que
cada proyecto de accin producira sobre cada problema.
3. Analizar la relacin de cada proyecto con cada problema y asignar la
valoracin correspondiente.
IVEPLAN, Gua metodolgica para la elaboracin del VII Plan, mimeo,
Caracas, 1985.
Ficha tcnica: Escenarios
Es una tcnica para identificar los posibles escenarios que podran ocurrir y que
tendran incidencia en los proyectos de accin del actor.
Instrucciones:
A.
1. Identificar las variables del entorno sobre las cuales el actor no ejerce control
y que tienen incidencia en los proyectos de accin.
2. Establecer los valores probables que podran asumir las variables identifica-
das, sealando un valor negativo, un valor positivo y uno intermedio.
72
3. Combinar los valores de las variables de modo de conformar un escenario
optimista, uno pesimista y uno intermedio.
B.
1. Seleccionar dos variables relevantes que representen tendencias significati-
vas del entorno.
2. Escoger dos valores extremos para cada una de la variables.
3. Cruzar las variables seleccionadas y conformar cuatro cuadrantes cuyas
combinaciones representen los escenarios de ocurrencia probable.
Ficha tcnica: Matriz estrategias/escenarios
Es un instrumento para anticipar las estrategias que sera pertinente desarrollar
en cada uno de los escenarios diseados.
Instrucciones:
1. Construir una tabla de doble entrada que en su primera fila contenga cada uno
de los escenarios identificados y analizados y en su primera columna,
aparezcan las estrategias que sera necesario desplegar.
2. Identificar, para cada escenario, los resultados que cabra esperar con cada
estrategia y los recursos necesarios para llevarla a cabo.
Ficha tcnica: Mapa de actores
Es una matriz que permite identificar los actores relevantes en una situacin,
problema o proyecto de accin, as como relacionar los objetivos que persigue,
sus posiciones frente a los que est en juego, sus estrategias y los recursos que
controla.
Instrucciones:
1. Construir una tabla de doble entrada que en su primera fila contenga, por
ejemplo, temes como los siguientes: objetivos del actor, inters en el
proyecto, recursos que controla, posicin, etc., y en su primera columna,
aparezcan los actores relevantes del proyecto, situacin o problema.
2. Identificar para cada actor, con la mayor precisin posible, lo que de l cabra
esperar en cada uno de los temes sealados.
Ficha tcnica: Anlisis de viabilidad
Es una tcnica para estimar la posibilidad de que las propuestas o proyectos de
accin de un actor, se decidan, ejecuten o permanezcan en el tiempo.
73
Instrucciones:
1. Construir una tabla de doble entrada que en su primera fila contenga los
temes que se quiera evaluar, por ejemplo, viabilidad poltica, econmica,
organizativa, institucional, etc., y en su primera columna contenga cada uno
de los proyectos de accin del actor.
2. Estimar, mediante una escala de valores positivos o negativos, el grado de
viabilidad de cada proyecto.
Carucci, F. Planificacin participativa; Un enfoque estratgico, ILDIS, Cara-
cas, 1993.
Ficha tcnica: Compromisos de accin
Son declaraciones de intencin que los actores formulan y mediante las cuales
se comprometen a desarrollar acciones o proyectos especficos; estos compro-
misos suelen ser producto de negociaciones.
Una manera de formalizar los compromisos de accin es mediante su registro
por escrito en formularios diseados a propsito, en los cuales quede asentado,
por ejemplo, el proyecto en el que se inserta la accin a desarrollar, los
responsables, los productos, resultado o beneficios esperados por cada partici-
pante, el cronograma de ejecucin, los mecanismos de evaluacin, las sanciones
por incumplimiento, etc.
Ficha tcnica: Matriz diseo de operaciones
Es un instrumento que permite la precisin de los elementos bsicos que
componen el proyecto o la operacin con la finalidad de organizar los recursos
y facilitar su ejecucin.
Instrucciones:
1. Precise el enunciado o ttulo del proyecto u operacin. El enunciado expresa
una propuesta de actuacin.
2. Precise el objetivo(s). Exprese el cambio que desea alcanzar.
3. Precise los criterios de xito del proyecto (metas).
4. Precise los factores clave de xito o variables de las cuales depende el xito
del proyecto.
5. Identifique los productos necesarios para el logro de los objetivos.
6. Identifique las actividades que hay que realizar para alcanzar los productos.
7. Precise los insumos requeridos para realizar las actividades.
74
8. Indique el tiempo estimado para la ejecucin del proyecto.
9. Identifique el responsable del proyecto y de cada actividad.
Guandalini, B. Gua para el anlisis de proyectos. UNESCO
UNESCO, Metodologa y tcnicas especficaspara Zaformulacin y evaluacin
de proyectos en Za esfera de Za educacin. Serie B.
Ficha tcnica: Matriz de seguimiento, evaluacin y correccin de
los proyectos
Es un instrumento que permite evaluar los logros del proyecto, apreciar el avance
hacia la situacin deseada y proponer correctivos.
Instrucciones:
1. Identifique el proyecto u operacin, el responsable y la fecha de medicin.
2. Disee indicadores que permitan medir el alcance de los objetivos.
3. Precise los valores iniciales para cada uno de los indicadores.
4. Precise los valores esperados para cada uno de los indicadores.
5. Anotar los criterios de xito para cada objetivo
6. En las fechas indicadas para las mediciones precise los valores reales de los
indicadores.
7. Compare los resultados obtenidos con los esperados y evale el avance.
8. Precise las restricciones u obstculos para el logro de los objetivos.
9. Proponga correctivos e identifique los responsables de su ejecucin.
Ficha tcnica: Banda de normalidad
Es un instrumento que se utiliza para evaluar como satisfactorio o insatisfactorio
el resultado de una variable en relacin a la meta esperada.
Instrucciones:
1. Precise la meta esperada.
2. Establezca rangos de desviacin en relacin a la meta, que considerar
normal, de atencin o de alarma.
Por ejemplo:la meta es lograr que el 80 por ciento de los alumnos alcancen
en rendimiento satisfactorio en matemticas
Rangos: Hasta el 75 por ciento se considera normal, entre 75 y 70 por ciento,
de atencin, menos del 70 por ciento de alarma.
3. Compare el valor real con la meta esperada, indicando si se encuentra en el
rango normal, de atencin o de alarma.
7.5
Ficha tcnica: Flujograma del proceso
Es una representacin grfica de la secuencia de actividades o sub-procesos
que conforman un proceso y de las interrelaciones entre ellas.
Instrucciones:
1. Describir y definir los lmites del proceso considerado.
2. Elaborar una lista de las actividades o sub-procesos principales.
3. Graficar la secuencia en que ocurren los sub-procesos y las interrelaciones
entre ellos.
4. Utilizar los smbolos apropiados para representar el diagrama. Ejemplo:
0
= inicio o fin del proceso
= paso del proceso, y
0
= una decisin.
5. Identificar los sub-procesos segn las unidades a las cuales pertenecen.
6. Analizarlas actividades del proceso, utilizando una secuencia de interrogantes
(examen crtico de procesos, que permitan discutir sobre su posible elimina-
cin, simplificacin o su reorganizacin. Ejemplo: Qu se hace ahora?; Por
qu se hace?; Qu otra cosa se puede hacer?; Qu se debe hacer? y as
sucesivamente con el cmo, el cundo y el quin.
7. Desarrollar una lista de las mejoras posibles.
Ishikawa, K. Gua de control de calidad. Editorial Exclsior. UNIPUB.Nueva
York. 1985..
Ritten, D. Cmo administrar con el mtodo Deming. Editorial Norma. Colom-
bia. 1990.
CORPOVEN. Taller de herramientas para la productividad. mimeo. Venezue-
la. 1990.
Gitlow, H.S. y Gittlow, S.J. Cmo mejorar Za calidad y Za productividad con el
mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia. 1987.
76
Ficha tcnica: Diagrama de Pareto
Es un grfico en forma de barras verticales, para determinar qu problemas o
causas se deben resolver y en qu orden, al efectuar acciones de mejora.
Instrucciones:
1. Precisar y recolectar los datos que describen I situacin.
2. Seleccionar el tipo de medida que se emplear en el grfico para realizar la
comparacin.
3. Comparar la medida de cada factor o causa, con los restantes factores.
4. Ordenar de mayor a menor los factores o causas.
5. Elaborar un grfico anotando los factores o causas en el eje horizontal, e
indicar la frecuencia o la escala correspondiente a la unidad de medida en el
eje vertical.
6. Trazar las barras verticales correspondientes a cada factor o causa.
7. Utilizar a la derecha del grfico otro eje vertical, para representar la
frecuencia acumulada. Esto ayuda a dar respuesta a preguntas, tales como:
Cunto del total corresponde a Z nmero de barras o reas de mejora?.
Ficha tcnica: Diagrama de dispersin
Es un grfico para identificar las posibles relaciones de causa y efecto entre dos
variables, as como el grado de intensidad de esa relacin.
Instrucciones:
1. Reunir una muestra representativa de datos de las dos variables a relacionar,
como posibles causa y efecto.
2. Elaborar un grfico, que en el eje vertical registre el efecto (variable
dependiente) y en el eje horizontal la causa (variable independiente).
3. Representar los datos en el grfico y cada vez que un valor se repite, trazar
un crculo a su alrededor.
4. Verificar las relaciones de causa y efecto, observando si los valores se agru-
pan formando un patrn de comportamiento. (Correlacin positiva y nega-
tiva). En una relacin negativa, al aumentar Vl, disminuye V2; y en una rela-
cin positiva, al aumentar Vl, aumenta V2. Cuando los grupos se agrupan
cerca y a lo largo de la lnea central, la relacin es fuerte entre las variables.
Ficha tcnica: Histograma
Es un grfico de barras que facilita la organizacin y anlisis de la informacin
sobre el proceso, dado que permite visualizar la distribucin de frecuencias por
clases, de las observaciones de una muestra de datos.
77
Instrucciones:
1. Determinar el rango (intervalo de los datos). Restar la menor medida y la ms
grande medida de las observaciones.
2. Determinar el nmero y ancho de las clases. Hallar el ancho de la clase,
dividiendo el rango entre el nmero de intervalos de clase.
3. Tabular nuevamente los datos en funcin de las clases. Ordenar los valores
de menor a mayor.
4. Seleccionar la escala a utilizar y establecer los ejes de coordenadas.
5. Graficar las barras para cada clase y tomar la frecuencia como su altura.
Ficha tcnica: Grfico de tiempo
Es un grfico de lnea que se utiliza para observar el comportamiento de los
resultados o del promedio de un proceso y cul es su tendencia a travs del
tiempo.
Instrucciones:
1. Colocar los resultados o ndices del proceso en un grfico bi-dimensional,
que por el eje vertical tenga la unidad de medida y por el eje horizontal el
tiempo.
2. Registrar las observaciones o puntos en el grfico bi-dimensional.
3. Conectar los puntos entre s para visualizar la tendencia y la brecha respecto
de los objetivos pre-establecidos.
4. Enfatizar el anlisis de los cambios significativos o tendencias que presenten
comportamientos estadsticos no atribuibles al azar.
5. Elaborar un histograma, en el caso de estar en presencia de una gran cantidad
de datos.
Ficha tcnica: Gua para hacer el diagnstico del modelo de
gestin
Responda a las siguientes interrogantes, en forma descriptiva, sin hacer juicios
de valor:
1. Cul es la estructura de la escuela?
2. iCul es su caracterstica mas importante? (por ejemplo: burocrtica,
dinmica, flexible, autoritaria, innovadora)
3. Cmo se da la comunicacin entre los distintos niveles?
4. Cmo se toman las decisiones?
5. Cmo se definen los objetivos?
6. iQuin define los objetivos?
7. Cmo se comunican los objetivos?
78
8. iCmo se disean las metas?
9. Qu actividades se realizan?
10. Cmo se coordinan las actividades?
ll. iCules son los productos?
12. Cmo se hace la supervisin?
13. Quin la realiza?
14. iPara qu se realiza?
15. Cmo se realiza el seguimiento y evaluacin de la gestin?
16. Cmo se aplican los correctivos?
Ficha tcnica: Autoevaluacin de la gestin
1. Seleccione las reas o dimensiones que se quiere evaluar. Por ejemplo:
personal, gestin, cultura, relacin con la comunidad
2. Para cada rea o dimensin, seale los criterios o temes pertinentes a la
evaluacin. Por ejemplo: Area: personal. temes: participacin, motivacin,
desempeo personal.
3. Asigne una escala para evaluar cada tem. Por ejemplo: 0 a 5
4. Para cada rea seale la sumatoria total.
Reglas de la autoevaluacin
-
La evaluacin debe ser participativa y ampliada. Se organizar por grupos de
trabajo: directivos, docentes, empleados, comunidad educativa.
-
La evaluacin debe ser individual.
-
Los resultados individuales se presentan al grupo argumentando las puntua-
ciones.
-
Se tabulan los resultados.
-
Presentar el resultado final.
79
-
VII. Presentacin grfica
81
I
/
\
. .
fl
/
Regulacin
de las
actividades
Lograr objetivos
comunes
Divisin
del
trabajo
x2
Directores, docentes, alum-
nos, empleados cooperan
entre s para cumplir con
una tarea que les demanda
la sociedad.
Socializacin, formacin, desa- Socializacin, formacin, desa-
rrollo de habilidades, comunica- rrollo de habilidades, comunica-
cin de informacin. cin de informacin.
83
La organizacin como sistema abierto
Interaccin
con el medio
externo
Intercambio con otros sistemas
84
Medio ambiente
\/
Medio
ambiente
especfico
Medio
ambiente
general
1
Organizaciones e individuos que
tienen relacin directa con la
organizacin. Ej.: beneficiarios,
organizaciones pblicas, orga-
nizaciones civiles.
El entorno econmico, social,
poltico, demogrfico, ecolgico
que influyen de alguna manera
en la organizacin.
Insumos
L
Insumos Es el conjunto de bienes, tiles y servicios
necesarios para el desarrollo de los proce-
::I
sos internos y de intercambio de la organi-
A
zacin.
Ej.:
Instalaciones fsicas
Materiales educativos
Textos
currculos
Docentes
etc.
85
Procesos
Procesos
Son secuencias de
actividades
interdependientes que,
al interior de la
organizacin,
transforman los
insumos en resultados
especficos o productos.
kJ . :
Enseanza aprendizaje
Administrativos
Supervisin
Productos
Son los bienes y servicios resultantes
del proceso de transformacin de
insumos que lleva a cabo un sistema.
Nios promovidos de un nivel a otro.
Valores aprendidos.
Conocimientos, destrezas, hbitos ad-
quiridos.
Productos
86
Centralizacin excesiva
de las decisiones
Jerarquizacin
organizativa
G
estion
AE
ducativa
Eclaustramiento
de las
instituciones
escolares
87
Ausencia de
evaluacin de
los resultados
%
> usencia de responsabilidad
institucional
88
Hacia un nuevo estilo de gestin educativa
La gestin centrada en los
beneficiarios
Desarrollo del personal
H
Cooperacin, negociacin
u
La organizacin
como un
sistema abierto
Estructura participativa, de
comunicacin horizontal
como forma de elevar la
H
efectividad y los beneficios
u
mutuos
Ei
. . l - .
. l .
.
.
.
.
.
.
.
.
-4
Mejoramiento
continuo de
los procesos
89
GESEDUCA, un modelo para armar
]
G ESEDUCA es una forma de trabajar para
autoconstruir y organizar el sentido
comn, la experiencia,
la creatividad y los procesos analticos
para pensar y actuar en
funcin de las visiones.
91
G ESEDUCA
Es una forma de dar respuesta alas interrogantes
claves del proceso de gestin.
Es un sistema para el incremento de capacida-
des de gestin
Es un modelo de aprendizaje abierto que incor-
pora innovaciones tericas y rescata la creativi-
dad de la organizacin
Es un modelo de salidas mltiples que depen-
den de las dimensiones que se incluyan como
componentes
92
-~-- ..-..- .- ...-- . ..-.. x-- .-.
1
2
3
4
5
6
7
8
Es descentralizado. A travs de la Gerencia por Proyectos.
Es participativo. Visin, Planificacin de las estrategias, mejoramiento
de procesos, son tares que involucran a todos.
Es interactivo. La interaccin es una fuente de innovacin, de aprendi-
zaje.
Es flexible. Se adapta a las condiciones iniciales y potencialidades de la
organizacin.
Es holstico. Rescata la visin de totalidad.
Es una estrategia de cambio. A partir de las capacidades iniciales
introduce mejoramientos de forma continua.
Propicia la comunicacin y la reflexin.
La cultura y la filosofa de gestin de la organizacin cohesionan a 10s
distintos componentes del modelo.
93
GESEDUCA se conforma sobre cuatros com-
ponentes que dan respuesta a las interrogantes
bsicas que plantea la gestin de una organiza-
cin.
0
VISION Hacia dnde vamos?
PLANIFICACION Cmo lo logramos?
\
GERENCIA POR OPERACIONES
Cules son los compromisos de accin y los
responsables?
El
CALIDAD DE PROCESOS Cmo mejora-
mos los procesos?
94
Campos de trabajo de los componentes
VISION La imagen proyectada del sistema
determina el marco de referencia para las
estrategias.
PLANIFICACION Es un medio para pro-
gramar las estrategias. El pensamiento estra-
tgico y el modelar estrategias, son la esencia
de una gestin flexible.
GERENCIAPOROPERACIONES Laco-
ordinacin de los compromisos de accin es la
clave para alcanzar los factores de xito de la
gestin.
El
CALIDAD DE PROCESOS El mejora-
miento continuo de todos los procesos garan-
tiza la calidad en la gestin.
A partir de estos cuatro componentes bsicos, podemos generar
modelos de la propia estructura de la organizacin basados en el
principio de que los modos de gestionar pueden ser analizados a partir
de las invariantes:
direccionalida
95
Cmo armar el modelo?
El
c3
EIA
co
EIA
al IA
1
2
3
4
5
6
7
Creando condiciones para el
cambio.
Diagnosticando el modelo
actual de gestin.
Identificando las dimensio-
nes o componentes del mode-
lo a armar.
Entrenndose en el uso de
las tcnicas y enriqueciendo
el conocimiento en gestin.
Proponiendo cambio en los
procesos de gestin.
Presentando los elementos
bsicos del nuevo modelo de
gestin.
Diseando normas de
autoevaluacin de la gestin.
96
Cul es la estrategia pedaggica?
Proponemos que el entrenamiento en el modelo se
realice en un taller de gestin basado en el uso de
ejercicios y casos sencillos que fomenten la participa-
cin activa, con una estrategia pedaggica de apren-
der a aprender y aprender haciendo.
En el taller se deben desa-
rrollar cada uno de los com-
ponentes del modelo, inte-
grar las cajas de herramien-
tas y armar el modelo.
Pertinentes
Sencillas
Tiempo
costo
FICHAS
97
Fichas de trabajo. Cajas de herramientas
GERENCIA POR
PROYECTOS
PLANIFICACION
CALIDAD DE PROCESOS
H
ERRAMIENTAS
r
F \
xhas
Tcnicas
Una caja de herramientas es un
conjunto de instrumentos y tc-
nicas que han sido selecciona-
das para desarrollar un compo-
nente del modelo de gestin.
Para cada una de las herramientas,
casos prcticos y juegos a desa-
rrollar en el taller, se disponen de
fichas de trabajo que contienen:
nombre de la herramienta, para
qu sirve y cmo se utiliza.
98
iCmo proceder en el entrenamiento para armar el modelo?
, 1.
. -
, .
0
, -
- -. .
r
+--Il
- . . .
0%
- . . .
n
. -. .-.
r
1
2
3
4
Negociar y estructurar los compromisos
en un programa de trabajo.
Establecer compromisos de accin.
Determinar los indicadores para verificar
el xito del programa.
Desplegar el programa de trabajo.
99
Desarrollo de capacidades de gestin
Enriquecimiento del
conocimiento en ges-
tin asociado a cada
componente
Reconstruccin
del modelo segn
Autoevaluacin
la reflexin
inicial y las
potencialidades
de la
organizacin
100
-
Componente visin
VISION
J A
Qu es?
Es una fuerza que impulsa la accin en una
organizacin. Es el deseo de avance progresivo
hacia el logro de un objetivo compartido. Este
objetivo es la visin.
VISION
Peter Senge
101
iA cules interrogantes responde?
0
VISION
Hacia dnde vamos
Quines son los beneficiarios
Cules son sus necesidades
Qu productos le ofrecemos
Cules valores agregados producimos
Cules son nuestros valores compartidos
Cul es la cultura necesaria para alcanzar la visin
102
Se define en
relacin a la
satisfaccin de
las necesidades
0
de los beneficiarios
VISION
Debe ser
comprensible
por todos,
Genera
compromiso de los
participantes en
su logro
103
1
2
3
Debe ser compartida por un grupo.
Debe ser el producto participativo
de la indagacin de todo un grupo.
La construccin de una visin
compartida es parte del desarrollo
de una filosofa de gestin.
104
VISION
0 Favorece el aprendizaje en equipo.
0 Se obtiene conciencia significativa del obje-
tivo de la escuela.
0 Establece un marco de referencia concreto en
la direccionalidad de las acciones.
0 Motiva la innovacin y los cambios necesa-
rios para lograr el objetivo.
0 Despierta la capacidad creativa de los parti-
cipantes.
105
VISION
P
.*
e*
i?
tb
.
.
.
.
.
. u
a
.
.
.
.
.
.
.
.
c?
i3
. .
.
.
.
.
.
.
l .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
. l
l . . . . .
. -
0 Fomentando las visiones personales.
0 Indagando sobre las visiones personales y la pertinencia
de la visin actual.
0 Comunicando la visin.
106
Cules tcnicas e instrumentos podemos utilizar?
cl:-3
Algunas
erramientas
VISION
Ventana al beneficiario
Tcnica de grupo nominal
Dilogo
Discusin dirigida
Entrevistas, encuestas o consultas a los beneficiarios
Torbellino de ideas
Micromundos
107
Componente planificacin
PLANIFICACION
l-l
La planificacin no es una caja de trucos o un conjunto de
tcnicas, es pensamiento analtico y el compromiso de recursos
para la accin.
P. Drucker
Reflexiono \
c&
antes de
actuar
ii/
u
O4
PLANIFICACION
\, El intento 1
109
PLANIFICACION
l--l
Cul es la situacin en la que nos encontramos
En cul situacin queremos estar
Cules son los problemas claves que tenemos que
resolver
Cul es el curso de accin a seguir
Cules compromisos de accin va a asumir cada una
de las personas involucradas en la gestin
Cules factores condicionan las acciones a realizar
De qu manera podemos organizar nuestras acciones
y combinar nuestros recursos
110
Sistemtica
PLANIFICACION
1
Dinmica
d 3pativa
111
PLANIFICACION
l-l
Permite distinguir la direccionalidad
Ayuda a reducir la improvisacin y la incertidumbre en la toma
de decisiones y en la realizacin de acciones.
Obliga a tener en cuenta la vinculacin entre el presente y el
futuro.
Permite estimular la identificacin y el compromiso con los
objetivos, proyectos y acciones.
112
Cmo se planifica?
0
4
0
1
Se visualiza la
situacin
objetivo. Se
identifica la
situacin
ilistos para la accin!
c
q
3 Se identifican fortalezas
amenazas, debilidades y
\
oportunidades para actuar.
Se disea una manera optima
pasar de la situacin actual
Par-a
113
Escuelas de planificacin
PLANIFICACION
l
Tradicional o Normativa
/
PROCESO INSTRUMENTOS
Diagnstico
Programacin
Aprobacin
Ejecucin
Evaluacin
Descripcin y cuantificacin
de variables
Proyecciones
Discusin y decisin
Cronograma de ejecucin
Seguimiento de la ejecucin
fsica y financiera
I
Estratgica situacional
PROCESO INSTRUMENTOS
Momento explicativo
Momento normativo
Momento estratgico
Momento tctico operacional
Flujograma situacional
Programa direccional
Anlisis de viabilidad
Peticin y rendicin de cuentas
Sala de situaciones
114
f
Escuelas de planificacin
PLANIFICACION
Corporativa
PROCESO
Definicin de la misin
INSTRUMENTOS
Anlisis del marco legal
Anlisis de la trayectoria institucional
Identificacin de expectativas
Identificacin de las tendencias
Anlisis del entorno Identificacin del entorno relevante
Identificacin del entorno especfico
Definicin de objetivo,
estrategias y polticas
Anlisis de la organizacin
Consulta estratgica
Matriz FODA
Evaluacin de las capacidades institu-
cionales
Definicin de metas
y acciones tcticas Estimacin de metas
Negociacin de compromisos Consulta y negociacin
Formulacin de proyectos Matriz de formulacin de proyectos
Vinculacin plan-presupuesto Matriz de compatibilizacin plan-
presupuesto
Seguimiento evaluacin
y control Sistemas de seguimiento y control
115
$ules instrumentos y tcnicas podemos utilizar?
r-l
/ / M Algunas
L-l Ll-l
erramientas
PLANIFICACION
Diagrama Causa - Efecto
Arbol del problema
Modelo explicativo causal
Explicacin situacional
Diagrama Cmo - Cmo
Identificacin de Proyectos de Accin
Matriz Problemas&-oyectos de Accin
Escenarios
Matriz Estrategias/Escenarios
Mapa de Actores
Anlisis de Viabilidad
Compromisos de Accin
--
---
Componente gerencia por operaciones
GERENCIA POR
OPERACIONES
Qu es?
GERENCIA POR
OPERACIONES
Es un sistema de administracin por objetivos
adaptado a las necesidades de coordinacin con la
planificacin modular.
C. Matus
117
GERENCIA POR
OPERACIONES
Cul es el nombre del proyecto
Quin es el responsable del proyecto
Cul es el factor clave de xito del proyecto
Cules son los objetivos a alcanzar
Cules son los productos necesarios para lograr los objetivos
Cules son los criterios de xito para evaluar los resultados
Cules actividades se deben realizar
Qu insumos necesitamos para realizarlas
Quines son los responsables de realizar cada actividad
En qu tiempo se estima desarrollar las operaciones
Avanzamos en la direccin deseada
Avanzamos de acuerdo al cronograma
118
Es descentralizada.
Las decisiones
operativas descienden a los
niveles locales.
GERENCIA POR
OPERACIONES
Es participativa.
\
Es necesario
involucrar a
todos los
participantes.
Es modular. Cada operacin se considera un mdulo de accin.
119
GERENCIA POR
OPERACIONES
1
2
3
4
5
Establecer una comunicacin horizontal entre los responsables
de cada proyecto u operacin.
Gerenciar cada proyecto hacindolo viable y efectivo.
Coordinar las acciones estableciendo responsabilidades
Establecer un sistema de evaluacin por resultados.
Crear un mecanismo de peticin y rendicin de cuentas por
resultados.
6 Trabajar en equipos.
120
GERENCIA POR
OPERACIONES
A Establece un compromiso con los resultados
A La evaluacin de los resultados por los mismos
centros generadores de las acciones.
/!!l Mayor eficiencia en la administracin de los recur-
sos.
121
GERENCIA POR
OPERACIONES
Ll Se conforma un equipo de trabajo con las
personas claves.
A Se establecen mecanismos de coordina-
cin de acciones.
A Se disea el sistema de seguimiento, eva-
luacin y correccin.
122
w-l
Algunas
h-ll erramientas
GERENCIA POR
OPERACIONES
Negociacin
M Matriz Diseo de Operaciones
H Matriz de Seguimiento, Evaluacin y Correccin.
M Diagrama Cmo - Cmo
H Cronograma de Ejecucin
H Banda de Normalidad
123
Componente calidad de procesos
CALIDAD DE PROCESOS
r
Qu es?
CALIDAD
DE
PROCESOS
Es un enfoque o manera de gerenciar que se orienta
a satisfacer las necesidades de los beneficiarios y
optimizar la calidad del producto o servicio mejo-
rando constantemente los procesos.
125
CALIDAD
DE
PROCESOS
0
Cules son los procesos ms importantes de la organizacin
Cul proceso queremos mejorar
n
Cules son las caractersticas de calidad del proceso
Cul es el comportamiento actual del proceso
Cules problemas debemos superar para mejorar el proceso
Cules son las causas de las fallas
Cmo podemos mejorar sistemticamente el proceso
Cmo evaluamos los resultados
126
1
2
3
La Direccin debe comprometerse con un proceso continuo de
mejoramiento.
Se debe involucrar a todo el personal en una actitud de cambio
institucional para mejorar la calidad.
Debe existir un compromiso individual con el plan de mejora-
miento de la calidad.
127
-___- ~-.____.--. .- --.-
Permite definir el nivel
deseado de calidad
4
Est centrada en
los procesos
CALIDAD DE
PROCESOS
Se sustenta en el
trabajo en equipo
Se orienta a
satisfacer las
necesidades de
los beneficiarios
128
i
l--
CALIDAD DE
PROCESOS
u Establece un patrn para evaluar el desempeo
/E stimula el trabajo en equipo
u Permite distinguir los procesos esenciales de la institucin
u Aumenta la eficiencia en el uso de los recursos
L-IH ace posible los esfuerzos de mejoramiento de procesos y
calidad de servicios y productos
129
Cmo gerenciamos el mejoramiento de la calidad?
l-----l
1
CALIDAD
DE
PROCESOS
m Desarrollando un enfoque hacia la calidad
/ Formando equipos de trabajo
a Planificando el mejoramiento de la calidad
U Inve t s igando y analizando las necesidades de los beneficiarios
LID esarrollando una cultura de satisfaccin a los beneficarios
r? Involucrando a todo el personal
Evaluando los resultados
f
&ules instrumentos y tcnicas podemos utilizar?
7
CALIDAD
DE
PROCESOS
Torbellino de Ideas
Tcnicas de Grupo Nominal
Flujograma de Procesos
Configuracin del Sistema
Diagrama Causa-Efecto
Diagrama Cmo - Cmo
Diagrama Pareto
Banda de Normalidad
Histogramas de Frecuencias
Plan de Accion
131
Fichas tcnicas
JJ
h
F
lchas
Tcni .cas
H
ERRAMIENTAS
133
-
Ventana al Beneficiario
H
QUIERE
1
plllll-1-11111q
I I
I I
I I
I I
: Lo quiere y no lo recibe :
I I
I I
I I
I I
I I
LIIImII-llllllJ
NO RECIBE
plll1lllll-11-q
I I
I I
I I
I I
: No lo quiere y no lo recibe :
I I
I I
I I
I I
I I
LIIIIIIIIIIILIJ
I I
I I
I I
I I
I I
1 Lo quiere y lo recibe 1
I I
RECIBE
r- -,
I I
I I
I I
I I
I I
1 No lo quiere y lo recibe 1
I 1
I I
I I
I I
I I
bII-l-llllllllJ
NO QUIERE
134
Tcnica de grupo nominal
Tcnica de
Grupo Nominal
j
:, ;,
.,
.,. I ,
,_ : ,.y
.I
..zt
. . . .
,.c...: , : A.,; i ;
~.., 8
. . ;..
. . ..I
135
Dilogo
136
--
Torbellino de ideas
..:a:i:.
<:..:.::::.
<iii::<::.
_::::::::
.ii::ii:.
:::,:.i
Torbellino j~~j~~
,:::i;..;l);;iji.
: ::::i:::.
;fj:::..i~j;:
._ .,
.:::,:
de .: ::;Y
:::
.:.::
137
Micromundos
Micromundos
138
Diagrama Causa - Efecto
139
Arbol del Problema
EFECTO EFECTO
PROBLEMA
140
Modelo Explicativo Causal
u----l
141
-.
Explicacin Situacional
GENOESTRUCTURA FENOESTRUCTURA FENOPRODUCCION
HECHOS
) HECHOS
142
Diagrama Cmo - Cmo
iCmo?
t
Cmo?
1 -
-b
143
Identificacin de Proyectos de Accin
Problemas Situacin Objetivo Proyeccin de Accin
Proyectos Seleccionados
144
Matriz Problemas/Proyectos de Accin
M
Problemas Proyectos de Accin Evaluacin
145
Escenarios
l * l *
----m* ----m*
l l
4
4 . .
0 8 8
0 8 8
8 8 8
8 l l
I
\ \
I
\ \
I
ESCENARIO 4
I
I
ESCENARIO 4 ;
I
s
I I
8 I I
\ 8
8 8
8 8
l 0
. .
l .
-mm--
l -
Variable X
*- *-
c--9& c--9&
l l
0 0 ** **
0 0 . .
8 8 * *
8 8 l l
8 8 8 8
# #
\ \
I I
1 1
I I
I I
I I
l l
ESCENARIO 3 ; ESCENARIO 3 ;
\ \
I I
8 8 8 8
* * 8 8
8 8 8 8
8 8 0 0
. . . .
*. *.
-II-- -II--
*# *#
8
8
I
I
I
I
l
*
+-
---9.
l
l
l
l
.
.
0
ESCENARIO
8
8
*
8
\
1 :
I
8
8
8
Variable Y
*- *-
----* ----*
l
l . .
,
, . .
0
0 \ \
0
0 8 8
8
8 8 8
8
8 * 8
I I
8 8
I I
8 8
I
I I
I
I I
1 1
ESCENARIO 2 ; ESCENARIO 2 ;
.
8 8
I .
8
8
8 8
8 8
8 8
8
8
0 0
8
8
0 0
.
.
l l
. .
-9rre- -9rre-
l * l *
146
-.
Matriz Estrategias / Escenarios
8
N, Estrategias
8
8
8
8
8
8
8
%cenarios **,
.
147
Mapa de Actores
Actores Objetivo Inters Recursos Estrategia
Propia
148
Anlisis de Viabilidad
l c
-.
Proyec&* l -
Viabilidad Viabilidad Viabilidad Viabilidad
Poltica Econmica Organizativa X
149
Compromisos de Accin
-.
-.
-**
Acciones Compromisos Fecha
->royectos -
Ficha Tcnica
pz
1
OperaciMProyecto Responsable
Factor Clave de Exito
Objetivos Criterios de xito
Productos esperados Actividades/Responsables Insumos Tiempo estimado
Ficha Tcnica
]z
Proyecto
Indicadores Valores
dc los iniciales de
objetivos los indicadores
Responsable
Valores Valores
esperados obtenidos
Fecha de medicion
Evaluacin Criterios
Restricciones
Correctivos
Responsables de los correctivos
Banda de Normalidad
153
Flujograma del Proceso
Responsable
0
Fin f
154
Diagrama de Pareto
Factor o Causa
155
Histogramas de Frecuencia
Guia para Diagnstico del Modelo de Gestin
I J 1 1 l
157
H
Autoevaluacin
Areas Criterios Puntaje
O-5
Total
Personal Participacin
Entrenamiento
Motivacin
Desempeo
Gestin Participativa
Sistemtica
Correctiva
Calidad Mejoras en las
reas bsicas
de aprendizaje
Satisfaccin de
los beneficiarios
Mejoras en el
rendimiento escolar
Cultura Actitud positiva
hacia el cambio.
Cambio en los valores
para alcanzar la visin.
Compromiso con
los resultados.
Responsabilidad
institucional.
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